AdministracinEstratgica ElcasoSanFernando

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Administración Estratégica - El caso San Fernando
Research Proposal · July 2018
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Anthony Moisés Espinoza Arias

Pontifical Catholic University of Peru
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: EL CASO SAN FERNANDO
Anthony Moisés Espinoza Arias
Docente: Carlos Romero Izaga
Lima, Julio 2018

INDICE GENERAL
INDICE DE TABLAS .......................................................................................................... …V
INDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………….....VI
Parte I Panorama General .......................................................................................................... 1
1.1 Historia ............................................................................................................................. 1
1.2 Situación Actual ............................................................................................................... 3
1.2.1 Descripción del sector. .............................................................................................. 3
1.2.2 Descripción de la empresa. ....................................................................................... 6
Parte II: Planear Capítulo I ......................................................................................................... 9
2.1 Definición ......................................................................................................................... 9
2.2 Visión ............................................................................................................................. 10
2.3 Misión ............................................................................................................................ 11
2.4 Valores ........................................................................................................................... 13
2.4.1 Honestidad............................................................................................................... 14
2.4.2 Lealtad ..................................................................................................................... 14
2.4.3 Laboriosidad:........................................................................................................... 14
2.4.4 Respeto .................................................................................................................... 14
2.5 Código de Ética .............................................................................................................. 15
Capítulo II Análisis Externo e Interno .................................................................................... 17
2.7 Análisis Externo ............................................................................................................. 17

2.7.1 Macroentorno .......................................................................................................... 17
2.7.2 Microentorno. .......................................................................................................... 20
2.7.3 Matriz de incertidumbre ambiental ......................................................................... 24
Capítulo III Matriz FODA ....................................................................................................... 25
3.1 FODA y FODA cruzado ................................................................................................ 25
Capítulo IV Estrategias a Nivel Funcional ............................................................................... 27
4.1 Administración y Organización ..................................................................................... 27
4.2 Marketing ....................................................................................................................... 27
4.3 Operaciones .................................................................................................................... 34
4.4 Investigación y desarrollo (I&D) ................................................................................... 36
4.5 RR.HH ............................................................................................................................ 38
4.6 Cuestiones Ambientales y de Salud ............................................................................... 40
4.7 Sistemas de información ................................................................................................ 40
Capítulo V Estrategias a Nivel de Negocios ............................................................................ 43
5.1 Estudiar el mercado y la industria .................................................................................. 43
5.2 Definir la estrategia adecuada ........................................................................................ 45
5.3 El caso “Pechuga de Pollo” ............................................................................................ 47
5.4 El caso “Panetón Navilandia” ........................................................................................ 48
Capítulo VI Estrategia Global .................................................................................................. 50
Capítulo VII Estrategia Corporativa ........................................................................................ 56

7.1 Concentración ................................................................................................................ 59
7.2 Integración Vertical ........................................................................................................ 59
7.2.1 Integración Vertical Hacia atrás. ............................................................................. 59
7.2.2 Integración Vertical hacia adelante ......................................................................... 62
7.3 Diversificación ............................................................................................................... 64
7.4 Integración Horizontal ................................................................................................... 65
Parte III: Organizar Capítulo VIII ............................................................................................ 71
8.1 Especialización del trabajo ............................................................................................. 71
8.2 Cadena de mando ........................................................................................................... 71
8.3 Amplitud o tramo de control .......................................................................................... 71
8.4 Centralización ................................................................................................................ 72
8.5 Formalización ................................................................................................................. 72
8.6 Departamentalización ..................................................................................................... 73
Parte IV: Dirigir Capítulo IX ................................................................................................... 74
9.1 Comportamiento Organizacional ................................................................................... 74
9.2 La motivación de los empleados .................................................................................... 75
9.3 Liderazgo ........................................................................................................................ 76
Parte V: Controlar Capítulo X.................................................................................................. 77
Parte VI: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................ 78

INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Componentes actuales de la declaración de la misión de San Fernando ................... 12
Tabla 2 Componentes de la declaración de la misión de SF luego de la propuesta ................ 13
Tabla 3. FODA San Fernando ................................................................................................. 25
Tabla 4. FODA cruzado San Fernando ................................................................................... 26
Tabla 5 Participación en ventas............................................................................................... 45
Tabla 6 Productores líderes de pollos de engorde en Perú - 2016 .......................................... 52
Tabla 7 Accionistas de San Fernando ...................................................................................... 58

INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Crecimiento del PBI del sector agropecuario, 2005-2016.. ........................................ 4
Figura 2. Crecimiento del PBI del sector pecuario, 2005-2016 ................................................. 4
Figura 3. Volumen de importación de MAD (Miles de TM), 2015-2016. ................................ 5
Figura 4. Principales procesos según líneas de producción de la unidad de negocios Pecuario.7
Figura 5. Comercialización de pollo en Lima Metropolitana y Callao por empresa ................. 8
Figura 6. Masa comercializada de pollo según empresa ............................................................ 8
Figura 7. Principales componentes del proceso de planeación estratégica ................................ 9
Figura 8. Componentes de la declaración de una misión ......................................................... 11
Figura 9. Valores de San Fernando. ......................................................................................... 15
Figura 10. Canales de Comunicación de la Línea Ética........................................................... 16
Figura 11. El Macroambiente ................................................................................................... 17
Figura 12. Macroentorno de San Fernando .............................................................................. 21
Figura 13. Microentorno de San Fernando mediante modelo de las 5 Fuerzas de Porter ........ 22
Figura 14. Microentorno gráfico de San Fernando mediante modelo de las 5 Fuerzas de Porter
....................................................................................................................................................... 23
Figura 15. Matriz de incertidumbre ambiental de San Fernando ............................................. 24
Figura 16. Valla publicitaria – Jueves de Pavita ...................................................................... 30
Figura 17. Afiche - Jueves de Pavita ........................................................................................ 31
Figura 18. Reducción de costos mediante eficiencia superior - Marketing ............................. 32
Figura 19. ¡No es atún de pollo! - Pechuga de pollo ................................................................ 33
Figura 20. Diferenciación mediante Innoación superior - Marketing ...................................... 34

Figura 21. Diferenciación y reducción de costos mediante Calidad superior - Operaciones... 35
Figura 22. Reducción de costos mediante Eficiencia superior - I&D ...................................... 36
Figura 23. Diferenciación mediante Innovación superior - I&D ............................................. 37
Figura 24. Diferenciación mediante Respuesta superior al cliente - I&D ............................... 37
Figura 25. Diferenciación mediante Innovación superior - RR.HH ....................................... 39
Figura 26. Reducción de costos mediante Eficiencia superior – RR.HH ................................ 39
Figura 27. Reducción de costos mediante Innovación superior - Cuestiones Ambientales y
Salud ............................................................................................................................................. 40
Figura 28. Reducción de costos mediante Eficiencia superior - Sistemas de Información ..... 41
Figura 29. Cadena de Valor con enfoque en las estrategias funcionales de San Fernando . - 42 -
Figura 30. Curva de Ciclo de vida de San Fernando................................................................ 44
Figura 31. Segmentación de mercado de San Fernando bajo el modelo de las 3 estrategias
genéricas de Porter ........................................................................................................................ 46
Figura 32. Cadena de valor de San Fernando .......................................................................... 49
Figura 33. Participación regional de San Fernando ................................................................. 50
Figura 34. Ventas Nacionales y de Exportación ...................................................................... 51
Figura 35. Grado de Internalización ......................................................................................... 53
Figura 36. Importación de MAD en miles de dólares .............................................................. 61
Figura 37. Composición de alimento balanceado .................................................................... 61
Figura 38. Multimarket San Fernando ..................................................................................... 62
Figura 39. Cumplimiento de Ventanas Horarias Provincias 2014 ........................................... 63
Figura 40. Devoluciones / Despacho ....................................................................................... 63
Figura 41. Grupo de Control Ikeda .......................................................................................... 66

Figura 42. Matriz BCG San Fernando ..................................................................................... 67
Figura 43. Principales empresas comercializadoras de pollo................................................... 69
Figura 44. Amplitud de control San Fernando ......................................................................... 72
Figura 45. Medición de las dimensiones de San Fernando basado en el modelo de Richard
Daft ............................................................................................................................................... 73
Figura 46. Modelo de encuesta sobre la actitud ....................................................................... 74
Figura 47. Equipo inter-funcional de San Fernando CD Ate 2014 .......................................... 75
Figura 48. Premiación Día de la Calidad ................................................................................. 75
Figura 49. Modelo de Rejilla Gerencial para San Fernando .................................................... 76

1
Parte I
Panorama General
1.1 Historia
En 1972 Julio Soichi Ikeda Tanimoto llegó al Perú desde Japón, a los 15 años, en busca de
oportunidades de progreso. En sus inicios trabajó como agricultor y luego se dedicó a la producción
del “Siyau” que comercializaba a la colonia japonesa del norte chico. Su sueño de construir su
propia empresa se desmoronó a causa de la Segunda Guerra mundial al Perú declararle la guerra a
Japón, hecho que significó que fuese deportado a Estados Unidos. Fue llevado hasta un campo de
concentración en New Orleands junto a su esposa Rosa Matsukawa y sus dos pequeños hijos. Al
final de la guerra le plantearon la opción de quedarse en Estados Unidos, volver a su tierra natal o
regresar al Perú; sin embargo, es sabido por las costumbres japonesas que la familia Ikeda no se
quedaría en un lugar donde habían sido maltratados y que tampoco pensarían en renunciar a todo,
así que optaron por la tercera alternativa.
De regreso al Perú tuvieron que hacer frente a la dura realidad de no contar con absolutamente
nada a tal punto que un familiar tuvo que brindarles posada en una casa de Chorrillos. El mayor
de los hijos cuenta que veía a su padre (don Julio Ikeda) llorando por la preocupación de no saber
cómo iba a sostener a su familia, hasta que cierto día un primo de don Julio se cruzó en su camino
y le propuso criar aves; de esta manera la familia decide incursionar en el negocio de la crianza de
patos dando lugar, en 1948 a la creación de San Fernando.
La producción inició con un lote de 35 patas madres y 4 patos machos reproductores en un
terreno de la actual avenida Tomás Marsano. Posteriormente en 1963, al notar la creciente moda
culinaria del pollo a la brasa, ingresan al negocio de pollos y para ello se adquirieron 468 pollos
BB dedicados a criarse a gran escala (pollo brasa).

2
La cantidad de pollos pasó a ser de 1000, luego 2000, después 3000 y seguían aumentado de tal
manera que en 1965 se hizo necesaria la instalación de la primera granja moderna en Lurín con
lotes de 2000 a 3000 pollos por semana.
Para 1971, se inició la comercialización de pavos y al año siguiente se inauguró la primera
tienda de San Fernando orientada al comercio minorista – también llamado detallista- que sumada
a otras tiendas abiertas tiempo después, se convertirían en la cadena Multimarket San Fernando.
Para este año la producción ya llegaba a 8000 pollos semanales.
En 1976 San Fernando inicia su proceso de integración vertical mediante la construcción de un
molino en Lurín para producir su propio alimento balanceado y al año siguiente inauguraron la
Planta de Alimentos Balanceados. Además, en el negocio de pollos, incorporó la crianza de aves
reproductoras que le permitió autoabastecerse de pollos BB y garantizar así la calidad de los
productos finales.
Con la experiencia y resultados obtenidos, la empresa decidió incursionar en tres nuevos
negocios: huevos comerciales (1979), genética avícola (1980), comercialización de productos
cárnicos o procesados (1983) y crianza de cerdos (1986); esto convirtió a San Fernando en una
empresa líder al lograr comercializar un millón de pollos mensuales, iniciar la producción de pollos
BB, las ventas en genética (pollos BB’s) y la crianza de cerdos.
Después, en 1995 se pone en funcionamiento la Planta de Productos Cárnicos; en 1999 se da
inicio a la producción agropecuaria. Para esto ya en 1992 se había implementado la Calidad Total
como filosofía de trabajo y en el año 2000 se da inicio a las certificaciones ISO 9001 y 14001,
estas certificaciones constituirían el primer paso hacia una serie continua de renovación de
documentación, mejoras de gestión y actualización constante de data en aras de demostrar la
calidad de los procesos y el interés de la empresa por cumplir estándares de rango internacional.
3
El 02 de Enero del 2001, Molinos Mayo S.A. – empresa productora de alimentos de molinería,
– absorbió por fusión a Avícola San Fernando S.A, según acuerdo de fusión por absorción
adoptada por la Junta General de Accionistas de Molinos Mayo creando así la empresa San
Fernando S.A.
En 2005 se llevó a cabo la implementación del modelo de Excelencia Operativa que abarca la
interacción de personas, procesos y tecnología. Tiempo después, en 2009 se inicia el proceso de
profesionalización de la compañía, permitiendo el ingreso de un Gerente General y Directores
independientes. La implementación del Código de Ética enfocada en los valores de la compañía
data del año 2011 y el desarrollo conservas y nuevos negocios, del 2013.
San Fernando se comprometió con sus pilares de trabajo: Colaboradores, Comunidad y Gestión
Ambiental, por lo cual en 2014 elaboró el primer Plan Estratégico de Responsabilidad Social. La
Responsabilidad Social actualmente constituye una temática trascendental en empresas de gran
envergadura pues representa el siguiente paso en la gestión integral y una vista panorámica del
contexto en que se desarrolla una industria, lo cual le permite evidenciar que su interacción no es
sólo hacia dentro sino también hacia afuera. No es el objetivo de este trabajo hacer énfasis en este
punto pero para interés del lector dentro de la página web oficial de la empresa existen una sección
que da muestra de las últimas prácticas adoptadas por San Fernando en esta materia
1.2 Situación Actual
1.2.1 Descripción del sector. El sector agropecuario tuvo un crecimiento de 2%, menor al
registrado el año 2015 (3.2%). Este resultado se sustenta en la mayor producción de carnes de
aves y huevos, así como en la agro-exportación de productos como el café, uva, cacao, palta,
páprika, espárragos y aceitunas. Estos efectos, permitieron atenuar una mala campaña de
4
producción de cultivos como la papa, maíz y trigo, los cuales se vieron afectados debido a un
déficit de recurso hídrico (San Fernando, 2016).
Figura 1. Crecimiento del PBI del sector agropecuario, 2005-2016.

Fuente: Memoria Anual 2016 - San Fernando.
Figura 2. Crecimiento del PBI del sector pecuario, 2005-2016.

