Desarrollo Emprendedor: Resumen del

Resumen.
Lectura 1: Desafios y Problemas que afectan la eficiencia del Desarrollo
Inicial.
Desafios:
1. MANTENER EL ENFOQUE.
2. AUMENTAR GRADUALMENTE LAS UNIDADES DE NEGOCIO.
3. PODER IDENTIFICAR A LOS CLIENTES.
4. REORGANIZAR EL TRABAJO Y MEJORAR LA COMUNICACIÓN
INTERNA.
5. FOMENTAR Y DESARROLLAR EL MANAGEMENT.
6. SURGIMIENTO DE NUEVOS LÍDERES.
7. LA REORGANIZACIÓN INTERNA DE LOS COLABORADORES.

Problemas:
1. FALTA DE ENFOQUE EN EL Core Competence
2. NO AUMENTAR Y GESTIONAR LA CAPACIDAD
ESTRUCTURAL DEL EMPRENDIMIENTO
3. AUMENTAR LAS VENTAS MÁS ALLÁ DE LO QUE SE
PUEDE MANEJAR.
4. MANTENER CENTRALIZADA LA COMUNICACIÓN
5. INCAPACIDAD PARA DELEGAR.
6. DESCUIDAR LA MOTIVACIÓN DE LOS
COLABORADORES.
7. TRAMPA DE ORIGEN: Implica no contar con gente capaz
(idónea) en puestos críticos.
8. FALTA DE APERTURA A NUEVAS IDEAS Y AL
SURGIMIENTO DE NUEVOS LÍDERES.
Lectura 2 LIDERAZGO Y DELEGACIÓN DE TAREAS
Eficiencia Operacional: Establece bases sólidas para superar los
primeros años críticos del desarrollo inicial.

FACILITAR Y DELEGAR TAREAS EFICIENTEMENTE IMPLICA:

1. DELEGACIÓN ESTRATÉGICA DE TAREAS
2. COMUNICACIÓN EFECTIVA
3. SER FACILITADORES: Enseñar y supervisar dando la libertad para
que los otros hagan y tomen decisiones.

ERRORES EN LA DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES

OUTPLACEMENTE: Proceso con una serie de tácticas para guiar a los

colaboradores desvinculados a una reinserción laboral que contribuya a su
desarrollo y objetivos personales.
Para delegar eficientemente, se debe evitar la conducción a distancia y la
trampa de origen, priorizando rodearse de los mejores talentos y priorizar
siempre el objetivo común por sobre el mérito individual.

Realidades.
Realidad Subjetiva: Pensamientos y sentimientos propios sobre nosotros
mismos y lo que nos rodea. Se alcanza por autoconocimiento.
Realidad Objetiva: Sistema organizacional en el que estamos y el contexto
en el que funciona.

Objetivo: Detectar los aspectos propios con los cuales uno se

siente cómodo o perjudican la interrelación con los demás.

CONDICIONES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo colaborativo/en equipo permite alcanzar la expansión
deseada y fomenta la generación de nuevos líderes.
FACTORES PARA GARANTIZAR UN TRABAJO EN
EQUIPO EFICIENTE
 Voluntariedad
  Unidad
 Desarrollo personal continuo

FOMENTAR Y DESARROLLAR SÚPER EQUIPOS

Súper Equipo: Equipos excepcionales, con personas de primer
nivel y que producen resultados extraordinarios. Equipos de muy
alto desempeño.
Analizar si se conforman equipos con miembros de perfiles
homogéneos o heterogéneos:
HOMOGENEIDAD DE PERFILES: Ideal en la gestación y
puesta en marcha o cuando se necesita salir de la crisis en corto
plazo.
VENTAJA: Alto desempeño, sentido de unión fuerte, rapidez
para tomar decisiones.

DESVENTAJA: Toman una sola postura y no evalúan otras

HETEROGENEIDAD DE PERFILES:
VENTAJA: Enfoques variados y personalidades distintas.
Complementariedad de puntos de vista; favorece la discusión.
DESVENTAJA: La toma de decisiones es lenta.

LAS 6 D. Andy Freire.

