DOCUMENTACIÓN DE CASOS

DE APLICACIÓN DE LEAN
MANUFACTURING
LOPEZ CANGA YOLANDA PERLA YAZMIN
PINEDA SANCHEZ KEVIN YAHIR
 IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING E INDUSTRIA 4.0 PARA MINIMIZAR
DESPERDICIOS EN LA EMPRESA CILINDROS COMPANY S.A.S

RRAMIENTA
HE S
VSM SISTEMA PULL

KANBAN
TPM

TAKT TIME FLUJO CONTINUO

5´S SMED
 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
CILINDROS COMPANNY S.A.S MISION
CILINDROS COMPANNY S.A.S ES
UNA EMPRESA EN LA QUE SE CILINDROS COMPANNY S.A.S ES UNA
REALIZA LA PRODUCCIÓN DE EMPRESA HUILENSE DEDICADA AL
DISEÑO, FABRICACIÓN Y
ENSAMBLAJE DE CILINDROS EN
COMERCIALIZACIÓN DE CILINDROS
UN PROCESO AUTOMATIZADO Y
INDUSTRIALES ORIENTADA A LA
DE CILINDROS EN UN PROCESO
INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA DE
SEMI AUTOMATIZADO
SUS PROCESOS.
TOTALMENTE CAÓTICO.

VISION PRODUCTOS
CILINDROS COMPANNY S.A.S CUENTA CON DOS ENTORNOS DE PRODUCCIÓN,
ESPERA PARA EL 2025 SER UNA UNO AUTOMATIZADO Y UNO MANUAL EN LOS
CUALES ESTÁN EL ENSAMBLE DE: CILINDROS:
EMPRESA RECONOCIDA A NIVEL
ESTOS CILINDROS CONSTAN DE 2 PIEZAS PARA
NACIONAL POR LA CALIDAD DE
ENSAMBLAJE. SE MANEJAN TRES REFERENCIAS:
SUS PRODUCTOS Y SUS BUENAS
REF. ROJA, REF. PLATEADA, REF. NEGRA.
PRÁCTICAS DE MANUFACTURA CILINDROS: ESTOS CILINDROS CONSTAN DE 8
CON ENFOQUE EN LA FILOSOFÍA PIEZAS PARA ENSAMBLAJE SE MANEJAN
LEAN MANUFACTURING. CUATRO REFERENCIAS
 OBLEMATIC
PR A
La empresa CILINDROS COMPANNY S.A.S en el área de producción de
cilindros presento en el primer ciclo de producción semi-
automatizada los siguientes problemas:

Tiempos muertos de maquinaria, estos se presentan en el momento que se debe

realizar cambio de formato en la troqueladora, puesto que al realizar el cambio
de formato hay que desconectarla y al realizarlo se desconecta también testeo.

Cuellos de botella, en todas las áreas en la que se necesitó abastecimiento de materia

prima se generó debido a que no llevaban la materia prima a tiempo o se abastecía de
la que no se estaba requiriendo, también en el área de troquelado y testeo debido a
las demoras en cambio de formato. Desperdicios en la producción, algunas áreas se
programaban para recibir la producción en línea, pero al no alcanzar a llegar la
producción a esta área los materiales puestos en proceso como por ejemplo la cinta
en el área de empaque, terminaba como desperdicio.

Por otra parte, la empresa genera grandes cantidades de inventario en todo el

proceso lo cual es un gran desperdicio ya que genera retrasos en la entrega de sus
pedidos ya que genera retrasos en la entrega de sus pedidos, se presentan
productos terminados defectuosos, re trabajos y con ello devoluciones.
 CION DE HER
TA RA
EN M
M I

EN
LE

TA
IMP

S
 PRIMER CICLO SYNCHRO GAME
PROBLEMATICA

Para el proceso de producción de cilindros fue necesario establecer la

ubicación de las áreas de trabajo a través de la distribución de planta, el cual
se realizó mediante escogencia por parte de los operarios que desempeñarán
un rol, quedando definidas así: Producción, ensamble 1 y 2, estampación, testeo,
ensamble 3, expedición y control de calidad, re trabajo, sellado.

