CONTROL ESTRATÉGICO

Por: Angel Ortiz

En toda organización, una de las actividades más importantes a realizar por el directivo
es el control, existen diversos tipos y metodologías para realizarla. Una de ellas es el
control estratégico, este tipo de control se basa en reglas y puntos de referencia para
medir la eficacia, eficiencia y la efectividad que tienen los trabajadores para lograras las
metas que se le han propuesto. Además, de un panorama amplio sobre las crisis que
pueden ocurrir en la ejecución de los procesos.

El control estratégico es un tipo de control que se encarga principalmente del

seguimiento y la evaluación del proceso de la administración estratégica. El objetivo del
control estratégico es que todas las metas establecidas en este proceso se lleguen a
alcanzar. Este tipo especial de control se basa en 3 puntos principales, el primero “en el
qué tenemos disponible ahora”, segundo “a dónde queremos llegar” y tercero “cómo y
con quienes vamos a hacerlo. Teniendo en cuenta estos 3 puntos, el control estratégico
se encargará de adaptarse al sistema de control de la dirección estratégica. En esta se
verá si la estrategia se implementó de acuerdo a lo planeado, además de medir la
claridad de los objetivos y si los resultados que surgen de esta estrategia son en realidad
los que se esperaban o no.

Se debe tomar en cuenta que el control estratégico considera en gran proporción lo

pasado, verificando cada proceso en diferentes tiempos para la identificación de los
problemas que no hayan sido corregidos y que estén relacionados con los objetivos del
plan estratégico. Además, el control estratégico analiza las causas y los efectos de estos
problemas para diseñar las acciones correctivas a realizar para mejorar en un futuro y
ser cada vez más eficiente en la realización de las actividades.

Considerando que el control estratégico se centra en la investigación del pasado, está

relacionado con la identificación de los errores que se cometen a menudo y por
consiguiente también con los responsables o culpables de los mismos. Por esta razón,
es que el control estratégico puede tomarse como una gran desconfianza y seguimiento
exhaustivo hacia los trabajadores en toda la organización. Por este motivo, es que en
ocasiones los procesos en la organización se pueden tornar lentos puesto que mide
rigurosamente cada movimiento y esto afecta a las operaciones.

En conclusión, el control estratégico es un gran sistema de control para corregir los

errores que hacen ineficiente el trabajo en la organización. Gracias a este control es que
se puede llegar a los objetivos y analizar si estos fueron realizados eficientemente. Pero
se debe tener en cuenta que este seguimiento puede afectar al clima laboral, puesto que
los trabajadores se sienten vigilados constantemente y genera gran desconfianza y
desmotivación.
Tema: "Control Estratégico."
1 Control Estratégico

2 Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico,

son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

3 El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y

que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos
de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

4 Control Estratégico. El control estratégico tratará de facilitar el seguimiento de las

acciones internas y externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar los
objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas. En las pequeñas empresas
la utilización de los instrumentos de control de gestión, de una manera sencilla, nos va a
facilitar las tareas referidas a la implantación de un control estratégico.

5 Fines del Control Estratégico

1) Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las unidades
estratégicas existentes, para compararlos con las correspondientes previsiones, al
objeto de poder detectar la existencia de posibles desviaciones (sistemas de
alerta).
2) Establecer un sistema de comunicaciones ágil, para poder introducir a tiempo las
medidas correctoras necesarias.
3) Evaluar el nivel de calidad de la gestión empresarial en la ejecución del plan
estratégico.

6 Fines del Control Estratégico

4) Medir la eficacia del plan estratégico en relación con los objetivos propuestos.
5) Determinar la existencia de posibles “cuellos de botella” en el sistema, que
pudieran dificultar el desarrollo armónico del proceso, con vistas a su posible
eliminación.
6) Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la empresa.
7) Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entiendan
necesarias para asegurar el éxito de las estrategias formuladas.

La consecución de estos fines, exigirá a la empresa el desarrollo de una serie de

etapas necesarias para la correcta implantación de un sistema de control estratégico.

7 Etapas para la implementación

1) Determinar cuáles van a ser las fuentes de información externas (entorno) e

internas (de la propia actividad de la empresa) que nos van a facilitar los datos
necesarios para el control.
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2) Establecer qué procedimientos se van a utilizar para obtener los datos de dichas
fuentes (métodos, instrumentos, etc.).

3) Concretar cómo se analizarán las informaciones obtenidas y cómo se presentarán

los resultados para el control. .
4) Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del control estratégico,
y asignar responsabilidades.

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5) Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificación-ejecución-control

11 Todo sistema de control MIDE → CORRIGE → VERIFICA → PLANEA , sin embargo

en el sistema de control estratégico cuyo objetivo está enfocado en el futuro, nos sugiere
los elementos para una nueva definición.

12 Instituir controles equilibrados en la organización

Es más, los controles ofrecen los parámetros que servirán para aplicar las estrategias y
las medidas correctivas que se tomaran cuando se requieren ajustes relacionados con
su aplicación.

Ahora nuestro planteamiento de los controles organizacionales hace hincapié en los

controles estratégicos y los financieros por que los lideres estratégicos son los
encargados de elaborarlos y usarlos eficazmente.

13 Tipos de Control Estratégicos

Control del entorno:

De utilidades

De recursos humanos

De producción

De mercados

14 Control del entorno

En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para
suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de
saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.
15 Control del entorno

Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que

ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreos, no
existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo
del entorno.

16 Monitoreo del entorno

Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la
empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que
afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.

17 Control de la producción

Función de dirigir y controlar el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo
de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega de producto
terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados,
según el plan que se utiliza en las instalaciones de modo más económico.

