UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍAS FÍSICAS Y

FORMALES
PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN

DEL TALENTO HUMANO EN SOCIEDAD ELÉCTRICA DEL SUR
OESTE S.A. –SEAL, AREQUIPA 2014”

Presentada por: Bachiller

INDIRA LLERENA PAZ

Para obtener el Título Profesional de

INGENIERO INDUSTRIAL

AREQUIPA-PERÚ
2014

Página 55 de 202
Dedicatoria

Con amor:
A DIOS y a la Virgen María, quienes me
acompañan y me dan las fuerzas día a día
en todos los proyectos que emprendo.
A mis abuelitos la mayoría de ellos en el
cielo; por sus enseñanzas y dedicación.
A mis padres: Miguel y Yanet quienes son
grandes pilares en mi formación y a mi
hermanito Leonardo por su gran apoyo
emocional.

“Llévese mi gente pero déjeme mis fábricas y pronto crecerá la

hierba en el suelo de esas fábricas. Llévese mis fábricas pero
déjeme mi gente y pronto tendremos una fábrica nueva y
mejor”. 1
Andrew Carnegie

Agradecimiento
A mis maestros y amigos, por su apoyo
total, confianza y amistad desde el inicio
de mi carrera.
 INDICE GENERAL
INDICE GENERAL ......................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 9
1. CAPITULO I GENERALIDADES ........................................................................ 11
1.1. TITULO ........................................................................................................... 12
1.2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ....................................................................... 12
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA............................................................. 12
1.4. HIPÓTESIS...................................................................................................... 14
1.5. VARIABLES ................................................................................................... 14
1.5.1. Variable Independiente ............................................................................. 14
1.5.2. Variable Dependiente ............................................................................... 14
1.6. OBJETIVOS .................................................................................................... 15
1.6.1. Objetivo General....................................................................................... 15
1.6.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 15
1.7. METODOLOGÍA DE DESARROLLO .......................................................... 15
1.8. LIMITACIONES DEL ESTUDIO .................................................................. 16
2. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ....................................................................... 17
2.1. SISTEMAS DE SOPORTE DE DECISIÓN ................................................... 18
2.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL– BSC ................................................... 20
2.3. TIPOS DE BALANCED SCORECARD ........................................................ 30
2.4. DAVE ULRICH Y LOS 4 ROLES DE RECURSOS HUMANOS ................ 32
2.5. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ...................... 34
2.5.1. Teóricos Clásicos de la Administración: .................................................. 35
2.5.2. Enfoque de Relaciones Humanas ............................................................. 37
2.5.3. Enfoque Cuantitativo ................................................................................ 40
2.5.4. Enfoque Integrador ................................................................................... 41
2.5.5. Siglo XXI .................................................................................................. 41
2.6. HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL TALENTO HUMANO
43
3. CAPITULO III DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ....................... 47
3.1. LA EMPRESA ................................................................................................. 48
3.1.1. Razón Social ............................................................................................. 48
3.1.2. Nombre Comercial ................................................................................... 48
3.1.3. Marco Legal .............................................................................................. 48
3.1.4. Estructura de la Propiedad ........................................................................ 48
3.1.5. Constitución .............................................................................................. 50
3.1.6. Estatuto ..................................................................................................... 50
3.1.7. Objeto Social ............................................................................................ 51
3.1.8. Ámbito De Concesión .............................................................................. 53
3.1.1. Reseña Histórica Institucional .................................................................. 56
3.1.2. Misión de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A...................................... 58
3.1.3. Visión de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. ..................................... 58
3.1.4. Código de Valores de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. .................. 59
3.1.5. Organigrama ............................................................................................. 61
3.1.6. Objetivos Estratégicos .............................................................................. 62
3.1.7. Información General de la Empresa ......................................................... 68
3.1.8. Información Adicional .............................................................................. 69
3.2. ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................... 70
 3.2.1. Factores Políticos ...................................................................................... 71
3.2.2. Factores Económicos ................................................................................ 71
3.2.3. Factores Sociales ...................................................................................... 72
3.2.4. Factores Tecnológicos .............................................................................. 81
3.2.5. Factores Geográficos ................................................................................ 82
3.2.6. Factores Demográficos - Análisis del Capital Humano en la Empresa .... 82
3.2.7. Factores Legales ....................................................................................... 90
3.2.8. Factores Ambientales ............................................................................... 90
3.3. ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................... 91
3.3.1. Infraestructura Administrativa .................................................................. 91
3.3.2. Aplicación de Encuesta de Evaluación de Roles de SEAL según el
Modelo de Ulrich .................................................................................................. 106
3.4. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO DE RR.HH. EN SEAL .............. 113
3.5. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO............................................................. 120
3.6. ANÁLISIS FODA ......................................................................................... 121
3.6.1. Matriz de Factores Internos .................................................................... 121
3.6.2. Matriz de Factores Externos ................................................................... 122
3.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Y ESPECÍFICOS .............. 123
3.7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES .................................... 123
3.7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS ................................... 124
4. CAPÍTULO IV PRESENTACION DE LA PROPUESTA .................................. 127
4.1. OBJETIVO .................................................................................................... 128
4.2. METODOLOGÍA .......................................................................................... 129
4.3. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
130
4.4. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS EN SEAL
EN CUANTO A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................ 131
4.5. ESTABLECIMIENTO DE PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE
CARD DE RECURSOS HUMANOS DE SEAL..................................................... 133
4.6. DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR CADA
PERSPECTIVA ........................................................................................................ 134
4.6.1. Perspectiva Financiera ............................................................................ 134
4.6.1. Perspectiva Clientes ................................................................................ 135
4.6.1. Perspectiva de Procesos Internos ............................................................ 136
4.6.1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ............................................. 138
4.7. MAPA DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 140
4.8. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO EN SEAL ............................................................................. 142
4.9. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO .............................................................. 144
4.10. DISEÑO DE INDICADORES ................................................................... 145
4.10.1. MATRICES DE SELECCIÓN DE INDICADORES......................... 147
4.10.2. ELABORACIÓN DE FICHAS TÉCNICAS POR CADA INDICADOR
163
4.11. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE BALANCED SCORE CARD PARA LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN SEAL................................................. 186
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 190
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 194
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 196
 RESUMEN EJECUTIVO

La electricidad es sin duda, el producto energético más utilizado en el mundo y el más

eficiente. Se transforma en el pilar del desarrollo industrial de todos los países, parte
fundamental del progreso social y el avance tecnológico.

El desarrollo de las empresas que se encuentran en el sector eléctrico, implica el

enfrentamiento a escenarios de alta incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Se trata
de un negocio de alta especificidad técnica y tecnológica, con un marco regulatorio
definido y en donde las características socio-económica y política del país, impacta a su
vez en el desarrollo del modelo de empresa a construir.

Por estas consideraciones surge como un desafío, generar recursos internos para
gestionar eficazmente el talento. Este proceso aparece como un reto para la gestión del
área de Recursos Humanos, ya que emerge la necesidad de construir modelos de
talento en las organizaciones, así como establecer la forma de gestionarlo.

Hoy por hoy, resulta imprescindible para quienes dirigen las empresas del sector
eléctrico, desarrollar las capacidades y destrezas necesarias para el éxito y la
sustentabilidad del negocio. Esto significa que la gestión del negocio, debe conjugar la
resolución exitosa de los problemas del presente y también adoptar decisiones
estratégicas orientadas al futuro.