Iniciada la simulación No. 1 del proceso de producción de cilindros, se dieron a

conocer los formatos para el registro de las operaciones y cantidades de
materia prima requeridas como el número de unidades de producto terminado
a salir. Posteriormente se definen el número de operarios requeridos para cada
área de trabajo y los cargos a desempeñar.
 PRIMER CICLO SYNCHRO GAME
PROBLEMATICA

El resultado obtenido fue el no cumplimiento con las órdenes de pedido solicitadas por el cliente,
debido a la influencia de características como: el desconocimiento de las funciones por parte de
los operarios de producción, la operatividad inadecuada de los equipos junto con el cambio de
formato, el no reconocimiento de las partes requeridas para la fabricación del cilindro en
almacén, el desabastecimiento de insumos para el empaque y embalaje del cilindro, la falta de
manejo de tiempos en cada área de trabajo. Es así que se presenta un rendimiento del 3%, es
decir, de 60 cilindros a producir solo fueron producidos 2 cilindros con un tiempo promedio de
entrega de 14 minutos por cada cilindro, queda demostrado como la falta de planeación,
organización, capacitación y buen liderazgo pueden llevar a resultados catastróficos.

Se observó como la persona que quedo como gerente en ese ciclo tuvo mucha dificultad al no
tener habilidades de liderazgo, como la mayoría de los operarios género gran cantidad de
tiempo ocioso, como la desinformación llevo a la producción de producto terminado defectuoso,
el desorden, la falta de conocimiento de los puestos de trabajo y otros factores que generaron
inmensidad de desperdicios.
 En la gráfica Nivel de estrés, se refleja como la parte que maneja solo el área de
producción no refleja realmente la grave situación de la empresa por desconocimiento
de cómo debería ser el ritmo de trabajo de la organización. Observamos que los que
más niveles de estrés reflejan son las personas en cargos que visualizan los resultados
de la empresa, por lo tanto, concluimos en la importancia de involucrar a toda la
organización en lo que es el objetivo de la empresa y cómo va el progreso para
alcanzar este objetivo.
 SEGUNDO CICLO SYNCHRO GAME

Descripción del proceso. Socializado el resultado obtenido en la

simulación No.1, se establece una redistribución de planta en cada
uno de las áreas de trabajo, definiéndose nuevos cargos y número
de operarios. Por otra parte, se establecen nuevas estrategias para
el proceso de producción en la cual se emplea el manejo de
inventarios en los puestos de trabajo tales como el departamento
de expedición y etiquetado, sellado, ensamble 1 y 2, almacén,
proveedor y almacén de producto terminado.
VALUE STREAM MAPPING ACTUAL 1
 VALUE STREAM MAPPING ACTUAL 1
Se mantienen los parámetros para el cumplimiento de la meta y
se inicia el proceso de producción en donde se toman tiempos en
los cambios de formato para analizar detalladamente las posibles
reducciones de movimientos innecesarios, se asignan auxiliares a
ensamble 3, máquina de estampación y almacén. Se obtiene una
aproximación a lo solicitado por el cliente según los resultados del
Value Production con una cantidad de 52 cilindros entregados de
59 que se produjeron, pero persiste la falla en la entrega a tiempo
y la confiablidad en la entrega, no se presentan productos con
defectos y se minimiza el tiempo promedio de entrega.
 TPM
Esta filosofía de mantenimiento se enfoca en obtener cero averías, cero tiempos
muertos, cero defectos (a causa de la maquina), por lo cual esta herramienta se
implementó de la siguiente manera: Cabe resaltar que para la implementación de
esta herramienta es necesario de 2 a 3 años. Por cuestiones académicas se desarrolló
en menor tiempo y más como propuesta. Se realizó una capacitación por parte
mantenimiento a los operarios de las maquinas inicialmente.

Fase 1. Aseo inicial. En esta fase se limpió la troqueladora y la máquina de testeo de

polvo y suciedad, con el fin de dejar todas sus partes visibles. Se realizó una revisión de
las máquinas.