18 Ingeniería de Métodos

19 Control de la producción

Para lograr el objetivo, la gerencia debe de estar al tanto del desarrollo de los trabajos a
realizar, el tiempo y La cantidad producida; así como modificar los planes establecidos,
respondiendo a situaciones cambiantes.

20 Control financiero (Utilidades)

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del

rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo
integran. Establece Lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para
canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta
manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y
optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas:

21 Control financiero

1.- Control Presupuestal

2.- Control contable

3.- Control de costos

22 Productividad de mano de obra

Ejemplo:
Productividad de mano de obra Se calcula a través de la relación entre el volumen de un
determinado producto terminado y la mano de obra empleada para producirla.

23 LA PRODUCTIVIDAD Y SU CÁLCULO

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.

24 Elaboración de procedimientos

Diagrama Bimanual

25 Elaboración de diagramas de flujo y de proceso

26 Instituir controles equilibrados en la organización

Hay pruebas de que los controladores de la organización, si bien son críticos para el
éxito de la empresa, son imperfectos. Los controles que fallan tienen un efecto negativo
para la fama de la empresa y desvían la atención de los administradores de los actos
que se requieren para aplicar correctamente el proceso de la administración estratégica.

27 El marcador equilibrado

El marcador equilibrado es un marco de referencia que sirve a las empresas para

comprobar si han establecido los controles estratégicos y financieros que sirven para
evaluar su desempeño. El uso de esta técnica es conveniente para las estrategias de los
negocios, pero también sirve para las estrategias de las corporaciones.

28 El marcador equilibrado

La premisa básica del marcador equilibrado es que las empresas ponen en peligro las
posibilidades de su desempeño futuro de la empresa. Por lo mismo un énfasis excesivo
en los controles financieros podría provocar un comportamiento organizacional que tiene
el efecto neto de sacrificar el potencial de la empresa para crear valor a largo plazo, a
cambio de las mejoras del desempeño a corto plazo.

29 Perspectivas del marcado equilibrado

La forma del marcador equilibrado incluye cuatro perspectivas:

1) La financiera (se refiere al crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la

perspectiva de los accionistas),
2) La del cliente (se refiere a la cantidad de valor que los clientes perciben que han
creado los productos de la empresa)
3) Los procesos internos del negocio (dirigidos a las prioridades de diversos
procesos de negocios que producen satisfacción en los clientes y los accionistas.
 4) El aprendizaje y crecimiento (se refiere al esfuerzo de la empresa por crear un
clima que apoya el cambio, la innovación y el crecimiento).

30 Así pues, la empresa que usa el marcador equilibrado puede entender:

1) como luce ante los accionistas (perspectiva financiera),

2) como la ven los clientes (perspectiva de los clientes),
3) los procesos que debe reforzar para usar correctamente su ventaja competitiva
(perspectiva interna) y
4) lo que puede hacer para mejorar su desempeño y crecer (perspectiva del
aprendizaje y el crecimiento).

31 En términos generales, la empresa suele hacer hincapié en los controles estratégicos

cuando evalúa su desempeño en términos de una perspectiva financiera. El estudio de la
perspectiva de los clientes y los procesos internos del negocio muchas veces se realiza
con un énfasis virtualmente equitativo en los controles estratégicos y los financieros.

32 Las empresas usan distintos criterios para medir su posición en relación con las
cuatro perspectivas del marcador. La empresa debe escoger la cantidad de criterios para
medir que le permitan entender la estrategia y las finanzas de su desempeño sin entrar
en excesivo detalle. Un adecuado equilibrio de los controles estratégicos y los
financieros, en lugar de un énfasis excesivo en uno de los dos, permite a las empresas
vigilar debidamente su desempeño.
Planeación Estratégica
Una planeación estratégica es un proceso que consiste en determinar cuáles son los objetivos de una
empresa o una institución y qué plan que se debe implementar para alcanzarlos. Es un tipo de
planificación que busca indicar cuál es el mejor camino para lograr las metas que una organización o
una persona se han propuesto.

La planeación estratégica es una herramienta organizacional en distintos ámbitos, como el militar, el de

los negocios, el educativo, el académico, el gubernamental y el financiero.

Esto ocurre porque es un método que sirve para indicar claramente qué objetivo se pretende lograr a
largo plazo, y qué tareas y recursos son los más convenientes para ello. Además, permite mejorar la
toma de decisiones, prever posibles inconvenientes para intentar evitarlos y diseñar métodos para
resolver problemas.

Cuando se elabora una planeación confiable y criteriosa, se establecen las bases para otros procesos
administrativos que se realizan después, como la organización, la dirección y el control del trabajo
posterior. De este modo, todas las personas de una empresa o una institución realizan diversas tareas
siguiendo un único lineamiento.

Definición de diferentes autores:

La planeación estratégica es un proceso esencial para cualquier organización que busca alcanzar sus
objetivos a largo plazo. Según diversos autores, la planeación estratégica se puede definir de la
siguiente manera:

 Andrews: «Planeación estratégica es el proceso de determinar los objetivos de la organización a

largo plazo, adoptando las acciones y asignando los recursos necesarios para lograr dichos
objetivos».
 Drucker: «La planeación estratégica es el proceso continuo de tomar decisiones presentes y
proyectarlas en el futuro, considerando las contingencias y los cambios probables, de tal
manera que las decisiones actuales sean consistentes con las decisiones futuras».
 Mintzberg: «La planeación estratégica es un proceso mediante el cual las organizaciones buscan
lograr una adecuación mutua entre sus objetivos, habilidades y recursos, y las oportunidades
del entorno».
 Ansoff: «La planeación estratégica es un proceso mediante el cual se busca seleccionar y llevar
a cabo las acciones necesarias para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta
su entorno y sus recursos disponibles».