En ese contexto, el diseño de la organización y en especial, la gestión de sus activos

intangibles, deberá estructurarse y vincularse con las características particulares del
negocio eléctrico; por lo que se requiere desarrollar y gestionar adecuadamente su
capital humano, por cuanto constituye su principal ventaja competitiva.

Es así que al haber identificado como estratégica la gestión del capital humano en
Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.; empresa de distribución y comercialización de
energía eléctrica en la Región Arequipa; considero fundamental contar con un Plan
Estratégico con un sistema de indicadores que facilite la toma de decisiones y el control.

El BalancedScoreCard orientado al área de Recursos Humanos, fue el instrumento de

medición escogido por cuanto su utilización, ampliamente difundida en diversas
empresas del mundo, es una herramienta flexible que permite lograr el objetivo
propuesto.

Como paso previo a su implementación, se realizó un diagnóstico del área de Recursos

Humanos en SEAL, escogiendo para ello, el modelo de roles múltiples propuesto por
Dave Ulrich, metodología orientada a evaluar la calidad de conjunto de los servicios de
Recursos Humanos, en la ejecución de la estrategia, la eficiencia administrativa,
contribución de los empleados y capacidad de cambio.

En función a los resultados obtenidos, se formularon los objetivos estratégicos,

vinculando a ellos los indicadores de gestión, cuya propuesta espero contribuya a
gestionar con mayor eficiencia el talento humano en SEAL, lo que impactará
positivamente en el servicio a nuestros clientes y en el desarrollo y crecimiento sostenido
de la Región Arequipa.

EXECUTIVE SUMMARY
Electricity is undoubtedly the most widely used energy product in the world and the most
efficient. It becomes the backbone of industrial development in all countries, a key part
of social progress and technological advancement.

The development of enterprises that are in the power sector, involves confronting
scenarios of high uncertainty , complexity and ambiguity. This is a business of high
technical and technological specificity, with a defined and where the socio- economic
and political characteristics of the country , impacting turn in developing the business
model to build regulatory framework.
For these reasons arises as a challenge, generate internal resources to manage talent
effectively. This process appears as a challenge for the management of Human
Resources, as emerges the need to build models of talent in organizations and establish
how to manage it.

Today , it is essential for heads of companies in the electricity sector, to develop the skills
and abilities necessary for success and sustainability of the business. This means that
business management must combine the successful resolution of the problems of the
present and strategic decisions oriented to the future.

In this context , the design of the organization and in particular the management of their
intangible assets should be structured and linked to the particular characteristics of the
electricity business ; so it is necessary to develop and properly manage their human
capital because it constitutes their main competitive advantage .
Thus, having identified as strategic management of human capital in South Western
Electric Company SA; distribution company and sale of electricity in Arequipa region ;
consider it essential to have a Strategic Plan with a set of indicators to facilitate decision
-making and control.

The oriented Human Resources , BalancedScoreCard was chosen because its use
measuring instrument widespread in various companies in the world, is a flexible tool to
achieve the objective .

Prior to its implementation step , a diagnosis of the Human Resources SEAL , choosing
to do so , the model of multiple roles proposed by Dave Ulrich , oriented methodology to
assess the quality of all services of Human Resources, was held at the strategy
execution , administrative efficiency , employee contribution and ability to change.

Depending on the results, strategic objectives were formulated , by linking to them

management indicators , whose proposal I hope will contribute to more efficient
management of human talent in SEAL , which will impact positively on serving our
customers and development and sustained growth of the Arequipa Region .
 INTRODUCCIÓN

El mundo competitivo de hoy, requiere de una estrategia empresarial clara y coherente,

que defina el comportamiento de las organizaciones a través de la misión, visión de
futuro y sus principales objetivos. Esta exigencia radica en la interacción de las
empresas con el entorno, cada vez más dinámico y cambiante, por lo que la estrategia
organizacional es el mecanismo mediante el cual la empresa interactúa con su ambiente
externo.

Sin embargo, el único integrante racional e inteligente de esta estrategia es el ser

humano. Las personas constituyen una ventaja competitiva en las organizaciones y son
quienes conforman las empresas, las dotan de personalidad propia y con su desempeño
y energía, pueden llevarla al éxito o al fracaso.

Andrew Carnegie, famoso industrial y empresario estadounidense, decía:

“Llévese mi gente pero déjeme mis fábricas y pronto crecerá la hierba en el suelo de
esas fábricas. Llévese mis fábricas pero déjeme mi gente y pronto tendremos una
fábrica nueva y mejor”. 1

En efecto, hoy en día los avances tecnológicos están al alcance de todas las
organizaciones, las materias primas y el capital son fácilmente accesibles; no obstante,
el capital humano y el conocimiento que crea y gestiona, es en definitiva el factor
determinante de cualquier empresa y paradójicamente, es el activo intangible más difícil
de conseguir, retener y medir.

Las empresas se han especializado en medir en sus negocios todos los factores
cuantitativos, vale decir, aspectos financieros, económicos, comerciales y operativos.
Sin embargo, lo que muchos no tienen en cuenta es la medición del factor cualitativo
que finalmente es quien impulsa los números: El Capital Humano.

Entonces resulta difícil de comprender el motivo por el cual las organizaciones no se

hayan concentrado en evaluar este activo fundamental, más aún si las tecnologías de

1NAVARRO, P. Lo que saben los mejores MBA. España. Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2009. p. 304
información vienen desarrollando mejoras significativas en los sistemas integrados de
gestión que permiten sustentar el proceso de toma de decisiones.

Concluyo que si el capital humano se constituye en un factor determinante para

conseguir la estrategia empresarial, existe la imperiosa necesidad de evaluar la Gestión
del Talento Humano y desarrollar un Plan Estratégico para el éxito de la misma, usando
la herramienta del BalancedScoreCard para ello.

Será objeto de esta propuesta, elaborar un diagnóstico de la gestión del capital humano
en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A., empresa dedicada a la distribución y
comercialización de energía eléctrica en la Región Arequipa; realizar un FODA, diseñar
un BalancedScoreCard y presentar un Plan Estratégico para el periodo 2015-2017; el
cual deberá ser implementado en el área de Recursos Humanos; lo que permitirá brindar
un soporte adecuado en la toma de decisiones y a través del análisis de indicadores,
evaluar el cumplimiento de la estrategia de la empresa.
 1. CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. TITULO

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO EN SOCIEDAD ELÉCTRICA DEL SUR OESTE
S.A. – SEAL, AREQUIPA 2014”

1.2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

Hoy por hoy, el capital humano marca una diferencia en las

organizaciones y representa su principal ventaja competitiva. En ese
sentido, el papel del área de Recursos Humanos es convertirse en un
socio estratégico y alinear sus procesos con la estrategia empresarial,
de tal forma que exista una coherencia y sostenibilidad a largo plazo.

En el caso específico de las empresas que se encuentran en el sector

eléctrico, su desarrollo implica el enfrentamiento a escenarios de alta
incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Se trata de un negocio de alta
especificidad técnica y tecnológica, con un estricto marco regulatorio y
en donde las características socio-económicas y políticas del país,
impactan a su vez en el modelo de negocio de empresa a construir.

