FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tema:

“Implementación de las 5S en un taller de

confección”

Curso: PRODUCCIÓN ESBELTA

Actividad: INFORME FINAL

Docente: Mg. Ing. Jorge Luis Meza Farfán

Integrantes:

➢ Bocanegra Velasquez Jimmy Frank / N00226114

➢ Simon Badajos Junior Andy / N00285590
➢ Rosales Barzola Diego Brennet / N00214415
➢ Cerron Pascual Diego Emilio / N00290296
➢ Marco Daniel Ochoa Eusebio / N00297631
➢ Rosales Cosme, Jefferson Juan/ N00269998
➢ Acero Ortega Fernando Yair / N00238962

N° de grupo: 03
 2024

ÍNDICE
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. RESEÑA DE LA EMPRESA
1.2.UBICACIÓN
1.3.REALIDAD PROBLEMÁTICA
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3. MARCO TEÓRICO
3.1. BASES TEÓRICAS
4. CASO
4.1. EVALUACIÓN DEL TALLER
4.2. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
4.2.1. DISTRIBUCION DE MAQUINAS
4.2.2. SEIRI - CLASIFICAR
4.2.3. SEITO - ORDENAR
4.2.4. SEISO - LIMPIAR
4.2.5 SEIKETSU - ESTANDARIZAR
4.2.6 SHITSUKE - DISCIPLINA
5. RESULTADOS
5.1 EVALUACIÓN PRE TEST
5.2 EVALUACIÓN POST TEST
6. CRONOGRAMA
7. CONCLUSIONES
8. ANEXOS
 1. Presentación de la empresa

1.1. Reseña de la empresa TEXTILERIA EDER

La empresa, identificada con el RUC 10451163227, se dedica a proporcionar servicios

de confección de una variedad de productos textiles, en la cual está enfocada
principalmente a la confección de mochilas. Con una sólida trayectoria de 10 años en el
mercado peruano, la empresa ha establecido una reputación por la calidad y la
innovación en sus diseños. Además de satisfacer las demandas del mercado local, la
empresa también realiza importaciones de sus productos, lo que le permite ofrecer una
amplia gama de opciones a sus clientes. Empresa comprometida a ofrecer soluciones
textiles de primera calidad que cumplan con las necesidades y expectativas de sus
clientes, tanto en el ámbito nacional como internacional.

1.2. Ubicación

La empresa Textilería Eder tiene su sede en la MZ 184 LT 27, ubicada en el distrito de

San Juan de Lurigancho, específicamente en la zona de Huáscar. Esta ubicación
estratégica proporciona acceso conveniente a diversas áreas comerciales y residenciales
de la ciudad, facilitando así su operación logística y su relación con clientes y
proveedores en la región
Figura

Ubicación geográfica de la empresa.

 1.3. Realidad problemática
La empresa textil "EDER" enfrenta serios problemas de baja producción, lo que resulta
en frecuentes incumplimientos y retrasos en la entrega de pedidos. Esta situación no
solo afecta la satisfacción del cliente y la reputación de la empresa, sino que también
genera pérdidas económicas significativas. Entre las principales causas de esta baja
producción se encuentran la falta de organización del espacio de trabajo, la acumulación
de materiales innecesarios, y el desorden general en las estaciones de trabajo, demás, la
ausencia de rutinas de limpieza y mantenimiento conduce a un ambiente de trabajo poco
eficiente y a interrupciones constantes debido a fallos en el equipo como se puede
observar en la figura … . Estos problemas estructurales y operativos dificultan el flujo
de trabajo, incrementan los tiempos muertos y reducen la productividad general del
taller. Ante esta realidad problemática, se plantea la implementación de la metodología
5S como una estrategia integral para mejorar la organización, eficiencia y productividad
en el taller de confección de la empresa "EDER"

Figura…

Elaboración propia. “Condiciones actuales de la empresa”

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

 Implementar la metodología 5S para mejorar la producción en el taller de
confección de la empresa textil

2.2. Objetivos específicos

- Mejorar la Organización del Espacio de Trabajo en el taller de confección

de la empresa textil
- Establecer Rutinas de Limpieza y Mantenimiento

3. MARCO TEÓRICO

3.1 DOP:

El diagrama de operaciones del proceso “es la representación gráfica y simbólica

del acto de elaborar un proceso o elaborar un servicio, mostrando las
operaciones e inspecciones efectuadas o por efectuar, con sus relaciones
sucesivas cronológicas y los materiales utilizados.

En este diagrama sólo se registran las principales operaciones e inspecciones

para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta quién las efectúa ni
donde se llevan a cabo.” (Solis;2019; p.2).

Figura

Fuente….“Ejemplo del diagrama de operaciones”

3.2 5S:
 La metodología de las 5S es una herramienta que trata de establecer y
estandarizar una serie de rutinas de orden y limpieza en el puesto de trabajo que
se utiliza para configurar y mantener la calidad del entorno de trabajo en una
organización y proviene de los términos japonés de los cinco elementos básicos
del sistema: Seiri (selección), Seiton (sistematización), Seiso (limpieza),
Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina). Seiri, Seleccionar lo
necesario y eliminar lo que no lo es, Seiton, cada cosa en su sitio y un sitio para
cada cosa, Seiso, esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas, Seiketsu,
mantener y controlar las tres primeras “S”, Shitsuke, convertir las 4S en una
forma natural de actuar, creando hábitos en los todos los integrantes de la
organización para una cultura de la calidad (Edgar et al., 2018)

3.3 Ishikawa:

También conocido como diagrama de Ishikawa, es una herramienta practica que

tiene como objetivo detectar las causas raíz de un problema y su posterior
mejora. Además, esta se puede aplicar en cualquier proceso de una empresa,
debido a que tiene una estructura genérica (Baca et al., 2014). A continuación, se
muestra un ejemplo del diagrama causa y efecto en la Figura 1.

