FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Modelo de coaching para mejorar el clima laboral y el

desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de Soritor 2021.

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

AUTORES

Pérez Ruibal Marín, Rober André (ORCID: 0000-0001-8757-1911)

Rodríguez Dávila, Karen Andrea (ORCID: 0000-0002-9654-180X)

ASESOR:

Dr. Castillo Salazar, Regner Nicolás (ORCID: 0000-0001-8956-2402)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión de Organizaciones

MOYOBAMBA-PERÙ

2021
Dedicatoria

El presente trabajo de investigación lo

dedicamos principalmente a Dios, por ser
fuente de inspiración y darnos el impulso
necesario para lograr nuestras metas.

A nuestros padres, por su amor, trabajo y

sacrificio en todos estos años, muchas
gracias por que nos permitieron lograr
llegar hasta aquí y convertirme en lo que
somos.

A todas las personas que se interesaron en

nuestro trabajo y nos brindaron apoyo para
lograr el éxito.

ii
Agradecimiento

Agradecer al Dr. Regner Castillo Salazar

por brindarnos todo su conocimiento y guía
al momento de realizar el proceso de
investigación.

De igual manera nuestro agradecimiento a

todas las personas que nos acompañaron
en todo el proceso de aprendizaje y a la
universidad César Vallejo por las
facilidades brindadas.

A nuestras familias y amigos que

estuvieron apoyándonos constantemente
en las fases de la investigación.

iii
 Índice de contenido
Carátula …………………………………………………………………………………...i

Dedicatoria ........................................................................................................................ ii

Agradecimiento ................................................................................................................. iii

Índice de contenido ........................................................................................................... iv

Índice de tablas.................................................................................................................. v

Resumen .......................................................................................................................... vi

Abstract ........................................................................................................................... vii

I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 5

III. METODOLOGÍA .......................................................................................................19

3.1 Tipo y diseño de investigación ...........................................................................19

3.2 Variables y operacionalización...........................................................................19

3.3 Población y muestra ..........................................................................................21

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección ............................................................22

3.5 Procedimientos ..................................................................................................25

3.6 Método de análisis de datos ..............................................................................25

3.7 Aspectos éticos .................................................................................................26

IV. RESULTADOS .........................................................................................................27

V. DISCUSIÓN..............................................................................................................36

VI. CONCLUSIONES .....................................................................................................40

VII. RECOMENDACIONES .............................................................................................41

REFERENCIAS ...............................................................................................................43

ANEXO ............................................................................................................................40

iv
 Índice de tablas
TABLA 1 POBLACIÓN - ÁREAS Y NÚMEROS DE PERSONAS ADMINISTRATIVO. .................. 21

TABLA 2 VALIDACIÓN DE EXPERTOS .......................................................................... 24

TABLA 3 ANÁLISIS DE FIABILIDAD DEL CUESTIONARIO - CLIMA LABORAL ........................ 24

TABLA 4 ANÁLISIS DE FIABILIDAD DEL CUESTIONARIO - DESEMPEÑO LABORAL ............... 24

TABLA 5 DATOS DEMOGRÁFICOS DE LOS ASISTENTES ADMINISTRATIVOS DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SORITOR - 2021. ................................................... 27

TABLA 6 NIVEL DE LA VARIABLE CLIMA LABORAL ......................................................... 28

TABLA 7 NIVEL DE LA VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL ............................................... 29

TABLA 8 NIVEL DE CLIMA LABORAL DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE

COACHING. ...................................................................................................... 30

TABLA 9 NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

DE COACHING. .................................................................................................. 31

TABLA 10 CUADRO COMPARATIVO DEL PRE Y POST TEST DEL CLIMA LABORAL. ............. 31

TABLA 11 CUADRO COMPARATIVO DEL PRE Y POST TEST DEL DESEMPEÑO LABORAL. .... 32

TABLA 12 PRUEBAS DE NORMALIDAD ........................................................................ 33

TABLA 13 PRUEBA T STUDENT .................................................................................. 34

TABLA 14 CORRELACIONES DE MUESTRAS RELACIONADAS ......................................... 34

TABLA 15 PRUEBAS DE MUESTRAS RELACIONADAS .................................................... 35

TABLA 16 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES. .................................................. 41

TABLA 17 MATRIZ DE CONSISTENCIA.......................................................................... 43

v
 Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo principal determinar en como un
modelo de coaching mejora significativamente el clima laboral y el desempeño de
los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor - 2021; correspondiendo a
una investigación de tipo aplicada, con un diseño pre experimental; con pre test,
implementación del modelo GROW de coaching y post test donde se definirá el
nivel del desempeño laboral, teniendo como población un total de 30 trabajadores,
que laboran en las áreas administrativas de la municipalidad. Para recolectar los
datos necesarios para la presente investigación se aplicó cuestionarios para cada
una de las variables, ambos instrumentos fueron validados mediante juicio de
expertos. Los resultados generales indicaron que el nivel del clima laboral y
desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor después de
la implementación del modelo de Coaching ha incrementado 30% el clima laboral y
23.3% el desempeño de los colaboradores. Esta investigación concluyó que el
modelo de Coaching logra mejorar el nivel de clima laboral y desempeño de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor – 2021.

Palabras clave: Coaching, clima laboral, desempeño laboral.

vi
 Abstract
The main objective of this research was to determine how a coaching model
significantly improves the work environment and the performance of the workers of
the District Municipality of Soritor - 2021; corresponding to an applied type of
research, with a pre-experimental design; with pre-test, implementation of the
GROW model of coaching and post-test where the level of work performance will
be defined, having as population a total of 30 workers, who work in the
administrative areas of the municipality. To collect the necessary data for this
research, questionnaires were applied for each of the variables; both instruments
were validated by expert judgment. The general results indicated that the level of
the work environment and performance of the workers of the Soritor District
Municipality after the implementation of the coaching model has increased 30% in
the work environment and 23.3% in the performance of the collaborators. This
research concluded that the Coaching model manages to improve the level of work
climate and performance of the workers of the District Municipality of Soritor - 2021.

Keywoards: Coaching, work environment, work performance.

vii
I. INTRODUCCIÓN
En el ámbito mundial se viene efectuando innumerables investigaciones en materia
de empresas privadas y compañías de élite, pero muy pocos en las instituciones
públicas específicamente sobre temas relacionados al clima y el desempeño
laboral. Las pocas investigaciones realizadas demuestran que numerosas
instituciones públicas cuentan con factores que originan un entorno laboral no
agradable que afecta el desempeño de los colaboradores. Este particular, se ve
afectado por diferentes causas que van desde el desgaste profesional por motivo
del peso de la jornada, la baja retribución salarial que no compensan la
responsabilidad del cargo y el limitado trabajo en equipo debido a que los intereses
de los colaboradores no están alineados con los de la organización. (Solórzano et
al., 2020).

En Latinoamérica y el caribe, se evidenció que esta situación de desaliento del

clima laboral y el desempeño de los colaboradores del sector público, está
relacionado con la falta de confianza que reciben de los jefes al momento de realizar
sus labores, la deficiente comodidad y funcionalidad a la hora de trabajar en equipo,
la incertidumbre de la estabilidad laboral, la inexistencia de los planes de
capacitación que provoca insatisfacción y malestar hacia la unidad de Talento
Humano, asimismo la falta de comunicación entorpece los resultados esperado en
las labores diarias provocando actitudes laborales negativas por el incumplimiento
de los objetivos que perjudican la imagen de la Entidad (Barzolona et al., 2017). A
esto le sumamos, el gran reto en términos de gestión de personas que ocasionó la
pandemia del Covid-19. El cual es manejar a los colaboradores con capacidad
adaptativa en un ambiente que se ha vuelto más tenso y con menor comunicación
(Santiago, 2020).

En el Perú, las instituciones públicas suelen emplear la visión autoritaria y jerárquica

con la finalidad de coaccionar a los trabajadores para el cumplimiento de metas,
siendo esta medida contraproducente a largo plazo, porque genera detrimento de
los colaboradores y con ello un clima basado en órdenes que minimiza las
cualidades como iniciativa, proactividad y compromiso, que limita la comunicación
del equipo humano en las diferentes áreas. Esto se traduce en un bajo nivel de
coordinación para el cumplimiento de las metas propuestas y produce atraso de

1
planes en curso. Asimismo, las evaluaciones que se realizan son de forma empírica
y tienen muchas limitaciones y sesgos de información, que no permite un correcto
accionar para mejorar el clima y el desempeño de los colaboradores (Guerrero et
al., 2019).

Por último en la municipalidad Distrital de Soritor, se apreció un entorno laboral no

saludable debido a las malas relaciones interpersonales entre los colaboradores y
algunos gerentes de área, que genera tensión por la falta de empatía que imparte
el jefe, lo que conlleva a que los colaboradores se sientan estresados e
insatisfechos en sus puestos de trabajo, además, esto impulsó a que el apoyo entre
compañeros sea mínimo, lo que dificulta el trabajo en equipo y la articulación de
manera coordinada entre las diferentes áreas. A esto se sumó el carente número
de capacitaciones que no permitió impulsar el desarrollo profesional para cumplir
con los objetivos, a su vez la comunicación no llegó a todos los extremos de la
institución, lo que generó un mal desempeño de los colaboradores y retrasos en los
tiempos de entrega de documentos que no permitió cumplir totalmente con el
objetivo social que tiene la municipalidad.

Seguidamente se realizó la formulación del problema, el problema general, ¿Cuál

es el modelo de coaching que mejorará el clima laboral y el desempeño de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor - 2021? asimismo los problemas
específicos respectivamente, ¿Cuál es el nivel del clima laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de Soritor - 2021? ¿Cuál es el nivel del desempeño de
los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor - 2021? ¿Cómo se
caracteriza el modelo de coaching que mejora el clima laboral y el desempeño de
los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor - 2021? ¿Cuál es el efecto
que tiene el modelo de coaching implementado en los niveles del clima y
desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor?

Por consiguiente, conforme a la coyuntura social se planteó la justificación en los

siguientes contextos, teóricamente, se tomaron la base de autores: Venegas (2015)
quien brindó información sobre el entendimiento de los procesos que permiten
buenos resultados y un clima laboral positivo y energizante, que permite identificar
las dimensiones de las variables del clima y el desempeño laboral. Por otro lado,
Stout (2014) hizo referencia a la transformación de individuos y organizaciones

2
mediante el coaching empresarial, que mediante sus teorías nos permitió adquirir
conocimientos, de tal forma se pudo identificar factores que interfieren en el
coaching. Asimismo, la practicidad de la investigación se estableció de manera que
el modelo de coaching mejora los niveles del clima y el desempeño laboral, que
trajo consigo el cumplimiento de las metas y objetivos de la Municipalidad. De la
misma manera, se justificó metodológicamente ya que es un estudio aplicado, de
tipo pre experimental, que permite que otras instituciones del estado utilicen este
método científico, así mismo ayude en la recolección, análisis y procesamiento de
datos, como también sea de apoyo para futuras investigaciones. Por último, esta
investigación presenta una relevancia social ya que brindó un modelo de coaching
al sector público, que contribuirá con la solución de los problemas, que perjudican
a una población insatisfecha respecto a sus necesidades por un servicio local de
calidad.

