Tema 2

Economía de la empresa
TEMA 2: LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO.
2.1 Tipos de empresa: La forma jurídica de la empresa:
Empresa individual: ( tener conocimientos, capital y voluntad)
Un empresario individual es una persona física que tiene iniciativa propia para
emprender un negocio y ejerce en nombre propio una actividad empresarial.
Sus características son las siguientes:
o Se asocia a la figura del comerciante.
o Aporta todos sus recursos para poner en marcha en negocio.
o Responsabilidad ilimitada. (actúa con todo su patrimonio)
Sus inconvenientes son:
o Problema de crecimiento
o Exige muchas aptitudes ya que debo entender todos los
departamentos.
o Es decir son necesarias unas aptitudes y recursos para actuar
como empresario individual.
Este tipo de empresa es habitual…
o Economías poco desarrolladas.

o Comercio detallista
o Agricultura minifundista
o Algunas ramas del sector textil
Además se rige mediante el código comercio. (regula el funcionamiento de

todas las sociedades desde el 1885 aunque hubo otro en el 1829)
Sociedad mercantil:
Es una asociación voluntaria de personas que crean un fondo patrimonial

común para colaborar en la explotación de una empresa con ánimo de lucro
de obtener un beneficio, para que sea una sociedad mercantil ha de querer
obtener beneficios.
Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 1

Si los socios de una empresa hubiesen creado la empresa por obligación o

por ley no será mercantil sino junta de compensación (comunidades de
propietarios.)
La figura del empresario en una sociedad mercantil requiere…
- Conocimiento y aceptar el riesgo  S. Personalista. ( ilimitada)

- Patrimonio  S. Capitalista (limitada)
Si falta alguno de estos factores se deberá asociarse.
Las sociedades mercantiles se dividen en dos grandes grupos.
No socios: Pueden subcontratar a personas externas (no obligatorio)

Intransmitible: Los otros socios deben aprobar el derecho de traspaso.
Requisitos legales para constituir una sociedad:
- Contrato entre socios por escrito.

- Se ha de realizar en escritura pública (ante notario)
- Se ha inscribir en el Registro Mercantil ( para hacerla pública)
- La sociedad ha tener finalidad lucrativa ( ganar dinero)
- El objeto social ha de ser lícito ( cumpla la normativa), posible y
determinado
2.2 Tipos de empresas: (annexo)
2.2 Crecimiento empresarial:

Primeras empresas ( Edad Media)  Fuerte Crecimiento ( a partir de la
Rev. Industrial)  Multinacionales, Trasnacionales, Supranacionales.
El fuerte crecimiento fue a causa de..
 suprimir competidores
 Estabilidad en la facturación.
 Lograr mayor cuota y personalidad en los mercados.
 Incrementar beneficios.
 Otros motivos como aprovechar incentivos fiscales, tecnología,
absorber otras empresas, incrementar exportaciones…
TIPOS DE CONCENTRACIÓN –ASPECTOS TÉCNICOS.
HORIZONTAL VERTICAL
 Una empresa se une a otra que  Las empresas se juntan se
opera en la misma etapa de un encuentran en etapas diferentes
proceso productivo. del procesos productivo.
 Busca incrementar la capacidad  Voluntad del crecimiento de la
productiva y aprovechar al máximo propia empresa.
las economías de escala.  Aumentar el beneficio por
 Persigue aumentar el beneficios a reducción de costes.
través del incremento de ventas.
 Favorece un mayor control sobre el
sector económico en que operan
las empresas.
Existen diferentes tipos de concentración vertical:
 Integración vertical total: En el caso que se concentren empresas de

todas las etapas del proceso productivo. (IKEA)
 Integración vertical ascendente: Crecimiento hacia la materia prima.
 Integración vertical descendente: Crecimiento hacia el cliente.

Ventajas e inconvenientes de la integración vertical:
Ventajas Inconvenientes
 Se asegura la distribución y el  Se pierden las ventajas de la
aprovisionamiento. especialización.
 Permite incrementar los beneficios  Aumentan los costes
mediante la reducción de costes, administrativos derivados de una
fundamentalmente los de mayor coordinación interna.
transacción.  Reduce la flexibilidad de la
 Mejora la eficiencia al coordinar empresa para adaptarse a los
procesos largos y complejos bajo cambios del entorno.
la misma dirección.
TIPOS DE CONCENTRACIÓN –ASPECTOS FORMALES.
 Absorción: Se produce cuando uno o más empresas son adquiridas

por otra sociedad. La sociedad que adquiere las otras se denomina
absorbente y mantiene su personalidad jurídica. Las otras
sociedades absorbidas pierden su personalidad jurídica, y sus
patrimonios pasan a integrarse en el de la sociedad absorbente y
desaparecen.
 Fusión: La fusión tiene lugar cuando varias empresas jurídicamente

independientes deciden juntar sus patrimonios creando una nueva
sociedad dando a lugar a la aparecen de una nueva sociedad con
una nueva identidad.
 Grupos de sociedades: Existen diferentes modalidades de grupos

de sociedades en función de cómo se organizan, coordinan,
funcionan y dirigen las sociedades que integran el grupo.
Características en común:

