Medina Cavero Bertha Milagros

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
METODOLOGIA KAIZEN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

DE LOS PROCESOS EN UNA FUNDIDORA DE ALUMINIO
PRESENTADO POR:
BACH. MEDINA CAVERO, BERTHA MILAGROS
AREA DE INVESTIGACIÓN:
CIENCIAS EMPRESARIALES Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS
LINEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN EMPRESARIAL
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE
INGENIERA INDUSTRIAL
HUANCAYO - PERÚ
2018
ii
FALSA PORTADA
iii
ASESORES
Mg. José Olivera Espinoza

Asesor Metodológico
Ing. Pedro Elías Porras

Asesor Temático
iv
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación

dedico a Dios, mis padres, hermana
e hija Camille Zapatel Medina, que
siempre están motivándome a
crecer como persona y profesional.
AGRADECIMIENTO
Agradecida con mis Asesores Mg.

José Olivera Espinoza y Ing. Pedro
Elias Porras, por la orientación en la
elaboración del presente proyecto
de investigación.
HOJA DE CONFORMIDAD DE LOS MIEMBROS DEL JURADO
DR. TORRES LÓPEZ, CASIO AURELIO

DECANO
JURADO
JURADO
JURADO
MG. MIGUEL ANGEL, CARLOS CANALES

SECRETARIO DOCENTE
ix
ÍNDICE
1. FALSA PORTADA…………………………………………………………………….i
2. ASESOR……………………………………………………………………………….ii
3. DEDICATORIA………………………………………………………………………..iii
4. AGRADECIMIENTO………………………………………………………………….iv
5. HOJA DE CONFORMIDAD DE LOS JURADOS………………………………….v
6. INDICE…………………………………………………………………………………vi
7. RESUMEN…………………………………………………………………………....viii
8. ABSTRAT...........................................................................................................xii
9. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….…..x
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. Planteamiento del problema……………………………………………………1
1.2. Formulación del Problema . ……………………………………………………...2

1.2.1. Problema General…………………..……………………………...……8
1.2.2 Problemas Especificos…………………...…………………………...…8
1.3. Justificación...……………………………………………………………….……8
1.3.1. Social………………………………………………………………...……9
1.3.2. Teórica.……………………………………………………………………9
1.3.3. Metodológica.…………………………………………………………….9
1.4. Delimitaciones…………….………………………………………..……...….…10
1.4.1. Espacial……………………..………………………………………….10
1.4.2. Temporal……………………………………………………………….11
1.4.3. Económica……………………………………………………………..12
1.5. Limitaciones……………………...………………………………………………12
1.6. Objetivos……………………….…………………………………………………13
1.6.1. Objetivo General……………………………………………….…...…..14
1.6.2. Objetivos Especificos……………………………….….……….…...…15
CAPITULO II: MARCO TEóRICO
2.1. Antecedentes (nacionales e internacionales)………………………..……16

2.2. Marco Conceptual…………………………..…………………………...…….16
x
2.3. Definicion de terminos…………………………………….…….………...…..17
2.4. Hipotesis………………………………………………………………………..18
2.4.1. Hipotesis General………………..………………………………….….19
2.4.2. Hipotesis Especificas………………………………………………..…20
2.5. Variables…………………………………………………………….…...……..21
2.5.1. Definición conceptual de la variable…….……………..…………….22
2.5.2. Definición operacional de la variable….……………………………..23
2.5.3. Operacionalización de la variable…………………………….………24
CAPITULO III: METODOLOGIA
3.1. Método de Investigación…………………………..………………....…….…25
3.2. Tipo de Investigación……………...…………………………………...….…..26
3.3. Nivel de Investigación……………...……………………………………….…27
3.4. Diseño de Investigación……………………………………………….………28
3.5. Población y muestra………………………………..…………………….……29
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………..……….………..30
3.7. Procesamiento de la información………………………………….……..….31
3.8. Técnicas y análisis de datos……………………….…………………….……32
CAPITULO IV: RESULTADOS
4.1 Desarrollo de la propuesta
4.1.1. Situación actual
4.1.2. Propuesta de mejora
4.1.3 Implementación de la propuesta
4.2. Resultados
CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 01: Problemas dentro del área de producción

Tabla N° 02: Causas de la baja productividad
Tabla N° 03: Priorización de las causas de la baja productividad
Tabla N° 04: Tabla de conversión sigma
Tabla N° 05: Operacionalización de variables
Tabla N° 06: Técnicas e instrumentos de recolección de datos Tabla

N° 07: Cantidad de fallas en el área de producción Tabla N° 08:
Project Charter de la metodología Six sigma
Tabla N° 09: Cantidad de unidades producidas antes de la mejora

Tabla N° 10: Tiempos de ciclo por procesos Tabla N°
11: Tiempo de ciclo del reproceso Tabla N° 12:
Porcentaje de tiempo no utilizado Tabla N° 13:
Demoras en el proceso productivo Tabla N° 14:
Demoras inevitables por semana Tabla N° 15:
Técnica de los 5 porqués
Tabla N° 16: Fallas del motor del molino

Tabla N° 17: Cálculo de la productividad antes de la mejora
Tabla N° 18: Descripción del tipo de defecto Tabla
N° 19: Cálculo de la cantidad de defectos Tabla N°
20: Resumen de la simulación
Tabla N° 21: Tiempo de ciclo después de la mejora (nuevo)

Tabla N° 22: Cantidad de unidades producidas después de la mejora
Tabla N° 23: Porcentaje de tiempo no utilizado (nuevo)
Tabla N° 24: Resultados de la productividad después de la mejora Tabla

N° 25: Porcentaje de mejora de las unidades producidas Tabla N° 26:
xii
Defectos por oportunidad de las unidades defectuosas Tabla N° 27:
Comparación del nivel sigma
Tabla N° 28: Análisis estadístico de la variable productividad Tabla

N° 29: Análisis estadístico - dimensión eficiencia Tabla N° 30:
Análisis estadístico - dimensión eficacia
Tabla N° 31: Análisis estadístico para la hipótesis general Tabla N° 32:

Análisis estadístico para la hipótesis especifica 01 Tabla N° 33:
Análisis estadístico para la hipótesis especifica 02
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 01: Causas que afectan a la productividad

Figura N° 02: Distribución normal (niveles sigma) Figura
N° 03: Organigrama de la empresa
Figura N° 04: Proceso del gelatinizado de maca

Figura N° 05: DAP del proceso productivo Figura N°
06: Plano de la planta
Figura N° 07: Diagrama de Pareto de las fallas del área de producción

Figura N° 08: Diagrama de Ishikawa – problema 1 Figura N°
09: Diagrama de Ishikawa – problema 2 Figura N° 10:
Diagrama de Ishikawa – problema 3 Figura N° 11: Curva de
la bañera del motor del molino Figura N° 12: Simulación de
la mejora
Figura N° 13: Resultado de la simulación del tiempo de ciclo

Figura N° 14: Eliminación del tiempo de reproceso
Figura N° 15: Resultados de la eliminación del reproceso Figura
N° 16: Aumento de tiempo en el proceso de pesado Figura N°
17: Resultados aumentando la inspección
Figura N° 18: Implementación del motor trifásico de 20HP en el molino

Figura N° 19: Plano de la planta después de la mejora
Figura N° 20: DAP mejorado del proceso productivo
Figura N° 21: Índice de productividad antes y después de la mejora
Figura N° 22: Gráfico de control de la productividad
Figura N° 23: Gráfico del nivel sigma
Figura N° 24: Gráfico del resultado de la variable productividad
Figura N° 25: Gráfico del resultado de la eficiencia
Figura N° 26: Gráfico del resultado de la eficacia
xiv
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 02: Causas de la baja productividad
Tabla N° 04: Tabla de conversión sigma
Tabla N° 05: Operacionalización de variables
Tabla N° 06: Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Tabla N° 07: Cantidad de fallas en el área de producción
Tabla N° 08: Project Charter de la metodología Six sigma
Tabla N° 09: Cantidad de unidades producidas antes de la mejora
Tabla N° 10: Tiempos de ciclo por procesos
Tabla N° 11: Tiempo de ciclo del reproceso
Tabla N° 12: Porcentaje de tiempo no utilizado
Tabla N° 13: Demoras en el proceso productivo
Tabla N° 14: Demoras inevitables por semana
Tabla N° 15: Técnica de los 5 porqués
Tabla N° 16: Fallas del motor del molino
Tabla N° 17: Cálculo de la productividad antes de la mejora
Tabla N° 18: Descripción del tipo de defecto
Tabla N° 19: Cálculo de la cantidad de defectos
Tabla N° 20: Resumen de la simulación
Tabla N° 21: Tiempo de ciclo después de la mejora (nuevo)
Tabla N° 22: Cantidad de unidades producidas después de la mejora
Tabla N° 23: Porcentaje de tiempo no utilizado (nuevo)
Tabla N° 24: Resultados de la productividad después de la mejora
Tabla N° 25: Porcentaje de mejora de las unidades producidas
Tabla N° 26: Defectos por oportunidad de las unidades defectuosas
Tabla N° 27: Comparación del nivel sigma
Tabla N° 28: Análisis estadístico de la variable productividad
Tabla N° 29: Análisis estadístico - dimensión eficiencia
Tabla N° 30: Análisis estadístico - dimensión eficacia
Tabla N° 31: Análisis estadístico para la hipótesis general
Tabla N° 32: Análisis estadístico para la hipótesis especifica 01
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 01: Causas que afectan a la productividad

Figura N° 02: Distribución normal (niveles sigma)
Figura N° 03: Organigrama de la empresa
Figura N° 04: Proceso del gelatinizado de maca
Figura N° 05: DAP del proceso productivo
Figura N° 06: Plano de la planta
Figura N° 07: Diagrama de Pareto de las fallas del área de producción
Figura N° 08: Diagrama de Ishikawa – problema 1
Figura N° 11: Curva de la bañera del motor del molino
Figura N° 12: Simulación de la mejora
Figura N° 13: Resultado de la simulación del tiempo de ciclo
Figura N° 14: Eliminación del tiempo de reproceso
Figura N° 15: Resultados de la eliminación del reproceso
Figura N° 16: Aumento de tiempo en el proceso de pesado
Figura N° 17: Resultados aumentando la inspección
Figura N° 18: Implementación del motor trifásico de 20 HP en el molino
Figura N° 19: Plano de la planta después de la mejora
Figura N° 20: DAP mejorado del proceso productivo
Figura N° 23: Gráfico del nivel sigma
x
RESUMEN
La presente investigación responde al siguiente problema general: ¿Cómo la aplicación de la

metodología Kaizen incrementa la productividad en el área de producción de la empresa METAL
DUAL SAC?, siendo el objetivo general: Aplicar la metodología Kaizen para incrementar la
productividad en el área de producción de la empresa METAL DUAL SAC y la hipótesis que se debe
contrastar es: “La aplicación de la metodología kaizen incrementa la productividad en el área de
producción de la empresa METAL DUAL SAC
Se utiliza el método científico, el tipo de investigación es aplicada, de nivel explicativo con un

diseño experimental de tipo cuasi experimental. La población está conformada por la producción
de 22320 plaquetas durante 6 meses de la empresa Metal Dual SAC la muestra es de tipo no
probabilístico por juicio dirigido y está conformada por la producción de 7440 plaquetas de
aluminio durante 2 meses después de la aplicación de la metodología Kaizen.
La conclusión fundamental es que, con la aplicación de la metodología Kaizen en el área de

producción de la empresa METAL DUAL SAC se incrementó la productividad de un 88.45% a un
95.59%, aumentando en un 7.14%.
Palabras clave: Metodologia Kaizen, Productividad, Producción.
xi
ABSTRAC
This research responds to the following general problem: How does the application of the
Kaizen methodology increase productivity in the production area of the company METAL
DUAL SAC ?, the general objective being: Apply the Kaizen, methodology to increase
productivity in the area of production of the company METAL DUAL SAC and the hypothesis
that must be contrasted is: "The application of the kaizen methodology increases productivity
in the production area of the company METAL DUAL SAC. The scientific method is used, the
type of research is applied, of explanatory level with an experimental design of quasi-
experimental type. The population consists of the production of 22320 platelets during 6
months of Metal Dual SAC. The sample is of a non-probabilistic type and is guided by the
production of 7440 aluminum platelets for 2 months after the application of the
methodology. Kaizen The fundamental conclusion is that, with the application of the Kaizen
methodology in the production area of the company METAL DUAL SAC, the productivity
increased from 88.45% to 95.59%, increasing by 7.14%.
Key words: Kaizen Methodology, Productivity, Production
xii
INTRODUCCIÓN
Inicialmente, la investigación se propuso abarcar diferentes momentos,

estrategias y resultados, sin embargo estos momentos fueron cambiando y
actualmente se viene implementando esta propuesta de investigación durante
los 6 últimos meses, en los que se realizó el trabajo de campo y se ha tomado
datos de los resultados.
La investigación que se presenta está dividida en 05 capítulos, y cada uno de

ellos aborda el objeto de estudio desde diferentes ángulos, por lo que siguen su
propia lógica, técnicas de investigación y presentación de resultados.
En el primer capítulo aborda los diversos planteamientos, procesos y estrategias

a través de los cuales se construyó el objeto de estudio, lo que incluye la
justificación, alcances, variables e hipótesis. En esta parte se presenta también
el escenario donde se realiza la investigación.
El segundo capítulo de la tesis está centrada en la parte teórica de las formas

subjetivas de la investigación, ello permitió comprender los diferentes aspectos
del tema; también se tomó como referente a un grupo de antecedentes referidos
al tema, los cuales tienen en común una particularidad: siguen un procedimiento
estandarizado.
En el tercer capítulo, se presenta la metodología, el nivel de investigación, el

análisis estadístico de la parte inicial de los resultados de los 02 meses de la
toma de datos antes de la implementación de la propuesta de tema de esta
investigación.
El cuarto capítulo de la tesis está centrada en los resultados de la investigación,

se realiza la comparación de los resultados obtenidos de un antes y un después
de implementar la propuesta de tema de la presente tesis; también se consideran
los resultados estadísticos de esta investigación.
En el quinto capítulo aborda la discucion de los resultados, procesos y

estrategias a través de los cuales se construyó el objeto de estudio.
Finalmente, se dan las conclusiones, recomendaciones y anexos.
EL AUTOR.
xiii
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad, el mercado de la industria metalica en la fundicion de aluminio ha