En adición a ello, al ser empresas de servicio público, el gestionar

adecuadamente su recurso humano, constituye su principal ventaja
competitiva, toda vez que no se dedican a la transformación de materias
primas, por el contrario, se centran en un producto abstracto. En
consecuencia, estas empresas requieren optimizar sus procesos y
desarrollar el conocimiento de su personal en aras de potencializar su
competitividad, para lo cual requieren evaluar permanentemente su
activo fundamental: las personas.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

 La gestión de personas en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A., no es
capaz de cumplir con los roles cada vez más complejos que requieren
las empresas de distribución eléctrica del país. Los seis procesos
organizacionales que integran la gestión de recursos humanos en SEAL,
tales como incorporar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y
supervisar a las personas, no están integrados y no son monitoreados ni
evaluados para cumplir adecuadamente con la estrategia del negocio,
por lo que resulta indispensable contar con un modelo integral eficiente
y con indicadores que midan su impacto en la gestión de la empresa,
estos últimos inexistentes en gran parte de los subprocesos propios del
área.

Idalberto Chiavenato2, define la administración de Recursos Humanos

como «varias actividades integradas con el propósito de obtener efectos
sinérgicos y multiplicadores, tanto para las organizaciones como para las
personas que trabajan en ella». Es por ello que esta propuesta,
considera elaborar un Plan Estratégico para la Gestión del Talento
Humano en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. – SEAL, con la
intención de proporcionar a la organización, una herramienta que permita
trasladar objetivos estratégicos en un grupo de medidas orientadas a
alinear la conducta del personal con la organización. Esto a su vez,
optimizará los subprocesos existentes en el área y los integrará en un
sistema de gestión eficiente que agregue valor a la organización y que
compatibilice los intereses de desarrollo institucional y de desarrollo
personal de los colaboradores.

Considero que esta propuesta se constituye en prioritaria para la

Empresa, toda vez que el crecimiento acelerado de la demanda,
incrementa los niveles de exigencia de los trabajadores, lo que implica

2
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3ra ed. México: Mc Graw Hill, 2008. 586 p.
 que SEAL debe captar, retener y motivar el mejor talento, ya que en
particular en SEAL, a mi parecer, considero que el punto débil es el
mantener motivado al personal, para brindar un servicio eficiente y
eficaz, acorde con las necesidades y exigencias del mercado, cada vez
más competitivo y cambiante.

1.4. HIPÓTESIS

Es factible la implementación de un Plan Estratégico 2015-2017 para

mejorar la Gestión del Talento Humano en Sociedad Eléctrica del Sur
Oeste S.A. – SEAL.

1.5. VARIABLES

1.5.1. Variable Independiente

Propuesta e Implementación de Plan Estratégico 2015-2017

para la Gestión del Talento Humano en Sociedad Eléctrica del
Sur Oeste S.A. – SEAL.

1.5.2. Variable Dependiente

Identificación de indicadores según el área.

Requerimientos establecidos por la Unidad de Recursos

Humanos según sus necesidades, aplicables a una adecuada
Gestión de Recursos Humanos.
1.6. OBJETIVOS

1.6.1. Objetivo General

Elaborar un Plan Estratégico para la Gestión del Talento

Humano en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. SEAL – 2015-
2017.

1.6.2. Objetivos Específicos

 Realizar un análisis y emitir un diagnóstico de la Gestión del
Talento Humano en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.
 Elaborar un Mapa de Estrategias, establecer las
perspectivas, definir los Objetivos Estratégicos, establecer
los indicadores y elaborar fichas por cada uno de ellos a fin
de elaborar la propuesta del Balanced ScoreCard para la
Gestión del Talento Humano en SEAL.
 Elaborar un Plan Estratégico para la Gestión del Talento
Humano en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para el
periodo 2015-2017
 Analizar el Costo – Beneficio de la propuesta

1.7. METODOLOGÍA DE DESARROLLO

El presente trabajo será en una primera etapa de carácter descriptivo, ya

que tomando como base la documentación, información y observación
de elementos cuantitativos y cualitativos del área de Recursos Humanos,
se efectuará el diagnóstico de la gestión del talento humano en Sociedad
Eléctrica del Sur Oeste S.A..
En una segunda fase, se realizará el análisis del diagnóstico obtenido, a
efecto de diseñar el Balanced Score Card para la Gestión del Talento
 Humano en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A., herramienta que
permitirá estimar el aporte de las personas en la empresa, así como
efectuar una medición permanente orientada a corregir desviaciones y
lograr los objetivos empresariales.
El tipo de investigación es aplicada, debido a que los conocimientos
obtenidos serán de aplicación directa e inmediata; se presentara una
solución práctica, que contribuya a implementar Plan Estratégico para la
Gestión del Talento Humano.
Según el nivel de conocimientos la investigación es explorativa y
descriptiva debido a que se realiza un análisis de toda el área de
Recursos Humanos.
La investigación se realizara según la estrategia planteada y será
documentada con la investigación de campo, respaldada por información
de anteriores investigaciones y documentos oficiales de Sociedad
Eléctrica del Sur Oeste así como de distintas fuentes de consulta y
también de información primaria obtenida a través de encuestas y
entrevistas con el personal que labora en SEAL.

1.8. LIMITACIONES DEL ESTUDIO

El trabajo está acotado exclusivamente a la Gestión del Talento

Humanos en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. – SEAL. En ese
sentido, se plantea el uso del Balance ScoreCard o Cuadro de Mando,
como la herramienta adecuada para realizar la medición, control y
gestión del capital humano.

Es importante referir que no se considerará en el presente trabajo, otros

activos intangibles que componen la Empresa, así como otras
herramientas que puedan existir para la gestión del Capital Humano en
SEAL.
2. CAPÍTULO II MARCO
TEÓRICO
2.1. SISTEMAS DE SOPORTE DE DECISIÓN

Efraim Turban, Jay Aronson y Ting-Peng Liang definieron los sistemas

de soporte de decisión como «herramientas informáticas perfectamente
diseñadas para cumplir con las expectativas que se demandan en toda
la organización en materia de toma de decisiones»”3
Efectivamente, un Sistema de Soporte a la Decisión, es una herramienta
de Business Intelligence enfocada a la administración y creación de
conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una
organización o empresa. Estos sistemas tienen como principal
característica, el proporcionar información para la toma de decisiones,
tanto para la administración como para la operación, a través de distintos
análisis y de forma sistémica, ahorrando tiempo, esfuerzo y costos.4
El concepto de Sistemas de Soporte de Decisión (DSS), tuvo su origen
a fines de los años sesenta. G. Anthony Gorry y Michael S. ScothtMorton
(1971), fueron quienes percibieron la necesidad de contar con un marco
para orientar las aplicaciones de cómputo hacia la toma de decisiones
gerenciales. Desde ese entonces, gracias al avance e innovación en
tecnologías de información y comunicaciones, los ejecutivos de hoy
pueden utilizar la información en forma radicalmente nueva, tomar
decisiones eficaces y explorar los impactos de futuras oportunidades.
Sin embargo, si bien los sistemas de soporte de decisión pueden ayudar
a las empresas a obtener una ventaja competitiva, gracias al rápido
análisis de información, es necesario tener en cuenta que éstos no
solucionan los problemas ni suplantan a las personas, sino que se
constituyen en el sustento del proceso de toma de decisiones en la
gestión empresarial, ayudan a monitorear el desempeño organizacional,
dan seguimiento a las actividades de la competencia e identifican
problemas, oportunidades y tendencias.