Se propuso el objetivo general, Implementar el modelo de coaching para mejorar el

clima laboral y el desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Soritor 2021. Objetivos específicos, Establecer el nivel del clima laboral de los
trabajadores de la Municipal Distrital de Soritor 2021. Evaluar el nivel del
desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.
Caracterizar el modelo de coaching para mejorar el clima laboral y el desempeño
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021. Medir el efecto que
tiene la implementación del modelo de coaching en los niveles del clima y
desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

Finalmente se detalló la hipótesis general, Hi: El modelo de coaching establecido

mejora significativamente el clima laboral y el desempeño de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Soritor, 2021. Ho: El modelo de coaching establecido no
mejora significativamente el clima laboral y el desempeño de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Soritor, 2021. Hipótesis Específicas, H1: El nivel del clima
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021, es bajo. H2: El
nivel del desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor
2021, es bajo. H3: Las características del modelo de coaching para mejorar el clima
y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor
2021, es adecuado. H4: El efecto que trajo la implementación del modelo de

3
coaching mejoró positivamente los niveles de clima y desempeño de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

4
II. MARCO TEÓRICO
Posteriormente en el antecedente internacional, según Obeng et al. (2021) En su
artículo científico, señala que el estudio evalúa cómo el clima laboral afecta el
desempeño de los trabajadores. La población al cual fue aplicado fue 955
empleados que cumplieron criterios de selección. Se utilizó el muestreo aleatorio
simple lo que resultó en una muestra de 431. Se utilizó un cuestionario de 62 ítems,
a su vez se controló cinco posibles variables que podrían potencialmente influir en
el Desempeño del empleado, los cuales fueron: género, la edad, la calificación
educativa, el puesto y los años. Los resultados demuestran que cuando hay un
buen ambiente de trabajo este afecta positivamente el comportamiento de los
empleados y es más probable que se apasionen armoniosamente por su trabajo, lo
que se traduce en una mejora en el Desempeño laboral. Además, en un intento de
estimar el efecto de moderación del coaching, se probó que influye positivamente
entre el clima y el Desempeño laboral.

Asimismo, según Macías & Vanga (2021) En su artículo científico, mediante una
investigación de campo, con un enfoque cuantitativo y muestreo censal, aplicaron
un cuestionario que fue analizado bajo la técnica de semaforización, que identifica
que el clima organizacional se ve afectado por las condiciones de los puestos de
trabajo, los modelos de compensación laboral, el liderazgo participativo y
transformacional, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Además, agrega
que si estos factores se promueven permitirá mejorar el compromiso y la
productividad de los trabajadores. Por último, señala que las deficiencias asociadas
al clima laboral no tienen influencia en la motivación.

Igualmente, según Solórzano et al. (2020) En su artículo científico, diagnóstico el

clima laboral de la institución pública Registro de la Propiedad de Manta Portoviejo
- Manabí, mediante la aplicación de un cuestionario de tipo escala Likert que fue
validado por el juicio de 3 expertos. Los resultados diagnosticaron una valoración
baja en lo referente al clima laboral que está en relación a la confianza que se recibe
entre jefes y subordinados, el trabajo es limitado y no se toma en cuenta la opinión
de los empleados que no permite la existencia del sentido de pertenencia entre los
objetivos personales y los de la organización. Se concluyó que el entorno laboral
desfavorable dentro de una organización, afecta el desempeño de los

5
colaboradores. Por lo tanto, es necesario obtener el mejor rendimiento en el trabajo
y mejorar la productividad de la institución, y esto se obtendrá con el desarrollo e
implementación de un buen clima laboral. De esa forma el talento humano estará
satisfecho y por consiguiente se podrán alcanzar los objetivos enmarcados en el
trabajo cotidiano.

De tal modo, según Urgilés et al. (2019) En su artículo científico, señala que, el
modelo de entrenamiento gerencial permitirá encontrar falencias en las actividades
y responsabilidades, dentro de la etapa de planificación y organización, de ese
modo los integrantes de la organización podrán proporcionar ideas para
perfeccionar su accionar laboral. Por otra parte, siempre surgirán problemas
logísticos en cuanto a entrega de herramientas, pero con la consideración de los
modelos se reducirán las posibilidades y se contribuirá al desarrollo adecuado del
trabajo. En materia de formación, el talento humano estará dispuesto a realizar
diversas actividades para progresar sus capacidades, facilitando a la empresa la
conformación de redes de conocimiento en diferentes campos. La formación de
estas redes de conocimiento debe comenzar con el aprendizaje de los supervisores
y directores, de manera que se convertirá en una habilidad y podrá ser trasladada
a los colaboradores de manera adecuada. Es por eso que el modelo es parte
importante del direccionamiento, estímulo, empuje y entrenamiento dentro de la
institución que permitirá el alcance de los objetivos organizacionales.

De tal manera según Velásquez et al. (2018) En su artículo científico, diagnóstico

el clima laboral de la Gerencia de Administración en la Municipalidad del Cantón
Tosagua, donde se encontraron problemas relacionados a la comunicación,
práctica de valores, espacio físico y relaciones interpersonales. Por consiguiente,
se diseñó y elaboró un instrumento de recolección de datos que fue aplicado a los
servidores públicos, que permitió diagnosticar las causas de los problemas que
intervienen en el clima laboral del personal administrativo. Las problemáticas
encontradas están en relación a la deficiente comunicación interna, poca
actualización profesional, poco liderazgo, mala ejecución de procesos, mala
condiciones laborales, inexistentes valores, desconsideración de los logros y falta
de actitudes positivas.

6
También, según Raza et al. (2017) En su artículo científico, señala que utilizó la
técnica de análisis de regresión jerárquica para analizar las hipótesis, además se
utilizó la calculadora de prueba de sobel para examinar los efectos mediadores.
Llegando a la conclusión que el coaching gerencial tiene un impacto positivo en el
desempeño. Esto demuestra que un cambio de unidad en el coaching gerencial
conlleva un cambio de 0.324 unidades en un puesto de trabajo rendimiento, que
admite la hipótesis 1, porque cuando los gerentes actúan como entrenadores
contribuyen a que se establezcan buenas relaciones, valorando el trabajo de sus
empleados, entonces estos comportamientos conllevan a un ambiente de
aprendizaje saludable, que luego, resulta recíprocamente en un mejor desempeño
de los empleados. Asimismo, cuando los empleados reciben coaching, realizan sus
actividades más allá de sus deberes formales y apoyan en el lugar de trabajo,
aumentando el rendimiento de la organización debido a que se sienten prosperados
en el entorno laboral.

Por ello en el antecedente nacional, según Marrufo & Pacherrez (2020) En su

artículo científico, diagnosticaron el nivel de desempeño laboral de los
colaboradores que se encuentran nombrados en la Municipalidad Provincial de
Rioja. La investigación tuvo como instrumento de recolección de datos un
cuestionario, que arrojó la percepción de los funcionarios en relación a las
dimensiones demanda de tareas, servicio de calidad, valores y productividad. Los
resultados de las dimensiones, determinaron un nivel regular. Asimismo, con el
estudio se dedujo que existen falencias a la hora de afrontar retos laborales;
además se evidencia una muestra de conformismo y negación al cambio por parte
de algunos colaboradores. En ese contexto se propuso un plan de gestión al cambio
con la finalidad de aumentar el rendimiento laboral del talento humano, cuyos
pilares fueron la transparencia, veracidad, exactitud, dominio y profundidad.

De ese modo, según Urbano (2018). En su artículo científico, menciona los

resultados hallados, donde señala que el clima y el desempeño laboral tiene una
relación directa y significativa. Con el estudio se puede afirmar que, cuando el clima
organizacional es mejor, el desempeño laboral será mayor. Por último, señala los
factores que están relacionados a la satisfacción de los empleados que les permite
estar motivados, tales como: transacción salarial, tecnología empleada,

7
comunicación dentro de la institución, valorización del colaborador, el crecimiento
profesional, las capacitaciones permanentes, el trato justo, la innovación en la
atención y procesos.

De tal forma, según Jara et al. (2018) En su artículo científico, utilizó la técnica de
la encuesta y su instrumento el cuestionario con una escala de Likert, que fue
validada mediante la técnica de opinión de expertos. Señala que la gestión del
talento humano está relacionada y tiene implicancia en el mejoramiento de la
gestión pública y en cada una de las dimensiones del desempeño laboral de los
trabajadores de la administración central del Ministerio de Salud- MINSA. Además,
mencionaron que se están desarrollando cambios importantes, lo que conlleva
cambiar la manera de diligenciar las instituciones y en especial a las entidades del
estado. Los líderes deben adaptarse y tomar características que alineen la
competitividad, principios éticos, equidad y justicia social. Es por eso, que la gestión
de los colaboradores toma demasiada importancia, porque permitirá mejorar la
eficiencia y el desarrollo correcto de las instituciones.

También, según Silva et al. (2018) En su artículo científico, se logró diagnosticar

que el desempeño de los trabajadores Municipales de Morales tiene un nivel
regular, por la razón que existió desalientos relacionados a la falta de
empoderamiento del jefe hacia el talento humano, la falta de decisión de los
colaboradores, además de que los beneficios no son los adecuados, las políticas
no son las correctas, lo que conlleva a que la permanencia de los colaboradores en
la institución sea inestable. Por otro lado, los ambientes se encuentran en buen
estado, pero en relación al desempeño del talento humano, al trabajo en equipo y
la satisfacción se tuvo como resultado un nivel medio, que se traduce al
cumplimiento regular de las metas.

Existen teorías del Clima Laboral donde Ehrhart et al. (2013) citado por Simons et
al. (2020) nos dicen que el clima organizacional es la percepción compartida que
los integrantes de la institución tienen sobre los eventos, políticas, prácticas y
procedimientos que experimentan y los comportamientos que ven recompensados,
apoyados y esperado (p.2894). Por su parte, Alipour (2010) citado por Obeid &
Abdulla (2020) enfatiza que el clima organizacional se ha evidenciado como un
factor que afecta el comportamiento de los miembros de la organización.

8
Esencialmente, el clima organizacional abarca un grupo que contiene criterios
cuantificables dentro del trabajo. Ambiente que es entendido, directa o
indirectamente, por quienes actúan en tal situación, y que impacta tanto en su
motivación como en su comportamiento (p.3751).

En este punto, Flores et al. (2015) citado Pantoja et al. (2020) señalan que el clima
organizacional trae consigo algunas teorías, que dan lugar a diversas
interpretaciones y explicaciones de los factores y aspectos relacionados con la
estructura organizacional. Los autores muestran estar de acuerdo en que el clima
es la visión que tiene una persona de una entidad en diferentes aspectos (como el
entorno físico y las relaciones interpersonales, etc.), independientemente de si
estas opiniones se comparten o no (p. 138). Consecuentemente, Ekvall (1996) &
Hunter et al. (2007) citado por Olsson et al. (2019) mencionan que el clima
organizacional se refiere a patrones recurrentes de comportamientos, actitudes, y
sentimientos que caracterizan la vida en la organización; el cual puede ser
considerado como un fenómeno de dominio referenciado (por ejemplo, clima para
la creatividad, clima para el servicio) donde "múltiples variables, o dimensiones,
actúan para dar forma al clima en su construcción (p.243).

Por ello, Vidhya et al. (2019) nos comentan que el clima organizacional involucra la
actitud de los empleados y su experiencia, además describe los términos
organizacionales con respecto tanto al comportamiento como al resultado y al
entorno interno (p.6500). A su vez, Viswanathan et al., (2019) mencionan que el
clima organizacional incluye aspectos que son claves como estilos de gestión o
liderazgo, participar en la generación de opciones, la provisión de trabajos
desafiantes a los trabajadores, reducción de la monotonía y frustración, suministro
de beneficios, políticas de personal, método para conseguir un buen trabajo
condiciones y creación de una escalera de ocupación adecuada para académica
(p.430). A esto, Fariaty (2019) agrega que cuanto más positivo sea el clima
organizacional, más productiva será la organización en cuestión (p.1245).

Asimismo, Schneider et al. (1996) & Schneider et al. (2013) citado por Neem (2017)
definen el entorno laboral como la percepción que tienen los miembros sobre la
naturaleza de la autoridad, la toma de decisiones y la forma en cómo se relacionan
en el trabajo. Además, agregaron que el entorno laboral favorable es aquel con

9
altos niveles de confianza y respeto, voz fuerte de los empleados y normas de
honestidad y discurso abierto (p.518).