Fase 2. Prevención de la suciedad. Después de la limpieza a la troqueladora y la

máquina de testeo se debe procurar que no vuelva a ensuciarse. Por tanto, las causas
de suciedad, polvo o funcionamiento irregular deben ser evitadas, se crea fácil acceso
a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se reduce el tiempo que se necesita
para limpiar y lubricar.
 TPM
Fase 3. Estandarización: Procedimientos de limpieza y lubricación. Se propone en esta
fase la creación de procedimientos estándar con el objeto de que las actividades de
limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en
tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales. El personal en cargado de la troqueladora y máquina de

testeo debe tener conocimiento para realizar las inspecciones diarias y estar en
capacidad de identificar posibles fallas y sus causas antes de que estas generen
problemas, que puedan llegar a terminar en paradas no programadas de la maquinaria.

Fase 5. Inspecciones autónomas. Mantenimiento autónomo, o mantenimiento operativo.

Se realizó una lista de chequeo de las máquinas que debe ser registrada por los
operarios cada día.
 TPM

Fase 6. Orden y Armonía en la distribución. Se plantea la elaboración formatos para

estandarizar las actividades para la limpieza, la inspección, la lubricación, el
mantenimiento.
Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad. Para esta fase se plantea registrar el
tiempo entre fallos para poder calcular: MTTR. Tiempo medio para reparar, MTBF. Tiempo
medio entre falla y MTTF. Tiempo medio para fallar. Al tener estos datos se podrá tener un
mantenimiento más acertado.
 RESULTADOS
Los resultados obtenidos en el ciclo dos no fueron los esperados, pues se produjo 59
cilindros de 60 que era la meta, pero ninguno fue entregado a tiempo, aunque
internamente muchos de los productos cumplían con el time takt, se presentó una falla en
la comunicación en donde se informaba que no se entregaba el producto hasta pasado
determinado tiempo, lo cual no debió ser así, si no que producto listo, producto entregado

En esta grafica se
puede observar como
al empezar a planear y
concientizar a toda la
organización va
equilibrando los niveles
de estrés.
 TERCEDR CICLO SYNCHRO GAME

En el tercer ciclo se implementaron la mayoría de las herramientas de

LEAN para disminuir los desperdicios identificados en la primer y
segundo ciclo. Descripción del proceso.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la simulación 1 y 2, se

realiza nuevamente una distribución de planta en la que se define
finalmente las áreas de producción y puestos de trabajo, así como las
estrategias para el proceso. Dichas estrategias son desarrolladas por el
uso de la filosofía Lean y de las herramientas técnicas de la casa Lean.
CASA LEAN
 TAKT TIME
Mediante esta herramienta se obtuvo el tiempo empleado para producir
una pieza, el ritmo de producción necesario para poder cumplir la meta
establecida.

Para poder cumplir con la meta de producir 60 cilindros en 45 minutos

es necesario producir un cilindro cada 45 Seg.
 KANBAN
La implementación de KANBAN se realizó mediante gavetas con código de
color, rojas y azules, en donde cada área de producción contaba dos gavetas
por pieza de producción y cada gaveta contenía 3 piezas lo cual traducía en
que tres unidades equivalían a un KANBAN este valor se obtuvo de acuerdo a
la carga de producción, cada vez que un KANBAN quedaba en cero
inmediatamente se cambiaba de lugar y al no contar en eses espacio con
tarjeta se asignaron encargados de los KANBAN, eran operarios que se
encargaban de recargar los KANBAN cada vez que fuera necesario, este
ayudo también en la parte de proveedor y finanzas puesto que con el
proveedor se manejó pago de pedido de cada 10 KANBAN, esto genero mayor
control de inventario e inventarios bajos y justo a tiempo, pues en ningún área
se generó escases de ninguna de las piezas que se requerían para cumplir
con la producción.
 FLUJO CONTINUO

El flujo continuo se logró gracias a la implementación de todas

las herramientas pues se logró que el flujo de materiales fuese
constante e inmediato gracias al KANBAN y otras herramientas
y estrategias implementadas, sin tener que parar el proceso, ni
que se generara ninguna transición de una operación a otra.
Por lo cual se tuvo que cada vez que salía un producto
terminado ya había uno Iniciando en la línea de producción y
otros en proceso.
 SISTEMA PULL
Este sistema se implementó de la siguiente forma la empresa
estableció unos inventarios mínimos de producto terminado y
cada vez que la empresa recibía un pedido este era entregado
de forma inmediata y esto activaba el punto de re-orden en la
empresa es decir se empezaba la producción de este pedido
para completar nuevamente el inventario. Este sistema ayuda
a que la empresa tenga un proceso JIT.
 5´S
Con esta herramienta realizamos la organización de todos los puestos de
trabajo de la siguiente manera:

