Caso Practico 03

CASO PRACTICO 03
CARLOS MANUEL RAMIREZ MORENO
PEDRO MARÍA SANCHEZ
Project Evaluation and Assessment
2024
Enunciado
Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente
en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la
compañía rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando
la percepción de los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus
servidores, a una empresa que nuevamente estaba al servicio de los intereses de los
clientes. Después de que en los primeros meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa,
se da cuenta que el 90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes
(servidores grandes), los cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con
los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia
ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar dichos
precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión,
Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio de venta de los servidores,
junto con un plan de una nueva tecnología, que en caso de no funcionar, haría que cierren
el negocio de Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al negocio de los
mainframes. Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los
resultados financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido
400 millones de euros, para un acumulado de 800 millones de euros. La única porción de
la compañía que producía rentabilidad era servicios, la cual era una unidad bastante
pequeña. Una vez pasaron los primeros 100 días de gestión, Gerstner decidió llevar a cabo
cuatro estrategias. Las mismas fueron:
• Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de separar la
compañía en divisiones)
• Cambiar el modelo financiero

• Cambiar la forma de hacer negocios
• Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero Para esto se llevaron a cabo
proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron grandes propiedades que
se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender unidades improductivas,
siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no generaba rentabilidad y
pudo ser vendida a un precio interesante. En este punto, Gerstner se da cuenta que con
tantos proveedores de hardware, software, y demás herramientas tecnológicas, lo que las
empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología. Es ahí, cuando decide
principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de información
(consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de esta decisión de IBM fue
la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC es una
de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales, para finales de los años
80, habían desarrollado una división de consultoría significativa. Esta compra se realizó en
el 2002. También, durante el mismo periodo, IBM decidió salir del negocio de computadores
personales, vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el año 2005. La
compra de Lenovo. Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la
producción de todo tipo de computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004,
Lenovo se consolida como una de las empresas más grande de computadores de China y
una de las top 10 empresas de computadores del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM
anuncian un acuerdo entre ambas partes, consistente en la compra de la división de
computadores personales de IBM por parte de Lenovo. Esta compra se finalizaría en el
2005. Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se
ignora detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de
oportunidad se encuentra mediante el WACC.

Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? HarperCollins. ISBN 0-00
715448-8. http://people.hbs.edu/mdesai/IFM05/AckerlyLarsson.pdf
Cuestiones
I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM corresponde
a:
a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo Caso Práctico.
b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo
c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo
d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas
Respuesta correcta es la a.
Explicación: Lenovo es una compañía dedicada a la fabricación de todo tipo de
computadoras.
Lenovo es una empresa productora de equipos para uso personal que ese encuentra muy
bien posicionada por que la compra de la división de computadores personales IBM es un
complemento.
II) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en
cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9%
a) 4,50%
b) 6,00%
c) 7,20%
d) 11,45%
e) 7,93% Respuesta correcta
Tr = Rf + B*(Rm-Rf) = 4.50 + 1.59(7.20 – 4.50)
Tr = 8.793 %
WACC = %Patrimonio*Tr + %Deuda*Costo deuda (1- %Tasa impositiva)
WACC = 0.65(8.79) + 0.35*9(1-0.295)
WACC = 7.93 %
III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?
a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.226,45 (millones de euros €)
c) 2.312,92 (millones de euros €)
d) 5.500 (millones de euros €)
e) 4.595,34 (millones de euros €)
FLUJO PERIODO FINAL

137,25
WAC
7,93
TASA CRECIMIENTO
2,00
VALOR TERMINAL
2.312,92
IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?
a) 1.000 (millones de euros €)
b) 2.379,28 (millones de euros €)
c) 7.379,71 (millones de euros €)
d) 1.313,60 (millones de euros €)
e) 2.345,74 (millones de euros €)
Respuesta: Una vez calculados todos los flujos de caja libre, y utilizando el WACC como
tasa de oportunidad, se obtiene:
FCL 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Flujo de caja Libre
274,61 126,53 129,16 131,82 134,52 137,26
Flujo de caja Libre
274,61 126,53 129,16 131,82 134,52 2.449,43
VPN 117,23 110,86 104,83 99,11 1671,98
274,61 2.379,28
V) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales de IBM,
¿es esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa más probable por la que se da
la diferencia?
a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o falta
información.
b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde dinero, por lo
que no es buen negocio.
c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.
d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente de los flujos
de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en intangibles como
los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias que no fueron
valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento constante como en este caso del
6%
La opción d) Sí es un buen negocio es la más adecuada. Las adquisiciones deben ser
evaluadas en función del valor presente de los flujos de caja futuros que se espera que
generen, así como de los intangibles y sinergias que la empresa adquiriente puede
aprovechar. Lenovo probablemente pagó una prima sobre el valor en libros debido a los
intangibles como la marca de IBM, sus diseños, y las sinergias potenciales que podrían
resultar de la integración de la división de ordenadores personales de IBM con las
operaciones existentes de Lenovo.