A la vez, Reyes (2010) citado por Pilligua & Arteaga (2019) en su estudio, describe
los factores relevantes para el clima laboral, a saber: a) Comunicación, debe ser
por medio de sistemas abiertos que no deben estar restringidas por la estructura
jerárquica y se debe dar de forma horizontal. b) Colaboración, se evalúa en relación
a la manera de comunicarse, el grado de colaboración, el compañerismo y la
confianza. c) Liderazgo, es una transformación para la institución que involucra al
líder en cada gerencia. d) Carrera Profesional, se relaciona con la preparación
académica, destrezas y capacidades que tenga el colaborador para postular a un
ascenso laboral, lo que mejora su calidad de vida, comodidad y sueldo. e)
Satisfacción, esto involucra el clima donde se desarrolla el trabajador y si es
valorado en la organización. f) Condiciones físicas, los factores del entorno
adecuados influyen a que los trabajadores sean más productivos (p. 4).

Por otro lado, Palma (2004) citado por Pastor (2018) menciona las dimensiones que
influyen determinantemente en el entorno laboral son: a) Auto realización: es la
estimación que recibe el trabajador en relación a las posibilidades que ofrece el
entorno laboral para su crecimiento individual y laboral. b) Involucramiento laboral:
Está en relación a los valores organizacionales y la obligación que tiene vinculado
al cumplimiento de los objetivos. C) Supervisión: Es la presencia de los jefes que
genera valor en cada uno de los colaboradores, que mejoran su desempeño laboral.
d) Comunicación: Está en relación a la circulación, rapidez, cohesión y precisión de
la información transmitida internamente en la institución. e) Condiciones laborales:
La institución debe brindar los elementos materiales, económicos y psicosociales
necesarios para cumplir con las tareas y cargos. (p.18). A ello se suma Suarez et
al. (2013) citado por Frebriansyash et al. (2018) que nos explica con base en
investigaciones empíricas previas, se determinó varios factores determinantes
como resultados de la percepción de los miembros en su organización, siendo la
satisfacción laboral, compromiso, bienestar psicológico, niveles de asistencia de los
empleados, riesgo psicosocial o violencia en el lugar de trabajo (p.105).

En este contexto Espinosa (2016) propuso las dimensiones para estudiar el

ambiente del trabajo: a) El medio ambiente: es el elemento permanente que ayuda

10
a mejorar la eficiencia de los trabajadores. b) Trabajo en equipo: La relación que se
establece entre los miembros del personal que generan ideas. c) Participación: los
empleados deben estar involucrados y tener conocimiento de lo que está
sucediendo en la organización. d) Gestión eficaz: las prácticas de gestión activa
son esenciales para mejorar la satisfacción, el entusiasmo y la eficacia de los
miembros de la organización. e) Competencia: Las habilidades, la formación y la
preparación laboral tienen un gran impacto en la productividad organizacional. f)
Recompensas y reconocimiento: a los empleados les gusta ser reconocidos por sus
contribuciones, valorados por sus habilidades y esperan compartir este éxito en la
organización. (Consuelo et al., 2020, p.4).

Sin embargo, Hamel (2009, 2012) citado por Zenteno & Duran (2016) nos dice que,
si bien se sabe que existen muchas prácticas de alto desempeño o factores que
inciden en el clima, al examinar investigaciones previas realizadas por diferentes
autores, podemos identificar nueve factores: a) organización como propósito: es la
necesidad de las organizaciones en generar sentimientos profundos que
identifiquen al colaborador con el trabajo que realizan. b) Selección, se refiere a
que las organizaciones tienen que tener las expectativas necesarias a la hora de
reclutar su personal. c) Reducir el miedo e incrementar la confianza, se debe
eliminar la tendencia tradicional de estigmatizar el error y castigarlo, d) Alto nivel de
remuneración y vínculo con el desempeño, cuanto más alto sea la remuneración
mayor será la calidad de la fuerza de trabajo. e) Equidad y justicia, las
organizaciones se tendrán un alto nivel cuando se reconozca que los colaboradores
son valiosos y valorados. f) Formación, es una variable que genera reciprocidad del
empleado además de mejorar las habilidades y competencias del mismo. g) Equipo
autogestionados, trabajo en equipo y liderazgo, permite que exista una mejor
conexión y confianza lo que trae la satisfacción del colaborador en el trabajo. h)
Organización sustentable, está compuesta por el aspecto social donde prevalecen
los objetivos colaborativos de ganar – ganar (p. 122 y 123).

Por consiguiente, para Chiavenato (2009) citado por Ramos et al. (2019), el valor
del entorno laboral está en la calidad o en la adición de características del entorno
percibidas o experimentadas por los integrantes del organismo, este incide con gran
poder en su conducta. La concepción del clima laboral está relacionada a una serie

11
de factores del entorno que influyen en la motivación. Se refiere a las propiedades
motivacionales del entorno interno en la institución, es decir, todos los aspectos que
inciden en la motivación de sus miembros. En sí, el clima laboral es favorable
cuando las necesidades de los colaboradores son satisfechas, lo que conlleva a
generar mejores ánimos. En cambio, es desfavorable cuando no se satisfacen las
necesidades y conlleva a la frustración. El clima laboral y la motivación se
relacionan y se realimentan entre sí (p.12).

Respecto a las teorías de desempeño laboral, Ismail et al. (2010) citado por
Alwedyan (2021) lo describió como las capacidades ampliadas de los empleados,
que les ayudan a alcanzar los objetivos finales de las organizaciones.
Adicionalmente, las normas deben enfatizar los elementos esenciales, que se
expresan y se requiere para el trabajo, como cantidad, calidad, rapidez y habilidad
de producción, y nivel de logro de las metas individuales (p.25). En esta misma
línea, autores como Stoner (1996) & León (2006), entre otros, citado por López et
al. (2021) mencionan que el desempeño laboral es el esfuerzo que los empleados
ponen a la hora de trabajar de forma adecuada con el fin de lograr los objetivos de
la organización. En otras palabras, es el rendimiento que tiene el colaborador a la
hora de realizar sus funciones. Además, se plantea que es el valor que espera la
institución de los diferentes episodios conductuales del colaborador en el periodo
del tiempo. Asimismo, se considera como el proceso continuo en el cual se define
y comunica a los empleados cuáles son las expectativas que se espera de ellos (p.
317).

Asimismo, para Wayne (2012) citado por Ramos et al. (2019), nos dice que es un
desarrollo encaminado hacia los objetivos y dirigidos al aseguramiento de la
realización acertada de los procesos organizacionales con la finalidad de maximizar
la productividad del personal, de los sistemas y, en última instancia, de la empresa.
Es una pieza esencial para el cumplimiento y logro del plan institucional lo que
implica el cálculo y el aumento del temple de la fuerza de trabajo (p. 12).
Consecuentemente, Penachi (2019) menciona que el desempeño laboral se
traduce en el rendimiento de cada colaborador y se muestra en la realización de
sus actividades cotidianas, se considera como una oportunidad donde estos
pueden demostrar sus competencias, capacidades, experiencias, conocimientos y

12
características personales y sobre todo los valores que les permiten alcanzar las
metas de la organización.

Por otro lado, Ramos et al. (2019) nos menciona que hay tres dimensiones
principales del desempeño laboral las cuales son: a) Desempeño de tareas, que da
referencia al comportamiento que aportan a la prestación de un servicio. Como es
una relación de tareas básicas y el colaborador, es complicado buscar marcos
genéricos, por lo que se utilizan marcos específicos. Por ejemplo, el desempeño de
los trabajadores públicos en proporción a su responsabilidad, donde tanto los
puestos de alta y baja gerencia tienen cinco indicadores del desempeño de tarea
como, completar las actividades, mantener se constantemente informado, laborar
con esmero y limpieza, planificar y resolver problemas. b) Desempeño contextual,
que es el comportamiento que permite adquirir las metas de la institución
contribuyendo con su entorno. C) Comportamiento laboral contraproducente, que
es el comportamiento a propósito que malogra el bienestar de la entidad (p.196).

De tal manera Robbins (2008) & Matas (2006), entre otros, citado por Rodríguez &
Lechuga (2019) demuestran que los elementos laborales se encuentran en relación
al estado de las instituciones que afectan de forma directa el rendimiento de los
colaboradores. Cuando menciona las dimensiones que miden el desempeño
laboral se indica una serie de características que determinan la eficiencia en el
trabajo, las cuales varían dependiendo la profesión. De ese modo se presentan los
diferentes factores los cuales son: a) Conocimiento del trabajo, se traduce en tener
las destrezas y capacidades intelectuales y psicomotoras para llevar a cabo las
actividades requeridas. b) Producción, es el balance entre cantidad y calidad de
trabajo. c) Responsabilidad, es la respuesta positiva ante la responsabilidad
contraída; que tiene implicancia al saber corresponder ante el resto por una
actividad encomendada. Está influenciada por las relaciones personales y la fuerza
social. d) Capacidad de Liderazgo, es el intento a propósito y dirigido a impactar en
la conducta de otras personas. e) Identidad laboral, el nivel el cual el trabajador se
encuentra identificado con la institución y en función a eso modela su
comportamiento a logro de los objetivos (p. 84-86).

Por otro lado, García & Loor (2020) comenta que estimar el rendimiento es una
actividad dificultosa que tiene un proceso complejo; sin embargo, a pesar de esto,

13
trae consigo frutos relacionados a la utilidad que proporcionan las instituciones
públicas o privadas. Las ventajas que resaltan son las siguientes: Entre estas
ventajas destacan: a) Contribuye a especificar las funciones, tales como la
asignación y supervisión de tareas. Además, permite identificar si el colaborador
está identificado con la organización y poder tener una idea de saber que está
preparado para una mayor responsabilidad. b) Apoya a describir si los
colaboradores tienen necesidad de capacitación o entrenamiento. c) Permite
determinar nuevas metas. d) Asegura que los empleados tengan información clara.
e) Influye y motiva de manera positiva a los integrantes de la organización. f) Mejora
el rendimiento. g) Promueve políticas de ascenso.

Por otro parte, Dessler & Varela (2011) citado por García & Loor (2020) señalan
que la evaluación del desempeño se refiere a la evaluación del desempeño actual
y / o pasado de los empleados con base en sus estándares. La evaluación del
desempeño también asume que se han establecido estándares de desempeño y
proporcionará retroalimentación e incentivos a los trabajadores para ayudarlos a
resolver las deficiencias de desempeño o continuar desempeñándose bien (p. 539).
A esto se suma Arriche (2014) citado por Matabanchoy et al. (2019) donde señala
que el propósito de la evaluación del desempeño es medir de forma cuantitativa y
cualitativa la efectividad de las actividades laborales, metas y responsabilidades de
las personas. Además, sirve de ayuda para apreciar la integración de los
colaboradores en sus puestos, incentivar y retroalimentar el desempeño futuro con
el reconocimiento de fortalezas, debilidades y capacitaciones acordes con la
estrategia organizacional (p. 179)

A esto se suma Robbins & Judge (2013) citado por Ramos et al. (2019)
mencionando que la evaluación del desempeño tiene diversos objetivos, el cual uno
de estos es cooperar en el direccionamiento de la toma de decisiones del talento
humano, sobre adelantos, depósitos y despidos. Las inspecciones permiten
detectar las falencias de entrenamiento y progreso ya que se identifican con
exactitud las habilidades y capacidades de los colaboradores para poder desarrollar
programas correctivos (p. 14). Por lo tanto, para Chiavenato (2001) citado por
Alvares et al. (2018) nos dice que la evaluación de desempeño laboral es un hecho
diario de la existencia y en las organizaciones es un instrumento primordial para el

14
progreso del recurso humano en una entidad. Esta se considera un asunto habitual
y sistemático que sirve para estimar el desenvolvimiento y su potencial de progreso
que tiene todo colaborador en su área asignada, el mismo que se puede asemejar
y optimizar las habilidades y destrezas del talento humano con la finalidad de así
mejorar su eficiencia y eficacia en toda entidad (p. 3)

Respecto a las teorías relacionadas del coaching según Baker et al. (2021) nos
comenta que el coaching mejora el desempeño laboral dentro de una organización.
Para que se pueda tener éxito el coach debe enfocarse en: a) La mentalidad, que
es la que afecta nuestras suposiciones y creencias. b) El conjunto de habilidades y
herramientas, que son los comportamientos concretos como escuchar para
comprender y realizar buenas preguntas. Para impulsar estos factores los líderes
deben desarrollar un conjunto de herramientas de liderazgo y basarse en ciertos
principios rectores. El entrenador debe alentar a la persona reafirmando sus
fortalezas, consecuentemente aprovechar dichas fortalezas para mejorar sus
prácticas y comportamientos. El proceso debe enfocarse en las necesidades del
coachee para fomentar el desarrollo (p.326).

