OPBOK Ch1.en - Es

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com
1 Definición y
comunicado
externalización como un
practica de gestión
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2 Subcontratación del Cuerpo Profesional de Conocimientos – OPBOK Versión 10
Aunque la subcontratación ha sido una práctica comercial común durante las últimas dos décadas, su uso ha
cambiado la forma en que las empresas administran sus funciones. Es una nueva práctica de gestión y una
profesión y ha creado un mercado económico estimado en $ 3 billones a nivel mundial. Brinda empleo a más de
14 millones de personas en todo el mundo y ha transformado algunas de las economías de las naciones. Sin
embargo, como profesión, todavía se encuentra en una etapa de crecimiento y las prácticas de gestión aún se
están definiendo y desplegando.
1.1 Estándares
1.0 Definición y comunicación de la externalización como práctica de gestión
1.1 Capacidad para definir la subcontratación en términos que sean fácilmente comprensibles para las personas de todos los niveles de la
organización y para las partes interesadas externas, incluidos los accionistas y el público en general. Esto incluye:
1.1.1 Identificar modelos de negocio y agendas de cambio que terminarán impulsando una decisión para un cambio en el modelo de negocio (por ejemplo,
concentrar los recursos en funciones específicas)
1.1.2 Una definición de trabajo de subcontratación que sea consistente con los conceptos y significados generalmente aceptados que comúnmente usan los
profesionales dentro del campo
1.1.3 Establecer definiciones de términos comunes de subcontratación como BPO, ITO, Rural, Offshore, Near Shore, 1ra generación,
Acuerdos de 2.ª y 3.ª generación (transaccionales, transicionales y transformacionales) y ofrecen diferenciación entre subcontratación, deslocalización,
servicios compartidos y subcontratación a través de servicios privados, XaaS y computación en la nube.
1.1.4 Un marco para comparar y contrastar la externalización frente a otras formas de contratación fuera de las relaciones comerciales, como, por ejemplo,
proveedores, contratistas, temporales, aumento de personal, alianzas estratégicas y joint ventures. Las características a considerar
incluyen: costos, beneficios, riesgos y ventajas
1.1.5 Identificar y comprender los desarrollos recientes que pueden tener un impacto en la subcontratación y definir términos como Computación en la nube,
Abastecimiento combinado, Abastecimiento rural, Abastecimiento de consorcio
1.1.6 Definir y comprender los conceptos de "gestión de cartera de externalización" y su impacto en las estrategias de contratación
1.1.7 Un conocimiento práctico de todos los términos profesionales de uso común tal como se definen en el Cuerpo de conocimientos profesionales de subcontratación
(OPBOOK)
1.2 Capacidad para identificar el potencial del mercado y la disponibilidad de servicios, incluida la utilización del conocimiento del mercado:
1.2.1 Identificar el tamaño del mercado y el impacto económico de la subcontratación en el negocio
1.2.2 Capacidad para identificar la viabilidad y aplicabilidad de soluciones alternativas como las enumeradas en 1.13
1.3 Capacidad para definir los impulsores comerciales, los plazos y los beneficios comúnmente anticipados de la subcontratación en términos
que sean fácilmente comprensibles en todos los niveles de la organización y por las partes interesadas externas, incluido el público en
general. Esto incluye:
1.3.1 Impulsores comerciales externos, como competencia, globalización, tecnología, regulación y desregulación, factores económicos, políticos y
otros
1.3.2 Impulsores comerciales internos, como mejora de procesos, competencia por recursos, competencia por capital, núcleo versus no
consideraciones fundamentales y criticidad de la misión
1.3.3 Beneficios comunes, que incluyen: ahorro de costos (directos, indirectos, evitación de costos), enfoque mejorado, estructura de costos más variable,
acceso a habilidades que no están disponibles para la organización internamente, requisitos de capital reducidos, enfoque de gestión mejorado,
innovación y velocidad de comercialización
1.3.4 Plazos para la realización de estos beneficios en función de las condiciones del mercado y los planes y capacidades comerciales de la organización
CH. 1 Definición y comunicación de la externalización como práctica de gestión 3
1.4 Capacidad para identificar y desarrollar soluciones organizacionales para abordar los impulsores del negocio y proporcionar una clara
diferenciación entre la subcontratación y la creación de una solución inter/intra organizacional (como servicios compartidos):
1.4.1 Identificar claramente similitudes y diferencias entre servicios compartidos, tercerizados e híbridos (entre compartidos y tercerizados)
servicios y un modelo Build Operate Transfer
1.4.2 Proporcionar orientación de gestión sobre los beneficios/deficiencias y riesgos de la subcontratación y/o servicios compartidos
1.5 Capacidad para identificar los desafíos comunes que impiden el éxito organizacional con la subcontratación, incluidos:
1.5.1 Establecer expectativas realistas; elegir las oportunidades de subcontratación; elegir a los proveedores más calificados; elaborando un
relación equilibrada; gestionar adecuadamente los impactos organizacionales de la subcontratación; gestionar la relación en curso, incluida
la desconexión
1.5.2 Identificación de barreras internas a la subcontratación: temor a la pérdida de control; actividades y procesos que se consideran demasiado críticos para ser
subcontratado; percepción de pérdida de flexibilidad; reacciones negativas de los clientes, los empleados y la comunidad; dependencia del proveedor debido a la pérdida de
recursos calificados
1.5.3 Identificar problemas organizacionales y de comportamiento que pueden ocurrir durante la transición a una operación subcontratada. Identificar riesgos
en la transferencia de empleados, así como el impacto en los empleados retenidos
1.5.4 Identificación de restricciones reglamentarias sobre la subcontratación
1.6 Comprender los desafíos y oportunidades únicos asociados con el abastecimiento estratégico de procesos comerciales, incluida la
innovación, los acuerdos multigeneracionales, los cambios tecnológicos, la fuerza laboral móvil y virtual, la extracción de datos, el desarrollo
de organizaciones retenidas y la gobernanza.
1.7 Capacidad para definir el papel que desempeña un profesional de la Familia de Profesionales Certificados en Outsourcing para lograr los
resultados organizacionales previstos a través de la subcontratación. Esto incluye:
1.7.1 Habilidades estratégicas, de gestión y/o externalización de temas y expertos en la materia
1.7.2 Capacidad para interpretar y aplicar el Código de Ética y Prácticas Comerciales para Profesionales de Outsourcing (Anexo E)
1.7.3 Capacidad para beneficiarse y contribuir al conjunto de conocimientos de toda la industria a través de la participación en el trabajo de los
asociaciones profesionales
1.8 Habilidad para mapear la estructura y los componentes operativos de una organización a un marco de procesos de
negocios común utilizando un modelo estándar como el definido en el Cuerpo Profesional de Conocimientos de
Outsourcing (OPBOK), que incluye:
1.8.1 Proporcionar un mapa de procesos organizacionales y desarrollar un modelo personalizado para una organización específica con procesos y actividades
interdependencias
1.8.2 Mapeo de la cadena de valor y los servicios de apoyo de una organización
1.8.3 Clasificación de las formas actuales y emergentes de subcontratación, incluidos los niveles de actividad, funcional y de proceso, así como los paquetes de servicios
1.8.4 Comparar y contrastar los beneficios medibles que las organizaciones obtienen a través de cada forma de subcontratación dentro
cada área estructural del negocio
1.9 Capacidad para comprender y crear un marco para el abastecimiento estratégico fuera del país de origen de una organización y las
consideraciones pertinentes:
1.9.1 Criterios de selección y aplicación de destinos en alta mar
1.9.2 Idoneidad de la ubicación para diversas formas de deslocalización (BPO, ITO, LPO, KPO, etc.)
1.9.3 Modelos de deslocalización (centros cautivos, construcción-operación-transferencia, jornada completa, jornada parcial, domiciliaria, etc.)
Cuadro 1.1: Normas para definir y comunicar la subcontratación
1.2 ¿Qué es la subcontratación?
La subcontratación es una relación comercial a largo plazo y orientada a resultados con un proveedor de
servicios especializado. Los servicios contratados (incluidos los servicios de fabricación) pueden abarcar una sola
actividad, un conjunto de actividades o un proceso comercial completo de principio a fin. En la mayoría de los
casos, y especialmente para las organizaciones más grandes, lo que se subcontrata lo realizaba previamente la
organización del cliente por sí misma y se transfiere al proveedor. En otros casos, sin embargo, estas pueden ser
actividades que la organización del cliente nunca realizó por sí misma.
El uso del término 'largo plazo' no implica necesariamente un contrato de duración determinada. Aunque
muchos contratos de externalización tienen una duración de 5, 10 o incluso 15 años, otros pueden cancelarse
con un preaviso de 30 días. Lo que significa a largo plazo es que la intención del cliente es esencialmente
'despojarse' de la capacidad de realizar el trabajo por sí mismo, eligiendo en su lugar (algunos podrían decir que
eligiendo estratégicamente) para adquirir los servicios en el futuro del mercado de proveedores disponibles.
El término 'orientado a resultados' también tiene un significado específico. Sugiere que el proveedor de
servicios asume la responsabilidad de las personas, los procesos y las tecnologías empleadas junto con
la responsabilidad de garantizar que esos recursos brinden los resultados que el cliente ha contratado.
La responsabilidad por los resultados, no solo por los recursos, es lo que diferencia la subcontratación
del proveedor más limitado y tradicional, la dotación de personal adicional y la contratación por tareas.
1.2.1 Continuidad de las relaciones comerciales

La subcontratación ocupa una posición única a lo largo de la continuidad de las relaciones externas comunes a
las operaciones de la mayoría de las empresas. Estas relaciones van desde la adquisición tradicional de recursos
específicos hasta relaciones altamente colaborativas, como alianzas estratégicas y empresas conjuntas.
Los ejes de este continuo se pueden considerar mejor como 'propiedad' 'tercerización'.
Propiedadse refiere al nivel de propiedad de las personas, los procesos y las tecnologías utilizadas para realizar
el trabajo que asume el proveedor del servicio.
Subcontrataciónse refiere a contratar a un proveedor para que sea completamente responsable del esfuerzo y sea
compensado por ello en base a los resultados.
En el extremo inferior del continuo se encuentran las relaciones tradicionales con los proveedores. Un
proveedor tradicional sólo puede asumir los riesgos asociados a asegurar que lo que la empresa
suministra se ajusta a los requisitos pactados. No puede asumir ningún riesgo asociado con si el cliente
logra sus resultados operativos a través de su uso, y mucho menos los resultados comerciales buscados,
ya que no ha asumido la responsabilidad de las personas, procesos,ytecnologías empleadas.
La subcontratación existe más adelante en este continuo donde el proveedor posee la mayoría, si no todas, las
personas, los procesos y las tecnologías necesarias para entregar los resultados que el cliente busca. El
proveedor ahora también asume una mayor parte del riesgo asociado con el cumplimiento de los resultados
operativos: niveles de servicio, rendimiento, medidas de calidad y similares. Más adelante en el continuo, las
organizaciones asumen inversiones compartidas y riesgos compartidos a través de alianzas estratégicas o
empresas conjuntas.
La mayoría de las relaciones de subcontratación se ubican en el medio de este continuo. El proveedor es dueño
de la mayoría de las personas, los procesos y las tecnologías necesarias para hacer el trabajo y asume muchos
de los riesgos asociados con el logro de los resultados operativos del cliente. En otros casos, sin embargo, la
relación comercial puede ser, en esencia, una relación de subcontratación, es decir, un contrato de servicios a
largo plazo, pero tiene elementos que reflejan aspectos de las relaciones en ambos lados del continuo.
El lugar donde debería existir una relación particular en este continuo depende de varios factores,
incluidos los beneficios esperados a largo y corto plazo. Para ciertas actividades de subcontratación
relacionadas con el extranjero, puede haber factores adicionales, como el posicionamiento del producto
y la marca en el mercado, ventajas/desventajas económicas y políticas de la relación.
Impulsor empresarial para el cambio
Riesgo Valor
Consideración Decisión Convincente