Figura ….
Ejemplo del Diagrama Causa y Efecto

Nota: Adaptado de Introducción a la Ingeniería Industrial, (p. 119), por Baca et al,
2014, Grupo Editorial Patria.

3.4. Layout:
Es un esquema de representaciones de plantas donde se muestra la distribución
que tiene un negocio o empresa , donde se toma en cuenta los equipos,
accesorios, etc. Su función es ordenar el espacio de trabajo para así reducir
tiempos de producción y facilitar el trabajo.” El término layout es una palabra en
inglés que se puede interpretar como disposición o plan para plasmar y
representar en un plano las diferentes áreas que conforman una planta o negocio,
ya sea recepción de materia prima, almacén, operación, control e inspección de
calidad y otros” (Garcia, Valencia, 2014, p. 158).

Figura…

Nota. Fuente: Planificación, Diseño y Layout de Instalaciones.

Adaptado de García & Valencia (2014).

3.5. Pareto:

Herramienta que puede ser aplicada en cualquier negocio o industria para

determinar sus problemas. Se plantea que muchas causas del problema son
irrelevantes y pocas de éstas son vitales, por lo cual es conocido también como
ley 20 - 80, donde el 20% de los factores es lo que provoca el 80% de los
problemas (Bonet, 2005). Ejemplo del Diagrama de Pareto en la Figura 2.

Figura …..
Ejemplo del Diagrama de Pareto
Nota: Adaptado de Introducción a la Ingeniería Industrial, (p. 124), por Baca et al,
2014, Grupo Editorial Patria.

4. CASO

4.1. EVALUACIÓN DEL TALLER

4.1.1. Descripción de los procesos

En la búsqueda de la excelencia operativa y la mejora continua dentro del taller

de confección, resulta fundamental y esencial llevar a cabo una evaluación

detallada de los procesos actuales. En este contexto, la metodología 5S se

presenta como una estrategia eficaz para optimizar el entorno de trabajo,

promoviendo el orden, la limpieza y la eficiencia. Para una comprensión

profunda del flujo de trabajo y la identificación de áreas de mejora, se ha

elaborado un Diagrama de Operaciones de Procesos (DOP). Este diagrama

proporciona una representación visual de cada etapa del proceso productivo,

desde la recepción de materiales hasta la finalización del producto. A

continuación, se presenta el DOP de la elaboración de una mochila, el cual será

fundamental para la implementación de las 5S y para la evaluación del impacto

de esta metodología en la operación diaria del taller.

Figura ….
Elaboración propia . “Diagrama de Operaciones de Procesos de la elaboración
de una mochila”

4.1.2. Layout de la empresa

Para llevar a cabo una implementación exitosa de la metodología 5S en un taller

de confección, es crucial realizar una evaluación exhaustiva de la disposición
actual de las áreas de trabajo. Esta evaluación nos permitirá identificar
oportunidades de mejora en la organización y optimización del espacio. El
layout de distribución de áreas del taller es una herramienta esencial en este
proceso, ya que proporciona una vista detallada de la ubicación de cada sección,
desde el almacenamiento de materias primas hasta las estaciones de costura ,
 corte y acabados. A continuación, se presenta el layout de distribución de áreas
del taller de confección. Este layout servirá como base para la planificación y
ejecución de las 5S, facilitando la creación de un entorno de trabajo más
ordenado, eficiente y seguro, y mejorando significativamente el flujo de trabajo
y la productividad general.

Figura…

Elaboración propia. “Layout de las áreas del taller”

4.1.3. Diagrama de Ishikawa

En el proceso de implementar la metodología 5S en un taller de confección, es

fundamental identificar y analizar las causas que influyen en los problemas actuales del
taller y principalmente en la realidad problemática de la empresa como la baja
productividad. Para ello, se ha utilizado el Diagrama de Ishikawa, también conocido
como diagrama de causa-efecto o espina de pescado. Esta herramienta nos permitirá
visualizar de manera clara y estructurada los factores que contribuyen a la baja
productividad, clasificándolos en diferentes categorías como métodos de trabajo, mano
de obra, materiales y maquinaria. A continuación, se presenta el diagrama de Ishikawa
que identifica las causas o factores que influyen en la baja productividad del taller.

Figura…
 Elaboración propia. “Diagrama de Ishikawa”

4.1.4. Diagrama de Pareto

Inicialmente se realizó una evaluación detallada mediante una lluvia de ideas de

las causas subyacentes al problema, que era la baja productividad dentro del
taller textil, mediante el diagrama causa y efecto, para la identificación de las
causas que están provocando una baja productividad dentro de la empresa de
confección. Se encontraron 11 causas, en este contexto el diagrama de Pareto se
utilizará como herramienta analítica para identificar y visualizar los factores más
significativos , siguiendo el principio del 80% de los problemas son causados
por el 20% de las causas.

A continuación, teniendo las causas que generan una baja productividad, se

procedió a cuantificar a través de las frecuencias con las que se daban las causas
en dichos días (Ver Anexo 1), así como también la frecuencia relativa y los
acumulados. A continuación, se presenta la Tabla ..donde se muestra de forma
resumida la frecuencia total, frecuencia relativa, frecuencia acumulada absoluta,
frecuencia acumulada relativa de las causas.

Tabla… .
 Elaboración propia. “Cuadro de frecuencias”

Según el análisis hay causas que tienen un alto nivel de frecuencia registrado.Para
identificar las principales causas se procede a realizar un diagrama de Pareto, o también
conocido como diagrama 80/20.Se presenta el siguiente gráfico.

Tabla…

Grá fico de Pareto-Baja productividad

400 100.00%
320 80.00%
240 60.00%
160 40.00%
80 20.00%
0 0.00%
jo o o a jo o to s
ba e nt ció
n
zad lin ció
n
ba ad en a da ió
n
tr
a m
i
iza a r i cip
ita tr a
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a
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d o ac org sta d e cap io n
m
a n e m
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m de no al de or es
e m ia de
m e ta o F lta h a l d e
n ar jo
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de n Fa es Fa de er lta
lta tió r oc to at Fa aq de
s P e M M
Fa ge in lta
al
a lim Fa
M p
c um
In

FRECUENCIA PORCENTAJE

Elaboración propia. “Diagrama de Pareto”

Evaluando el presente gráfico, se identificaron 4 causas que son las más representativas
que generan una baja productividad, las cuales son: Falta de método de trabajo, mala
gestión de inventario, falta de organización y proceso no estandarizado.