evolucionando junto a ello se observa la competitividad por tanto exije cambios para
ir de la mano brindando productos con los standares requeridos y satisfaciendo a
los clientes. La implacable competencia exige a las empresas mayor productividad,
mejor calidad, mayor variedad, menores costos y tiempo de respuesta. Se necesita
aplicar metodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos
como lo viene haciendo grandes empresas líderes. El rápido avance tecnológico, la
creciente y feroz competencia entre organizaciones o el recortado ciclo de vida de
los productos hace inevitable que las empresas de hoy en día se concentren en
maximizar la calidad con unos costes de producción bajos, así como un menor
tiempo de respuesta ante posibles imprevistos.
Y aquí es donde entra en juego el sistema japonés Kaizen, el cual destaca por su
sencillez y su clara visión práctica. La metodologia Kaizen, como sistema de gestión
para la mejora continua, es producto del aporte de diversos gurúes tanto japoneses
como americanos, destacándose entre estos últimos Deming y Juran, ante la
necesidad de lograr la máxima producción con la mínima cantidad de insumos. El
kaizen es un movimiento surgido en Japón como resultado de la necesidad del país
de alcanzar y poder competir con el resto de naciones occidentales. Kaizen es lo
opuesto a la conformidad y complacencia. El método kaizen es un sistema de
gestión que está orientada a la mejora de procesos en busca de erradicar todas
aquellas ineficiencias que conforman un sistema de producción.
14
Al concluir la segunda guerra mundial Japón era un país sin futuro, como
consecuencia de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma, de tal forma
de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y ganar el sustento para
una gran población en un país de escaso tamaño y recursos. En 1949 se formó la
JUSE (Unión Japonesa de científicos e Ingenieros) para difundir las ideas de control
de calidad de todo el país. En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute a fin de
apoyar en las empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos. Aplicar
Kaizen permitió establecer estándares más altos a las empresas japonesas como
Toyota, Hitachi o Sony que desde los años 80 son un buen ejemplo del
mejoramiento continuo de los estándares productivos.
La metodología Kaizen se define como los procedimientos y los recursos necesarios

para implementar un método que asegure que todas las actividades necesarias en
el ciclo de vida de un producto o servicio son efectivas, con respecto al sistema y
su desempeño, y que contribuyen a la satisfacción de las necesidades expresas y/o
latentes de los usuarios.
La palabra Productividad, mencionada por primera vez en 1766 por Quesnay; un

siglo más tarde, en 1883 Litre lo definió como la facultad de producir, sin embargo,
en el siglo XX el termino adquirió un significado más preciso como una medida de
lo bien que se ha combinado y utilizado los recursos para cumplir con los objetivos
específicos deseados, en el tiempo programado. En las grandes empresas la
productividad es fundamental para crecer o aumentar la rentabilidad. Así, la
productividad es el resultado de las acciones que se deben llevar a cabo para
conseguir los objetivos de las empresas líderes En muchas ocasiones los problemas
principales para su implementación están relacionados con la falta de convicción de
los directivos sobre las ventajas que aportan, se añade a lo anterior, la resistencia
al cambio de los trabajadores y la ausencia del liderazgo; sin embargo es necesario
resaltar que a nivel Nacional hay muchas empresas que están aplicando el kaizen;
sin ser plenamente consciente de ello, pues realizan acciones relacionado con
15
elevar la productividad; el problema es que se trata de iniciativas aisladas y no
forman parte de una política consiente y asumida por todos los conformantes de las
empresas. De acuerdo con el Kaizen la participación de los empleados y el trabajo
en equipo son la clave para el mejoramiento continuo. Eso no significa que las
empresas que practican el mejoramiento continuo no tengan interés en el avance
tecnológico y la automatización de procesos, sino que en primer lugar tienden a
fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados. El Kaizen más que una
herramienta gerencial es una filosofía de vida que busca generar solidaridad
organizacional hacia propósitos comunes, con métodos de trabajo efectivos y una
nueva cultura de la participación y el compromiso; todo esto centrado en un
profundo respeto por la dignidad humana.
La productividad tiene una relación directa con la calidad y se mide en el ámbito de

la empresa, con el mejor uso disponible para obtener un producto de calidad
generando mayores utilidades, empleos, y bienestar para todos.
La fundición, de metales específicamente, es el proceso de fabricación de piezas

mediante el colado del metal en forma líquida en un recipiente que sirve a manera
de molde, una de las aleaciones obtenidas en este proceso es el latón (cobre, zinc
y plomo en algunos casos). El sector fundición es un sector con grandes
posibilidades para generar desarrollo, la industria es fundamental en el entramado
productivo. Las grandes potencias hasta los países subdesarrollados cada día
implementan nuevas políticas para alcanzar el alto nivel productivo que ha adquirido
este sector, son muchas empresas que con el paso del tiempo han luchado por la
excelencia en sus procesos de fundición. Son varios los productos que se pueden
obtener por este proceso
16
Identificación de problemas en el área de producción
1 Fallas repetitivas en las máquinas
2 Falta de orientación a los trabajadores nuevos
3 Demora en el armado de las piezas de las maquinas
4 Falta de mantenimiento de las maquinas
5 Falla de controladores de las maquinas
6 Reprocesos
7 Unidades defectuosas
Fuente: Elaboración propia
METAL DUAL S.A.C. es una empresa con titularidad de sociedad anónima cerrada
que ejecuta actividades empresariales, encontrando como oportunidad de
negociación y comercialización de productos seleccionados, productos de calidad,
entre ellos fabricación de ollas cocinas hornos y fundición de aluminio, en sus
presentaciones como productos terminados para el uso doméstico.
Los procesos de fabricación en el area fundidora de Metal Dual SAC muestran una
deficiencia en la calidad del producto las cuales están siendo distribuidas al cliente
trayendo consigo la insatisfacción e incomodidad, por tanto la pérdida de clientes
está generando problemas dentro de la empresa tales como la reducción del
personal, inestabilidad laboral por baja de producción, desmotivamiento y perdida
de ganancias por el bajo rendimiento en los procesos de fabricación esto debido a
la falta de capacitación mala manipulación de materiales y falta de comunicación
entre los operadores.
17
Figura N° 01: diagrama de causas posibles del problema
MANO DE OBRA METODOS
Falta de capacitacion Procesos

ineficientes
Personal no trabaja a Condiciones
su maxima capacidad inadecuadas
Inasistencia Reprocesos BAJA

PRODUCTIVIDAD
No existe un plan de M.P. no conforme

produccion
Proveedores
Falta de comunicacion incumplidos
entre los opetarios
MEDICION MATERIAL

Como se puede observar en la figura N° 1, el diagrama de causa- efecto, el
problema que se presenta en la empresa es de baja productividad la cual se ve
influenciada por cuatro factores del entorno las cuales son : mano de obra, metodos
, medicion y material; las cuales han sido mencionadas en un orden de importancia
de mayor a menor.
Cada variable mencionada se ha identificado una serie de posibles causas,

encontrandose en el caso de mano de obra la falta de capacitacion de los operarios
genera el uso inadecuado de los materiales, el personal no trabaja a su maxima
capacidad se encuentran desmotivados por la inestabilidad laboral, inasistencias
por la falencia de un OT planificado, en el caso de metodos: se encuentran procesos
ineficientes provocando incrementos de tiempos de ejecucion de las labores,
condiciones inadecuadas es decir hay un desorden en el area de trabajo las cuales
provocan condiciones que dificultan el desarrollo normal del operario, los
reprocesos trayendo en consecuencia perdidas monetarias por el tiempo invertido
18
mano de obra y material malogrado, en el caso de medicion: se carece de un plan
de produccion lo que no permite proyectarse y estar preparado para un pedido y
cumplir de manera eficiente con el cliente trayendo en consecuencia la baja
demanda del producto, la falta d e comunicación entre los operarios es un punto
importante es clave para poder realizar un trabajjo en equipo y si exijimos calidad
requerimos de un trabajo en conjunto para lo cual e simportante la comunicación
fluida entre los trabajadores y por ultimo en cuanto al amterial se encuenttra la m.p
no cumple constantemente con los estandares de calidad que se requiere para
el proceso asi como el exeso de confianza en los proveedores que son incumplidos
para la entrega de mp.
Tabla N° 02: Causas de la baja

productividad
Causas Descripción
C1 Falta de orientación a los trabajadores

Demora del personal (ritmo lento, realizan otras
C2
actividades, no existen tiempos establecidos)
C3 Unidades producidas defectuosas
C4 Reproceso innecesarios
C5 Falla las maquinas
C6 Rotura de algunos productos
C7 Falla de ciertos dispositivos
C8 Demora en el inicio de las actividades
C9 Falla en la salida de los productos
C10 Demora en el armado de piezas
Es así es como Metal Dual SAC envía a practicantes de la carrera de Ingeniería
Industrial q se ocupa del diseño, la mejora y la instalación de sistemas integrados
de hombres, materiales y equipos. Junto con los principios y métodos de análisis y
diseño en ingeniería para especificar, predecir y evaluar los resultados que se
obtendrán de esa técnica o metodología aplicada con el fin de mejorar la
19
productividad o incrementar el rendimiento de los procesos de fabricación en cuanto
a la fundición de aluminios.
% de criticidad
Mano de obra
Criticidad
Prioridad
Máquina
Impacto
Material
Método
Medio
ITEM
Causas de la baja productividad
C1 Falta de orientación a los trabajadores 0 1 0 0 1 2 Bajo 9.09% 4

Demora del personal (ritmo lento, realizan
C2 otras actividades, no existen tiempos 1 1 1 1 1 5 Alto 22.73% 1
establecidos)
C3 Unidades producidas defectuosas 1 1 1 0 1 4 Medio 18.18% 2
C4 Reproceso innecesarios 1 1 1 0 1 4 Medio 18.18% 3
C5 Falla las maquinas 0 1 0 0 1 2 Bajo 9.09% 5
C6 Rotura de algunos productos 0 0 0 0 1 1 Bajo 4.55% 6
C7 Falla de ciertos dispositivos 0 0 0 0 1 1 Bajo 4.55% 7
C8 Demora en el inicio de las actividades 0 0 0 0 1 1 Bajo 4.55% 8
C9 Falla en la salida de los productos 0 0 0 0 1 1 Bajo 4.55% 9
C10 Demora en el armado de piezas 0 0 0 0 1 1 Bajo 4.55% 10
Total 3 5 3 1 10 22 100%
Criticidad Impacto
Bajo 1 al 2
Medio 3 al 4
Alto 5
En la tabla N° 03 se observa la priorización de las causas de la baja
productividad según la criticidad de cada una. Este resultado nos
brinda una información general, ubicando de una manera amplia los
problemas de mayor criterio.
Todos los problemas identificados anteriormente fueron el motivo para

la aplicación de la metodología Kaizen en el área de producción de la
empresa METAL DUAL SAC.
20
1.2 FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
1.2.1 PROBLEMA GENERAL

¿De qué manera la aplicación de la metodología Kaizen mejora la
productividad en los procesos en la fundidora de Aluminio Metal Dual S.A.C.?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

a). ¿En que medida la aplicación de la metodología Kaizen mejora la eficiencia
en los procesos?
b). ¿De que forma la aplicación de la metodología Kaisen mejora la eficacia en

los procesos?
1.3 JUSTIFICACION
1.3.1 PRÁCTICA
La investigación en la empresa Aluminio Metal Dual SAC propone generar una

alternativa de mejora para lograr mayor productividad en la organización y
consecuentemente lograr diversos objetivos empresariales.
1.3.2 SOCIAL
Es importante contar con empresas sólidas, que se posicionen en el mercado

y se desarrollen de acuerdo las nuevas exigencias de sus clientes. El estudio
desde el ámbito social tiene gran relevancia debido a que el desarrollo de las
empresas y su vigencia en el mercado garantiza puestos de trabajo a miles de
ciudadanos, con incidencia directa en sus familias y por lo tanto influencia
positiva en la economía del país.
21
1.3.3 METODOLÓGICA
La investigación, en un primer momento, realizará un diagnóstico preliminar

en la empresa teniendo en consideración las variables determinadas para el
estudio. Luego se aplicará cada uno de los pasos de la metodología kaizen,
de acuerdo a lo planteado en los textos, finalmente se evaluará los resultados
bajo los indicadores de mejora planteados.
Se enfatizará en la revisión documentaria para conocer los niveles de

productividad, además del conocimiento minucioso de cada uno de los
procesos del área de producción de la organización. Se emplearán fichas de
recolección de datos, y entrevistas; posteriormente se realizará el
procesamiento de la información mediante el software Microsoft Excel y SPSS
23.0
Existirán dos momentos fundamentales en la ejecución de la investigación. El

primero será el diagnostico situacional de la empresa y posteriormente las
mejoras tras la aplicación de la metodología en mención. Con lo cual, se
demostrará la valía de los principios del campo de estudio y cómo responde
a ello la organización.
1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 DELIMITACIÓN TEMPORAL
El estudio se desarrollara en un periodo comprendido entre los meses de abril

a setiembre del 2018. La primera evaluacion se dara en los meses de abril y
mayo, y la evalucion posterior se dara en los meses de agosto y setiembre
22
1.2.2 DELIMITACIÓN ESPACIAL
La investigacion se realizara en la empresa Metal Dual SAC que se encuentra

ubicado en Lima – huachipa ex fundo nieveria. La informacion primaria se
obtendra directamente del area fundicion de aluminio en la cual se observara
los procesos realizados para luego documentarlos.
1.2.3 DELIMITACION ECONOMICA
Se realizó un uso económico conveniente para la implementación de la

metodología kaizen, el financiamiento de la investigación fue por el tesista en
el aspecto de los materiales básicos para la investigación y por el gerente en
la compra de alguna herramienta o máquina para la empresa.
1.5 LIMITACIONES
Principalmente la limitación que se tuvo fue la importancia y la colaboración del

personal que labora en la empresa, ya que fue de vital importancia porque cuentan
con la experiencia del trabajo y ha sido testigo de las diferentes ocurrencias y
problemas que se ha podido observar en todo el tiempo que laboraron en dicha
empresa.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar de qué manera la aplicación de la metodología kaizen mejora la

productividad en los procesos en una fundidora de Aluminio Metal Dual S.A.C
23
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a). Fundamentar en que medida la metodologia kaizen mejora la eficiencia en

los procesos.
b). Establecer de qué manera la metodologia Kaizen mejora la eficacia en

los procesos.
24
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES
2.1.1 A NIVEL INTERNACIONAL
Montiel, C. Análisis y Propuesta de mejora del proceso de manufactura

de productos de línea blanca utilizando la metodología Kaizen. Para
lograr el grado de Ingeniero Industrial. Universidad Iberoamericana.
2014, p.114.
El objetivo principal de este trabajo fue de dar a conocer una propuesta el

cual genere un cambio total dentro del área de procesos, incrementando la
productividad sin afectar los costos ni encareciendo el producto final al
consumidor. La empresa ha implementado varios procesos de mejorar
continua y sigue en busca de herramientas el cual generen positivamente
en el crecimiento y desarrollo organizacional. Contaban con una alta
deficiencia en los procesos de elaboración, así como altos índices de mano
de obra encarecida por trabajos extras, altos desperdicios y mermas. El
proyecto da inicio con un diagnostico situacional del área, teniendo una
semana de recolección de datos para comenzar a dar forma la manera de
alinear la metodología Kaizen. La empresa aplico la Manufactura Esbelta,
herramienta que ayudara a eliminar todas las operaciones que no agreguen
valor al producto, servicio y a los procesos. El resultado del mismo es un
incremento del 11.3% de la producción, reducción de tiempos en un 54%,
se logró una reducción de 70% en inventarios de procesos y un 17 % en
Mano de Obra. Este trabajo debe ser tomado solo como una referencia de
25
un caso exitoso de aplicación de algunas herramientas de manufactura
esbelta y no como una estrategia de implementación de dicha filosofía.
Sanchez, A. Aplicación de las 7 herramientas de la Calidad a través del

