Gestión de calidad

Evaluación Sumativa
Experiencia de Aprendizaje 2

Análisis de caso:
Planificación de la Gestión de Procesos
Introducción

La evaluación de la Experiencia de Aprendizaje 2 consiste en un encargo sin presentación basado

en la elaboración de un informe del análisis de caso de una organización real. Se trata de una
actividad grupal (3 personas como máximo) en la que deberán abordar el caso del Hotel HM Plaza
de Camboriú, Brasil. Deberán reconocer y aplicar contenidos relacionados a la planificación de la
gestión de procesos.

La entrega del informe, cuyos aspectos formales se solicitan en este instructivo, se realizará en la
semana 10, en una fecha estipulada por el docente.

Enunciado del caso

El Hotel HM Plaza de Camboriú de Brasil, es parte de la cadena de hoteles fundada por el

empresario español Antonio Castro Mandiola, con diversas sucursales alrededor del mundo.

El hotel cuenta con una capacidad instalada para recibir 700 huéspedes mensuales. Brinda
servicios de hospedaje orientados a :
a) Turismo vacacional
b) Turismo de negocios (congresos, convenciones, eventos etc.)
El hotel tiene la clasificación de 4 estrellas y considera los siguientes servicios:
● Recepción y Conserjería, permanentemente disponible y atendidos por personal experto.

● Servicio en habitaciones las 24 horas, con pedidos de comidas y bebidas de manera

permanente.
● Comedor para sus servicios de desayuno, almuerzo y cena y debe estar atendidos por
Maitre o Jefe de Comedor.
● Servicio de lavandería y planchado para la ropa de los huéspedes.

● Servicio de enfermería, atendido por médico y enfermera.

El organigrama actual de la organización es el siguiente:

La dotación es de 40 personas, según los cargos siguientes:

Cargo Número

Gerente General 1

Gerente Financiero 1

Jefes de Areas (Ventas, Contabilidad, Recepción y 4

Administrativo)

Area Mantenimiento 5

Area Contabilidad 3

Area Ventas 3

Area Recepción 3

Area Restaurant 6
 Cocina 8

Total 40

El nuevo Gerente General ha realizado un diagnóstico de la situación interna del Hotel y ha podido
detectar algunos problemas que están afectando los ingresos, debido a la disminución de clientes
y la percepción de que el servicio está desmejorado.

En su opinión, los problemas principales se centran en:

● Falta de medición del servicio a nivel global, incluidos todos sus procesos relacionados con
el cliente.
● No existe medición del grado de fidelización de sus clientes.

● La medición del grado de satisfacción de los clientes es solo en base al número de

reclamos.
● No existen políticas, ni procedimientos escritos respecto a la gestión de personas.

● La inducción del personal nuevo no es formal, solo acompañamiento operativo de un par.

● No existe evaluación de desempeño, como un mecanismo para identificar el grado de

adecuación a los perfiles de los distintos cargos.
● Existen dificultades en la programación de los turnos de los colaboradores.

● La comunicación interna entre las distintas áreas del hotel es deficitaria.

● Existe una baja motivación entre el personal que trabaja en turnos nocturnos.

Respecto de la gestión de reclamos, el Gerente ha considerado también revisar y analizar a lo

menos mensualmente los reclamos de los clientes. En el último mes los reclamos telefónicos han
aumentado a 75. De los datos proporcionados, 54 corresponden a servicio a la habitación; 12 por
demoras en el registro de entrada; 4 sobre los horarios de la piscina; 3 por los precios del minibar
y 2 por la demora en la atención en la recepción.

Adicionalmente, se registró un incidente que implicó un reclamo mayor respecto de “servicio

deficiente”, lo que preocupó enormemente al Gerente. El caso se detalla a continuación:
La nueva recepcionista Elena, en su primer día de trabajo, gestionó la reserva de la Sra. Patricia
Farías, una de las principales y recurrentes clientes del hotel, ya que viaja constantemente por
temas de negocios. La cliente tiene requerimientos específicos para su estadía que son conocidas
por los recepcionistas antiguos.

Al gestionar la reserva, accidentalmente, Elena la asignó a una habitación para fumadores. Para
empeorar las cosas, le entregó las tarjetas clave incorrectas y no pudieron disculparse o corregir la
reserva porque el hotel estaba lleno.