A su vez, Stokes et al. (2021) nos dicen que el coaching es una herramienta de
aprendizaje y desarrollo que ha aumentado drásticamente, que tiene sus raíces en
el siglo XVI. El coaching tiene su naturaleza impura e híbrida debido a que es una
mezcla de diferentes disciplinas. Este ha llegado a convertirse en un proceso
humano que se centra en el crecimiento y el desarrollo personal (p.144). Asimismo,
Hategan (2020) señala que el coaching es una práctica ofrecida por un especialista
llamado coach, que se manifiesta en forma de un servicio que está dirigido a las
personas o grupos que pretenden mejorar el desempeño y desarrollo personal
estableciendo sus objetivos profesionales, mediante la exploración de su estado
actual de valores y creencias, seguido del esquema de un plan de acción para lograr
las metas perseguidas por ambas partes involucradas en el proceso de mejorar. De
ese modo es proceso que puede considerarse como una forma de asesoramiento
profesional (p.328).

Asimismo, Bozer et al. (2013) citado por Schutte (2019) menciona que el coaching
empresarial es una tendencia que se ha convertido en uno de los más rápido, con
intervenciones crecientes en el desarrollo profesional. Además, es una práctica que

15
también funciona como una herramienta de desarrollo de liderazgo, para impulsar
la innovación y el crecimiento sostenible (p.1). Así mismo Lussier & Achúa (2011)
citado por Loaiza & Castro (2018) creen que el coaching es el proceso de
proporcionar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el
desempeño y que el propósito del coaching es maximizar las fortalezas de los
trabajadores y minimizar sus debilidades. Estos autores señalaron que, en la
búsqueda constante de un mejor desempeño y mejora, los gerentes han recurrido
a equipos que dirigen el proceso para lograr el éxito (p. 227). Por otro lado,
Bachkirova et al. (2014) citado por Blackman et al. (2016) describen el
entrenamiento gerencial como el desarrollo humano que implica un proceso
estructurado y focalizado, que esté acompañado del uso de herramientas
apropiadas para promover cambios deseables y sostenibles para el beneficio del
colaborador y potencialmente para otras partes interesadas (p.8).

Del mismo modo Sánchez & Boronat (2014) citado por Huertas & Romero (2019)
se refiere al coaching como método direccional que permite alcanzar los objetivos
establecidos, mediante el conjunto de herramientas que incentivan al individuo.
También hace referencia a pilares que forman la esencia del proceso del
entrenamiento gerencial, los cuales son: a) Reflexionar y aceptar lo que somos; b)
Salir de la comodidad y establecer objetivos retadores; c) Ser pacientes y trabajar
continuamente, siguiendo la intuición; d) Re conducirnos y avanzar. Es por ello que
el coaching se ha transformado en un instrumento clave y fundamental para el éxito
en el management empresarial, a su vez, su influencia se ha desarrollado en
diversos ámbitos, operando en toda la extensión del ser humano: en el ámbito
personal (desarrollo de competencias y capacidades), profesional (desarrollo de la
carrera), social (adaptación al medio, supervivencia) y educativo (aprendizaje y
preparación para la capacitación) (p. 123).

Por consecuencia, Bozer et al. (2014) entre otros autores citado por Blackman et
al. (2016) señalan que los beneficios para el coachee son: a) Mejorar las
competencias psicológicas y sociales. b) Mejorar la autoconciencia y asertividad. c)
Aumentar la confianza. d) Adaptación al cambio más eficazmente ayudando a
establecer y alcanzar las metas. Asimismo, mencionan los beneficios para la
organización los cuales son: a) Aumento de la productividad. b) Mejoras en la

16
comunicación. c) Efectividad en los equipos de trabajo. d) Niveles más altos de
motivación. e) Mayor satisfacción laboral. f) Lealtad a la empresa. g) Mejora del
liderazgo y gestión (p.18).

Asimismo, Spinelli (2014), Rowan (2014), entre otros, citados por Oliveira et al.
(2018) hacen hincapié a los diferentes enfoques relacionados al coaching, estas
son: a) Enfoque humanista. b) Enfoque Existencial. c) Enfoque Ontológica. d)
Enfoque Transpersonal. e) Enfoque Transaccional. f) Enfoque Conductual. g)
Enfoque de desarrollo adulto. h) Enfoque Cognitivismo. i) Enfoque de orientación a
objetivos. j) Enfoque de psicología positiva. k) Enfoque centrado en la persona. l)
Enfoque Gestáltico. m) Enfoque de aprendizaje de adultos. n) Enfoque Cognitivo.
o) Enfoque neurolingüística p) Enfoque centrado en las soluciones. q). Enfoque
sistémico (p. 367).

Por otra parte, Grant (2005), Yates (2014), entre otros; citados por Oliveira et al.
(2018) afirman que los tipos de coaching que existen se puede hacer atendiendo a
factores muy diferentes, por ejemplo: a) El coaching ejecutivo, es un proceso
trasladado al área profesional del entrenador, a los comportamientos en el ámbito
organizativo y empresarial, utiliza técnicas y métodos de comportamiento para
auxiliar al sujeto a lograr sus objetivos. b) Coaching de vida personal se encarga de
lograr cambios internos en las personas. En este proceso, el Coach ayuda a las
personas a esclarecer sus metas tanto personales como laborales con ello ponerse
en marcha para alcanzarlas. c) Coaching de trabajo es un proceso de coaching que
se desarrolla en el contexto laboral, con empleados. Representa la capacitación en
el trabajo realizada por gerentes de línea y supervisores, con el objetivo de
incrementar la productividad y el desarrollo individual de las habilidades del
trabajador. d) Coaching de carrera profesional es un entrenador que ayudará a
tener visión con una mayor conciencia de los objetivos y propósito de vida, además
busca identificar las competencias blandas para el crecimiento profesional y
capacitado para apoyarte. El proceso se basa en enfoques de coaching basados
en evidencia, incorporando teorías y herramientas sobre carreras, con el objetivo
de llegar a un resultado positivo para el cliente en relación con su logro personal y
profesional, así como en decisiones de carrera. e) Coaching de negocio son
profesionales que se direccionan a aclarar metas y a potenciar una visión más

17
amplia a empresarios/profesionales para con su empresa, organizaciones,
instituciones o gobiernos, con el objetivo de promover el éxito en todos los niveles
de la organización a través del logro de las acciones de esos individuos. f) Coaching
de liderazgo se relaciona con sus colaboradores como un guía, mostrando apoyo
sin lacrar su libertad, siendo un coach cercano, afable y a su vez exigente con el
compromiso y exigencia en el desempeño de las funciones propias del área laboral.
g) Coaching para equipos es un proceso de ayuda a un grupo de trabajo, no
propone ideas propias, sino que fortalece, motiva y los guía a través de un camino
que requiere de tiempo para que el equipo tome conciencia de dónde está y de a
dónde quiere llegar. (p. 368).

Por último, Silva & Brum (2019) mencionan sobre el modelo GROW que es una de
las herramientas reconocidas y experimentadas en las organizaciones, siendo muy
útil para facilitar la interacción entre el coach y el coachee. Este se caracteriza por
responder a las siglas correspondientes a sus cuatro fases denominadas: 1) Meta,
caracterizada por una evaluación del presente. 2) Realidad, como una especie de
visión holística de los posibles obstáculos. 3) Opciones, marcando las opciones
disponibles. 4) Voluntad, la transformación de las decisiones en planes a seguir.
Asimismo, este tiene una aplicabilidad que guía desde la resolución de problemas
y para establecer objetivos y maximizar los resultados. El proceso de coaching se
configura como un método individual, sin embargo, nada impide que este mismo
proceso llegue a los grupos y equipos de una organización, siempre que tenga una
adecuada adaptación y estructura. A esto, Goachagorn (2019) agrega que el
coaching de GROW también ayuda a los equipos a trabajar su realidad actual hasta
cumplir su objetivo deseado, ya que permite mantener el enfoque hacia el camino
desde establecer la meta hasta cubrir donde se quiere estar.

18
III. METODOLOGÍA
3.1 Tipo y diseño de investigación

Tipo de investigación: La investigación fue de tipo Aplicada, para

CONCYTEC (2018), una investigación aplicada permite determinar a través
del conocimiento científico, los medios (metodologías, protocolos y/o
tecnologías) con los cuales se puede cubrir una necesidad reconocida y
específica en la sociedad.

Diseño de Investigación: El diseño de la investigación fue pre experimental

con pre test (donde se establecerá el nivel del clima y el desempeño laboral)
y post test (donde definirá el nivel del clima y el desempeño laboral), en la
muestra de colaboradores de la Municipalidad Distrital de Soritor.

Esquema:

O1---------------X------------O2

Donde:

M = Muestra (colaboradores)

O1 = Pretest antes del modelo de Coaching.

X = Implementación del plan de Coaching.

O2 = Post- test después de la implementación del modelo de Coaching.

3.2 Variables y operacionalización

Variable independiente: Clima laboral

Definición conceptual: El clima organizacional constituye un

elemento importante para el pleno desarrollo de las instituciones,
considerando que estas están compuestas por miembros, los cuales
están influenciados por las actitudes, creencias, sistema de valores y
el ambiente interno que se genera, constituyéndose en un factor
determinante para el éxito (Blanco et al., 2021).

19
 Definición Operacional: Está constituida por la autorrealización, el
involucramiento, la supervisión, la comunicación, y las condiciones
laborales, que serán medidas mediante un cuestionario.

Dimensiones: Las dimensiones de esta variable son:

autorrealización, involucramiento, la supervisión, la comunicación y
las condiciones laborales.

Indicadores: Nivel de reconocimiento, Nivel de satisfacción, Nivel de

compromiso, Nivel de autonomía, Grado de valores y orgullo, Nivel de
capacitaciones, Nivel de equidad, Grado de liderazgo, Nivel de
Relaciones laborales, Nivel de organización entre diferentes áreas,
Grado de comunicación, Grado de empoderamiento del colaborador,
Nivel de cooperación laboral, Nivel de solución de problemas y Nivel
de condiciones laborales.

Escala de medición: Se presentó una escala de tipo ordinal debido

a que fue según clasificación y orden en los datos presentados en la
herramienta de recolección a utilizar.

Variable dependiente: Desempeño laboral

Definición Conceptual: El desempeño laboral se traduce en el

cumplimiento de las metas mediante el cumplimiento de las
actividades desarrolladas por el trabajador. Esta variable permite a la
institución identificar si se están teniendo los resultados esperados
(Mediever, 2018).

Definición Operacional: Está constituida por la motivación, la

responsabilidad, el liderazgo y trabajo en equipo y la formación y
desarrollo personal.

Dimensiones: Las dimensiones de esta variable son: Motivación,

Responsabilidad, Liderazgo y trabajo en equipo, y formación y
desarrollo personal.

Indicadores: Nivel de satisfacción, Grado de motivación, Grado de

desarrollo personal, Nivel de cumplimiento de normas y tiempos, Nivel
de empoderamiento, Grado de cumplimiento de objetivos, Grado de

20
 iniciativa, Grado de resolución de problemas, Grado de respeto, Nivel
de aceptación al cambio, Nivel de capacitaciones, Grado de desarrollo
personal y Nivel de aplicación de lo que aprende.