Como se puede ver en las definiciones de los autores, este proceso implica la selección de objetivos, la
asignación de recursos y la consideración del entorno y las contingencias futuras. Es importante que las
organizaciones realicen una planeación estratégica adecuada para poder adaptarse a los cambios del
mercado y lograr el éxito a largo plazo.

Elementos de la planeación estratégica

Los elementos que integran una planeación estratégica son:

 Misión. Es la razón de ser de una empresa o una institución, que se define por las características
de la organización, aquello a lo que se dedica y quiénes participan.
 Visión. Es el conjunto de metas de una empresa o una institución, que están determinadas por
una versión ideal, es decir, aquello que la organización busca ser en un futuro o hacia dónde se
dirige.
 Objetivos. Son los cambios o los resultados que se busca obtener.
 Estrategias. Son el conjunto de actividades que se deben realizar para lograr los objetivos.
 Presupuesto. Es la cantidad de dinero con la que se cuenta para llevar adelante la estrategia
planificada.
 Recursos. Son los objetos, las personas, los lugares, los programas informáticos, entre otros, con
los que se cuenta para realizar el plan.
 Programa. Es el plan en el que se detallan las estrategias, donde se indican su orden, su duración,
quién las realizará y con qué recursos.
 Valores. Son los principios éticos que guían las acciones y el comportamiento de los integrantes
de la empresa o la institución.

Etapas de la planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso conformado por varias etapas importantes, cada una de las
cuales debe ser abordada cuidadosamente si se quiere tener éxito en la planeación.

Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica.

1. Declaración de visión, misión y valores

La visión, la misión y los valores de una empresa son declaraciones o manifestaciones que guían u
orientan las decisiones, acciones y conductas de todos sus miembros.

Muchas empresas suelen pasar por alto el desarrollo de estas declaraciones o, en todo caso, las
redactan solo por una cuestión de moda o porque otras empresas también lo hacen, en vez de hacerlo
como parte de un compromiso real.

Pero lo cierto es que las empresas que desarrollan claras declaraciones formales de su visión, su misión
y sus valores, las comunican de manera efectiva tanto a sus miembros como a clientes, proveedores y
público en general, y se las hacen recordar constantemente, suelen ser tener un mejor rendimiento que
las que no lo hacen.
La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en
el largo plazo. Esta responde a la pregunta: «¿qué queremos llegar a ser?». Un ejemplo de una
declaración de visión es: «Ser la marca líder de automóviles en el mundo».

La misión indica el objeto, propósito o razón de ser de una empresa. Esta responde a la pregunta:
«¿cuál es nuestra razón de ser?». Un ejemplo de una declaración de misión es: «Deleitar a nuestros
clientes».

Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que una empresa posee. Algunos
ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovación, honestidad,
desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.

Desarrollar las declaraciones de la visión, la misión y los valores permite establecer una base sobre la
cual establecer los objetivos y formular las estrategias ya que, por ejemplo, permite establecer objetivos
y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visión, que sean congruentes con la misión, y que no
vayan en contra de los valores.

2. Análisis externo
Un análisis externo es un análisis de las diversas fuerzas o factores que existen en el entorno de una
empresa, y que de alguna manera la afectan o podrían afectarla.

Algunas de estas fuerzas o factores son:

 fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de inflación, tasa de
interés, etc.
 fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.
 fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes
antimonopolio, etc.
 fuerzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos sistemas de
comunicación, etc.
 consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo,
comportamientos de compra, etc.
 competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades,
etc.

Realizar un análisis externo permite detectar oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y
amenazas que podrían perjudicarla; y así poder establecer objetivos y posteriormente formular
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas.

3. Análisis interno
Un análisis interno es un análisis de los diferentes factores o elementos que existen en una empresa, y
que pueden dar una idea de los recursos y capacidades con los que cuenta.

Algunos de estos elementos o factores son:

  en el área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura, estructura, planeación,
organización, dirección, control, etc.
 en el área de marketing: ventas, público objetivo, producto, precio, distribución, promoción,
publicidad, servicio al cliente, etc.
 en el área de finanzas: liquidez, financiamiento, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos,
patrimonio, flujo de efectivo, etc.
 en el área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración, incentivos, liderazgo,
motivación, desempeño, etc.
 en el área de producción: disposición de planta, adquisición de insumos, control de existencias,
subcontratación, eficiencia, tecnología, etc.

Realizar un análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, y así poder
establecer objetivos y posteriormente formular estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y/o
superar las debilidades, y que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades.

4. Establecimiento de objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son objetivos a largo plazo (formulados para un periodo de 3 a 5 años) que
tienen la característica de estar basados en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen
definir el rumbo de la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos estratégicos son:

 ser la empresa líder del mercado.

 incrementar las ventas.
 aumentar los ingresos.
 generar mayores utilidades.
 obtener una mayor rentabilidad.
 lograr una mayor participación en el mercado.
 ser una marca reconocida en el mercado.

En esta etapa se establecen objetivos estratégicos que permitan aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas y/o superar las debilidades; y que a la vez ayuden a
alcanzar la visión de la empresa, y tengan en cuenta su misión y sus valores, así como la situación del
entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.

5. Formulación, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos estratégicos, la siguiente etapa consiste en formular,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitirán alcanzarlos.

El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

 se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del análisis interno
(recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos
estratégicos, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
  se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades
con los que cuenta la empresa.
 se evalúan las estrategias propuestas teniendo en cuenta las ventajas, desventajas, costos y
beneficios de cada una.
 se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican según su prioridad o
atractivo.