SEIRI CLASIFICACIÓN. Se identificó y clasifico los materiales indispensables en

cada operación. Se plantearon las siguientes preguntas para poder poner en
práctica esta S:
¿Qué se puede desechar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil para otra persona u otra área?
¿Qué se debe reparar?
¿Qué se puede vender?
 5´S
Debido a esto se despejaron las áreas de producción, puesto que
en algunas había cuadernos o lápices que no requeríamos en el
proceso. Se obtuvo los siguientes beneficios:

Reducción de tiempo buscando herramientas

Más espacio.
Mejor control de inventario.
Los empleados sabían dónde encontrar las herramientas.
 5´S
SEITON ORGANIZACIÓN. Seguido se organizaron los puestos: En los puestos de
trabajos que se necesitaban distintas piezas se clasificaron y se organizaron
con la ayuda de los KANBAN de gavetas, debido a que cada KANBAN
representaba una pieza con sus especificaciones correspondientes. También
se señalizaron las partes en las que debían ir las herramientas como donde
iba el lubricante, el destornillador etc.

Se obtuvo los siguientes beneficios:

Nos ayudó a encontrar fácilmente documentos o piezas, economizando
tiempos y movimientos.
Facilito regresar a su lugar las herramientas utilizadas.
Ayudo a identificar cuando faltaba algo.
 5´S
SEISO LIMPIEZA: Lo siguiente fue la limpieza en la que todos debíamos participar.
Todos los puestos debían estar y permanecer limpios durante toda la
jornada, no solo la simulación.
Se observó que muchos tomaban café o agua y dejaban sus vasos tirados,
se optó por que cada quien solo usaría un vaso por jornada.
Desaparecieron las piezas que se observaban en el piso en el primer ciclo
por el desorden y que hacían ver sucios los puestos de trabajo.
Se obtuvo los siguientes beneficios:
Aumenta la vida útil del equipo e instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.
 5´S
SEIKETSU ESTANDARIZAR. En la implantación de las 5´s esta es una de las más
importante pues es en la que se concientiza a todos a saber y mantener ese
saber delas tres primeras eses.
En esta S se trata de constancia de crear hábitos de todo lo que ya habíamos
implementado. Que todas las actividades anteriores se vuelvan normales,
cotidianas.
Se obtuvo los siguientes beneficios:
Se guarda el conocimiento producido durante años
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos
de trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
 5´S
SHITSUKE – DISCIPLINA. La implementación de esta herramienta es atreves del
tiempo pues no es solo el hecho de mantener las eses anteriores sino de
implementar también Kaizen pues a todo se le pueden aplicar mejoras. La
disciplina forma hábitos fuertes que transcienden, es cambio cultura.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

Mejora la eficacia.
El personal se muestra más comprometido con la empresa.
Mejora la imagen de la empresa.
 SMED
SMED. En el cambio de formato de la troqueladora se evidenció que este demoraba
15 minutos lo cual hacia que se tuvieran lotes grandes de una sola referencia. Por lo
cual se en esta área se aplicó SMED.

SMED ETAPA I

Primero se observó el funcionamiento de la máquina y la forma en la que se estaba

realizando el cambio de formato por parte del operario. En la cual se obtuvo la
siguiente información:
 SMED SMED ETAPA II

Identificación de operaciones. Se identificaron las actividades externas que son las

que podía hacer el operario con la maquina en funcionamiento. Internas que son las
que se realizan con la maquina parada para la realización del cambio de formato.