ciclo de mejora continúa de Deming en la sección de Hilandería en la
fábrica Pasamanería S.A. Para obtener el grado de Ingeniero Industrial.
Universidad de Cuenca, Ecuador. 2013, p.108.
El objetivo principal de este trabajo fue una propuesta que contribuya con el
mejoramiento de las actividades realizadas en la sección análisis de datos
para el control de hilas. La empresa tiene una notable falta de planeación
de sus actividades por desconocimiento de los tiempos estándar en el área
de producción en general. Se realizó inicialmente un diagnóstico para
establecer la situación actual de la empresa y el desarrollo de las diferentes
actividades. Por lo tanto se pudo determinar que el método más adecuado
por aplicar fue las de las 7 herramientas de la calidad el cual ayudan a
analizar los problemas junto con el ciclo de mejora continua (PHVA), mas
no ayudan a solucionar los problemas, ya que las soluciones deben plantear
las persona en las reuniones de trabajo, y nacen de los operarios, que son
quienes conocen más el proceso productivo en el que trabajan.
Flores, M. Aplicación del sistema Kaizen en la industria de empaques

flexibles. Para obtener el grado de Ingeniero Industrial. Universidad de
San Carlos de Guatemala. 2014, p.167.
El objetivo principal fue la de mantener la calidad de sus productos hacia el

consumidor final, ya que se estaba presentando falencias en los procesos
de producción de empaques causado por la obstrucción de película,
impresa por flexografía, cortada, revisada y empacada. Finalmente luego
de un mes de retroalimentación con respecto a captar toda información
26
relevante para el diagnóstico situacional del área. Se concretó que aplicar
el programa de mejoramiento Kaizen en el área de producción estimulo la
participación de todos los colaboradores responsables.
Llegando a mejorar los índices de desperdicios, tiempos muertos así como
la productividad en cada proceso. Resaltando que la participación de cada
colaborador fue de vital importancia para sacar adelante este proyecto de
mejora
2.1.2 A NIVEL NACIONAL
Huanca, S. Aplicación de una mejora continua para una Lavandería en

el Área de lavado al seco. Pará obtener el titulo del grado de Ingeniero
industrial, presentado en la facultad de ingeniería industrial de la
universidad de San Martin de Porres en la ciudad de Lima, Perú 2014,
p.188.
El cual tiene como objetivo maximizar el rendimiento y la calidad del

servicio, encontrándose falencias en las metodologías y procesos, así como
no contar con manuales y guías de seguimiento y control, todo esto conlleva
a una baja productividad en el servicio de la empresa. Como etapa inicial
del procesos de recopilo información de las áreas involucradas en todo el
proceso de lavado, implementado manuales de procesos y metodologías
prácticas de trabajo, del mismo modo se recalcularon y analizaron los
costos de calidad y servicio. El autor aplico el ciclo Deming (PHVA), en sus
cuatro etapas (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), así como herramientas
de control y seguimiento el cual contribuyo a mejorar los procesos e
incrementar la productividad en un 15%.
Rojas, S. Propuesta de un sistema de mejora continua, en el proceso

de Producción de productos de Plástico domestico aplicando
metodología PHVA. Para obtener el grado de ingeniero industrial,
27
presentado en la universidad San Martin de Porres en la Ciudad de
Lima, Perú 2015, p.94.
Quien tiene como objetivo implementar un sistema de mejora continua

focalizado en los procesos de fabricación de productos plásticos (ganchos,
extensiones, coladores, etc.). El mismo que se sustenta en la corriente
teórica en la que se aplica la metodología PHVA y herramientas de calidad
al encontrar deficiencias en el proceso de producción al (falta de
estandarización de los procesos y métodos de trabajo). Todo lo mencionado
ha repercutido en la baja productividad de la empresa, con personal poco
motivado a poder cumplir estimados e indicadores. Habiéndose identificado
todos los aspectos y antecedentes con materia de estudio se determinó que
lo mejor herramienta por aplicar fue la de mejora continua PHVA.
Logrando obtener un ahorro en tiempo de producción de 14 minutos e

incrementar en su productividad en un 16.32%. Así como motivar a los
colaboradores involucrados en estos procesos sobre como discernir y como
analizar su producción dentro de su propia área de trabajo, generando un
alto grado de valor en todas las áreas. Con este trabajo, se pretendió dejar
una guía que sirva de base para que otras personas le den continuidad al
estudio y lo extiendan inclusive a toda el área de producción y puedan
contribuir de gran manera al mejoramiento de la productividad de la
empresa.
Por último, en materia de este estudio la investigación de Reyes, M.

Implementación del ciclo de mejora continua Deming para incrementar
la productividad de la empresa de calzado León. Para obtener el grado
de ingeniero industrial, presentado en la universidad Cesar Vallejo en
la ciudad de Lima, Perú 2015, p.165.
Considero como objetivo general el de maximizar la productividad en todos

los procesos productivos, ya que no se contaba con personal capacitado,
28
falta de capacidad logística, desmotivación de personal así como la falta de
control en cada proceso productivo, bajo esta coyuntura se implementó el
ciclo Deming, llegando a contribuir en la productividad de mano de obra en
un 25%, productividad en materia prima 4%. Del mismo modo se utilizaron
herramientas de calidad como la 5”S”, fichas de control y capacitación en
aspectos motivacionales en cada colaborador de la empresa. Esta
investigación me ayudo ya que al igual que en mi caso está en la búsqueda
de la eficiencia para encontrar soluciones técnicamente óptimas, a mediano
plazo, el cual se constituye fundamentalmente en implementar todo un
proceso de organización, procedimientos y cambios en los
comportamientos del personal, que parte del cumplimiento de las funciones
en todas las instancias relacionadas.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.1 Variable independiente
Mejora Continua Metodologia Kaizen.
La filosofía japonesa de la mejora continua o Metodologia kaizen engloba

cada una de las tareas dentro de los negocios dicha mejora está enfocado a
los costos, calidad, entrega a tiempo de bienes y servicios, seguridad y salud
ocupacional, desarrollando a los involucrados, potenciando a los proveedores,
etc. Llevando a la cima del éxito competitivo a las empresas japonesas. Dicha
filosofía kaizen fueron implementados satisfactoriamente con resultados
positivos en las corporaciones de Japón: corporación Toyota y Sanyo entre
otras organizaciones que han implementado con esta filosofía logrando tener
altos índices de productividad de sus negocios llegando a liderar el mundo
tenemos a: Mercedes Benz, 3M, Motorola, AT&T, etcétera. (Bonilla y otros,
2010, p. 37).
29
Carro, y Gonzáles (2012) sostiene que la práctica del Kaizen podemos definir
que se lleva a cabo en un área de producción, lugar donde se realiza las
actividades productivas mas no en las oficinas de la organización. Su principal
objetivo es controlar los procesos manufactureros para aumentar la
productividad, estandarizando métodos de trabajo por operación con criterios
de calidad, eliminando todo tipo de desperdicio llamado (muda), aquello que
hay que eliminar o mejorar en el tiempo.
Según la historia la siglas KAI-cambio y ZEN-bueno, se entiende que debemos

cambiar nuestra forma de cultura organizacional para mejorar, cambiando la
actitud de los involucrados, explotando la capacidad del personal con el
objetivo de mejorar en el tiempo, evolucionando el sistema hasta llegar al éxito
de los objetivos planificados en la organización. Según Hernández en su libro
manifiesta que gracias a la aportaciones de Deming y Juran en materia de
calidad y control estadístico de procesos, donde iniciaron nuevos estudios
Ishikawa, Imai Masaaki y Ohno, donde manifiestan la gran importancia que
tienen los involucrados de la organización en la participación de los equipos
de trabajo, ya que conocen sus puestos de trabajo y están encaminados para
resolver problemas, aumentando y fortaleciendo la responsabilidad individual
del personal y el trabajo en equipo con el objetivo que busca las
organizaciones de llegar al éxito competitivo. (Hernández, y otros, 2013, p. 27).
La mejora continua se lleva a cabo siguiendo los pasos de la metodología y

administrando cada paso de forma eficiente para lograr mejoras en los
procesos de una determinada área a implementar, se inicia la mejora
encontrando falencias o factores que causan alguna restricción a dicho
proceso, generando una lluvia de ideas con los colaboradores para tener el
problema raíz, luego implementando las soluciones a los problemas
estudiando y analizando los resultados para luego estandarizar los
procedimientos de la mejora, así poder verificar y controlar los índices de
30
desempeño de dicho proyecto implementado para después poder
documentarlo. (Gutiérrez, 2010, p. 66).
Características de la Mejora Continua Kaizen.
Se caracteriza en realizar mejoras progresivas perfeccionando el diseño único

constantemente logrando integrar a todos los involucrados de la organización,
con gran aporte de los trabajadores directos de las áreas de producción sin la
necesidad de realizar inversiones a gran escala. Con la filosofía Kaizen se
lograra una cultura de vida y trabajo mejorando de una forma continua, que
hace de las pequeñas mejoras una necesidad y obligación de cambio para
todas las empresas. El proceso Kaizen se lleva a cabo implementando de
forma ordenada y objetiva procedimientos a lo largo de un periodo, utilizando
mecanismos estadísticos y gráficos para verificar, controlar, y estandarizar,
realizando un análisis objetivo para tomar la mejor decisión enfocado a un
problema encontrado dentro de la organización, entre las herramientas de la
ingeniería tenemos algunos diagramas de análisis: AMEF, Pareto, Ishikawa,
entre otros. (Bonilla y otros, 2010, p. 37).
Importancia de la Mejora Continua Kaizen.
La mejora continua kaizen tiene gran importancia en la implementación del

método en la organización, ayudando a mejorar las debilidades encontradas
que afectan algunos indicadores para convertirlos en las fortalezas de la
organización. La mejora continua es una estrategia formado por un conjunto
de programas de acción y utilización de materias primas con el objetivo de
mejorar la productividad de un proceso en el área de remojo de la planta
Malteria. Como una buena práctica de mejora continua o kaizen dentro de la
empresa se busca aumentar los rendimientos y estandarizar los parámetros
de gestión que se utiliza. Es importante que todos los involucrados de la
organización uniformicen las actividades de operación para disminuir la
31
variabilidad del producto y realizar las tareas encomendadas de forma más
eficientes, es necesario desplegar las etapas y procedimientos a todos los
empleados capacitando y tener la aptitud en la implementación del método.
(Bonilla y otros, 2010, p. 38).
Metodología de los Pasos de la Mejora Continua Kaizen.
La filosofía Kaizen busca desplegar de forma planificado en el tiempo,

logrando mejorar escalonadamente los diferentes procesos dentro de la
empresa mejorando y estabilizando, pero que en el tiempo ayuda y contribuye
a la competitividad del producto. Gracias a Walter Shewhart esta filosofía
Kaizen fue atribuido como el ciclo inicial de este proceso de mejora y
posteriormente gracias a sus aportaciones en cuanto a control de calidad a
Edwards Deming. Cuyas etapas de la mejora continua tomaron aporte de los
autores en sus investigaciones que fueron: Planificar – hacer – verificar –
actuar, para posteriormente desagregar las actividades de cada etapa
involucrada en desarrollo de dicho proceso para un mejor análisis de esta
filosofía (Bonilla y otros, 2010, p. 153).
Figura N° 02 circulo de Deming
32
Beneficios de la Mejora Continua Kaizen.
 Se cambia la actitud y aptitud de personal involucrado enfocado a los

procesos e implementación de las mejoras.
 Los involucrados prestan mayor interés a los asuntos más relevantes.
 La participación es general para contribuir con el nuevo sistema.
 Se reduce los inventarios, insumos en proceso y terminados.
 Disminución de accidentes por causas de apuro.
 Reducción de atoros en las líneas de descarga y fallas de los equipos.
 Aumenta los niveles de satisfacción de clientes y consumidores.
 Disminución en los niveles de fallas y errores.
 Mayor desempeño y motivación del personal.
 Mejora el índice de productividad de la empresa.
 Se logra gran reducción en los costos.
 Mejoramiento de los procedimientos operacionales estandarizados de los
productos y servicios.
 Mejoramiento en los flujos de efectivo.
 Capacidad de respuesta y competir en los mercados.
 Se rompe los paradigmas del trabajo individual al trabajo en equipo
logrando la participación general para las tomas de decisiones, buscando
las mejoras en el día a día de las operaciones.
 Aumenta los conocimientos y experiencias de los operarios en cada etapa
de la mejora continua.
Herramientas básicas: Para poder resolver los problemas encontrados en

una organización se debe contar con métodos de solución de problemas
estandarizados, aplicando herramientas que permiten resolver estas falencias
hasta un 95% de los problemas detectados tenemos algunas de estas
herramientas.
33
 Hoja de verificación o control: (Hoja de recolección de datos). Es un
cuadro elaborado a las necesidades de cada organización para recolectar
información o datos de determinados factores, características volumen, etc.
Todo ello debería estar previamente bien establecidos buscando lo que
describe cada resultado, esta herramienta es el inicio para realizar las
etapas de solucionar los diversos problemas en la organización utilizando.
Para informar el estado operacional en un documento impreso, evaluar que

tendencia y que dispersión existe en producción comprobando
características durante cada proceso enfocados a la calidad, analizando
frecuencias para posteriormente construir graficas o diagramas de
evaluación y control. (Bonilla y otros, 2010, p. 69).
 El Diagrama de Flujo o Flujograma: Gracias a esta herramienta en la

actualidad las empresas utilizan este instrumento de Flujograma o diagrama
de flujo donde se representa una serie de procedimientos para la realización
de métodos, como indica el flujo que representa toda la información de un
determinado procedimiento, ayudando con la visualización de todas las
actividades a ejecutar. El propósito de esta herramienta es que se puede
expresar gráficamente diversas operaciones de un determinado proceso,
estableciendo una guía ordenada en su ejecución (Martínes Ferreira, 2005).
 Graficas de barras: Su aplicación de esta herramienta nos permite realizar

comparaciones de volumen de diversos análisis de cantidad que ocurren en
un determinado proceso. Se puede graficar las barras paralelas en forma
vertical o horizontal para un análisis comparativo de lo que se pretende
estudiar verificando su comportamiento en el tiempo, para construir se traza
ejes coordenados; el primer eje horizontal se va representar los valores de
la variable y se traza un segmento perpendicular por cada valor, en el
segundo eje vertical se va representar la frecuencia de cada serie usando
34
una escala conveniente para cada puntuación. La frecuencia marca la altura
de cada barra. (Bonilla y otros, 2010, p. 60).
 Método de “Lluvias de ideas”: Esta herramienta es utilizado en reuniones