Fuente: Memoria Anual 2016 - San Fernando.
5
El alimento balanceado representa casi el 70% de costo de producción de sector avícola,
principalmente compuesto por maíz amarillo duro (MAD): 29-31%, torta de soya: 21-23% y otros
14-16%. A pesar de que en el último año ha aumentado en 20% la producción nacional de MAD,
no es suficiente para abastecer al mercado local, por lo que depende de las importaciones desde
EEUU (73%) y Argentina (25%). Debido a una reducción del precio internacional de MAD, el
nivel de importaciones del mercado nacional aumentó. El volumen adquirido ascendió en 13% en
el año 2016 (San Fernando, 2016).
Este es un punto trascendental dentro de las operaciones de la empresa, pues como se podrá
ver posteriormente la gestión de este insumo dentro de la rentabilidad de la empresa es clave ya
que supone un gasto significativo que a su vez podría ser una oportunidad de mejora en la
búsqueda de ahorro.
Figura 3. Volumen de importación de MAD (Miles de

TM), 2015-2016. Fuente: Memoria Anual 2016 - San
Fernando.
6
1.2.2 Descripción de la empresa. San Fernando es una empresa cuyo giro de negocio es la
producción y comercialización de alimentos de consumo masivo que cuenta con tres unidades de
negocio: pecuario, la cual cuenta con cuatro líneas de producción: pollo, pavo, huevo y cerdo;
elaborados (productos procesados) y genética (Produss). Los principales procesos que integran su
cadena vertical de producción son la producción de alimentos balanceados, reproducción,
incubación, crianza, beneficio y comercialización y distribución; para lo cual cuenta con centros
de operaciones que incluyen granjas, plantas de incubación, plantas de beneficio, centros de
distribución, etc. (ver Figura 4).
Además la empresa posee certificación del Sistema Integrado de Gestión (ISO 9001 y 14001, y
OHSAS 18001) otorgada por la empresa certificadora AENOR. Al 2017, San Fernando poseía
5743 colaboradores (4983 operarios y 805 entre empleados y practicantes). Sus operaciones a nivel
nacional abarcan desde Huarmey (norte) hasta Ica (sur), y en los últimos años ha iniciado la
exportación de sus productos a países de Latinoamérica como Ecuador, Colombia, Bolivia y
Panamá.
Ya estamos en Bolivia como Produss, que es nuestra empresa genética. También vendemos
a Ecuador, Colombia y Panamá. Vendemos a esos países cerca de 200.000 pavos cada año.
Pensamos seguir creciendo y vemos que hay muchas posibilidades en los países vecinos.
Sobre todo a nivel genético (Chahuán, 2013).
El directorio se encuentra conformado por: Julio Ikeda, Fernando Ikeda, Alberto Ikeda, Vilma
Vilchez, María Eléspuru, Pedro Mitma y Carlos Heeren. La plana gerencial está integrada por:
Luis Puiggros, Jorge Namisato, Victor Arakaki, Carlos Izaguirre y José Sotomayor.
El grupo Ikeda, dueño de San Fernando, pose además otras empresas entre las que destacan
Chimú Agropecuaria, Agropecuaria Campo Verde, Agropecuaria Chavín, Agropecuaria Danya,
etc.
7
Figura 4. Principales procesos según líneas de producción de la unidad de negocios Pecuario. Fuente: Taller
“Conociendo a mi familia” – 2014
La empresa comercializa sus productos principalmente a nivel nacional, lo cual abarca el 90%
del total de sus ingresos por ventas. Los principales ingresos de San Fernando vienen dados por la
venta de pollo (66.52% del total de sus ingresos), al cierre del 2013. El negocio elaborados y la
línea de pavos ocupan el segundo y tercer lugar aportando el 8.16% y 7.55% respectivamente al
total de ingresos de la compañía. Es importante mencionar que San Fernando es líder indiscutible
en la línea de pavos y el negocio de genética, ostentando una participación de 75% y 48% del total,
respectivamente (Equilibrium, 2014).
Según el Ministerio de Agricultura y Riego (2015), las ventas de carne de pollo a nivel del
Callao y Lima Metropolitana alcanzaron el valor de S/. 6,383 millones y a participación de San
Fernando es significativa.
8
Figura 5. Comercialización de pollo en Lima Metropolitana y Callao por empresa. Adaptado

de “Estadísticas MINAGRI”, 2015. Recuperado de http//www.minagri.gob.pe
Asimismo el 30.2% de la masa comercializada de pollo en Lima Metropolitana y Callao
correspondió a San Fernando en el año 2016.
Figura 6. Masa comercializada de pollo según empresa

Fuente: MINAGRI
9
Parte II: Planear
Capítulo I
Visión, Misión, Valores, Código de Ética y Objetivos
2.1 Definición
“La planeación es la función administrativa que involucra la definición de objetivos, el
establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades” (Robbins & Coulter, 2014, p. 9).
Figura 7. Principales componentes del proceso de planeación

estratégica. Tomado de “Administración Estratégica: Teoría y
Casos. Un Enfoque Integral” (8va ed.), por Hill, Jones,
Schilling. México D.F., México: Cengage Learning
10
2.2 Visión
- Refleja las aspiraciones de la empresa
- Es un mapa del futuro
- Señala el curso de la empresa a largo plazo
- Buscar responder a las preguntas: ¿Hacia dónde vamos?
¿Qué dirección debe seguir la empresa?
¿Cuál debe ser la configuración del negocio?
Visión de San Fernando:
“Ser competitivos a nivel mundial, suministrando productos de valor agregado para la
alimentación humana”*
“Ser competitivos”  Inspiración
“Ser competitivos a nivel mundial”  Inspiración + Indicador
“Ser competitivos a nivel mundial, suministrado productos de valor agregado para la
alimentación humana”  Inspiración + Indicador + Movilización
* El indicador de Horizonte de tiempo está ausente. No existe dentro de la Visión una
frase que haga referencia a un año en específico, como por ejemplo: “para el 2020”.
Visión propuesta:
“Para el 2030 ser una de las empresa de consumo masivo preferida por el mercado
internacional suministrando productos de valor agregado para la alimentación humana”

11
2.3 Misión
-Razón de ser de la empresa.
- Indica cuál es el negocio actual de la empresa.
-Busca responder a las preguntas: ¿Qué necesidades satisfacemos?
¿A quiénes satisfacemos?
¿Cómo satisfacemos esas necesidades?
Figura 8. Componentes de la declaración de una misión. Tomado de “Clase 08 – Organización Empresarial

abril 12.pdf” – Escuela de Posgrado - PUCP
12
Misión de San Fernando:
“Contribuir al bienestar de la humanidad, suministrando alimentos de consumo masivo
en el mercado global”
“Contribuir al bienestar”  ¿Qué necesidades satisfacemos?
“Contribuir al bienestar de la humanidad”  ¿Qué necesidades satisfacemos? +
¿A quiénes satisfacemos?
“Contribuir al bienestar de la humanidad, suministrando alimentos de consumo masivo en el
mercado global”  ¿Qué necesidades satisfacemos? +
¿A quién satisfacemos? +
¿Cómo satisfacemos esas necesidades?
La siguiente tabla presenta una evaluación de la misión de San Fernando:
Tabla 1
Componentes actuales de la declaración de la misión de San Fernando
Componente ¿Presente?
Clientes Sí
Productos servicios Sí
Mercado Sí
Tecnología No
Interés en la supervivencia, crecimiento
No
y rentabilidad
Filosofía No
Concepto propio No
Preocupación por la imagen púbica No
Interés por los empleados No
Fuente: Elaboración propia
13
Misión propuesta:
“Contribuir al bienestar de la humanidad suministrando alimentos de consumo masivo
en el mercado global, con base en nuestra metodología de eficiencia operativa que asegure
la calidad de nuestros productos, la mejora continua de nuestros procesos, adecuadas
condiciones para nuestros colaboradores y poder otorgar un gran valor agregado a
nuestros clientes”
Tabla 2
Componentes de la declaración de la misión de SF luego de la propuesta
Componente ¿Presente?
Clientes Sí
Productos servicios Sí
Mercado Sí
Tecnología No
Interés en la supervivencia, crecimiento
Sí
y rentabilidad
Filosofía Sí
Concepto propio Sí
Preocupación por la imagen púbica No
Interés por los empleados Sí
2.4 Valores
-Manera en que debe conducirse la empresa.
-Manera en que debe hacer negocios la empresa.
-Tipo de organización que se debe construir para que la empresa logre su misión.
14
Los valores que forman parte de la cultura organizacional de San Fernando son:
2.4.1 Honestidad. Comportarse y expresarse siempre con la verdad:
■ Inspirar confianza en su comunicación y comportamiento.
■ Actuar con transparencia y sinceridad.
■ Reportar las irregularidades en la gestión.
■ Defender la verdad en toda circunstancia.
2.4.2 Lealtad. Identificación con San Fernando en toda circunstancia:
■ Contagiar su orgullo y pasión por pertenecer a San Fernando.
■ Tomar decisiones pensando en el cliente y en el beneficio de la empresa.
■ Cuidar y proteger la información y los bienes de la compañía.
■ Sentirse comprometido con la empresa.
■ Reportar los conflictos de interés oportunamente – incluyendo los de sus
subordinados o colaboradores
2.4.3 Laboriosidad. Realizar con dedicación, tenacidad y convicción las tareas que permitan
lograr los objetivos y metas:
■ Promover el trabajo en equipo.
■ Actuar con responsabilidad.
■ Trabajar con pasión.
■ Perseverar hasta lograr el objetivo o meta.
■ Tener siempre la disposición y la actitud para el trabajo.
2.4.4 Respeto. Consideración y reconocimiento de la dignidad de las personas y la integridad
de la empresa:
■ Cumplir las políticas de la empresa con disciplina.

15
■ Tratar a todas las personas con dignidad.
■ Buscar entender primero y ser entendido después.
■ Manejar adecuadamente el conflicto y la crítica de forma constructiva.
■ Ser puntual: respetar y hacer respetar el tiempo.
La siguiente figura presenta un resumen de los valores que forman parte de la cultura
organizacional de San Fernando, desarrollando el concepto de manera resumida sobre cada uno de
ellos.
Figura 9. Valores de San Fernando. Tomado de “Taller: Conociendo

a mi familia – 2014”.
2.5 Código de Ética. Los postulados más importantes que se recogen del Código de Ética son:
■ No divulgar información confidencial.
■ “Rechazamos cualquier acto de discriminación, intimidación y hostigamiento por razón del
origen, idioma, opinión, raza, discapacidad, condición social, sexo, orientación sexual, creencia
religiosa o cualquier otro tipo de criterio discriminatorio” (San Fernando, 2014, p. 20)
■ Se rechazan los sobornos, propinas, pagos, etc., para obtener beneficios personales.
■ Evitar los conflictos de interés en todo ámbito.

16
■ Tomar las decisiones en base a los intereses de la empresa y no a los personales.
■ Dar a conocer las políticas a los trabajadores, clientes y comunidad para que se alineen a los
principios de la empresa.
San Fernando cuenta con la “Línea Ética del grupo Ikeda” que es un conjunto de distintas vías
de comunicación interna que permiten reportar cualquier sospecha de conductas no éticas o
ilegales que sean relevantes, tales como abuso, acoso, extorsión, robo, etc.; toda vez que asegura
el anonimato y confidencialidad. Antes de reportar, el colaborador debe hacerse dos preguntas:
¿Estoy 100% seguro de que la información que daré es verdad?
¿Contribuye a cuidar el clima laboral y/o proteger los intereses de la compañía?
De esta manera la empresa pone a disposición de todos sus colaboradores un medio que busca
salvaguardar su integridad y dar el soporte necesario para un ambiente de trabajo sano.
Figura 10. Canales de Comunicación de la Línea Ética. Tomado de “Taller: Conociendo a

mi familia – 2017”.
Estas vías de comunicación van de la mano con las competencias organizacionales de la empresa
que son: Trabajo en equipo, orientación a resultados, adaptación al cambio, innovación,
pensamiento estratégico y autodesarrollo, liderazgo y desarrollo de personas.

17
Capítulo II
Análisis Externo e Interno
2.7 Análisis Externo
Corresponde a fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en su
desempeño. Lo conforman el macroentorno, fuerzas externas que pueden afectar la organización;
y el microentorno, fuerzas externas que sí afectan directamente a la organización.
2.7.1 Macroentorno
Figura 11. El Macroambiente. Tomado de “Administración

Estratégica: Teoría y Casos. Un Enfoque Integral” (8va ed.), por
Hill, Jones, Schilling. México D.F., México: Cengage Learning
2.7.1.1 Fuerza Política. Los productos que ofrece San Fernando competen a varios organismos
nacionales, siendo el Ministerio de Agricultura y Riego la entidad que ha orientado en los
últimos años la estimulación del mercado de carnes rojas, impulsando ferias y fechas especiales
para su consumo, como por ejemplo el de la carne de cerdo. Debido a que la compañía realiza
operaciones de exportación a diversos países es importante considerar la legislación de vigente

18
de cada uno de ellos. El TLC que firmó el Perú con la Unión Europea en el año 2010 es un factor
importante a considerar para ingresar a dichos mercados, sobre todo con el consumo avícola que
ha experimentado crecimientos significativos.
Las medidas proteccionistas de la economía en Ecuador representan un riesgo que podría afectar
la demanda de productos que exporta San Fernando a ese país, disminuyendo el tonelaje de
producto enviado.
2.7.1.2 Fuerza Económica. Según indican fuentes de informaciones, Perú tiene el menor costo de
aranceles con un 1.4%, de esta manera se incentiva el ingreso de empresas que pueden realizar sus
operaciones sin ningún tipo de incertidumbre que les preocupe a corto y mediano plazo. Sin
embargo, es urgente la reducción de la tasa de informalidad, la reforma educativa y el sector salud.
Si los ingresos de la población disminuyen lo más probable es que la empresa se vea afectada
pues los clientes buscarán a otras empresas que venden el pollo a un mejor precio. Esta relación
entre los ingresos y el consumo, en especial del pollo, guarda relación también con la modificación
de la estructura del consumo de carnes como parte de las preferencias del consumidor. Según
Heritage Foundation, Perú es considerado una de las 41 economías más libres del mundo y lo
demuestran los ratios de crecimiento que ha venido experimentado el país durante los últimos años.
Asimismo, por la recuperación de la demanda externa, con el crecimiento de las exportaciones
en términos reales en 27.26%, principalmente de productos tradicionales en 38.86%, destacando
los productos mineros (cobre, hierro y plomo), gas natural y derivados de petróleo (Diario Gestión,
2016).
La economía global está superando las expectativas y crecerá un 3,2 % en 2018 y 2019,
según las previsiones dadas a conocer hoy por Naciones Unidas. La organización, al
mismo tiempo, advierte de que ese progreso puede verse frenado por las crecientes
disputas comerciales, la incertidumbre sobre las políticas monetarias, los niveles de deuda
y el aumento de las tensiones geopolíticas (Agencia EFE, 2018).
19
2.7.1.3 Fuerza Tecnológica. San Fernando es la empresa líder del país en implementación
tecnológica en el sector. Posee molinos altamente tecnificados que le permiten fabricar su
alimento balanceado de manera eficiente, sus sistemas de control de crianza también siguen el
mismo camino y la administración de recursos de la granja se realiza de manera que se puede
tener un crecimiento controlado y continuo de los animales. Sin embargo, aún no se cuentan con
granjas mecanizadas como en el caso de Brasil; lo cual es una oportunidad de mejora a explotar.
Los cambios tecnológicos son cada vez más veloces y agresivos, lo cual exige que las empresas
estén a la altura de estos cambios para poder seguir en el mercado y no extinguirse. En el año
2010 se invirtieron aproximadamente US$ 2,000,000 en tecnología lo cual da muestra del interés
de la empresa por la innovación.
2.7.1.4 Fuerza Sociocultural. Existe una mayor tendencia de consumo fuera del hogar, el cual está
impulsado fuertemente por las amas de casa, que por medio de su trabajo logran un mayor grado
de independencia. Las tradiciones, costumbres y creencias constituyen una parte fundamental para
el desarrollo del sector avícola, que decanta en que el pollo sea la carne más consumida en el Perú
por lejos. Las campañas navideñas o en fechas especiales constituyen una gran oportunidad para
exponer productos alternos a los consumidos regularmente durante esas fechas. La mayor parte de
los clientes de San Fernando pertenecen a zonas urbanas por lo cual es importante ver la cantidad
de personas que viven en estas zonas y su crecimiento; y en la medida en que San Fernando
aproveche este crecimiento podría poder generar utilidades mayores.
2.7.1.5 Fuerza Ecológica. La entidad reguladora que está al cuidado del ambiente es el Ministerio
de Agricultura y la empresa se guía mediante la Regulación Ambiental establecida en el Decreto
Legislativo N° 757, el Decreto Supremo N° 068-82-ITI/IND, publicado el 4 de enero de 1983. El
crecimiento poblacional presenta un factor de riesgo que es la disminución de espacios de tierras

20
cultivables, sumado a esto existe un incremento en la preocupación de las nuevas generaciones
con respecto al medioambiente. Los clientes buscan empresas con productos eco-amigables que
cumplan los requisitos ambientales obligatorios y desarrollen sus actividades en armonía con la
comunidad y el medio ambiente.
Este punto además es muy importante para San Fernando pues muchos proveedores y clientes
solo trabajan con empresas que estén comprometidas en un sistema de gestión de calidad,
seguridad y medioambiente que cree las condiciones necesarias para un trabajo digno, seguro y
responsables.
San Fernando pose una enorme oportunidad para reforzar su compromiso con las partes
interesadas, proyecciones enfocadas a proyectos sustentables y una disminución constante de sus
residuos en la búsqueda de mitigar el impacto ambiental y a la vez generar nuevas unidades de
negocio que beneficien a la empresa. Todas estas fuerzas se resumen en la figura 12 que vuelve a
presentar el Macroentorno en un esquema más resumido que puede facilitar su comprensión de
una manera más amigable.
2.7.2 Microentorno. Se realizó mediante un análisis de las 5 Fuerzas de Porter presentada en
la figura 13., para luego en la figura 14 representarla mediante secuencias gráficas que permitan
contextualizar la situación de la empresa de un modo más didático.