3TURBAN, E., ARONSON, J. y LIANG, T. (2010).Decision Support Systems and Intelligent Systems.7ma.
Edición. USA: Universidad de Indiana.
4
SINNEXUS – Sistemas de Soporte de Decisión (DSS) [en línea]. España: 2012 [citado el 12 de junio de
2014] Disponible en
<http://www.sinnexus.com/business_intelligence/sistemas_soporte_decisiones.aspx>
 Existe una gran variedad de sistemas de soporte de decisiones que han
sido desarrollados en el tiempo. Algunos de ellos son los siguientes5:
 Almacenes de datos (Datawarehouse).
 Minería de datos (DataMining)
 Enterprise ResourcePlanning (ERP)
 BalancedScorecard (BSC)
 Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)
 CustommerRelationship Management (CRM)
 Sistemas de Integración de aplicaciones empresariales (EAI)
 Sistema de Flujo de Trabajo (workflow)
 Sistemas para la Toma de Decisiones en Grupo (GDSS)
 Sistemas de Información Gerencial (MIS)
 Sistemas de Inteligencia Artificial (SAI)
 Redes Neuronales

Tomando como referencia lo señalado por TURBAN, Efraim,

ARONSON, Jay y LIANG, Ting-Peng en su libro
DecisionSupportSystems and IntelligentSystems, podemos detallar
algunas de las razones más comunes para hacer uso de los Sistemas
de Soporte de Decisión:

 Interactividad: El sistema permite una interacción amigable y

respuestas en tiempo real.
 Mayor velocidad de procesamiento: Permite a los ejecutivos
realizar un mayor número de procesamiento de información de una
manera más rápida y a bajo costo.
 Incremento de la productividad: A través de los sistemas
computarizados, los grupos de trabajo pueden ser más reducidos y

5
BROGGI, Adrián. Metodología para la mejor administración de los Recursos Humanos en la gestión de
empresas de servicio en etapa de maduración. Tesis (Administración de Negocios). Buenos Aires,
Argentina: Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Buenos Aires, 2010
 encontrarse en diferentes puntos geográficos, lo que implicaría una
reducción de costos y optimización de recursos.
 Soporte Técnico: Las decisiones que adopten los ejecutivos
generalmente involucran interacciones complejas de información en
distintas bases de datos de la organización. Los sistemas de soporte
de decisiones permite acceder a toda la información de la Empresa a
través de la Web y desde cualquier lugar. Adicionalmente, se puede
obtener apoyo a través de gráficos, sonidos y análisis de sensibilidad,
entre otros, de una manera rápida y eficiente.
 Calidad de las Decisiones: La calidad de las decisiones de los
ejecutivos se ve optimizada, ya que se tiene una gama de alternativas
para realizar evaluaciones. Asimismo, los análisis de riesgos pueden
ser obtenidos rápidamente y ser comunicados a los demás miembros
de la Empresa a muy bajo costo. Finalmente, permite crear
simulaciones complejas y una gran variedad de escenarios, que
permitirán al administrador conocer el impacto de sus decisiones en
la organización.

2.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL– BSC

Peter Druker afirma que: Si no se mide lo que se hace, no se puede

controlar, y si no se puede controlar, no se puede dirigir, y si no se puede
dirigir no se puede mejorar.
Es claro que una óptima gestión empresarial requiere de un sistema de
indicadores que faciliten la toma de decisiones y el control. En muchos
casos, las empresas han estado inmersas en una crisis al no disponer
de un Plan Estratégico con un BalancedScoreCard que les proporcionen
información necesaria para rectificar su estrategia a tiempo, imperando
una cultura intuitiva frente a una objetiva. En consecuencia, es de vital
importancia medir los resultados reales frente a los previstos en
cualquier organización y el Balanced Score Card se convierte en un
instrumento imprescindible.
 El BalancedScorecard (BSC), propuesto por Robert Kaplan y David
Norton, es un instrumento de medición que integra indicadores derivados
de la estrategia, es decir, traslada un PLAN ESTRATÉGICO a la acción.
Su principal objetivo es traducir la estrategia en objetivos
interrelacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos
planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización, involucrándolos en la generación de valor
de toda la organización.

“El BalancedScoreCard complementa los indicadores financieros de la

actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los
objetivos e indicadores del BSC se derivan de la visión y estrategia de la
organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la
estructura necesaria para el BSC”6. Asimismo, Kaplan y Norton agregan
que “El BalancedScoreCard proporciona a los ejecutivos un amplio
marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto
coherente de indicadores de actuación y esta herramienta puede
utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.

6
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. The Balance Scorecard. 3ra ed.
Barcelona, España: Gestión 2000.
  Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.”7

En el siguiente esquema extraído del Texto de KAPLAN y NORTON, nos

muestra el BSC como marco estratégico para la acción:

Esquema 2.1. El Cuadro de Mando Integral como estructura o marco

estratégico para la acción

Clarificar y traducir la
visión y la estrategia

•Clarificar la visión
•Obtener el consenso
Formación y
Comunicación feedback estratégico
•Comunicar y educar •Articular la visión
•Establecimiento de compartida.
objetivos.
CUADRO DE •Proporcionar feedback
•Vinculación de las MANDO estratégico
recompensas con los INTEGRAL •Facilitar la formación y
indicadores de la revisión de la
actuación. estrategia
Planificación y
establecimiento de
objetivos
•Establecimiento de
objetivos
•Alineación de iniciativas
estratégicas
•Asignación de recursos
•Establecimiento de metas

Fuente: KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. The

Balance Scorecard. 3ra ed. Barcelona, España: Gestión 2000

Como vemos en el Esquema anterior se muestran cuatro procesos como

marco estratégico para el desarrollo del Balanced Score Card;
considerándolos particularmente todos en igualdad de importancia.

7
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. The Balance Scorecard. 3ra ed.
Barcelona, España: Gestión 2000
 El Plan Estratégico mediante el uso del BalaceScorecard (BSC),
constituye un método dinámico que permite una retroalimentación
constante y por tanto es posible corregir desviaciones en los casos que
se acentúen divergencias más que convergencias hacia los objetivos
planteados.

Ahora bien, controlar la actividad empresarial implica conocer qué

objetivos alcanzar y segundo contar con una medición numérica que
demuestre si estamos consiguiendo los resultados previstos; pero, tal
como lo refirió Albert Einstein, “no todo lo que importa se puede medir
fácilmente y no todo lo que se puede medir importa realmente”.

“Los indicadores se pueden definir como un tipo de instrumentos que

permiten medir la consecución o evolución de los objetivos de la
empresa basados principalmente en los aspectos clave del negocio u
otros aspectos del funcionamiento según el tipo de actividad que realice
la empresa. Aunque también se pueden definir como un dato o conjunto
de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso
o de una actividad”.8 En efecto, los indicadores deben diseñarse en
forma clara y deben tener una relación directa sobre un objetivo u
objetivos previamente fijados, siendo recomendable no tener un exceso
de ellos porque podría generar cierta dificultad en su interpretación.