La clienta se sintió decepcionada por el nivel de atención; y dado que tenía previstas reuniones de
negocios en la sala de reuniones del hotel, sus socios se enteraron de los problemas que se
suscitaron y difundieron esa mala experiencia.

El Gerente ha solicitado inicialmente que preparen un análisis de los reclamos, aplicando

herramientas de calidad con diagrama de Ishikawa y de Pareto y sus respectivos planes de acción.

Adicionalmente, el Gerente General ha decidido implementar un sistema de gestión de calidad, a

fin de mejorar el servicio, incrementando la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la
organización. Estima que un sistema de gestión de calidad proveerá las metodologías y las
herramientas para garantizar la viabilidad en el tiempo del hotel y recuperar su prestigio pasado.

Instrucciones del informe

Luego de leer y analizar el caso presentado, realice un informe que contenga el desarrollo de las
siguientes actividades:

1. De acuerdo con el caso analizado, identifique al menos 4 pasos para implementar la

gestión de calidad dentro del hotel. Defina una carta Gantt que permita planificar hitos,
actividades, estimación del costo, plazos y responsables, considerando a lo menos 4 hitos
y 4 actividades. Redacte un breve párrafo que justifique los hitos y actividades señaladas.

2. Realice un mapa de procesos de los servicios del hotel. Identifique 4 procesos relevantes
vinculados con el servicio al cliente y desarrolle una ficha de proceso de uno de ellos.

3. Defina a lo menos 4 indicadores relevantes (SMART), referidos a rentabilidad, satisfacción

de clientes y gestión de reclamos de clientes.

4. Con los datos presentados respecto de los reclamos de clientes, se pide que realice un
diagrama de Pareto.

5. A partir del incidente de la clienta Patricia Farias, se pide que aplique la herramienta de
calidad Ishikawa e identifique las relaciones causales que podrían haber incidido en el
caso.
 6. Al momento de realizar el informe consideren los siguientes aspectos formales:

● La primera página debe considerar Título, Nombres, Sección, Fecha, Logo Duoc UC

● La segunda página debe considerar el índice del trabajo.

● Realice la numeración de páginas.

● Utilice tipografía Arial 11, interlineado 1,15, justifique los textos.

● Procure escribir utilizando una buena redacción apegada a las normas

gramaticales y ortográficas
● Utilice correctamente el vocabulario y conceptos aprendidos en clases.

● Desarrolle la entrega vía AVA y un respaldo al correo del profesor en formato

Word (archivo .doc / .docx) en la fecha requerida.
● Desarrolle conclusiones del trabajo en base a ideas trascendentes, sin copiarlas del
trabajo efectuado.

1. identifique 4 pasos para implementar la gestión de calidad dentro del hotel. Defina una
carta Gantt que permita planificar hitos, actividades, estimación del costo, plazos y
responsables, considerando a lo menos 4 hitos y 4 actividades. Redacte un breve párrafo
que justifique los hitos y actividades señaladas.

2. Realice un mapa de procesos de los servicios del hotel. Identifique 4 procesos relevantes
vinculados con el servicio al cliente y desarrolle una ficha de proceso de uno de ellos.

3. Defina a lo menos 4 indicadores relevantes (SMART), referidos a rentabilidad, satisfacción

de clientes y gestión de reclamos de clientes.

Rentabilidad - Satisfacción de clientes - Gestión de reclamos de clientes

Objetivos SMART: Rentabilidad de la organización

Specific/Especifico: Se quiere lograr gestionar la rentabilidad del hotel, y

así poder determinar si el hotel está tomando decisiones correctas, ya que
la rentabilidad de un hotel es la capacidad que tiene el establecimiento de
aprovechar sus recursos, sostenerse, crecer y generar ingresos o
utilidades.

Measurable/Medible: El indicador que se utiliza para medir si es rentable un

hotel de 10 o 100 habitaciones, es el (ingreso medio x habitación
disponible).

Achievable/Alcanzable: El objetivo puede ser alcanzado con este

indicador de (ingreso medio x habitación disponible) calculando la
rentabilidad del hotel en un periodo de tiempo determinado.

Realistic/Realista: La meta puede alinearse con objetivos más amplios para

aumentar ingresos generales, aprovechando también una nueva
capacitación para el personal y así aumentar las ventas y/o mejorar la
rentabilidad por huésped.