de equipos de trabajadores en la conducción de una junta, útil para lograr
objetivos y metas de la empresa, ayudando en la planeación, este método
es ampliamente practicado en las organizaciones buscando un fin común.
Esta herramienta es muy útil en los equipos de mejora ya que se propone
ideas para analizar probables causas o soluciones de un determinado caso
o problema que esté afectando a la organización, para ello existe cuatro
reglas en su aplicación del método; no se debe juzgar las ideas planteadas,
no se debe restringir cuanto más ideas mejor se realizara el análisis,
generar todas las ideas posibles para obtener ideas de calidad, combinando
y motivándose en el intercambio de ideas con los otros involucrados
enfocados en el bien común. La participación es libremente con una
igualdad en el equipo que permite la reflexión y el diálogo sobre un
determinado problema (Bonilla y otros, 2010, p. 66).
 Diagrama de causa efecto: Su aplicación de esta herramienta es utilizado

para analizar la relación que existe entre la causa y el efecto, donde al crear
el diagrama, el efecto (síntoma) se anota en la cabeza de la flecha al lado
derecho del diagrama, las causas (teorías) posibles se añaden luego para
completar el diagrama en forma de una espina de pescado, que va servir a
los equipos de mejora para analizar y discutir las causas hasta que se sepa
cuál es la causa raíz del problema a resolver. Para analizar las causas se
tienen como base los seis aspectos: personal, métodos de trabajo,
materiales, equipos, máquina y medio ambiente. Cuya información es
recopilada del método de lluvias de ideas por los involucrados de la
empresa. (Bonilla y otros, 2010, p. 66).
35
 Histogramas: En las organizaciones el equipo de mejora desarrollara un
histograma con las características de conocer el proceso real y su situación,
para poder verificar si se está cumpliendo con las especificaciones de
calidad del bien o servicio, ayuda a comprender cuál es la variabilidad de
un determinado proceso, esta herramienta también ayuda a describir la
información del comportamiento de un grupo de datos de una variable, entre
ellos tenemos como peso, temperatura, precisiones, espesores, tiempo,
tendencia y dispersión, etc., finalmente determinando porcentajes de
defectos para plantear acciones preventivas o correctivas al proceso del
bien o servicio. Graficando los rangos y mostrando su distribución. Los
histogramas se usan en las empresas para:
 Visualizar la variabilidad (distribución) de los datos respecto del

promedio
 Contrastar los datos reales con las especificaciones del proceso
 Comparar datos de dos grupos
 Visualizar el tipo de distribución que tiene el proceso. (Bonilla y otros,
2010, p. 70).
 Diagrama de dispersión: Esta herramienta ayuda a analizar al equipo

de mejora, mediante su representación cartesiana realizando un análisis
entre dos variables, donde se muestra si existe una relación o si se sigue
un patrón donde coinciden los ejes X e Y consiguiendo una nube de
puntos que muestra si dos aspectos están relacionados; en función de la
correlación pueden ser positiva donde aumentan las dos variables o
negativa cuando las variable uno crece y el otro decrece o no lineal no
existe dependencia de relación entre variables, la metodología a seguir
para su desarrollo es anotar los valores de dos variables, cada variable
debe contar como mínimo tres a más para el análisis, se debe trazar en
forma ascendente en el eje de coordenadas los puntos ordenados y
36
poder analizar dichos puntos el comportamiento que llevan para luego
trazar la línea de correlación (Bonilla y otros, 2010, p. 73).
 Gráfica o Carta de control: Son representaciones gráficas de un

proceso continuo que tiene características de la calidad de varias
variables a lo largo de un determinado tiempo, determinando tendencias
para facilitar su análisis, para realizar mejoras al proceso y que va permitir
medir, interpretar los resultados obtenidos después de la
implementación, el objetivo de esta herramienta es de tener la
información graficada con los limites inferior y superior de un determinado
proceso, para tomar acción cuando este fuera de estos dos limites
previamente establecidos por la organización, teniendo en cuenta para
poder mejorar un proceso determinado es necesario que se encuentre
fuera de los limites o especificación, recabando información de las
variables que se desea controlar y estabilizar (Bonilla y otros, 2010, p.
75).
Kaizen según su creador Masaaki Imai, esta formada de dos palabras,

“kai” que significa cambio y, “Zen”, que significa mejorar, por tanto se
puede decir que Kaizen es el “cambio para mejorar”, y es el concepto
más importante de la administración Japonesa en el que se involucra a
todos quienes pertenecen a la empresa, desde los altos cargos hasta el
personal operativo, también sabemos que no es solamente un programa
de reducción de costes, si no que implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce
como “mejora continua” que se ha ido desarrollando desde 1970.
Han pasado años desde que los empresarios occidentales han tratado
de descifrar la clave del Kaizen con pocos resultados, inclusive la
mayoría de empresarios no poseen conocimientos profundos acerca de
la metodología. En los mercados actuales es importante poseer un
37
conocimiento amplio de lo que es el Kaizen así como el impacto que
generará dentro de la empresa, lo más importante acerca de la
metodología Kaizen es que es adaptable a cualquier tipo de Industria o
servicio, ya que su esencia es sencilla y directa.
Figura N° 03: Sombrilla del Kaizen
KAIZEN
Orientacion al cliente Kanban
Control total de calidad Mejoramiento de la calidad
Circulos de control de calidad Justo a tiempo
Sistema de sugerencias Cero defectos
Automatizacion Actividades en grupos pequeños
Disciplina en el lugar de trabajo Relaciones cooperativas
Desarrollo de nuevo producto Mejoramiento de la productividad
Fuente: Imai Massaki, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva Pag.40
Según Maasaki Imai “en tu empresa, en tu profesión, en tu vida: lo que no

hace falta sobra; lo que no suma resta”. La mejora Kaizen tiene algunas
características que la diferencian de la innovación. La innovación implica un
progreso cuantitativo que genera un salto de nivel, que generalmente se
produce por el trabajo de expertos, sin embargo, la mejora Kaizen consiste
en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por
todos los empleados que incluye a operativos y alta gerencia. Por eso es muy
importante dentro de las empresas mantener una cultura que se gestione
bajo los parámetros del Kaizen junto con la innovación, con estos 2 factores
38
se puede asegurar el crecimiento constante enfrentado cualquier adversidad
en el camino hacia los objetivos empresariales.
Aquellos objetivos que le corresponden plantear a la administración y se

complementan con las políticas, reglamentos, procedimientos, permiten
realizar todos los procesos según un procedimiento estándar de operación
(PEO) y que cada persona que pertenece a la compañía es responsable de
seguirlo en sus puestos de trabajo.
Entre los objetivos de las empresas orientales que se basan en el sistema

Kaizen, se menciona la importancia del mejoramiento, el cual se efectiviza en
las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes, junto con el
mantenimiento, el cual consiste en mantener los actuales estándares
administrativos, tecnológicos y de operación, para proponer estándares
mejorados por la administración ya sea que se encuentren explícitos o
implícitos; es aquí donde empiezan los problemas de empresas occidentales
las cuales carecen de una mentalidad Kaizen. (Imai, 1994)
En tanto la administración este preocupada por los asuntos de producción y
calidad, estará enfocada en ser mejor, lo que es parte primordial del Kaizen,
por tanto es importante saber en que se puede mejorar, reconocer una
necesidad, identificando los problemas, de tal manera que se identifiquen las
verdaderas causas del problema. (Imai, 1994)
Rueda de Deming
W.E Deming experto en control de calidad introdujo la famosa “Rueda de

Deming” y subrayó que existe una importante y constante interacción entre
investigación, diseño, producción y ventas para que una empresa alcance
mejor calidad para satisfacer a los clientes.
39
Una de las principales herramientas del Control de calidad (CC), es la rueda
de Deming , la misma que se enfoca en el mejoramiento continuo y que se la
conoce como ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
Figura N° 04: Rueda de Deming, ciclo PHVA
Actuar Planificar
Verificar Hacer
Fuente: Imai Massaki , Kaizen la clave de la ventaja competitiva Japonesa Pag. 134
Estas actividades están encargadas y orientadas a las mejoras dentro de los

procesos, esto conlleva de forma directa al mejoramiento de la calidad del
producto. Sin embargo la cultura Occidental conceptualiza a la calidad como
la mejora dentro de cada uno de los procesos de fabricación, en específico a
la revisión de productos defectuosos para su rechazo, antes o después de los
procesos, más no la concepción de que la calidad es desarrollada dentro de
los procesos. La forma de pensamiento que está orientada hacia los procesos
llena los vacíos existentes entre el proceso y el resultado, entre los fines y los
medios, y entre las metas y las medidas. (Imai, 1994)
Control total de calidad según Kaizen

Al hablar de calidad, generalmente se refiere a la calidad de un producto; esto
no puede estar más lejos de la realidad, ya que para el CTC, la primera
40
preocupación es la calidad de las personas; difundir la calidad dentro del
talento humano ha sido siempre fundamental, el argumento es que una
empresa con capacidad de mejorar la calidad de su personal, está a medio
camino de crear productos de calidad. Imai Masaki menciona que existen 3
factores para la creación de un negocio que son;: software, hardware y el
“humanware”, este último debe ser implantado primero.
No se puede hablar de mejoramiento en donde no existen estándares
establecidos, la clave es saber en que nivel de cumplimiento del estándar se
encuentran los procesos de la organización; debe existir un estándar de
medición para todo proceso involucrando al trabajador, maquinaria y
materiales; esto constituye el pilar más importantes del CTC; la metodología
Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes, ya que los estándares
deben ser superados y mejorados en base a una revisión y mejoría.
Grafico N° 05 Ciclo de solución del problema
Definicion del problema

Que?
Analisis del problema
Planificar Por que? Identificacion de causas
Como? Planificacion de las medidas
Hacer Implantacion
Verificar Confirmacion del resultado
Actuar Estandarizacion
Fuente: Imai Massaki, Kaizen , la clave d el ventaja competitiva. Pag. 113
41
La administración Kaizen y el despliegue de políticas son dos conceptos
básicos que se apoyan en la estrategia del CTC, que se divide en 2 áreas:
 Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr
resultados y utilidades
 Administración Kaizen para el mejoramiento de los procesos y sistemas.
Para Imai Maasaki, Kaizen significa administrar eficientemente, lograr que las
políticas de la empresa creadas por la alta administración se difundan hacia
la organización, que se encuentra distribuida en funciones verticales tales
como finanzas, producción, ventas, servicios administrativos, con las cual se
busca la asignación de responsabilidades. Entre los objetivos de la
administración Kaizen o administración esbelta y del CTC no se busca solo
el incremento de las utilidades, se busca el mejoramiento en las áreas
mediante la capacitación, satisfacción de los clientes, servicios al cliente,
calidad, manejo y control de costos, desarrollo de nuevos productos, los
mismos que para ser mejorados necesita el compromiso de toda la
organización, porque no solo el departamento de control de calidad es
responsable de hacerlo. Es por esto que se habla de administración esbelta
o funcional transversal como se presenta en el grafico (Imai, 1994)
Grafica N° 06 Administración de Kaizen
Kaizen Mantenimiento
Kaizen Mantenimiento
Despliegue de politica Administracion rutinaria

Organizacion en linea
Administracion
funcional
transversal calidad
costo
programacion
Fuente: Imai Massaki Fuente: Imai Massaki, Kaizen, la clave de la ventaja

competitiva. Pag. 168 42
, Kaizen, la clave d ela ventaja competitiva. Pag. 168

2.2.2 Variable dependiente
Productividad
Fernández, G. (2010) Nos dice que la productividad depende de la

capacidad de sus restricciones o cuellos de botellas, es decir si detectamos
las fallas de la producción y las mejoramos de una forma que la empresa no
se vea perjudicada vamos a tener como resultado un crecimiento en la
productividad y rentabilidad para la empresa.
En este sentido, en su libro también explica de algunos indicadores utilizados

tradicionalmente para medir la productividad, como productos por hora-
hombre o por hora-maquina, estos indicadores han reforzado un deseo
permanente de hacer más con menos, en un proceso de transformación, los
insumos se convertirán en productos con un valor agregado.
Bohan, W. (2003) Lo que dice el autor es que la cantidad que se tiene en un

inventario no refleja si la empresa está siendo productiva, ya que no se puede
fabricar más de lo que se vende, al suceder esto, pasaría lo contrario, la
empresa en vez de tener productividad tendría deficiencia y perdidas ya que
si el área de ventas no informa cuanto es la demanda a satisfacer la empresa
trabajaría de una forma a la deriva.
Si deseamos que una empresa sea productiva debemos de tener en cuenta

cuanto es nuestra demanda y que recursos tenemos a mano para utilizar todo
lo necesario, la medición de la productividad se basa más en cuanto tengo
para producir que en lo vendido.
Garrido, A. (2006). Nos dice que la productividad se relaciona con los

recursos necesarios que se tiene en una producción, está relacionada con el
43
esfuerzo o capacidad del trabajador. Es un aspecto importante es la relación
que existe entre eficiencia y productividad. El concepto de productividad
ocupa un papel prominente para apreciar el avance económico, tanto de las
organizaciones como de las naciones.
Hernández, E (2000) Nos dice que la productividad es una medida de la

eficiencia económica que resulta de la relación entre los recursos utilizados
tradicionalmente para medir la productividad, como productos por hora
hombre, relación producto-capital, producto interno per cápita y otros
semejantes, han alimentado y reforzado un deseo permanente de hacer más
con menos”. Incorporar la eficacia como concepto clave, es decir, el logro de
los objetivos organizacionales, pues de nada sirve la eficiencia si no se logra
la misión de la empresa.
Cruelles, J (2012). Nos dice que se tiene que ser eficiente, y usar recursos
como el tiempo, espacio, energía para tener una mejor productividad, los
conocimientos son herramientas mentales de cada ser que aumentan su
potencia personal o grupal, estos conocimientos tienen como finalidad
resolver problemas e innovar cosas, al tener una mejor productividad se va a
lograr la competitividad ya que la productividad genera una reducción de
costos y una mejor eficiencia para la empresa.
Tipos de Productividad
a) Productividad Parcial
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Las

medidas o indicadores de productividad parcial presentan las
características siguientes: Entre los indicadores de productividad parcial
44
más usados figuran aquellos referidos a los factores de producción
básicos, tales como los siguientes:
 Indicadores de productividad de la tierra.
 Indicadores de productividad del trabajo
 Indicadores de productividad del capital.
Con respecto a lo descrito anteriormente estos indicadores se pueden

aplicar en relación a qué tipo de factor quiero medir. Relacionan la
producción total de la empresa con uno o varios, pero no todos, de los
recursos que han sido utilizados en el proceso productivo. Estas
medidas, por lo general, son ordenadas según el tipo de factor de
producción al que se hace referencia, por lo que también es denominado
productividad parcial o factorial. Las mediciones pueden ser operativas
en términos físicos y en términos monetarios, siendo lo usual hacerlo en
términos físicos. Así, por ejemplo, para el indicador de productividad de
la tierra se relaciona el volumen físico de la cosecha con el total de
hectáreas cultivadas.
b) Productividad Total
Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma

asociada de los: insumos, mano de obra y capital. La productividad total,
relaciona la producción de la empresa u organización con el conjunto de
factores de producción o insumos utilizados en el proceso productivo. Por
otro lado, también dice que: “Productividad total: Es la proporción entre
el resultado total y la suma de todos los factores de insumos” (Sumanth,
2001).
Lo que explica Sumanth sobre la productividad total es que solo puede

ser operativa en términos monetarios más no en términos físicos, debido
45
a la naturaleza materialmente distinta de los factores productivos o
insumos. Al analizar esta definición se establece que la productividad
total permite a la empresa ver el impacto de todos los recursos de los
insumos en la producción como fuerza de trabajo (insumo humano),
materiales, capital, energía y otros gastos.
c) Productividad total de los factores
La Productividad Total de los Factores es una medida del producto físico

generado a partir de la utilización de una cantidad dada de insumos por
parte de la empresa. Cuando existen múltiples productos y múltiples
insumos, se utiliza el índice de la suma ponderada de productos respecto
de la suma ponderada de insumos para calcular el Índice de
Productividad Total de los Factores. En general, las ponderaciones son
la participación en los costos para los insumos y la participación en los
ingresos para los productos.
Cuando se considera el caso de una empresa que utiliza más de un

insumo, se pueden definir dos tipos de índices de productividad: los
índices de productividad parcial de cada factor utilizado en la producción
y el índice de productividad total de factores (PTF).Los primeros son un
simple promedio del producto sobre la cantidad utilizada del factor
mientras que la PTF es el producto por “unidad” de insumo agregado.
Así, pues, un incremento en la productividad, hará que se eleve la
producción debido a un uso más eficiente de los recursos.
Para definir la productividad, como una variable, en general es necesario

tener en cuenta que esta se encuentra asociada a varias acciones, según
por ejemplo las relaciones que esta tenga, de modo que, la productividad,
puede verse vinculada en su relación con el análisis económico, así pues
46
puede definírsele, según (D'Alessio, 2004) la productividad es la relación
entre la producción obtenida en un sistema de producción de bienes y
servicios, y los insumos que se utilizan para obtenerlos siendo su
fórmula:
Productividad = productos obtenidos
Insumos utilizados
García (2011) señala que la productividad es la relación que existe entre

los productos obtenidos y los insumos que se utilizaron o también de los
factores de la producción que intervinieron.
La productividad se define como la relación entre productos e insumos,
puede utilizarse para medir el grado en que un producto puede extraerse
de un insumo determinado. Cuando el producto y el insumo son
tangibles, estos pueden medirse fácilmente, pero son más difíciles
calcular cuando se utilizan insumos o se producen productos intangibles.
(Kanawaty, 1996). García (2011) afirma que “El índice de productividad
expresa el buen aprovechamiento de todos y cada uno de los factores de
la producción, los críticos e importantes, en un periodo definido”.
Schroeder, (1992) “la relación que existe entre entradas y las salidas de
un sistema productivo”. Por lo general se mide esta relación como el
cociente de las salidas entre las entradas. Si existiera un incremento de
la producción con la misma cantidad de materiales utilizados, la
productividad se incrementa o si la producción disminuye con la misma
cantidad de materiales utilizados, la productividad se reduce.
Importancia del crecimiento de la productividad

Schroeder (1992) desde la perspectiva de los gerentes, el incremento o
aumento de la productividad produce en algún sentido el aumento de las
47
utilidades o ingresos a las organizaciones. En muchos casos la
productividad es una manera más adecuada de incrementar las
utilidades de las organizaciones, en lugar de incrementar las ventas.
Desde la perspectiva de un trabajador, el aumento de la productividad
conduce a una mejor oportunidad de incrementar los salarios y bonos, ya
que aumenta la eficiencia de los mismos.
Criollo (2007), afirma que “es importante el crecimiento de la

productividad porque esta produce una reacción en cadena, fenómeno
que genera una mejor calidad de los productos, menores precios,
estabilidad del empleo, permanencia en la empresa, mayores beneficios
y mayor bienestar colectivo”. En la Figura 2 se puede apreciar la reacción
en cadena de la productividad:
Disminuyen los costos por que hay

se incrementa la menos reprocesos, menos
Mejora la
productividad equivocaciones, menos devoluciones,
calidad
menos retrasos; se utiliza mejor el
tiempo y los materiales
Se conquista el mercado con la

Se permanece
mejora de la calidad y un buen Hay mas trabajo
en el negocio
precio incrementa la productividad
Se generan  sueldos y salarios para los empleados

mas utilidades Se distribuye  ganancia para los propietarios
Figura N° 07 Reacción en cadena que genera la productividad.

Fuente Criollo (2007)
48
“La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y
servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital)”
(Heizer & Render, 2009, pág. 14), esta definición se puede interpretar en la
siguiente ecuación:
salidas
Productividad =
entradas
Por lo expuesto por diversos autores se puede afirmar que la productividad

es la relación que existe entre los bienes obtenidos y los insumos que se
utilizaron para obtener esos bienes.
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
De acuerdo a Schroeder (1992) la productividad para una empresa se

puede medir mediante las siguientes ecuaciones:
Ventas
Productividad =
Horas de mano de obra
(Heizer & Render, 2009) Exponen que la productividad puede medirse en

horas de trabajo por tonelada de un tipo específico de insumo. Así como las
horas de trabajo u horas-hombre es un modo de poder medir un insumo,
también se pueden medir otras variables tales como el capital (dinero
invertido), los materiales (toneladas o kilogramos utilizados de materia
prima), o energía (kilowatts de electricidad utilizada) lo cual podría
especificarse en la siguiente ecuación:
Unidades producidas
Productividad =
Insumo empleado
49
Así como la utilización de insumos es fundamental para determinar la
productividad, se puede medir cada uno de los insumos de manera
independiente, como es el caso de cuando se producen 1000 unidades de
producto mientras se han utilizado 250 horas de trabajo u horas-hombre, lo
cual daría una productividad de 4 unidades por hora-hombre tal y como se
aprecia en la ecuación:
Unidades producidas 1000

Productividad = =
Horas hombre 250
unid
Productividad = 4 h-H
A esa manera de medir la productividad se le denomina productividad de un
solo factor, .siguiendo esa misma línea de medición, cuando la
productividad incluye múltiples factores tales como: mano de obra,
materiales, energía, capital invertido, etc. Se le denomina productividad de
múltiples factores y se puede representar mediante la siguiente ecuación:
Unidades producidas
Productividad =
MO + M + Energia + Capital + otros
Factores de la productividad
Tal y como ya se había visto, la productividad tiene algunos factores que

pueden ser medidos, (Heizer & Render, 2009) exponen que son los
siguientes:
 Mano de obra, también llamado recurso humano por Kanawaty (1996),

donde manifiesta que son la personas (hombres y mujeres) capacitados
para desempeñar actividades operativas dentro de la organización
50
 Material, de acuerdo a (Kanawaty, 1996) son insumos que se pueden
alterar y transformar en productos listos para su comercialización, estos
pueden ser de dos tipos: materias primas o insumos
 Energía, Kanawaty (1996) lo califica como fuente de energía y estas

pueden ser: electricidad, gas, petróleo, o energía solar.
 Capital, como Kanawaty (1996) comenta que es la cantidad monetaria

que se utiliza para financiar la compra de materiales, equipos, y pagar los
servicios prestados por los recursos humanos.
Eficiencia
Zegarra, J (2012). Nos dice que ser eficiente es cumplir los objetivos
utilizando los mínimos recursos necesarios, para ser efectivo para se tiene
que ser eficaz, juntar estas dos virtudes la eficiencia y eficacia, logran juntos
que la empresa vaya mejorando día a día para lograr la productividad, y si no
es suficiente solicitar una mejora continua, la cual medirá todas estas
magnitudes.
Indicadores de eficiencia
Para evaluar la eficiencia se requieren de indicadores el cual nos va a ayudar
a medir la eficiencia. En este trabajo de investigación se propone un indicador
como Índice de utilización del tiempo de producción.
Indicadores de Eficiencia
Tiempo s
= * 100
*
Tiempo r
Donde:
Tiempo s = tiempo estándar
Tiempo r = tiempo real
51
Eficacia
(Renau, 1991) Nos dice que la eficacia es el cumplimiento de los objetivos

planteados, una empresa organización, producto o persona es eficaz cuando
es capaz de hacer lo necesario para lograr los objetivos deseados o
propuestos. Eficacia es hacer las cosas correctamente.
Indicadores de eficacia
Para evaluar la eficacia se requieren de indicadores el cual nos va a ayudar

a medir la eficacia en la producción pinturas Epoxicas. En el presente trabajo
de investigación se propone un indicador como Índice de productos
conforme.
Pedido Conforme . Pedido Defectuoso X 100

Pedido Conforme
2.3 DEFINICIÓN DE TERMINOS
Kaizen significa mejoramiento. Más aun, Kaizen significa mejoramiento

progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a
trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida-sea
nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar-merece ser mejorada de
manera constante.
Estandarización: Es la manera que tenemos para registrar todo lo

concerniente a nuestro trabajo, en los estándares escribimos cómo se hace
un trabajo, cómo se lleva a cabo un ajuste, o una inspección en fin todo
aquello que hacemos todos los días. Podemos decir que es la brújula que
52
nos orienta cómo se hace el trabajo para realizarlo bien todos los días
mientras no se nos ocurra una mejor forma de hacerlo.
Kanban es un sistema de transmisión de órdenes de producción y ordenes

de recogida de materiales y productos de los proveedores y líneas de
producción correspondientes dentro de un proceso productivo, en la clase,
cantidad y momento que se precisan.
Productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema de

producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así pues, la
productividad se define como el uso eficiente de recursos, trabajo, capital,
tierra, materiales, energía, información en la producción de diversos bienes
y servicios.
La eficiencia consiste en la medición de los esfuerzos requeridos para

alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores
materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen
elementos inherentes a la eficiencia”
Eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se

han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se cumplan de manera
organizada y ordenada sobre la base de su prelación”
2.4 HIPOTESIS
2.4.1 HIPÓTESIS GENERAL
La aplicación de la metodología kaizen mejora la productividad en los

procesos en una fundidora de Aluminio Metal Dual S.A.C.
53
2.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
a). La metodologia kaizen incrementa la eficiencia en los procesos.

b). La ejecución de la metodologia Kaizen optimiza la eficacia en los
procesos.
2.5 VARIABLES
2.5.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE
Variable independiente:
Metodologia Kaizen
Metodologia Kaizen significa tecnica de mejoramiento. Más aun,

Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos,
incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía de
Kaizen supone que nuestra forma de vida-sea nuestra vida de trabajo,
vida social o vida familiar-merece ser mejorada de manera constante”
(Imai, 1994)
Suarez, M (2007), Kaizen es un sistema enfocado en la mejora

continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica
y proactiva. Es una filosofía que abarca herramientas de ingeniería con
el objetivo de mejorar y aumentar el bien productivo de toda empresa.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas

necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar
a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para
una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar
54
día a día, no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas
complejos de administración para implementar métodos que permitan
mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el
uso de los recursos.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a

los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad
puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima
calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos
objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado
requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por
otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a
empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda
de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en
capacidad de competir. No tomar conciencia de estos cambios y
necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo
comprendan y entiendan debidamente.
2.5.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE
Variable independiente:
Metodologia Kaizen
El termino metodologia kaizen de acuerdo a su creador Masaaki Imai,

proviene de dos términos japoneses “KAI” que significa cambio y
“ZEN” que quiere decir para mejorar o sea que Kaizen es un cambio
para mejorar o “mejoramiento continuo” como se le conoce
actualmente. Es la implementación de actividades para mejorar los
procesos productivos. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los
equipos de trabajo y la ingeniería industrial que se usa para la mejora
de los productos.
55
Variable dependiente:
Productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un

sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla. Así pues, la productividad se define como el uso eficiente
de recursos, trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información en
la producción de diversos bienes y servicios.
56
2.5.4 OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLES
VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES

OPERACIONAL
Metodologia Kaizen El termino Metodologia 1.1Definir el problema
INDEPENDIENTE significa tecnica de kaizen de acuerdo a su
mejoramiento. Más aun, creador Masaaki Imai,
(X) Kaizen significa proviene de dos 1: Planear 1.2Estudiar la situación actual
METODOLOGIA mejoramiento progresivo términos japoneses 2: Hacer
KAIZEN que involucra a todos, “KAI” que significa 3: Verificar 1.3 Analizar las causas
incluyendo tanto a gerentes cambio y “ZEN” que 4: Actuar potenciales
como a trabajadores. La quiere decir para mejorar
filosofía de Kaizen supone o sea que Kaizen es un
que nuestra forma de vida- cambio para mejorar o 2.1 implementar la solución
sea nuestra vida de trabajo, “mejoramiento continuo”
vida social o vida familiar- como se le conoce 3.1 verificar los resultados
merece ser mejorada de actualmente. Es la
manera constante” implementación de
4.1 estandarizar la mejora
(Imai, 1989) actividades para mejorar
los procesos
productivos. Los dos 4.2 establecer futuros planes
pilares que sustentan
Kaizen son los equipos
de trabajo y la ingeniería
industrial que se usa
para la mejora de los
productos.
Productividad es la relación La productividad se
entre la producción obtenida define como la
por un sistema de
DEPENDIENTE relación entre
producción o servicios y los productos e insumos, Tiempo estimado
recursos utilizados para
Eficacia
(Y) puede utilizarse para
obtenerla. Así pues, la Eficiencia= X 100
productividad se define medir el grado en que Eficiencia
PRODUCTIVIDAD un producto puede Tiempo total
como el uso eficiente de
recursos, trabajo, capital, extraerse de un
tierra, materiales, energía, insumo determinado . Indicadores de eficiencia
información en la producción
de diversos bienes y Kg.Producido
servicios. Eficacia= X 100
s
(Sumanth, 2000)
Kg.Estimados
57
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
En la presente investigación se utilizo el Método Científico, que consiste en

formular cuestiones o problemas sobre la realidad, con base en la observación
de la realidad y la gestión metodología Kaizen, en anticipar soluciones a estos
problemas y en contrastarlas o verificar con la misma realidad estas soluciones
a los problemas, mediante la observación de los hechos que ofrezca, la
clasificación de ellos y su análisis.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación fue aplicada porque está dirigida a la comprensión y

solución de los problemas y defectos que afectan a la baja productividad dentro
del área de producción de la empresa. Tuvo como objetivo aplicar la
metodología Kaizen en el área de producción y analizar en qué medida
incrementa la productividad.
3.3 NIVEL DE INVESTIGACIÓN
En el estudio realizado se trabajo en un nivel de investigación explicativo

porque se respondieron las causas y fenómenos que afectan a la productividad
del área de producción y se explicó cómo se incrementó la productividad a
través de la aplicación de la metodología Kaizen en el proceso productivo de la
empresa METAL DUAL SAC
58
3.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación es un diseño cuasi experimental porque se