Según refieren Kaplan y Norton, el proceso de construcción del Balanced

Score Card, “clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos
inductores críticos de aquellos”9. Así también señalan: “En efecto, para
que un BalancedScoreCard tenga éxito, debe motivar a todos los
directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la

8
MUÑIZ, Luis. Cuadro de Mando Integral. Utilizando tablas dinámicas en Excel. Perú: Editora El Comercio,
2012.
9KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. The Balance Scorecard. 3ra ed.
Barcelona, España: Gestión 2000.
estrategia del negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su
estrategia a sus sistemas de mediciones, son mucho más capaces de
ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.
Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren
en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las
iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos
estratégicos. Así pues, un BalancedScoreCardcon éxito, es el que
comunica la estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros. En resumen, es importante construir un
BalancedScoreCard que comunique la estrategia de una unidad de
negocio, porque:

 El BalancedScoreCardd escribe la visión de futuro de la organización,

a toda la organización. Crea un entendimiento compartido.
 El BalancedScoreCard crea un modelo holístico de la estrategia, que
permite que todos los empleados vean la forma en que contribuyen al
éxito de la organización. Sin esta vinculación, los individuos y los
departamentos pueden mejorar al máximo su actuación, pero no
pueden contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos”.

Por otro lado, Héctor Vogel señala, “Existen otros beneficios que esta
herramienta aporta para el éxito de una organización:

 Comunicación más eficiente, a través de la cascada y procesos de

seguimiento de medición con indicadores financieros y no financieros.
 Advertencia de fortalezas y oportunidades que hay por delante, que
resulta de analizar los indicadores clave (KPI).
 Menor sobrecarga de información, porque se centra solo en las
medidas más importantes (foco estratégico).
  Mayor alineación, de acuerdo a los objetivos claves, todos orientados
en una sola dirección.”10

Queda claro que el BalancedScoreCard proporciona los pilares básicos

para alcanzar la estrategia planteada por la organización. Para lograrlo,
será imprescindible que todos los colaboradores se identifiquen y
comprendan los objetivos estratégicos.

En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener

ventajas competitivas sostenibles únicamente mediante la mejora de sus
procesos, la aplicación de nuevas tecnologías de información o la
gestión de activos y pasivos financieros. El éxito competitivo está
vinculado estrechamente a la habilidad de explotar y gestionar sus
activos intangibles.

Como ya se ha referido, el BalancedScoreCard hace hincapié en las

relaciones causa y efecto, entre activos tangibles e intangibles, en las
distintas perspectivas del negocio, como son la financiera, la de clientes,
la de procesos internos y la de formación y crecimiento. En función a
estas perspectivas, se definirán los indicadores.

Las cuatro perspectivas se agrupan en el denominado Mapa Estratégico,

que es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través
de relaciones causales. Esta expresión gráfica, ayuda a comprender
mejor la coherencia entre los objetivos estratégicos.

Como ejemplo de Mapa Estratégico señalo el siguiente:

10
VOGEL, Héctor. Club Tablero de Comando [en línea]. 2012 [consulta 18 de enero de 2014]. Disponible
en <.http://www.tablerodecomando.com/balance-score-card-balanced-scorecard-usos-ventajas-bsc/>
 Esquema 2.2. Mapa Estratégico

Mejorar la
rentabilidad

FINANZAS
Crecimiento Minimizar
de ingresos costos
CLIENTES

Atraer mas Entregas a Cero

clientes tiempo defectos
PROCESOS
INTERNOS

Desarrollar la
Reducir Optimizar el
Innovar cadena de
productos mantenimiento
productos abastecimiento con
defectuosos de los equipos
proveedores
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Desarrollar un Entrenamiento Alinear el personal

cambio en la superior con la tecnología
cultura

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar en el esquema, los objetivos estratégicos

deben estar vinculados y tener una relación de causa – efecto para que
puedan ser gestionados y validados.

La primera perspectiva, la financiera, muestra los resultados económicos

que quiere conseguir la empresa y sirve de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas. Kaplan y Norton refieren
que esta perspectiva es valiosa para resumir las consecuencias
económicas de las acciones que se hayan realizado y su orientación
principal es el maximizar el valor de los accionistas a través de la
medición de la creación de valor en la organización11. En consecuencia,
será necesario identificar aquellos objetivos e indicadores que
respondan las expectativas de los accionistas, en cuanto a los
parámetros financieros de crecimiento y uso del capital.

Respecto a la perspectiva de los clientes, su principal objetivo será

identificar aquellos objetivos estratégicos orientados a lograr la

11
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. The Balance Scorecard. 3ra ed.
Barcelona, España: Gestión 2000.
 satisfacción y retención y captación de clientes. Asimismo, está
orientada a la identificación de segmentos de clientes y de mercado en
los que competirá la empresa. Esta perspectiva permite identificar y
medir en forma explícita las propuestas de valor que se entregarán al
cliente.
En la perspectiva de procesos internos, los directivos identifican los
procesos críticos internos en los cuales la organización debe ser
competitiva y que tiene impacto directo en la satisfacción del cliente y en
el logro de los objetivos financieros.

Como vemos en el siguiente esquema; es aquí donde se identifica la

cadena de valor, es decir, el conjunto de actividades estratégicas de la
organización.

Esquema 2.3. La perspectiva de cadena de valor del proceso interno

Innovación Operaciones Las

Las
necesidades necesidades
del cliente han Diseñar Desarrollar Hacer Mercado Servicio del cliente
sido están
identificadas satisfechas

Tiempo que se tarda Cadena de suministro

En llegar al mercado
Procesos de la empresa:

Proceso de innovación Procesos operativos:

•Diseño del producto •Fabricación
•Desarrollo del producto •Marketing
•Servicio postventa

Fuente: KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. The

Balance Scorecard. 3ra ed. Barcelona, España: Gestión 2000.

Como se ve en el esquema anterior para poder llevar a cabo la

perspectiva de proceso interno debemos identificar y cumplir con las
necesidades de nuestros clientes internos.
 Finalmente, la última perspectiva, es la del aprendizaje y crecimiento,
que identifica la infraestructura que la empresa debe construir como
soporte y base para el logro de todos los demás objetivos. Es decir,
responde a la pregunta ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra
organización para alcanzar la excelencia en esos procesos?

Es en esta perspectiva en donde se ven las capacidades de los

trabajadores, de los sistemas de información y de la organización, por lo
que la inversión que se realice en estos campos, se constituye en vital
para el crecimiento a largo plazo.

“Uno de los cambios más espectaculares en el pensamiento directivo

durante los últimos 15 años, ha sido el cambio en el papel de los
empleados de la organización”12. Tal como se refiere, Kaplan y Norton
reconocen la importancia de este intangible en el logro de los objetivos
empresariales, por lo que identificaron como indicadores clave, tres
dimensiones fundamentales como son la satisfacción, retención y
productividad del empleado.

No puedo dejar de referir que los sistemas de información juegan un rol

fundamental, toda vez que los empleados necesitan disponer de una
información oportuna y fiable sobre los clientes, los procesos internos y
las consecuencias financieras que podrían derivar de sus decisiones.

Finalmente, la motivación, la delegación de poder y la coherencia de

objetivos son elementos clave para que los trabajadores contribuyan al
éxito de la organización, toda vez que un buen clima laboral, impactará
positivamente en el desempeño de los miembros de la organización.