- Las sociedades participantes no pierden su personalidad jurídica, sino

que la mantienen.
- Las sociedades que forman parte de un grupo tienen que renunciar, con
mayor o menor intensidad, a su libertad e independencia de actuación.
- Los grupos de sociedades consisten, básicamente, en alianzas y
coaliciones entre empresas.
o Trust “confiar”: Se corresponden a alianzas por las que las
empresas implicadas se someten a la única autoridad de una
de ellas. Esta sociedad se basa en la confianza entre las
distintas sociedades.
 VOTING TRUST: Consiste en que las empresas que
participan ceden sus acciones a la empresa que
liderará el grupo de sociedades a cambio de unos
certificados que reconocen la propiedad de acciones y
por tanto el derecho a los dividendos pero no el
derecho de voto.
 DELEGACIÓN DE REPRESENTANTES: La sociedad
dominante del grupo dispone de una serie de
representantes en los órganos directivos del resto de
sociedades que forman el grupo. El control se produce
directamente en los órganos de gobierno. La mayor o
menor presencia de representantes de la empresa
dominante en los órganos directivos determinará el
mayor o menor control sobre esta sociedad por la que
encabeza el grupo.
 SOCIEDAD DE CARTERA O HOLDING: Las
sociedades de cartera se caracterizan por ser
empresas que controlan a otras mediante la posesión
de paquetes de acciones. Con esto se consigue una
unión muy firme entre empresas.
 La sociedad que posee las acciones de las otras,
y por tanto las domina, se conoce como
sociedad de cartera rectora.

- La sociedad que sólo se decida a tener

acciones de otras acciones se denomina
sociedad de cartera pura.
- Si además se dedica a desarrollar otras
actividades se denomina sociedad de
cartera mixta.
El control de una sociedad de cartera se puede hacer…
- Directa: Posesión de acciones de esta sociedad.

- Indirecta: Mediante el control de una sociedad que a su
vez posee acciones de la sociedad que queremos
controlar.
o Alianzas sin perder la independencia de acción: las

empresas participantes sólo pierden su autonomía en
determinados aspectos de la gestión y aspectos limitados.
 Cartel: Las empresas participan en él adoptan
compromisos de duración limitada sobre aspectos
concretos de la gestión, normalmente son acuerdos
entre empresas que compiten en la misma fase del
proceso productivo.
 Volumen máximo de producción de cada
empresa.
 El precio de venta.
 Repartirse el mercado geográficamente.
El problema del Cartel es es beneficioso para las empresas

que participan en él pero presenta un problema y es de
doble interés que tienen las empresas que lo forman. Dicho
de otras palabras, en el cartel las empresas que participan
en él van a salir beneficiadas si todas respetan los
acuerdos. Sin embargo, si algún miembro los incumple,
todas las empresas van a salir perjudicadas, excepto la

primera empresa que ha incumplido el acuerdo aunque

solo de forma transitoria.
Estas sociedades no se pueden llevar a cabo ya que va en

contra de la lay comunitaria de la libre competencia del
mercado, aunque la OPEP está integrada por algunos de
los principales países productos de petróleo con intención
de regular los niveles de producción de sus miembros e
influir en el precio.
o Otras: incluye grupos de sociedades que no tienen cabida en

ninguna de las dos categorías anteriores.
 UNIONES TEMPORALES DE EMPRESAS ( UTE): No
tienen personalidad jurídica aunque deben de
constituirse mediante escritura pública. Su razón social
tiene que estar constituida por el nombre una, varias o
todas las empresas que participan en ella y al final tiene
que constar el indicativo UTE, todas las empresas han
de responder solidariamente e ilimitadamente por los
actos y operaciones realizadas conjuntamente.
Sistema de colaboración de empresas por un tiempo
para el desarrollo o ejercicio de servicio o suministro.
 CONSORCIO: Se produce cuando un conjunto de
empresas, que conservan su independencia de
actuación, se ponen de acuerdo para abordar un
proyecto en común durante un periodo de tiempo en
concreto y para llevarlo a cabo comparte servicios
técnicos, comercial o financieros. Esta modalidad de
colaboración suele darse entre empresas del mismo
sector que elaboran productos o servicios
complementarios.
Ventajas:
- Gastos de cualquier iniciativa comercial se
comparten.