trabajó con un muestreo predeterminado donde no hubo un grupo de control
y solamente se trabajó con un grupo experimental, donde se aplicó una pre
prueba al grupo experimental, después se le administro el tratamiento y
finalmente se le aplicó una post prueba posterior al tratamiento.
3.5 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.5.1 Población
En la presente investigación, la población es de 22320 unidades de
plaquetas de aluminio el total de la produccion durante 6 meses en la
empresa METAL DUAL SAC
3.5.2 Muestra
Se utilizó el muestreo no probabilístico por juicio, donde se seleccionó
2 meses después de la aplicación de la metodología Kaizen como
muestra con una cantidad de 7440 unidades de plaquetas de aluminio.
El tamaño de la muestra se calculo según la sumatoria de coladas de
fundicion de aluminio al dia es decir su produccion diaria es de 186
unds. de plaquetas al dia, siendo asi la produccion semanal de 930
unds y al mes 3920 unds, es asi como se calcula la muestra cogiendo
la produccion de dos meses despues de aplicar la metodologia kaizen.
3.6 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Como técnicas de investigación se utilizarán la observación y el análisis

documental dentro del área de producción, en base al tiempo de ciclo,
cantidad de producción, fallas y defectos.
59
Para la recolección de datos se utilizó fichas de registro validados por
expertos que fueron elaborados con una relación directa con la
operacionalización de las variables para medir los diferentes valores y
cantidades respectivas de cada variable.
Tabla N° 06: Técnicas e instrumentos de recolección de datos
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
- Observación estructurada - Ficha de toma de tiempos.
- Recolección de información / - Ficha de cantidad de defectos.
datos
- Ficha de unidades producidas
Fuente: Elaboración propia.
3.7 Procesamiento de la información
Se tabulará la información a partir de los datos obtenidos, haciendo uso del

programa computacional Microsoft Excel Versión 2013, posteriormente se
utilizará el software SPSS 23.0 para el procesamiento y análisis
correspondiente.
3.8 Tecnicas y analisis de datos
Observación: Se empleó este tipo de recolección de datos para tomar

información y contrastar con los resultados de la encuesta
Fichas técnicas: Se aplicó esta técnica para registrar datos que se obtuvo en
el transcurso de la investigación.
60
3.8.1 Análisis descriptivo
Se utilizará la estadística descriptiva, para analizar los datos obtenidos

en porcentajes, diagramas, cuadros, etc. de cómo la aplicación de la
metodología Kaizen mejora el proceso productivo y aumenta la
productividad. Los resultados se expresarán en datos de una situación
antes y una situación después de la mejora del área de producción.
3.8.2 Análisis inferencial (prueba de hipótesis)
Utilizando la estadística inferencial se analizará la hipótesis general y las

específicas que se plantearon en la investigación. Con la aplicación de
fórmulas de la estadística se trabajarán los datos recolectados, antes y
después de la mejora, para luego ponerlo a prueba y decidir el rechazo o
no de la hipótesis nula.
3.9 Desarrollo de la propuesta
Para diagnosticar la situación actual de la empresa, se ejecutó las

primeras etapas de la metodología kaizen, empezando con la etapa de
“Definir” donde se ilustró el proceso productivo, se identificó los
problemas más críticos del área de producción y se propuso los
alcances y logros de la metodología, en la segunda etapa “Medir” se
recopiló datos de tiempos de los problemas críticos identificados y en
la etapa “Analizar” se procesó la información recopilada.
61
3.9.1 Situación actual
La falta de capacitacion al personal
Este factor trae consigo el mal uso de los materiales generando

desperdicios de Materia Prima, los operarios requieren ser sencibilizados
e informados de la importancia de realizar los procesos con la correcta
manipulacion de las herraminetas y materiales llevando un informe y
control, lo que nos permite reducir costos de fabricacion generando mayor
estabilidad laboral. Se observa el bajo rendimiento en los procesos
productivos ya que los operarios se sienten inestables laboralmente
generando limitaciones para concentrarce al cien por ciento en cada
proceso, trabajan empiricamente sin ser concientes de la perdida de
material al no llevar un informe y control de estos, existe cierta inquietud y
temor al no seguir laborando lo que fomenta un trabajo individual sin
informar sobre el uso de M.P a su compañero operario, al igual que se
sienten inseguros por no contar con implementos de seguriadad para
realizar los trabajos esto fomenta un trabajo individual y egoista lo que
dificulta hacer un trabajo en equipo
3.9.2 Desorden en el area de fundicion
Se obserban diversos factores que influyen en el desorden existente

dentro de esta area de fundicion. Se ha encontrado materiales fuera de su
lugar, asi tambien la merma mezcladas con lo inservible generando
perdidas economicas, existe un mal provechamiento del espacio
disponible, un desorden en el uso de materiales, se ha observado que
aveces pesan el material que utilizaran y son trasladados para ser
procesados y otras veces solo cojen sin llevar medida o informe generando
desoden y falta de control para el fin deseado.
62
Figura N° 07: Organigrama de la empresa
3.9.3 Falta de estudio de tiempos
La empresa Metal Dual sac. No ha realizado tecnicas de medicion de trabajo

como estudio de tiempos o muestreo de trabajo, solo contaban con algunos
registros de tiempos estimados empiricamente en base a su experiencia, por
lo que se llevo a cabo la toma de tiempos con el cronometro en los procesos
de produccion en la fundicion obteniendo estos resultados.
63
3.9.4 Recorrido innecesario de materia prima
En la figura N° 09, tenemos el diagrama de proceso que nos muestra las

operaciones, inspecciones, transporte de recursos que se efectuan durante
el proceso productivo en la fundicion en los cuales se aprecia las distancias
innecesarias que recorre la materia prima.
3.9.5 No cuenta con un sistema de control de Stock
El area fundicion de la empresa Metal Dual sac. Carece de un sistema que

permita el control del stock de la Materia Prima el cual permita lleva rorden y
control de inventarios de insumos de manera que no efecte la produccion o
no se paralice por falta de Materia Prima.
 Implementación de la metodología Kaizen
Para la implementación del método Kaizen se tienes las aportaciones de

Deming con su ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), también
conocido como el Círculo de Deming, partiendo de esta premisa y para un
mejor análisis de estudio, en ello se explica los procedimientos a seguir en el
proceso de mejora continua con su metodología de los siete pasos:
a) Etapa de planear (P): Se divide en 4 pasos importantes de estudio.
Paso Uno: Seleccionar y observar el problema, iniciando con este

concepto de que un factor o problema es un resultado negativo y que no
se ajusta al procedimiento estándar del proceso, se establece el problema
analizando todas las causas involucradas al problema planteado en dicho
proceso, en este paso se realizó un análisis interno y externo del área de
laminado para encontrar posibles estrategias de solución al problema.
64
Análisis y matriz del FORTALEZA. DEBILIDADES.
área de laminado 1.- Talento humano 1.- Carencia de un
especializado para manual de
prestación del servicio en estandarización en el
el área y trabajo en proceso de laminado
equipo.
2.- Abastecimiento o uso
2. conocimiento del inadecuado de insumo
personal en la fabricación
de las laminas
OPORTUNIDADES. 1. Brindar capacitación al Realizar capacitaciones

1.- Eficiencia en el ahorro personal, para lograr una en cuanto al personal
del recurso buena ejecución del para modos de operación
2- Capacitación del proceso. y estandarizar los
personal. procesos
3.- Mejora de los

sistemas de producción
AMENAZAS. Brindar incentivos al Elaborar manuales de

1.- Cambios constantes personal en cuanto a estandarización, que
en el proceso de usos adecuados del permitan estar
laminados recurso mediante prevenidos ante los
innovaciones cambios constantes en el
2.- Uso inadecuado del proceso.
recurso
65
Es aquí en donde podemos analizar a la empresa con sus respectivas
fortaleza y oportunidades, que son los indicadores más importantes en
donde se pueda explotar al máximo ya que estos nos permitirán
implementar mejora en la empresa , especialmente en el área de laminados
que es donde se desea implementar dicha metodología.
Paso dos: Comprender el problema y establecer una meta, en este paso

se revisará toda la data disponible del proceso para entenderlo
completamente; es recomendable elaborar un diagrama de flujo del proceso
o producto que se está estudiando.
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS (DOP)
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una

secuencia de actividades, dentro de un proceso o procedimiento
identificándolo mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza. Incluye
toda la información que se considera necesaria para el análisis con fines
analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficientes es
conveniente clasificar las acciones durante un proceso: Transportes -
Inspecciones -Retrasos o demoras- Almace
Diagrama de proceso actual

Sistema: Fecha: Diagrama N°1
produccion
Proceso: fundicion Departamento:
produccion x
de aluminio Metodo actual
Elaborado por: Operario: Luis
Medina Cavero Savedra Metodo propuesto
Milagros
Figura N° 10 (diagrama de operaciones para fundir el aluminio antes de
66
implementar kaizen : FUNDIDO DE ALUMINO:
4´ 1 BAÑAR LO TRES CUCHARONES Y LAS 2

PINZAS CON TIERRA REFLECTARIA
10´ 2
INGRESAR 90 KG DE OPSE
10´ 3 INGRESAR 54 KG DE LINGOTE RECUPERADO
INGRESAR 80 KG DE CABLE DE ALUMINIO DE ALTA TENCION

6´ 4
5´ 5 PRENDER EL CALDERO CON ACEITE QUEMADO ½ CILINDRO
3´ 6 INGRESAR 10 KG DE REFRIGERACION (ALUMINIO BLANDO)
4´ INGRESAR 20 KG OLLAS CHATARRA

7
8´ 8 INGRESAR 120 KG DE RECORTE (RETAZOS DE CORTE EN LAMINADO)
1 VERIFICAR QUE LA MEZCLA TOME FORMA LIQUIDA
30´ 9
MOVER LA MEZCLA POR 30 MINUTOS
95´ 1 ESPERAR QUE SE DERRITA LA M.P
1´ 10
INGRESAR 2 KG DE POLVO DEPURANTE EN LA TERCERA HORA
2´ 11 INGRESAR PASTILLAS 375 GRAMOS C/U BLANCAS

Y NEGRAS EN LA TERCERA HORA Y 15 MINUTOS
8´ 12 RETIRAR LA ESCORIA DEL ALUMINIO LÍQUIDO EN LA

TERCERA HORA CON 25 MINUTOS
30 seg 13 RETIRAR EL ALUMINO LIQUIDO CON CUCHARONES

Simb. Cant. Tiempo
TRANSPORTAL AL MOLDE (PLAQUETA DE 5 KG)
b. 91’40 seg 20 seg 1
14
14
VACIAR DEL CUCHARON AL MOLDE
2 0 10 seg
4
30 seg 2
TRANSPORTAR LA PLAQUETA SECA HACIA ALMACEN c/u
2 50 seg
ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO (codificado
1 0 1 por n° de colada
67
1 95’
TOTAL
20AA 187’ 30 seg
AAA
El DOP que se muestra es el que actualmente la empresa está manejando, esto
significa que aún no han aplicado la metodología kaizen para su modificación y
mejoramiento.
Cada uno de los procesos que se muestran son aquellos que se vienen
realizando en la fabricación de los respectivos laminados, que son el insumo base
para la fabricación de los diversos productos que la empresa fabrica.
En este diagrama analitico de procesos se observa cada operacion con su

toma de tiempo indicando la actividad a realizar para cada proceso del
fundido observando en ello el recorrido innecesario del material generando
tiempos inproductivos como se puede observar en cada operacion para
68
ingresar el material al crizol se realiza el recorrido trayendo el material uno por
uno lo cual agrega tiempo y mayor actividad por parte de los operarios. Por
ello se requiere reorganizar el procedimiento de las operaciones para mejorar
la productividad.
Paso tres: Elaborar cronograma para el desarrollo de la mejora con una lista de
actividades por desarrollar, que empieza con la colecta de datos para el análisis de
causa raíz. El grupo de trabajo realizo un cronograma de actividades para la
aplicación de la mejora continua del método kaizen con sus respectivos
procedimientos
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
ES AÑO
N 2018
° MES Ab Ma Junio Jul Agost Setiemb
ril yo io o re
SEMA 1 2 3 4 5 6 7 8 91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
NA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4
1 Presentación del plan de
mejora
2 Análisis y diagnóstico
situacional (focus group)
3 Análisis del proceso
productivo
4 Ilustración del proceso
productivo
5 Identificación de los
problemas críticos
6 Desarrollo del prroyecto
Recopilación de datos de
7 los problemas críticos
(tiempos)
69
8 Contabilización de
unidades producidas
9 Análisis y proceso de
información
1 Diseño de propuesta de
0 mejora
1 Evaluación de la
1 propuesta
1 Implementación de la
2 propuesta
1 Análisis después de la
3 mejora
1 Monitoreo
4
Paso cuatro: Analizar las causas del problema: primero se debe realizar un
brainstorming (aportación de ideas por los trabajadores involucrados), la siguiente
actividad es hacer un análisis causa – efecto y determinar las causas más críticas,
las cuales deberán ser clasificadas según los recursos de los procesos para
completar este análisis se puede utilizar la herramienta del Diagrama de Ishikawa
el cual ayudara a tener una imagen de las causas.
70
b) Etapa de hacer (H):
Paso cinco: en esta etapa de debe proponer, seleccionar, y programar las

soluciones ante los problemas principales encontrados, las alternativas de
solución deben atacar las causas críticas y ser analizadas desde distintos
enfoques de manera que sean de alto impacto sobre dichas causas, para
seleccionar la mejor alternativa, se deben establecer criterios de evaluación y
elaborar una matriz que permita elegir la solución más adecuada, con respecto a
la programación de la implementación de la solución elegida, primero es
necesario determinar las actividades, recursos y designar responsables, así se
podrá elaborar un cronograma de implementación.
c) Etapa de verificar (V):
Paso seis: en esta etapa se determina la efectividad de la solución

implementada, para ello se deben medir los resultados en función de desempeño
con respecto al proceso antes del cambio. Podría ocurrir que los resultados no
sean los esperados, entonces se deberá volver al análisis de las causas del
problema, de lo contrario, se continuará con la siguiente etapa del ciclo PHVA.
d) Etapa de actuar (A):
Paso siete: Una vez que se ha verificado que la solución se ajusta a los niveles
de desempeño deseados, es muy importante documentar los procedimientos de
operación actuales ya que una documentación eficiente permite la
estandarización, luego se deben brindar las capacitaciones necesarias al
personal involucrado. Del mismo modo, se deben establecer parámetros a
controlar y que permitan realizar un seguimiento adecuado al proceso.
Finalmente, es importante difundir el proyecto de implementación y dar a conocer
los resultados.
71
REGISTRO ANTES DE APLICAR LA METODOLOGIA KAIZEN EN LA FUNDIDORA DE
ALUMINIO METAL DUAL SAC
En la ficha tecnica de fundido se observa la materia prima que utilizamos en

