Las tres claves para el

empoderamiento Empoderamiento (empowerment) es mucho más que

Blanchard, Cossin, Randolph (1999) darle a la gente poder y autoridad para tomar decisiones

En su libro Las tres claves para el empoderamiento, Ken

Blanchard –junto a Didier Cossin y Alan Randolph— Proceso de cambio
habla sobre el paso y la transformación del modelo
jerárquico a la cultura del empowerment, concepto que Como en cualquier cambio que tenga que ver con
significa mucho más que darle a la gente poder y hábitos, actitudes y conductas, la transformación no se
autoridad para tomar decisiones. produce de una vez y para siempre, sino que implica
altibajos, avances y retrocesos hasta que se consolida el
Requiere, además, saber cómo liberar los nuevo estado de cosas. Acorde con los autores, hay tres
conocimientos, habilidades, experiencia y capacidad de fases:
motivarse que las personas tienen dentro de sí.

Muestran una idea completa de lo que es el verdadero Primera fase: Emprender y dirigir el viaje
empoderamiento, cómo se llega a él y cuáles son las
cuestiones que deben tomarse en cuenta para poder  Las personas habitualmente tienen
transitarlo. Por ello, dividen el proceso de cambio en sentimientos contradictorios.
tres fases y recomiendan aplicar dentro de cada una de  Surgen preguntas acerca de cuál es el cambio y
ellas “las tres claves para implantar el por qué es necesario, así como inquietudes
empoderamiento”, así como el modelo de Liderazgo sobre cómo los afectará personalmente y cuáles
Situacional. son los beneficios de cambiar. (preocupación
por la información).
El empoderamiento fue introducido por primera vez en  La gente se pregunta también si tienen las
los años ochenta y ha sido difícil llevarlo a la práctica de habilidades y los recursos para cambiar.
manera efectiva. Según los especialistas, lo que ha (preocupación por temas personales).
fallado no es el concepto en sí, sino la dificultad que han  Aquí, la idea del empoderamiento puede
tenido las personas y las organizaciones para pasar de resultar interesante, aunque la iniciativa
un modelo jerárquico y tradicional a una nueva cultura. muestra algo de ingenuidad y puede generar
desconfianza.
Es necesario pasar de la predominancia de la
planificación a la visión, del mando y el control al
partnership (compañerismo), de la responsabilidad Segunda Fase: Cambio y desaliento
individual a la del equipo, de las estructuras piramidales
a las funcionales, de directores y empleados a líderes y  Las personas ya pueden visualizar hacia dónde
miembros de equipos, de hacer lo que dicen a la se dirigen. Sin embargo surge la incertidumbre y
apropiación del trabajo. la desconfianza de no saber cómo se hace para
llegar hasta la meta.
Para crear una cultura en la que la gente pueda tener  Aparecen preguntas vinculadas a la ejecución:
empoderamiento, los líderes deben otorgar a sus qué hacer primero, qué pasará si las cosas no
equipos una mezcla adecuada de conocimientos, funcionan como estaba previsto, cuánto tiempo
información, poder y recompensas. se tardará o si es normal lo que está pasando.
  En relación al impacto se preguntan si el  Las personas siguen aprendiendo y requieren
esfuerzo vale la pena y hasta dónde han mayor velocidad.
progresado.  Es un momento para la reflexión y para celebrar
por lo que se ha avanzado.
 Pueden aparecer sentimientos de desánimo y  La mayoría ya comprende cómo es la nueva
frustración. cultura y trabaja para mejorarla
 Los líderes se preguntan si su gente será capaz
de responder al reto y los equipos desconfían
de si la dirección será capaz de llegar hasta el Para llevar a cabo el proceso de cambio, recomiendan
final. aplicar las tres claves para el empowerment a cada una
 Este es un momento crítico en el que muchas de las fases anteriores. Dichas claves son:
organizaciones desisten de continuar con el
proceso. 1. Compartir la información con todo el mundo.
Significa que los líderes deben compartir toda la
información de la que disponen, buena o mala.
La gente sin información no puede actuar de un
modo responsable ni tomar decisiones
adecuadas. Esto contribuye considerablemente
a la construcción de confianza.
 Aplicar esta clave en la primera fase
significa brindar información vinculada a la
necesidad del cambio y a los aspectos
básicos del negocio.
 En la segunda, el foco estará puesto en
mostrar a la gente el impacto de su trabajo
y hacer que la información circule con
mayor fluidez en todas las direcciones.
 Y en la tercera, la información ya es
Tercera Fase: Adoptar y perfeccionar el compartida por los equipos y son los que la
empoderamiento administran.