- Disminuye el riesgo y aumenta la

probabilidad de éxito de la promoción
comercial.
- Mayor poder de negociación frente los
compradores.
- Posibilidad de optar a la concesión de
ayudas públicas.
 KONZERN: Es una palabra de origen alemán que
significa grupo. Se trata de empresas vinculadas entre
sí a través de paquetes de acciones y/o mediante
relaciones familiares. Se produce un intercambio de
directivos y consejeros que siguen unas directrices
únicas. Estas directrices las marca la empresa con más
poder o experiencia.
 ZAIBATSU Y KEIRETSU. La palabra zaibatsu significa
aristocracia. Son sociedades de cartera que además
tienen consejeros de la empresa madre en
participantes. El keiretsu( es una red) es también una
palabra de origen japonés que hace referencia a un
modelo empresarial en el que participan un conjunto de
empresas unidas por ciertos intereses económicos.
Es una estructura basada en dos partes, un núcleo

central en que se sitúa una organización de gran poder
económico, y un bloque periférico en que se encuentra
un conjunto de pequeñas organizaciones con gran
independencia, pero que comparten departamentos y
acuerdos económicos, y que poseen una alta
interdependencia con el núcleo central. El keiretsu
posee una estructura mucho más horizontal, con una
menor cadena de mando.

2.3 Clasificaciones de las empresas.

2.3.1 Clasificación de Robinson:
Richard Robinson (1970) tiene en cuenta únicamente dos parámetros,
dónde tiene lugar la dirección y el ámbito para que se establecen las
estrategias y las operaciones.
 Empresa nacional: es aquella que únicamente opera en su país de
origen. Tanto la dirección como el establecimiento de las estrategias y
las operaciones se realizan y diseñan pensando únicamente en el país
de origen.
 Empresa internacional: es el caso de las empresas que desarrollan su
actividad en su país de origen pero disponen de sucursales en el
extranjero. ( dirección en el país)
 Empresa multinacional: la empresa matriz que se encuentran en el
país de origen y las empresas filiales ubicadas en los países donde
desarrolla su actividad la matriz son empresas distintas. ( dirección en el
país pero piensa tanto en el mercado de la matriz como los otros)
 Empresa transnacional: Se organiza como las multinacionales pero
con la diferencia que los directivos que están al frente de la matriz son
personas de diferentes países.
 Empresa supranacional: empresa más globalizada. Esta desvinculada
de cualquier país. Presenta las mismas características que la empresa
transnacional pero con la particularidad de que la dirección es global,
está integrada por directivos de diferentes nacionalidades y se lleva a
cabo desde diferentes países, con independencia de cual sea el país de
origen en la empresa matriz.
2.3.2 Clasificación de Perlemutter
Perlemutter ordena las empresas multinacionales considerando, también

únicamente dos parámetros, el grado de centralización de las decisiones
y el origen de los directivos.
 Empresas etnocéntricas: son empresas orientadas hacia el país de

origen de la matriz. No se tienen en cuenta los gustos y particularidad

de otros países al concebir los productos. Los cargos importantes de las

empresas filiales extranjeras están ocupados por personas del país de
origen de la matriz. La matriz controla mucho a las filiales, prácticamente
no existe descentralización en la toma de decisiones.
 Empresas policéntricas: se trata de empresas en las que los cargos
importantes de las filiales extranjeras están ocupados por extranjeros,
pero con escasas posibilidades de poder promocionar a la matriz. (se
ajusta a las particularidades de cada país).
 Empresas geocéntricas: se trata de empresas con una óptica
planetaria. Se considera todo el mundo como un mercado único.
La matriz y las filiales adoptan las decisiones de forma compartida.
2.4 Los emprendedores y la creación de empresa.
Emprendedor: Persona que está dispuesta a iniciar un nefocio, con todo lo que
implica.
Según Aguer et.Al son personas que movilizan y gestionan los recursos
humanos y materiales necesarios para crear, desarrollar y producir bienes y
servicios que permitan satisfacer las necesidades de los individuos.
Rasgos:
- Proceden de familias que sus familiares ya han creado un negocio.

- Suelen tener un nivel de instrucción más elevado que el conjunto de
población.
- Mayor motivación y perseverancia en sus esfuerzos.
- Tienen la capacidad de detectar capacidades y posibilidades.
- Aprender de sus acciones y sus riesgos.
- Son personas que están dispuestas a aceptar riesgos moderados.
El negocio ha de surgir con una idea que puede nacer de la experiencia del
emprendedor, del saber hacer, de la creatividad e incluso el azar. Aunque lo
más importante es el desarrollo de esta idea.
Un error común es que si tenemos una idea innovadora ya tendremos el éxito y

esto no es cierto ya que puede funcionar o no.