Algunos ejemplos de estrategias que se suelen formular en una planeación estratégica son:

 adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa con el fin de lograr
un mayor control de la distribución o la venta del producto al consumidor final (estrategia de
integración hacia adelante).
 adquirir uno de los proveedores de la empresa con el fin de encargarse del suministro de los
insumos que se necesitan (estrategia de integración hacia atrás).
 adquirir una empresa competidora con el fin de obtener una ventaja competitiva ante otros
competidores (estrategia de integración horizontal).
 incursionar en nuevos mercados geográficos (estrategia de desarrollo de mercado).
 modificar o mejorar los productos actuales (estrategia de desarrollo del producto).
 lanzar al mercado nuevos productos relacionados con los productos actuales (estrategia de
diversificación relacionada).
 lanzar al mercado nuevos productos no relacionados con los productos actuales (estrategia de
diversificación no relacionada).
 vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la que mejor rendimiento
presenta (estrategia de desinversión).
 declararse en quiebra o bancarrota, y vender todos los activos de la empresa (estrategia de
liquidación).
 formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o aprovechar una
oportunidad de negocio (estrategia de empresa conjunta).

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera
posible la visión y los objetivos estratégicos y que, así como estos últimos, tengan en cuenta la situación
del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

6. Diseño de planes estratégicos

Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a implementar o ejecutar
las estrategias formuladas y seleccionadas.

Algunos aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son:

 objetivos tácticos y operacionales: los objetivos tácticos y operacionales son objetivos de corto y
mediano plazo (formulados para un periodo de hasta 3 años) más específicos que los objetivos
estratégicos. En este punto se señalan los objetivos tácticos y operacionales que van a permitir
alcanzar los estratégicos.
  estrategias específicas o cursos de acción: las estrategias específicas o cursos de acción que se
van a realizar para poder alcanzar los objetivos tácticos y operacionales.
 asignación de recursos: los recursos humanos, financieros, físicos y tecnológicos que se van a
utilizar, y cómo se van a distribuir.
 responsables y encargados: los responsables y encargados de la implementación o ejecución de
las estrategias.
 plazos de implementación o ejecución: la fecha en que se implementarán o ejecutarán las
estrategias, y el tiempo en que se obtendrán los resultados.
 inversión o presupuesto: la inversión o el presupuesto destinado a la implementación o ejecución
de las estrategias.

En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o ejecución de las estrategias,
ayudan a tener una mejor coordinación de las tareas o actividades necesarias para esta, y permiten un
mejor control y evaluación de los resultados.

7. Implementación de estrategias
Una vez que se han diseñado los planes estratégicos la siguiente etapa consiste en la implementación o
ejecución de las estrategias elegidas.

La implementación de las estrategias implica poner en práctica los planes estratégicos previamente
diseñados; por ejemplo, distribuir los recursos, nombrar a los encargados y responsables de
implementar las estrategias, y realizar las tareas y actividades necesarias para la implementación.

Pero además de hacer efectivo los planes estratégicos, la implementación de las estrategias también
suele implicar la motivación de los trabajadores, el manejo de conflictos, y la reducción de la resistencia
al cambio.

 Motivación de los trabajadores

Gran parte del éxito de la implementación de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los
trabajadores en el cumplimiento de esta.

Una forma de motivar a los trabajadores es haciéndolos participar en la mayor cantidad posible de
etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica, y no solo en la etapa de implementación
de las estrategias.

 Manejo de conflictos
La implementación de las estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por
recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos áreas.

Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas y pidiéndoles que expongan
y discutan sus diferencias.
  Reducción de la resistencia al cambio
Esta etapa suele implicar también un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan
cambiar el rumbo de la empresa y, como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto,
resistencia a este.

Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo
que está sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeación estratégica, la etapa de implementación de las estrategias

requiere la participación de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales
previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los
objetivos.

8. Control y evaluación de estrategias

La etapa final del proceso de la planeación estratégica es la del control de la implementación de las
estrategias y la evaluación de los resultados.

El control de la implementación de las estrategias consiste en hacer seguimiento a la implementación de

las estrategias con el fin de asegurarse de que las tareas o actividades se estén realizando según lo
establecido en los planes estratégicos o, en todo caso, que estén realmente ayudando con esta.

Mientras que la evaluación de los resultados consiste en evaluar los resultados de la implementación de
las estrategias con el fin de asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos propuestos, al
comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.

Tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o acciones correctivas que sean
necesarias cuando se detectan errores en la implementación o desviaciones con respecto a lo
planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados
esperados (en el caso de la evaluación).

Las medidas o acciones correctivas podrían implicar correcciones en la formulación o implementación

de las estrategias, revisiones de la visión, la misión o los objetivos, cambios en el personal encargado de
la implementación o una mayor capacitación del mismo, una nueva distribución de los recursos, una
mayor inversión y, en último caso, la formulación de nuevas estrategias.

Importancia de la planeación estratégica

La planeación estratégica es esencial para el éxito de una organización. Ayuda a establecer una
dirección clara y a alinear a todos los miembros de la empresa hacia un objetivo común. También
permite a la empresa anticipar y adaptarse a los cambios en el entorno empresarial y tomar decisiones
informadas sobre cómo lograr sus objetivos a largo plazo.

En muchas ocasiones, la diferencia entre el éxito y el fracaso depende de la estrategia implementada.

En este sentido, la planeación estratégica se convierte en una herramienta organizacional de mucha
importancia.
Si bien ningún plan es infalible, los mejores planes son aquellos que parten de una evaluación profunda
de los recursos disponibles, de los retos que se enfrentarán y de otros factores que intervienen en la
toma de decisiones. No se trata de prever el futuro, sino de tomar previsiones: evaluar el riesgo y elegir
lo más seguro para que el trayecto hacia la meta sea lo más productivo y eficiente posible.