Para poder dar solución a estas 4 causas principales se utilizará la metodología 5S esta
metodología, que se centra en los principios donde la Clasificación (Seiri) permitirá
identificar y eliminar elementos innecesarios, optimizando el espacio y facilitando la
ubicación de materiales. La Orden (Seiton) garantizará que cada elemento tenga un
lugar designado, reduciendo el tiempo perdido buscando herramientas o materiales. La
Limpieza (Seiso) no solo mejorará la apariencia del taller, sino que también contribuirá
a la identificación temprana de problemas y al mantenimiento adecuado de equipos. La
Estandarización (Seiketsu) establecerá procedimientos uniformes y fácilmente
comprensibles para garantizar una ejecución consistente de las tareas. Por último, la
Disciplina (Shitsuke) fomentará hábitos responsables entre el personal, manteniendo el
orden y la eficiencia a largo plazo. Mediante la aplicación integral de las 5S, se espera
una transformación significativa en la operación del taller, mejorando la productividad,
la calidad y el bienestar de los empleados.

4.2. Implementación de las 5s

4.2.1. SEIRI - Clasificar

4.2.1.1.Capacitacion sobre SEIRI

Durante la primera etapa de implementación de la metodología 5S en

Textilería Eder, se llevó a cabo una sesión de capacitación integral para
todos los empleados involucrados. En esta sesión, se proporcionó una
visión general de los conceptos fundamentales, se presentaron los
objetivos específicos de esta etapa inicial y se destacaron los beneficios
potenciales que se obtendrían. Se dedicó especial atención al primer paso
de la metodología, que se centra en la clasificación, es durante esta fase,
se introdujo a los empleados al concepto de clasificación y se
programaron las fechas para la implementación práctica de esta fase.
Además, se comunicaron claramente los objetivos de esta etapa inicial a
los empleados, con el fin de asegurar su comprensión y compromiso con
el proceso de implementación.
 (aquí iría la foto del meet)

4.2.1.2 Situación actual

En la actualidad, el taller textil Eder enfrenta desafíos significativos

debido a la falta de clasificación en sus productos y materiales de
producción. La ausencia de un sistema claro de organización ha generado
un desorden generalizado, lo que dificulta enormemente la eficiencia y la
puntualidad en la producción de mochilas. Los trabajadores
experimentan retrasos constantes debido a la dificultad para localizar los
materiales y hilos necesarios para cada tarea. Esta situación no solo
afecta la productividad, sino que también aumenta los niveles de estrés y
frustración en el taller. Ante esta problemática, se hace imperativo
implementar el principio SEIRI de las 5S, que se centra en la
clasificación, para establecer un sistema de organización efectivo que
permita optimizar los procesos y mejorar la eficiencia en la producción.
Figura…

Fuente propia “situación correspondiente a la clasificación actual de la

empresa”

4.2.2.3. Implementación del Seiri

En el ámbito del taller de confección de la empresa TEXTILERIA

EDER, la fase de Seiri (Clasificar) de la metodología 5S se centró en
identificar los elementos necesarios, poco necesarios y desechar
elementos superfluos en el entorno laboral. Esta etapa nos centramos en
optimizar el espacio y herramientas fundamentales para la producción.
Durante la implementación de Seiri, se realizó una evaluación detallada
para determinar qué elementos eran realmente necesarios para las
operaciones diarias del taller y cuáles podían considerarse como
innecesarios y desperdicio. Se establecieron preguntas claras y
esquematizadas para clasificar los elementos en categorías como
"Necesarios", "Poco necesario " y "Desperdicio" que luego por medio de
bolsas, cajas o estantes se clasificarían por medio de para que los
trabajadores pudieran ubicar fácilmente los materiales necesarios para las
distintas actividades que formaban parte del proceso productivo, de esa
forma también se optimizó el espacio eliminando aquellos elementos que
eran considerados desperdicios así como los elementos que eran poco
necesarios colocarlos en el almacén sin que afecten las áreas productivas.
 Herramienta para el SEIRI
Como herramienta para la implementación del SEIRI,
realizamos primero una serie de preguntas necesarias para
poder clasificar en esta etapa que establecimos en un
formato específico como flujograma, tal como se ve en la
figura …, para determinar qué elementos serán
necesarios, cuáles estarían de más o serian poco
necesarios y que elementos serían necesarios para
desechar. Este enfoque sistemático nos permitió
identificar y separar los elementos esenciales de los
innecesarios, optimizando así nuestro espacio de trabajo y
mejor.
 Figura…

Elaboración propia “Esquema de clasificación”

Fuente propia “situación correspondiente a clasificación propuesto de

la empresa”
4.2.3. SEITO - Ordenar

4.2.3.1. Capacitación sobre el Seito

En Textilería Eder, se llevó a cabo una sesión de capacitación para los

trabajadores del taller, enfocada en la segunda fase del proceso de
implementación de la metodología 5S, conocida como "Seiton" o
"Ordenar". Durante esta sesión, además de presentar los conceptos clave
y los objetivos específicos de la segunda etapa, se hizo hincapié en la
importancia del orden tanto en el taller como en las estaciones de trabajo
individuales. Se destacó cómo el mantenimiento de un entorno de trabajo
ordenado contribuye directamente a aumentar la productividad y
eficiencia en la producción de mochilas. Los trabajadores fueron
capacitados para entender cómo el orden en sus áreas de trabajo puede
agilizar los procesos y reducir los tiempos de búsqueda de materiales, lo
que resultará en una mejora significativa en la productividad general del
taller.