el proceso, el costo de cada material y la cantidad que debe ingresar al crizol
para este proceso tambien observamos la cantidad de personal que efectua el
trabajo su modo de pago por la mano de obra.
72
4.1.2. Propuestas de mejora
Despues de haber identificado y recopilado informacion de las causas de mayor
impacto que afectan a la productividad del area de fundicion, se llevo acabo un
analisis de las alternativas de solucion, se tiene como propuesta aplicar
METODOLOGIA KAIZEN. Siendo una metodologia o manera sistematica de
alcanzar un fin, orientando el camino que debemos recorrer, la aplicacion de la
metodologia Kaizen se dapta dando solucion a los problemas identificados, esta
filosofia se basa en avanzar poco todos los dias generando buen cambio. Kaizen
trae consigo estrategias practicas que permiten el cambio constantemente, mejoran
los sistemas de trabajo y desarrollan al personal, para aplicar esta metodologia
contamos un circulo de mejora (planear, hacer, verificar y actuar).
Planear:
A causa del uso inadecuado del M.P por falta de capacitacion se ha encontrado
problemas con la planificacion de trabajo, es decir se ha venido realizando de
acuerdo a criterios segun la experiencia y no conforme a los criterios tecnicos, por
lo tanto de acuerdo a los planteado por kaizen se realiza una planificacion de trabajo
que se lleva a cabo en el area de fundicion para extraer el aluminio fundido para
volverse plaquetas conforme lo planificado, es decir con un peso de 350 kg. Por
cada colada, utilizando un tiempo de 172´ por cada colada.
Hacer:
A falta de control de stock y desorden en el area, mala manipulacion de M.P e
inseguridad del trabajador se realizara un diagrama de operaciones lo que permitira
ver los tiempos estandares para cada proceso efectuado en la fundicion, asi tambien
se capacitara al personal involucrado en dicho proceso para realizar las operaciones
en base a un procedimeinto standar que nos permitira la obtencion de un producto
de calidad, esta capacitacion se realiza con el fin de sensibilizar, informar y nutrir
sus conocimientos para ser aplicados de manera estrategica logrando hacer
entender la importancia de un trabajo en equipo ya que permite mayor produccion
73
lo cual genera mayor estabilidad laboral peritiendo esto su maximo rendimiento en
las operaciones tambien se entregara epp y brindara informacion sobre el uso
adecuado para prevenir y cuidar el bienestar de los involucrados.
Verificar:
Aplicadas la soluciones estrategicamente observaremos el cambio en los procesos,
un trabajo adecuado con orden y liempieza en el procedimiento de las operaciones
contando con el personal capacitado de lograra el mayor aprovechamiento de los
recursos materiales, llevando a cabo los informes sobre el material usado, se lograra
un control de stock de insumos evitando retrasos en la entrega del producto al
cliente obteniendo el control sobre los inventarios de los insumos del almacen para
la produccion. Luego de ser capacitado se observara mayor rendimiento en los
procesos, el orden de los materiales permitira la reduccion del recorrido innecesario
de M.P optimizando los tiempos en el traslado asi tmabien el aprovechamiento de
la merma para reducuir los costos de fabricacion. Contando con los epp y sabiendo
de su uso adecuado permitira mayor seguridad para operar los procesos generando
confianza y bienestar, despues de implementar estas mejoras habra mayor
demanda de plaquetas por tanto mayor produccion generando estabilidad laboral,
motivacion al personal permitiendo un gran desempeño, comunicacion fluida de los
procesos, siguiendo los procedimientos implementados es decir llenado su ficha de
informe lo que permite orden de materiales y recorrido adecuado de M.P eliminando
tiempos ociosos, improductivos mejorando de esta manera la productividad.
Actuar:
Evaluando cada aspecto del proceso encontramos la mejoras para lo cual se debe
generar esa cultura organizacional, la cual involucra a todos los que formamos esa
empresa, para mantener estos cambios, mejoras y volverlo parte nuestra y
constante en la proxima planificacion.
74
 Implementación
Durante esta etapa se procedió a poner en práctica las herramientas de
mejora de procesos elegidas, con la finalidad de incrementar la productividad
en la Empresa Metal Dual SAC.
Se implementara las 5’ S, como medida para mitigar el desorden presente en
las áreas en las que se realiza el proceso de producción, además para
desarrollar y mantener una cultura organización de orden y limpieza basada
en el compromiso, dedicación y conciencia. Todo ello nos permitirá reducir
tiempos de manera considerable
75
En este diagrama analitico de procesos observamos que se incremento una
actividad reduciendo tiempos en las demas operaciones ya que cambia el
proceso para fundir primeramente se pesan los materiales luego son
trasladados para ser fundidos y continua con las operaciones d e ingreso
de material al crizol para tomar forma liquid a y optimizar tiempos.
DAP con actividades que agregan valor
En el Diagrama de Proceso Propuesto donde las actividades se han

modificado realizando 21 actividades necesarias en tiempos reducidos a 172’
20 seg siendo este tiempo de maximo aprovechamiento a comparacion del
diagrama de operaciones anterior que tenia 20 actividades en un tiempo de
187’ 30 seg mostrandose actividades repetitivas e innecesarias para el fin
propuesto, ambas condiciones representan un factor importante en el
incremento de los indicadores de productividad de la empresa
Diagrama de proceso
Sistema: Fecha: Diagrama N°1

produccion
Proceso: fundicion Departamento:
produccion
de aluminio Metodo actual
Elaborado por: Operario: Luis
Medina Cavero Savedra Metodo propuesto x
Milagros
Figura N° 11 (diagrama de operaciones para fundir el aluminio despues de

implementar kaizen)
76
BAÑAR LOS UTENCILIOS, CUCHARONES Y
FUNDIDO DE ALUMINO: 1´ 1
LAS 2 PINZAS CON TIERRA REFLECTARIA
12’ 2 PESAR Y TRASLADAR MATERIALES
2’50 seg 3 INGRESAR 90 KG DE OPSE
4’50 seg 4 INGRESAR 54 KG DE LINGOTE RECUPERADO
3’50 seg INGRESAR 80 KG DE CABLE DE ALUMINIO DE ALTA TENCION

5
5´ PRENDER EL CALDERO CON ACEITE QUEMADO ½ CILINDRO

6
1’ INGRESAR 10 KG DE REFRIGERACION (ALUMINIO BLANDO)

7
2´ 8 INGRESAR 20 KG OLLAS CHATARRA
5´ 9
INGRESAR 120 KG DE RECORTE (RETAZOS DE CORTE EN LAMINADO)
VERIFICAR QUE LA MEZCLA TOME FORMA LIQUIDA

1
30´30seg 10 MOVER LA MEZCLA POR 30 MINUTOS
ESPERAR QUE SE DERRITA LA M.P

95´ 1
50 seg
INGRESAR 2 KG DE POLVO
11
DEPURANTE EN LA TERCERA HORA
1´ 12 INGRESAR PASTILLAS 375 GRAMOS C/U BLANCAS

Y NEGRAS EN LA TERCERA HORA Y 15 MINUTOS
6´ 13 RETIRAR LA ESCORIA DEL ALUMINIO LÍQUIDO EN LA
TERCERA HORA CON 25 MINUTOS
Simb. Cant. Tiempo
b. 2 VERIFICAR EN LA 3:30 MIN QUE LLEGUE A LOS 750°C
15 76’ 30seg
30 seg 14 RETIRAR EL ALUMINO LIQUIDO CON CUCHARONES

2 0
20 seg 1 TRANSPORTAL AL MOLDE (PLAQUETA DE 5 KG)
2 50 seg
10 seg 15 VACIAR DEL CUCHARON AL MOLDE

1 95
4
30 seg TRANSPORTAR LA PLAQUETA SECA HACIA ALMACEN c/u
1 0 2
ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO
TOTAL 172’20 seg (codificado por n° de colada
21AA 1
AAA
AAA
AAA
AAA 77
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AL
L
 Resultados
Asimismo se observa que el tiempo estándar del proceso de producción se

redujo de 187’ 30 seg a 172´20 resultando con 15´10 segundos de diferencia
para cada colada de 350 kg de plaquetas de aluminio transformadas a
unidades son 70 plaquetas cada uno de 5 kilos y con el orden y limpieza
efectuada en el proceso d e fundicion se obtuvo el aprovechammiento de la
merma que por cada colada de 350 kg, se obtiene de 27 a 30 kg de merma
llamada escoria la cual es reprocesada en otras industrias siendo estas
vendidas a un costo de s/1.50 cada kilo obtenniendo por colada un
aproximado de s/40.50 a s/45.00 por colada siendo beneficioso para reducir
los costos de fabricacion de las plaquetas.
Tabla N° 06
Cantidad de la produccion antes de la implementacion del Kaizen
78
Cantidad de produccion antes de la mejora
Tiempo
Cantidad Horas Tiempo utilizado hallado
Unidades Unidades Unidades T.C.
Semana procesada Eficacia disponibles por por Eficiencia Productividad
producidas defectuosas conformes hallado
Kg por semana semana(horas) semana
(horas)
02 al 07
930 76 2 74 97% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 89.4%
de abril
09 al 14
930 78 2 76 97% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 89.5%
de abril
16 al 21
930 78 4 74 95% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 87.2%
de abril
23 al 28
930 77 3 74 96% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 88.3%
de abril
30 de
abril al
930 78 3 75 96% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 88.3%
05 de
mayo
07 al 12
930 78 2 76 97% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 89.5%
de mayo
14 al 19
930 77 0 77 100% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 91.9%
de mayo
21 al 26
930 78 0 78 100% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 91.9%
de mayo
28 de
mayo al
930 76 2 74 97% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 89.4%
02 de
junio
04 al 09
930 78 2 76 97% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 89.5%
de junio
11 al 16
930 78 4 74 95% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 87.2%
de junio
18 al 23
930 77 3 74 96% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 88.3%
de junio
25 al 30
930 78 5 73 94% 44.5 42.18 1.25 38.75 91.86% 86.0%
de junio
Total 9300 kg 775 24 751 96.9% 445.0 421.83 387.50 91.86% 89.02%
79
Tabla N° 07: Cantidad de la produccion despues de la implementacion del Kaizen
Cantidad de produccion despues de la mejora

Tiemp
o
Horas T.C. hallad
Cantida Unidade Tiempo
Unidades Unidades actual hallad o por
d s Eficaci utilizado por Eficienc Productivid
Semana producid defectuos es por o seman
procesa conform a semana(hor ia ad
as as seman (nuev a
da Kg es as)
a o) (horas
)
nuevo
30 de julio al 04 de 100.0
1014 85 0 85 44.5 42.18 1.20 40.56 96.15% 96.2%
agosto %
100.0
06 al 11 de agosto 1014 85 0 85 44.5 42.18 1.20 40.56 96.15% 96.2%
%
13 al 18 de agosto 1014 85 1 84 98.8% 44.5 42.18 1.20 40.56 96.15% 95.0%
100.0
20 al 25 de agosto 1014 85 0 85 44.5 42.18 1.20 40.56 96.15% 96.2%
%
27 de agosto 01 de 100.0
1014 85 0 85 44.5 42.18 1.20 40.56 96.15% 96.2%
setiembre %
03 al 08 de setiembre 1014 85 1 84 98.8% 44.5 42.18 1.20 40.56 96.15% 95.0%
100.0
10 al 15 de setiembre 1014 85 0 85 44.5 42.18 1.20 40.56 96.15% 96.2%
%
17 al 22 de setiembre 1014 85 2 83 97.6% 44.5 42.18 1.20 40.56 96.15% 93.9%
324.4
Total 8112 kg 680 4 676 99.4% 356.0 337.47
8
96.15% 95.59%
80
Etapa: Controlar Gráfico de control Índice de productividad
Como se puede apreciar en la figura N° 14 se realiza la comparación del índice

de productividad antes y después de la mejora, se observa un aumento de
productividad gracias a la mejora implementada.

Índice de productividad
100.00%
96.15% 96.15% 96.15% 96.15% 96.15%
98.00% 95.02% 95.02%
96.00% 93.89%
Porcentajes
94.00%
92.00%
91.86% 91.86% 91.86% 91.86%
90.65%
89.51%
90.00% 88.28% 88.33%
88.00%
86.00%
84.00% 1 2 3 4 5 6 7 8
Semanas
% de productividad antes de la mejora
% de productividad después de la mejora
81
Control de la productividad
Para controlar la productividad del proceso productivo se realizó un gráfico de

control donde se observa la oscilación de la productividad durante las 8 semanas
analizadas. Este grafico nos ayudara a identificar si el sistema está bajo control
o si se está perdiendo el control del mismo.
100.00%
Grafico de control de la productividad
99.00%
98.00%
97.00%
96.15% 96.15% 96.15% 96.15% 96.15%
Porcentajes
96.00%
95.02% 95.02%
95.00%
93.89%
94.00%
93.00%
92.00%
91.00%
90.00%
1 2 3 4 5 6 7 8
Semanas
Productividad Limite superior Limite inferior Limite central
82
CAPITULO IV
RESULTADOS
Estructura de desarrollo de datos:
4.1 Cuestionario para la evaluacion de resultados
Tabla N° 08: Evaluación del área de producción
¿Cuentan con los equipos necesarios para el nivel de producción que la empresa requiere?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente De acuerdo 5 38,5 38,5 38,5
De Acuerdo 3 23,1 23,1 61,5
Indiferente 1 7,7 7,7 69,2
En Desacuerdo 2 15,4 15,4 84,6
Totalmente Desacuerdo 2 15,4 15,4 100,0
Total 13 100,0 100,0
En el gráfico se puede observar que el 61.5% de trabajadores se encuentran
conformes y están de acuerdo con los equipos con los que se cuenta para realizar
el trabajo correspondiente
83
Tabla N° 09
Válido Totalmente De acuerdo 5 23.08 23.08 23.08
De Acuerdo 3 30.77 30.77 53.85
Indiferente 1 15.38 15.38 69.13
En Desacuerdo 2 23.08 23.08 92.31
Totalmente Desacuerdo 2 7.69 7.69 100,0
Total 13 100,0 100,0
De acuerdo a la tabla de distribución que se muestra que el 53,85% se muestra
conforme y cree poder tener una mayor capacidad de producción utilizando los
medios con los que actualmente cuentan.
84
Tabla N° 10
De Acuerdo 3 37.8 37.8 56.8
Indiferente 1 16.2 16.2 73.0
En Desacuerdo 2 16.2 16.2 89.2
Total 13 100,0 100,0
85
Se puede observar que el 56.8% se muestran de acuerdo con la maquinaria y los
equipos que se utilizan, ya que eso pueden evidenciarlo en los tipos de acabados
que la empresa les brinda.
Tabla N° 11
De Acuerdo 3 40.5 40.5 56.8
Indiferente 1 13.5 13.5 70.3
En Desacuerdo 2 18.9 18.9 89.2
Total 13 100,0 100,0
Con lo que se puede observar en la tabla de distribución podemos afirmar de que
existe un porcentaje de 56.8% de clientes que se encuentran de acuerdo con la
mano de obra que la empresa posee.
86
4.2 Análisis de la variable dependiente productividad:
Tabla N° 12: Análisis estadístico de la variable productividad
Estadístico
Media 0,8845
Productividad antes de la Nivel de confianza 95%
mejora
Desviación típica 0,865
Media 0,9559
Productividad después de Nivel de confianza 95%
la mejora