Punto Punto Punto
Figura 1.1: Maximice el valor mientras gestiona el riesgo
Otra forma de ver la subcontratación es reconocer que las empresas buscan maximizar el valor mientras
administran los riesgos para lograrlo. Este continuo (que se muestra en la figura 1.1) indica que el valor y el
riesgo son parte del continuo. Cuando una empresa ve que logra más valor que riesgo, habrá llegado a un
punto de consideración en el que la subcontratación será una solución. En el extremo de este continuo, el valor
es mucho mayor que el riesgo, por lo que una empresa consideraría esto como un "punto convincente" para la
subcontratación. Muchos de los tipos de procesos de "productos básicos" han llegado a esta etapa en la que el
valor supera con creces el riesgo, debido a la experiencia, el entorno y los conocimientos del proveedor.
Esto lleva a una definición de trabajo más práctica para la subcontratación: "Cuando una empresa cree que administrar
una función internamente es 'más riesgoso' que pedirle a alguien que lo haga por usted (que tiene experiencia en ese
campo), la empresa considerará la subcontratación". . Esta definición también ayuda a explicar por qué algunos
proveedores experimentan resistencia a la hora de proponer una solución de externalización.
1.2.2 Definiciones
Aunque se han utilizado diferentes términos de marketing para describir la subcontratación y las formas de
subcontratación; hay ciertos términos de uso común en la industria (consulte también el apéndice B).
Término Definición / Explicación
BPO Business Process Outsourcing (BPO) reúne dos poderosas herramientas comerciales: gestión de procesos comerciales y outsourcing. La gestión de
procesos empresariales utiliza la tecnología para romper las barreras entre los silos funcionales tradicionales, como los que se encuentran en
finanzas, procesamiento de pedidos y centros de llamadas. La subcontratación utiliza habilidades y recursos de proveedores de servicios externos
especializados para realizar muchas de estas actividades críticas, aunque no esenciales. BPO significa examinar los procesos que componen el
negocio y sus unidades funcionales, y luego trabajar con proveedores de servicios especializados para rediseñarlos y subcontratarlos al mismo
tiempo.
Recientemente, el término subcontratación de procesos de conocimiento (KPO) se está volviendo frecuente para describir los servicios de BPO donde hay un mayor
contenido de utilización de conocimientos de nivel más profundo (dominio, tema, minería de datos) como parte del proceso.
ITO Subcontratación de tecnología de la información: cuando una empresa subcontrata sus funciones de gestión y procesamiento de
tecnología a un proveedor de servicios. Esto incluye la gestión de las actividades del centro de datos, las redes y la gestión de las
aplicaciones empresariales. Muchas veces, la gestión de aplicaciones comerciales se divide en desarrollo de aplicaciones o
mantenimiento y mejora de aplicaciones. APO, a veces se refiere a la subcontratación de procesos de aplicaciones
Formas de Las empresas subcontratan por diferentes razones comerciales. Estos términos se aplican en forma abreviada para explicar la razón principal
externalización detrás de la subcontratación:
La subcontratación táctica es cuando una empresa subcontrata para lograr un solo objetivo (generalmente ahorro de costos) y la
transacción se sostiene por sus propios méritos.
La subcontratación de transición es cuando una empresa subcontrata para migrar del entorno de procesos comerciales actual a uno
nuevo y espera que el subcontratista respalde el proceso comercial existente hasta que ya no sea necesario. Esto se usa a menudo en el
área de tecnología de la información cuando se reemplaza un entorno de aplicación existente por uno nuevo.
La subcontratación transformacional consiste en aprovechar la innovación y los nuevos modelos de negocio. La subcontratación transformacional se
aborda como una forma de reposicionar fundamentalmente a la organización en sus mercados. El término Business Transformational Outsourcing
también se utiliza para combinar esta idea con la de Business Process Outsourcing.
Costa afuera / Realizar o contratar cualquier parte de las actividades de una organización en o desde un lugar fuera del país de origen de la empresa. Las empresas
Deslocalización crean centros cautivos en el extranjero, donde los empleados trabajan para ellos, o subcontratan en el extranjero, donde los empleados trabajan para
el proveedor de subcontratación.
Aunque el término Offshoring implica cruzar el océano, simplemente significa brindar servicios desde un país
diferente al que se presta actualmente.
cerca de la costa Cuando el destino de abastecimiento se elige en función de la proximidad al país donde se realiza el trabajo, se denomina Nearshore.
Por ejemplo, subcontratar trabajo a Canadá o Costa Rica desde EE. UU. o Irlanda desde Inglaterra. Los principales beneficios de
elegir un destino Nearshore son limitar la diferencia de zona horaria y aprovechar las posibles relaciones culturales y económicas
más estrechas.
subcontratación Ocasionalmente, el término subcontratación se aplica en el contexto del proceso de fabricación cuando una empresa contrata a un
fabricante externo para realizar una tarea de fabricación (como el anodizado de una pieza formada). La subcontratación implica
que la empresa es responsable de todo el proceso, excepto de una tarea que realiza un proveedor externo.
Cuadro 1.2: Definiciones de subcontratación
1.3 Por qué las organizaciones subcontratan
Los profesionales de outsourcing trabajan en un mundo que puede describirse mejor como hipercompetitivo. La
globalización está vinculando inextricablemente a las principales economías del mundo. El estándar actual de excelencia
no es solo el mejor en su clase; es el mejor del mundo. En esta economía global, todas las empresas deben competir con
las opciones de los clientes que provienen de todas partes y de cualquier lugar. Las barreras al mercado están cayendo
rápidamente, con nuevos competidores a solo un clic de distancia de cualquier cliente.
1.3.1 Competencias básicas

Es en este contexto de hipercompetencia y creciente presión por el desempeño que ha cambiado la
visión clásica de las organizaciones como integradas verticalmente y autosuficientes. Es un enfoque que
se remonta a la revolución industrial y que quizás ya no sea posible, práctico o incluso deseable en la
actualidad. El ritmo acelerado del cambio comprime drásticamente los ciclos de inversión, lo que hace
que la ventaja competitiva de las inversiones internas de una organización dure períodos de tiempo cada
vez más cortos. Al mismo tiempo, todas las actividades operativas en una organización se están
volviendo cada vez más especializadas y basadas en el conocimiento. El rápido avance en todos los
campos hace que sea prácticamente imposible para cualquier organización desarrollar y mantener la
mejor experiencia en el mundo en cada faceta de su operación.
Como resultado, las organizaciones se están alejando, incluso siendo obligadas a alejarse, de esta estructura
clásica. Cada vez más, las organizaciones están descubriendo que el mejor enfoque es concentrar sus recursos
internos en las actividades que les brindan una ventaja competitiva única, sucompetencias básicas, al mismo
tiempo que participa en el mercado externo de proveedores de servicios a través deexternalizaciónpara más y
más de sus actividades críticas, pero no esenciales.
La externalización, entonces, es nada más y nada menos que una herramienta de

gestión. Se utiliza para alejar a una organización de la estructura autosuficiente
tradicional integrada verticalmente; uno que es cada vez más ineficaz en el entorno
hipercompetitivo e impulsado por el rendimiento actual. A través de la subcontratación,
la organización avanza hacia una estructura comercial en la que puede realizar
inversiones más enfocadas en las áreas que brindan su ventaja competitiva única. En el
camino, la organización crea relaciones de interdependencia con proveedores de
servicios especializados para muchas de sus actividades críticas que deben realizarse
muy bien, pero donde la organización gana poca ventaja competitiva haciendo el
trabajo por sí misma. Por el camino,
1.3.2 Impulsores de la subcontratación
Las decisiones de subcontratación están impulsadas por una combinación de tres conjuntos de impulsores: impulsores externos,
impulsores internos y la disponibilidad de alternativas de abastecimiento.
En general, los impulsores externos que aumentan la subcontratación son: ciclos de vida más cortos de
productos o servicios y cambios en el entorno empresarial externo que afectan a los clientes y sus
expectativas, competidores (quién, dónde, etc.), finanzas a nivel macro e industrial, tecnología , acciones
gubernamentales (como regulación, desregulación y leyes), y fusiones, adquisiciones, desinversiones y
otros cambios estructurales en la industria.
Los impulsores internos comunes y las normas históricas que conducen a las organizaciones hacia o lejos de
mayores niveles de subcontratación pueden incluir: decisiones históricas de contratación (cuantas más
organizaciones subcontraten actualmente, más tenderán a hacerlo en el futuro); características a nivel de
organización, como industria, tamaño, tasa de crecimiento; el uso de benchmarking, reingeniería y otros
programas de mejora; la estructura de toma de decisiones de la organización (centralizada, descentralizada);
qué tan visible es una función en particular; el deseo de control de gestión; y las prácticas de los empleados que
pueden restringir o alentar el cambio.
Finalmente, por supuesto, las decisiones de abastecimiento solo se pueden tomar cuando, de hecho, hay opciones
externas a considerar, que pueden demostrar la capacidad de ofrecer soluciones de alta calidad y bajo costo.
1.3.3 Selección de la subcontratación como modelo de negocio
Una vez que la empresa ha decidido centrarse en sus funciones principales y explorar las alternativas para la
subcontratación, se desarrolla un modelo en el que los impulsores (y, por lo tanto, los beneficios de la subcontratación)
se equilibran con los riesgos asociados (riesgos específicos asociados con la subcontratación y cómo evitarlos/mitigarlos
se analizan en un módulo posterior). Las empresas tienden a equilibrar los riesgos y las recompensas y cuando se llega a
un punto en el que la balanza se desplaza hacia la subcontratación, se toma la decisión de considerar la subcontratación.
De hecho, se puede argumentar queuna empresa consideraría la subcontratación cuando crea que realizar una función
internamente conlleva mayores riesgos que tener un proveedor de servicios que lo haga. Esto puede usarse como una
definición "alternativa" para la subcontratación.
1.3.4 Beneficios de la subcontratación
La razón básica citada para la subcontratación suele ser la reducción de costos. Independientemente de cómo la
organización elija gastar esos ahorros, ya sea que se transfieran a sus clientes, se reinviertan en otras áreas de sus
operaciones o se devuelvan a sus propietarios y accionistas, la necesidad de que cada organización reduzca
continuamente sus costos es constante. Alrededor del 50 por ciento de los ejecutivos afirman que la reducción de costos
es la razón principal para la subcontratación. En la mayoría de los casos, los ahorros de costos están en el rango del 10 al
20 por ciento, pero pueden ser mucho mayores dependiendo de qué tan grande sea la brecha entre el costo actual de
operaciones de la empresa y el dinero que pagará al proveedor externo.
Si bien el ahorro de costos es una razón importante para la subcontratación, en realidad es solo la razón principal de
aproximadamente la mitad de los proyectos de subcontratación que emprenden las empresas. Esto significa que la parte superior
El motivo de la externalización de la otra mitad de los proyectos es, de hecho, algo más que el ahorro de costes.
La segunda razón citada con más frecuencia para la subcontratación es la capacidad de concentrar más
recursos de la empresa (su gente, sus recursos físicos e intelectuales y su capital) en las partes centrales de las
operaciones, las actividades que brindan su ventaja competitiva única; mejorando así la capacidad de la
empresa para aprovechar sus capacidades más valiosas.
La tercera razón citada con más frecuencia es lograr una estructura de costos más variable. A través de la
subcontratación, en lugar de tener inversiones relativamente fijas en sus operaciones internas, la empresa
cambia a un modelo comercial más bajo demanda. Esto reduce el costo efectivo de las operaciones al permitir
que la empresa ajuste los gastos en respuesta a los cambios en el mercado.
El acceso a habilidades que no están disponibles para la organización internamente es el siguiente valor citado con más
frecuencia de la subcontratación. Después de todo, pocas organizaciones, independientemente de su tamaño, pueden
contratar todo el talento que necesitan. Debido a que los proveedores de servicios están más especializados y atienden a
muchos clientes, tienen un grupo de talentos mucho más amplio al que recurrir. También pueden resultar mejoras
medibles en la calidad. Las áreas del negocio que no producen una ventaja competitiva única son a menudo las últimas
en ser financiadas e invertidas, lo que dificulta el logro de mejoras continuas en la calidad.
Otro beneficio tangible de la subcontratación es que no solo se reduce significativamente la necesidad de nuevo
capital, ya que el proveedor a menudo aporta los recursos necesarios, sino que los activos actuales se pueden
vender al proveedor, liberando capital en dólares ya invertidos. Este efectivo puede luego reinvertirse en otras
partes del negocio o usarse para mejorar el balance general de la empresa y reducir su costo de capital futuro.
Más recientemente, las empresas han comenzado a descubrir que traer especialistas externos estimula la innovación
que tanto necesitan en sus operaciones. Algunos han equiparado la subcontratación con tener un departamento de I+D
dedicado; a medida que el proveedor innova nuevas soluciones, se pueden poner en práctica de inmediato en las
propias operaciones de la empresa. Como ha dicho James Brian Quinn, “Ninguna empresa que actúe sola puede superar
en innovación a todos sus competidores, competidores potenciales, proveedores y fuentes de conocimiento externas”.
Un beneficio final, que a menudo se pasa por alto, es la capacidad a través de la subcontratación de liberar el
tiempo de un ejecutivo para enfocarse externamente en la estrategia y los clientes en lugar de internamente en
los problemas operativos actuales. Para muchos ejecutivos, lidiar con los detalles cotidianos de las actividades
operativas les roba tiempo que sería mejor invertir en clientes, accionistas, inversionistas y proveedores.
A medida que las empresas entienden los impulsores y se embarcan en la estrategia para considerar la subcontratación,
se embarcan en la recopilación de información relevante para ayudarlos a validar sus suposiciones sobre el mercado de
la subcontratación en general. Las fuentes de información para la recopilación de datos incluyen:
Organización de la industria como IAOP (a través de su sitio web y Outsourcing