4.2.3.2. Situación actual

En la situación actual del taller textil Eder, la falta de organización está

generando una serie de problemas dentro del proceso de producción. La
ausencia de un sistema claro de organización de materiales y
herramientas dificulta la ubicación rápida y eficiente de los elementos
necesarios para la fabricación de mochilas. Esto conlleva a retrasos en la
producción, ya que los trabajadores deben dedicar un tiempo
considerable buscando los materiales adecuados en medio del desorden.
Además, la falta de orden puede dar lugar a pérdidas de materiales y
herramientas, lo que aumenta los costos de producción y afecta la
rentabilidad del taller. Además, el desorden puede provocar un ambiente
de trabajo caótico y desmotivador para los empleados, lo que a su vez
afecta la calidad de su trabajo y la moral del equipo.

Figura…

Fuente propia “situación correspondiente al orden actual de la

empresa”
4.2.3.3. Implementación del Seito

La implementación de la segunda fase de la metodología (Seito) se

dividió en dos partes. En la primera fase, se designó un lugar específico
para cada ítem considerado necesario, siguiendo el principio de asignar
un espacio definido para cada cosa y asegurar que cada cosa tenga su
lugar designado facilitando su acceso y optimizando tiempo en las
posibles búsquedas necesarias para la producción con el único objetivo
de mejorar la calidad del trabajo y la comodidad de los trabajadores. En
la segunda fase, todos los elementos considerados necesarios y
previamente asignados a un lugar fueron etiquetados para una
identificación más sencilla, aplicando el principio de asociar cada objeto
con su etiqueta y asegurar que cada objeto tenga su propia etiqueta
identificativa por ende, también se logró un espacio de armonía, y
ergonómico para los trabajadores con ayuda también de las cajas
organizadoras personales; es necesario mencionar que se busca sea
permanente este sistema, si el trabajador necesita una herramienta,
material o equipo, lo ubica, utiliza o emplea y lo repone. Es decir, cada
objeto tiene un lugar asignado, y debe ser devuelto ahí. En conclusión se
procedió a ordenar el área de corte y de costura conjuntamente con todos
los trabajadores, aquí se ordenaron algunos objetos y otros se cambiaron
de ubicación, esto de acuerdo al orden de priorización en su utilidad
luego de su clasificacion para evitar las pérdidas de tiempo en su
búsqueda y se implementó algunas herramientas nuevas como las cajas
organizadoras personales de materiales para cada operario y estantes o
soportes de pared para los hilos de manera justamente para tener de
forma ordenada estos materiales que fueron clasificados anteriormente
como materiales de prioridad.

 Herramientas para el SEITO

Para implementar el principio de Seiton (Orden) en el taller de costura,
se utilizaron herramientas clave como cajas para almacenar
materiales, etiquetas detalladas que identifican claramente el
contenido de cada caja, y estantes que permitirán la ubicación de cada
caja debidamente identificada, soportes de pared para los hilos , así
 como también cajas pequeñas organizadoras de costura para
almacenaje de materiales pequeños que serán necesarios para cada
operario de costura. De esta forma estas herramientas nos ayudaron a
mejorar la eficiencia operativa y facilitar el acceso rápido a los
elementos esenciales durante el proceso.

Figura….. Figura……

“Sop
orte” “Caja organizadora de costura personal”

Figura…. Figura ….

“Estante de metal” “Etiquetas”

Figura….

Fuente propia “situación correspondiente al orden propuesto de la

empresa”

4.2.4. SEISO - LIMPIAR

4.2.4.1. Capacitación sobre el Seiso

En Textilería Eder, se llevó a cabo una sesión de capacitación enfocada

en la tercera fase de la metodología 5S, conocida como "Seiso" o
"Limpiar". Durante esta capacitación, se explicarán los fundamentos y la
importancia de esta fase, destacando los beneficios de mantener un
entorno de trabajo limpio en la empresa. Se enfatizó que corregir la falta
de limpieza en el taller no solo contribuye a un ambiente más agradable y
seguro, sino que también mejora la productividad al reducir el riesgo de
accidentes y fallos en el equipo. Los trabajadores fueron instruidos sobre
cómo la limpieza constante puede optimizar los procesos y aumentar la
eficiencia general en la producción de mochilas.

4.2.4.2. Situación actual

En la situación actual de la empresa Textil Eder, la falta de limpieza está
generando una serie de problemas dentro del proceso de producción. La
presencia de retazos de telas amontonadas en el suelo, cajas fuera del
almacén y productos en proceso esparcidos por los pisos dificulta la ubicación
rápida y eficiente de los elementos necesarios para la fabricación de mochilas.
Además, los tachos de basura no se utilizan correctamente y cada estación de
trabajo de los operarios presenta una notable falta de limpieza y organización.
Esta situación provoca retrasos en la producción, ya que los trabajadores
deben dedicar un tiempo considerable buscando los materiales adecuados en
medio del desorden. La falta de limpieza también puede dar lugar a pérdidas
de materiales y herramientas, lo que aumenta los costos de producción y
afecta la rentabilidad del taller. Asimismo, el desorden puede crear un
ambiente de trabajo caótico y desmotivador para los empleados, afectando la
calidad de su trabajo y la moral del equipo. En resumen, la falta de limpieza en
Textil Eder no solo ralentiza la producción de mochilas, sino que también
disminuye la eficiencia y la calidad del trabajo realizado, poniendo

4.2.4.3. Situación actual

En la situación actual del taller textil Eder, la falta de limpieza está generando
una serie de problemas dentro del proceso de producción. La acumulación de
retazos de telas en el suelo, las cajas fuera del almacén y los productos en
proceso esparcidos por los pisos dificultan la ubicación rápida y eficiente de los
elementos necesarios para la fabricación de mochilas. Esto conlleva a retrasos
en la producción, ya que los trabajadores deben dedicar un tiempo
considerable buscando los materiales adecuados en medio del desorden.
Además, la falta de limpieza puede dar lugar a pérdidas de materiales y
herramientas, lo que aumenta los costos de producción y afecta la rentabilidad
del taller. El desorden también puede provocar un ambiente de trabajo caótico
y desmotivador para los empleados, lo que a su vez afecta la calidad de su
trabajo y la moral del equipo. En resumen, la falta de limpieza en Textil Eder
no solo ralentiza la producción de mochilas, sino que también disminuye la
eficiencia y la calidad del trabajo realizado

Figura….