Realizar una planeación estratégica otorga una serie de beneficios:

 Proporciona información relevante para tomar mejores decisiones.

 En la mayoría de los casos, permite implementar cambios grandes con mucho éxito, pues se ha
detallado cómo deben lograrse.
 Sirve para idear mejores procedimientos, que sin un análisis previo no hubieran surgido.
 Mejora el rendimiento, porque permite detectar qué se debe implementar, qué se debe evitar y qué
se debe corregir.
 Impacta de forma positiva en la comunicación de los individuos, ya que interactúan
constantemente para lograr un mismo objetivo.
 Permite que todas las personas implicadas sepan bien cuáles son sus tareas y cómo deben
realizarlas.
 Logra un trabajo más eficaz, porque se evita el desperdicio de tiempo, dinero y recursos.

Modelos de planeación estratégica

Existen diversos modelos conceptuales para pensar o definir la planeación estratégica. Cada uno está
dotado de maneras de representación y de procedimientos más o menos didácticos.

Los modelos de planeación estratégica más conocidos son:

 Balanced scorecard. Es un modelo en el que se tienen en cuenta cuatro perspectivas: la

financiera, la del cliente, la de los procesos y la del aprendizaje y el desarrollo. Por un lado, se
indican los objetivos de cada una de estas áreas y, por otro, se establecen objetivos generales
para organizar el trabajo total.
 Análisis Porter. Es un modelo que se centra en investigar la competencia para elaborar un proceso
productivo o un plan de negocios. Para analizar la competencia, se tienen en cuenta cinco áreas,
también denominadas fuerzas: amenazas de nuevos competidores, capacidad de negociación de
los proveedores, capacidad de negociación de los clientes, amenazas de los productos sustitutos
y rivalidad entre los competidores existentes.
 Análisis FODA. Es un modelo que se usa para evaluar y realizar la planeación estratégica
teniendo en cuenta cuatro factores: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los dos
primeros atañen a lo interno y los dos últimos a lo externo, lo cual dibuja una cuadrícula bastante
didáctica de la situación actual y permite diseñar un plan a futuro.
 Análisis PEST. Es un modelo cuyo nombre proviene de las palabras político, económico,
sociocultural y tecnológico. Estas son las cuatro áreas estratégicas que propone este modelo para
comprender cualquier organización. Es un análisis que indica cómo influyen los factores externos,
y es ideal para entornos industriales. En algunos casos, también se incluye la evaluación de los
recursos naturales.
 Matriz BCG. Es un modelo que combina el análisis de los productos y las inversiones. De esta
forma, se puede determinar cuándo un producto dará ganancias y de cuánto será el monto
aproximado.

Tipos de planeación estratégica

1. Planeación estratégica corporativa: se enfoca en la organización en su conjunto y en la definición

de su misión, visión y valores. Busca establecer objetivos y estrategias generales para la empresa.

2. Planeación estratégica de unidad de negocio: se centra en una unidad específica dentro de la

organización, como una división o departamento. Define objetivos y estrategias para esa unidad y
cómo se alinean con los objetivos generales de la empresa.

3. Planeación estratégica funcional: se enfoca en una función específica de la empresa, como

marketing o finanzas. Define objetivos y estrategias para esa función y cómo se alinean con los
objetivos generales de la empresa.

4. Planeación estratégica operativa: se centra en la implementación de estrategias y objetivos

específicos en el día a día de la empresa. Define acciones concretas y metas a corto plazo para lograr
los objetivos estratégicos.
Planificación Estratégica
La planificación estratégica es una herramienta usada por las organizaciones de forma organizada y
coordinada que posibilita la evolución y puesta en práctica de planificaciones para satisfacer las metas
trazadas. Es una panorámica de la empresa que visualiza dónde se encuentre y hacia dónde va,
permitiendo el establecimiento de la misión, visión, valores, los objetivos a largo plazo y los planes de
acción que se utilizarán para alcanzarlos.

Sus principales características

Responde preguntas como: dónde estamos y hacia dónde queremos ir, qué somos y qué deberíamos
ser.

Su objetivo es la planificación a largo plazo, teniendo en cuenta las oportunidades ambientales

presentes y futuras.

Ayuda a las organizaciones a analizar sus fortalezas y debilidades y a adaptarse al medio ambiente.

Se hace para todas las organizaciones, en todos los niveles. Sin embargo, involucra a los altos
ejecutivos, ya que visualizan el futuro mejor que otros.

Centra las fortalezas y los recursos de la organización en actividades importantes y de alta prioridad en
lugar de las actividades rutinarias y cotidianas.

Es un proceso continuo que permite a las organizaciones adaptarse al entorno dinámico y cambiante.

Coordina el entorno interno de las organizaciones con el entorno externo, los recursos financieros con
recursos no financieros y los planes a corto plazo con los planes a largo plazo.

Ventajas de la planificación estratégica dentro de la organización

 Permite que la incertidumbre descienda al igual que los riesgos, al analizar la situación actual,
los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de acción.

 Favorece la identificación de los miembros de la empresa con los objetivos y, por tanto, los
motiva en su consecución.

 Sirve como base para las demás funciones administrativas (organización, coordinación y
control), para organizar recursos, coordinar tareas o actividades, y para controlar y evaluar
resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).
  Antes de ser realizada, considera los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no
propone objetivos o estrategias que estén fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.