World Summit)
Organizaciones de referencia de la industria como Gartner, Forrester Research que
publican información de la industria y el mercado.
Publicaciones de la industria y libros de referencia (ver el final del módulo para
referencias)
Involucrar a asesores que puedan aportar conocimiento y experiencia de la industria Grupos comerciales
de la industria donde otras empresas en las mismas industrias o industrias similares han tenido
experiencia en la subcontratación
Los objetivos de tal estudio incluyen:
Entender el mercado potencial para el servicio. Esto ayuda a identificar si el servicio en

particular está en sus inicios o está alcanzando una etapa de madurez. Esto es importante
para comprender el perfil de riesgo asociado con la subcontratación de procesos en
particular.
Establecer las tendencias en el mercado asociadas con la subcontratación de
procesos en particular. Esto determinará si existen cambios potenciales en el
mercado que puedan afectar la eficacia de la decisión de externalización.
Aprenda de experiencias previas el potencial y los peligros asociados con la
subcontratación de procesos
Cree una lista preliminar de proveedores de servicios a los que se pueda contactar más adelante para
obtener más información.
Una vez que se completa el estudio preliminar, la organización puede revisar sus impulsores y prioridades comerciales y
observar los datos del mercado para comprender las alternativas y los casos para enmarcar una estrategia de
subcontratación más detallada.
A menudo, las empresas se involucran en un estudio de evaluación comparativa para comprender su posición frente a
otros en su industria, así como para reconocer el desempeño del "mejor de su clase". Tal punto de referencia tiene tres
niveles:
Estratégico: donde las empresas se comparan para comprender su posición en el mercado y el
producto como resultado del rendimiento del proceso.
Proceso: para comprender y aprender las mejores prácticas y ver dónde existe
la estandarización en el mercado
Desempeño: para aprender y comparar su desempeño interno con el mercado,

identificar la desviación que se puede abordar y, como resultado, mejorar el
desempeño general de la empresa.
Aunque tales actividades de evaluación comparativa son comunes, existen problemas que crean anomalías en el
resultado. Es difícil identificar un negocio, un proceso y un entorno idénticos para que los resultados puedan
compararse directamente. La normalización de los resultados de objetivos dispares no es una tarea trivial.
Para los proveedores de servicios, comprender los requisitos y el potencial del mercado es importante
para identificar oportunidades comerciales y adaptar sus soluciones a las demandas.
1.4 Subcontratación frente a servicios compartidos
Una vez que la empresa ha establecido la necesidad de mejorar el rendimiento y los resultados de sus procesos,
hay varias opciones disponibles para ellos. Uno de ellos es la creación de un centro de servicios compartidos
interno donde se reúnen procesos similares de diferentes unidades de negocio.
Para abordar los impulsores comerciales, las empresas consideran crear un centro de servicios compartidos para
consolidar procesos comunes de diferentes unidades comerciales. Algunos consideran que esto es una alternativa a la
externalización de esos procesos. La Figura 1.2 muestra cómo las dos formas de estructura organizacional son similares
y diferentes en sus conceptos. En ambas formas, se establece un centro de servicio que brinda servicios a las unidades
de negocio bajo un contrato de servicios. Es la propiedad del centro lo que es diferente entre un centro corporativo de
servicios compartidos y un centro de procesamiento de un proveedor de servicios bajo un contrato de subcontratación.
Dado que el centro de servicios compartidos es parte de la misma empresa, existen limitaciones inherentes sobre hasta
qué punto puede crear sinergia, diferentes entornos de gestión y niveles de productividad. Típicamente, sería difícil crear
una organización centrada en el mercado dentro de una corporación, como sería el caso cuando es administrada por un
proveedor de servicios. Las inversiones, los problemas de los empleados y las restricciones de infraestructura se
convierten en obstáculos que enfrentan los centros de servicios compartidos que empujan los límites para un mayor
rendimiento.
Hay varias etapas evolutivas en los servicios compartidos, como se muestra en la Figura 1.2 (proporcionada por
Accenture). Esto indica que los servicios compartidos tienen varias formas según la consolidación y la ubicación
geográfica. Muchas empresas han utilizado estos formularios para crear centros de servicios compartidos, a
menudo denominados Servicios comerciales. También hay ejemplos de empresas que han creado una de estas
formas de centro y luego optan por subcontratar el centro ya sea en su totalidad o proceso por proceso. P&G es
un ejemplo destacado, en el que crearon una organización global de servicios comerciales y luego
subcontrataron varios procesos a proveedores independientes.
Compartido multifunción Global Integrado

Servicios Servicios compartidos Servicios de negocios Servicios de negocios
Servicios al cliente
ALETA ALETA ALETA Fuente para pagar Servicios Comerciales/Financieros
ALETA HORAESO HORA HORA HORA Orden de cobranza

Servicios de proveedores
Servicios para empleados
ESO ESO ESO Contratar para jubilarse
Servicios de análisis
Geo 1 Geo 2 Geo 3 Global Global
Transformación de procesos
Reducción de gastos operativos
Eficiencia de Capital
Mitigación de riesgos
Crecimiento de ingresos
Fuente: Accenture
Figura 1.2: Subcontratación versus Servicios Compartidos
La siguiente tabla muestra algunos de los beneficios comunes y las deficiencias de ambas formas de
estructura organizacional:
Beneficios / Ventajas para las Empresas Deficiencias / Barreras
Compartido
Se puede implementar con menos interrupciones en la La resistencia organizacional se vuelve más difícil de superar
Servicios organización y el procesamiento.
Mayores posibilidades de conservar las divisiones históricas y la
Los ahorros se acumulan directamente para el negocio (sin separación de funciones y no adoptar un enfoque "greenfield"
pagar ganancias a un proveedor)

Las restricciones de infraestructura corporativa siguen siendo las mismas (por
Familiaridad con los procesos y la organización. ejemplo, esquema de compensación, entorno de sistemas)
Retención de habilidades y conocimientos dentro de la Poco incentivo incorporado para continuar mejorando la operación y
corporación la productividad
Revertir la decisión es más fácil La permanencia del mismo equipo de gestión impide
“nuevas” ideas y perspectivas de mercado

Más fácil de gestionar los cambios bruscos de volumen
Subcontratación Evita que la dirección se centre en actividades secundarias Crea una interrupción organizacional que debe gestionarse
de manera efectiva a través de la gestión del cambio.

Elimina la necesidad de capital y otras inversiones
Pérdida potencial de habilidades y conocimientos hacia el exterior; por

Crea un mayor potencial para una mayor
lo que es difícil revertir la decisión
productividad en el proceso.
Requiere mayor energía para establecer el acuerdo y

Se convierte en una organización más receptiva debido a la
proporcionar una gobernanza continua
naturaleza de la cultura organizacional "orientada al mercado".
La selección del proveedor de servicios y la transición del trabajo se

Crea la capacidad de compartir el volumen y las mejores
vuelven críticas y plantean un mayor peligro de interrupción
prácticas con otras empresas administradas por el mismo
proveedor Necesidad de lidiar con el impacto "social" de la decisión
(dentro y fuera de la empresa)
Cuadro 1.3: Beneficios y deficiencias de los servicios compartidos y la subcontratación
Los siguientes factores generalmente se consideran al decidir entre crear un centro de servicios
compartidos o externalizar las funciones:
Madurez organizacional para crear un centro de servicios compartidos y lidiar con la

gestión del cambio y los problemas de límites políticos/funcionales
Disponibilidad de inversión para crear un centro y luego aplicarlo para mejorar
el rendimiento del centro
Compromiso de inversión de capital y gastos de varios años mientras el centro se lleva a
un nivel en el que se pueden acumular ahorros
Disponibilidad de la experiencia en la materia en el proceso, así como una
plataforma de sistemas para crear un entorno operativo productivo
Disponibilidad y adecuación del personal para el centro en la ubicación elegida Disposición para organizar la
dotación de personal en función de los cambios de volumen y proporcionar la infraestructura de recursos
humanos para tratar con múltiples tipos de empleados (contratistas, empleados)
1.5 Creación de un modelo de negocio global
A medida que una organización analiza diversas alternativas para la estrategia comercial y la subcontratación,
es importante crear un modelo comercial específico que encapsule toda la gama de conceptos y opciones, como
muestra la Figura 1.3.
1.5.1 Qué organizaciones subcontratan

La subcontratación comenzó hace décadas en las partes de fabricación de las empresas y se ha extendido
gradualmente a todas las operaciones de la mayoría de las empresas en los países desarrollados de todo el
mundo.
1.5.2 Actividades de mapeo

Las Figuras 1.4 y 1.5 muestran un mapeo de alto nivel de las actividades presentes en la mayoría de las
organizaciones. En ambos casos, un conjunto común de actividades de apoyo (servicios corporativos,
información, comunicación, gestión documental y gestión financiera, etc.) rodea una cadena de valor
para el desarrollo, entrega y soporte de los productos y servicios que ofrece la organización.
En el Apéndice C se presenta una lista más detallada de cada actividad.
La subcontratación se lleva a cabo en todas estas áreas del negocio, sobre la base de una cuidadosa evaluación
estratégica y táctica de los riesgos y las recompensas.
Punto de partida: Decisión 1: Decisión 2: Decisión 3:

Claramente identificado Si el que estructural que opera
externalización oportunidad de ser modelo de control interfaz de control
oportunidad interiorizado o (negocio modelo (contrato) es
subcontratado? arreglo) es lo más requerido para asegurar
¿adecuado? ¿éxito?
Revisar los servicios básicos para volver a la fuente interna (en curso)
Insource
No
Corporativo
Estratégico Material Cliente Mano de obra Sistemas
Imperativos regular Hay un
y núcleo significativo Control Estructural Interfaz de operación
revisión
Competencias oportunidad de ser Modelos Modelos de control
obtenido por la subcontratación? Propiedad • Subgeneral