Fuente propia “ Situación actual de la empresa con respecto a la limpieza”

4.2.4.2. Implementación del Seiso

La implementación de la tercera fase de la metodología 5S del Seiso, la

fase de "Limpiar", se realizó en dos partes. En la primera fase, después
de haber realizado la capacitación informativa sobre la metodología del
Seiso y cual seria la importancia en la mejora de la producción dentro del
taller generando una serie de beneficios significativos al promover una
política y cultura de limpieza entre los trabajadores, ya que al mantener
las estaciones de trabajo y el taller en general limpios no solo mejora la
imagen y el ambiente laboral, sino que también tiene un impacto directo
en la eficiencia y la productividad, esto debido a que al tener un entorno
de trabajo ordenado y limpio, los trabajadores pueden acceder de manera
más rápida y eficiente a los materiales y herramientas necesarios para la
fabricación de mochilas, lo que reduce los tiempos de búsqueda y
aumenta la eficiencia en el proceso de producción.

Además, la implementación de esta política de limpieza no se limita a

una normativa reglamentaria, sino que se lleva a cabo a través de una
estrategia participativa. Los trabajadores además de haber sido
informados y capacitados sobre la importancia de mantener limpias sus
estaciones de trabajo y el taller en general, también se establece un
sistema de gestión colaborativa, donde los propios operarios se encargan
de la limpieza general del taller. Se implemento un calendario de
limpieza con una hoja de registro, donde se asignó a dos operadores la
responsabilidad de realizar la limpieza general en un día específico de la
semana, además de la supervisión de la limpieza de cada estación de
trabajo antes de finalizar la jornada laboral o retirarse del taller para
garantizar que se mantenga el orden y la limpieza en todo momento. De
esa forma se fomentó la responsabilidad y la participación activa de los
empleados en la limpieza y el mantenimiento del lugar de trabajo,
creando un ambiente laboral más seguro y eficiente.

 Herramienta para el SEISO

Como herramienta para la implementación del "Seiso" dentro de

la textilería Eder, se ha diseñado un formato de cronograma de
horario de limpieza detallando día a día las áreas específicas del
taller de costura que requieren atención así como los operarios
encargados de ello, así como se muestra en la figura …. . Este
cronograma servirá para asignar claramente a cada operario las
responsabilidades correspondientes, asegurando que todas las
áreas sean limpiadas regularmente y de manera sistemática. Esto
no solo promoverá un entorno de trabajo limpio y ordenado, sino
que también fortalece el compromiso con el mantenimiento
continuo de los estándares de limpieza en nuestro taller.
Figura…..

Elaboración propia “ Cronograma de limpieza”

4.2.5 SEIKETSU - ESTANDARIZAR
4.2.5.1. Capacitación del Seiketsu

En Textilería Eder, se llevó a cabo una sesión de capacitación enfocada

en la tercera fase de la metodología 5S, conocida como "Seiketsu" o
"Estandarizar". Durante esta capacitación, se explicarán los fundamentos
y la importancia de esta fase, resaltando los beneficios de establecer
estándares claros y uniformes en el entorno de trabajo. Se enfatizó que la
estandarización no solo promueve un ambiente más organizado y
eficiente, sino que también mejora la productividad al optimizar los
procesos y reducir los tiempos de espera y la variabilidad en la
producción. Los trabajadores fueron instruidos sobre el nuevo proceso de
estandarización para la producción, que se implementará mediante un
tablero Kanban para gestionar las órdenes de producción de manera
eficiente, permitiendo una asignación más rápida y precisa de recursos y
tareas para optimizar la producción.

4.2.5.2. Situación actual

Actualmente, la empresa enfrenta una situación crítica en su producción

debido a la falta de estandarización en sus procesos. La ausencia de una
metodología clara para ordenar la producción ha generado problemas
significativos, ya que, al trabajar sin un sistema definido para priorizar
las órdenes de producción específicas de sus diversos clientes, se han
experimentado retrasos frecuentes en las entregas de éstas. La falta de
una estructura organizativa sólida ha llevado a errores en la planificación
y demoras en la ejecución de las órdenes de producción y estos
problemas han afectado negativamente la eficiencia y la calidad del
trabajo realizado, lo que ha generado insatisfacción entre los clientes y ha
puesto en riesgo la reputación de la empresa en el mercado, por ende,
riesgos de pérdida de clientes. En resumen, la falta de estandarización en
la producción ha sido un obstáculo importante para el éxito operativo de
la empresa, provocando errores y demoras que han impactado
negativamente.
 4.2.5.3. Implementación del Seiketsu

En la implementación del Seiketsu en el taller EDER, después de llevarse

a cabo una sesión de capacitación inicial para instruir a los operarios
sobre esta fase de la metodología 5S, donde se explicó detalladamente el
concepto nuevo de la estandarización e introduciéndose la nueva
herramienta que se utilizaría para estandarizar las órdenes de producción
la cual era el tablero Kanban. Este tablero Kanban se ubicó en un lugar
central del taller en el área de confección, de forma que sea visible para
todos los trabajadores. En éste se estableció también las tarjetas Kanban
organizadas por colores: rojo para las órdenes de producción con
prioridad o fecha de entrega cercana, y verde para las órdenes con un
margen de fecha de entrega más amplio. A través de este tablero, se
ingresarán las órdenes de producción, clasificándolas en cada tarjeta
Kanban y colocándolas en la columna correspondiente de acuerdo a su
estado: "Entrada", "En proceso", "En pausa" o "Finalizado". La
implementación de esta herramienta tiene como objetivo principal
mejorar la producción y la eficacia operativa dentro del taller. Al
estandarizar los procesos y visualizar claramente el estado de cada orden
de producción, se busca reducir los tiempos de espera, minimizar los
errores y optimizar la planificación del trabajo. En resumen, la
introducción del tablero Kanban en el taller EDER representa un paso
importante hacia la mejora continua y la eficacia operativa.