Esto dejo entre ver que al realizar el cambio de formato el operario desperdiciaba
mucho tiempo buscando la herramienta que necesitaba que además es una
actividad externa, también se observó que la maquina hacia que el cambio fuera
muy complejo por la cantidad de tornillos que había que desajustar y ajustar
nuevamente.
 SMED SMED ETAPA III

Conversión de operaciones. En el caso de la troqueladora se considera que convertir

alguna de estas operaciones a externas podría poner en riesgo al operario, el
producto o en defecto a la máquina, por lo cual solo se convierte a externa la
búsqueda del destornillador ya que no hay problema al hacerlo estando la maquina
en funcionamiento.
 SMED SMED ETAPA IV

Simplificación y mejora de operaciones. Se decide quitar el proceso de alineación dejándolo fijo,

se sugiere el uso de destornillador eléctrico y cambiar tornillos por imanes o pines más sencillos.

Se organizan las herramientas e identifica cuales son las que se necesitan para realizar el
cambio de formato, se estandariza, es decir que en lo posible solo se deba usar una
herramienta en el cambio de formato y que esta herramienta siempre este visible y al alcance
del operario.se disminuyen movimientos y con esto desperdicios de tiempo al realizar el cambio
de formato. El cambio de formato queda la siguiente manera:

Aplicando mejora continua en un futuro esos datos pueden llegar a ser inferiores
dependiendo del compromiso y gestión de todos los integrantes de la empresa.
 RESULTADOS

Los resultados obtenidos en el ciclo tres se observa que el

cumplimiento fue del 98,3%, y las ordenes fueron entregadas
a tiempo, además no se tuvo ningún producto con defecto y
se logró reducir el cambio de formato de 15 minutos en el
primer ciclo, a 25 segundos, también se logró tener una
buena liquidez y bajos inventarios.
 RESULTADOS
Con los resultados de esta grafica se
puede hablar de un proceso
controlado gracias a todas las
herramientas implementadas en el
proceso. Se habla de un proceso
controlado ya que al observar los
resultados de estrés de todas las
áreas se ve casi una constante lo cual
se deduce que al conocerse el
objetivo de la organización y los
procesos y al tener estos niveles de
estrés la disminución de desperdicios
en todas las áreas fue exitoso.
 CONCLUSIONES
Se realizó un diagnóstico del proceso de producción semi automatizado
de la empresa CILINDROS COMPANY S.A.S en los ciclos 1 y 2 del Shynchro
Game, mediante el uso de herramientas de diagnóstico como: el VSM en el
cual se identificó los cuellos de botella de testeo y estampación, re
trabajos identificados en ensamble 2 y expedición, empaque y etiquetado,
altos inventarios en expedición, empaque y etiquetado y el tiempo de ciclo
individual de un cilindro. Con las herramientas estadísticas de Six Sigma
atreves del uso del programa Minitab se obtuvo datos acerca del nivel
sigma del proceso, la media del tiempo del proceso producción de 60
cilindros y con las cartas de control se identificó los limites superiores de
este proceso de producción.
 CONCLUSIONES
Se realizó la implementación de las herramientas Lean Manufacturing con las cuales se
logró disminuir los desperdicios generados en el proceso de producción semi
automatizado de cilindros en la empresa CILINDROS COMPANY S.A.S, entre ella se
implementó El TAKT TIME con el cual se halló el tiempo que se debía tardar en producir un
cilindro, las 5´S mediante orden, aseo, clasificación y estandarización mostro un cambio
en los ciclos, y se obtuvo un aumento de la productividad, disminución de número de
averías y aumento de vida de herramientas, aumento de la seguridad laboral, debido a
que la implantación de esta herramienta ayuda en la mejora de múltiples procesos que
afectan directamente la producción, KANBAN hizo que el proceso de producción fuera
organizado y que se visualizara el estado de cada área de producción, permitió que no
se generara acumulación de productos terminados o en espera de ser procesados, lo
cual evito inventarios innecesarios y costes adicionales, TPM la implementación de esta
herramienta fue más de planteamiento puesto que su implementación y resultados son
a largo plazo, con la implementación de SMED redujo tiempo muertos generados en el
cambio de formato que se realizaba en la troqueladora al identificar movimientos
innecesarios y emplear herramientas acorde al cambio.
LINK DEL CASO PRACTICO
CILINDROS COMPANNY
¡MUCHAS
GRACIAS!