1) DISTRIBUIR EL ÉXITO.
2) DAR EL EJEMPLO E
3) ENTENDER LA FACETA HUMANA DE LOS NEGOCIOS
4) IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES DEL EQUIPO
5) DESCENTRALIZAR LA TOMA DE DECISIONES
 6) TRANSPARENTAR LA INFORMACIÓN: Con información
clara y precisa los miembros harán bien su trabajo.

RELACIÓN ENTRE LIDERES Y EQUIPOS:

 Ser reconocidos como líderes: Tener presencia física y
mostrarse como un igual ante equipos para generar
confianza y respeto.
 Lo que deben hacer: Transmitir la cultura del
emprendimiento, comunicarse efectivamente, reforzar
autoestima y motivación, generar entusiasmo, moldear
actitudes, orientar y dar pautas, estimular el desarrollo
personal, mantener relaciones saludables y de respeto
mutuo.
 Lo que no deben hacer: Evaluar subjetivamente,
consentir la obsecuencia, ser condescendientes con los
irresponsables, generar rivalidades, castigar arbitrariamente,
criticar en público.

Para reorganizar y estandarizar el trabajo durante los primeros

años del emprendimiento, se deberá: Gestionar eficientemente el
tiempo, reorganizar tareas, comunicación eficiente. Estandarizar
aprendizajes alcanzados, reaprovechar las capacidades y
desvincular cuando sea necesario.

ESQUEMA DE TRABAJO 70 20 10
 70 % Tareas centrales del puesto.
 20 % Proyectos relacionados a las tareas centrales.
 10 % Proyectos NO relacionados a tareas.
DESARROLLO DEL MANAGEMENT
Para mejorar la eficiencia y profesionalizar la gestión en los
primeros años:
1. Aumentar la capacidad de respuesta: Es necesario planificar
estrategicamente la expansión de la infraestructura para adaptarse
al crecimiento de las operaciones.
2. Reestructuración continua: Es crucial revisar y ajustar
constantemente los roles, responsabilidades y esquemas de trabajo
3. Implantación eficiente del control: Es necesario implementar
sistemas de control eficientes que permitan identificar y corregir
los errores de manera oportuna, así como tomar decisiones
racionales en situaciones de alto riesgo.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Sistema de Control

Proporciona una visión equilibrada de la actuación de la

organización desde diferentes perspectivas.

MÓDULO 4
Lectura 1.
Desafíos y problemas durante el
afianzamiento del emprendimiento
El negocio ha logrado establecerse en el mercado y está experimentando un
crecimiento sostenido. Sin embargo, surgen nuevos desafíos y problemas.
1. Identidad en el mercado: -El emprendimiento- Debe definir su
identidad en el mercado, centrándose en sus fortalezas y en lo que
hace mejor (su core competence)1.
2. Focalización de Esfuerzos: Importante que el emprendimiento
dirija sus esfuerzos hacia las mejores oportunidades que le ofrece
su core competence, evitando dispersarse en múltiples unidades
de negocio y manteniendo un desarrollo orgánico.
3. Gestión de recursos humanos y liderazgo: Esto puede implicar
la delegación de responsabilidades, la formación de equipos de
alto rendimiento, la reestructuración organizativa y la
consolidación de una cultura de control.
4. Madurez organizacional: Es fundamental mantener un enfoque
constante en la mejora y la adaptación continua para no perder la
posición en el mercado.
5. Independización de emprendedores: El negocio debe trabajar
en separar su funcionamiento de la influencia directa de los
emprendedores originales, permitiendo que la organización pueda
operar de manera independiente y estable.
6. Especialización profunda: Profundizar en su core competence
(Especialización).2
Toda esta etapa implica consolidar la posición del
emprendimiento en el mercado, enfrentando desafíos como la
gestión de recursos humanos, la independización de los
fundadores y la especialización continua en su core competence.

ASPECTOS CLAVE

1
A lo que la empresa/emprendimiento se dedica. (Por ejemplo, venta de tazas, zapatillas, etc.)
2
Literalmente, el titulo de ese punto número seis. Acá hay varias –por no decir muchas- cosas obvias…
Independencia.
Implica que el emprendimiento pueda gestionarse por sí mismo,
más allá de la influencia directa de sus creadores. Se logra cuando
todos los miembros comprenden la dirección a seguir y tienen la
capacidad de tomar decisiones dentro de un marco de
procedimientos establecidos.