 Herramienta para el SEIKETSU

Para la implementación del "Seiketsu" dentro del taller, se

empleará un tablero Kanban para estandarizar las órdenes de
producción. Este tablero estará dividido en cuatro columnas:
"Entrada", "En proceso", "En pausa" y "Finalizado". Las tarjetas
Kanban, especificando las órdenes de producción según su
prioridad, se moverán entre estas columnas. Por ejemplo, al
recibir una nueva orden de producción, se colocará en la columna
de "Entrada". Una vez que se comience a trabajar en ella, se
trasladará a la columna de "En proceso". Si el lote de producción
se detiene por algún motivo, se moverá a la columna de "En
pausa". Finalmente, al concluir la producción, la tarjeta pasará a
la columna de "Finalizado". Este sistema no solo estandariza las
órdenes de producción, sino que también permite identificar y
solucionar rápidamente cualquier interrupción en el proceso.
Además, facilita la identificación de las órdenes que están en
proceso y las que ya han sido finalizadas, priorizando
adecuadamente las tareas para evitar retrasos, desorden o
incumplimientos.

Figura….
Elaboración propia “Modelo de tablero Kanban de producción”

Figura…

“Modelo de tarjeta Kanban”

4.2.6 SHITSUKE - DISCIPLINA
4.2.4.1. Capacitación del Shitsuke
La capacitación de la última fase de la metodología se llevó a cabo con la
participación activa de todos los trabajadores y el administrador en la
Textilería EDER. Durante esta sesión formativa, se introdujeron los
conceptos clave de la quinta etapa, se delinearon los objetivos que se
aspiraban alcanzar y se destacaron los beneficios que surgirían de su
implementación. Se presentó la herramienta de reunión retrospectiva y se
propuso una plantilla para su ejecución. La capacitación se enfocó en
inculcar la importancia de establecer hábitos sólidos para mantener y
aplicar correctamente todos los estándares y mejores prácticas de las
fases anteriores de la metodología. Se resaltaron los beneficios a
mediano y largo plazo que surgirían al completar la implementación de
esta etapa y, por fin, del proceso en su totalidad. Se hizo hincapié en que
los beneficios se manifestarían a medida que se consolidaran los hábitos
y se ejecutaran de manera consistente todas las etapas de la metodología,
asegurando así una mejora continua en los procesos y la eficacia
operativa.
4.2.4.2. Situacion actual
Actualmente, en la Textilería EDER, la falta de disciplina ha dado lugar
a problemas significativos de desorden y falta de limpieza dentro del
taller, generado dificultades para encontrar materiales y herramientas
necesarias para la fabricación de productos, lo que ha resultado en
retrasos en los procesos y en la entrega de pedidos a los clientes.
Además, el ambiente desorganizado ha causado confusiones entre los
trabajadores y ha aumentado el riesgo de errores en la producción, lo
cual ha afectado negativamente la producción, disminuyendo la eficacia
y eficiencia operativa de la empresa. En resumen, la falta de disciplina ha
tenido un impacto adverso en la capacidad de la Textilería EDER para
operar de manera eficiente y cumplir con los estándares de calidad y
tiempo.
 (colocar imagen donde se vea el taller desordenado y sucio )

4.2.4.3. Implementación del Shitsuke

La instalación de la quinta etapa de la metodología implica la adopción
estandarizada y adecuada de las etapas anteriores, así como el fomento
de hábitos disciplinados entre todos los participantes. Se incentivará a los
trabajadores para que adopten y mantengan consistentemente los hábitos
establecidos en las fases anteriores. Tras la finalización de cada lote, se
llevarán a cabo reuniones de retrospectiva con la participación de todos
los trabajadores, con el objetivo de evaluar el desempeño, analizar las
mejoras implementadas y proponer nuevas estrategias para seguir
avanzando. Se adjunta un modelo de reunión retrospectiva que el equipo
de confección está utilizando como referencia para estas sesiones de
evaluación y mejora.
4.2.4.4. Herramienta para el SHITSUKE
(aquí ira el párrafo sobre la herramienta que se uso
para el Shitsuke asi como el formato de check list
para el control del cumplimiento de las 4s
anteriores)
(colocar imagen de las reuniones o formatos para ver que mejoras o
propuestas de parte de los operarios )
5. RESULTADOS
5.1 EVALUACIÓN PRE-TEST
5.1.1. Evaluación Pre-test de las 5S
Para el estudio se realizó una evaluación previa a la
implementación de la metodología 5S, con el fin de poder
comparar los resultados obtenidos después de su implementación.
Esta evaluación consistió en analizar el cumplimiento de cada
una de las cinco "S" (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke)
calificándolos con valores del 0-1-2 y 3, según el grado percibido
en el taller, así como se muestra en la tabla …., en donde las
respuestas obtenidas fueron cuantificadas, permitiendo así
realizar un análisis de como es la situación actual
correspondiente a los factores de las 5s antes de su
implementación en la textilería Eder como se puede ver en el en
el tabla ….. y su resumen en la tabla ….