21
Económico
 Los ingresos de la población condicionan el principal motor de ventas de San Fernando:

el pollo
 La alta informalidad del sector avícola afecta el potencial del mercado de San Fernando
 Precios de los commodities tanto de insumos (soya, maíz, etc.) y de los productos de la
empresa representan un factor determinante
Económico Socio - Culturales

Político - Legal  Los ingresos de la población condicionan el principal motor de ventas de San Fernando el Las costumbre de las
pollo familias peruanas por el
 Se encuentra supeditado a
 La alta informalidad del sector avícola afecta el potencial del mercado de San Fernando consumo de pollo significa
regulaciones por parte de
entidades estatales como el
5 fuerzas de Porter
Precios de los commodities tanto de insumos (soya, maíz, etc.) y de los productos de la la mayor fuente de
empresa representan un factor determinante ingresos para San
Ministerio de Agricultura,
Fernando
Ministerio de Salud, etc.
San  Existen tendencias de
5 fuerzas de Porter
Fernando
 Normas y cumplimientos cambio hacia un estilo
principalmente sobre saludable, incluso vegano
aspectos ambientales y de
salubridad.  Las tradiciones navideñas
y fechas conmemorativas
pueden significar una
 Régimen Tributario táctica de apalancamiento
Aduanero y presencia de marca si
son explotadas
correctamente
Tecnológico
Político - Legal
 El avance de la ciencia para la tecnología alimentaria ha influido en el
 Se encuentra supeditado a desarrollo de métodos para mejorar la conservación y calidad de los
regulaciones por parte de alimentos
entidades estatales como el  Mercado obliga a las empresas a cumplir con ciertos requisitos y
Ministerio de Agricultura, certificaciones de calidad y seguridad.
Ministerio de Salud, etc.  Alta inversión global en I%D
 Normas y cumplimientos
principalmente sobre Figura 12. Macroentorno de San Fernando. Fuente: Elaboración propia
aspectos ambientales y de Tecnológico
salubridad.
 El avance de la ciencia para la tecnología alimentaria ha influido en el
desarrollo de métodos para mejorar a conservación y calidad de los
 Régimen Tributario alimentos
22
75% de las ventas se realizan a mayoristas,

1 distribuidores y restaurantes esto les da un alto Figura 13.
Los compradores tienen más poder poder de negociación Microentorno de
San Fernando
cuando: mediante modelo
Los vendedores son pocos y pequeños y los Amas de casa muy susceptibles a cambios en el
2 de las 5 Fuerzas
compradores pocos y grandes. precio de Porter. Fuente:
Poder de los Elaboración
Los compradores adquieren grandes
compradores Baja probabilidad de integración hacia atrás por propia
cantidades.
Un comprador individual es un gran cliente. 3 parte de los compradores, bajo poder de
Los compradores pueden integrarse negociación
fácilmente hacia atrás.
4 Alto grado de importancia del pollo
30% de la producción proviene de productores

Los competidores entrantes (a la 1
informales
industria) amenazan a las compañías
establecidas. San Fernando hace desarrollado una poderosa
Barreras al ingreso: 2 campaña de fidelidad e identificación con la marca
Nuevos
Lealtad de marca (barrera de entrada)
competidores /
Ventajas absolutas de costo
potenciales
Economías de escala
Normativas Gubernamentales 3 Firma de tratados de libre comercio
Las barreras al ingreso reducen la amenaza
de nueva competencia Consumidor prefiere producto fresco (barrera de
4
entrada)
Los competidores también buscan diversificar su

1
portafolio de productos
La intensidad de la rivalidad competitiva La falta de capacidad instalada no permite

en una industria surge de: 2 abastecer al mercado interno en su totalidad (ej:
La estructura competitiva de la industria. beneficio)
Rivalidad con
Las condiciones de la demanda (crecimiento
establecidos
o declinación) en la industria.
El tamaño de las barreras de salida en la 3 Margen de ganancia de la industria es cerca al 30%
industria.
4 Competidores buscan ingresar a nuevos mercados
San Fernando compra grandes cantidades de

Los proveedores tienen poder de 1 insumos a sus proveedores para producir su
negociación si: alimento balanceado
Sus productos tienen pocos sustitutos y son
importantes para los compradores. Capacidad de integración hacia adelante sólo por
La industria del comprador no es un cliente 2
parte de los principales proveedores
Poder de los importante para el proveedor.
proveedores La diferenciación hace costoso que los
compradores cambien de proveedor. 3 MAD y torta de soya son commodities
Los proveedores pueden integrarse hacia
delante y competir con los compradores, y
estos no pueden integrarse hacia atrás para Proveedores locales tienen bajo poder de
llenar sus necesidades. 4 negociación pues San Fernando es uno de los
principales compradores de maíz
1 Carne de pollo primordial en la canasta familiar
La amenaza competitiva de los productos 2 Carne económica y de alto consumo

Productos sustitutos incrementa conforme se acercan
sustitutos en su capacidad de llenar necesidades de los
clientes. 3 Variedad de platos a preparar con pollo
San Fernando posee diferentes tipos de carne de

4
sabor irrepetible
23
COMPETIDORES
POTENCIALES
-Empresas transnacionales
PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE CLIENTES

COMPETIDORES
-Empaquetado Wenco -Corporativos
-Insumos – Empresas de EE.UU. -Mayoristas
-Minoristas
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
-Pescado
-Carne de res
-Carne de ovino
Figura 14. Microentorno gráfico de San Fernando mediante modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Fuente: Elaboración propia
24
2.7.3 Matriz de incertidumbre ambiental. Además, al realizar el análisis del entorno se diseñó
la matriz de incertidumbre ambiental tal como se muestra en la siguiente figura:
Grado de cambio
Estable Dinámico
Entorno estable y predecible Entorno dinámico e impredecible
Pocos componentes en el entorno Pocos componentes en el entorno

Simple
Los componentes son de cierto modo Los componentes son de cierto modo
Grado de complejidad
similares y permanecen similares pero cambian

prácticamente iguales continuamente
Necesidad mínima de conocimiento Necesidad mínima de conocimiento

sofisticado de los componentes sofisticado de los componentes
Entorno estable y predecible Entorno dinámico e impredecible
Muchos componentes en el entorno Muchos componentes en el entorno

Complejo
Los componentes no son parecidos Los componentes no son parecidos

entre sí y permanecen prácticamente entre sí y cambian continuamente
iguales
Necesidad elevada de conocimiento Necesidad elevada de conocimiento

sofisticado de los componentes sofisticado de los componentes
Figura 15. Matriz de incertidumbre ambiental de San Fernando. Fuente: elaboración propia
Se puede evidenciar que la empresa se encuentra ubicada en el cuarto cuadrante ya que existen
muchos componentes en el entorno como tipos de proveedores, de clientes, de productos, etc.
Existe una necesidad muy alta de conocimientos muy sofisticados por todo lo que involucra la
crianza, beneficio y comercialización de las aves así como de la cadena logística de sus otros
productos y el entorno en el que San Fernando transite es totalmente impredecible y cambiante.

25
Capítulo III
Matriz FODA
3.1 FODA y FODA cruzado
Tabla 3.
FODA San Fernando
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. Alta dependencia de insumos importados
1. Buen posicionamiento de marca (soya) pues pese a que produce su propio alimento
necesitas de estos insumos para dicho fin
2. Líder en el mercado en la venta de productos
ANÁISIS INTERNO
avícolas 2. Precio de venta del pollo inflexible frente a

costo de insumos
3. Procesos automatizados
4. Amplia variedad de productos ofrecidos 3. Alta dependencia de la línea de negocio de
5. Amplia experiencia en el sector pollos
6. Poderosa red de distribución 4. Poca presencia internacional

7. Alto estándares de calidad y salubridad 5. Consumo de algunos productos de forma
(certificaciones) estacionaria
8. Colaboradores muy bien entrenados y
capacitados
6. Alta concentración de residuos orgánicos
9. Investigación genética
OPORTUNIDADES: O AMENAZAS: A
1. Incremento del PBI en el Perú 1. Cambio de hábitos alimenticios sin consumo
de carne
2. Aumento en el nivel de ingresos de la clase
ANÁISIS EXTERNO
media peruana
2. El sector avícola informal sigue siendo fuerte
3. La línea de negocio de pavo no es explotado en
todo su potencial 3. Tipo de cambio variable
4. Aumento de la PEA femenina y mayor poder de
4. Falta de tierras y agua para crianza
decisión en el consumo familiar
5. Firma de alianza comerciales
5. Ingreso de nuevos competidores por firmas
6. Aumento del consumo de alimentos fuera de
del TC
casa
7. Aumento del consumo avícola en el mercado
6. Susceptibilidad ante epidemias o plagas
europeo
26
Tabla 4.
FODA cruzado San Fernando
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. Buen posicionamiento de marca 1. Alta dependencia de insumos importados (soya)
2. Líder en el mercado en la venta de productos avícolas
2. Precio de venta del pollo inflexible frente a costo de insumos
3. Procesos automatizados
4. Amplia variedad de productos ofrecidos 3. Alta dependencia de la línea de negocio de pollos
5. Amplia experiencia en el sector
4. Poca presencia internacional
6. Poderosa red de distribución
7. Alto estándares de calidad y salubridad (certificaciones) 5. Consumo de algunos productos de forma estacionaria
8. Colaboradores muy bien entrenados y capacitados
6. Alta concentración de residuos orgánicos
9. Investigación genética
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Incremento del PBI en el Perú (O3, F3) Desarrollar estrategias para aumentar el consumo de pavo durante (O2,D1,D2) Ampliar la producción de alimentos balanceados (Integración hacia
todo el año atrás)
2. Aumento en el nivel de ingresos de la clase media peruana
(O6, F6) Ampliar la cartera de productos innovadores para el consumidor
(O6, D3) Ampliar la oferta de productos enlatados derivados del pollo
moderno
3. La línea de negocio de pavo no es explotado en todo su potencial
(O5, F1) Expandir la oferta de pollos y pavos a provincia (O1,O2, O6, D5) Potencializar el consumo de panetón Navilandia durante el invierno
4. Aumento de la PEA femenina por ende mayor poder de decisión en mediante campaña efectiva
(O5,F1,F3) Asociación con grandes cadenas de restaurant peruanos en Europa
el consumo familiar (O4, D3) Aumento de la oferta de comidas enlatadas que sean frecuentes en el
a fin de abastecerlos con productos peruanos
ANÁLISIS EXTERNO
5. Firma de alianza comerciales almuerzo familiar

6. Aumento del consumo de alimentos fuera de casa (O6,F5) Fidelización de los clientes corporativos mediante ofertas en los precios
(O7,F3) Apertura de mercados en países europeos
7. Aumento del consumo avícola en el mercado europeo de los vales navideños
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
(A1,F1, F4, F6, F7) Potencializar la difusión del valor nutritivo del consumo de
1. Cambio de hábitos alimenticios sin consumo de carne (A1,A3,D2) Lanzamiento de una línea light de pechugas de pollo y pavo
carne de pollo, cerdo y pavo San Fernando
2. El sector avícola informal sigue siendo fuerte (A2,F1, F2, F7) Potencializar la difusión de las ventajas de adquirir pollo San (A6, D3) Comunicar a los consumidores que San Fernando vela por su salud al
Fernando resaltando los altos estándares de calidad de sus productos y procesos contar con los más estrictos controles de sanidad e higiene mediante el sistema
3. Tipo de cambio variable
Hacpp y constantes inspecciones de las autoridades nacionales
(A5, F1, F8) Desarrollar campañas que revaliden la imagen de Lovemark de la
4. Falta de tierras y agua para crianza
empresa mediante marketing emocional
(A4, D3) Desarrollar alianzas estratégicas en I+D que permitan hacer más eficientes
5. Ingreso de nuevos competidores por firmas del TC (A5,F9) Comunicar a los consumidores cómo es que la línea genética San las operaciones en granja, disminuir mermas y optimizar el consumo de recursos
Fernando permite que los productos satisfagan los hábitos, gustos y preferencias
(A6, D6) Desarrollo de I+D para comercializar los residuos orgánicos y aperturar una
6 Susceptibilidad ante epidemias o plagas de consumo de todos los peruanos
nueva línea de negocio