 No debe estar escrita en piedra, esto significa que debe ser lo suficientemente flexible como para
permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario
adaptarla a los cambios repentinos del mercado

 Es un proceso continuo, una vez cumplido los objetivos, los directivos deben proponer nuevas
metas.

7Modelos de planificación estratégica

La planificación estratégica es esencial para definir cómo quieres que avance tu empresa en los
próximos tres a cinco años. Con los modelos y marcos apropiados de planificación estratégica, puedes
detectar oportunidades, identificar riesgos y crear un plan estratégico para impulsar el éxito de tu
organización. En este artículo presentamos una lista de los modelos y marcos más populares y
explicamos cómo puedes combinarlos para crear un plan estratégico que se adapte a tu empresa.

Si quieres saber cómo crear o actualizar tu plan estratégico, estás en el lugar indicado. Existen muchos
modelos y marcos de planificación estratégica que podrías aplicar y, si bien a veces es muy útil
combinar algunos, no puedes (ni debes) usarlos todos.

Un plan estratégico es una herramienta excelente que te ayudará a cumplir tus objetivos de negocios.
Pero a veces, esta herramienta se debe actualizar para reflejar nuevas prioridades comerciales o el
cambio en las condiciones del mercado. Si decides usar un modelo que ya existe, puedes beneficiarte
de una hoja de ruta que ya se creó. El modelo que elijas puede mejorar tus conocimientos acerca de
qué es lo que funciona mejor en tu organización, revelar fortalezas y debilidades desconocidas o
ayudarte a descubrir cómo puedes superar a tus competidores.

En este artículo, cubriremos los modelos y marcos más comunes de planificación estratégica y
explicaremos cuándo usar cada uno. Además, recibirás consejos sobre cómo aplicarlos y qué modelos y
marcos puedes combinar.

Modelos vs. Marcos de planificación estratégica

Puedes usar tantos modelos y marcos de planificación estratégica como desees.
Cuando tu organización lleva a cabo una fase de planificación estratégica, en primer lugar, deberías
elegir un modelo o dos que quisieras aplicar. Esto te proporcionará un esquema básico de los pasos a
seguir durante el proceso de planificación estratégica.

Durante ese proceso, piensa en los marcos de planificación estratégica como tu caja de herramientas.
Muchos modelos sugieren empezar con un análisis FODA o definir tu declaración de misión y de visión
primero. Aunque, según tus objetivos, quizás quieras aplicar varios marcos diferentes a lo largo del
proceso.

Por ejemplo, si vas a aplicar un plan estratégico basado en el escenario, podrías empezar con un
análisis FODA y PESTAL para obtener una mejor visión general de tu posición actual. Si una de las
debilidades que identificas está relacionada con tu proceso de fabricación, podrías aplicar la teoría de
las restricciones para mejorar los cuellos de botella y mitigar los riesgos.
Ahora que conoces la diferencia entre ambos, obtén más información sobre los siete modelos de
planificación estratégica. Los mismos son los siguientes:

1. Modelo básico

El modelo básico de planificación estratégica es ideal para establecer la visión, la misión, los objetivos
comerciales y los valores de tu empresa. Este modelo te ayuda a delinear los pasos específicos que
debes seguir para alcanzar tus objetivos, supervisar el progreso para mantener a todos encaminados y
abordar los problemas a medida que surjan.

Si esta es tu primera sesión de planificación estratégica, el modelo básico es el camino a seguir. Más
adelante, puedes adornarlo con otros modelos para ajustar o reescribir tu estrategia de negocios, según
sea necesario. Echemos un vistazo a qué tipos de negocios pueden beneficiarse de este modelo y cómo
aplicarlo.

Ideal para:

 Pequeñas empresas u organizaciones

 Empresas con poca o ninguna experiencia en planificación estratégica
 Organizaciones con pocos recursos

Pasos:

1. Redactar una declaración de misión. Reúne a tu equipo de planificación para realizar una sesión
de lluvia de ideas. Cuantas más ideas puedas recopilar durante este paso, más entretenida y
gratificante será la fase de análisis.
2. Identificar los objetivos de la organización. Al establecer objetivos de negocios claros, aumentará
el rendimiento del equipo y habrá un impacto positivo en la motivación.
3. Definir estrategias que ayudarán a alcanzar los objetivos. Pregúntate qué pasos debes seguir para
alcanzar esos objetivos y divídelos en objetivos a corto plazo, a mediano plazo y a largo plazo.
4. Crear planes de acción para implementar cada una de las estrategias que se mencionaron
anteriormente. Los planes de acción son útiles para mantener a los equipos motivados y a tu
organización encaminada.
5. Supervisar y adaptar el plan sobre la marcha. Al igual que con cualquier plan estratégico, es
importante supervisar de cerca si tu empresa lo está implementando correctamente y cómo
puedes adaptarlo para obtener mejores resultados.

2. Modelo basado en problemas

También conocido como modelo de planificación basado en los objetivos, es esencialmente una
extensión del modelo básico. Es un poco más dinámico y muy popular para las empresas que quieren
crear un modelo más integral.