Especialización3
Requiere una clara visión de largo plazo basada en los
conocimientos, experiencia y habilidades previas. Objetivo:
Alcanzar un profundo entendimiento de lo que se quiere lograr,
enfocándose en aprovechar las fortalezas del emprendimiento y
trazar objetivos coherentes.

¿Qué problemas pueden perjudicar a

la identidad del emprendimiento?
 La automatización de Procesos4: Es crucial analizar la
información generada por experiencia y determinar qué
áreas necesitan mejora antes de estandarizar y automatizar
los procesos
 La motivación de los Colaboradores: Descuidar la
motivación puede llevar a una alta rotación de personal y

3
Es obvio QUÉ es. Si no ha quedado claro, son conocimientos previos, como cuando uno sabe qué
trabajo está buscando y qué va a hacer en él porque sabe hacer lo que debe. (Saber vender tazas o
producirlas, etc.)
4
Por automatización entiéndase reemplazar la obra de mano humana por tecnología. Como ejemplo,
utilizar Excel en vez de planillas en formato físico.
 afectar negativamente la imagen del emprendimiento como
empleador.
 Los conflictos internos: La resistencia al cambio, la
disconformidad con el trabajo o las rivalidades entre
equipos, pueden afectar el clima laboral y los procesos
organizacionales. (Diferencias entre los fundadores del
emprendimiento y los miembros del directorio).
Conforme el emprendimiento crece en tamaño y complejidad, los
fundadores deben adaptar sus estilos de liderazgo centralizado a la
nueva situación.

Lectura 2 (Módulo 4).

PROFESIONALIZAR LA GESTIÓN.

Estrategia a largo plazo. Se requiere dedicar tiempo y esfuerzo

para delinear claramente la misión organizacional y eliminar
aspectos que no contribuyan a la esencia del negocio.
La planificación estratégica es una herramienta clave. Es
fundamental revisar y actualizar el plan de negocio, reconociendo
lo alcanzado, lo pendiente y adaptándolo a nuevas metas y
realidades.

Plan de negocios (PDN): Es común que muchas estimaciones o

proyecciones del PDN inicial no se hayan alcanzado, pero la
esencia y la visión inicial siguen presentes. Por ello, es
fundamental actualizar continuamente el PDN.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA

Análisis de Tendencias, Ambiente Externo y Ambiente Interno:

Se inicia con el estudio del entorno del emprendimiento,
considerando factores políticos, económicos, socioculturales,
tecnológicos, ecológicos y legales (PESTEL), así como los
elementos internos (FODA).5
Definición de Visión, Misión, Valores y Objetivos.6

5
FODA y PESTEL (Aún cuando esta está explicada previamente en el párrafo), son dos estructuras que se
pueden buscar en Google y de conocimiento básico ya que se enseña en la materia de Aprender en el
Siglo XXI.
6
Conceptos literales en el desarrollo de un emprendimiento, ergo, no hace falta explicar.
Estrategia corporativa o De negocio: Centrada en el plan general
de acción de la dirección, definiendo el negocio en el que
participa el emprendimiento, la asignación de recursos y cómo
competir para alcanzar metas y objetivos.
Estrategia funcional: Se orienta al logro de objetivos específicos
de cada área funcional, incluyendo marketing, recursos humanos
y finanzas.
Estrategia operativa: Centrada en unidades y actividades
operativas clave.

Módulo 4. Lectura 3.
DESCENTRALIZACIÓN DE LA
AUTORIDAD.
Implica transferir poder de toma de decisiones desde los niveles
superiores a los inferiores más cercanos a los problemas. Aunque
algunas decisiones aún se mantienen centralizadas, la
descentralización se utiliza para alcanzar los objetivos
estratégicos.

TIPOS DE LIDERAZGO.
1. Liderazgo laissez-faire (dejar hacer): El líder otorga
total libertad a los miembros del equipo para tomar
decisiones y organizar el trabajo. Interviene solo cuando es
necesario proporcionar recursos o responder consultas.
Puede perderse el control y diluirse la imagen del líder.
2. Liderazgo democrático: Involucra a todos los miembros
del equipo en la toma de decisiones, fomentando la
participación y el feedback. Favorece la creatividad y la
unión del equipo, pero puede debilitar la autoridad del líder
y retrasar la toma de decisiones. Se divide en dos subtipos:
el consultivo, donde el líder toma la última decisión después
de considerar las opiniones del equipo, y el participativo,
donde el equipo tiene voz y voto en las decisiones.
3. Liderazgo autocrático: El líder centraliza la autoridad y
toma decisiones unilateralmente, dictando la forma de
trabajo y limitando la participación del equipo. Unifica el
control, pero puede inhibir la creatividad y la motivación del
equipo.
4. Liderazgo facilitador o coach: El líder proporciona
instrucciones precisas, enseña y supervisa, pero permite que
cada miembro del equipo despliegue su potencial. Ofrece
acompañamiento y soporte continuo para alcanzar los
objetivos.