27
Capítulo IV
Estrategias a Nivel Funcional
4.1 Administración y Organización
Desde su creación hasta el 2009, San Fernando estuvo gestionada por la familia Ikeda, para
posteriormente dar paso al ingreso de un gerente general y directores independientes. Sin embargo,
la filosofía del grupo se ha mantenido intacta durante muchos años.
“Para el éxito se debe mantener el mismo entusiasmo y esfuerzo de un principiante, pero
frenando siempre la vanidad y cualquiera exagerada autosuficiencia” (Ikeda, 2013, p. 6).
El trabajo en equipo, entre hermanos, empleados y en especial con los operarios – a quienes se
les inculca la ideología de la mejora continua- ha formado siempre parte de la cultura de San
Fernando, lo que ha ayudado a mantenerla vigente durante el paso del tiempo. Esta forma de
trabajo ha permitido que la empresa posea una fuerza laboral estable, productiva y altamente
capacitada; de tal manera que asegure la continuidad de sus operaciones y la respuesta efectiva al
cliente. Debido a haber alcanzado la etapa de madurez fue conveniente elegir al primer gerente
general no familiar, quien fue sustituido por uno nuevo en el año 2017.
“Mi padre nos advertía: ‘Un grupo o una empresa, a cuanto más progreso o engrandecimiento
se encamine, se enfrentará siempre a más problemas’, y por eso desde pequeños ya nos decía
‘jóvenes, lleven idas grandes’” (Ikeda, 2013, p. 6).
4.2 Marketing
En los últimos años San Fernando ha apostado por campañas publicitarias que han sido
totalmente exitosas. Este proceso tuvo lugar siguiendo una serie ordenada de pasos bien pensados
estratégicamente para aumentar las ventas de ciertos productos totalmente estacionales (como el
28
pavo), posicionar a la marca en la mente del consumidor de tal manera que se reconfirme su
fidelidad (volverla una Lovemark) y presentar nuevos productos a los consumidores.
En el 2010, el nuevo Gerente General había recibido un encargo de la familia Ikeda, duplicar la
venta de San Fernando en los próximos 5 años (de 500 millones a 1000 millones de dólares). Un
primer paso fue utilizar el lema de “La buena familia”, que estaba inicialmente asociada a la
genética de los pollos, pavos y cerdos, para vincularla al universo de familias peruanas y asignarles
dicho lema a cada una de ellas creando así una identificación con la marca.
Se desarrolló una campaña emocional con un mensaje totalmente auténtico “la buena familia es a
de cada uno de nosotros”, resaltando que las familias son perfectas a pesar de sus imperfecciones
dando nacimiento a la campaña “Reinvención en la granja” (también conocido como “Familias
Auténticas”).
“Es fundamental señalar la importancia de que la relación de la gente vaya más allá de lo
funcional. Es decir, que los consumidores vean en la marca algo superior a temas tan
objetivos o utilitarios, elevando su vínculo con ella hacia temas de índole subjetivo. Esto no
significa que una marca deba dejar a un lado los aspectos funcionales. Estos constituyen una
fortaleza que se debe preservar, y más aún en una marca como San Fernando, que durante
60 años desarrolló estos atributos. Lo nuevo está en que sobre la base de la confianza que
genera una marca se abre la oportunidad de crear fanáticos de ella. La idea es pasar de ser
una marca respetada a ser una marca amada, una lovemark” (Klingenberger, 2011).
Con este nuevo enfoque consumo - céntrico, San Fernando habría virado su giro de negocio de
empresa avícola a empresa ligada al bienestar familiar a través de la oferta de alimentos de
consumo masivo.
“Ser parte de un insight muy potente que es la conceptualización del pollo como elemento
de afecto que vincula los diferentes miembros de la familia. Este insight recoge los
significados simbólicos del pollo como democracia y solidaridad. El pollo es un medio de
afecto y por tanto, San Fernando también lo es” (Quiñones, 2011)
29
Esta nueva forma de comunicación, le permitió a San Fernando fidelizar aún más a sus clientes
pues evolucionó la marca, le dio un nuevo valor y una nueva conexión emocional la cual es difícil
de romper a través del tiempo.
La campaña se llevó a cabo mediante publicidad televisiva, radial y prensa con una inversión de
aproximadamente US$ 3,707,032 durante el periodo comprendido entre el 16 de Enero y el 25 de
Marzo de 2011. Los resultados obtenidos superaron las expectativas y la tendencia en las ventas
representó un incremento sustancial. Las ventas de Marzo 2011 fueron de aproximadamente S/
117,000,000, se logró el objetivo de acercar y familiarizar más la marca al mercado objetivo y
además la empresa recibió el Premio Gran Effie y Gran Marcha Clásica 2011 por su efectiva
estrategia de publicidad.
Esta iniciativa permitió que toda posterior comunicación que quisiera dar la empresa fuese
recibida con mayor atención, interés y conexión por parte de los clientes, este último punto elevó
las barreras de entrada de posibles nuevos competidores. Esta campaña inicial sería la
plataforma de lanzamiento para las que vendrían después.
Un segundo paso fue incrementar el consumo de pavita (pavo hembra) durante todo el resto del
año, ya que el consumo de pavo era estacional: prácticamente sólo en épocas navideñas. Las
estadísticas mostraban que el consumo per cápita era aproximadamente de 1kg/año mientras que
en Chile era de 14 kg/año así que existía la posibilidad de hacerlo crecer y para ello no bastaba
crecer en participación de mercado (del cual San Fernando poseía casi el 80% en pavo) sino que
era necesario hacer crecer el mercado (“expandir la torta”).
El plan se desarrolló en tres fases: la fase inicial consistía en posicionar la pavita en el mercado,
aprovechando sus características de mayor suavidad y jugosidad que el pavo macho. Durante
mucho tiempo antes de desarrollar el plan, se quería publicitar a la pavita por sus características
30
de diversidad de platos que se podían preparar, similares al pollo; sin embargo, esto resultó ser
contraproducente pues derivaba en las preferencias por el pollo. Así que el posicionamiento de
“alimento rico y saludable” fue el escogido para revalorizar la carne de pavita, hacerla más
“premium” y por ende hacerla un poco más rentable. En mayo del 2011 se dio el lanzamiento de
la campaña “Pavita San Fernando: Para los Barraza que comen bajo en grasa” obteniendo un nivel
de recordación de 79%, el 93% de entrevistados consideró que la pavita era más sana que otras
carnes posicionándola así como alimento sano y las ventas crecieron 35% en comparación al 2010,
además de que ganaron el Effie de Oro 2012.
La siguiente fase se llevó a cabo en el año 2012, se buscó incrementar el consumo de pavita que
era aproximadamente de 1 vez al mes. La estrategia consistió en institucionalizar un día a la
semana para el consumo de pavita. Después de descartar la opción de lunes por ser de tradición
‘lentejera’ en el país, y la de los fines de semana (viernes a domingo) por tratarse de días en que
las familias generalmente almuerzan y cenan fuera de casa. Posteriormente se descartó la opción
del día martes por las funciones de cine y se terminó escogiendo la opción del día jueves ya que
fonéticamente era mucho más amigable que la de miércoles, así se lanza en mayo del 2012 la
campaña “Jueves de Pavita” cuyo objetivo fue incrementar la frecuencia de consumo semanal de
35 a 45% y las ventas en 20% utilizando el mismo lenguaje con el que se había venido
construyendo la marca: el de familias auténticas.
Figura 16. Valla publicitaria – Jueves

de Pavita. Fuente: San Fernando
31
Figura 17. Afiche - Jueves de

Pavita. Fuente: San Fernando
Los resultados demostraron que el consumo de pavita ascendió a una vez cada dos semanas y
las ventas se incrementaron en 40% con respecto al año anterior, lo cual traspasó la meta que se
había propuesta la empresa, además la empresa ganó el premio Gran Effie de Oro 2013.
La fase final se llevó a cabo en el 2013, buscando arraigar el concepto de la pavita propuesto
en las campañas anteriores. Los objetivos eran reforzar la propuesta de un hábito de consumo de
pavita semanal y capitalizar sobre la marca (ahora ofreciéndola empacada). En mayo del 2013 se
lanza a campaña “Los jueves de pavita contraatacan”, protagonizada por una peculiar familia: Los
Farfán. Esta última campaña obtuvo un índice de recordación de 86%, las ventas se incrementaron
en 40% y la frecuencia de consumo alcanzó su objetivo: 1 vez por semana. Además la frase “jueves
de pavita” se hizo popular en las redes sociales e incluso en el habla popular. San Fernando volvió
a obtener un premio: Effie de Plata 2014.
Análisis: Con respecto a la campaña “Familias auténticas”, San Fernando logró crear
lealtad a la marca lo cual permitió la limitación de las tasas de deserción de clientes, esto
repercutió en que la compañía obtenga un mejor rendimiento sobre su inversión para hacerse
de clientes y así aumentar su rentabilidad. Asimismo, con su campaña más famosa “Jueves de
Pavita”, mediante el uso marketing agresivo pudo aumentar la demanda de consumo de pavo,
32
por ende incrementar la producción de esta carne y así avanzar por la curva de la experiencia
permitiéndole reducir su estructura de costos a través de las economías de escala y los efectos
del aprendizaje.
La siguiente figura ilustra el impacto de ambas campañas en los motores constructivos
genéricos de la ventaja competitiva:
Calidad
superior
Ventaja
Eficiencia competitiva Innovación
superior *Diferenciación superior
*Reduce costos
Respuesta
superior
hacia los
clientes
Figura 18. Reducción de costos mediante eficiencia

superior - Marketing. Fuente: Elaboración propia
La siguiente campaña desarrollada fue la de “¡No es atún de pollo!”, San Fernando lanzó al
mercado la pechuga de pollo en trozos y la presentó como una opción práctica y conveniente. Dado
que el sector de enlatadas era dominado por las conservas de pescado y las personas tienden a
llamar “atún” a todo pescado enlatado, la empresa aprovechó esta condición para elaborar el
mensaje que da nombre a su campaña. Nuevamente este proyecto se desarrolló con la agencia
Circus y se llevó a cabo del 7 de julio al 9 de agosto del 2013, invirtiendo US$ 1,072,999 en dicho
periodo.
33
El mercado objetivo primario que pretendía la empresa eran las amas de casa de 25 a 45 años
de los niveles socioeconómicos A, B y C; y el secundario los adultos en general del mismo rango
de edad y los mismos niveles socioeconómicos.
Dentro de los objetivos planteados se encontraban: lograr una participación de 5% en el
mercado de conservas de pescado en trozos a diciembre del 2013 y posicionar la conserva de
pechuga de pollo resaltando los atributos de practicidad y conveniencia.
Figura 19. ¡No es atún de pollo! - Pechuga de

pollo. Fuente: San Fernando
Los resultados obtenidos mostraron ventas superiores a 15 millones de soles, 98% de
consumidores de conservas consideraron que el producto era práctico en la cocina y les permitía
ahorrar tiempo; y además, un aspecto muy importante fue que se logró una participación de 8.9%
en el mercado de conservas de pescado en trozos (Mayorga, 2014). Nuevamente la empresa se
hizo acreedora de un premio, en este caso el gran Effie de Oro 2014 en la categoría Lanzamiento
de nuevos productos y el premio al mejor uso del medio de prensa.
Análisis: Con respecto a la campaña “¡No es atún de pollo!”, el área de Marketing trabajó
con I&D en el desarrollo de nuevos productos constituyendo de esta manera un equipo inter-
funcional entre Marketing-I&D-Producción, abarcando desde la etapa inicial del concepto del
34
nuevo producto hasta su introducción en el mercado. En este caso se logró una diferenciación
mediante el logro de innovación superior.
Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta
superior
hacia los
clientes
Figura 20. Diferenciación mediante Innoación superior

- Marketing. Fuente: Elaboración propia
4.3 Operaciones
Las operaciones de San Fernando hacen énfasis principalmente en la Calidad, desde el alimento
que utilizan hasta los productos que ofrecen sumado a las inspecciones constantes por parte de
entidades regulatoria de sanidad. Del mismo modo la empresa mantiene arraigada dentro de sus
convicciones la filosofía de Mejora Continua mediante el desarrollo de proyectos de mejora
basados en la metodología PHVA o PDCA, la formación de equipos inter-funcionales hace posible
que los proyectos creen ahorros en costos.
San Fernando ha optado de manera consciente por la máxima integración vertical, lo que le
permite controlar cada detalle de proceso y asegurar mejor la calidad de producto. Actualmente
cría y empolla sus propios huevos (7 plantas de incubación) y produce su propio alimento (dos
plantas de alimentos balanceados). San Fernando tiene una política estrictamente aplicada de que
35
no se puede utilizar hormonas en ninguna parte del proceso, además de esto la empresa posee el
negocio de venta genética, lo cual hace da fe de que la raza de sus animales es de primera.
Por otro lado, la empresa posee certificación del Sistema Integrado de Gestión (ISO 9001 y
14001, y OHSAS 18001) otorgada por la empresa certificadora AENOR lo cual da cuenta de su
alta efectividad de sus procesos y la asunción de externalidades. Si enfatizamos en el ISO 9001
podemos evidenciar un refuerzo más de su compromiso con la calidad, también se extiende a la
calidad de su Seguridad y Salud en el Trabajo y a la calidad en sus impactos en el Medio Ambiente,
evidenciados por las otras certificaciones.
Análisis: El área funcional de operaciones es un área muy importante que genera un impacto
significativo en las habilidades distintivas de la empresa. Especialmente enfocados en la calidad,
San Fernando apuesta por la calidad de sus procesos - evidenciados mediante sus
certificaciones internacionales (ISO y OHSAS)-, la metodología PHVA y filosofía 5s en cada
operación y sus premiaciones a proyectos de mejora en ahorro o creación de valor, lo cual
permite la confiabilidad de procesos y deriva en una reducción de costos. Por otro lado, la
diferenciación viene de la mano con los insumos, alimentos y genética de la más alta calidad
que utiliza la empresa buscando así la excelencia.
Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta Figura 21. Diferenciación y reducción de costos

superior
hacia los mediante Calidad superior - Operaciones.
clientes Fuente: elaboración propia
36
4.4 Investigación y desarrollo (I&D)
San Fernando es reconocido líder de la industria en el Perú en el uso de la investigación y la
tecnología para poder brindar productos de calidad a sus clientes. El consumidor de hoy no es el
de antes y San Fernando lo tiene muy en claro, por tanto la marca siempre está atenta con respecto
a las nuevas ocasiones de consumo y la búsqueda de nuevos productos a ofrecer al público está
alineada a las estrategias de negocios de la empresa de no depender sólo de la venta de pollo o
pavo. Asimismo la empresa desarrolla investigación en la mezcla de sus alimentos buscando la
combinación óptima de producto balanceado para la dieta de sus animales.
San Fernando está pasando de granjas tradicionales a granjas automatizadas que maximicen la
eficiencia en la dosificación del alimento, sistemas de control climatizado y la reducción del índice
de mortalidad de las aves, esto reforzado con el presupuesto asignado a esta área funcional que se
viene incrementado con el paso de los años.
Análisis: La compañía al ser líder en tecnología en el sector avícola y producir investigación
en la mezcla de alimentos posee iniciativas que están enfocadas en la búsqueda de innovaciones
en los procesos, que permite reducir costos mediante una eficiencia superior.
Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta
superior
hacia los
clientes
Figura 22. Reducción de costos mediante Eficiencia superior -

I&D. Fuente: Elaboración propia
37
Por otro lado el desarrollo de nuevos productos como el 5cina, tuco de pollo, etc. permite
diferenciación a través de la innovación superior.
Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta
superior
hacia los
clientes
Figura 23. Diferenciación mediante Innovación superior -

I&D. Fuente: Elaboración propia
Recomendación: Como propuesta se plantea utilizar mecanismos de recopilación de
información (encuestas online, encuestas autogeneradas, etc.) permitan realizar un estudio de
preferencias del consumidor moderno, que permita incluir al cliente en el proceso de desarrollo
del producto para generar diferenciación mediante respuesta superior a cliente.
Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta
superior
hacia los
clientes
Figura 24. Diferenciación mediante Respuesta superior al

cliente - I&D. Fuente: Elaboración propia
38
4.5 RR.HH
Los procesos de selección de San Fernando son largos y complejos, esto en pos de asegurarse
a los mejores profesionales, técnicos y colaboradores en general disponibles en el mercado que
puedan empaparse rápidamente de las complejas operaciones de la empresa. Para esto el área de
RRHH dispone una serie de etapas dentro de los procesos de entrevistas personales y colectivas,
dinámicas grupales, desarrollo de casos y debate en los que alrededor de 50 postulantes (ya
filtrados compiten por 1 o 2 vacantes).
Otro punto a destacar es que una vez que el colaborador es aceptado inicia el programa de
inducción que consta de un día entero de presentación de la empresa y sus áreas además de una
introducción a su filosofía y lo que se espera de sus empleados. Pero la situación no termina ahí,
sino que además el nuevo personal es trasladado mediante visitas técnicas a las diferentes
instalaciones de la empresa que guarden congruencia con el puesto en el que se va a desempeñar,
ofreciéndole de esta manera la posibilidad de una vista panorámica y más integradora de su lugar
de trabajo.
Sin duda la exigencia al personal es un aspecto muy importante dentro de la cultura de la
empresa, pero también cabe recalcar que la curva de aprendizaje es de una pendiente muy
significativa pues aquella persona que ingresa a trabajar a San Fernando termina aprendiendo no
sólo sobre sus labores diarios sino además un poco, o mucho, del core business de la empresa en
temas que pueden ir desde los pesos y clasificación de los pollo o cerdos hasta incluso cómo
surgieron las ideas más innovadores en las propuestas de negocios de la compañía, incluyendo
también aspectos relacionados a metodologías de desarrollo de proyectos, 5S y algo exigible para
todo miembro: el pensamiento de la mejora continua.