PRODUCTIVIDAD
96.00% 95.59%
94.00%
92.00%
90.00% 88.45%
88.00%
86.00%
84.00%
PRE POST
Como se observa en la figura N° 16, con la aplicación de la metodología kaizen,

existe un aumento en la productividad, incrementando del 88.45% a un 95.59%,
dando como resultado una mejora en un 7.14%.
87
4.3 Análisis de la dimensión eficiencia
Tabla N° 13: Análisis estadístico - dimensión eficiencia
Estadístico
Media 0,9186
EFICIENCIA ANTES Nivel de confianza 95%
Desviación típica 0.7932
Media 0,9615
EFICIENCIA DESPUES Nivel de confianza 95%
Desviación típica 0.4823
EFICIENCIA
97.00%
96.00% 96.15%
95.00%
94.00%
93.00%
91.86%
92.00%
91.00%
90.00%
89.00%
PRE POST
Como se observa en la figura N° 17, con la aplicación de la metodología kaizen,

existe un incremento en la eficiencia pasando del 91.86% a un 96.15%, dando
como resultado una mejora en un 4.29%.
88
4.4 Análisis de la dimensión eficacia
Tabla N° 14: Análisis estadístico - dimensión eficacia
Estadístico
Media 0,9629
EFICACIA ANTES Nivel de confianza 95%

Media 0,9941
EFICACIA DESPUES Nivel de confianza 95%

EFICACIA
99.50%
99.41%
99.00%
98.50%
98.00%
97.50%
97.00% 96.29%
96.50%
96.00%
95.50%
95.00% PRE POST
Como se observa en la figura N° 26, con la aplicación de la metodología kaizen, se observa un

incremento en la eficacia pasando del 96.29% a un 99.41%, dando como resultado una mejora
en un 3.12%.
89
4.5 Análisis inferencial
Resultados estadística inferencial
Hipótesis general
Ho: La aplicación de la metodología kaizen no incrementa la productividad

en el área de producción de la empresa METAL DUAL SAC
Ha: La aplicación de la metodología kaizen incrementa la productividad en

el área de producción de la empresa METAL DUAL SAC
Regla de decisión
Ho: Media de la productividad pre ≥ Media de la productividad post
Ha: Media de la productividad pre < Media de la productividad post
Tabla N° 15: Análisis estadístico para la hipótesis general
N Media Desviación típica

Productividad
8 0.8845 0,965
Pre
Productividad
8 0.9559 0,610
Post
Como se observa en la comparación de la tabla N° 15, el promedio de la productividad antes de

la aplicación del Kaizen fue de 0.8845 y esta es menor que la media posterior a la aplicación que
es de 0.9559, por tal razón se cumple la hipótesis alterna que plantea que la media de la
productividad pre es menor que la media de la productividad post por lo tanto se acepta la
hipótesis alterna que menciona que “la aplicación de la metodología kaizen incrementa la
productividad en el área de producción de la empresa METAL DUAL SAC”
90
Hipótesis especifica 01
Ho: El uso de la metodología kaizen no incrementa la eficiencia en el

área de producción.
Ha: El uso de la metodología kaizen incrementa la eficiencia en el área de

producción.
Regla de decisión
Ho: Media de la eficiencia pre ≥ Media de la eficiencia post
Ha: Media de la eficiencia pre < Media de la eficiencia post

Eficiencia
8 0.9186 0.8932
Pre
Eficiencia
8 0.9615 0.5823
Post
Como se observa en la tabla N° 16, se realiza una comparación de la eficiencia,

teniendo como promedio de la eficiencia 0.9186 antes de aplicar el Kaizen y esta
es menor que la media posterior a la aplicación que es de 0.9615, por tal razón
se cumple la hipótesis alterna que plantea que la media de la eficiencia pre es
menor que la media de la eficiencia post, por lo tanto se acepta la hipótesis alterna
que menciona que “el uso de la metodología kaizen incrementa la eficiencia en
el área de producción”.
91
Hipótesis específica 02
Ho: El empleo de la metodología Kaizen no incrementa la eficacia en el

Ha: El empleo de la metodología kaizen incrementa la eficacia en el

Regla de decisión
Ho: Media de la eficacia pre ≥ Media de la eficacia post
Ha: Media de la eficacia pre < Media de la eficacia post

Eficacia 0,10685
8 0.9629
Pre
Eficacia 0,225
8 0.9941
Post
Como se observa en la tabla N° 17 se compara la eficacia, teniendo que el

promedio de la eficacia antes de aplicar el kaizen fue de 0.9629 y esta es menor
que la media posterior a la aplicación que es de 0.9941, por tal razón se cumple
la hipótesis alterna, que plantea que la media de la eficacia pre es menor que la
media de la eficacia post, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna que
menciona que “el empleo de la metodología kaizen incrementa la eficacia en el
área de producción”
92
CAPITULO V
DISCUSION DE RESULTADOS
Como se pudo observar en los resultados de la investigación, se obtuvo como

promedio de la productividad un incremento del 7.14%, por tal razón se
cumple que “la aplicación de la metodología kaizen incrementa la
productividad en el área de producción de la empresa METAL DUAL SAC”,
de esta misma forma en la investigación que plantea Montiel, C. en su análisis
y Propuesta de mejora del proceso de manufactura de productos de línea
blanca utilizando la metodología Kaizen. El objetivo principal de dicho trabajo
fue de dar a conocer una propuesta el cual genere un cambio total dentro del
área de procesos, incrementando la productividad sin afectar los costos ni
encareciendo el producto final al consumidor. El resultado del mismo es un
incremento del 11.3% de la producción, reducción de tiempos en un 54%, se
logró una reducción de 70% en inventarios de procesos y un 17 % en Mano
de Obra.
Por otro lado Huanca, S. en su aplicación de una mejora continua para una
Lavandería en el Área de lavado al seco. Pará obtener el grado de Ingeniero
industrial, presentado en la facultad de ingeniería industrial de la universidad
de San Martin de Porras tuvo como objetivo maximizar el rendimiento y la
calidad del servicio, encontrándose falencias en las metodologías y procesos,
así como no contar con manuales y guías de seguimiento y control, todo esto
conlleva a una baja productividad en el servicio de la empresa. Como etapa
inicial del procesos de recopilo información de las áreas involucradas en todo
el proceso de lavado, implementado manuales de procesos y metodologías
prácticas de trabajo, del mismo modo se recalcularon y analizaron los costos
de calidad y servicio. El autor aplico el ciclo Deming (PHVA), en sus cuatro
etapas (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), así como herramientas de control
y seguimiento el cual contribuyo a mejorar los procesos e incrementar la
productividad en un 15%, esto en comparación a los resultados obtenidos en
la presente investigación es mayor al 7,14% logrado.
93
CONCLUSIONES
1. En primer lugar se concluye que con la aplicación de la metodología

kaizen, existe un aumento en la productividad, incrementando del
88.45% a un 95.59%, dando como resultado una mejora en un 7.14%,
por lo tanto se valida que la aplicación de la metodología kaizen
incrementa la productividad en el área de producción de la empresa
METAL DUAL SAC.
2. Así también se concreta que con la aplicación de la metodología kaizen,

existe un incremento en la eficiencia pasando del 91.86% a un 96.15%,
dando como resultado una mejora en un 4.29%, por lo tanto se acepta
que el uso de la metodología kaizen incrementa la eficiencia en el área
de producción.
3. Por ultimo con la aplicación de la metodología kaizen, se observa un

incremento en la eficacia pasando del 96.29% a un 99.41%, dando como
resultado una mejora en un 3.12% es decir se hace notar que el empleo
de la metodología kaizen incrementa la eficacia en el área de
producción.
94
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda realizar un seguimiento de la implementación de la

metodología kaizen, basándose en el indicador de control de productividad
ya que se tuvo dificultades en su implementación, esto con el fin de asegurar
un correcto funcionamiento del área de producción de la empresa METAL
DUAL SAC.
2. Así también se recomienda realizar un estudio de distribución de planta ya

que existen ambientes utilizados de manera inadecuada, es decir espacios
que no se utilizan en su capacidad máxima o que simplemente no se utilizan
y estos aumentan los tiempos de traslado de la materia prima o los productos
terminados los cuales generan pérdidas para la empresa.
3. Finalmente se recomienda una capacitación constante al personal, ya que

estos no se encuentran muy motivados en la realización de sus labores por
falta de capacitaciones, incrementos en sus salarios y por sobre todo no se
les brinda la seguridad en el desarrollo constante de su trabajo, es decir no
se les ofrece una seguridad de permanencia en el trabajo, cabe resaltar que
los trabajadores son la parte fundamental de toda organización.
95
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Abisambra, A., & Mantilla, L. (2008).METODOLOGIA KAIZEN. Revista

Soluciones de Postgrado EIA, 121-133.
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The McGraw-Hill.
97
ANEXOS
98
MATRIZ DE CONSISTENCIA
METODOLOGIA KAIZEN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS EN

UNA FUNDIDORA DE ALUMINIO
Variables y
Problema Objetivos Hipótesis Metodología
dimensiones
Problema Objetivo Hipótesis general: Variable Tipo de investigación:
general: general: independiente: Aplicada.
la aplicación de la
METODOLOGIA Nivel de investigación:
¿De qué Determinar de metodología kaizen
manera la qué manera la mejorara la KAIZEN Descriptivo y Explicativo.
aplicación de aplicación de la productividad en Diseño de Investigación:
la metodología metodología los procesos en Dimensiones: cuasi Experimental
kaizen kaizen mejorara una fundidora de 1: Planear
mejorará la la productividad Aluminio Metal 2: Hacer GE: 01 X 02
productividad en los procesos Dual S.A.C. 3: Verificar Dónde: (X) aplicación de
en los procesos en una 4: Actuar Metodologia Kaizen
en la fundidora fundidora de G.E. Grupo Experimental.
de Aluminio Aluminio Metal 01 Pre-Test
Metal Dual Dual S.A.C 02 Post-Test
S.A.C.?
Población y Muestra
Problemas Objetivos Hipótesis Variable
específicos: específicos: especificas dependiente: Población: trabajadores
del área de fundición y la
¿De qué Determinar de la metodologia PRODUCTIVIDAD gerencia
manera la qué manera la kaizen mejorara la
metodologia metodologia eficiencia en los Dimensiones: Muestra: Las operaciones
Kaizen kaizen mejorara procesos en la que intervengan
mejorara la la eficiencia en fundidora de 1: EFICIENCIA directamente en los
eficiencia en los procesos en aluminio Metal 2. EFICACIA procesos, así como
los procesos en la fundidora de Dual S.A.C también la muestra será
la fundidora de aluminio Metal reflejada según las
Aluminio Metal Dual S.A.C la metodologia encuestas realizadas a los
Dual S.A.C ? Kaizen mejorara la operarios
Determinar de eficacia en los
¿De qué qué manera la procesos en la Técnicas e Instrumentos
manera la metodologia fundidora de de Recolección de Datos
metodologia Kaizen mejorara Aluminio Metal
Kaizen la eficacia en Dual S.A.C Encuestas, Preguntas
mejorara la los procesos en aplicadas a los
eficacia en los la fundidora de trabajadores y usuarios
procesos en la Aluminio Metal sobre la productividad
fundidora de Dual S.A.C actual de la empresa
Aluminio Metal Fuentes Documentales,
Dual S.A.C ? Datos de meses anteriores
de los procesos de
fabricación
Técnicas Estadísticas de
Análisis y
Procesamiento de Datos
estadístico de prueba
(estadística inferencial).
99
100
101
IMÁGENES ANTES DE APLICAR LA METODOLOGIA KAIZEN EN LA
EMPRESA METAL DUAL SAC
102
103
IMÁGENES DESPUES DE APLICAR LA METODOLOGIA KAIZEN EN LA
EMPRESA METAL DUAL SAC
104
105
106
107
108
109
110
111

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

METODOLOGIA KAIZEN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

BACH. MEDINA CAVERO, BERTHA MILAGROS

CIENCIAS EMPRESARIALES Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE

Mg. José Olivera Espinoza

Ing. Pedro Elías Porras

El presente trabajo de investigación

Agradecida con mis Asesores Mg.

DR. TORRES LÓPEZ, CASIO AURELIO

MG. MIGUEL ANGEL, CARLOS CANALES

1.2. Formulación del Problema . ……………………………………………………...2

2.1. Antecedentes (nacionales e internacionales)………………………..……16

CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS

Tabla N° 01: Problemas dentro del área de producción

Tabla N° 06: Técnicas e instrumentos de recolección de datos Tabla

Tabla N° 09: Cantidad de unidades producidas antes de la mejora

Tabla N° 16: Fallas del motor del molino

Tabla N° 21: Tiempo de ciclo después de la mejora (nuevo)

Tabla N° 24: Resultados de la productividad después de la mejora Tabla

Tabla N° 28: Análisis estadístico de la variable productividad Tabla

Tabla N° 31: Análisis estadístico para la hipótesis general Tabla N° 32:

Figura N° 01: Causas que afectan a la productividad

Figura N° 04: Proceso del gelatinizado de maca

Figura N° 07: Diagrama de Pareto de las fallas del área de producción

Figura N° 13: Resultado de la simulación del tiempo de ciclo

Figura N° 18: Implementación del motor trifásico de 20HP en el molino

Tabla N° 01: Problemas dentro del área de producción

Figura N° 01: Causas que afectan a la productividad

La presente investigación responde al siguiente problema general: ¿Cómo la aplicación de la

Se utiliza el método científico, el tipo de investigación es aplicada, de nivel explicativo con un

La conclusión fundamental es que, con la aplicación de la metodología Kaizen en el área de

Palabras clave: Metodologia Kaizen, Productividad, Producción.

Key words: Kaizen Methodology, Productivity, Production

Inicialmente, la investigación se propuso abarcar diferentes momentos,

La investigación que se presenta está dividida en 05 capítulos, y cada uno de

En el primer capítulo aborda los diversos planteamientos, procesos y estrategias

El segundo capítulo de la tesis está centrada en la parte teórica de las formas

En el tercer capítulo, se presenta la metodología, el nivel de investigación, el

El cuarto capítulo de la tesis está centrada en los resultados de la investigación,

En el quinto capítulo aborda la discucion de los resultados, procesos y

Finalmente, se dan las conclusiones, recomendaciones y anexos.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad, el mercado de la industria metalica en la fundicion de aluminio ha

La metodología Kaizen se define como los procedimientos y los recursos necesarios

La palabra Productividad, mencionada por primera vez en 1766 por Quesnay; un

La productividad tiene una relación directa con la calidad y se mide en el ámbito de

La fundición, de metales específicamente, es el proceso de fabricación de piezas

Identificación de problemas en el área de producción

1 Fallas repetitivas en las máquinas

2 Falta de orientación a los trabajadores nuevos

3 Demora en el armado de las piezas de las maquinas

4 Falta de mantenimiento de las maquinas

5 Falla de controladores de las maquinas

Fuente: Elaboración propia

MANO DE OBRA METODOS

Falta de capacitacion Procesos

Inasistencia Reprocesos BAJA