En caso que no tengamos ideas podemos internar generarla mediante la

utilización de diferentes técnicas.
- Brainstorming: Consiste en reunir a varias personas con perfiles

diferentes e intentar generar tantas ideas como sea posible. La primera
fase es una lluvia de ideas y la segunda analizando, estudiando y
criticando todas las ideas generadas en la primera fase.
- Análisis y observación:
Detrás de analizar y estudiar la mejor idea debemos hacer un plan de

empresa.
- Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio.

- Examina la visibilidad del mercado y la visibilidad técnica, económica, y
financiera de la empresa.
- Desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para
convertir una idea de negocio en un proyecto definido.
- Ha de cumplir las siguientes funciones:
o Interna: tiene que permitir comprobar la coherencia interna del
proyecto que pretende desarrollarse.
o Externa: tiene que contener todos los datos relevantes del
proyectos para buscar recursos, financiación, clientes, socios,
colaboradores..
o Control: tiene que servir de hoja de ruta para seguir la evolución
del negocio.
Para que este documento sea viable es necesario que cumpla las siguientes
características.
- Tiene que ser efectivo. (toda la información relevante para desarrollarlo.)

- Bien estructurado. ( comprenderlo por separado)
- Tiene que ser comprensible. ( lenguaje claro y descriptivo)
- Deber ser breve.
- Tiene que ser atractivo. (comprender fácilmente las magnitudes del
negocio).

Serie de directrices para que pueda triunfar un negocio:
- Limitar los gastos fijos.

- Vigilar los retrasos de pago de los clientes.
- Adaptar la claridad y nuestra política comercial a las reacciones de la
clientela.
- Ser prudentes a la hora de crecer.
Serie de directrices para gestionar una empresa basándose en empresas con

muchos años de experiencia:
- Visión a largo plazo.

- Actitud proactiva (flexibilidad)
- Humildes y respetuosas con el medio ambiente.
- Retribuyen a sus empleados por encima de la media.
- Mucha importancia al proceso sucesorio.
- Apostar por sectores en crecimiento y sí ha entrado en fase de
decadencia apostar por otra actividad en otro sector.
- Productos diferenciados y clientela fiel mediante política constante de
fortalecimiento de la marca.
- Reparten pocos beneficios ( endeudamiento bajo)
- Calidad y excelencia de sus productos.
- Controlar los costes y evitar la ostentación evitando gastos innecesarios.
El desarrollo de un negocio se realiza mediante una empresa. En España,

para realizar una compañía se ha de seguir unos pasos.

2.5 La figura del empresario:
Profesionales no socios: Se eligen en función de que cumplan toda una serie

de requisitos que los harán válidos para gestionar el negocio. ( capacidad
profesional, de toma de decisiones, interpretar las variables económicas,
liderazgo, conceptual)
2.4.1 Concepciones del empresario:
Autores
Berle y Schumpete
Clásico Cantillon Say Leibestein Galbaraith Ross
Gardiner r
s
Mano Empresari Empresari Separan Empresario Empresario Tecnoestructur Teoriía
invisible o o propieda Innovador completado a De la
Riesgo Director o dy r de inputs Agencia

control dirección .
- Según los autores clásicos ( Adam Smith, David Ricardo…)
Existe un orden económico gobernado por una mano invisible que se rige por
unas determinadas leyes. Según la visión de Newton el mundo se rige por
unas leyes naturales que hay que descubrir y que son las que determinan el
comportamiento de todas las cosas.
Asociaban al empresario la figura del capitalista como propietario de los medios

de producción a la figura del capitalista como propietario de los medios de
producción. Las empresas se comportaban como una “caja negra”, a la que se
incorporaban unos inputs y de la que salían unos outputs, sin importar lo que
sucedía en su interior.
- Richard de Cantillon
La figura del empresario-riesgo, el empresario es quién aporta un capital a un

negocio y corre el riesgo de no recuperarle e incluso llegar a perder todo su
patrimonio personal.
El empresario asegura el salario de los trabajadores que contrata pero no el

suyo. Por tanto, desconoce la ganancia que alcanzará.
- Jean-Baptiste Say
Introdujo la figura del empresario-director o control, propuso dividir el factor

trabajo en dos tipos, en el trabajo de ejecución, que es el que realizan los
operarios, y en trabajo de decisión, que es el que corresponde al empresario.
 El empresario debe detectar las necesidades del consumidor antes que

se produzcan y establecer previsiones sobre la demanda futura que se
generará como consecuencia de esas necesidades.
 Además, ha de organizar los factores productivos que controla en su
empresa, para tratar de satisfacer la demanda futuro que ha previsto.
- Joseph Alois Schumpeter.