39
Análisis: La contratación de especialistas en ciencias de las aves, genética, ingeniería, etc.
asegura a San Fernando un refuerzo en innovación superior generando diferenciación; los
programas de capacitación y la formación de equipos auto-dirigidos gestionados por el área
funcional de Recursos Humanos cooperan en el incremento de la eficiencia dentro de la
compañía otorgándole reducción de sus costos.
Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta
superior
hacia los
clientes
Figura 25. Diferenciación mediante Innovación

superior - RR.HH. Fuente: Elaboración propia
Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta
superior
hacia los
clientes
Figura 26. Reducción de costos mediante Eficiencia

superior – RR.HH. Fuente: Elaboración propia
40
4.6 Cuestiones Ambientales y de Salud
El core business de San Fernando representa por sí mismo un reto constante por cumplir las
exigencias ambientales y de salud solicitadas por las instituciones pertinentes y por la población.
La empresa trata de prevenir y adelantarse en la administración de cuestiones ambientales tal es
así que se rigen a normas internacionales en materia de seguridad ocupacional y prevención de
enfermedades laborales y medio ambiente; tal es así que la empresa ha visto la necesidad de
certificarse en OHSAS 18001 e ISO 14001, sumándolas a la certificación ISO 9001 constituyendo
así un Sistema de Gestión Integrado. El grupo Ikeda ha desarrollado un negocio paralelo de abono
orgánico 100% natural denominado “Mallki”, producto de la gallinaza, destinado a la línea de
jardinería y a la línea de agricultura. Dentro de la línea Mallki se cuenta con compost, enmiendas
de suelo, sustratos y fertilizantes sólidos y líquidos. La línea de productos cuenta con certificado
de agricultura orgánica y de gestión ambiental.
Análisis: Este negocio de abono orgánico Mallki 100% natural representa el desarrollo de
nuevos productos y procesos que protegen el medio ambiente al ser eco-amigables. De esta
manera se presenta el desarrollo de innovación superior logrando reducir costos al reutilizar
los desechos de sus aves.
Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta
superior
hacia los Figura 27. Reducción de costos mediante
clientes Innovación superior - Cuestiones Ambientales y
Salud. Fuente: Elaboración propia
41
4.7 Sistemas de información
Durante el 2016, en San Fernando se llevó a cabo la implementación de Google en sus sistemas
informáticos, reemplazando a su sistema de correo y red por una solución en la nube, que les otorga
enormes ventajas en herramientas de almacenamiento y colaboración: Acceso más versátil al
correo corporativo, incremento en un 3000% en la capacidad de almacenamiento, capacidad de
compartir archivos de ofimática sin enviarlos por correo y con edición simultánea, nuevas
herramientas de ofimática (procesador de textos, hojas de cálculo y presentaciones) sin costo
adicional, y mayor seguridad de la información, entre otros. Sumado a esto, la empresa continúa
utilizando el ERP SAP que le ha permitido generar la trazabilidad de sus productos, a pesar del
alto costo que genera poseer cada licencia de usuario que se ve compensado por las grandes
ventajas de practicidad y control que le ofrece este sistema.
Análisis: Los sistemas de información que utiliza San Fernando le permiten automatizar
procesos y disminuir los costos de coordinación para de esta manera lograr eficiencia superior
que permita disminuir costos.

Calidad
superior
Ventaja
*Reduce costos
Respuesta Figura 28. Reducción de costos mediante

superior Eficiencia superior - Sistemas de Información.
hacia los
clientes Fuente: Elaboración propia
A continuación se presenta un resumen a través de la cadena de valor de las principales
estrategias funcionales que han sido explicadas a detalle. En rojo las estrategias destinadas a
reducción de costos y en azul, las destinadas a diferenciación; algunas impactan en ambas.

- 42 -
♦ Filosofía Ikeda
Infraestructura de
gestión ♦ Proceso de profesionalización de la empresa
♦ Intensos programas de reclutamiento de profesionales

Recursos Humanos ♦ Intensos programas de inducción de la cultura de la empresa
♦ Formación de equipos autodirigidos

♦ Innovación en los procesos
Desarrollo tecnológico ♦ Desarrollo de nuevos productos
♦ Líder en tecnología en el sector

♦ Insumos de alta calidad
Adquisiciones
♦ Equipos y cámaras de frio que garantizan la inocuidad alimentaria
♦ Potente ERP que disminuye costos de coordinación
Logística de Operaciones Logística de Salida Marketing y Ventas Servicios

entrada
♦ Énfasis en la calidad de ♦ Poderosa red de ♦ Creación de lealtad a la ♦ Manejo de indicador de
♦ Gran tonelaje de sus procesos distribución marca limitando la tasa de devoluciones por
insumos deserción de clientes desviaciones de
♦ Genética de la más alta temperatura o errores de
calidad ♦ Equipo interfuncional despacho controlado
Marketing-I&D-
♦ Desarrolo constante de Producción
proyectos de mejora
♦ Marketing agresivo con
campaña “Jueves de
Pavita”
♦ Avance por la curva de

la experiencia en la línea
de pavo para el logro de
economías de escala
Figura 29. Cadena de Valor con enfoque en las estrategias funcionales de San Fernando. Fuente: Elaboración propia
43
Capítulo V
Estrategias a Nivel de Negocios
5.1 Estudiar el mercado y la industria
Se puede utilizar las 5 fuerzas de Porter para conocer la situación del mercado en el que la
empresa se mueve o moverá, esto ya fue expuesto en la sección referida a Microentorno. Existe
además otra herramienta que nos permite lograr este fin la cual es la curva de ciclo de vida de la
industria o de la empresa (ver figura 30).
San Fernando se encuentra atravesando actualmente la etapa de madurez caracterizada por un
mercado saturado en donde se evita la guerra de precios. Bajo esta perspectiva la empresa está
enfocada continuamente en ingresar a nuevos negocios y a eliminar su dependencia del pollo dando
el primer paso hacia la diversificación en el 2013 mediante el lanzamiento de su conserva de
pechuga de pollo (campaña ¡No es atún de pollo!) con una inversión de 5 millones de soles, el cual
ha sido descrito en las estrategias funcionales del área de marketing. Además su incursión en el
negocio de abonos de la mano de su marca “Mallki” es otro indicador de su intención de ampliar
su portafolio de productos a ofrecer.
“Hemos llegado a la etapa de madurez y debemos tomar las decisiones a tiempo. Por eso, en el
2009 elegimos al primer gerente general no familiar. Esta también fue otra decisión estratégica”
(Julio Ikeda, entrevista revista La Cámara – CCL, Diciembre 2013).
San Fernando pretende dejar de depender del negocio del pollo, ya que al ser un producto
commoditie no puede influir más de lo debido en el precio que prevalece, además debido a las
nuevas tendencias de consumo es imperativo que busque nuevas opciones de negocio y así
diversificar su portafolio y por ende su riesgo.

44
2000 en
adelante:
Profesionalización
Certificaciones
Código de ética
90’s:
Crianza de
cerdos
1972: Primera
tienda minorista
80’s: 1 millón de
pollos al mes
1948: Fundación
1963: Crianza de
pollos brasa
INTRODUCCION CRECIMIENTO AGITACION MADUREZ DECLINACION
Figura 30. Curva de Ciclo de vida de San Fernando. Fuente: Elaboración propia
45
El negocio del pollo para San Fernando constituye el 66.52% del total de sus ingresos al cierre
del ejercicio 2013. El ingreso por la línea de pollo presentó una expansión de 8.80% en relación al
cierre del ejercicio anterior, alcanzando un total de S/. 1,385.96 millones (Equilibrium, 2014). Se
evidencia la dependencia de la venta de pollo a través de los años en la siguiente tabla:
Tabla 5
Participación en ventas
Línea de Negocio 2008 2009 2010 2011 2012
Pollos 68.8% 68.2% 67.6% 69.9% 68.7%
Pavos 7.7% 7.3% 7.7% 8.1% 9.3%
Cerdos 3.3% 3.1% 2.6% 2.7% 2.8%
Huevos 2.0% 1.7% 1.6% 1.5% 1.0%
Procesados 7.4% 7.9% 8.2% 7.8% 7.7%
Genética 6.5% 7.2% 7.5% 5.5% 6.3%
Fuente: San Fernando
5.2 Definir la estrategia adecuada
San Fernando ha apostado a lo largo de los años por una estrategia de diferenciación del
producto lo que le ha permitido cobrar un premium price a diferencia de su competencia. La
empresa ha creado un margen importante de valor percibido en los consumidores quienes
reconocen a los productos de la marca como sinónimo de buena calidad y confiabilidad, esto
gracias a las estrategias funcionales explicadas en páginas anteriores.
Con respecto a la segmentación de mercado, San Fernando realizaba una atención a toda la
industria sin reconocer a los diferentes segmentos; posteriormente, con su incursión en nuevos
negocios como los enlatados o los alimentos de rápida preparación (5cina) esto cambió (ver Figura
31)
46
Sin reconocimiento
VENTAJA ESTRATÉGICA de segmentos
Costos bajos Carácter único diferentes
Amplio Liderazgo en costos Diferenciación
Estrecho Enfoque en Con reconocimiento

Enfoque en costos
(nicho) diferenciación
de segmentos
diferentes
Figura 31. Segmentación de mercado de San Fernando bajo el modelo de las 3 estrategias genéricas de Porter. Fuente: Elaboración propia
La figura representa el cambio en la segmentación de mercado de la empresa San Fernando. Tradicionalmente la empresa se enfocaba
en diferenciación atendiendo a todo el mercado sin realizar algún tipo de distinción o reconocimiento de segmentos distintos.
Posteriormente, debido a los cambios en los estilos de vida de la población, a la importancia de independizarse de la venta de pollo, al
deseo de inversión en productos de mayor valor agregado y a una mirada 360 grados al consumidor, es que San Fernando ingresa a
nuevos negocios (conservas de pollo, 5cina, Mallki, etc.) y se ve en la necesidad de cambiar esta perspectiva y empezar a reconocer a
los segmentos diferentes pero manteniendo su estrategia de diferenciación en sus productos.

47
Es necesario recalcar la importancia que se le da en San Fernando al área de I&D y a la búsqueda
constante de nuevos negocios, a tal punto de que existen puestos creados con esta denominación
como Asistente de Investigación - I+D Nuevos Negocios, Analista de Investigación - I+D Nuevos
Negocios, etc. Estos profesionales no sólo se enfocan en la gestión de las líneas de negocio
existentes, sino que también tienen por función elucubrar ideas en la búsqueda de nuevas
alternativas que explotar, dirigir los equipos de investigadores con claro enfoque en los objetivos
del proyecto de negocio, coordinar con las diferentes áreas de la empresa la ejecución de trabajos
de investigación, etc.
5.3 El caso “Pechuga de Pollo”
En 2013, San Fernando incursionó en la categoría de conservas con el lanzamiento de la
pechuga de pollo enlatada con un objetivo de conquistar este mercado y obtener participación entre
5 y 10%. La inversión realizaba fue de alrededor de 5 millones de soles de los cuales 1 millón fue
destinado a almacenes para productos secos.
Este ingreso supuso un giro de 180° para la empresa, pues se estaba ingresando a una estructura
totalmente nueva y en donde nunca antes se había tenido participación. Cabe recalcar que el
mercado de enlatados es un mercado altamente competitivo con actores que ya llevan mucho
tiempo ofertando sus productos; sin embargo la gran mayoría ofrecía una única categoría de
producto: el pescado. Fue aquí donde San Fernando vio la oportunidad para ofrecer algo distinto
y práctico de tal manera que decidieron llevar la gran experiencia que tenían en el negocio del
pollo a un nuevo producto demandado por la vida trajinada y de poco tiempo: los enlatados.
“Este proceso trajo nuevos retos que supimos solucionar de forma innovadora: Crecer en
distribución horizontal (bodegas, puesto de mercados abarroteros, panaderías, etc.), crecer
en distribución vertical (mayoristas), adicionar distribuidores y fuerzas de ventas: Se
sumaron 4 nuevos distribuidores con larga experiencia en el mercado de abarrotes, ganar un
espacio en la zona de exhibición de conservas de pescado en los puntos de venta y llegar al
48
consumidor final con una nueva alternativa de consumo basada en la practicidad y

versatilidad del producto” (San Fernando, 2013).
Fue necesario que la empresa llegue al consumidor de una manera directa, exponiendo el nuevo
producto como parte de la cartera de negocios de la empresa ya que hasta ese momento San
Fernando sólo era conocido por comercializar el pollo vivo, entero o en trozos; mas no así enlatado.
Aquí entró a tallar al gran labor del área de Marketing que mediante la campaña “No es atún de
pollo!” logró posicionar en la mente del consumidor que ahora San Fernando, de la mano de una
imagen fresca y renovada y de empresa amiga, estaba ofreciendo un producto práctico, flexible y
versátil.
5.4 El caso “Panetón Navilandia”
Nuevamente en el año 2013, se lanzó el panetón “Navilandia”, el primer producto
complementario de la empresa que surge como una iniciativa de revalorización del vale de pavo.
Es sabido que San Fernando crea asociaciones con las empresas en el Perú para venderles pavo a
precios corporativos y brindándoles flexibilidad con la entrega de un vale que tiene vigencia por
más de 1 año. Bajo este contexto, la empresa buscó dar una oferta integral a sus clientes
institucionales en navidad y no necesariamente relacionadas al pavo. Esta iniciativa refuerza el
lazo de la empresa con las demás compañías quienes ahora tienen otra opción para ofrecerles a sus
trabajadores en fechas tan especiales. Sumado a esto, el éxito en la campaña Navideña debido al
impulso del consumo de pavo – ampliamente tratado en las estrategias funcionales – potenció su
aceptación. En la campaña navideña de 2013 se redujo costos en un 10% en relación a la campaña
de 2012. Todo ello gracias a la innovación en su cadena logística, productiva y operativa, que les
permitió reducir costos como en ninguna campaña anterior (San Fernando, 2013). A continuación
se presenta la cadena de valor de la empresa en líneas generales

49
♦ Historia y tradición de San Fernando en el mercado avícola

Infraestructura de ♦ Cultura corporativa muy fuerte
gestión ♦ Muy preocupados por los temas relacionados con la ética, la seguridad y salubridad.
♦ Relaciones laborales amistosas y de cooperación

♦ Intensos programas de reclutamiento de profesionales
Recursos Humanos ♦ Intensos programas de inducción de la cultura de la empresa
♦ Programas de capacitación para realización de proyectos internos
♦ Programas de cuidados de salud y facilidades escolares
Desarrollo tecnológico ♦ Líder en tecnología en el sector

♦ Gran compromiso y gastos intensivos en I&D
♦ Capacidad tecnológica para desarrollar con eficiencia las labores de crianza de los animales
♦ Insumos de alta calidad

Adquisiciones ♦ Equipos y cámaras de frio que garantizan la inocuidad alimentaria
♦ Compras a proveedores locales y extranjeros
♦ Potente ERP para una adecuada trazabilidad
Logística de entrada Operaciones Logística de Salida Marketing y Ventas Servicios
♦ Gran tonelaje de ♦ Incubación ♦ Poderosa red de ♦ Presupuesto de 25-30 ♦ Manejo de indicador de

insumos distribución millones de soles para devoluciones por
♦ Crianza campañas pubicitarias desviaciones de
♦ Almacenamiento en ♦ Muestreo de parte de temperatura o errores de
frío y congelado ♦ Producción de alimentos los clientes mayoristas y ♦ Rumbo a lovemark despacho controlado
cadenas de restaurants o
♦ Control de ♦ Beneficio supermercados ♦ Cobertura de ♦ Flexibilidad de atención
inventarios mediante comercialización con las a reclamos con
ERI ♦ Producción de alta ♦ Camiones equipados principales cadenas de posibilidad de
calidad para mantener las óptimas restaurants y reemplazo
condiciones de supermercados
♦ Excelente conformidad a temperatura
las especificaciones ♦ Últimas campañas de
♦ Sujeto a un estricto publicidad exitosas y
♦ Enfatiza los cumplimiento de ventanas premiadas
mejoramientos en la calidad horarias
y poductividad mediante
proyectos de mejora
Figura 32. Cadena de valor de San Fernando. Fuente: Elaboración propia

50
Capítulo VI
Estrategia Global
A lo largo de sus 70 años San Fernando se ha destacado como el mayor productor de carne de
aves, embutidos y cerdo dentro del Perú. En la siguiente figura se puede observar el porcentaje de
participación de la compañía en las distintas regiones del país.
Figura 33. Participación regional de San Fernando Fuente: San Fernando

51
Además la empresa exporta a Bolivia, Colombia, Ecuador y Panamá. Es importante recalcar
que San Fernando cuenta con distintos parámetros de sanidad que debe cumplir para la exportación
a los diferentes países de su interés, para esto la Certificación de Sistemas Integrados que posee es
una herramienta muy poderosa de aval que posee la compañía.
Asimismo, desde 2005 la industria avícola peruana quedó autorizada para exportar pollo a
Japón, el segundo mayor importador en el mundo y uno de los más exigentes en cuanto a medidas
sanitarias. San Fernando fue la primera empresa peruana en participar en dicho mercado,
manteniendo desde entonces una presencia significativa. Con respecto a las exportaciones, en el
año 2010, los principales productos exportados correspondían a huevos incubables de pollo carne,
reproductoras BB de carne, pavo BB, pavo entero y trozado congelado y pollo congelado. Los
principales países de destino fueron Ecuador (35%) y Colombia (65%)
Durante los años 2007, 2008, 2009 y 2010, las exportaciones de San Fernando ascendieron
aproximadamente a US$ 10.50, US$ 15.70, US$ 14.10 y US$ 14.7 millones, respectivamente.
Figura 34. Ventas Nacionales y de Exportación (En Miles de Soles).