Time/Tiempo: Lo ideal es que esto se realice antes de recibir a cada

cliente, para tener una mejor organización en todos los aspectos, el plazo
aceptable sería en 3 semanas.

Objetivos SMART: Satisfacción de clientes

Specific/Específico: Se requiere mejorar la experiencia y satisfacción

de los clientes, debido a la disminución de clientes y servicio
desmejorado. Y así tener un mejor desempeño tanto en el ambiente laboral
con los trabajadores, como en el buen manejo del hotel con los clientes,
también teniendo una mejor comunicación en las distintas áreas del hotel.

Measurable/Medible: El indicador más apropiado para medir la

satisfacción del cliente es el NPS (Net Promoter Score), el cual se
mide (%Promotores-%Detractores), logrando así determinar la
satisfacción de los clientes con el hotel, después de su experiencia vivida, y
así nosotros pudiendo mejorar en la falla que haya, y midiéndolo a través
de una encuesta.

Achievable/Alcanzable: En este objetivo SMART, nuestra propuesta es

medir y alcanzar la satisfacción del cliente ya sea en el momento de ser
atendido y como vivió la experiencia correspondiente en el hotel y saber
 que es que nos falta para mejorar la calidad tanto de los trabajadores como
del hotel en sí.

Realistic/Realista: Las estrategias que se deberían implementar para una

buena satisfacción al cliente, es comprender sus expectativas, conectar
y saber los gustos de los clientes sobre todo los que son recurrentes,
y escucharlos e ofreciéndole una ayuda multicanal y por último
capacitar a todos los trabajadores continuamente.

Time/Tiempo: El tiempo debería ser de una vez a la semana por 2

meses, hasta volver a recuperar los clientes por el imprevisto de la
trabajadora nueva y la mala gestión del hotel y luego de pasar la prueba y
ver que todo va bien, solo debería ser mensualmente.

Objetivos SMART: Gestión de reclamos de clientes

Specific/Especifico: En la gestión de reclamos de clientes es importante

darse el tiempo de saber y escuchar las quejas de los clientes, y así
garantizar el éxito y recuperar el prestigio que ha tenido el hotel dado a
que es un hotel de 4 estrellas.

Measurable/Medible: La forma en que mediremos la gestión de reclamos,

será a través de % de Quejas con la siguiente fórmula que es (Quejas
resueltas/Quejas recibidas).

Achievable/Alcanzable: De esta forma midiendo el % de quejas, queremos

llegar al alcance de que los reclamos disminuyan en un 90%, los cuales
fueron repartidos por llamadas de distintos servicios del hotel.

Realistic/Realista: Dado un servicio deficiente, las metas y estrategias

propuestas es lograr detectar problemas de gestión internas y externas del
hotel, y detectar problemas y resolver (antes de que se difundan) para
que el hotel no pierda su prestigio y no haya una mala experiencia tanto
como para el cliente y el trabajador, y claramente menos para el hotel.

Time/Tiempo: Esto se podría seguir dando en un periodo de cada mes,

pero para comenzar debería ser todos los martes y viernes del primer
mes a prueba, para resolver las quejas de manera más rápida y
eficiente, luego continuar mensual.

4. Con los datos presentados respecto de los reclamos de clientes, se pide que realice un
diagrama de Pareto.
A partir del incidente de la clienta Patricia Farias, se pide que aplique la herramienta de
calidad Ishikawa e identifique las relaciones causales que podrían haber incidido en el
caso.
 - Diagnóstico situacional:Análisis foda

Fortalezas

· Ubicación privilegiada.

· Buena infraestructura y comodidades.

· Buena reputación por sus clientes.

· Innovación y adaptabilidad.

· Amplia capacidad de clientes.

Oportunidades

· Creciente demanda turística

· Desarrollo de nuevos servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes.

· Implementar nuevas tecnologías para mejorar la experiencia de los clientes y los

procesos internos del hotel.

· Posibilidad de expansión del mercado objetivo.

Debilidades

· Fuerte competencia.

· Posibles problemas de mantenimiento o de infraestructura.

· Falta de capacitaciones al personal.

· Falta de fidelización a sus clientes.

· Falta de motivación al personal.

Amenazas

· Opiniones negativas por parte de los clientes.

· Competidores nuevos o existentes que ofrezcan mejores servicios a mejores

precios.

· Cambios en los comportamientos y preferencias de los clientes que requieran

mejor adaptación.

· Servicios deficientes por parte del hotel.