¿Se subcontratará, en este momento?
• Propiedad en su totalidad Contratista
resolver un importante
Subsidiario • Modelo de servicio
• Cliente Proveedor Crear &
e
¿restricción? Sí • Empresa conjunta y
Negocio
Sí rc sociedad
Gestionar
ou
In
s No propiedad • Envío Caso
es el servicio Acuerdos
estratégico (núcleo) Su • Alianza de Mercadeo (principalmente enfocado
bc en material
a campana? o nt • Franquicia
ra
t Será control)
ar • Contrato de suministro
No externalización,
No Servicios
en este momento,
introducir un significativo
¿riesgo?
¿Hay, en este momento, un Métodos de Outsourcing (Fusiones Adquisidores Ventas)

regular importante no recibido
revisión ¿restricción?
Insource
Sí
Fuente: Jean-Francois Poisson, exgerente general, Contratos, Bell Canada
Figura 1.3: Modelo de decisión
SERVICIOS CORPORATIVOS
Producto
INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y orientado
GESTIÓN DE DOCUMENTOS
GESTIÓN FINANCIERA
MÁRKETING,
MERCADO I+D, ADQUIRIR ADQUIRIR ENTRANTE
ARMAR, DEPÓSITO, VENTAS,
INVESTIGAR PROTO- CAPITAL MATERIALES LOGÍSTICA/
PRUEBA, DISTRIBUIR, CLIENTE
& TIPO, BIENES & COMPONENTE
PAQUETE ENTREGAR RELACIÓN
ANÁLISIS PRUEBA Y TECNOLOGÍA SUMINISTROS FABRICAR
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE ACTIVOS INMOBILIARIOS Y DE CAPITAL
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE INSTALACIONES
Figura 1.4: Mapeo de actividades: producto empresa
SERVICIOS CORPORATIVOS
Servicios
INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y
orientado
GESTIÓN DE DOCUMENTOS
GESTIÓN FINANCIERA
MÁRKETING,
MERCADO I+D, ADQUIRIR ADQUIRIR RECURSOS HUMANOS ENTREGAR
VENTAS,
INVESTIGAR PROTO- CAPITAL MATERIALES ADQUISICIÓN & SERVICIOS
& CLIENTE
TIPO, BIENES & DESARROLLO PARA
ANÁLISIS RELACIÓN
PRUEBA Y TECNOLOGÍA SUMINISTROS CLIENTE
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE ACTIVOS INMOBILIARIOS Y DE CAPITAL
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE INSTALACIONES
Figura 1.5: Mapeo de actividades: empresa de servicios
1.5.3 Selección de actividades
La experiencia ha demostrado que muchas de las mejores áreas candidatas para la subcontratación
probablemente sean aquellas en las que existe un mercado sólido de proveedores y puntos de prueba sólidos
de éxito de las experiencias de otras organizaciones. Si bien estos segmentos más maduros del mercado
ofrecen resultados probados, también se deben considerar áreas emergentes que ofrecen oportunidades para
que las organizaciones obtengan una ventaja temprana y única.
En cualquier caso, uno de los primeros pasos para evaluar cualquier oportunidad de subcontratación es
comparar primero esa oportunidad con lo que ya están haciendo otras organizaciones y luego con la madurez
del mercado de proveedores de servicios. Mapear y calificar las oportunidades que una organización está
considerando, en términos de dónde se encuentra el mercado en su curva de madurez, puede ser un primer
paso muy efectivo en el proceso de selección de los mejores candidatos.
En general, los mercados de subcontratación más maduros, aquellos en los que el mayor porcentaje de
organizaciones subcontratan y donde el mercado de proveedores es más sólido, se encuentran en las partes
físicas de las operaciones de una empresa. Actividades tales como servicios y mantenimiento de instalaciones,
cafeterías y salas de correo, fabricación, almacenamiento, envío e infraestructura de tecnología de la
información (TI) son ejemplos de esto.
Luego viene lo que podría llamarse áreas especializadas del negocio. Hay profesionales altamente
especializados de una amplia gama de disciplinas, desde publicidad hasta viajes y tecnología de la
información, que trabajan dentro de la empresa típica. Estas personas y sus departamentos a menudo
tienen una mayor afinidad con su especialidad que con la empresa en particular para la que trabajan.
Existen proveedores de servicios altamente sofisticados en todas estas áreas especializadas.
dieciséis Subcontratación del Cuerpo Profesional de Conocimientos – OPBOK Versión 10
La siguiente área más común para la subcontratación se encuentra en las partes transaccionales del negocio:
actividades como telemercadeo, procesamiento y consultas de pedidos de clientes, administración de beneficios
para empleados, cuentas por cobrar y por pagar. Todos estos representan actividades repetibles, centradas en
procesos y tecnología. La subcontratación en estas áreas a menudo brinda la oportunidad adicional de
rediseñar simultáneamente el proceso comercial, implementar nuevas tecnologías y optimizar las cadenas de
suministro que las respaldan.
Las áreas finales que las organizaciones suelen observar son las áreas de alto contacto y alta sensibilidad del
negocio: actividades que juegan un papel más directo en la relación de la organización con sus clientes y que
son más centrales para la planificación y el desarrollo de futuros productos y servicios. servicios. La prestación
de servicios, las ventas de campo y la investigación y el desarrollo son ejemplos de áreas de alto contacto y alta
sensibilidad.
1.5.4 Enfoque de gestión de cartera para la subcontratación
A medida que las empresas decidan sus estrategias de subcontratación, será necesario establecer un
proceso de gestión en el que los procesos se agrupen y analicen como una cartera. Esto permite a la
gerencia tomar una decisión sobre la cartera completa o una cartera parcial y también determinar la
prioridad de la implementación de la externalización, en función de las características y los beneficios de
la cartera.
Niveles de madurez del mercado de externalización
Alto contacto-
transaccional Físico
Riesgo
- Orientada al cliente - Cerca de los procesos estándar - Relacionado con las instalaciones
- Restringido reglamentariamente - Administrativo alto - Infraestructura (TI y

- Propiedad comercial carga otros)
(diferenciador) - Impulsado por alta tecnología - Alto volumen
- Alta tasa de cambio - Tasa de cambio baja o nula
Figura 1.6: Niveles de Madurez
1.5.5 Subcontratación de procesos de negocio
En muchos casos, el alcance de una actividad que se está considerando subcontratar se encuentra completamente
dentro de los límites de un departamento o función individual. Sin embargo, cada vez más, las organizaciones ven sus
operaciones como procesos comerciales de extremo a extremo. Esto lleva a considerar las actividades bajo consideración
para la subcontratación de la misma manera.
Los beneficios de este enfoque de procesos comerciales para la subcontratación pueden ser significativos. La
organización obtiene una comprensión más clara de cómo las diversas piezas de su operación se conectan, refuerzan o
eliminan su capacidad de entregar valor al cliente. Los indicadores clave de desempeño para el trabajo se pueden definir
en términos que sean significativos desde la perspectiva del cliente, no simplemente desde la perspectiva de un estándar
de desempeño enfocado internamente. Finalmente, todas las tecnologías y cadenas de suministro subyacentes están
claramente identificadas y pueden evaluarse para su inclusión en el alcance de los servicios que se subcontratarán.
Un enfoque de procesos comerciales para la subcontratación comienza con el desarrollo de un diagrama de

procesos, una herramienta que está bien documentada en muchos textos sobre análisis y reingeniería de
procesos comerciales. A menudo es un proceso iterativo que generalmente comienza con un ejercicio de
"pizarra blanca" que captura las actividades que componen el proceso y sus relaciones. A partir de ahí, se crea
un conjunto común de diagramas que utilizan un lenguaje simbólico coherente y descripciones textuales de
apoyo. Estas descripciones textuales siguen una plantilla coherente que describe el propósito, los
desencadenantes, los tiempos, las duraciones y los requisitos de recursos para cada proceso, subproceso,
actividad y tarea. Se identifican todos los recursos necesarios, incluidas las habilidades, la infraestructura y las
aplicaciones tecnológicas, y el entorno físico. Los flujos de datos se capturan de la misma manera basada en
plantillas, incluidas las fuentes, los destinos, las características y las entradas y salidas de cada actividad. Los
indicadores clave de rendimiento también están documentados. Estos establecen la base para determinar qué
tan bien está funcionando el proceso en general en relación con el valor para el cliente que se pretende crear.
Este análisis y mapeo de procesos forma la base para toda la planificación y toma de decisiones posteriores,
incluida la definición del alcance del trabajo que se subcontratará, la determinación de los costos y el
rendimiento actuales, la cuantificación de las medidas de éxito y la especificación de cómo se gestiona.
1.6 Subcontratación versus deslocalización
Tomar partes de las operaciones de una empresa en el extranjero, o deslocalizar como se le llama comúnmente, ciertamente no es
una idea nueva. La etiqueta "MADE IN CHINA" ha aparecido en los productos durante décadas. A medida que las empresas
occidentales trasladaron su experiencia en procesos al extranjero, y a medida que se desarrolló la infraestructura de transporte
global para hacer que el envío de materias primas, subensamblajes y productos terminados fuera práctico y rentable, la
fabricación en el extranjero se convirtió en un lugar común.
Lo que es nuevo es que la infraestructura digital global construida en la década de 1990 ahora hace que sea posible
realizar actividades basadas en información en cualquier parte del mundo y entregar instantáneamente los resultados
en cualquier otra parte del mundo. Este desarrollo esencialmente ha hecho mucho más del trabajo de la organización
moderna "sin lugar". Los diseños se pueden dibujar, los programas se pueden escribir, las facturas se pueden generar y
las llamadas de los clientes se pueden responder tan fácilmente al otro lado del mundo como al otro lado de la calle. La
deslocalización resultante del trabajo basado en el conocimiento se está convirtiendo rápidamente en algo tan rentable y
común como ha demostrado ser para la fabricación en el pasado.
El ahorro de costos es claramente el impulsor más convincente para la deslocalización en este momento. La
mayor parte de estos ahorros de costos generalmente proviene de la diferencia salarial entre los empleados de
los países occidentales altamente desarrollados y los de las economías emergentes, como África, Asia, Europa
del Este y América Latina.
Otro beneficio importante de la deslocalización es la creación de una estructura operativa que puede “seguir el
sol”. Las empresas globales están operando en algún lugar del mundo cada hora del día. Las llamadas de los
clientes deben hacerse y recibirse. Es necesario generar facturas y procesar pagos. Los problemas de software
deben resolverse en tiempo real, independientemente de la zona horaria del usuario que los encontró por
primera vez. Reestructurar la operación del negocio en una red global ayuda a hacer esto.
Otro beneficio puede ser la calidad. Los empleados altamente calificados y motivados pueden realizar tareas que
simplemente serían injustificadamente costosas según los salarios occidentales.
La competencia es otra forma importante en que la deslocalización conduce a costos más bajos y un mejor
servicio. Cuando se incluyen ubicaciones de todo el mundo en la mezcla, cada una con su propia ventaja única,
el listón se eleva aún más para todos y las mejoras a través de la competencia florecen en todo el mundo. La
deslocalización también puede crear una presencia y un conocimiento en la región que genera otras ventajas
muy importantes: ventajas que se acumulan para el país de origen de la empresa, los clientes, los empleados y
los inversores por igual.
A continuación se proporciona un resumen de los términos utilizados para describir diversas formas geográficas de
subcontratación.
En tierra:Subcontratación en el país de origen: obtención de servicios de una fuente externa en el país de

origen.
Subcontratación cercana a la costa:Se refiere a contratar una empresa en un país cercano, a menudo uno que
comparte frontera (pero no siempre). Canadá y México, por ejemplo, son países cercanos a la costa para las
organizaciones con sede en los Estados Unidos.
Derechos de autor protegidos. El uso es solo para usuarios individuales a través de una licencia aprobada por
VHP Para obtener información y versiones impresas, visite www.vanharen.net
Contratación en el extranjero:Se refiere a contratar con una empresa que está geográficamente
distante, como India, Irlanda, China, Filipinas, Israel y Rumania de los Estados Unidos o su país de origen.
Subcontratación en la mejor costa:Un término acuñado recientemente que describe qué “orilla” ofrecerá
mejores comunicaciones, costos más bajos, mayor productividad y el mayor valor, considerando los riesgos
versus los beneficios.
1.6.1 La decisión de deslocalizar