Fuente: Memoria Anual 2010 - San Fernando
52
De las cinco empresas que concentraron exportaciones de pollo en el 2012, San Fernando ocupó
el primer lugar con 58% de participación (Consejo Nacional de la Competitividad, 2013). Además
ocupó el primer puesto dentro del ranking de productores líderes de pollo en el Perú en el año 2016
como muestra la siguiente tabla.
Tabla 6
Productores líderes de pollos de engorde en Perú - 2016
Compañía Número de pollos por año Raza
Grupo San Fernando 240000000 Cobb
Redondos 62000000 Ross
Chimú 40000000 Cobb
Rico Pollo 31000000 Ross
Avinka 27000000 Cobb/Ross
Nota: Tomado de “Industria Avícola”, por WATT Global Media, 2015.
En el año 2015 la empresa tuvo récords de venta en el negocio del pavo, mucho de esto es
explicado por las exportaciones.
En pavita trozada se logró un crecimiento de ventas del 13% vs 2014. , a través de la mayor
venta de productos de valor, resultado de las acciones y dinámicas promocionales hacia
nuevos clientes de exportación (San Fernando, 2015, p. 11).
El Perú exportó la carne de pavo en varias partidas como “Trozos comestibles de pavo
(gallipavo), congelados” con 1.24 millones de dólares, le sigue “Pavos (gallipavos) de peso
inferior o igual a 185 gramos” con 963 mil dólares y “Carnes comestibles de pavo (gallipavo)
sin trocear, congelados” con 551 mil dólares, entre otros. Las empresas exportadoras fueron
San Fernando con envíos por 2.62 millones de dólares y en el segundo lugar aparece
Haidarliz con 129 mil dólares (Diario Gestión, 2016).
Actualmente San Fernando se vale de la curva de la experiencia para manejar sus
exportaciones de aves a los países antes mencionados tal es así que pese a haber habido un
53
descenso en las exportaciones de carne de pavo entre enero y octubre del 2017, San Fernando
siguió siendo la empresa que más exportó.
Los países que redujeron sus pedidos fueron Colombia y Ecuador, que pese a todo se
ubican en los dos primeros lugares del ranking. En el caso del país cafetero
(US$ 1.867.000) la contracción fue de -61% y en el de Ecuador (US$ 1.804.000) se redujo
en -30%. Ambos representan el 46% y 44% del total. La empresa que exportó más carne
de pavo fueron San Fernando S.A., seguido de Redondos S.A. y Corporación de Granjas
del Perú S.A.C (Agencia Agraria de Noticias, 2017).
Si nos enfocamos en el negocio del pollo, podemos observar según la figura 35 siguiente que
la empresa no dista mucho de la capacidad de sus principales competidores en expandir su negocio
globalmente, esto debido a que por mucho tiempo San Fernando sólo se ha concentrado en el
negocio nacional. Sin embargo, ya habiéndolo conquistado es necesario que pueda expandir sus
dominios hacia el exterior.
Sector Avícola
Estímulo para negocios
internacionales
Grado de semejanza entre Manejo interno o externo

los países extranjeros y de de operaciones en el
origen exterior
Número de países
extranjeros en los que una Modalidad de operaciones
empresa realiza negocios
San Fernando Redondos Avinka
Figura 35. Grado de Internalización. Fuente: Elaboración propia

54
El año 2016 ha representado un gran año para San Fernando con respecto a sus exportaciones
que crecieron en 9.5% con respecto al 2015. La división de genética, Produss, obtuvo buenos
resultados logrando incrementar las exportaciones de pavo. Mallki se consolidó en el mercado de
abonos orgánicos y se convirtió en el negocio más rentable de la compañía. Se obtuvo un 0.9%
de participación de mercado en esa categoría y una cobertura de 129 cientes a nivel nacional.
Los planes de expansión de la empresa incluyen la exportación de abono a EEUU, México y
Colombia. El ingreso al mercado estadounidense estaba previsto para el año 2016 pero al parecer
aún no se concreta.
Actualmente Mallki se encuentra en la segunda fase de crecimiento de exportación, y en San

Fernando apuntamos a consolidarnos en países como México, Estados Unidos, Ecuador y
Bolivia, en algunos de los cuales ya venimos trabajando (San Fernando, 2016, p. 23).
Bajo esta perspectiva San Fernando debería seguir avanzado por a curva de a experiencia pero
además incuir la trasnferencia de habilidades distintivas en la exportanción del negocio más
rentable que posee, el abono orgánico. Si bien es cierto la empresa aún no cuenta con toda la
experiencia que podría tener como con el pollo, pero sí posee habilidades que podría aplicar y
trasnferir entre unidades de negocio de tal manera que su expansión gobal siga explotando su
potencial de creación de valor, como en este caso que surgió de la necesidad de darle un uso de
negocio a la gallinaza producto de sus desechos orgánicos en sus procesos.
San Fernando opta por una estrategia de internacionalización centralizando sus operaciones
en el Perú, adaptando los productos limitadamente y desarrollando el incremento de valor mediante
la transferencia de productos desde su país natal.
Es necesario mencionar que la intención de San Fernando de incursionar en el mercado de
EEUU con su abono vendría de la mano de un partner local. “Se ve el potencial de venta de Mallki
55
en el mercado internacional teniendo en cuenta que en el país ya es adquirido por empresas
transnacionales” (Villavicencio, 2015).
San Fernando tiene altas expectativas en el mercado estadounidense, ya mientras en el Perú por
un saco de abono de 25 kg se paga alrededor de US$ 2, en EEUU vale 5 veces más. Y además sólo
en los estados de Texas y Luisiana el mercado de abonos orgánicos mueve alrededor de US$ 2,500
millones. Además la empresa viene sosteniendo negociaciones con el mercado colombiano y con
los grandes distribuidores. “En los próximos tres años se buscará que el mercado de exportación
represente el 40% de la facturación de Mallki” (Villavicencio, 2015).
Finalmente como conclusión, la empresa debería seguir por el camino de transferir habilidades
distintivas adquiridas de sus negocios de pavos y pollos hacia la nueva línea de negocio “Mallki”
ya que esta representa mayor margen de ganancia y la demanda es muy atractiva. Por otro lado, se
debe considerar la instalación de una planta en Colombia o Ecuador, principales puntos de destindo
del pollo de San Fernando, a fin de lograr economías de ubicación y empezar a conectar una red
cuya producción también se pueda desarrollar en otros países, manteniendo la I&D en una primera
instancia en el Perú debido a la importancia de mantener bajo resguardo las nuevas ideas de
expansión y posteriormente integrarlas en otros países.
Según la matriz de estrategias de colaboración, San Fernando podría acoplarse a una estructura
de alianza de participación accionaria o a un Joint Venture o que le daría una gran ventaja en el
nuevo mercado al que desea ingresar. Sin embargo, debido a la conocida forma de trabajo del
grupo en donde aún se mantiene el lazo familiar como propietarios mayoritarios de la compañía lo
más probable es que se adscriban a un contrato de ventas que les otorge un beneficio temporal sin
perder el control de las gestiones y operaciones a realizar.

56
Capítulo VII
Estrategia Corporativa
Según la Memoria Anual 2015 de San Fernando, La denominación social de la empresa es SAN
FERNANDO S.A con domicilio en Avenida República de Panamá Nº 4295, Surquillo, Lima y se
constituyó por Escritura Pública del 07 de Julio de 1977. La sociedad, registrada en la Partida
Electrónica Nº 01090429, forma parte del grupo denominado “Grupo Ikeda” el cual está
compuesto, además, por las siguientes empresas:
Chimú Agropecuaria S.A.
Sociedad dedicada, entre otras actividades, a la crianza y comercialización de aves de corral
y producción de alimentos para el consumo humano.
Agropecuaria Chavín S.A.C.
Empresa dedicada a la crianza y comercialización de aves de corral.
Productora de Alimentos S.A. – PRODASA.
Empresa ubicada en la República de Bolivia.
Agropecuaria Campo Verde S.A. – ACV.
Empresa dedicada a la producción de bienes agropecuarios que desarrolla sus actividades en la
zona de la selva peruana.
Industrial Agroselva S.A. – INAGRO.
Empresa dedicada a la producción de bienes agropecuarios que desarrolla sus actividades en la
zona de la selva peruana.
Agropecuaria Danya S.A.
Empresa dedicada a la producción de bienes agropecuarios y prestación de servicios que
desarrolla sus actividades en la zona de la selva peruana.

57
Tappan S.A.C.
Empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos congelados para el
consumo humano.
Mai S.A.
Empresa dedicada principalmente a la administración de activos de su propiedad.
Kencorp S.A.
Sociedad dedicada a desarrollar toda clase de inversiones en acciones en el Perú y en el
extranjero.
Tadaima S.A.
extranjero.
Shi Kio S.A.
extranjero.
Kunishi S.A.
extranjero.
Soichi Holding S.A.
extranjero.
El capital social de San Fernando asciende a S/ 802’000,000.00, representado por
802’000,000 acciones íntegramente suscritas y pagadas de un valor nominal de S/ 1.00 cada una.
58
Conforme a lo establecido en el artículo cuarto de los Estatutos Sociales, la duración de la sociedad
es indeterminada.
Tabla 7
Accionistas de San Fernando
% del
Accionista Nuevos Soles Control Nacionalidad
Capital
Kunishi S.A. 179’736,796.00 22.41% Máximo Ikeda Peruana
Matsukawa
Shi Kio S.A. 179’736,796.00 22.41% Fernando Ikeda Peruana
Matsukawa
Kencorp S.A. 179’736,796.00 22.41% Julio Ikeda Peruana
Matsukawa
Tadaima S.A. 179’736,796.00 22.41% Alberto Nobuo Peruana
Ikeda
Pedro Mitma Olivos 5’818,193.00 0.73% Matsukawa Peruana
Eurofinanz Holdings Inc 65’974,360.00 8.23% Peruana
11’260,263.00 1.40% Peruana

Ernesto Tsuchikame Enokida
Existen siete (7) accionistas cuya participación se muestra en la tabla 7. Bajo el rubro “Control”
se muestra a las personas naturales que ejercen el control de las empresas que son accionistas de
San Fernando.
La empresa se ve beneficiada por su posición de liderazgo en la industria de proteína animal,
en términos de escala y eficiencia operativa, el reconocimiento de la calidad de su marca y
productos, y su red de distribución a nivel nacional. Asimismo, se reconoce el objetivo de crear
mayor valor agregado en sus productos, la constante innovación tecnológica y la mejora en la
calidad y ratios de eficiencia en la crianza de animales. Se puede reconocer distintas aplicaciones
de estrategia corporativa en la empresa a lo largo de los años, las cuales se irán describiendo en
los siguientes párrafos. Es necesario recalcar que la aplicación de estas estrategias no obedecen a
un orden específico sino a las distintas necesidades de la empresa a lo largo del tiempo; en todo
caso las guías de tiempo van de la mano a los años señalados en cada estrategia descrita.
59
7.1 Concentración
La empresa se dedicó a su principal línea de negocio: los productos cárnicos vivo y beneficiados
hasta el 2013, año en que empieza la apuesta por la renovación de su catálogo debido a las nuevas
tendencias de consumo y oportunidades de negocio identificadas. A través de diferentes estrategias
funcionales, especialmente del área de Marketing, pudo consolidar sus ventas en el mercado
nacional y reafirmar su liderazgo en el mismo. Mediante su modelo de excelencia operativa que
contempla la adquisición de tecnología de punta, la estandarización de sus procesos, el
fortalecimiento de sus capacidades organizativas, el reclutamiento y selección de profesionales de
primer nivel y la innovación continua ha logrado una mayor penetración de sus productos clásicos
en el mercado.
7.2 Integración Vertical
7.2.1 Integración Vertical Hacia atrás. La fusión de Avícola San Fernando y Molinos Mayo
para dar paso a San Fernando S.A, la posterior fusión con Servicrianza del Sur en 2012 y la
construcción de un molino, hace muchos años, para obtener su propio alimento significaron
estrategias corporativas de integración vertical muy necesarias durante el transcurso de
crecimiento de la empresa.
En los años setenta tuvieron que enfrentar un momento problemático cuando Nicolini se
convirtió en la productora de pollo más grande del mercado aprovechando que ellos eran
los mayores productores del alimento para esas aves. ¿Cómo sortear este problema? Julio
hijo decidió aprovechar un terreno que poseía en Lurín y le propuso a su hermano Alberto
construir un molino para obtener su propio alimento. En vez de quejarse ante las
adversidades, la familia Ikeda ha sabido siempre dar con la solución adecuada. (Plus
empresarial, 2018).
San Fernando cuenta con integración desde la producción de alimentos balanceados hasta la
comercialización de sus productos finales, esto le permite lograr sinergias en la cadena productiva.
Así, la empresa continuará con inversiones para fortalecer su capacidad de producción y posición
60
competitiva en la industria de proteína animal. Hace muchos años con el objetivo de garantizar la
calidad de productos y controlar la producción en su totalidad, en San Fernando decidieron integrar
verticalmente su negocio, iniciando la crianza de aves reproductoras que les permitió
autoabastecerse de pollitos bebé. Luego iniciaron operaciones en la primera planta de alimento
balanceado, y gracias a la experiencia y los buenos resultados obtenidos.
A inicios de la década de los 70, se decide integrar verticalmente el negocio de pollos y, por
ello, se incorpora la crianza de aves reproductoras (pollos BB). Esta integración se hizo con
la finalidad de controlar el proceso productivo en su totalidad y garantizar la calidad de los
productos finales. Posteriormente, en 1977, se pone en operación la primera planta de
alimentos balanceados (San Fernando, 2014).
Ha logrado la integración vertical de sus procesos productivos y generar el 100% de
los alimentos que consumen sus animales. Esto se suma a una inteligente y novedosa estrategia de
ventas que se orienta al consumidor final y a una gestión donde cada acción está guiada por la
excelencia, lo que les permite cumplir a cabalidad su compromiso con la calidad total. Posee
plantas propias dedicadas exclusivamente a la elaboración de alimentos balanceados a base de
maíz, además las mejores prácticas de la industria y las modernas instalaciones de producción de
pollos, pavos, gallinas ponedoras y cerdos garantizan una crianza cien por ciento natural;
permitiendo además alcanzar estándares internacionales de crianza. La empresa en su labor de
lograr productos de calidad ha implementado el Sistema Integrado de Gestión o trinorma, el cual
cobra mayor importancia a la hora de exportar a mercados que son muy exigentes con las políticas
sanitarias, como Japón.
Sin embargo, existe un punto de quiebre pues San Fernando necesita importar los insumos que
requiere la preparación de su alimento balanceado y por ende presenta alta dependencia de estos,
sobre todo del MAD.