Escala de medición: Se presentó una escala de tipo ordinal debido

a que fue según clasificación y orden en los datos presentados de la
herramienta de recolección a utilizar.

(Ver anexo 1)

3.3 Población y muestra

Población.

Según Rojas (2017) la población es la totalidad del fenómeno a estudiar,

donde las unidades de esta poseen una característica común, la que se
estudia y da origen a los datos de la investigación. Para el presente estudio
la población estuvo constituida por trabajadores que laboran en el periodo
2021 de la Municipalidad Distrital de Soritor (MDS), siendo un total de 30
trabajadores que se encuentran laborando como asistentes administrativos
en las áreas de la Municipalidad.

Tabla 1
Población - Áreas y números de personal administrativo.
Área N° trabajadores
Alcaldía 01
Procuraduría Municipal 01
Imagen Institucional 01
Comité Distrital de Seguridad Ciudadana 01
Gerencia Municipal 02
Oficina General de Atención al Ciudadano y 02
Gestión Documentaria
Oficina General de Planificación y Presupuesto 02

Gerencia de Administración Tributaria 01

Gerencia de Desarrollo Territorial e Infraestructura 03
Gerencia de Servicios Municipales y Gestión 01
Ambiental

21
 Gerencia de desarrollo Económico 02
Gerencia de Seguridad Ciudadana y Fiscalización 03
Gerencia de Desarrollo Social 06
Gerencia General de Administración y Finanzas 04

TOTAL 30
Fuente: Elaboración propia.

Criterios de Inclusión.
Se incluyó a todos los trabajadores contratados en el periodo 2021.

Se consideró a todos los trabajadores de ambos sexos que vienen

desempeñándose en las áreas administrativas de la Municipalidad.

Criterios de exclusión.

Los trabajadores que se encuentran laborando en el campo o de manera

externa.

Muestra.

La muestra estuvo conformada por toda la población que son un total de 30

trabajadores que se encuentran laborando en las áreas Administrativas de la
Municipalidad Distrital de Soritor.

Muestreo.

Por tratarse de toda la población, no se consideró muestreo.

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección

Técnica de recolección de datos

La técnica que se utilizó para realizar el recojo de la información del estudio

es:

Encuesta

Es una técnica usualmente usada en el mundo empresarial que con el pasar

de los años se ha expandido al ámbito de la investigación científica. Esta
puede tener resultados cuantitativos y cualitativos y se enfoca en
interrogantes preestablecidas con un orden lógico y un sistema de
respuestas escalonado (Arias, J., 2020).

22
Instrumento de recolección de datos

Cuestionario

Mediante un cuestionario para cada variable que se presentó de forma

conjunta al colaborador. Específicamente para la variable “clima laboral” se
utilizó el modelo de cuestionario de percepción de CL de Palma (2004). El
cuestionario aplicado consta de 21 ítems que miden el nivel de percepción
global del ambiente laboral, el cual fue personalizado con un enfoque
público, con escala de Likert, con 5 alternativas de respuesta: (1) Ninguno o
nunca, (2) Poco, (3) Regular o algo, (4) Mucho, (5) Todo o siempre.
Asimismo, se consideró las 5 dimensiones, la primera sobre la
autorrealización con 5 ítems, la segunda sobre el involucramiento con 3
ítems, la tercera sobre la supervisión con 3 ítems, la cuarta sobre la
comunicación con 3 ítems y la quinta sobre las condiciones laborales con 5
ítems.

Por otro lado, para la variable “Desempeño Laboral” se utilizó el modelo de

cuestionario realizado por Rodríguez y Ramírez. (2015). Este cuestionario
consta de 28 ítems, el cual fue personalizado con un enfoque público, con
escala de Likert, con 4 alternativas de respuesta: (1) Nunca, (2) A veces, (3)
Frecuentemente, (4) Siempre. Asimismo, se consideró las 4 dimensiones, la
primera sobre la motivación con 3 ítems, la segunda sobre la responsabilidad
con 3 ítems, la tercera sobre liderazgo y trabajo en equipo con 3 ítems y la
cuarta sobre formación y desarrollo personal con 3 ítems.

Validez y confiabilidad

La validez generalmente, se refiere al grado en que una herramienta mide

realmente la variable que pretende medir (Hernández, 2014, p. 200). Esta
validez está validada a través del juicio de los siguientes expertos: Dr.
Regner Nicolas Castillo Salazar, MBA. Luis Carlos García Caballero y Mag.
Icela Baneza Clavo Zumba.

23
Tabla 2
Validación de Expertos
Nombre y apellido Clima Puntaje Desempeño Puntaje
del experto laboral laboral

Regner Nicolas Aprobado 46 Aprobado 46

Castillo Salazar
Luis Carlos García Aprobado 44 Aprobado 44
Caballero
Icela Baneza Clavo Aprobado 46 Aprobado 45
Zumba
Fuente: Informes de opinión sobre instrumentos de investigación científica

Interpretación

El promedio de la evaluación de expertos respecto al instrumento de clima

laboral es 4.5 lo cual equivale al 90% de validez del instrumento que define
que es adecuado. Asimismo, el promedio de la evaluación de expertos
respecto al instrumento de Desempeño laboral es 4.5 lo cual equivale al 90
% de validez del instrumento que define que es adecuado.

Confiabilidad: Este está en referencia al grado en que su aplicación repetida

al mismo individuo u objeto produce los mismos resultados (Hernández,
2014, p.200)

Tabla 3
Análisis de Fiabilidad del cuestionario - Clima Laboral

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0.728 21

Tabla 4
Análisis de Fiabilidad del cuestionario - Desempeño Laboral

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

0.826 12

24
3.5 Procedimientos

Para realizar la investigación se hizo el siguiente procedimiento

respectivamente, se solicitó previamente al Alcalde el cual nos emitió una
oficio de autorización y seguidamente el Gerente de Gestión del Talento
Humano de la Municipalidad Distrital de Soritor, brindó la autorización que
nos permitió realizar la investigación y realizar el pretest de las variables
“Clima Laboral” y “Desempeño Laboral” con objetivo de establecer y evaluar
el nivel actual de cada una de las variables de la MDS, y así proseguir con
el desarrollo del experimento. Por consiguiente, se implementó el modelo de
coaching y consecuente a la implementación se realizó el post test para
poder definir la mejora obtenida, el cual permitió la comparación de los
resultados.

3.6 Método de análisis de datos

El procedimiento de recolección de datos que fueron obtenidos por los

instrumento en el estudio, se analizó, con la finalidad de cumplir los objetivos
de la investigación, los cuales fueron procesados a través del programa
estadístico SPSS, el cual nos permitió representarlos con gráficos y tablas
de distribución porcentual, de tal modo interpretarlos y conseguir los
resultados que permitieron dar solución a nuestro problema, así facilitar la
viabilidad del modelo de coaching, el cual se llevó a cabo mediante el
siguiente proceso (Palacio & Sánchez, 2016, p.70).

Seriación: En esta etapa se digitó de forma cronológica los datos, con la

finalidad de especificar un orden en cuestión de su tiempo de ejecución.
Codificación: En esta etapa, se procedió a codificar los instrumentos, con la
finalidad de facilitar y agilizar el conteo de los datos por categoría.
Tabulación: El registro de datos que arroja el formato el programa, facilitó la
elaboración de las tablas y gráficos estadísticos de acuerdo a las variables y
dimensiones de estudio. Análisis e interpretación de datos: En esta etapa
final del procedimiento se buscó examinar el supuesto del investigador que
permitió tener una óptica objetiva de lo que se quiere lograr, para ello se
procedió a comparar los objetivos propuestos en un principio, con las
variable de la investigación, asimismo se hizo la tabulación de los resultados,

25
 se pasó a realizar la prueba de normalidad de Shapiro Wilk y a su vez se
utilizó la prueba paramétrica T Student para determinar la aceptación de la
hipótesis del investigador. Por último, se elaboró las conclusiones y
sugerencias respectivas para dar solución a nuestra problemática
investigada.

3.7 Aspectos éticos

La investigación actual, en lo que respecta a la creación teórica, fue

realizada respetando los principios éticos, de las normas de citas y
referencias en el formato APA, que corresponden a la carrera de
Administración. De tal manera el proyecto no fue plagiado o auto plagiado
de manera total, ni parcial. Asimismo, no fue fuente de trabajos publicados
o presentados con anterioridad.

Asimismo, para realizar el proyecto se solicitó el apoyo del representante

legal y del Jefe de la Oficina de Gestión del Talento Humano de la
Municipalidad Distrital de Soritor, los cuales nos dieron el permiso
respectivo y consentimiento para proceder con la investigación en dicha
institución, y así poder aplicar el modelo de coaching para mejorar el clima
y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Soritor. En consecuencia, se mejoró el desarrollo personal y profesional
de los asistentes administrativos el cual permitió cumplir con el objetivo
social de la Institución y así brindar un mejor servicio a la población
soritorina.

26
IV. RESULTADOS
Datos demográficos

El total de la población de estudio escogida para la recolección de datos

son los asistentes administrativos que se encuentran laborando en las
diferentes áreas administrativas de la Municipalidad Distrital de Soritor,
para conocer sus datos demográficos, como recursos útiles para desarrollar
la investigación.

Tabla 5
Datos Demográficos de los Asistentes Administrativos de la Municipalidad
Distrital de Soritor - 2021.
INDICADORES Fi %
18 a 22 años 5 17
23 a 27 años 13 43
Edad
28 a 32 años 7 23
33 a más 5 17
Masculino 10 33
Género
Femenino 20 67
Administración 7 23
Contabilidad 7 23
Ingeniería 4 13
Profesión Arquitectura 2 7
Secretariado
5 17
ejecutivo
Otros 5 17
1 mes a 12 meses 14 47
Tiempo de 13 meses a 24
8 27
servicio meses
24 meses a más 8 27
Tipo de Locador de servicios 22 73
contrato Trabajador CAS 8 27
Fuente: Encuesta realizada a los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

Interpretación:

De los 30 asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor,

el 43%, son entre las edades de 23 a 27 años, el 67%, es del género
femenino, el 23%, son profesionales en administración, el 47%, tienen de 1
mes a 12 meses dentro de la institución y el 73%, tienen contrato como
locador de servicio.

27
 Establecer el nivel del clima laboral de los trabajadores de la Municipal
Distrital de Soritor 2021

Tabla 6
Nivel de la Variable Clima Laboral

Dimensiones

Total
Condiciones
Nivel Autorrealización Involucramiento Supervisión Comunicación
Laborales

% % % % % %

Bajo 30% 46.7% 36.6% 40.0% 26.7% 6.7%

Medio 40% 30% 26.6% 36.7% 43.3% 70.0%

Alto 30% 23.3% 36.6% 23.3% 30.0% 23.3%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Encuesta realizada a los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

Interpretación:

La tabla Nro. 6 indica el nivel de clima laboral en la Municipalidad Distrital

de Soritor, según los asistentes administrativos es bajo en un 6.7%, por otro
lado, el 70% indica que es medio y finalmente el 23.3% indica que es alta.

Se acepta la Hipótesis: H1 El nivel del clima de los trabajadores de la

Municipalidad Distrital de Soritor 2021, es bajo. Debido a que la evaluación
del clima laboral indica que el nivel es medio bajo.