Así como la subcontratación no es apropiada para todos para todos los procesos, la deslocalización tampoco es
igualmente apropiada. Hay factores comerciales críticos que deben tenerse en cuenta antes de decidir trabajar en el
extranjero. Estos factores incluyen:
Madurez de la empresa para gestionar una ubicación remota (independientemente de la
distancia) Madurez de la empresa para gestionar una ubicación en un país/cultura diferente
Estabilidad del proceso, incluida la documentación, las medidas de rendimiento y los requisitos
de presentación de informes
Capacidad para proporcionar transferencia de conocimientos a las personas que procesan de forma
remota Restricciones regulatorias y legales que rodean el proceso (como los requisitos de certificación)
Dependencia y disponibilidad de infraestructura tecnológica Disponibilidad de
habilidades en el mercado: en ubicaciones en el extranjero
Puntos de vista y preocupaciones de la gerencia con respecto al impacto social de la
deslocalización (incluido el manejo de la comunicación con las partes interesadas)
Muchos de estos factores requieren que un profesional de subcontratación revise primero los detalles del proceso y la
disponibilidad de los proveedores en el mercado, de acuerdo con otros capítulos de este OPBOK.
1.6.2 Ejemplos de deslocalización

La deslocalización comenzó inicialmente con el procesamiento de actividades de gama baja, como boletos de avión, perforación de
teclas, servicios de transcripción, entrada de datos y tareas de conversión de programación (especialmente durante los cambios de
programación Y2K). Desde entonces, la deslocalización ha madurado y ahora hay muchos ejemplos de procesos de alto nivel
gestionados en el extranjero. Los siguientes son solo algunos de los ejemplos.
ITO
Desarrollo y mejora de aplicaciones

Supervisión de redes de datos
Gestión de operaciones del centro de datos
BPO
Procesamiento de reclamos
Comprobar el procesamiento de imágenes
Procesamiento de adquisiciones (de pedidos a cheques)
Administración de beneficios de recursos humanos
Legal – apoyo en litigios

Minería de datos
KPO
Análisis del mercado de capitales Legal:
gestión de derechos de autor Análisis de
proveedores
Evaluación de pago médico
1.6.3 Diferencias clave entre la subcontratación interna y externa

Las siguientes son algunas de las diferencias clave entre la subcontratación en tierra y en el extranjero a tener en cuenta:
Costo del proveedor/estructura de precios
Implicaciones fiscales
Implicaciones regulatorias
Preocupaciones políticas
Protección y seguridad de datos El
propio proceso de abastecimiento
El proceso de gestión y gobierno es más complejo y requiere más tiempo

Adjudicación legal y arbitral
Protección de la propiedad intelectual
1.6.4 Modelos de deslocalización
Aunque los modelos de deslocalización no difieren significativamente de los modelos de subcontratación nacionales, hay
un par de variaciones significativas que deben tenerse en cuenta y comprenderse.
Dado que los requisitos de gobernanza tienen un impacto significativo en la deslocalización, algunas empresas
han tomado la posición de que solo establecerán una operación cautiva en el extranjero. Sin embargo, algunos
de ellos han sentido que no poseen el conocimiento requerido y/o la experiencia local para poder establecer la
operación cautiva por su cuenta. Como resultado, en los últimos tiempos ha surgido una nueva forma de
modelo de subcontratación. Este modelo es el de construir-operar-transferir (BOT). En este modelo,
Derechos de autor protegidos. El uso es solo para usuarios únicos a través de una licencia aprobada
por VHP Para obtener información y versiones impresas, visite www.vanharen.net
la empresa subcontrata la tarea de establecer un centro a una empresa local, desde la construcción de la
infraestructura hasta la dotación inicial de personal y la operación del centro por un período finito, y luego
asume la responsabilidad del centro del subcontratista. Han surgido otras variaciones. Hay algunos beneficios
significativos con este modelo:
Depender de un proveedor local para aportar su experiencia en la configuración de la operación y, por lo
tanto, reducir el riesgo de problemas de puesta en marcha
Reducción del tiempo de montaje del centro

Menor impacto en el balance del costo de capital inicial, ya que el costo de capital
inicial se puede amortizar de manera diferente y luego aplicarlo durante la compra
de un centro operativo
Adquirir conocimientos y experiencia observando el período operativo
inicial y aprendiendo los requisitos locales
Crear conciencia del mercado local a través de un nombre establecido y, por lo
tanto, reducir los desafíos de personal y luego transferir la "buena voluntad" de un
centro operativo a través de un nombre establecido
1.7 Superar los desafíos de la subcontratación
Cualquier cambio tan significativo como la subcontratación tiene riesgo. No todas las organizaciones ejecutan bien la
subcontratación. No todos los proveedores entregan bien a todos los clientes. Incluso cuando ambas empresas funcionan bien,
otros factores internos y externos pueden impedir que la relación brinde los beneficios previstos. Como resultado, varias encuestas
reportan regularmente una tasa sorprendentemente alta de fallas en la subcontratación.
La subcontratación es un trabajo arduo, y el papel de los profesionales de la subcontratación es utilizar sus habilidades y
conocimientos adquiridos para ayudar a dirigir los esfuerzos de la organización de manera que produzcan resultados
mejores y más consistentes. Las áreas particulares de enfoque son: establecer expectativas realistas; elegir las
oportunidades adecuadas para la subcontratación; elegir los proveedores adecuados; crear una relación equilibrada que
ofrezca un beneficio sostenible tanto para el cliente como para el proveedor; gestionar adecuadamente los impactos
organizacionales de la subcontratación; y la gestión de la relación en curso.
Otra barrera generalmente expresada por las empresas es el temor de perder el conocimiento y las habilidades
una vez que se subcontrata el proceso (o la tecnología). Esto es cierto si no se implementan procesos de
gobernanza apropiados para documentar y retener las habilidades y el conocimiento durante la vigencia del
acuerdo. Un buen contrato también asegurará que el proveedor del servicio sea responsable de disminuir
significativamente la dependencia del comprador de ese conocimiento o habilidad.
1.7.1 Barreras a la subcontratación
También hay una serie de barreras dentro de la organización que deben abordarse para que la
subcontratación tenga éxito. Los gerentes temen una pérdida de control. A menudo creen que aunque
Derechos de autor protegidos. El uso es solo para usuarios individuales a través de una licencia
aprobada por VHP Para obtener información y versiones impresas, visite www.vanharen.net
una actividad puede no ser central, pero aun así puede ser demasiado crítica para ser subcontratada. Les preocupa
perder flexibilidad al quedar atrapados en un contrato a largo plazo con un proveedor de servicios. Les preocupa cómo
pueden reaccionar sus clientes. Están preocupados por las reacciones de los empleados, y especialmente de los
sindicatos. Están preocupados, particularmente cuando se trata de subcontratación en el extranjero, por la reacción
negativa de la comunidad y la política por la pérdida de empleos.
Aunque cada una de estas preocupaciones se basa a menudo en opiniones muy arraigadas, la mayoría de las
veces reflejan más un miedo a lo desconocido que una evaluación objetiva de los hechos.
Pérdida de control
Se puede argumentar con la misma eficacia que, si se hace bien, las organizaciones no pierden sino que ganan el control
a través de la subcontratación. Una relación contractual con un proveedor de servicios superior vinculado a resultados
medibles a menudo les da a los ejecutivos un mayor control del que tenían sobre su sistema de gestión interno anterior,
típicamente menos formal y menos definido.
Demasiado crítico para ser subcontratado
¿Pueden las organizaciones subcontratar actividades críticas y aun así tener éxito? Pueden y lo hacen
todos los días. El ejecutivo de GM que subcontrató la nómina, por ejemplo, haría todo lo posible para
asegurarse de que otros ejecutivos entendieran que la decisión de subcontratar no se tomó porque la
nómina no era crítica. “Si no hacemos nómina, el sindicato se va. Si el sindicato camina, no hacemos
carros. Si no hacemos autos, no ganamos dinero”, decía. GM subcontrató la nómina precisamente
porque concluyó que era demasiado crítico no subcontratarla a un especialista que pudiera hacerlo
mejor y de manera más eficiente.
Pérdida de flexibilidad
En lugar de reducir la flexibilidad, la subcontratación puede aumentarla. A través de la subcontratación, la

empresa obtiene acceso al conjunto de recursos más grande del proveedor. Esos recursos ahora pueden ser
aprovechados por el cliente "a pedido".
Reacción negativa del cliente
Aunque la subcontratación puede ser un tema delicado para algunos clientes, la mejora del servicio soluciona
rápidamente muchas de estas preocupaciones. El hecho de que un tercero esté involucrado no necesita ser
visible en absoluto, si la empresa así lo decide. En otros casos, la marca del proveedor puede realzar la de sus
clientes.
Resistencia de los empleados
También existen barreras debido a las preocupaciones sobre el impacto de la subcontratación en los empleados
e incluso su impacto en el estatus y el poder de los gerentes de nivel medio y superior que tienen autoridad
directa sobre la función. Este tema es particularmente sensible cuando la subcontratación implica la
deslocalización. Incluso allí, como veremos más adelante, las organizaciones tienen una gran libertad para
preparar y ayudar a su gente y gerentes a través de estos cambios.
Proceso de externalización, métricas de rendimiento y gestión de proyectos deficientes o ineficaces
En una encuesta de mercado reciente sobre subcontratación realizada por Forrester Research, más del 50 por
ciento de los encuestados informaron desafíos adicionales de subcontratación debido a: (1) habilidades de
gestión de proyectos deficientes; (2) falta de un proceso efectivo de subcontratación; y (3) métricas y vehículos
de comunicación inadecuados o deficientes para medir y monitorear el desempeño. Los planes de comunicación
mal diseñados e implementados durante el proceso de subcontratación también pueden actuar como una
barrera para completar el acuerdo.
Todos estos desafíos se pueden superar mediante el establecimiento de una política, un proceso y controles
integrales de gobernanza de la subcontratación, capacitación y certificación adecuadas para la gestión de
proyectos y un refuerzo significativo de la gestión.
1.7.2 Equilibrar las opiniones, necesidades, deseos e inquietudes del cliente y del proveedor
Como parte de las consideraciones de la decisión de externalización, los clientes quieren y/o necesitan que se satisfagan
una serie de factores:
calidad igual o mejor que el servicio actual

costos reducidos y gastos de capital reducidos
disponibilidad, confiabilidad, confiabilidad, credibilidad, fuerza de banco,
responsabilidad financiera y servicio
redundancia, contingencia y recuperación ante desastres (sin punto único de
falla) quiere resultados medibles con métricas realistas y aplicables
quiere gobernanza y escalamiento con un único (limitado) punto de contacto del
proveedor (para construir relaciones y resolver problemas rápidamente)
confiabilidad, credibilidad y certificación (ISO 9000, SEI's CMMI, PMP,
otros, etc.)
contrato global para descuentos por volumen (piense globalmente, actúe localmente)
pague a medida que crece
transición más fácil de la tecnología antigua a la nueva
opciones de desconexión
Los clientes también han planteado una serie de problemas e inquietudes:
seguridad y privacidad de los datos
aseguramiento de la continuidad del negocio
madurez y estabilidad del proveedor
calidad y puntualidad del trabajo, incluidos los niveles de servicio
presencia (representación) en el país de origen
comunicación y cultura – distancia, gestión de la

diferencia horaria tiempo de coordinación, idioma, etc.
protección y evitación de "estafas" de alta tecnología (por ejemplo, centro de llamadas de
Citibank - India)
pérdida de control
compromiso de la propiedad intelectual proveedor potencial alta
tasa de rotación de empleados (como en India) proveedores
Los proveedores de outsourcing tienen necesidades, deseos y preocupaciones específicas:
importante flujo de ingresos mercado
mundial en crecimiento potencial
relación a largo plazo con el