61
Esto representa una oportunidad de mejora en la medida en que la empresa logre gestionar esta
debilidad que significa una dependencia continua de estos insumos para el inicio de su cadena
productiva. Es importante recalcar también que San Fernando es uno de los mayores importadores
de maíz amarillo duro (MAD) comparándose incluso con empresas que importan este insumo para
fines distintos a la industria avícola. Las siguientes figuras muestran las últimas importaciones de
MAD de San Fernando en miles de dólares y la composición porcentual de su alimento balanceado.
Figura 36. Importación de MAD en miles de dólares. Fuente: Agrodata Perú
Composición de Alimento
Balanceado
20%
20% 60%
MAD (maíz amarillo duro) Soya Otros
Figura 37. Composición de alimento balanceado

62
7.2.2 Integración Vertical hacia adelante. El canal dirigido a la venta de productos con
representatividad de la firma son realizadas a través de los multimarket San Fernando, las mismas
que se encuentran ubicadas en cuatro puntos estratégicos de la ciudad de Lima: Monterrico, San
Miguel, Surco y Surquillo. La ubicación de los multimarket presume entender la estrategia de
venta en cuanto a localización, es decir, este segmento de negocio está dirigido para un público de
tendencia media en cuanto a categorización de consumidores por ingreso se refiere. Actualmente
San Fernando cuenta con 4 multimarkets en Lima que ofrecen a las familias peruanas productos
de calidad y garantía cuyas ubicaciones brindan la posibilidad de realizar compras con total
comodidad. Esta cadena de tiendas no pretende ser la principales fuente de negocios de la empresa,
se trata más bien de un medio para establecer un contacto directo con el consumidor, que pueda
reconocer la marca físicamente en una instalación y una estrategia para estudiar al cliente,
analizarlo y reconocer sus necesidades. Esto permite a la empresa recoger un feedback y
determinar si los productos ofrecidos cumplen con las expectativas y son de agrado para los
consumidores.
Figura 38. Multimarket San Fernando. Fuente: Google

63
Algo muy importante dentro del proceso de distribución es el cumplimiento de ventanas horarias
ya que al tratarse de productos perecibles cada minuto y hora es fundamental para mantener la
correcta temperatura de los productos y evitar devoluciones, mismas que comprometen
sobrecostos en la empresa: de transporte, de horas hombre, de combustible, de almacenamiento,
etc. Las siguientes figuras brindan un alcance de cada uno de estos indicadores, medidos a lo largo
de año 2014.
CUMPLIMIENTO VENTANA HORARIA PROVINCIAS 2014

Valor del Indicador META 95% 120%
97% 98% 98% 98% 98% 98% 99% 99%
88% 100%
78% 81% 83%
80%
60%
40%
20%
0%
Enero
Septie
Junio
Julio
Octub
Febre
Marzo
Mayo
Agost
Novie
mbre
mbre
mbre
Dicie
Abril
ro
re
o
Figura 39. Cumplimiento de Ventanas Horarias Provincias 2014. Fuente: Elaboración propia
Devoluciones CD-Ate (Ton)/ Despachos CD-Ate (Ton) 2014

0.20%
0.19%
0.18%
0.16%
0.14%
0.12%
0.10%
0.08% 0.08%
0.07%
0.06% 0.06%
0.04% 0.04%
0.04%
0.05% 0.04% 0.04% 0.04% 0.03%
0.02% 0.03%
0.00%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Figura 40. Devoluciones / Despacho, en Toneladas. Fuente: Elaboración propia

64
7.3 Diversificación
Si bien el mercado de pollos es el punto fuerte de San Fernando, la marca desde el 2013 ha
optado por abrirse en nuevos mercados como el de conservas, panetones y comidas preparadas.
En 2014 San Fernando adquiere a la empresa Tappan en su 70%, de esta manera inicia su plan de
2013 de dejar de depender de los commodities como el pollo e inicia su camino hacia la
diversificación de su portafolio y por ende la de su riesgo e ingresa al mercado de alimentos
envasados.
San Fernando informó como hecho de importancia a la SMV la adquisición de 70% del
accionariado de Tappan S.A.C -empresa que elabora alimentos envasados- por US$490,000
(Semana Económica, 2013).
La empresa ha desarrollado una estrategia de diversificación relacionada al incluir en su
portafolio negocios que tienen que ver con la actividad avícola-ganadera El grupo Ikeda representa
un grupo empresarial que ahora cuenta, sumado a San Fernando, con la marca comercial "Mallki”
de abonos orgánicos y productos de comida congelada preparada “5cina”; además de mantener su
negocio de línea genética. La empresa no sólo ha mejorado su capacidad de producción y cadena
logística sino además la infraestructura de plantas de genética y de procesamiento.
Las empresas dedicadas a la venta de productos avícolas como San Fernando, Chimú y Chavín
comparten actividades primarias o elementales, tal es así, que el centro de distribución se ramifica
para estas tres entidades. Esto supone además, que los canales de distribución y la logística de
salida en su conjunto son desarrollados de manera íntegra. Los ajustes de producción por demanda
se realizan de manera conjunta, esto quiere decir, que cualquiera de estas empresas se puede
convertir en abastecedor de otro, de modo que, esto revierte los problemas de stock. Asimismo,
las entidades pertenecientes al sector agropecuario desarrollan las actividades en paralelismo, en
cuanto a autoabastecimiento de insumos se refiere.

65
El grupo económico en líneas de optimizar calidad y costos, motiva la práctica de benchmarking
entre las entidades que administra. La experiencia de la agropecuaria Chimú define esta política
corporativa, dicha entidad durante el 2013 tenía una participación no muy significativa en el
mercado de pollos. Sin embargo, la gestión corporativa acompañado del buen crecimiento de San
Fernando, dado las prácticas de producción y calidad que desarrolla esta última empresa,
permitieron a Chimú ubicarse entre las cinco empresas con mayor participación, alcanzando un
índice de 7% para el 2014. Además para ese año, los indicadores de venta incrementaron para San
Fernando, quedando demostrado la influencia de buenas prácticas de producción que existe entre
las empresas industriales del grupo (Alania, Anaya, Díaz, Fretel, & Satrera, 2016).
7.4 Integración Horizontal
Durante los últimos cinco años, San Fernando, Laive, Gloria y Alicorp estuvieron detrás de
Supemsa. Sin embargo, este año la mexicana Sigma Alimentos logró hacerse de la dueña de Otto
Kunz y La Segoviana. Cabe indicar que esta compra incluyó la planta de producción de Supemsa
y sus marcas anteriormente mencionadas. No estuvo comprendida en la transacción la cadena de
restaurantes Otto Grill. Por el momento San Fernando ha anunciado su interés en adquirir alguna
compañía sin embargo sus ejecutivos no han dado mayor detalle. Sin embargo, en líneas generales,
la empresa opta por ingresar a nuevos mercados y competir con los actuales dominantes antes de
adquirir alguna empresa de estos rubros, esto representa un reto completo para la empresa que
decantará en su éxito o su fracaso en la medida en que se adopten los modelos de gestión y
estrategias a todo nivel adecuados para la sostenibilidad de los negocio

66
Figura 41. Grupo de Control Ikeda. Fuente: Alania, Anaya, Díaz, Fretel, & Satrera, 2016
67
Matriz BCG San Fernando

5
Crecimiento del mercado (1 al 5)

Abono
Pollo Embutidos Conservas 3
Pavo
Cerdo 1
0
1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
Participación en el mercado (*100%)
Figura 42. Matriz BCG San Fernando. Fuente: Elaboración propia

68
Se realizó el diseño de la matriz de Boston Consulting Group (BCG), en base a data de la
Memoria Anual de San Fernando del año 2015 con respecto a las ventas, y a una escala del 1 al 5
que representa el crecimiento del mercado. Se puede observar, que el producto estrella de San
Fernando es sin duda el pollo, ya que su comercialización tanto vivo como beneficiado aporta
ingresos sumamente importantes para la compañía, además de que pese a no ser un mercado con
un ritmo de crecimiento exponencial sí mantiene un incremento importante debido al incremento
constante de la población y a los grandes hábitos de consumo de este ave en el Perú. Si estos
factores no estuvieran presentes, el pollo estaría formando parte del grupo de las vacas.
Por otro lado, el pavo para San Fernando está en el límite entre las estrellas y las vacas con
mayor tendencia a las estrellas debido a las estrategias enfocadas a aumentar el consumo de esta
carne que dieron excelentes resultados. Sin duda es un producto que puede ser explotado aún más
pero que ya ha dado buenos resultados al obtener un mejor posicionamiento.
Los embutidos representan un mercado que aún falta conquistar, si bien es cierto ha significado
ingresos considerables para la empresa, aún se necesita crecer en este rubro. Sin duda esto viene
explicado por la gran competencia de las otras grandes empresas de consumo masivo dedicadas
exclusivamente a los embutidos, precocidos y procesados.
El abono y las conservas encuentran su lugar en las incógnitas, ya que son negocios
relativamente recientes en donde San Fernando aún no conquista de manera sustancial el mercado;
sin embargo, presentan un gran potencial de crecimiento debido a las nuevas tendencias de
consumo rápido y a las constantes necesidades de fertilizantes en el campo y en el sector jardinería.
Finalmente, el cerdo representa a los perros, y se tendrá que evaluar la continuidad en este
negocio ya que debido a la poca costumbre de las familias de consumo de esta carne, no está
aportando tanto como se esperaría. Dependerá de la empresa emplear estrategias que permitan
69
redireccionar al cerdo en un grupo mucho más favorable para obtener mayores beneficios de su
comercialización.
En diciembre del 2016 se anunció la fusión de Avinka y Ganadera Santa Elena, siendo esta
última la controladora de la sociedad. Con esta fusión la compañía apuntó a convertirse en la
número uno en utilidades y segunda en ventas, detrás de San Fernando.
En febrero de este año, Avinka y Ganadera Santa Elena iniciaron un largo proceso de
negociación. ¿El objetivo? Fusionarse. Nunca la intención fue que una comprara a la otra,
apunta una fuente vinculada a la transacción. Esta semana, la larga operación se cerró. La
fusión se concretó y dejó a Ganadera Santa Elena, de propiedad del Grupo Valdez, como
controladora de la nueva sociedad (Diario Gestión, 2016).
Figura 43. Principales empresas comercializadoras de pollo. Fuente: Minagri
Este hecho obliga a San Fernando con mayor razón a buscar las formas de incrementar su
utilidad, ya que como bien dice la entrevista, aún con la fusión San Fernando sigue siendo líder en
ventas pero es imperativo que también lo sea en margen de ganancia. Bajo esta perspectiva se
justifica totalmente la búsqueda de nuevos mercados a donde ingresar y el desarrollo de nuevos
productos que ofrecer.

70
Como conclusión podemos afirmar que San Fernando es una empresa peruana que posee
ventajas muy importantes respecto a experiencia, filosofía de unidad familiar, reputación muy bien
ganada con el tiempo, curva de aprendizaje recorrida sobre todo en el rubro del pollo, una nueva
imagen cercana al consumidor y muchas otras más que la hacen competitiva. Por otro lado, su alta
dependencia de insumos y el alto costo que esto significa no le permiten obtener mejores márgenes
en sus ventas; sin embargo, esto podría mejorar mediante la continuidad de proyectos de mejora,
el enfoque hacia manufactura esbelta, lean service, su continuidad con el uso del ciclo PDCA y la
filosofía 5S, la búsqueda constante de economías de escala y el repotenciamiento de los productos
cuyo margen de contribución a las utilidades es menor.
Dos grandes estrategias de San Fernando resultan evidentes: una impulsada desde el área
funcional de Marketing para volver a la empresa una Lovemark y otra gestada desde la necesidad
de diversificación de su portafolio apoyado en I&D e impulsado por la innovación. Estas dos
estrategias están alineadas a todo nivel, desde funcional hasta corporativo pasando por negocios y
global. El libro “Blue ocean estrategy” postula que muchas compañías exitosas han conquistado
su ventaja competitiva reefinidios los productos que ofrecen por medio del valor de la innovación
y creando un nuevo espacio en el mercado. El gran reto para San Fernando va a ser identificar la
posición que haga la mejor combinación de costos bajos y diferenciación en la frontera de la
eficiencia a lo largo del tiempoEn materia global aún queda trabajo importante por realizar con
respecto a sus planes de exportación y debe mejorar tal vez mediante nuevamente una aplicación
de integración vertical hacia atrás pero para ello habría que evaluar el C/B, decisión que recae
plenamente en los más altos cargos ejecutivo de esta gran empresa.

71
Parte III: Organizar
Capítulo VIII
8.1 Especialización del trabajo
Por la naturaleza de las operaciones de San Fernando, la especialización del trabajo es un tema
notorio, existen pesadores de producto, estibadores, controladores de cámara de frío de pollo, de
embutidos y congelados, analista de laboratorio, especialistas en crianza de aves, químicos
estudiando el alimento balanceado, etc. Sin embargo, esta especialización es compensada mediante
la adopción de medidas importantes para el desarrollo de proyectos dentro de la empresa, como
pueden ser los equipos inter-funcionales lo cual permita una interrelación entre todas las áreas de
la empresa de cualquier sede, granja, planta de beneficio o centro de distribución.
8.2 Cadena de mando
Existe una estructura tradicional en donde los cargos que se encuentran en un nivel superior
mantienen la autoridad y responsabilidad del caso. La rendición de cuentas se desarrolla de la
misma manera, y se mantiene la unidad de mando en reportar hacia un solo jefe el cual a su vez
deberá reportar al gerente de su área.
8.3 Amplitud o tramo de control
La amplitud o tramo de control en San Fernando es presentado en la Fig. 44, en base al
organigrama de la empresa (Anexo 1). Si bien es cierto se cuenta con pocos gerentes en relación
al número de trabajadores, el nivel de abarcamiento es significativo, con lo cual el facto de
amplitud de control aumenta. Cabe recalcar que estos datos son un estimado según información
disponible a la fecha, es probable que el tramo de control varíe a lo largo del tiempo con la
incorporación de nuevos gerentes y el aumento o disminución de colaboradores.