 Pueden observarse los nuevos hábitos, 2. Potenciar la autonomía a través de los límites.
actitudes y conductas, aun cuando no estén Los límites en una cultura de empoderamiento
consolidados. están dados por la misión, visión, valores, así
 Se forman equipos de trabajo. como por la declaración de objetivos de
 La gente se preocupa por temas relacionados colaboración y de rendimiento y reglas para la
con la colaboración y se preguntan acerca de toma de decisiones.
quién más debe participar en el proceso y cómo  En la primera fase implica definir lo que se
hacer para que todos se involucren en el puede y debe hacer, establecer
cambio, responsabilidades y el alcance de las
 Las personas actúan con mayor responsabilidad, determinaciones que los colaboradores
como “socios” de los líderes, trabajando en tomarán, fijar objetivos comerciales y de
equipo. rendimiento, así como transferir
 Los líderes se sienten más cómodos conocimientos sobre toma de decisiones y
compartiendo la responsabilidad y el control. resolución de problemas.
  En la segunda, los objetivos deben fijarse Liderazgo Situacional
conjuntamente con los equipos, trabajar en
los sistemas de gestión y ampliar el alcance El modelo de Liderazgo Situacional muestra cómo se
del poder para tomar decisiones ya puede adaptar el estilo de liderazgo, diversas
otorgado. combinaciones de conductas de apoyo y de dirección,
 En la tercera, los límites de la jerarquía de acuerdo con el nivel de desarrollo, es decir, el grado
deben sustituirse por la misión, visión y de competencia y compromiso de un individuo para una
valores. Los objetivos individuales deben tarea u objetivo dado.
reemplazarse por los de los equipos, ya que
son ellos quienes diseñan las nuevas Las conductas de dirección se centran en cómo realizar
iniciativas. una tarea, qué tienen que hacer las personas, cuándo
hacerlas y se concentran en el desarrollo de las
3. Dejar que los equipos sustituyan la jerarquía. habilidades.
Es esencial trabajar en la creación de equipos
autodirigidos, que se convierten en un Las conductas de apoyo se focalizan en los aspectos de
mecanismo clave para que las personas iniciativa, actitudes, sentimientos respecto a la tarea. El
encuentren la dirección y el apoyo necesario líder escucha, anima, involucra a las personas, fomenta
para desarrollar su potencial. el compromiso personal.

 En la primera fase significa entender que los Blanchard y su equipo recomiendan aplicar este modelo
equipos van más lejos que los individuos, en los distintos niveles de desarrollo y fases de cambio
aprovechar la diversidad, enseñar a todos a del proceso de empoderamiento, ofreciéndole a los
trabajar en equipo e instarlos a usar la líderes una orientación de cuáles son los estilos
información disponible. requeridos para conducir a sus equipos y cómo dar
 En la segunda, es importante animar a los respuesta a las problemáticas, preocupaciones y
equipos a asumir funciones de liderazgo, preguntas que irán surgiendo en las personas en cada
enfrentar decisiones más complejas y una de las fases.
responsabilizarse por los resultados.
 En la tercera, es impulsar a los equipos a
centrarse en los objetivos estratégicos,
integrar nuevos miembros, reforzar valores
y expectativas y siempre compartir
información.

Referencias bibliográficas
Compartir información, potenciar la autonomía a
Blanchard, Ken; Didier Cossin; Alan Randolph. The 3
través de los límites y dejar que los equipos Keys to empowerment, Release the power within people
sustituyan la jerarquía son las tres claves del for astonishing results (1999). Berret-Koehler.
empoderamiento