La idea del empresario innovador considera que el empresario es el principal

motor del desarrollo económico capitalista y responsable de los ciclos
económicos.
 Introducción en un nuevo producto en el mercado.

 El desarrollo de un nuevo método de producción o de
transporte.
 Creación de un nuevo mercado.
 Encontrar nuevos aprovisionamientos de materias primas y
productos semielaborados.
 Mejorar la organización.
El buen empresario tratará de encontrar una nueva introducción que vuelva a

desequilibrar el mercado y repetir el proceso.
- Berle y Means
La separación entre propiedad y dirección.
- Harvey Leibenstein
El empresario completador de inputs según esta autor tiene dos funciones:
 Rutinarias: consiste en dirigir la empresa en funcionamiento en los

mercados en los que la empresa está establecida.
 Innovadoras: se tiene que dedicar a crear productos nuevos y buscar
nuevos mercados.
Para poder desarrollar de forma eficiente estas funciones es
necesario que el empresario sea capaz d:
o Poner en contacto diferentes mercados.
o Obtener recursos financieros.
o Suplir las deficiencias del mercado.
o Asumir riesgos.
o Crear un sistema motivacional dentro de la empresa.
o Tener la capacidad de crear y hacer crecer la empresa.
o Ser completador de inpuys:

Es decir ser empresario requiere disponer de un talento que es escaso, para

cubrir deficiencias inherentes a cualquier proceso o mercado.
- Jonh Kenneth Galbraith
Según esta autor las empresas son dirigidas por una tecnoestructura que es
una organización compleja encargada de recibir y elaborar información,
formada por comisiones técnicas integradas por especialistas.
- Teoría del monitor
Las empresas basan su funcionamiento en la producción en equipo. El trabajo

en equipo permite que la producción realidad por un conjunto de recursos sea
mayor que la suma de producción realizada por cada uno de los factores
trabajando individualmente.
El problema que presenta el trabajo en quipo es la dificultad que en ocasiones

extraña medir la productividad. Esto provoca que haya individuos que ante la
dificultad de medir su productividad intentes esforzarse y producir menos que
otros, quedando su menor aportación enmascarada dentro del grupo.
Las empresas pueden introducir un monitor que se responsabilice de controlar

y coordinar al resto de factores. Ahora, introducir un monitor implica un coste.
Tendrá sentido contratar un monitor siempre y cuando el incremento de
producción alcanzado gracias a su incorporación supere el coste de introducir
esta figura.
Buena parte del salario del monitor deberá depender del incremento de la
producción para que controle y reasigne el resto de factores productivos y
deberá negociar el contrato con los proveedores.
Ceder la gestión de la empresa a un profesional no propietario tiene una serie

de ventajas como permitir, por un lado, que las acciones puedan cambiar de
propietario sin que esto afecte la marcha de la empresa y por otro, permite
contratar a personas calificadas para sumir la gerencia. El problema que para
los propietarios es como controlar a estos directivos ya que estos últimos
gestionan en nombre de los propietarios, los activos productivos de la empresa,
en unas condiciones de asimetría de información y divergencia de objetivos.

Los accionistas no disponen de información suficiente para evaluar el

comportamiento de los directivos. Además, debido a su reducida participación
tampoco tiene incentivos para intentar recabar la información necesaria para
evaluarlos.
El coste que tiene que soportar los accionistas para supervisar al directivo son
los costes que Jensen y Meckling denominan agencia.
-Realicen muchos costes suntuarios (lujosos)
-Tienden a fijarse retribuciones muy por encima del precio razonable de

mercado.
- les interesa más el crecimiento de la empresa para incrementar su poder.
Para evitar que todo esto suceda los accionistas pueden elegir cuidadosamente
a los directivos, vincular la retribución de los directivos a los beneficios de la
empresa y encargar auditorias adicionales pero a cargo de la empresa.
2.6 El proceso de dirección de empresas:
El objetivo fundamental de la dirección es coordinar los factores productivos

que integran la empresa para alcanzar los objetivos que ésta se ha fijado.
Para lograr esto debe desarrollar el PROCESO DIRECTIVO, formado por las
siguientes etapas:
Como consecuencia de complejidad y tamaño de algunas empresas los

directivos se ven obligados a especializarse.
Alta dirección: ocupa el nivel más elevado de la jerarquía e incluye a los
directivos de mayor rango. (Presidente y miembros de los órganos de gobierno