cliente entorno competitivo
proceso de licitación caro
complejidad técnica
Sensibilidad a la fijación de precios: hacer provisiones para la dificultad
de estimación de costos de cambio (en contratos de varios años)
mayor presión para obtener la certificación (p. ej., ISO 9000, CMMI de SEI, PMP de PMI,
ITIL, otros)
control de cuentas para ventas cruzadas y ventas
adicionales atraer y retener empleados calificados
comprender las expectativas del cliente
cliente industria, aplicación, función y/o conocimiento del proceso
economías de escala
1.7.3 Algunas tendencias recientes en el abastecimiento
Hay algunas tendencias recientes en el abastecimiento que están relacionadas con la subcontratación y, en
algunos casos, son modelos variantes de la subcontratación tradicional. Estos desarrollos están siendo seguidos
por IAOP y los profesionales de outsourcing deben comprenderlos y aplicarlos cuando corresponda.
Abastecimiento rural:este es un término creado para designar ubicaciones rurales donde se establece un
centro de subcontratación para aprovechar el menor costo de vida y el acceso potencial a una mano de obra
infrautilizada. A medida que la economía global continúa siendo difícil, hay ciertas ubicaciones rurales que se
han vuelto bastante competitivas e incluso pueden brindar una buena alternativa a la deslocalización desde un
punto de vista económico.
Abastecimiento del consorcio:esta es una tendencia en la que varias empresas se unen para formar un consorcio a fin
de crear un volumen suficiente para atraer a proveedores de servicios de subcontratación más grandes y calificados. Esta
es una tendencia que es más apropiada para empresas medianas y pequeñas. Aunque este es un término nuevo, la
compra de consorcios ha existido durante muchas décadas. A medida que empecemos a ver innovaciones tecnológicas
como la "computación en la nube" y las "herramientas tecnológicas y de procesos basadas en la web", la contratación de
consorcios se volverá más apropiada y popular.
Abastecimiento combinado:cuando una empresa decide agrupar múltiples procesos y actividades y

subcontrata a un solo proveedor, se identifica como “externalización empaquetada”. El mayor beneficio para el
negocio proviene de dar a los proveedores de servicios una mayor flexibilidad para modificar los procesos de
extremo a extremo, aplicar eficiencias de proceso e introducir tecnologías apropiadas. Procurement to Payment
(Req-to-Check) es un ejemplo de este tipo de subcontratación agrupada.
Abastecimiento de multitudes:aunque esto tiene el término “sourcing”, aún no está claro si categorizarlo
como un modelo de outsourcing. En su forma actual, parece un abastecimiento uno a uno "habilitado para la
web". Como profesionales, tendremos que observarlo y ver si termina conduciendo a un modelo en el que
emane una combinación de crowdsourcing y consorcio de prestación de servicios como modelo de entrega.
Subcontratación adquirida: este concepto, desarrollado por educadores de la Universidad de Tennessee que
trabajan con algunas empresas, es bastante nuevo y está ganando terreno entre aquellos que ven la
subcontratación como una propuesta de "ganar-ganar" entre clientes y proveedores. La subcontratación
adquirida es un híbrido de principios de valor compartido basados en resultados y economía relacional. En un
entorno creado, los socios comerciales buscan desarrollar una solución común y un vínculo común basado en la
ventaja mutua para lograr los resultados deseados. Por ejemplo, en una relación de subcontratación, el
comprador y el proveedor pueden tener el resultado deseado de reducir la estructura general de costos de las
operaciones (no reducir el margen del proveedor). Al reducir la estructura de costos, el comprador “gana” y el
proveedor de servicios “ganará” con márgenes más altos. Su énfasis es para:
1. Concéntrese en los resultados, no en las transacciones.
2. Concéntrese en el QUÉ, no en el CÓMO.

3. Acordar resultados claramente definidos y mensurables.
4. Acordar un modelo de precios con incentivos que se optimicen para “intercambios”.
5. Centrarse en la estructura de supervisión.
La siguiente tabla proporciona una comparación de las principales diferencias entre una relación adquirida y
una relación convencional.
Enfoque adquirido Enfoque convencional
Comprar "resultados" Comprar "transacciones"
Use declaraciones de trabajo detalladas, dictando el "cómo" Utilice declaraciones de objetivos flexibles, que permitan al proveedor de servicios
determinar "cómo"
Mida el éxito a través de muchos acuerdos de nivel de servicio Medir el éxito a través de un número limitado de resultados deseados
Utiliza "precios", pagando a los proveedores de servicios un precio por transacción Utiliza un modelo de fijación de precios diseñado conjuntamente con incentivos que
optimizan el negocio en general y asignan riesgo/recompensa de manera justa
Se centra en la supervisión para gestionar el proveedor. Se enfoca en el conocimiento, utilizando mecanismos de gobierno creados
para administrar el negocio.conel proveedor
1.8 El profesional de la subcontratación
Los profesionales de la subcontratación ahora existen en organizaciones de todo el mundo y, lo que es más importante,
están tomando cada vez más la delantera en temas como el diseño de procesos de subcontratación, la gestión de
equipos de proyectos, el establecimiento de estrategias y políticas, la implementación de la subcontratación y la
gobernanza. Al mismo tiempo, estos profesionales de la subcontratación buscan aunar sus esfuerzos a través del
desarrollo de un sólido cuerpo común de conocimientos de subcontratación, creación de redes y aprendizaje mutuo, y
mediante el establecimiento de habilidades profesionales, estándares y certificación.
La externalización ha llegado para quedarse. Está indisolublemente ligado a la globalización de los negocios. A medida
que esta globalización continúa conectando las economías del mundo, pocas o ninguna empresa podrá enfrentar los
desafíos que enfrentará confiando únicamente en sus propios recursos internos. Como resultado, las empresas
recurrirán cada vez más a los socios, a menudo a través de la subcontratación, para que les ayuden a aprovechar mejor
lo que mejor saben hacer, obtener mayor flexibilidad y alcance, y reducir sus costos y riesgos comerciales generales.
Pero esta mayor dependencia de la subcontratación trae consigo sus propios desafíos. Muchos estudios apuntan a
resultados de subcontratación menos que deseables y ciertamente menos que consistentes. La razón es que en el
mundo actual, las empresas necesitan más que simples ahorros de costos y niveles de servicio basados en contratos de
la subcontratación. Lo que necesitan es una forma de construir una red dinámica de socios globales capaces de
adaptarse e incluso anticiparse a las realidades comerciales en constante cambio.
A medida que aumenta el uso de la subcontratación, las empresas también necesitan reducir el costo total de la
subcontratación. Tanto los clientes como los proveedores están comenzando a luchar con la carga de administrar
relaciones de subcontratación cada vez más complejas en múltiples organizaciones con interfaces multifacéticas. Lo que
es más importante, para que la subcontratación siga creciendo, la tasa de éxito tiene que aumentar.
Derechos de autor protegidos. El uso es solo para usuarios individuales a través de una licencia aprobada
incluso más rápido que la tasa de crecimiento. Si no es así, entonces el mero peso de la cantidad de contratos 'fallidos' puede, en
última instancia, hacer que la subcontratación parezca demasiado costosa, a cualquier precio.
Es en este contexto que las empresas recurren cada vez más a los profesionales de la subcontratación para
hacerse cargo de sus ecosistemas corporativos globales emergentes. Los profesionales de outsourcing se están
convirtiendo rápidamente en expertos con la visión estratégica necesaria para determinar el enfoque de
contratación adecuado y las habilidades de ejecución necesarias para establecer las relaciones correctas y hacer
que funcionen. Están desarrollando una combinación única de habilidades: lo mejor de la administración
general tradicional junto con el conocimiento y la experiencia para diseñar, construir y operar sistemas
comerciales altamente complejos, interorganizacionales, transfronterizos y transculturales.
El profesional de outsourcing de hoy requiere que él/ella posea capacidades y habilidades que son diferentes de aquellas
para las que generalmente están capacitados o acostumbrados antes de la subcontratación. Estos son:
Habilidades–como demuestra el programa Certified Outsourcing Professional

(COP), se requieren habilidades críticas de los profesionales de outsourcing. En
muchos casos, el profesional de outsourcing debe ser capaz de cambiar de ser un
'hacedor' a ser un 'administrador de relaciones'. Esto requiere una visión más
holística del negocio y, al mismo tiempo, mantener la alineación con terceros.
Metodologías y herramientas–La gestión exitosa de la subcontratación requiere una

orientación a procesos y, por lo tanto, el énfasis en metodologías y herramientas, incluidas
las plantillas.
Sistemas de gestión–las mediciones y la orientación del proceso forman la base de una
fuerte relación de subcontratación, que se basa en hechos. Estos sistemas están
vinculados a las metodologías y herramientas
1.8.1 ¿Quién es un profesional de outsourcing?

Los profesionales de outsourcing ahora están operando en todo el negocio y en muchos niveles. La encuesta global de
IAOP de profesionales de subcontratación del lado del cliente encontró que el 44 por ciento trabaja en áreas funcionales
como TI, bienes raíces, operaciones de servicios compartidos y fabricación, mientras que el 31 por ciento trabaja en
grupos corporativos como planificación estratégica, adquisiciones y abastecimiento, y El 25 por ciento trabaja como
ejecutivos de línea con responsabilidad operativa directa para operaciones significativamente subcontratadas.
Los títulos varían dramáticamente, como se muestra en la Figura 1.7. Dentro de áreas funcionales como TI, estos
profesionales de subcontratación tienen títulos como coordinador global de subcontratación de TI; director, sinergias de
TI; y vicepresidente, gestión de proveedores de tecnología. Aquellos con responsabilidades en toda la empresa tienen
títulos como director, centro de competencia de subcontratación; director de abastecimiento estratégico; jefe global de
gestión de outsourcing; gerente general, subcontratación; y gerente de relaciones estratégicas.
Ellos son:
Línea Funcional Servicios compartidos Toda la empresa

Ejecutivos Especialistas Especialistas Líderes de programa
• Vicepresidente • Subcontratación de SI • Director general • Gerente Senior, Mejores

Colateral Supervisor • Gerente, negocio Prácticas, Outsourcing
Administración • Gerente de Subcontratación desarrollo y Oficina
• Director de operaciones • Coordinador de Instalaciones planificación • Gerente de Adquisiciones
• Gerente Comercial Internacionales • Director de programa Proyectos
Servicios financieros • Ingeniero principal sénior • Ejecutivo de contratos • Asesor de gestión de
• Gerente, Cuentas • Director sénior, • Gerente sénior, contratos y proveedores
Pagadero Estratégico mundial Soluciones de negocios • Subcontratación de gerentes
• Directora de Operaciones Asociación • Director sénior y • Subcontratación de directores
• Subdirector, • Gerente de la instalación abogado sénior administración
Servicios del centro de datos • Director sénior • Asesor técnico sénior • Vicepresidente de Estrategia y
• Jefe, Información Convenio • Director, BD & Nuevas Procesos de negocio

Tecnología Oficina de Administración Iniciativas • Gerente Estratégico
• Vicepresidente de Ingeniería (Tercerización • Jefe de Nuevo Unidad de abastecimiento
• Administrador del sitio contratos) Negocio • Estratégico senior

Tutor
25% 31% 13% 31%

Porcentaje de Profesionales Outsourcing en cada rol
Copyright © 2005 IAOP
Figura 1.7: Títulos de puestos profesionales de subcontratación
A su vez, estos profesionales de outsourcing están creando otra capa de profesionales de outsourcing debajo de
ellos. Están creando sus propios equipos de soporte con, en promedio, cuatro personas que les reportan con
títulos como gerente de proyecto, consultor de subcontratación y especialista en gestión de alianzas.
La encuesta también encontró que su experiencia está cada vez más en la subcontratación en sí misma, no
necesariamente en un área operativa en particular. De hecho, casi el 80 por ciento de los profesionales de
subcontratación encuestados están involucrados en la subcontratación de más de una actividad.
Finalmente, el impacto de estos profesionales de outsourcing en el negocio es significativo. El profesional de

subcontratación promedio ahora está involucrado en poco más de $ 60 millones por año en gastos de
subcontratación, con algunos programas líderes de cientos de millones e incluso miles de millones de dólares
de gasto anual.
1.8.2 Outsourcing de profesionales: roles y responsabilidades