Con la compra, el grupo chino Lenovo se convertirá en el tercer fabricante de ordenadores
personales del mundo con ingresos anuales superiores a los 12.000 millones de dólares
Unos 650 millones de dólares del precio total de la compra se pagarán en efectivo y otros
600 millones en acciones. Además Lenovo absorberá una deuda de 500 millones de
dólares, completando los 1.750 millones de dólares (unos 1.300 millones de euros). Según
anunció Liu, Lenovo controlará de momento el 45% de las acciones e IBM conservará el
18,5% de la empresa china, "lo que es una verdadera cooperación estratégica entre los
gigantes fabricantes chino y estadounidense". Además, Lenovo mudará su negocio de PC
de Pekín a Nueva York y posiblemente cotice sus acciones en el Nasdaq, lo que muestra
el espíritu de alianza no sólo entre las dos empresas, sino también entre los dos países.
Aplicación Práctica del Conocimiento
Llevar a cabo un proyecto implica comprender y gestionar diversos conceptos clave para
decidir si se debe invertir o no, buscando siempre definir con la mayor certeza y el menor
grado de incertidumbre posible. Es esencial seleccionar entre diferentes proyectos aquel
que ofrezca las mejores posibilidades de éxito y beneficio para los involucrados.
Por esta razón, la evaluación financiera es crucial y puede realizarse mediante diversas
herramientas como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Estos
indicadores permiten conocer la rentabilidad esperada de un proyecto y determinar cuál es
el más conveniente. Sin embargo, no se debe basar la decisión únicamente en estos
indicadores financieros. También es vital considerar si se dispone de la inversión requerida,
los insumos necesarios, y evaluar los riesgos presentes, así como las estrategias para
mitigar su impacto.
Como profesionales, debemos mantenernos actualizados y preparados para enfrentar
situaciones de inversión tanto en el ámbito laboral como personal. Es fundamental
implementar procesos financieros confiables y rentables que permitan cubrir contingencias
y asegurar la sostenibilidad de los proyectos. Mantener una visión integral y bien informada
nos permitirá tomar decisiones más acertadas y estratégicas, maximizando el éxito y
minimizando los riesgos.

Referencias
Summa University (2024), Risk Management , “Selección de Alternativas”, Master en
Gestión de Proyectos Summa University.
• Summa University (2024), Risk Management , “Flujos de Caja de un Proyecto”, Master
en Gestión de Proyectos Summa University.
• Summa University (2024), Risk Management , “Modelos y Criterios de Selección”, Master
en Gestión de Proyectos Summa University.

Caso Practico 03

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Practico 03

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Practico 03

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CASO PRACTICO 03

CARLOS MANUEL RAMIREZ MORENO

PEDRO MARÍA SANCHEZ

Project Evaluation and Assessment

en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la

se da cuenta que el 90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes

los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia

precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión,

el negocio de Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al negocio de los

cuatro estrategias. Las mismas fueron:

• Cambiar el modelo financiero

proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron grandes propiedades que

se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender unidades improductivas,

siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no generaba rentabilidad y

tantos proveedores de hardware, software, y demás herramientas tecnológicas, lo que las

empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología. Es ahí, cuando decide

principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de información

la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC es una

compra de Lenovo. Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la

anuncian un acuerdo entre ambas partes, consistente en la compra de la división de

computadores personales de IBM por parte de Lenovo. Esta compra se finalizaría en el

2005. Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

oportunidad se encuentra mediante el WACC.

I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM corresponde

a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo Caso Práctico.

b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo

c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo

d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

bien posicionada por que la compra de la división de computadores personales IBM es un

cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9%

e) 7,93% Respuesta correcta

Tr = Rf + B*(Rm-Rf) = 4.50 + 1.59(7.20 – 4.50)

WACC = %Patrimonio*Tr + %Deuda*Costo deuda (1- %Tasa impositiva)

WACC = 0.65(8.79) + 0.35*9(1-0.295)

III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?

a) 1.000 (millones de euros €)

c) 2.312,92 (millones de euros €)

d) 5.500 (millones de euros €)

e) 4.595,34 (millones de euros €)

FLUJO PERIODO FINAL

IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.379,28 (millones de euros €)

c) 7.379,71 (millones de euros €)

d) 1.313,60 (millones de euros €)

e) 2.345,74 (millones de euros €)

tasa de oportunidad, se obtiene:

FCL 2004 2005 2006 2007 2008 2009

que no es buen negocio.

c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.

valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento constante como en este caso del

La opción d) Sí es un buen negocio es la más adecuada. Las adquisiciones deben ser

resultar de la integración de la división de ordenadores personales de IBM con las

operaciones existentes de Lenovo.

gigantes fabricantes chino y estadounidense". Además, Lenovo mudará su negocio de PC

grado de incertidumbre posible. Es esencial seleccionar entre diferentes proyectos aquel

indicadores permiten conocer la rentabilidad esperada de un proyecto y determinar cuál es

el más conveniente. Sin embargo, no se debe basar la decisión únicamente en estos

indicadores financieros. También es vital considerar si se dispone de la inversión requerida,

WACC = %PatrimonioTr + %DeudaCosto deuda (1- %Tasa impositiva)