28
Evaluar el nivel del desempeño de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Soritor 2021

Tabla 7
Nivel de la Variable Desempeño Laboral

Dimensiones

Formación
Liderazgo y Total
Nivel Motivación Responsabilidad
y Trabajo Desarrollo
personal

% % % % %

Bajo 40% 33.3% 30.0% 26.7% 23.3%

Medio 13.3% 26.7% 40.0% 43.3% 40.0%

Alto 46.7% 40.0% 30.0% 30.0% 36.7%

Total 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Encuesta realizada a los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

Interpretación:

La tabla Nro. 7 indica el nivel de desempeño laboral en la Municipalidad

Distrital de Soritor, según los asistentes administrativos es bajo en un
23.33%, por otro lado, el 40.0% indica que es medio y finalmente el 36.67%
indica que es alta.

Se acepta la Hipótesis: H2 El nivel del desempeño de los trabajadores de

la Municipalidad Distrital de Soritor 2021, es bajo. Debido a que la
evaluación del desempeño laboral indica que el nivel es medio bajo.

Caracterizar el modelo de coaching para mejorar el clima laboral y el

desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor
2021.

Modelo de Coaching

El modelo de coaching utilizado en esta investigación fue el modelo GROW

el cual consistió en primer lugar en establecer cuáles eran los problemas y
las necesidades de los asistentes administrativos, en referencia a su
ambiente y rendimiento laboral; para posteriormente ser analizado por el
especialista en coaching. De esa manera se establecieron los temas
apropiados a llevar a cabo en las sesiones de coaching, las cuales

29
 permitieron a los asistentes administrativos proponerse metas conscientes,
aceptando el panorama actual donde se encuentran y buscando las rutas
de acceso para concretar su crecimiento personal y profesional. Asimismo,
el coach acompañó cada una de las etapas del modelo GROW realizando
preguntas adecuadas que permitió a los coachees salir de la zona de
confort donde se encontraban. Además, se creó un grupo de apoyo
mediante el aplicativo WhatsApp donde se compartió audio videos
motivacionales y se invitó a reuniones virtuales. En las sesiones de
coaching se utilizaron dinámicas y estrategias que se desarrollaron en
parejas para simular casos propensos a desarrollarse en el ámbito laboral.

Se acepta la Hipótesis: H3 Las características del modelo de coaching para

mejorar el clima y el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Soritor 2021, es adecuado. Debido a que fue
factible ver un incremento en el nivel de clima laboral y desempeño de los
colaboradores, el modelo de coaching GROW fue necesario para
incrementar el nivel de las variables de estudio. (Anexo N° 14)

Medir el efecto que tiene la implementación del modelo de coaching

en los niveles del clima y desempeño de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Soritor 2021

Tabla 8
Nivel de Clima Laboral después de la implementación del Modelo de
Coaching.

Dimensiones

Condiciones Total
Nivel Autorrealización Involucramiento Supervisión Comunicación
Laborales

% % % % % %
Bajo 16.7% 16.7% 10.0% 6.7% 10.0% 6.7%
Medio 30% 30% 33.3% 36.7% 33.3% 40.0%
Alto 53.3% 53.3% 56.7% 56.7% 56.7% 53.3%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Encuesta realizada a los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

Interpretación:

La tabla Nro. 8 indica que el nivel del clima laboral en la Municipalidad

Distrital de Soritor después de implementar el modelo de coaching; según

30
 el cuestionario es bajo en un 6.7%, por otro lado, el 40% indica que es
medio y finalmente el 53.3% indica que es alto.

Tabla 9
Nivel de Desempeño Laboral después de la implementación del Modelo
de Coaching.

Dimensiones
Formación
Liderazgo y Total
Nivel Motivación Responsabilidad
y Trabajo Desarrollo
personal
% % % % %
Bajo 10% 20.0% 13.3% 26.7% 16.7%
Medio 46.7% 30.0% 46.7% 26.7% 23.3%
Alto 43.3% 50.0% 40.0% 46.7% 60.0%
Total 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Encuesta realizada a los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

Interpretación:

La tabla Nro. 9 indica que el nivel del desempeño laboral en la

Municipalidad Distrital de Soritor después de implementar el modelo de
coaching; según el cuestionario es bajo en un 16.7%, por otro lado, el
23.3% indica que es medio y finalmente el 60% indica que es alta.

Tabla 10
Cuadro comparativo del Pre y Post test del Clima Laboral.

CLIMA LABORAL: PRETEST – POSTEST

Dimensiones
Condiciones Total
Autorrealización Involucramiento Supervisión Comunicación
Nivel Laborales
Pre Prost Pre Post Pre Post Pre Post Pre Post Pre Post
test test test test test test test test test test test test
Bajo 30% 16.7% 46.70% 17% 36.60% 10.0% 40.00% 6.7% 26.70% 10.0% 6.70% 6.70%
Medio 40% 30.0% 30% 30% 26.60% 33.3% 36.70% 36.7% 43.30% 33.3% 70.00% 40.0%
Alto 30% 53.3% 23.30% 53% 36.60% 56.7% 23.30% 56.7% 30.00% 56.7% 23.30% 53.3%
Total 100% 100.0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia hecha de la información recolectada de las encuestas realizadas.

Interpretación:

Como podemos visualizar en la tabla Nro. 10 el efecto que tuvo la

implementación del modelo de coaching en el nivel del clima laboral de
los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor;

31
 según el cuadro comparativo, en la dimensión de Autorrealización el post
test indica un incremento en el nivel alto de un 23.3%. De la misma forma
en la dimensión de Involucramiento el post test indica un incremento en el
nivel alto de un 29.7%. De la misma manera en la dimensión de
Supervisión el post test indica un incremento en el nivel alto de un 20.1%.
Del mismo modo en la dimensión de comunicación el post test indica un
incremento en el nivel alto de 33.4%. Asimismo, en la dimensión de
Condiciones Laborales el post test indica un incremento en el nivel alto de
26.7%. Por último, en el total de la variable el post test arroja un
incremento en el nivel alto de 30%.

Tabla 11
Cuadro comparativo del Pre y Post test del Desempeño Laboral.

DESEMPEÑO LABORAL: PRESTEST - POSTEST

Nivel Dimensiones Total
Motivación Responsabilidad Liderazgo y Formación y
Trabajo Desarrollo
personal
Pre Post Pre Post Pre Post Pre Post Pre Post
test test test test test test test test test test
Bajo 40% 10% 33.3% 20.0% 30% 13.3% 26.7% 26.7% 23% 16.7%
Medio 13.3% 46.7% 26.7% 30.0% 40% 46.7% 43.3% 26.7% 40.0% 23.3%
Alto 46.7% 43.3% 40% 50.0% 30% 40.0% 30% 46.7% 36.7% 60.0%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Elaboración propia hecha de la información recolectada de las encuestas realizadas.

Interpretación:

Como podemos visualizar en la tabla Nro. 11 el efecto que tuvo la

implementación del modelo de coaching en el nivel del desempeño laboral
de los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor;
según el cuadro comparativo, en la dimensión de Motivación el post test
indica un incremento en el nivel medio de un 33.4%. De la misma forma
en la dimensión de Responsabilidad el post test indica un incremento en
el nivel alto de un 10%. De la misma manera en la dimensión de Liderazgo
y Trabajo el post test indica un incremento en el nivel alto de un 10%. Del
mismo modo en la dimensión de Formación y Desarrollo Personal el post

32
 test indica un incremento en el nivel alto de 16.7%. Por último, en el total
de la variable el post test arroja un incremento en el nivel alto de 23.3%.

Se acepta la Hipótesis: H4 El efecto que trajo la implementación del

modelo de coaching mejoró positivamente los niveles de clima y
desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor
2021. Debido a que el nivel del clima laboral se incrementó en un 30%,
asimismo, en los niveles del desempeño laboral se incrementó en un 23%;
lo que indica que mejoró positivamente.

Cumplimiento del Objetivo General

1. Implementar el modelo de coaching para mejorar los niveles del clima

laboral y el desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Soritor 2021.

Prueba de normalidad

p>0.05 los datos son normales

p<0.05 no existe normalidad en lo datos

Tabla 12
Pruebas de normalidad
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
DIFERENCIA 0.101 30 ,200* 0.954 30 0.219

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

Interpretación: El resultado obtenido tiene un p valor mayor a 0.05 en

Shapiro – Wilk, por lo cual se acepta la hipótesis del investigador, la cual
precisa que existe normalidad en los datos, por lo tanto, se utilizara la
prueba de T student, para la evaluación de los datos.

Prueba de Hipótesis

P<0.05 Se acepta la Hipótesis de la investigación

P>0.05 Se rechaza la hipótesis de la investigación y se acepta la nula.

33
Hi: El modelo de coaching establecido mejora significativamente el clima
laboral y el desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Soritor, 2021.

Ho: El modelo de coaching establecido no mejora significativamente el

clima laboral y el desempeño de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Soritor, 2021.

Tabla 13
Prueba T Student

Estadísticas de muestras emparejadas

Desv.
Desv.
Media N Error
Desviación
promedio

Pretest 106.53 30 11.166 2.039

Par 1
Postest 120.87 30 17.822 3.254

Interpretación: La prueba T de Student demuestra que si hay diferencia

significativa entre el pre y post - test en 30 encuestados. Por lo cual
demuestra que la implementación del modelo de coaching propuesto
mejora el clima laboral y el desempeño de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

Tabla 14
Correlaciones de muestras relacionadas

Correlaciones de muestras emparejadas

N Correlación Sig.

Pretest &
Par 1 30 0.270 0.149
Postest

Interpretación: La prueba T de Student correlacional demuestra que si hay

diferencia significativa de un 0.149 en cuestionarios de pre y post - test en
30 encuestados.

34
 Tabla 15
Pruebas de muestras relacionadas

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
95% de intervalo
Desv. Sig.
Desv. de confianza de t gl
Media Error (bilateral)
Desviación la diferencia
promedio
Inferior Superior
Pretest
Par - - -
– Post 18.299 3.341 -7.500 29 0.000
1 14.333 21.166 4.290
test

Interpretación: Nos muestra que el pre y post test son significativamente

diferentes. Por lo tanto, concluimos que el modelo de coaching
implementado si mejora significativamente el clima laboral y el
desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor
2021.

35
V. DISCUSIÓN
El objetivo general de la investigación consistió en implementar el modelo
de coaching para mejorar el clima laboral y el desempeño de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor – 2021. Para ello se
realizó el pre test antes de desarrollar el Plan de Coaching, por
consiguiente, la aplicación y por último el desarrollo del post test para
identificar las mejoras de la Municipalidad Distrital de Soritor. Apreciamos
que Obeng, et al. (2021), concluyen que cuando hay un buen ambiente de
trabajo este impacta positivamente el comportamiento de los empleados y
es más probable que se apasionen armoniosamente por su trabajo, lo que
se traduce en una mejora en el rendimiento laboral, asimismo, se probó que
el coaching influye positivamente el clima y el desempeño laboral. Lo cual
es recomendable para la Municipalidad Distrital de Soritor desarrollar
sesiones de coaching para mejorar el clima y el desempeño de los
colaboradores.

En relación al primer objetivo específico, establecer el nivel del clima laboral

de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021. Se realizó
un cuestionario a los asistentes administrativos de la institución en el cual
se obtuvo que el nivel del clima laboral es medio bajo antes de aplicar el
modelo de coaching en la entidad pública. Coincidiendo con Macías y
Vanga (2021), concluyen que el clima laboral se ve afectado por las
condiciones de los puestos de trabajo, los modelos de remuneración
salarial, el liderazgo, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. La
Municipalidad Distrital de Soritor debe impulsar cada una de los factores
antes mencionados, de esa manera generar un clima laboral positivo y
energizante que mejorará el grado de bienestar de los colaboradores.

Observamos que el nivel del clima laboral de los asistentes administrativos

de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021, según el cuestionario en la
dimensión autorrealización el 40% de los asistentes administrativos tiene
un nivel medio. Respecto a la dimensión del involucramiento el 46.7%
tienen un nivel bajo. Asimismo, en la dimensión de supervisión el 26.6%
tiene un nivel bajo. De igual modo en la dimensión comunicación el 40%

36
tiene un nivel bajo. Igualmente, en la dimensión condiciones laborales se
aprecia que el 43.3% tiene un nivel medio. Por último, a nivel variable se
apreció que el 6.7% de los asistentes administrativos tiene un nivel bajo,
mientras que el 70% tiene un nivel medio y el 23.3% un nivel alto.