12
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. The Balance Scorecard. 3ra ed.
Barcelona, España: Gestión 2000.
Como lo resume Alberto Fernández, podemos señalar que los elementos
del BalancedScoreCard son los siguientes:

 “Misión, Visión y Valores: La aplicación del BSC empieza con la

definición de la misión, visión y valores de la organización. La
estrategia de la organización sólo será consistente si se ha
conceptualizado esos elementos. A partir de su definición, se
desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en
forma de mapas estratégicos o conceptualizada en otro formato.
 Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: Llamamos mapa
estratégico, al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a
través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte
conceptual más importante del BSC porque ayudan a entender la
coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de
manera sencilla y gráfica, la estrategia de la Empresa.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo

estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas:
Financiera, del Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

 Propuesta de valor al cliente: Resulta prioritario definir la propuesta

de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización
ante los clientes. Estas se pueden clasificar en: Liderazgo de
producto, Relación con el cliente y Excelencia Operativa. Es lógico
que la perspectivas de cliente y por ende de procesos y aprendizaje y
crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la
estrategia de diferenciación de la organización.
 Indicadores y sus metas: Los indicadores son el medio que tenemos
para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
Los objetivos son el fin, los indicadores, el medio que tenemos para
medirlos. Para cada indicador, se deben fijar metas.
  Iniciativas estratégicas: Son las acciones en las que la organización
se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.
 Responsables y recursos: Cada objetivo, indicador e iniciativa, debe
tener un responsable. Una persona a cargo de su cumplimiento. Es
necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como
el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Será importante
también dotar a las iniciativas de recursos necesarios para su
cumplimiento.
 Evaluación subjetiva: Aunque se han establecido indicadores para
el seguimiento de objetivos e iniciativas, es importante dotar de cierta
flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y
reflexión estratégica. Por ese motivo, será importante establecer los
procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes
elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores
específicos que utilicen para la medición.”13

2.3. TIPOS DE BALANCED SCORECARD

Como lo hemos analizado, el Cuadro de Mando o Tablero de Comando,

es una herramienta versátil e integradora que no sólo permite gestionar
la estrategia de la Empresa, sino también puede estar orientada a nivel
operativo.
No obstante, de una manera errada, algunas personas llaman Cuadro
de Mando Integral, BalancedScorecard o Tablero de Comando a
cualquier modelo que contenga un mapa estratégico, una tabla de
indicadores, objetivos y planes de acción.
Tal como lo menciona Héctor Vogel, “El BalancedScoreCard es un
sistema y una herramienta por medio de la cual una organización logra

13
FERNANDEZ, Alberto. El BalancedScorecard: ayudando a implantar la estrategia [en línea] IESE Revista
de Antiguos Alumnos, marzo 2001 p. 32-42[citado el 18 de enero de 2014]. Disponible en
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-C-
CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/3GestionyAccionEstrategica/Elbalancedscorecard.pdf
 ejecutar su PLAN ESTRATÉGICO trasladando el mismo a la acción. Su
importancia radica en que –por medio de sus indicadores- muestrea de
manera continua cuándo la Organización y sus colaboradores alcanzan
las metas del Plan Estratégico. El Cuadro de Mando o Tablero de
Control, en cambio, es una herramienta operativa útil para controlar lo
que pasó en un área o departamento. Sus indicadores están focalizados
a procesos y no al avance del Plan Estratégico de la Organización. Es
un instrumento útil para medir el avance de los resultados operativos en
una Organización, pero es insuficiente para lograr la ejecución de un
Plan Estratégico”14

En ese sentido, los elementos que componen un Cuadro de Mando,

serán los objetivos operativos del área o departamento, así como los
indicadores de gestión que evidencian lo ocurrido en un período
determinado.

Podemos identificar entonces como tipos de cuadro o tablero de

comando, los siguientes:

 Cuadro de Comando Operativo: Permite realizar el control y

seguimiento sobre un área determinada de la Empresa.
Generalmente, los tableros de este tipo se utilizan para medir
procesos críticos o aquellos que puedan producir ventajas
competitivas en la empresa.
 Cuadro de Comando Directivo: Como bien lo indica el nombre, este
tablero de comando se orientará a un nivel superior al operativo, ya
que se encargará de analizar a todos los sectores de la compañía,
pero sin tener en cuenta el contexto exterior a la misma. Los

14
VOGEL, Héctor. Club Tablero de Comando [en línea]. 2012 [consulta 19 de enero de 2014]. Disponible
en <http://www.tablerodecomando.com/diferencias-entre-cuadro-de-mando-integral-y-cuadro-de-mando>
 indicadores de las áreas se consolidarán en este tablero y se hará el
seguimiento del funcionamiento de la empresa.

 BalancedScoreCard: A diferencia del tablero del cuadro directivo, el

cuadro de mando integral además de evaluar el rendimiento total de
la empresa, evalúa también el contexto exterior. El análisis del exterior
le permitirá a la empresa estar atento a los cambios, a las tendencias,
a los nuevos competidores, etc. De esta manera la gerencia general
podrá analizar cómo se está llevando a cabo la estrategia de la
empresa, y saber si es necesario aplicarle cambios para adaptarse al
mercado.15

La periodicidad de seguimiento variará en función al tipo de Cuadro de

Mando que se evalúe, así como por la criticidad de los indicadores y su
impacto en la generación de valor de la Empresa.

2.4. DAVE ULRICH Y LOS 4 ROLES DE RECURSOS HUMANOS

Dave Ulrich es el autor del modelo de 4 roles y 16 responsabilidades de
los departamentos de recursos humanos. Es un modelo muy ilustrativo
y revelador para hacer un diagnóstico de cómo estamos enfocando la
contribución de recursos humanos en una empresa, y cómo la queremos
orientar en el futuro.

Uno de los enfoques que más ha contribuido al mundo de RRHH es el

modelo de 4 roles. Según este modelo, el enfoque y trabajo de un equipo
de RRHH se puede distinguir siguiendo dos ejes:
 Enfoque a procesos - enfoque a personas
 Enfoque estratégico - enfoque operativo.

15
BROGGI, Adrián. Metodología para la mejor administración de los Recursos Humanos en la gestión de
empresas de servicio en etapa de maduración. Tesis (Administración de Negocios). Buenos Aires,
Argentina: Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Buenos Aires, 2010
Siguiendo esta estructura se pueden distinguir 4 roles diferenciados:

1. Experto en Administración y Gestión (PROCESOS – OPERATIVO)

Consiste en operar las funciones básicas de RRHH y ayudar a la
administración de la empresa.
Necesidad de enfocarse en la eficiencia de los procesos, con apoyo
de la tecnología y de la externalización.

2. Líder de efectividad y Socio de trabajadores (PERSONAS –

OPERATIVO)
Consiste en gestionar la contribución de los trabajadores y apoyarles
en sus necesidades, desarrollando la involucración de los
trabajadores.
Necesidad de estar cerca de los trabajadores, escuchar y atender sus
necesidades.

3. Socio estratégico (PROCESOS – ESTRATÉGICO)

Consiste en alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de los
negocios, con procesos cuyo fin es hacer contribuciones a los
objetivos y problemáticas de los negocios y del cliente final.
Necesidad de comprender bien el negocio y la estrategia de cada
unidad, y de generar soluciones que contribuyan a dichas estrategias.

4. Agente de cambio (PERSONAS – ESTRATÉGICO)

Consiste en impulsar la cultura, gestionar el cambio y la evolución y
aprendizaje de los equipos.
Necesidad de comprender los cambios e hitos en la empresa y ayudar
a los equipos a evolucionar de forma sostenible.