La mejor manera de caracterizar el rol que asumen los profesionales de outsourcing dentro de sus
empresas es como diseñador, facilitador e implementador.
Casi el 60 por ciento de los profesionales de subcontratación tienen el papel principal cuando se trata de diseñar y
administrar el proceso de subcontratación de extremo a extremo de su organización. Su enfoque aquí es establecer
los pasos por los que pasa la organización en sus esfuerzos por identificar y evaluar oportunidades y luego mover las
mejores de esas oportunidades a través de ese proceso de manera efectiva. Los profesionales de outsourcing también
desempeñan un papel activo en el establecimiento de la política y la estrategia general de outsourcing de su
organización.
Pero, los profesionales de outsourcing son tanto diseñadores como implementadores. Muchos, más del 40 por ciento,
también lideran el esfuerzo de implementación, administran y ayudan a configurar los equipos de proyecto, realizan
evaluaciones preliminares de oportunidades y trabajan en la gobernanza de la relación de subcontratación definitiva.
También desempeñan un papel activo en el proceso de solicitud de propuestas y la selección de proveedores. Incluso
cuando se trata de la decisión real de 'continuar, no continuar', que normalmente está en manos de la alta gerencia y los
ejecutivos de línea, los profesionales de la subcontratación están muy involucrados.
1.8.3 Outsourcing de profesionales: principales desafíos
La gobernanza es el principal desafío al que se enfrentan los profesionales de la subcontratación. Y, la gobernabilidad no
es un tema único; Abarca una amplia gama de temas que incluyen la gestión del desempeño, la gestión de cambios y
riesgos, el desarrollo de las habilidades de gestión necesarias, la garantía de calidad y la provisión de incentivos efectivos
para que los proveedores alineen mejor los intereses de todas las partes.
El segundo mayor desafío, que está estrechamente relacionado con el primero, es seleccionar y calificar
adecuadamente a los proveedores para empezar. ¿Cómo eliges? Con un número cada vez mayor de
proveedores, mezclas de capacidades y servicios en constante cambio, y nuevos conocimientos adquiridos
regularmente en términos de lo que funciona y lo que no, seleccionar el proveedor adecuado para asegurar los
resultados deseados no es fácil.
Otra área que ocupa un lugar destacado en la lista de desafíos para los profesionales de la subcontratación es obtener la
aceptación de los ejecutivos internos. Aunque el argumento general a favor de la subcontratación puede ser
convincente, lograr que todos los ejecutivos afectados participen en una iniciativa específica, particularmente dadas las
políticas organizacionales que entran en juego, nunca es fácil. Esto lleva naturalmente al cuarto desafío mencionado con
más frecuencia: la evaluación del valor. Reservar ahorros en los costos es una cosa, pero obtener una definición real de
valor, valor por dinero y retorno de la inversión que abarque todos los impactos esperados de una decisión de
subcontratación aún elude a muchos.
1.8.4 Los profesionales de la subcontratación definen el futuro de los negocios
Así como otras áreas de negocios han madurado para convertirse en profesiones reconocidas con un papel bien
entendido en la contribución al éxito de la organización gracias a las habilidades y la profesionalidad de sus
profesionales, lo mismo está sucediendo ahora con la subcontratación.
Los profesionales de la subcontratación están surgiendo en todo el negocio, operando dentro de funciones específicas y
en capacidades de toda la empresa. Están ayudando cada vez más a dar forma a las políticas y prácticas de la
organización, pero también están ayudando a liderar el esfuerzo para que la subcontratación funcione. Están
aumentando el recurso reconocido y de referencia para garantizar mejores resultados. Al mismo tiempo, los
profesionales de la subcontratación se enfrentan a muchos desafíos y el esfuerzo por desarrollar y codificar el conjunto
de conocimientos del campo está realmente en marcha.
La clave para garantizar resultados de subcontratación de alta calidad es mejorar constantemente las
capacidades de los líderes comerciales y de proyectos responsables de definir, implementar y administrar estas
relaciones multiempresa altamente complejas.
El propósito de la Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing (IAOP)Programa de Profesional

Certificado en Subcontratación (COP)es apoyar este objetivo mediante:
establecer un conjunto de estándares comunes y reconocidos a nivel mundial para la experiencia y el
conocimiento que los profesionales de outsourcing deben poseer
proporcionar un proceso definido mediante el cual los profesionales de outsourcing

pueden demostrar que poseen estas capacidades requeridas
crear una designación profesional altamente codiciada que distinga a los
profesionales de outsourcing que la obtienen como profesionales líderes en su
campo
La certificación primaria cubre la experiencia y el conocimiento no específico del dominio común a la

subcontratación como práctica de gestión, independientemente del rol del individuo como cliente,
proveedor o asesor. Luego de la introducción de la certificación primaria, se explorarán programas
específicos para dominios, como tecnología de la información, finanzas y contabilidad, manufactura,
logística, etc., y para roles específicos como cliente, proveedor y asesor. También se explorarán los
niveles de certificación, como aquellos de interés para las personas que buscan una certificación
fundamental, avanzada y maestra.
ÉlPrograma de Profesional Certificado en Subcontratación (COP)se compone de los siguientes elementos.
El Cuerpo Profesional de Conocimientos de Outsourcing (OPBOK)
ÉlSubcontratación del cuerpo profesional de conocimientos (OPBOK)describe el conjunto generalmente

aceptado de conocimientos y prácticas aplicables al diseño, la implementación y la gestión exitosos de los
contratos de subcontratación. Proporciona:
un marco para comprender qué es la subcontratación y cómo encaja dentro de las

operaciones comerciales contemporáneas
las áreas de conocimiento y práctica generalmente aceptadas como críticas para el éxito de la
subcontratación
un glosario de términos comúnmente utilizados en el campo
Programa de Profesional Certificado en Subcontratación (COP)

Estableciendo el estándar para la excelencia
• Establecer un estándar común, reconocido a nivel mundial, para la experiencia y el conocimiento que
deben poseer los profesionales de outsourcing.
• Definir el proceso para que los profesionales demuestren que poseen las capacidades requeridas
• Crear una designación profesional altamente codiciada, que distinga a los profesionales líderes en los campos.
(1) Subcontratación (2) Subcontratación (3) Guía para convertirse en un

Cuerpo Profesional de Estándares profesionales profesional certificado en
Conocimiento (OPBOK) Establecer los criterios de evaluación subcontratación (COP)
Conjunto de conocimientos y utilizados para determinar que los documenta los pasos
prácticas generalmente aceptados profesionales poseen requerido para obtener y
aplicables al diseño, la experiencia requerida mantener la certificación como
implementación y la gestión y conocimiento como se Outsourcing Certificado
exitosos de los contratos de define en el OPBOK. Profesional (COP).
subcontratación.
(4) Profesional Certificado en (5) Profesional Certificado en (6) Subcontratación

Outsourcing (COP) Outsourcing (COP) Curso Profesional
Clase de preparación Clase maestra Catálogo
Clase de preparación de 3 horas que Programa de 3 días para una indexación de recursos en línea
lleva a un individuo a través de los experimentado programas de capacitación
requisitos y el proceso para Individuos que brindan un programa acreditados que ofrecen contra el
convertirse en un Profesional de capacitación estructurado e conocimientos y prácticas
Certificado en Subcontratación intensivo que cubre los definidos en el OPBOK.
(COP). OPBOOK.
(7) Paquete de premios para profesionales certificados en subcontratación (COP)

Directrices de uso del certificado de concesión y requisitos y formularios aplicables para mantener
actualizada la designación de COP.
Figura 1.8: Profesional Certificado en Outsourcing (COP)
Normas profesionales de externalización
Normas profesionales de externalizacióndefinir el nivel de experiencia y conocimiento que los profesionales de

outsourcing deben poseer para garantizar resultados consistentes y de alta calidad para las organizaciones que
confían en ellos para diseñar, implementar y administrar sus contratos de outsourcing. ÉlNormas profesionales
de externalizaciónestablece esencialmente los criterios de evaluación utilizados para determinar si
Derechos de autor protegidos. El uso es solo para usuarios únicos a través de licencias aprobadas
un profesional de outsourcing tiene suficiente experiencia y comprensión de losSubcontratación del cuerpo

profesional de conocimientos (OPBOK)para garantizar en general resultados de subcontratación de alta calidad.
Guía para convertirse en un profesional de subcontratación certificado (COP)
ÉlGuía para convertirse en un profesional de subcontratación certificado (COP)documenta los pasos que
una persona debe seguir para convertirse y mantener la certificación comoProfesional certificado en
subcontratación (COP). Brinda recomendaciones sobre las experiencias y la capacitación necesarias para
cumplir con los requisitos de certificación, todos los formularios aplicables, los pasos a seguir, los plazos
típicos y los requisitos para cumplir con los requisitos de recertificación anual. Cabe señalar que el
proceso de certificación requiere que el profesional pueda demostrar y validar a través de un referente
su experiencia directa en el cumplimiento de requisitos. Aunque los temas de servicios compartidos y
centros offshore cautivos se incluyen en este OPBOK y en la Master Class para su discusión, cualquier
experiencia que los involucre no cuenta para los puntos necesarios para obtener la certificación.
Seminario web de preparación para profesionales certificados en subcontratación (COP)
ÉlSeminario web de preparación para profesionales certificados en subcontratación (COP)es un

programa de 1 hora que presenta la estructura y el contenido delSubcontratación del cuerpo profesional
de conocimientos (OPBOK), proporciona una visión general de laOutsourcing de Normas Profesionales,y
lleva al participante a través de los pasos requeridos para obtener y mantenerProfesional certificado en
subcontratación (COP)certificación basada en laGuía para convertirse en un profesional certificado en
outsourcing (COP).
Master Class de Profesional Certificado en Outsourcing (COP)
ÉlMaster Class de Profesional Certificado en Outsourcing (COP)es un programa en vivo o en línea de 3 días que brinda a
las personas que ya tienen experiencia y trabajan en el campo de la subcontratación un programa de capacitación
estructurado e intensivo basado en elSubcontratación del Cuerpo Profesional de Conocimiento (OPBOK).Las personas
con sólidas habilidades de administración general, experiencia práctica, en el campo, en subcontratación, y que
completan con éxito este programa, generalmente están completamente preparadas para cumplir con los requisitos.
Profesional certificado en subcontratación (COP)requisitos
Clases profesionales avanzadas de subcontratación certificada
De vez en cuando, IAOP ofrecerá clases de un día completo (o seminarios web) que pueden ser tomados por
profesionales certificados y así cumplir con los requisitos para la educación continua. Cada una de estas clases
tiene ciertos puntos predefinidos asignados y debe tomarse en su totalidad para recibir los créditos. El plan de
estudios actual incluye laTaller de Gobernanza de Outsourcingy elTaller de desarrollo comercial para
proveedores de servicios, que conduce a la gobernanza avanzada de la COP (COP-GOV) y la COP
Derechos de autor protegidos. El uso es solo para usuarios individuales a través de un Li aprobado
Certificaciones de Desarrollo de Negocios (COP-BD). También están disponibles talleres personalizados basados
en los módulos COP Master Class.
Catálogo de Cursos Profesionales de Outsourcing
ÉlCatálogo de Cursos Profesionales de Outsourcinges un recurso en línea disponible para los miembros de
IAOP. Indexa programas de capacitación acreditados, ya sea que estén disponibles en IAOP u otras fuentes, que
cumplen con los conocimientos y prácticas definidos en elCuerpo de Conocimiento de Profesionales de
Outsourcing (OPBOK).El catálogo también incluyeSolicitud de acreditación de IAOPacostumbrado a solicitar
revisión e inclusión de programas de formación no pertenecientes a la IAOP en este catálogo.
Paquete de premios para profesionales certificados en subcontratación (COP)
ÉlPaquete de premios para profesionales certificados en subcontratación (COP)se presenta a las personas al
cumplir con todos los requisitos para la certificación. Incluye un certificado de concesión, directrices sobre el uso
de la designación de certificación y los requisitos y formularios aplicables para mantener la certificación
actualizada y en vigor.
Un componente estrechamente relacionado con elPrograma de Profesional Certificado en