2- Análisis de la información

3- Determinación de objetivos

A) Designar capacitaciones al personal en el mes de junio y julio del año en curso.

B) Designar compensaciones a los trabajadores con turnos nocturnos una vez al
mes.
C) Analizar las áreas con mayores reclamos por lo clientes en el mes de junio y
agosto.
D) Realizar encuestas de satisfacción a los clientes en el mes de agosto.
 E) Realizar encuestas de satisfacción a sus empleados en el mes de agosto.
F) Implementar un nuevo software para la recepción de los clientes en el mes de
junio.

4- Diseño de actividades

1- Objetivo: Designar capacitaciones al personal en el mes de junio y julio del año en

curso.
2- Nombre de la actividad: Capacitaciones al personal.
3- Responsable: Talento humano.
4- Costo involucrado: $8.000.000
5- Tiempo en que se ejecutará: 2 meses.
6- Meta: Mejorar el conocimiento, habilidad y competencias de los empleados en un área
específica del hotel o en general.

1- Objetivo: Designar compensaciones a los trabajadores con turnos nocturnos una vez al
mes.
2-Nombre de la actividad: Bono a colaboradores nocturnos.
3- Responsable: Talento humano.
4- Costo involucrado: $ 3.000.000
5- Tiempo en que se ejecutará: 3 meses
6- Meta: Entregarles reconocimiento y motivación.

1- Objetivo: Analizar las áreas con mayores reclamos por lo clientes en el mes de junio y
agosto.
2-Nombre de la actividad: Área de reclamos.
3- Responsable: Ventas.
4- Costo involucrado: $3.000.000
5- Tiempo en que se ejecutará: 3 meses.
6- Meta: Se identificaran las áreas de mejora y a la vez las satisfacción del cliente.

1- Objetivo: Realizar encuestas de satisfacción a los clientes en el mes de agosto.

2-Nombre de la actividad: Encuestas a clientes.
3- Responsable: Team Humano.
4- Costo involucrado: $ 2.000.000
5- Tiempo en que se ejecutará: 1 mes.
6- Meta: Se sabrá la satisfacción del cliente con el hotel.
1- Objetivo: Realizar encuestas de satisfacción a sus empleados en el mes de agosto.
2-Nombre de la actividad: Encuestas a empleados
3- Responsable: Team humano
4- Costo involucrado: $2.000.000
5- Tiempo en que se ejecutará: 1 mes.
6- Meta: Se sabrá qué tan satisfechos están los empleados trabajando en el hotel.

1- Objetivo: Implementar un nuevo software para la recepción de los clientes en el mes de

junio.
2- Nombre de la actividad: Software.
3- Responsable: Asesoria de sistemas.
4- Costo involucrado: $ 2.000.000
5- Tiempo en que se ejecutará: 1 mes
6- Meta: Mejorar la gestión de recepción del hotel.

Carta Gantt

Justificación de las actividades realizadas

A) Se invertirán $8.000.000 para las capacitaciones internas del personal con la

finalidad de que estén desarrollando constantemente sus habilidades y mejorar el
trato con los clientes entregándoles un servicio eficiente.
B) Se designarán $3.000.000 para entregar como bono a sus trabajadores con
turnos nocturnos con la finalidad de entregarles motivación y esmero en su trabajo.
C) Se invertirán $3.000.000 para incorporar a un inspector en el área de reclamos
donde este supervise que gran parte de los reclamos de los clientes sean
solucionados entregando buenas estrategias para estas mejoras.
D) Se designarán $2.000.000 para realizar encuestas a sus clientes con la finalidad
de saber que tan satisfechos se encuentran con el servicio del hotel y tener
conocimiento de que áreas mejorar.
E) Se designarán $2.000.000 para realizar encuestas a sus los empleados con la
finalidad de saber que tan satisfechos se encuentran trabajando dentro del hotel y
qué mejoras les gustaría tener beneficios por trabajar
 F) Se invertirán $2.000.000 para incorporar al hotel un sistema de software medio,
con la finalidad de que no se cometan más errores a la hora de hacer una reserva
en el hotel.