A partir del modelo se puede avanzar en varias direcciones:

Se puede realizar un diagnóstico personal o en equipo de cómo estamos
orientados:
  ¿dónde ponemos la atención, dónde ponemos horas, dónde ponemos
profesionalidad y rigor, dónde ponemos elenfoque de nuestra
comunicación a la organización?
 ¿Dónde nos perciben los diferentes agentes de la organización?
¿dónde nos percibe la dirección, los profesionales de diferentes
colectivos?
Podemos proponer conversaciones con la dirección general y las
unidades de negocio para saber desde cuál de los roles podemos
ayudarles a obtener sus propios resultados. 16

2.5. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Las personas dedican gran parte de su vida al trabajo. Asimismo, las
empresas, dependen de las personas para lograr el éxito o el fracaso.
Es por ello, que el personal se constituye en el activo intangible más
valioso de cualquier organización, ya que de nada sirven grandes
inversiones, tecnología recursos materiales y financieros, si el personal
no es capaz de administrarlos y generar valor a partir de ellos.

Algunos de los primeros desarrollos relacionados directamente con la

administración de personal se remonta a la Edad Media, período en el
cual, el crecimiento de los pueblos generaba una nueva demanda de
productos y servicios, así como de empleo. Los artesanos
especializados se unían para formar gremios, que fueron los precursores
de los sindicatos de hoy.

Posteriormente, con la Revolución Industrial, se estimuló el crecimiento

de las fábricas y como consecuencia de ello, las tareas organizacionales
se tornaron complejas, así como la relación con los trabajadores. Es así,
que al despuntar el siglo XX, surge la necesidad de incorporar áreas
dedicadas a mediar entre la organización y los trabajadores, para

16
http://www.abantian.es/detalle/id_posts/125/index.html
 suavizar o aminorar los conflictos entre los objetivos empresariales y los
personales, hasta entonces considerados irreconciliables.

En el siguiente esquema presentaré el desarrollo de las teorías

administrativas para posteriormente realizar un detalle por cada una de
ellas.

Esquema 2.4. Desarrollo de las teorías Administrativas

Fuente: HERNANDEZ, Beatriz. Información sobre la Administración de Recursos Humanos.

[en línea] Instituto Tecnológico de Chihuahua [citado el 19 de enero de 2014]. Disponible en
<http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1
/docs/tomo1.pdf>

Como se desprende del esquema anterior, a lo largo de la historia han

surgido diferentes corrientes o escuelas relacionadas a la administración
de los recursos humanos. Haré un detalle breve por cada una de ellas:

2.5.1. Teóricos Clásicos de la Administración:

2.5.1.1. Administración Científica
 Charles Babbage, aplicó métodos científicos del trabajo
de la recolección de datos para clasificarlos, ordenarlos y
generar teorías de sistemas de producción.
 Frederick W. Taylor, desarrolló la llamada Escuela de
Administración Científica, preocupada por aumentar la
eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la
racionalización del trabajo operario. Impuso la selección
de personal para desarrollar tareas por aptitudes y que el
trabajo fuera controlado distribuyendo responsabilidades.
Estos métodos se realizaban a través de la optimización
de los tiempos y movimientos.
 Henry Gantt, discípulo de Taylor Sus investigaciones
más importantes giraron en torno al control y planificación
de las operaciones productivas mediante el uso de
técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de
Gantt.
 Frank y Lilian Gilbreth, contribuyeron al estudio de la
ingeniería industrial en aspectos como el estudio de
movimientos y los factores humanos.

2.5.1.2. Administración General

 Henry Fayol, es uno de los principales contribuyentes del
enfoque clásico de la administración. Esta se distingue
por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe
tener una organización para lograr la eficiencia. Fayol
identificó los cinco procesos básicos de la administración,
tales como planear, dirigir, coordinar y controlar.
Asimismo propuso catorce principios para orientar la
función administrativa:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
 3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés individual al interés general.
7. Justa remuneración del personal.
8. Grado de descentralización.
9. Jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del Personal.
13. Iniciativa.
14. Unión de personal.
 Max Weber, tiene sus trabajos más importantes
relacionados con la sociología de la religión y el gobierno,
pero también escribió mucho en el campo de la economía.
Gran parte del trabajo de las organizaciones procede de
su trabajo sobre la burocracia. Weber reconocía que la
burocracia creaba inconvenientes, pero consideraba este
sistema necesario para una organización racional y
eficaz, toda vez que permitía un alto grado de eficiencia y
un control efectivo sobre los seres humanos. Weber
señaló que la burocracia era superior a cualquier otra
forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y
operatividad. Por lo tanto, hacía posible un alto grado en
el cálculo de resultados para los dirigentes de la
organización y para quienes tienen relación con ella.
2.5.2. Enfoque de Relaciones Humanas
 Abraham Maslow, es uno de los principales exponentes de
la psicología humanista, una corriente psicológica que postula
la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud
mental, la que se manifestaría como una serie de procesos de
búsqueda de satisfacción y autorrealización. Maslow crea
entonces la jerarquía de necesidades que se describe como
una pirámide de cinco niveles: los cuatro primeros pueden ser
agrupados como necesidades primordiales y la de nivel
superior, denominada de autorrealización. La idea
fundamental es que sólo se atienden las necesidades
superiores cuando se han satisfecho las inferiores.

Según Maslow dispondríamos de:

o Necesidades básicas: Como son las fisiológicas, tales
como comer, respirar, comer, beber, dormir, etc.
o Necesidades de seguridad y protección: Se refieren a la
seguridad física y de salud, seguridad de recursos,
necesidad de proteger sus bienes y activos y necesidad de
vivienda.
o Necesidades sociales: Relacionadas con la amistad,
participación y aceptación social.
o Necesidades de estima: Aquí figuran dos tipos, la estima
alta, relacionada a la autoestima personal, respeto,
confianza y por uno mismo. Al estima baja, que concierne
al respeto por los demás.
o Necesidades de Autorrealización: Que es la necesidad
psicológica más elevada del ser humano, a través de la
cual la persona encuentra un sentido o justificación a la vida
misma, mediante el desarrollo de su potencial o actividad.
Según lo descrito anteriormente, muestro la pirámide de
Maslow para lograr la Auto realización según el enfoque de
relaciones humanas:
 Imagen 2.1. Jerarquía de Necesidades de Maslow

Fuente:http://proyectoalfa.wordpress.com/2008/1
1/28/jerarquia-de-necesidades-de-maslow/

Como se observa, según la jerarquía de Maslow; para la

autorrealización es necesario partir de respirar, comer, beber,
tener una vivienda, amor, y finalmente el éxito para que una
persona pueda sentirse realizada.