Tabla…
Auditoria Pretest 5S
Descripción Criterios de evaluación Sem. 1 Sem. 2
 Se cuenta solo con lo necesario para
1 2
trabajar
Los elementos están clasificados por su
Clasificar 1 1
importancia o frecuencia de uso
El área de trabajo está libre de objetos no
1 1
esenciales que ocupan espacio
Las herramientas y materiales están
organizados de manera que sean fáciles de 1 1
encontrar y usar
Los materiales y elementos están
Ordenar
etiquetados y almacenados en lugares 2 2
asignados
Los elementos más utilizados son
0 0
fácilmente accesibles
Se realizan limpiezas regulares de las áreas
1 1
de trabajo y equipo
Los operarios conocen y cumple sus
Limpiar 0 0
responsabilidades de limpieza
Las estaciones de trabajo se encuentran
1 1
limpias
Se tienen estándares en las ordenes de
0 0
producción
Se cuentan con una metodología de trabajo
Estandarizar 1 1
establecida
Se utilizan tableros de control visual para
0 0
estandarizar y monitorear las actividades
se cumple con la programación de limpieza
0 0
y cultura de limpieza establecida
Disciplina Se cumple con la programación establecida
1 1
de las ordenes de producción
Se mantienen los procedimientos 0 0
Total 22% 24%

Tabla…
 PRE-TEST 5S
100%
90%
80%
70%
Porcentaje (%)
60%
50% 39%
40% 33% 33%
30%
20% 11% 11%
10%
0%
Clasificar Ordenar Limpiar Estandarizar Disciplina
5S

Tabla…

Evaluación Pretest 5S
5S Pretest
Clasificar 39%
Ordenar 33%
Limpiar 33%
Estandarizar 11%
Disciplina 11%
Nota. Elaboración propia

5.1.2. Evaluación Pre-Test de la productividad

Para calcular la productividad del taller antes de la implementación de
la metodología 5s se empleará el tiempo confeccionado y la eficacia.

- Productividad = Tiempo confeccionado x Eficacia

- Tiempo confeccionado: TE/TP X 100%

TE: Tiempo Empleado

TP: Tiempo Programado

- Eficacia: CP1/CP2 x 100%

CP1: Cantidad Producida

CP2: Cantidad Programada

 Para este estudio se realizó un “PreTest” mostrándonos la
Productividad previa a que se nos implemente las 5s, para ellos se
nos muestran dos tablas….en donde señalamos las fechas
laborables , las producciones y las eficacias del servicio que
trabajábamos de acuerdo a tiempos empleados en cada fechas,
para las productividades respectivas, para ello se hizo un figura…
mostrando el porcentaje de la productividad PreTest.

Tabla 1…

Productividad Antes de la
Implementación de las 5S

Tiempo
Producció Tiempo
Producci emplea Tiemp
n Eficaci programa Productivid
Fecha ón real do o
Programa a do ad
diario (minuto usado
da (minutos)
s)
11-May 123 150 82% 407 540 75% 62%
13-May 125 150 83% 410 540 76% 63%
14-May 124 150 83% 445 540 82% 68%
15-May 119 150 79% 446 540 83% 66%
16-May 118 150 79% 418 540 77% 61%
17-May 125 150 83% 429 540 79% 66%
18-May 121 150 81% 413 540 76% 62%
20-May 113 150 75% 415 540 77% 58%
21-May 125 150 83% 422 540 78% 65%
22-May 126 150 84% 419 540 78% 65%
23-May 113 150 75% 408 540 76% 57%
24-May 118 150 79% 428 540 79% 62%
Promed
io 121 150 81% 422 540 78% 63%

Nota. Elaboración Propia

Tabla 2…

Productividad Antes de la Implementación de las 5S

Eficacia Tiempo confeccionado Productividad
81% 78% 63%
Figura 1….

PRODUCTIVIDAD PRE-TEST
100%
81% 78%
80%
63%
Porcentaje (%)

60%

40%

20%

0%
Eficacia Tiempo confeccionado Productividad

5.2 EVALUACIÓN POST TEST

5.2.1. Evaluación post test de las 5S

Luego de la implementación de la metodología de las 5S se
procedió a realizar una evaluación post test, con el fin de poder
comparar los resultados obtenidos con los que resultaron
inicialmente. Esta evaluación se analizó el cumplimiento de cada
una de las cinco "S" (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) asi
como se muestra en la tabla …., en donde las respuestas
obtenidas fueron cuantificadas del 0-1-2-3 según el nivel de
cumplimiento percibido , permitiendo así realizar un análisis del
cumplimiento de la metodología de las 5S en la textilería Eder
como se puede ver en el en el tabla ….. y su resumen en la tabla
….
Tabla..

Evaluación del nivel de cumplimiento Post test 5s

Descripción Criterios de evaluación Sem. 1 Sem. 2
Se cuenta solo con lo necesario para 2 3
trabajar
Clasificar Los elementos están clasificados por su 2 2
importancia o frecuencia de uso
El área de trabajo está libre de objetos no 3 3
esenciales que ocupan espacio
Las herramientas y materiales están
organizados de manera que sean fáciles 2 3
de encontrar y usar
Los materiales y elementos están
Ordenar
etiquetados y almacenados en lugares 2 3
asignados
Los elementos más utilizados son 2 2
fácilmente accesibles
Se realizan limpiezas regulares de las 2 2
áreas de trabajo y equipo
Limpiar Los operarios conocen y cumple sus 2 3
responsabilidades de limpieza
Las estaciones de trabajo se encuentran 2 2
limpias
Se tienen estándares en las ordenes de 2 2
producción
Estandarizar Se cuentan con una metodología de 2 2
trabajo establecida
Se utilizan tableros de control visual para 2 3
estandarizar y monitorear las actividades
se cumple con la programación de 2 3
limpieza y cultura de limpieza establecida
Disciplina Se cumple con la programación 2 2
establecida de las ordenes de producción
Se mantienen los procedimientos 2 2
Total 69% 82%
Tabla…

POST-TEST 5S
100%
83% 83%
78%
80% 72% 72%
Porcentaje (%)

60%

40%

20%

0%
Clasificar Ordenar Limpiar Estandarizar Disciplina
5S

Elaboración propia

Tabla…

Evaluación Post test 5S

5S Post test
Clasificar 83%
Ordenar 78%
Limpiar 72%
Estandarizar 83%
Disciplina 72%
Nota. Elaboración propia