2- Mapa de procesos de servicio

4 Procesos màs Importantes y Ficha de Inducciòn de Personal

1. Inducciòn del Personal

2. Recepciòn
3. Alojamiento
4. Abandono del establecimiento

Para brindar un buen servicio a los visitantes del Hotel estos 4 pasos son los
más relevantes para una buena estadía , por ello es que los procesos
estratégicos en conjunto con la inducción son primordiales para el Hotel.
3- Indicadores SMART

Rentabilidad - Satisfacción de clientes - Gestión de reclamos de cliente

Objetivos SMART: Rentabilidad de la organización

Specific/Especifico: Se quiere lograr gestionar la rentabilidad del hotel, y así poder

determinar si el hotel está tomando decisiones correctas, ya que la rentabilidad de un
hotel es la capacidad que tiene el establecimiento de aprovechar sus recursos,
sostenerse, crecer y generar ingresos o utilidades.

Measurable/Medible: El indicador que se utiliza para medir si es rentable un hotel de 10 o

100 habitaciones, es el (ingreso medio x habitación disponible).
 Achievable/Alcanzable: El objetivo puede ser alcanzado con este indicador de
(ingreso medio x habitación disponible) calculando la rentabilidad del hotel en un
periodo de tiempo determinado.

Realistic/Realista: La meta puede alinearse con objetivos más amplios para aumentar
ingresos generales, aprovechando también una nueva capacitación para el personal y
así aumentar las ventas y/o mejorar la rentabilidad por huésped.

Time/Tiempo: Lo ideal es que esto se realice antes de recibir a cada cliente, para tener
una mejor organización en todos los aspectos, el plazo aceptable sería en 3 semanas.

Objetivos SMART: Satisfacción de clientes

Specific/Específico: Se requiere mejorar la experiencia y satisfacción de los clientes,

debido a la disminución de clientes y servicio desmejorado. Y así tener un mejor
desempeño tanto en el ambiente laboral con los trabajadores, como en el buen manejo
del hotel con los clientes, también teniendo una mejor comunicación en las distintas áreas
del hotel.

Measurable/Medible: El indicador más apropiado para medir la satisfacción del cliente

es el NPS (Net Promoter Score), el cual se mide (%Promotores-%Detractores),
logrando así determinar la satisfacción de los clientes con el hotel, después de su
experiencia vivida, y así nosotros pudiendo mejorar en la falla que haya, y midiéndose a
través de una encuesta.

Achievable/Alcanzable: En este objetivo SMART, nuestra propuesta es medir y alcanzar

la satisfacción del cliente ya sea en el momento de ser atendido y cómo vivió la
experiencia correspondiente en el hotel y saber que es que nos falta para mejorar
la calidad tanto de los trabajadores como del hotel en sí.

Realistic/Realista: Las estrategias que se deberían implementar para una buena

satisfacción al cliente, es comprender sus expectativas, conectar y saber los
gustos de los clientes sobre todo los que son recurrentes, y escucharlos e
ofreciéndole una ayuda multicanal y por último capacitar a todos los
trabajadores continuamente.

Time/Tiempo: El tiempo debería ser de una vez a la semana por 2 meses, hasta
volver a recuperar los clientes por el imprevisto de la trabajadora nueva y la mala
gestión del hotel y luego de pasar la prueba y ver que todo va bien, solo debería
ser mensualmente.

Objetivos SMART: Gestión de reclamos de clientes

Specific/Específico: En la gestión de reclamos de clientes es importante darse el
tiempo de saber y escuchar las quejas de los clientes, y así garantizar el éxito
y recuperar el prestigio que ha tenido el hotel dado a que es un hotel de 4
estrellas.

Measurable/Medible: La forma en que mediremos la gestión de reclamos, será a

través de % de Quejas con la siguiente fórmula que es (Quejas resueltas/Quejas
recibidas).

Achievable/Alcanzable: De esta forma midiendo el % de quejas, queremos llegar

al alcance de que los reclamos disminuyan en un 90%, los cuales fueron
repartidos por llamadas de distintos servicios del hotel.

Realistic/Realista: Dado un servicio deficiente, las metas y estrategias propuestas

es lograr detectar problemas de gestión internas y externas del hotel, y detectar
problemas y resolver (antes de que se difundan) para que el hotel no pierda
su prestigio y no haya una mala experiencia tanto como para el cliente y el
trabajador, y claramente menos para el hotel.

Time/Tiempo: Esto se podría seguir dando en un periodo de cada mes, pero para
comenzar debería ser todos los martes y viernes del primer mes a prueba, para
resolver las quejas de manera más rápida y eficiente, luego continuar
mensual.