1. Conducción ineficiente: Bajo interés tanto en resultados

como necesidades de las personas del equipo.
2. Conducción estilo club social: Bajo interés en resultados
pero alto en las personas.
3. Conducción autoritaria: Alto interés en los resultados pero
un bajo interés en las personas del equipo.
4. Conducción equilibrada: Poco interés tanto en los resultados
como en las necesidades de las personas del equipo.
5. Conducción eficiente en equipo: Es el tipo ideal de
liderazgo; interés tanto en los resultados como en las
personas del equipo.
MÓDULO 4, LECTURA 4.
EMPODERAMIENTO DE EQUIPOS.
Gestión del Cambio: Implica garantizar la continuidad del espíritu
de trabajo mientras se avanza hacia una mayor profesionalización.
Para implementar esta fórmula, es esencial comunicar y
manifestar la inconformidad, compartir la visión estratégica y dar
impacto a los primeros pasos.
Motivación y crecimiento personal/profesional: Son aspectos
clave para atraer y retener talento en un emprendimiento en
diferentes etapas. La cultura organizacional; un entorno de trabajo
amigable y de apoyo, junto con beneficios sociales y
celebraciones informales, contribuyen al espíritu de equipo.
Además, la formación profesional y la alineación de objetivos
personales con los organizacionales son esenciales para mantener
la motivación a largo plazo.
Desarrollo de competencias blandas: Incluyen habilidades como
el trabajo en equipo, la comunicación efectiva y la orientación a
resultados. Mientras que las competencias duras, como
conocimientos técnicos específicos, son adquiribles, las blandas
requieren un entrenamiento constante y forman parte del talento
individual que define la identidad de la organización.
Conectividad entre equipos.
1. De la meritocracia individual a una grupal: Se debe
promover la cooperación entre todo el equipo y evitar la
competencia interna.
2. Mantener la visión conjunta en procesos de expansión: A
medida que el emprendimiento crece, puede surgir la
competencia entre equipos y la pérdida del espíritu de
trabajo colaborativo. Es esencial fomentar la conectividad
 entre los equipos y sus miembros para mantener un
propósito común.
Para fomentar la conectividad entre equipos, se pueden
implementar diversas estrategias:
Espacios de integración: Las oficinas deben dispersarse
para generar integración y comunicación entre los equipos.
Espacios de comunicación formal e informal: Reuniones
periódicas y espacios físicos destinados a la toma de
decisiones favorecen la participación de diferentes equipos.
Además, los espacios de comunicación informal, como
comedores y salas de esparcimiento, promueven la
interacción entre los miembros del equipo y la creatividad
conjunta.
3. Institucionalización de la Estructura y del Trabajo: Implica
formalizar su estructura y su trabajo. Para llevar a cabo este
proceso, se deben considerar varios aspectos importantes:
a. Automatización y simplificación de procesos.
b. Formalización de la estructura organizacional: Agrupar las
actividades especializadas del emprendimiento en áreas o
departamentos según funciones, productos o servicios, etc.
c. Adaptación de la infraestructura: Adecuar o transformar la
infraestructura para soportar los nuevos sistemas de
automatización y control.
d. Institucionalización de Órganos de gobierno: Establecer
Órganos de gobierno. (Por ej. Consejo de Administración).

Próximos pasos: Disfrutar de la

plenitud, evitar el confort y la
vanidad, decidir la salida de la
compañía.
Con todo esto se refiere a disfrutar lo que se ha alcanzado con el
emprendimiento sin dejar de lado el trabajo y la continuidad del
desarrollo de este, decidiendo entonces si dejar el emprendimiento
o continuar su camino.7

7
Nota de quién hizo este resumen: Si, este punto es así de simple.