Subcontratación (COP)es el Código de Ética y Normas de Práctica Comercial para Profesionales de
Outsourcing.Al adoptar y adherirse a estos estándares, los profesionales certificados en subcontratación
se diferencian como clientes, proveedores y asesores preferidos con quienes trabajar. Como referencia,
la copia actual de estos estándares se incluye en el Apéndice E.
1.8.5 Valor Global de Outsourcing - OGV (una nueva iniciativa de IAOP, lanzada en 2013)
La subcontratación está siendo reconocida a nivel mundial como una parte integral de la estrategia y las
operaciones comerciales. Sin embargo, las mediciones tradicionales del valor comercial no identifican ni
categorizan adecuadamente el valor que crea. IAOP está lanzando una iniciativa basada en un marco que
permitirá la medición del valor en varios niveles: individuos, corporaciones y naciones. Más específicamente, es
un marco por el cual:
Las personas y las organizaciones pueden identificar, medir y rastrear el valor económico y social
creado a partir de la subcontratación.
Las organizaciones gubernamentales regionales y nacionales pueden identificar y rastrear el
impacto de la subcontratación en su sociedad en general.
Las organizaciones de investigación pueden comparar el valor a nivel mundial y estudiar más a
fondo los impulsores y las barreras para generar y optimizar el valor económico y social de la
subcontratación en su entorno.
IAOP puede definir y evaluar programas y producción de contenido
Valor global de la externalización
crear un marco para medir la metaeconomía
Regiones globales
Valor económico Valor social
Figura 1.9: Valor Global de la Subcontratación
Propósito: crear un marco metaeconómico que permita a los profesionales de la subcontratación y a las
organizaciones a las que pertenecen y/o apoyan reconocer y categorizar el valor que emana de la
profesión de la subcontratación y la industria en general.
1.8.6 Tercerización y responsabilidad social

Hoy, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un tema prioritario en la agenda de toda organización empresarial. Al mismo
tiempo, la subcontratación global continúa creciendo sin cesar y, como era de esperar, las investigaciones muestran que los
proveedores líderes han adoptado la RSE. Tanto los compradores como los proveedores esperan valor estratégico y a corto plazo a
través de la RSE, especialmente en la subcontratación global. Además de los requisitos de los clientes, los subcontratistas están
reaccionando a las necesidades sociales, las regulaciones gubernamentales y las expectativas de los empleados. También ven la
oportunidad de reducir los costos de energía mientras crean una huella de carbono más pequeña. En muchos casos, los
subcontratistas de TI globales están descubriendo que los servicios relacionados con la RSE proporcionan una nueva fuente de
ingresos. La RSE se ha convertido en un tema ineludible en la subcontratación global.
Una de las formas en que IAOP defiende la práctica de gestión de la subcontratación es mostrar cómo las
empresas y los profesionales pueden adoptarla de manera socialmente responsable, creando un resultado
positivo para todos los involucrados. Para identificar y promover la discusión de políticas y prácticas socialmente
responsables entre nuestros miembros de IAOP, se ha creado un Comité de Responsabilidad Social Corporativa.
Dirigido por la directora ejecutiva de IAOP, Debi Hamill, el Comité de Responsabilidad Social Corporativa (CSR)
está encargado de identificar y promover el debate entre los miembros de IAOP sobre cómo la subcontratación
se puede utilizar como una herramienta poderosa para promover problemas sociales, económicos y
ambientales críticos a nivel mundial. Además, examina las políticas y prácticas corporativas socialmente
responsables para la subcontratación, incluida la identificación y exhibición de políticas que nuestros
han adoptado, creando un marco para que las empresas modelen nuevas políticas de RSE y
desarrollando una red de recursos para los miembros.
IAOP se ha interesado en el tema de la responsabilidad social en lo que respecta a la subcontratación, y en 2010
identificamos la RSE como una de las principales tendencias que se esperan en el futuro. IAOP está abordando cada una
de estas áreas a través de programas de capacitación y desarrollo de estándares, tales como:
El programa Certified Outsourcing Professional® (COP)

Reuniones y seminarios informativos del capítulo IAOP
El Outsourcing World Summit® anual: mejora de la imagen del outsourcing al priorizar la
RSE como tema principal para la inducción al Salón de la Fama del Outsourcing 2010-13
Outsourcing World Summit® para líderes de la industria que contribuyen a los negocios y
la sociedad
El Código de Ética y Normas de Prácticas Comerciales para los profesionales de
outsourcing
Asociación con ISG en 2012 para crear el primer premio anual Global Outsourcing
Social Responsibility Impact Award
Publicación de laGuía de Responsabilidad Corporativa para Profesionales de Outsourcing
guía de gestión
Ejemplos de prácticas de RSC adoptadas por nuestros miembros y la comunidad de subcontratación en general
son:
ampliar las oportunidades profesionales y la capacitación de los empleados

aumentar las inversiones en nuevas tecnologías y en nuevas formas de trabajar
promover estándares éticos en diversas facetas de las operaciones comerciales
apoyar las mejoras sociales y económicas a nivel comunitario mejorar las prácticas
laborales y de la fuerza laboral
abordar cuestiones ambientales, ecológicas y de sostenibilidad
ÉlEncuesta de Responsabilidad Social Empresarial en la Tercerizaciónes una iniciativa del comité con hallazgos
presentados por primera vez en la Cumbre Mundial de Outsourcing 2010 con actualizaciones semestrales de los
datos y análisis. Visite la página web del comité en http://www.iaop.org/content/23/126/1698/ para obtener más
información sobre esta y otras iniciativas del comité de RSE.
1.9 Lista de términos clave
Barreras para la
externalización Benchmarking
Construir-Operar-Transferir (BOT)
Abastecimiento combinado
Centro cautivo de externalización de procesos
de negocio (BPO)
Comercialización
mercantilización
Abastecimiento de consorcio
Competencias básicas
Abastecimiento multitudinario
Subcontratación de procesos funcionales (FPO)
Abastecimiento de impacto
Externalización de procesos de conocimiento
(KPO) Nearshore Outsourcing
Contratación en el extranjero
Deslocalización (Near-Shoring, Rural-

Shoring, etc.)
Marco de subcontratación (Marco común de procesos comerciales) Riesgos
(en la subcontratación)
Abastecimiento rural
Proveedor de servicio
Centro de servicios compartidos
Abastecimiento
Subcontratación Estratégica
Subcontratación táctica
Subcontratación transicional
Subcontratación transformacional
Contratación adquirida
1.10 Lista de plantillas
1.1 Definición de la subcontratación
1.2 Impulsores comerciales externos
1.3 Impulsores comerciales internos
1.4 Factores de Evaluación Organizacional (Servicios Compartidos y Outsourcing)
1.5 Beneficios previstos de la subcontratación
1.6 Medición de la madurez de la subcontratación organizacional
1.7 Marco común de procesos comerciales
1.8 Consideraciones de subcontratación y deslocalización
1.11 Referencias adicionales
Aunque cada uno de los módulos proporciona algunas referencias significativas, el Centro de conocimiento
(Firmbuilder.com®) en el sitio web de IAOP es la fuente integral de material para todos los aspectos de la
subcontratación. Los artículos (documentos, presentaciones, informes de investigación, noticias) están
completamente categorizados para facilitar la búsqueda y la navegación. La categorización incluye:
Estándar y sub-estándar según corresponda

Segmento industrial (p. ej., financiero: banca, gobierno, servicios minoristas) Segmento de
especialización de procesos (p. ej., recursos humanos, TI, bienes raíces)
Geografía: si corresponde (p. ej., EE. UU., China, América del

Sur) Foco de interés: clientes, proveedores o asesores
Tipo: marco, herramientas/plantillas, métricas/resultados, investigación o experiencias (lecciones
aprendidas)
Tamaño de los ingresos donde el tema puede ser aplicable (si corresponde)
David Sibbet, "75 años de ideas y prácticas de gestión 1922–1997", Harvard Business Review, septiembre/
octubre de 1997, suplemento vol. 75, Número 5, p1, 10p, 1 diagrama
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Bobby Varanasi, COP, director de marketing y marca, subcontratación de Malasia y director ejecutivo, Matryzel
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in Asia-Pacific” Presentación de la cumbre de subcontratación de Asia, 2009
Russell M. Bostick, vicepresidente ejecutivo de tecnología y operaciones, Conseco, “Reimaginando el paradigma
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Dr. Ganesh Natarajan, COP, presidente del Comité Nacional de TI, ITeS y comercio electrónico de CII y director ejecutivo
global, Zensar Technologies Ltd. “Tercerización socialmente responsable de próxima generación”, presentación de la
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Monty P. Hamilton, director ejecutivo, Rural Sourcing, Inc., "De la espiral viciosa al ciclo virtuoso: cómo la subcontratación podría
ser la respuesta a la fuga de cerebros en las zonas rurales de Estados Unidos", Presentación de la Cumbre Mundial de
Subcontratación, 2010

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1.0 Definición y comunicación de la externalización como práctica de gestión

concentrar los recursos en funciones específicas)

profesionales dentro del campo

servicios compartidos y subcontratación a través de servicios privados, XaaS y computación en la nube.

incluyen: costos, beneficios, riesgos y ventajas

Abastecimiento combinado, Abastecimiento rural, Abastecimiento de consorcio

1.2.1 Identificar el tamaño del mercado y el impacto económico de la subcontratación en el negocio

general. Esto incluye:

innovación y velocidad de comercialización

servicios y un modelo Build Operate Transfer

en la transferencia de empleados, así como el impacto en los empleados retenidos

1.5.4 Identificación de restricciones reglamentarias sobre la subcontratación

de organizaciones retenidas y la gobernanza.

resultados organizacionales previstos a través de la subcontratación. Esto incluye:

1.7.1 Habilidades estratégicas, de gestión y/o externalización de temas y expertos en la materia

1.8.2 Mapeo de la cadena de valor y los servicios de apoyo de una organización

1.9.1 Criterios de selección y aplicación de destinos en alta mar

Cuadro 1.1: Normas para definir y comunicar la subcontratación

1.2 ¿Qué es la subcontratación?

1.2.1 Continuidad de las relaciones comerciales

compensado por ello en base a los resultados.

Impulsor empresarial para el cambio

Consideración Decisión Convincente

Figura 1.1: Maximice el valor mientras gestiona el riesgo

proveedores experimentan resistencia a la hora de proponer una solución de externalización.

Término Definición / Explicación

mantenimiento y mejora de aplicaciones. APO, a veces se refiere a la subcontratación de procesos de aplicaciones

externalización detrás de la subcontratación:

transacción se sostiene por sus propios méritos.

Cuadro 1.2: Definiciones de subcontratación

1.3 Por qué las organizaciones subcontratan

rápidamente, con nuevos competidores a solo un clic de distancia de cualquier cliente.

1.3.1 Competencias básicas

La externalización, entonces, es nada más y nada menos que una herramienta de

1.3.2 Impulsores de la subcontratación

impulsores internos y la disponibilidad de alternativas de abastecimiento.

1.3.3 Selección de la subcontratación como modelo de negocio

1.3.4 Beneficios de la subcontratación

operaciones de la empresa y el dinero que pagará al proveedor externo.

frecuencia de la subcontratación. Después de todo, pocas organizaciones, independientemente de su tamaño, pueden

en ser financiadas e invertidas, lo que dificulta el logro de mejoras continuas en la calidad.

la subcontratación en general. Las fuentes de información para la recopilación de datos incluyen:

Organización de la industria como IAOP (a través de su sitio web y Outsourcing

Los objetivos de tal estudio incluyen:

Entender el mercado potencial para el servicio. Esto ayuda a identificar si el servicio en

obtener más información.

subcontratación más detallada.

Estratégico: donde las empresas se comparan para comprender su posición en el mercado y el

producto como resultado del rendimiento del proceso.

Desempeño: para aprender y comparar su desempeño interno con el mercado,

1.4 Subcontratación frente a servicios compartidos

servicios compartidos y un centro de procesamiento de un proveedor de servicios bajo un contrato de subcontratación.

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