Ideal para:

 Organizaciones con experiencia básica en planificación estratégica

 Empresas que buscan un plan más integral

Pasos:
 1. Realizar un análisis FODA. Evalúa las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de tu
organización mediante un análisis FODA para obtener una mejor visión general de los puntos en
que debería centrarse el plan estratégico. Explicaremos cómo realizar este tipo de análisis cuando
lleguemos a los marcos de planificación estratégica más adelante.
2. Identificar y priorizar los principales problemas y/u objetivos. Según el análisis FODA, identifica y
prioriza en qué debería centrarse el plan estratégico en este momento.
3. Desarrollar las estrategias principales que abordan estos problemas y/u objetivos. Trata de
desarrollar una estrategia general que aborde el problema y/u objetivo de mayor prioridad para
mantener este proceso lo más simple posible.
4. Actualizar o crear una declaración de visión y misión. Asegúrate de que las declaraciones de tu
empresa se alineen con tu estrategia nueva o actual. Si aún no lo has hecho, esta también es una
oportunidad de definir los valores de tu organización.
5. Crear planes de acción. Te serán útiles para abordar los objetivos, las necesidades de recursos,
los roles y las responsabilidades de tu organización.
6. Elaborar un documento con el plan operativo anual. Este modelo es ideal si tu empresa repite el
proceso de implementación del plan estratégico anualmente. Por lo tanto, usa
un plan operativo anual para registrar los objetivos, el progreso y las oportunidades para el futuro.
7. Asignar recursos para el plan operativo del primer año. Ya sea que necesites financiación o un
equipo especializado para implementar tu primer plan estratégico, este es el momento de asignar
todos los recursos que necesitarás.
8. Supervisar y adaptar el plan estratégico. Registra las lecciones aprendidas en el plan operativo
para que puedas revisarlo y mejorarlo para la próxima fase de planificación estratégica.
El plan basado en problemas puede repetirse anualmente (o con menor frecuencia una vez que hayas
resuelto los problemas). Es importante actualizar el plan cada vez que esté en acción, para garantizar
que siga siendo útil para tu organización.

No tienes que repetir el proceso completo cada año; en su lugar, céntrate en lo que es prioritario durante
este período.

3. Modelo de alineación

Este modelo, también conocido como modelo de alineación estratégica (SAM, por sus siglas en inglés),
es uno de los modelos de planificación estratégica más populares. Ayuda a alinear las estrategias
comerciales y de TI con los objetivos estratégicos de la organización.

Tendrás que considerar cuatro perspectivas diferentes, pero de igual importancia, al aplicar este tipo de
modelo:

 Ejecución de la estrategia: la estrategia de negocios que impulsa el modelo

 Potencial tecnológico: la estrategia de TI que respalda la estrategia de negocios
 Potencial competitivo: las capacidades de TI emergentes que pueden crear productos y servicios
nuevos
 Nivel de servicio: los miembros del equipo dedicados a crear el mejor sistema de TI en la
organización

Lo ideal es que tu estrategia cuente con todos los criterios que acabamos de mencionar. Sin embargo, lo
más probable es que tengas que ceder en algunas cosas.

A continuación, te mostramos cómo crear un plan estratégico mediante el modelo de alineación y qué
tipos de empresas pueden aprovechar sus beneficios.
Ideal para:

 Organizaciones que necesitan perfeccionar sus estrategias

 Empresas que quieren detectar los problemas que les impiden alinearse con su misión
 Empresas que quieren volver a evaluar sus objetivos o corregir las áreas problemáticas que les
impiden crecer

Pasos:

1. Definir la misión, los programas y los recursos de la organización y las áreas en las que necesita
apoyo. Antes de mejorar tus declaraciones y enfoques, debes definir exactamente cuáles son.
2. Identificar qué procesos internos están funcionando y cuáles no. Identifica qué procesos causan
problemas, crean cuellos de botella o podrían mejorar. Luego, prioriza qué procesos internos
tendrán el mayor impacto positivo en tu empresa.
3. Identificar soluciones. Trabaja con los respectivos equipos al crear una estrategia nueva para
aprovechar su experiencia y perspectiva acerca de la situación actual.
4. Actualizar el plan estratégico con las soluciones. Actualiza tu plan estratégico y controla si su
implementación está contribuyendo al crecimiento o a la mejora de tu empresa. Si no es así,
quizás tengas que reformular y actualizar tu plan estratégico con soluciones nuevas.

4. Modelo de escenario

El modelo de escenario es excelente si lo combinas con otros modelos, como el básico o el basado en
problemas. Este modelo es particularmente útil si también necesitas considerar factores externos, como
regulaciones gubernamentales, aspectos técnicos o cambios demográficos que puedan tener un
impacto en tu empresa.

Ideal para:

 Organizaciones que intentan identificar objetivos o problemas estratégicos provocados por

factores externos

Pasos:

1. Identificar los factores externos que influyen en tu organización. Por ejemplo, deberías tener en
cuenta los factores demográficos, regulatorios o ambientales.
2. Revisar el peor escenario posible que los factores anteriores podrían provocar en tu
organización. Si sabes cuál es la peor situación posible para tu empresa, te resultará mucho más
sencillo estar preparado. Además, si realmente ocurre una situación similar a la que creaste, ya no
sentirás tanta presión ni te tomará por sorpresa.
3. Identificar y abordar dos escenarios organizativos hipotéticos más. Además del peor escenario
posible, también debes definir el mejor escenario posible y el escenario promedio. Ten en cuenta
que el peor escenario posible del paso anterior a menudo puede despertar una gran motivación
para mejorar tu organización. Sin embargo, abordar los otros dos te permitirá enfocarte en lo
positivo: las oportunidades que tu empresa puede tener en el futuro.
4. Identificar y sugerir posibles estrategias o soluciones. Todos los integrantes del equipo deben
aportar sus propias ideas sobre las diferentes formas en las que la empresa podría responder a
cada uno de los tres escenarios. Luego, analicen las estrategias propuestas como equipo.
 5. Descubrir consideraciones o estrategias comunes para tu organización. Es muy probable que tus
compañeros de equipo propongan soluciones similares. Decidan cuáles prefieren como equipo o
creen una nueva solución juntos.
6. Identificar el escenario más probable y la estrategia más razonable. Por último, analiza cuál de los
tres escenarios es más probable que ocurra en los próximos tres a cinco años y cómo debería
responder la empresa a los posibles cambios.