de la empresa). Esta se encarga de supervisar el funcionamiento de la

empresa tomando decisiones políticas y estratégicas y conseguir que la
empresa funcione como un todo cohesionado.
Dirección intermedia: agrupa a los directivos que se ocupan de cuestiones
más específicas como de tomar decisiones tácticas.
Dirección operativa/ supervisión: corresponde a los directivos de menor
nivel, están en contacto con los trabajadores que hacen el trabajo productivo de
la empresa, sus funciones son de carácter operativo y son rutinarias y
repetitivas.
El estilo de liderazgo de los directivos puede ser de tres formas:
- Autocrático o autoritario: Adoptan decisiones sin consultar a sus
empleados.
- Democrático: hacen que sus subordinadas participen en la toma de
decisiones.
- Laissez faire: Dan pocas orientaciones y dejan actuar libremente a sus
subordinados.
Teorías de los diferentes comportamientos:
Teoría X: Dirección autoritario. Autocrático ya que los empleados carecen de

ambición.

Teoría Y: Visión positiva de los empleados y por lo tanto el liderazgo es liberal

y democrático.
Teoría Z: Permite desarrollar el sentimiento de confianza y fidelidad entre el
personal y la compañía favoreciendo una actitud de cooperación continua entre
todos.
2.6.1 La planificación.
Proceso que consiste en fijar los objetivos a alcanzar y establecer que
actividades hay que realizar para tratar de lograrlos. Ha de ser un proceso
continuo y por tanto, siempre tiene que estar sujeta a revisión.
Tipos:
- Táctica o a corto plazo: Metas en un plazo inferior a 1 año.
- Planificación estratégica o a largo plazo: Metas en un plazo superior a 1
año.
Objetivos específicos (particularidades) o genéricos (comunes en todas las empresas)

Los presupuestos expresan los resultados de forma sencilla y ofrecen una visión sintética de
los programas, facilitan el control y expresan en valor económico de los objetivos y los
programas de las empresas.
2.6.2 La organización.  división de trabajo.

Es la que hace posible que los planes de la empresa se lleven a cabo. Esta
formada por todos los empleados de la empresa y por todas las relaciones que
se establezcan entre ellos.

La realización de estas tres tareas tiene como resultado el establecimiento de

la estructura organizativa de la empresa.
Según Andrea Zerilli la estructura organizativa de la empresa es el “esquema
formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y
sistemas dentro de un conjunto de personas, factores materiales y funciones
con vistas a la consecución de los objetivos”
Una vez dividido el trabajado que se tiene que realizar en la empresa en
puestos de trabajo, se han de agrupar los trabajadores en departamentos.
- Dep. por funciones: los puestos de trabajo se dividen por áreas
funcionales. El inconveniente es que se forman objetivos particulares en
cada departamento.
- Dep. por territorios o zonas geográficas: se agrupan en función de los
territorios donde realizan su actividad. El inconveniente es que puede
provocar que cada departamento busque mejorar los resultados en su
territorio en detrimento de otro territorio y sin tener en cuenta los del
conjunto de la organización.
- Dep. por productos o servicios: en función del tipo de producto que
realizan. El principal problema es la duplicación de subdepartamentos
funcionales. ( ropa de niño y ropa de mujer)
- Dep. por procesos: los puestos de trabajo se agrupan en función en la
etapa del proceso productivo que realizan. La principal ventaja es la
especialización y el problema más destacado son las dificultades de
coordinación y la posible existencia de áreas inconexas.
- Dep. por clientes y canales de distribución. Se agrupan en función de
tipo de cliente para quién producen o del canal de distribución que
utilizan. Este departamento aprovecha el conocimiento que se tiene de

la clientela pero el principal problema es que existe el riesgo de

subutilización de instalaciones y personal.
- Dep. combinada o matricial: es la que se utiliza de forma simultánea
varios criterios de los expuestos anteriormente. Es un tipo de
departamentalización muy flexible, pero presenta el problema de la
ruptura de unidad de mando al tener a los trabajadores superiores
simultáneamente.
La autoridad y la responsabilidad:
- Autoridad: Derecho de hacerse obedecer y de tomar decisiones que
afecten a otros.
- Responsabilidad: obligación de realizan las tareas asignadas.
La cadena de mando es el conjunto de relaciones de autoridad que se
establecen entre departamentos
El proceso mediante el cual se realiza la delegación de la autoridad consta de
tres etapas:
- En la primera etapa es necesario especificar que tareas hay que realizar.
- En la segunda se asocia la responsabilidad que implica cada tarea.
- La tercera etapa se asigna la autoridad que permite disponer y
administrar los recursos necesarios para cumplir debidamente las
responsabilidades asignadas
Dependiendo de la cantidad de autoridad se crearán estructuras organizativas

más centralizadas o más descentralizadas.
Las estructuras centralizadas son más verticales y presentan más niveles
directivos que implican cuatro grandes inconvenientes.
- Aumentan los costes.
- Se incrementan los problemas de comunicación al tener que circular los
mensajes por más niveles.
- Se multiplican las dificultades en la planificación y control.
- Se limitan las iniciativas de los subordinaos
Por otro lado el problema de las descentralizadas…

- Posible pérdida de control sobre los subordinados de los niveles
inferiores.