5.2.2. Evaluación post test de la productividad

Para este caso , se implementó nuevamente una evaluación pero
este caso sería ahora un “Post Test” viendo nuevamente ahora en
las tabla… un aumento de la productividad , la eficacia y el
tiempo de confeccionado, para ello se hizo una figura…
mostrando también el porcentaje de la productividad PostTest.
Tabla 1…
Productividad después de la
implementación 5S

Tiempo
Producció Tiempo
Producci emplea Tiemp
n Eficaci programa Productivid
Fecha ón real do o
Programa a do ad
diario (minuto usado
da (minutos)
s)
1-Jun 144 150 96% 438 540 81% 78%
3-Jun 143 150 95% 449 540 83% 79%
4-Jun 140 150 93% 419 540 78% 72%
5-Jun 143 150 95% 419 540 78% 74%
6-Jun 138 150 92% 448 540 83% 76%
7-Jun 145 150 97% 440 540 81% 79%
8-Jun 138 150 92% 406 540 75% 69%
10-Jun 143 150 95% 402 540 74% 71%
11-Jun 138 150 92% 407 540 75% 69%
12-Jun 142 150 95% 416 540 77% 73%
13-Jun 139 150 93% 429 540 79% 74%
14-Jun 146 150 97% 422 540 78% 76%
Promed
io 142 150 94% 425 540 79% 74%

Nota. Elaboración
propia

Tabla 2….

Productividad después de la implementación 5S

Eficacia Tiempo confeccionado Productividad
94% 79% 74%

Figura 1….
 PRODUCTIVIDAD POST-TEST
100% 94%

79%
80% 74%
Porcentaje (%)

60%

40%

20%

0%
Eficacia Tiempo confeccionado Productividad

(aquí ira o colocara el texto y tabla de productividad)

5.3. Variación Post test

5.3.1. Variación del cumplimiento de las 5S

Después de la implementación de la metodología 5S en la textilería EDER, se
presentaron variaciones significativas en el nivel de cumplimiento de cada una
de las "S". Los resultados mostraron un incremento del 44% en el cumplimiento
de "Clasificar", un incremento del 44% en "Ordenar", un aumento del 50% en
"Limpiar", un incremento del 72% en "Estandarizar" y una variación del 61% en
"Disciplina", como se pueden evidenciar en la tabla… y ….

Tabla…

Cumplimiento Pre test y Post test 5S

5S Pretest Post test
Clasificar 39% 83%
Ordenar 33% 78%
Limpiar 22% 72%
Estandarizar 11% 83%
Disciplina 11% 72%
Nota. Elaboración propia

Tabla…

PRE-TEST VS POST-TEST 5S
100%
83% 83%
78%
80% 72% 72%

60%
39%
40% 33%
22%
20% 11% 11%

0%
1 2 3 4 5

PRE-TEST POST-TEST

5.3.2. Variación de la productividad

Después de mostrarnos la implementación de las 5s, obtendremos

una variación de la productividad y para eso se realizo una
tabla…. Mostrándonos el antes y después de cada Ítem
obteniendo un promedio final.

También se implementó una siguiente tabla y figura… donde nos

resumen la evaluación del antes del “Pre-Test” para luego ver
después del “Post-Test”.

Tabla 1….
 Ítem Antes Después
1 62% 78%
2 63% 79%
3 68% 72%
4 66% 74%
5 61% 76%
6 66% 79%
7 62% 69%
8 58% 71%
9 65% 69%
10 65% 73%
11 57% 74%
12 62% 76%
Promedio 63% 74%
Nota. Elaboración
propia

Tabla 2….

Productividad Antes y Después de la Implementación 5S

Eficacia Tiempo confeccionado Productividad
Pre-test 81% 78% 63%
Post-test 94% 79% 74%
Nota. Elaboración
propia

Figura 1….

EVALUACIÓN PRE-TEST VS POST-TEST

100% 94%
81% 78% 79%
80% 74%
Porcentaje (%)

63%
60%

40%

20%

0%
Eficacia Tiempo confeccionado Productividad

(colocar un párrafo y las tablas comparativas)

 (aquí ira la variación el texto tanto como las tablas de la variación de la
productividad)

6. CRONOGRAMA
 7. CONCLUSIONES

La implementación de la metodología 5S en el taller de confección de la

empresa TEXTILERIA EDER ha sido un éxito, logrando mejorar
significativamente la organización, eficiencia y productividad en el entorno
laboral. Mediante la aplicación de los principios de las 5S, se ha
transformado el taller en un espacio más ordenado, limpio y eficiente, lo
que ha permitido cumplir con los estándares de calidad y tiempo
establecidos, mejorando la satisfacción del cliente y la reputación de la
empresa. Este logro refleja el compromiso del equipo con la mejora
continua y la excelencia operativa.

El hecho de que se haya logrado implementar un cronograma de limpieza

con un cumplimiento del 50% es un avance significativo en el proceso de
mejora de la limpieza se ha logrado establecer un marco estructurado
para mantener un ambiente limpio y ordenado, lo que contribuye a
mejorar la eficiencia operativa y la calidad del trabajo realizado.

la implementación de prácticas de limpieza y disciplina en el taller de

confección de TEXTILERIA EDER ha sido fundamental para mejorar la
eficiencia operativa, la calidad del trabajo y la satisfacción tanto de los
empleados como de los clientes. Estas acciones han demostrado ser clave
para optimizar los procesos de producción y garantizar un ambiente
laboral más organizado y productivo.

En resumen, la implementación de las 5S en el taller de confección de

TEXTILERIA EDER ha cumplido con éxito los objetivos establecidos,
generando mejoras tangibles en la organización, eficiencia operativa y
productividad. El compromiso del personal, la capacitación integral y la
aplicación consistente de los principios de las 5S han sido clave para el
logro de estos resultados positivos.

8. ANEXOS
(aquí ira las tablas y cuadros del estudio de Pareto)