5. Modelo de autoorganización

Este modelo de autoorganización, también conocido como modelo de planificación orgánica, es un poco
diferente a los enfoques lineales de los otros modelos. Tendrás que tener paciencia con este método.

Este modelo de planificación estratégica se trata de enfocarse en el proceso de aprendizaje y

crecimiento en lugar de alcanzar un objetivo específico. Dado que el modelo orgánico se concentra en
la mejora continua, el proceso nunca termina realmente.

Ideal para:

 Organizaciones grandes que pueden darse el lujo de tomarse su tiempo

 Empresas que prefieren un enfoque de planificación más naturalista y orgánico que gire en torno a
valores comunes, comunicación y reflexión compartida
 Empresas que comprenden claramente su visión

Pasos:

1. Definir y comunicar los valores culturales de la organización. Tu equipo solo puede pensar con
claridad y con las soluciones en mente cuando comprenden claramente los valores de la
organización.
2. Comunicar la visión grupal de la planificación para la organización. Define y comunica la visión con
todas las personas involucradas en el proceso de planificación estratégica. Esto alineará las ideas
de todos con la visión de la empresa.
3. Debatir periódicamente qué procesos ayudarán a hacer realidad la visión de la
organización. Reúnanse cada trimestre para debatir sobre las estrategias o tácticas que acercarán
a la organización a poner en práctica tu visión.

6. Modelo en tiempo real

Este modelo fluido puede ayudar a las organizaciones que se enfrentan a cambios rápidos en su
entorno de trabajo. Existen tres niveles de éxito en el modelo en tiempo real:

 Organizativo: A nivel organizativo, debes formar estrategias en respuesta a las oportunidades o

tendencias.
 Programático: A nivel programático, tienes que decidir cómo responder a resultados específicos o
cambios en el entorno.
 Operativo: A nivel operativo, estudiarás los sistemas internos, las políticas y las personas para
desarrollar una estrategia para tu empresa.

Descubrir tu ventaja competitiva puede ser difícil, pero es absolutamente fundamental para garantizar el
éxito. Ya sea que se trate de un activo o una fortaleza únicos que tenga tu organización o de una
ejecución sobresaliente de los servicios o programas; es importante que puedas diferenciarte de las
demás empresas del sector para tener éxito.

Ideal para:

 Empresas que necesitan reaccionar rápidamente a los cambios en el entorno

 Empresas que buscan nuevas herramientas que las ayuden a alinearse con su estrategia
organizativa

Pasos:

1. Definir la declaración de misión y de visión. Si alguna vez tienes dificultades para formular la
declaración de misión o de visión de tu empresa, observa las de otras empresas. Quizás
la declaración de visión de Asana te despierte un poco de inspiración.
2. Investigar, comprender y aprender de la estrategia de la competencia y de las tendencias del
mercado. Elige un puñado de competidores de tu sector e investiga cómo llegaron a tener éxito.
¿Cómo abordaron los contratiempos o desafíos? ¿A qué tipos de desafíos se enfrentaron? ¿Son
situaciones comunes en el mercado? Averigua todo lo que puedas sobre tus competidores para
aprender de ellos.
3. Analizar entornos externos. En este punto, puedes combinar el modelo en tiempo real con el
modelo de escenario para buscar soluciones a las amenazas y oportunidades que están fuera de
tu control.
4. Realizar un análisis FODA de los procesos, sistemas y recursos internos. Además de los factores
externos que tu equipo tiene que tener en cuenta, también es importante observar el entorno
interno de la empresa y su grado de preparación frente a diferentes escenarios.
5. Desarrollar una estrategia. Evalúa los resultados del análisis FODA para desarrollar una estrategia
de negocios que conduzca al éxito organizativo, programático y operativo.
6. Repetir. Supervisa qué tan bien está funcionando la nueva estrategia para tu organización y repite
el proceso de planificación, según sea necesario, para garantizar que estás en la cima o, tal vez,
por delante de tu competencia.

7. Modelo inspirador

Este último modelo de planificación estratégica es perfecto para inspirar y motivar a tu equipo a medida
que trabajan en pos de los objetivos de la organización. También es una manera excelente de presentar
o volver a conectar a tus empleados con tu estrategia de negocios después de una fusión o adquisición.

Ideal para:

 Empresas con una cultura emergente dinámica e inspirada

 Organizaciones que buscan inspiración para revitalizar el proceso creativo
 Empresas que buscan soluciones rápidas y cambios de estrategia

Pasos:

1. Reunir al equipo para debatir sobre una visión inspiradora para la organización. Mientras más
personas reúnas para este proceso, más aportes recibirás.
2. Aportar ideas y objetivos grandes, complicados y audaces. Si animas a tu equipo a no guardarse
las ideas que pueden parecer ridículas, conseguirás dos cosas: por un lado, mitigará el miedo a
 aportar ideas malas. Pero lo que es más importante, puede conducir a una idea o sugerencia
genial que no se les hubiera ocurrido si sintieran que tienen que pensar de manera tradicional.
3. Evaluar los recursos de la organización. Averigua si la empresa cuenta con los recursos
necesarios para implementar tus nuevas ideas. Si no es así, deberás ajustar tu estrategia o
asignar más recursos.
4. Desarrollar una estrategia que equilibre los recursos y las ideas que se aportaron . Las ideas
descabelladas pueden convertirse en oportunidades increíbles, pero también pueden conllevar un
gran riesgo. Asegúrate de equilibrar las ideas con tu dirección estratégica.