Respecto al segundo objetivo, evaluar el nivel del desempeño de los

trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021. Se realizó un
cuestionario a los asistentes administrativos de la institución en el cual se
obtuvo que el nivel del desempeño laboral es medio bajo antes de aplicar
el modelo de coaching en la entidad pública. Del mismo modo se observó
que Silva, Silva, y Bautista (2018), concluyen que la entidad pública en el
cual basaron su investigación tiene un nivel regular de desempeño, por
factores que están relacionados a la falta de empoderamiento de los
colaboradores, la inestabilidad laboral y el limitado trabajo en equipo. Del
mismo modo la Municipalidad Distrital de Soritor tuvo problemáticas
similares que debe mejorar en cuanto a los factores antes mencionados
para mantener un nivel alto de desempeño laboral.

El nivel del desempeño de los asistentes administrativos de la

Municipalidad Distrital de Soritor 2021, según el cuestionario en la
dimensión de motivación el 46.7% tiene un nivel alto. Respecto a la
dimensión de responsabilidad el 33.3% tiene un nivel bajo. Asimismo, en la
dimensión de liderazgo y trabajo el 30% tiene un nivel bajo. De igual modo,
en la dimensión del desarrollo personal el 43.3% tiene un nivel medio. Por
último, a nivel variable se apreció que el 23.3% de los asistentes
administrativos tiene un nivel bajo, mientras que el 40% medio y el 36.7%
alto.

En relación con el tercer objetivo específico, caracterizar el modelo de

coaching para mejorar el clima y el desempeño de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Soritor 2021. Concordando con Urgilés, Erazo y
Narváez (2019), concluyen que el modelo de coaching gerencial permite
encontrar falencias en las actividades y responsabilidad, de ese modo, los
integrantes de la organización podrán proporcionar ideas para perfeccionar
su accionar laboral. Además, contribuirá al desarrollo de las etapas de

37
planificación, logística y formación del talento humano, es por ello que la
caracterización del modelo es parte importante de la dirección, estímulo y
empuje dentro de la institución que permite alcanzar los objetivos
propuestos.

Respecto al cuarto objetivo, medir el efecto que tiene la implementación del

modelo de coaching en los niveles del clima y desempeño de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021, después de
aplicar el modelo de coaching. Se asemeja con Raza, et al. (2017),
concluyen que el coaching gerencial mejora el rendimiento de los puestos
de trabajo, porque contribuye a que se establezcan buenas relaciones,
valorando el trabajo, entonces estos comportamientos conllevan a un
ambiente de aprendizaje saludable, lo que resulta en un mejor clima y
desempeño de los empleados. Después de aplicar el modelo de coaching
la Municipalidad Distrital de Soritor mejoró significativamente el clima y el
desempeño laboral. El nivel de clima laboral del post test se comparó con
el del pre test y se determinó que existe un incremento 30%. Asimismo, se
realizó el mismo procedimiento donde se determinó que el nivel del
desempeño laboral se incrementó 23.3%.

Schneider et al. (1996) y Schneider, Ehrhart y Macey (2013) citado por

Neem (2017) definen el entorno laboral como la percepción que tienen los
miembros sobre la naturaleza de la autoridad, la toma de decisiones y la
forma en cómo se relacionan en el trabajo. Sin embargo, para Stoner (1996)
y León (2006), entre otros, citado por López, et al. (2021) mencionan que
el desempeño laboral es el esfuerzo que los empleados ponen a la hora de
trabajar de forma adecuada con el fin de lograr los objetivos de la
organización. En otras palabras, es el rendimiento que tiene el colaborador
a la hora de realizar sus funciones. Además, se plantea que es el valor que
espera la institución de los diferentes episodios conductuales del
colaborador en el periodo del tiempo. Asimismo, se considera como el
proceso continuo en el cual se define y comunica a los empleados cuáles
son las expectativas que se espera de ellos.

38
Para Silva y Brum (2019) el modelo Grow es una herramienta del coaching
muy útil para facilitar el acercamiento entre el coach y el coachee; el cual
se caracteriza por las siglas correspondientes a sus cuatro fases
denominadas metas, realidad, opciones y voluntad. Consideramos que la
implementación del coaching es fundamental en una organización ya que
conlleva a un ambiente de aprendizaje saludable, que se caracteriza por
las buenas relaciones que impulsan el desarrollo de las actividades y brinda
soporte para el bienestar de los colaboradores. En el mundo actual, las
empresas deben ser competitivas y las instituciones del estado no deben
estar excluidos de aquello, en tal sentido, los funcionarios públicos deben
implementar métodos y modelos que incrementen la dirección, el estímulo
y el empuje de la institución.

Esta investigación se realizó acerca del modelo de coaching para mejorar

el clima y el desempeño de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Soritor, basados en teorías de autores como Obeng, et al (2021) quienes
investigan acerca del coaching y su implicancia en el clima y el desempeño
laboral, pues hoy en día estas variables de estudio determinan el éxito de
las organizaciones.

39
VI. CONCLUSIONES

6.1. Se logró mediante la implementación del modelo de coaching mejorar

el clima laboral y el desempeño de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Soritor 2021, dado que la prueba de T
Student demuestra un nivel de significancia de 0.000 lo que
demuestra que el pre y post – test son significativamente diferentes,
por lo que se acepta la hipótesis de la investigación.

6.2. Se determinó que el nivel de clima laboral de la Municipalidad Distrital

de Soritor 2021 antes de implementación del modelo de coaching
tenía un nivel medio bajo, de acuerdo al cuestionario realizado a los
asistentes administrativos.

6.3. Se evaluó el nivel del desempeño de los asistentes administrativos de

la Municipalidad Distrital de Soritor antes de la implementación del
modelo de coaching tenía un nivel medio bajo, de acuerdo al
cuestionario realizado.

6.4. Se logró implementar el modelo de coaching en su totalidad y tiempos

establecidos para lograr mejorar los niveles de clima y desempeño de
los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor,
mediante la realización de sesiones de coaching que se caracterizó
por el uso del modelo GROW, el cual se considera la herramienta
adecuada para cumplir con los objetivos planteados, teniendo los
resultados que se esperaba para este trabajo de investigación.
Asimismo, la implementación del plan de coaching tuvo un tiempo de
duración de 04 meses y un costo de S/ 2,100.00 que constó de 5
sesiones realizadas por un especialista en coaching.

6.5. Se midió el nivel de clima laboral de los trabajadores de la

Municipalidad Distrital de Soritor después de implementar el modelo
de coaching ha incrementado un 30% en lo que respecta al nivel alto.

6.6. Se midió el nivel del desempeño de los trabajadores de la

Municipalidad Distrital de Soritor después de implementar el modelo de
coaching ha incrementado un 23.3% en lo que respecta al nivel alto.

40
VII. RECOMENDACIONES
7.1. Para el Gerente General de la Municipalidad Distrital de Soritor se
recomienda considerar el desarrollo profesional y personal de los
colaboradores como política institucional. Así mismo implementar
entrenamiento gerencial dirigido a los funcionarios con el propósito de
generar redes de conocimiento que impulsen sus capacidades de
liderazgo y formación; así estas sean trasladadas a sus subordinados,
permitiéndoles tener más responsabilidades que a largo plazo se
traducirá en compromiso institucional. Además, ordenar a quien
corresponda la implementación de mayores canales de comunicación
que permita que la información fluya de forma vertical

7.2. Para la Administradora de la Municipalidad Distrital de Soritor se

recomienda destinar recursos financieros para la adquisición y
renovación de los equipos de escritorios que se encuentran obsoletos
y generan frustración en los colaboradores, así como retrasos en la
entrega de documentos. A si mismo agilizar los planes a nivel
gerencial para capacitar a sus colaboradores en materia de temas de
interés.

7.3. Para el jefe de la oficina de Gestión del Talento Humano, se

recomienda realizar evaluaciones de desempeño periódicamente
para determinar cómo se encuentra los colaboradores en el
cumplimiento de objetivos laborales y así establecer qué gerencias o
subgerencias necesitan programas de capacitación o entrenamiento
gerencial para alentar el nivel de instrucción en los temas que son
fundamentales y a fines a su área. Del mismo modo, realizar
actividades de confraternidad como faenas o actividades deportivas
que permitan que los colaboradores de las diversas áreas fortalezcan
sus vínculos tanto profesionales como personales. Además,
implementar un plan de sugerencias donde los colaboradores realicen
propuestas para agilizar y mejorar procesos institucionales, el cual
permitirá que se sientan parte clave de la institución.

41
7.4. A los gerentes de áreas se les recomienda que se involucren más con
sus colaboradores y adopten características de coaching, para
fortalecer las relaciones. Por otro lado, brindar las facilidades para que
puedan participar de las sesiones, talleres y capacitaciones que son
programados por la oficina de Gestión del Talento Humano.

42
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50
 ANEXO
Anexo 1 Operacionalización de la Variable
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA
DE
S CONCEPTUAL OPERACIONAL
MEDICI
ÓN
El clima Está constituida Autorrealización ● Desarrollo personal 1,2,3,4
organizacional por la
constituye un autorrealización,
elemento el ● Desarrollo 5
importante para involucramiento, profesional
el pleno la supervisión, la Involucramiento ● Compromiso con la 6,7
desarrollo de las comunicación, y Institución
instituciones, las condiciones
considerando laborales, que
● Identificación con la 8
que estas están serán medidas
institución
Clima compuestas por mediante un
Laboral miembros, los cuestionario. Supervisión ● Apoyo a las tareas 9,10
cuales están
influenciados ● Funcionamiento 11,12
por las Ordinal
actitudes,
Comunicación ● Fluidez en la 13,14
creencias,
comunicación
sistema de
valores y el ● Claridad en la 15,16
ambiente interno comunicación
que se genera, Condiciones ● Elementos 17,18
constituyéndose laborales materiales
en un factor
determinante
para el éxito ● Elementos 19
(Blanco, Cerdas psicosociales
y García, 2021).
● Elementos 20,21
económicos

El desempeño Está constituida Motivación ● Nivel de 1

laboral se por la satisfacción
traduce en el motivación, la
cumplimiento de responsabilidad,
las metas el liderazgo y ● Grado de 2
mediante el trabajo en motivación
cumplimiento de equipo y la
las actividades formación y ● Grado de desarrollo 3
desarrolladas desarrollo personal
por el trabajador. personal.
Responsabilida ● Nivel de 4
Esta variable
d cumplimiento de normas y
Desempeñ permite a la Ordinal
tiempos
o laboral institución
identificar si se ● Nivel de 5
están teniendo empoderamiento
los resultados ● Grado de 6
esperados cumplimiento de objetivos
 (Mediever, Liderazgo y ● Grado de 7
2018). trabajo en resolución de problemas
equipo ● Grado de respeto 8
● Nivel de aceptación 9
al cambio
Formación y ● Nivel de 10,11
desarrollo capacitaciones
personal ● Grado de desarrollo 12
personal
Tabla 16 Operacionalización de las variables.
 Anexo 2 Matriz de consistencia