- Problemas con los incentivos, ya que los subordinados no tienen

muchos incentivos para maximizar el valor de la empresa.
- Costes y fallos de coordinación.
- Utilización menos eficaz de la información central.
También conviene saber que a medida que se desciende por los niveles de la
pirámide organizativa la autoridad que se delega se reduce y está, además es
diferente.
El span de control es el número de subordinados que puede dirigir un directivo
ya que cada directivo tiene limitaciones.
Según las relaciones de autoridad que se establezcan dentro de la

organización, según a Aguer nos podemos encontrar con cuatro tipos de
estructuras organizativas.
- Estructura lineal: autoridad directa del jefe sobre los subordinados.
Sencilla y fácil de comprender.
Sobrecarga a los altos directivos de tareas
Permite decidir con rapidez.
administrativas.
Implica bajos costes de mantenimiento.
Autoridad excesivamente concentrada.
Delega la autoridad y la responsabilidad de
Puede provocar falta de especialización.
forma clara.
Falta de flexibilidad.
Permite mantener la unidad del mando.
- Estructura en línea y staff: se combina la autoridad directa de los

departamentos funcionales con las relaciones de consulta y
asesoramiento de los staff.
o Autoridad tradicional: el staff no dispone de autoridad.
o Autoridad de consulta previa: obliga a la autoridad lineal a tender
que consultar al staff antes de emprender cualquier acción.

o Autoridad de acuerdo previo: el directivo de línea tiene que

disponer de la aprobación previa del sfaff antes de emprender
una acción.
o Autoridad funcional: tiene potestad para imponer políticas y
procedimientos al área lineal.
Se pueden crear conflictos entre los
Permite disponer de especialistas para
departamentos en línea y los staff si las
asesorar a los directivos.
relaciones de autoridad no están muy
Los empleados sólo tienen un superior.
claras.
- Estructura en comité: la autoridad y la responsabilidad esta compartidas

por un grupo integrado por miembros de un nivel jerárquico similar. Para
tomar una decisión en el grupo se reúne, intercambia información y toma
la decisión final.
Lentitud en la toma de decisiones.
Al tomarse las decisiones de forma conjunta Son caros.
argumenta su aceptación. Existe el riesgo de cierto protagonismo de
Impide el abuso de poder por parte de un alguno de sus miembros.
directivo. Las decisiones se pueden adoptar por
En las decisiones se combinan diferentes compromisos.
perspectivas. La evasión de responsabilidad que toda
decisión colegiada comporta.
- Estructura matricial: es una estructura organizativa que se caracteriza

por el hecho de que especialistas de diferentes ámbitos en la
organización se unen para trabajar en proyectos específicos.
Aparición de problemas por tener varios
Es una estructura muy flexible. superiores.
Permite afrontar problemas y proyectos Problemas para integrar empleados de
específicos y complejos. diferentes áreas.
Facilita la innovación. Se pueden producir conflictos entre
directores de proyectos y otros directivos.

-
2.6.3 El control.
Es la última etapa del proceso de dirección de la empresa y con ella se cierra el

proceso directivo. A pesar de ello, también es la etapa encargada de iniciarlo
ya que genera información que posteriormente utilizará la planificación.
El control empieza cuando se comunican los objetivos, y fundamentalmente, lo
que hace es comparar los objetivos alanzados con los fijados.
1. Informar de los objetivos a alcanzar.
2. Recopilación de información de la organización para conocer la
actuación que realmente se está llevando a cabo.
3. Evaluar los resultados que se tienen que determinar si el rendimiento
alcanzado concuerda con los objetivos.
4. Tomar medidas correctoras, para reducir las desviaciones detectadas y
acercarnos lo máximo posible a los objetivos fijados.
Siguiendo el Calderon según el momento en que se aplique el control nos
encontramos con las siguientes modalidades.
- Control previo o a priori. ( prevención)
- Control a posteriori: compara los resultados obtenidos con los deseados.
- Control permanente o actual: persigue ajustar las actividades que se
están llevando a cabo con los estándares establecidos.
A pesar de que el control es necesario y muy útil presenta una serie de
inconvenientes como: es cario, existe el peligro que resulte represivo, puede
confundir el objetivo y puede llevar a falsear información para tratar de
aparentar que se están alcanzando los objeticos y evitar así posible medidas
correctoras.
2.7 Dirección de los subsistemas funcionales.