72
20
5743
Figura 44. Amplitud de control San Fernando. Fuente: Elaboración Propia
Gerentes (Nivel 1-3): 30
Empleados: 5743
8.4 Centralización
Las decisiones en San Fernando se adoptan en los niveles más altos con participación escasa o
nula de los niveles inferiores.
8.5 Formalización
Los trabajos se encuentran completamente estandarizados, casi al 100%, esto es evidenciado ya
que es requisitos para certificarse en las normas internacionales, en especial ISO 9001.
Existe una alta formalización para la realización de las labores; sin embargo, la baja
formalización se evidencia en la realización de proyectos de mejora en donde todos los
colaboradores pueden proponer metodologías, tácticas o maneras de abordar un problema y llegar
a la solución.
73
8.6 Departamentalización
La departamentalización es totalmente funcional, como se evidencia en el organigrama de la
empresa presentado en los anexos. Sin embargo, se evidencia una estructura por proyectos cada
vez que los equipos interfuncionales trabajan en un pan determinado. A continuación se presenta
la matriz de medición de las dimensiones de San Fernando.
MEDICION DE LAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN
FORMALIZACION
Muchas reglas escritas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pocas reglas
ESPECIALIZACION
Eevada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Baja
JERARQUÍA
Alta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Plana
TECNOLOGÍA
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Servicio
AMBIENTE EXTERNO
Estable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inestable
CULTURA
Normas y valores claros 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Normas y valores ambiguos
PROFESIONALISMO
Mucha capacitación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Poca capacitación
METAS
Bien definidas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 No definidas
TAMAÑO
Pequeñas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Grandes
MODELO ORGANIZACIONAL
Mecanicista 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Orgánico
Figura 45. Medición de las dimensiones de San Fernando basado en el modelo de Richard Daft.
74
Parte IV: Dirigir
Capítulo IX
9.1 Comportamiento Organizacional
Es importante evaluar el comportamiento individual y el grupal dentro de las actividades de
San Fernando, para ellos se realizan encuestas de clima laboral a fin de calificar cuánto se
promueve la integración de grupos o entre áreas por parte de los jefes o gerentes. A su vez, estos
tienen la posibilidad de evaluar el rendimiento de sus empleados y otorgar reconocimientos cuando
son parte de un grupo funcional que logra los resultados propuestos. En la siguiente figura se
muestra una propuesta grosso modo sobre una encuesta que evalúa el componente de la actitud.
Se solicita su ayuda para completar la siguiente encuesta anónima calificando cada

uno de los puntos mencionados según la escala:
5= Totalmente de Acuerdo
4= De acuerdo
3= Indeciso
2= En desacuerdo
1= Totalmente en desacuerdo Puntaje
1 La empresa es un buen lugar para trabajar
2 La empresa me permite hacer línea de carrera
3 Mi carga de trabajo es retadora pero no excesiva
4 Estoy satisfecho con los salarios que otorga la empresa
5 Antes de ingresar se me dio la inducción correcta
6 El compañerismo es algo que se inculca en la empresa
7 La empresa inculca el trabajo en equipos
8 Mi jefe está presto a mis comentarios o sugerencias
9 No existe ningún tipo de abuso psicológico o físico en la empresa
10 Sé lo que mi jefe espera de mí
Figura 46. Modelo de encuesta sobre la actitud. Fuente: Elaboración propia
75
9.2 La motivación de los empleados
Todos los años en San Fernando se lleva a cabo el evento “Día de la Calidad” que reúne a todos
los trabajadores de Lima y provincias en una ceremonia donde se presentan los proyectos de
mejora realizados por los equipos inter-funcionales en materia de ahorro económico o creación de
valor. Los mejores trabajos son premiados con viajes de 1 semana a cualquier parte del Perú todo
pagado a cada miembro del equipo más un acompañante, electrodomésticos, vales de consumo,
laptops, etc. Estos proyectos son muy importantes pues permiten una serie de mejoras en la
empresa y repercuten directamente sobre las utilidades de la compañía, muchas veces existen casos
en donde la utilidad del año en cuestión es menor que la del año anterior; sin embargo, a causa de
estos proyectos el gastos también se reduce y por ende se puede mantener el monto de utilidades
entregado a los colaboradores. Además de esto existen programas de bonos y recompensas por
desempeño otorgados a lo largo del año de operaciones dentro de la empresa.
Figura 47. Equipo inter-funcional de San Fernando CD

Ate 2014. Fuente: San Fernando
Figura 48. Premiación Día de la Calidad. Fuente: San Fernando

76
9.3 Liderazgo
San Fernando adopta distintos tipos de liderazgo según el área funcional o espacio de trabajo
en donde se desarrollen las actividades. Sin embargo, mantiene como insignia siempre la intención
de participación de los trabajadores a través de sus jefes directos. Se ha querido estimar el tipo de
gerencia mediante el modelo de la rejilla gerencial presentada en la imagen siguiente:
Figura 49. Modelo de Rejilla

Gerencial para San Fernando. Fuente:
Elaboración propia
Podemos ubicar a la empresa dentro de un marco de dirección semi-equilibrada que presenta
significativa preocupación por la producción y los resultados, esto se entiende por el core de la
compañía en donde cada pequeño porcentaje de productividad es significativo pues contienen un
efecto multiplicador por las unidades producidas y toneladas comercializadas. Asimismo existe
preocupación por las personas pero aún en un nivel moderadamente bajo, esto también puede
entenderse por la naturaleza de las actividades en donde el factor tiempo, esfuerzo físico, fatiga y
estrés son consideraciones de las que no se puede prescindir. Pese a esto la empresa viene
adoptando medidas que mejoren este indicador, por ejemplo, por ordenanza legislativa todo
trabajador que labore en las cámaras de congelado (temperatura menor a -10°) debe descansar
durante 15 minutos cada 2 horas. La empresa ha implementado una zona de descanso junto a una
máquina de café para el confort de los trabajadores.

77
Parte V: Controlar
Capítulo X
La importancia del control recae no solo en lo cuantitativo, sino también en medir y examinar
el avance de las estrategias implementadas y en proceso de implementación de la empresa. Se
pueden usar diversas métricas que acompañen el proceso de desarrollo de las estrategias
anteriormente mencionadas.
Para las estrategias funcionales:
■ Determinar los objetivos a corto y mediano plazo que potencian la labor emprendida por
el área de Marketing en la constante busca de no perder el posicionamiento ganado por la
marca.
■ Evaluar el nivel de recordación de las distintas campañas y determinar las razones del
mayor éxito de algunas
■ Examinar las nuevas formas de lograr una respuesta superior hacia el cliente
Para las estrategias de negocios:
■ Fijar como objetivo que los nuevos productos desarrollados sean los que generen el mayor
margen de venta dentro de los próximos 3 años.
Para las estrategias globales:
■ Buscar planes de expansión donde el consumo de enlatados sea más frecuente
Para las estrategias corporativas:
■ Implementar indicadores en donde se evidencia año tras año el avance o evolución en la
independencia del negocio de pollos.
■ Desarrollar métodos que permitan asegurar que todas las demás estrategias estén siempre
alineadas a las su nivel inmediato superior.

78
Parte VI: Conclusiones y Recomendaciones
A lo largo del presente trabajo se ha realizado una mirada interna y externa de la empresa San
Fernando, de mucha trayectoria y reconocimiento a nivel nacional. Se ha identificado que la
compañía contiene una gran historia, la cual ha vuelto parte de sus ventajas comparativas junto a
la filosofía impulsada por sus directores. Se ha observado también que la empresa se encuentra
condicionada a diversos factores internos y externos debido a los negocios a las que se dedica, uno
de los puntos a resaltar aquí es la supeditación a las instituciones que vigilan la sanidad y salubridad
de los procesos y productos. La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
representa muy bien el panorama en el que se encuentra la empresa a fin de tomar medidas de
acción que resulten en su beneficio. Por el lado de las estrategias funcionales se ha podido observar
que estas dependerán del área y de la actividad realizada para ser catalogadas en pos de la
diferenciación o la reducción de costos. Es importante resaltar la función del departamento de
Marketing en los últimos años, quien ha sido pieza clave para repotenciar a la marca y generar una
ventana de exposición para el lanzamiento de nuevos productos. Las estrategias de negocios vienen
dominadas por el interés de la empresa en ofrecer al mercado productos más acordes a los
cambiantes hábitos de consumo de la población, de tal manera que ahora la compañía reconoce la
existencia de diferentes segmentos existentes. Las estrategias globales están enfocadas a planes de
expansión y aumento de las exportaciones para lo cual será necesario un estudio exhaustivo del
entorno. Finalmente, las estrategias corporativas marcan notoriamente el interés de la empresa de
diversificar su portafolio y lograr consolidar el rubro al que ahora pertenece: consumo masivo.
Independizarse del margen que aporta el pollo es el principal objetivo de San Fernando, por eso
debería seguir apostando por la innovación, motor constructivo de ventaja competitiva más
poderoso de todos.
ANEXO 1. ORGANIGRAMA DE SAN FERNANDO
Directorio
Gerencia
General
Gerencia As. Gerencia Gestión

Gerencia Corp. Líder Calidad y Gerencia Corp. Gerencia Corp. Gerencia Corp. Gerencia U.N
Aseguramiento de Operaciones y Gerencia Legal
Operaciones Medio Ambiente Comercial Gestión Humana Finanzas y Adm. Genética
la Calidad compra
Gerencia de Jefatura
Jefatura Gerencia As. Gerencia Gerencia Gestión Gerencia As. Gerencia As. de
Produción Aseguramiento de
Planeamiento Mantenimiento Comercial Humana Planeam. Financ. Ventas Genética
Pecuaria la Calidad
Gerencia de Jefatura Gestión Gerencia de

Gerencia As. Gerencia Jefatura Cultura Jefatura de
Producción del Medio Tecnología de la
Planificación Marketing Corporativa Producto
Industrial Ambiente Información
Gerencia As. Jefatura Gestión Gerencia As. de Gerencia As. Jefatura Gerencia de
Sanidad de la Calidad Compras Nuevos Negocios Seguridad Física macroinsumos
Gerencia As. Jefatura de Gerencia As. Gerencia As. de

CAE Soporte de control Nuevos Productos Contabilidad
Jefatura de
Gerencia As. Gerencia As.
Proyectos Jefatura Costos
Transporte Imagen
Pecuarios
Jefatura de
Jefatura Aves Gerencia As. Jefatura
Proyectos
Vivas Categoría Pollo Inmobiliaria
Industriales
Jefatura
Jefatura
Planeamiento Jefatura Tesorería
Inventarios
Genética
Jefatura Control
Financiero
Jefatura Cuentas
por Cobrar
Jefatura Proceso
Negocio
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

ANEXO 2. MUESTRA DE LOS CLIENTES DE SAN FERNANDO
Autoservicios
ALBEMARCO S.A.C.
CENCOSUD RETAIL PERU S.A.
E WONG S A
E WONG S.A.
HIPERMERCADOS TOTTUS ORIENTE S.A .C.
HIPERMERCADOS TOTTUS ORIENTE S.A.C.
HIPERMERCADOS TOTTUS S.A
HIPERMERCADOS TOTTUS S.A.
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
SUPERMERCADOS PERUANOS SOCIEDAD ANO NIMA 'O ' S.P.S.A.
Canal Provincia
ALMACENES POPULARES S.R.LTDA.
ANTAURCO TRUJILLO OLGA MARUJA
AVICOLA SANTA ISABEL S.R.L.
CHIMU AGROPECUARIA S.A.
COMERCIALIZADORA WANKA S.A.C.
COMERCIALIZADORA WANKA SOCIEDAD ANO NIMA CERRADA
COMERCIALIZADORA WANKA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Detallista
ALVAREZ CHUQUILLANQUI JUAN JESUS
INVERSIONES VAMESHI S.A.C.
KHILIN PERU S.A.C.
Distribuidores
AUREN S.A.
AUREN SA
DISTRIBUIDORA & COMERCIALIZADORA AN TEZANA S.A.C.
DISTRIBUIDORA & COMERCIALIZADORA ANTEZANA S.A.C.
NEGOCIACIONES TCC S.A.C.
NEXOS LOGISTICS S.A.C.
VIACONSUMO S.A.C.
Distribuidores AAVV
AKIM SERVICE S.R.L.
AKIM SERVICE SRL
BK & LE ASOCIADOS S.A.C.
CONSORCIO AVICOLA KILITO S.A.C.
CORPORACION KILITO S.A.C.
GRANJA QUISPE S.A.
MERCURIUS S.A.C.
NEGOCIACIONES LUCARVI E.I.R.L.
SERVICIOS GENERALES PASVELA S.A.C
SERVICIOS GENERALES PASVELA S.A.C.
Food Service
ABARCA HUERTA VIOLETA EVA
ADROGUE S.A.C.
AGUILAR CUSTODIO TOMAS MARIN
AKARI S.A.C.
ALERT DEL PERU SA
ANGELO GOURMET S.A.C.
APC CORPORACION S.A.
Instituciones
ASOCIACION CIRCULO MILITAR DEL PERU
CENTRO VACACIONAL DE HUAMPANI
COMERCIAL LIDER S.R.L.
INSTITUTO NACIONAL MATERNO PERINATA L
Mayorista
A Y F REPRESENTACIONES PERU S.A.C.
ALTAMIRANO BAUTISTA JOSE CARMEN
ARENAS CCASANI FORTUNATO
ARISMENDI CHIRINOS MARTHA MARGARITA
ARIZMENDI CHIRINOS DE RODRIGUEZ ERN ESTINA BENTURA

ANEXO 3. PREMIOS EFFIE OBTENIDOS POR SAN FERNANDO
Gran Effie de Oro 2011 “Reinvención en la granja”
https://www.youtube.com/watch?v=ZNu_OWfXz3I
Effie de Oro 2012 “Pavita San Fernando: Para los Barraza que comen bajo en grasa”
https://www.youtube.com/watch?v=48aXmV7CQA4
Gran Effie de Oro 2013 “Jueves de Pavita”
https://www.youtube.com/watch?v=romYKuj3RhA
Effie de Plata 2014 “Los jueves de pavita contraatacan”
https://www.youtube.com/watch?v=hlX9aHdWDK0
Gran Effie de Oro 2014 “¡No es atún de pollo!”
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Administración Estratégica - El caso San Fernando

Research Proposal · July 2018

Anthony Moisés Espinoza Arias

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MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: EL CASO SAN FERNANDO

Anthony Moisés Espinoza Arias

Docente: Carlos Romero Izaga

Lima, Julio 2018

INDICE DE TABLAS .......................................................................................................... …V

Parte I Panorama General .......................................................................................................... 1

1.1 Historia ............................................................................................................................. 1

1.2 Situación Actual ............................................................................................................... 3

1.2.1 Descripción del sector. .............................................................................................. 3

1.2.2 Descripción de la empresa. ....................................................................................... 6

Parte II: Planear Capítulo I ......................................................................................................... 9

2.1 Definición ......................................................................................................................... 9

2.2 Visión ............................................................................................................................. 10

2.3 Misión ............................................................................................................................ 11

2.4 Valores ........................................................................................................................... 13

2.4.2 Lealtad ..................................................................................................................... 14

2.4.4 Respeto .................................................................................................................... 14

2.5 Código de Ética .............................................................................................................. 15

Capítulo II Análisis Externo e Interno .................................................................................... 17

2.7 Análisis Externo ............................................................................................................. 17

2.7.2 Microentorno. .......................................................................................................... 20

2.7.3 Matriz de incertidumbre ambiental ......................................................................... 24

Capítulo III Matriz FODA ....................................................................................................... 25

3.1 FODA y FODA cruzado ................................................................................................ 25

Capítulo IV Estrategias a Nivel Funcional ............................................................................... 27

4.1 Administración y Organización ..................................................................................... 27

4.2 Marketing ....................................................................................................................... 27

4.3 Operaciones .................................................................................................................... 34

4.4 Investigación y desarrollo (I&D) ................................................................................... 36

4.5 RR.HH ............................................................................................................................ 38

4.6 Cuestiones Ambientales y de Salud ............................................................................... 40

4.7 Sistemas de información ................................................................................................ 40

Capítulo V Estrategias a Nivel de Negocios ............................................................................ 43

5.1 Estudiar el mercado y la industria .................................................................................. 43

5.2 Definir la estrategia adecuada ........................................................................................ 45

5.3 El caso “Pechuga de Pollo” ............................................................................................ 47

5.4 El caso “Panetón Navilandia” ........................................................................................ 48

Capítulo VI Estrategia Global .................................................................................................. 50

Capítulo VII Estrategia Corporativa ........................................................................................ 56

7.2 Integración Vertical ........................................................................................................ 59

7.2.1 Integración Vertical Hacia atrás. ............................................................................. 59

7.2.2 Integración Vertical hacia adelante ......................................................................... 62

7.3 Diversificación ............................................................................................................... 64

7.4 Integración Horizontal ................................................................................................... 65

Parte III: Organizar Capítulo VIII ............................................................................................ 71

8.1 Especialización del trabajo ............................................................................................. 71

8.2 Cadena de mando ........................................................................................................... 71

8.3 Amplitud o tramo de control .......................................................................................... 71

8.4 Centralización ................................................................................................................ 72

8.5 Formalización ................................................................................................................. 72

8.6 Departamentalización ..................................................................................................... 73

Parte IV: Dirigir Capítulo IX ................................................................................................... 74

9.1 Comportamiento Organizacional ................................................................................... 74