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS TÉCNICA E INSTRUMENTO

Problema: Objetivo General: Hipótesis general: Técnica
¿Cuál es el modelo de coaching que Implementar el modelo de coaching El modelo de coaching establecido ● Encuesta
mejorará el clima laboral y el para mejorar el clima laboral y el mejora significativamente el clima Instrumento
desempeño de los trabajadores de la desempeño de los trabajadores de la laboral y el desempeño de los ● Cuestionario
Municipalidad Distrital de Soritor - Municipalidad Distrital de Soritor trabajadores de la Municipalidad
2021? 2021. Distrital de Soritor, 2021.
Problemas específicos: Objetivos específicos Hipótesis específica:
● ¿Cuál es el nivel del clima ● Establecer el nivel del clima ● El nivel del clima de los
laboral de los trabajadores de la laboral de los trabajadores de la trabajadores de la Municipalidad Distrital
Municipalidad Distrital de Soritor - Municipal Distrital de Soritor 2021. de Soritor 2021, es bajo.
2021? ¿Cuál es el nivel del Evaluar el nivel del desempeño de los ● El nivel del desempeño de los
desempeño de los trabajadores de la trabajadores de la Municipalidad trabajadores de la Municipalidad Distrital
Municipalidad Distrital de Soritor - Distrital de Soritor 2021. de Soritor 2021, es bajo.
2021? ● Caracterizar el modelo de ● Las características del modelo
● ¿Cómo se caracteriza el coaching para mejorar el clima laboral de coaching para mejorar el clima y el
modelo de coaching que mejora el y el desempeño de los trabajadores desempeño laboral de los trabajadores
clima laboral y el desempeño de los de la Municipalidad Distrital de Soritor de la Municipalidad Distrital de Soritor
trabajadores de la Municipalidad 2021. 2021, es adecuado.
Distrital de Soritor - 2021? ● Medir el efecto que tiene la ● El efecto que trajo la
● ¿Cuál es el efecto que tiene el implementación del modelo de implementación del modelo de coaching
modelo de coaching implementado en coaching en los niveles del clima y mejoró positivamente los niveles de
los niveles del clima y desempeño de desempeño de los trabajadores de la clima y desempeño de los trabajadores
los trabajadores de la Municipalidad Municipalidad Distrital de Soritor de la Municipalidad Distrital de Soritor
Distrital de Soritor? 2021. 2021.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN POBLACIÓN Y MUESTRA VARIABLE Y DIMENSIONES
Es de tipo aplicada según Población: 30 trabajadores que
CONCYTEC (2018), de diseño pre VARIABLES DIMENSIONES
experimental con pre test y post test. se encuentran laborando en las
Clima laboral Autorrealización
O1---------------X------------O2
Involucramiento
 Donde: áreas Administrativas de la Supervisión
M = Muestra (colaboradores) Comunicación
Municipalidad. Condiciones
O1 = Pretest antes del modelo de laborales
Muestra:
Coaching. Desempeño Motivación
Conformada por toda la población, laboral Responsabilidad
X = Implementación del plan de
es una muestra censal. Liderazgo y
Coaching. trabajo
O2 = Post- test después de la Formación y
desarrollo
implementación del modelo de personal
Coaching.

Tabla 17 Matriz de consistencia...

 Anexo 3 Cuestionario del clima laboral

CUESTIONARIO DEL CLIMA LABORAL

Lee atentamente cada ítem y seleccione una de las alternativas, la que sea la más
apropiada para Usted, seleccionando los reactivos que se le presenta, que corresponde a
su respuesta. Asimismo, debe marcar con un aspa la alternativa elegida.

Asimismo, no existen respuestas “correctas” o “incorrectas”, ni respuestas “buenas” o

“malas”. Solo se solicita honestidad y sinceridad de acuerdo a su contextualización. Las
respuestas son totalmente anónimas y se guardará confidencialidad.

Datos demográficos

Edad
Grado de instrucción
Género
Tiempo de servicio
Tipo de contrato

Ninguno o Regular o Todo o

Poco Mucho
Nunca algo Siempre

AUTORREALIZACIÓN
1. Existen oportunidades de progresar en la
institución.
2. Se valora los altos niveles de desempeño.
3. Las actividades en las que se trabaja permiten
aprender y desarrollarse.
4. El jefe se interesa por el éxito de sus
empleados.
5. La institución promueve el desarrollo
personal.
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
6. Se siente comprometido con el éxito de la
organización.
7. Te consideras factor clave para el éxito de la
institución.
8. Conoces la misión y visión de la institución.
SUPERVISIÓN
9. El superior brinda apoyo para superar los
obstáculos que se presentan.
10. Se recibe la preparación necesaria para
realizar el trabajo
11. El trabajo se realiza en función a métodos o
planes establecidos.
12. Existe un trabajo justo en la institución.
COMUNICACIÓN
13. En mi oficina, la información fluye
adecuadamente.
14. Existen suficientes canales de comunicación.
15. La institución fomenta y promueve la
comunicación interna.
16. Existe colaboración entre el personal de las
diversas oficinas.
CONDICIONES LABORALES
17. El grupo con el que trabajo, funciona como
un equipo bien integrado.
18. Existe buena administración de los
materiales de escritorio.
19. Conoces los objetivos para el desarrollo de la
visión.
20. Existe tecnología disponible que facilite el
trabajo.
21. Siente que la remuneración está de acuerdo
al desempeño.
 Anexo 4 Cuestionario del Desempeño laboral

CUESTIONARIO DEL DESEMPEÑO LABORAL

Lee atentamente cada ítem y seleccione una de las alternativas, la que sea la más
apropiada para Usted, seleccionando los reactivos que se le presenta, que corresponde a
su respuesta. Asimismo, debe marcar con un aspa la alternativa elegida.

Asimismo, no existen respuestas “correctas” o “incorrectas”, ni respuestas “buenas” o

“malas”. Solo se solicita honestidad y sinceridad de acuerdo a su contextualización. Las
respuestas son totalmente anónimas y se guardará confidencialidad.

Datos demográficos

Edad
Grado de instrucción
Género
Tiempo de servicio
Tipo de contrato

Siempre Frecuent A veces Nunca

emente

MOTIVACIÓN
1. Se siente satisfecho por los resultados que logra
en su trabajo.
2. Existe motivación para un buen desempeño en
las labores diarias.
3. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo
permite el desarrollo personal.
RESPONSABILIDAD
4. Realiza el trabajo en el tiempo establecido y sin
errores.
5. Puede trabajar de forma independiente.
6. Cumple con los objetivos demostrando iniciativa
en la realización de actividades.
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
7. Reacciona efectivamente y de forma calmada
frente a dificultades o situaciones conflictivas.
8. Demuestra respeto a sus jefes y compañeros de
trabajo.
9. Se muestra atento al cambio, implementando
nuevas metodologías de trabajo.
FORMACION Y DESARROLLO PERSONAL
10. Considera que la institución promueve las
capacitaciones.
11. Se recibe preparación en gestión pública para
realizar el trabajo.
12. Considera que la institución promueve el
desarrollo personal.
Anexo 5 Validación del instrumento del Clima Laboral
Anexo 6 Validación del instrumento del Desempeño Laboral
Anexo 07 Solicitud de autorización para desarrollar el proyecto
Anexo 08 Aceptación de ejecución del Proyecto – OGTH
Anexo 09 Carta de aceptación para desarrollar el proyecto
Anexo 10 Pretest Clima Laboral
Anexo 11 Pretest Desempeño Laboral
Anexo 12 Pros test Clima Laboral
Anexo 13 Pros test Desempeño Laboral
Anexo 14 Modelo de Coaching – GROW

Etapa 1: identificar la necesidad

Los colaboradores de la Municipalidad Distrital de Soritor como asistentes

administrativos de las diferentes áreas se encuentran con un nivel medio – bajo
en los indicadores de desarrollo personal, compromiso, autorrealización,
supervisión, comunicación y condiciones laborales que son parte de la variable
del clima laboral, asimismo, en los indicadores de motivación, cumplimiento de
actividades, implementación de nuevas metodologías y formación y desarrollo
personal de la dimensión del desempeño laboral.

Analizar

El personal necesita entrenamiento gerencial para mejorar el clima y el

desempeño laboral con la finalidad de fortalecer su desarrollo personal, el
compromiso con la institución, la comunicación interna, la formación y el
empoderamiento de los asistentes administrativos de la Municipalidad Distrital de
Soritor

Identificar

¿Cuál es la mejor metodología (estilo)?

La mejor metodología para realizar las sesiones de Coaching en la Municipalidad

Distrital de Soritor es el coaching empresarial porque permite desarrollar
habilidades directivas, contribuye al empoderamiento de cada colaborador,
mejora la gestión del tiempo, favorece las relaciones de los trabajadores en su
productividad, satisfacción y mejora el trabajo en equipo.

Etapa 2: Logística y Administración

Habilidades y competencias requeridos del coach

 Especialista en coaching con 5 años de servicio.

 Asesor en coaching de vida, empresarial, PNL o afines.
 Escucha activa y genuina.
 Retroalimentador
 Planificador de acciones
Seleccionar coach

Se tomarán y evaluarán sugerencias de profesionales para elegir de forma

asertiva el coach adecuado que nos acompañará en la ejecución de nuestro plan
de Coaching para mejorar el clima y el desempeño de los asistentes
administrativos de la Municipalidad Distrital de Soritor 2021.

Etapa 3: sesiones de coaching

Comienzo de la sesión

 Se dará inicio a la sesión con tono positivo, demostrando confianza y

conocimiento de los temas.
 Se felicitará la participación de acá uno de los presentes por encontrarse en
la sesión.
 Se utilizará la escucha activa para interactuar de manera asertiva con los
presentes.
Forma a la sesión (modelo GROW)

Cada sesión será personalizada, donde se realizarán interrogantes a cada uno de

los colaboradores para auto concientizarse y determinar la situación actual donde
se encuentran y qué metas desean lograr.

1.1. Metas
Cada colaborador determinará sus metas con la formulación de las
siguientes preguntas o criterios en referencia al tema tocado en la sesión:
 ¿Cómo le gustaría que fuera?
 ¿Qué tendrá que no tiene ahora?
 ¿Cuáles son tus objetivos?
 ¿Qué metas te has planteado?
 ¿Qué quieres?
 Si pudieras proyectarte hacia el futuro ¿Cómo te gustaría verte?
 ¿Qué pasaría si pudieras?
 ¿Cómo sería todo si este conflicto no estuviera presente?
 ¿Con qué recursos te gustaría contar?
1.2. Realidad
1.2.1. Reconocer
  Utilizar casuísticas de vida donde los colaboradores puedan
identificar como se encuentra en relación a sus actitudes y aptitudes.

 Asignar fichas, test y autoevaluaciones para que las colaboradoras

identifiquen dónde se encuentran y de esa manera puedan tomar
acción.

1.2.2. Reflejar
Mostrar casos de autosuperación que llevaron a las personas al éxito y a la
felicidad.

1.3. Opciones
1.3.1. Experiencias pasadas
Incentivar las participaciones de los colaboradores en relación a
experiencias negativas que pasaron durante su vida.

1.3.2. Éxitos pasados

Incentivar las participaciones de los colaboradores en relación a los
pequeños éxitos que tuvieron durante su vida.

1.3.3. Nuevas perspectivas

Mostrar el mundo de posibilidades que los esperan durante su vida.

1.3.4. Acción
Invitar a los colaboradores a tomar acción ¿Si no es hoy, ¿cuándo? ¿Si no
soy yo, quien?

1.4. Cuando
1.4.1. Plan de acción
Poner en práctica lo planteado para cumplir con el objetivo, y concretar las
rutas de acceso para lograrlo.

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Por quién lograrlo? ¿A quién involucrare para lograrlo?

1.4.2. Apoyo
Crear un grupo de WhatsApp para interactuar con audios y videos de
autoayuda, fuera de los talleres de coaching.
Anexo 15 Asistentes a las sesiones de coaching
Anexo 16 Reuniones de coordinación con el especialista en coaching

Anexo 17 Tomas fotográficas de las sesiones de coaching

SESIÓN N° 01: PNL – Metas SMART

SESIÓN N° 02: IDENTIFICA TU PERSONALIDAD
SESIÓN N° 03: LIDERAZGO TRILATERAL

SESIÓN N° 04: INTELIGENCIA EMOCIONAL

SESIÓN N° 05: INTELIGENCIA EMOCIONAL

Anexo 18 Grupo de WhatsApp