- Función de aprovisionamiento: es la que se ocupa de tomar las
decisiones relacionadas con la previsión y compra de los inputs que
necesita la empresa, su almacenamiento y su suministro a la cadena de
producción.
- Función de producción: se encara de transformar los inputs de
productos. ( definir características del producto)

- Función comercial: es la que está en contacto con los clientes de la

empresa, tiene que conocer muy bien los mercados en los que la
empresa para entenderlos y anticiparlos. (producto, precio, promoción y
distribución.)
- Función financiera: su objetivo es dotar a la empresa de los recursos
financieros que necesita para el desarrollo de su actividad. Es la
encargada de reunir el dinero que necesita la empresa para funcionar.
- Función de investigación: desarrollo e innovación: se encarga de
investigar o sobre materiales, productos o procesos que la empresa
utiliza o podría llegar a utilizar con la intención de mejorarlos y ponerlos
aplicar a productos y servicios que se puedan comercializar.
o Innovación incremental: consiste en pequeños cambios que
incrementar las funciones y las prestaciones que cuando se
suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir
una base permanente de progreso.
o Innovación radical: Implica una ruptura con lo anterior. Son
innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no
pueden entenderse como na evolución natural de los ya
existentes.
- Función de recursos humanos: su objetivo es captar, motivar, y
desarrollar profesionalmente a los trabajadores de la empresa.
- Función de dirección: tiene un doble acometido, por un lado se encarga
de las relaciones de la empresa con su entorno y por otro lado tiene que
ocuparse de coordinar la actividad de los demás subsistemas
funcionales.

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Economía de la empresa

TEMA 2: LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO.

2.1 Tipos de empresa: La forma jurídica de la empresa:

Empresa individual: ( tener conocimientos, capital y voluntad)

Sus inconvenientes son:

Este tipo de empresa es habitual…

o Economías poco desarrolladas.

Además se rige mediante el código comercio. (regula el funcionamiento de

Es una asociación voluntaria de personas que crean un fondo patrimonial

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 1

Si los socios de una empresa hubiesen creado la empresa por obligación o

La figura del empresario en una sociedad mercantil requiere…

- Conocimiento y aceptar el riesgo  S. Personalista. ( ilimitada)

No socios: Pueden subcontratar a personas externas (no obligatorio)

Requisitos legales para constituir una sociedad:

- Contrato entre socios por escrito.

2.2 Tipos de empresas: (annexo)

2.2 Crecimiento empresarial:

TIPOS DE CONCENTRACIÓN –ASPECTOS TÉCNICOS.

Existen diferentes tipos de concentración vertical:

 Integración vertical total: En el caso que se concentren empresas de

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 3

Ventajas e inconvenientes de la integración vertical:

TIPOS DE CONCENTRACIÓN –ASPECTOS FORMALES.

 Absorción: Se produce cuando uno o más empresas son adquiridas

 Fusión: La fusión tiene lugar cuando varias empresas jurídicamente

 Grupos de sociedades: Existen diferentes modalidades de grupos

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 4

- Las sociedades participantes no pierden su personalidad jurídica, sino

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 5

- La sociedad que sólo se decida a tener

El control de una sociedad de cartera se puede hacer…

- Directa: Posesión de acciones de esta sociedad.

o Alianzas sin perder la independencia de acción: las

El problema del Cartel es es beneficioso para las empresas

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 6

primera empresa que ha incumplido el acuerdo aunque

Estas sociedades no se pueden llevar a cabo ya que va en

o Otras: incluye grupos de sociedades que no tienen cabida en

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 7

- Disminuye el riesgo y aumenta la

Es una estructura basada en dos partes, un núcleo

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 8

2.3 Clasificaciones de las empresas.

2.3.2 Clasificación de Perlemutter

Perlemutter ordena las empresas multinacionales considerando, también

 Empresas etnocéntricas: son empresas orientadas hacia el país de

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 9

de otros países al concebir los productos. Los cargos importantes de las

- Proceden de familias que sus familiares ya han creado un negocio.

Un error común es que si tenemos una idea innovadora ya tendremos el éxito y

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 10

En caso que no tengamos ideas podemos internar generarla mediante la

- Brainstorming: Consiste en reunir a varias personas con perfiles

Detrás de analizar y estudiar la mejor idea debemos hacer un plan de

- Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio.

- Tiene que ser efectivo. (toda la información relevante para desarrollarlo.)

Tema – 2 La empresa y el empresario.Pá gina 11

Serie de directrices para que pueda triunfar un negocio:

- Limitar los gastos fijos.