 Chester Barnard, fue un destacado economista

norteamericano y estudioso de las organizaciones. “Su
trabajo consistió en un análisis lógico de la estructura de las
organizaciones y la aplicación de conceptos sociológicos a la
administración de las mismas. Sostenía que las funciones del
ejecutivo eran: proveer un sistema de comunicaciones,
promover la garantía de los esfuerzos personales y formular
y definir los objetivos de la organización que permitiera lograr
la eficiencia y la eficacia. Estudio tanto la parte formal como
informal de las organizaciones.”17

17
ESTRADA, Sandra. Predominio del Estilo de Liderazgo en la Evolución de la Administración. [en línea]
Scientia et Technica Año XIII, Nro. 35, Agosto 2007. Universidad Tecnológica de Pereira [citado el 20 de
enero de 2014] Disponible en http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/153/1/predominio-del-
estilo-de-liderazgo-evolucion-de-la-administracion.pdf
 “Barnard creía que las organizaciones estaban construidas
por gente que tiene relaciones interactuantes. Los roles
principales del administrador eran los de estimular y
comunicar a los subordinados a desarrollar un alto nivel de
esfuerzos. Según Barnard, una parte principal del éxito de
una organización, dependía de que se obtuviera la
cooperación de su personal y de tener buenas relaciones con
las personas e instituciones externas con las que
interactuaban con regularidad.”18

 Elton Mayo, es el precursor de la teoría de las relaciones

humanas. La idea principal de Mayo, es la de modificar el
modelo mecánico del comportamiento organizacional para
sustituirlo por otro que tomase en cuenta los sentimientos,
actitudes, motivación y otros aspectos relacionados con el ser
humano. En consecuencia, señalaba que era difícil lograr los
objetivos institucionales, si antes no se involucraba y se hacía
partícipe a los trabajadores en ello.

 Douglas McGregor, fue el creador de la teoría X e Y. Ambas

teorías son contrapuestas; la X postula que los trabajadores
sólo actúan bajo amenazas, sin compromiso y reticentes al
trabajo y la segunda, la teoría Y, señala que la gente quiere y
necesita trabajar para lograr su desarrollo, adquiriendo con
agrado las responsabilidades y desafíos.
2.5.3. Enfoque Cuantitativo
Este enfoque tiene su origen en la Segunda Guerra Mundial, en
donde iniciaron investigaciones para superar problemas
industriales. Hace énfasis en los modelos, donde la matemática,

18
HERNANDEZ, Beatriz. Información sobre la Administración de Recursos Humanos. [en línea] Instituto
Tecnológico de Chihuahua [citado el 19 de enero de 2014]. Disponible en
http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/docs/tomo1.pdf
 estadística y otras técnicas cuantitativas facilitan la toma de
decisiones por medio del empleo de las herramientas y
conceptos administrativos.

2.5.4. Enfoque Integrador

Este enfoque visualiza la organización como un sistema

integrado de procesos que interactúan entre sí
permanentemente produciendo una sinergia positiva.

2.5.5. Siglo XXI

Como se ha referido, la administración de personal ha

evolucionado, así como la manera en que las organizaciones
tratan a las personas. En la era de la tecnología y la
globalización, las empresas han comprendido que el capital
humano se constituye en su principal ventaja competitiva, por
lo que tiene que ser adecuadamente gestionado, si queremos
lograr el éxito en nuestras empresas.
De cara al futuro, las organizaciones tienen que ir en sintonía
con los desafíos que implica la globalización, toda vez que
requiere y exige una visión global del negocio y de los factores
externos que pudieran afectarlo. En ese contexto, la velocidad,
complejidad e imprevisibilidad del futuro, serán elementos
permanentes en la vida de las organizaciones, por lo que
requieren de personal altamente capacitado y entrenado para
ello.
Camilla Hillier-Fry refiere en su artículo “Los nuevos retos de la
gestión del talento”, que “Los retos a los que se enfrenta el área
de recursos humanos hoy por hoy- y a mediano plazo – son
realmente tres: contar con los recursos adecuados, estar
 preparados para un futuro incierto y saber demostrar el valor de
la gestión del talento”19
En efecto, no sólo basta con captar profesionales talentosos
que agreguen valor a la organización, sino también saberlos
retener y lograr un compromiso a largo plazo. De esta manera
no solo se incurre en menores costes, ya que requieren menor
inversión, sino que estos profesionales tienen un mayor
conocimiento del negocio e identificación con su visión y misión,
que facilitan la consecución de objetivos.
Otro aspecto estratégico es la flexibilidad que requieren las
organizaciones para adaptarse a los cambios y en esa línea, la
gestión del talento humano debe ser capaz de anticiparse a las
necesidades futuras. Para ello, será fundamental actuar en dos
niveles: el de la organización, procurando estructuras más
planas y el de las personas, desarrollando perfiles más
polivalentes.

Por último, es imperativo demostrar el aporte de las personas

en el logro de los objetivos empresariales y esto se logra sólo si
somos capaces de vincular aspectos intangibles a los
resultados del negocio. Vincular la contribución del personal
con las operaciones, la creación de valor para el cliente y el
accionista, se constituye en estratégico, por lo que requiere de
una medición permanente que nos permita establecer un
proceso de mejora continua. En ese sentido, el área de
Recursos Humanos requiere manejar información fiable y
establecer el impacto que tiene dentro del proceso, estrategias
y objetivos de la Empresa.
Finalmente, no se puede dejar de mencionar el liderazgo como
criterio fundamental para promover la excelencia en las

19
HILLIER-FRY, Camila. “Los nuevos retos de la gestión del talento”. Ediciones DEUSTO. Octubre 2009.
Referencia N° 3502.
 organizaciones. El liderazgo se ocupa de enfrentar el cambio y
la complejidad. Como lo señala John P. Kotter20, profesor de la
Harvard Business School; el líder fija una orientación, alinea
personas, es decir, busca que los colaboradores comprendan
una visión de futuro y esencialmente motivan, inspiran e
involucran en la decisión de cómo alcanzar la visión de la
organización, lo que les da a los trabajadores un sentido de
pertenencia y control.

2.6. HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL TALENTO HUMANO

La extrema competencia de hoy, exige a las empresas un capital

humano mucho más preparado y comprometido con la visión y misión
de la compañía. Para ello, se hace necesario gestionar con excelencia
aspectos como la motivación, la innovación la creatividad, el aprendizaje
permanente y sobre todo, la capacidad de producir resultados.

Pero, ¿cómo saber cuáles son aquellos elementos que se requieren

gestionar con mayor eficiencia? Para la aplicación de cualquier
herramienta de gestión, inicialmente se requiere realizar un diagnóstico
que nos permita conocer la situación real de la organización en materia
del talento humano, lo que nos conducirá al diseño de la estrategia.

Los métodos y herramientas para realizar el diagnóstico de la gestión del

capital humano en una empresa, son diversos, desde empíricos, como
entrevistas, encuestas, observación directa, tormenta de ideas, entre
otros; hasta teóricos, diseñados por académicos o expertos en la
materia. Una metodología que permite hacer auditoría de los puntos
fuertes y débiles de la organización, es la planteada por Dave Ulrich.

20
KOTTER, John. Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard Business Review. Noviembre
2005.Reimpresión RO511M-E.
 Según Ulrich, “para crear valor y obtener resultados, el área de Recursos
Humanos debe aprender a ser tanto estratégica como operativa,
centrándose a la vez en el largo y en el corto plazo. Las actividades van
desde manejar procesos (herramientas y sistemas de Recursos
Humanos) a manejar gente.

Estos dos ejes definen cuatro roles principales:

Esquema 2.5. Roles de RR.HH. en la construcción de una organización

competitiva

ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATÉGICO

Management Management
de recursos de la
humanos transformación
estratégicos y el cambio

GENTE
PROCESOS
Management Management
de la de la
infraestructura contribución de
los empleados

Fuente: ULRICH, Dave. Recursos Humanos Champions. Buenos Aires: Ediciones

Granica S.A., 2012 p. 55

ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO/OPERATIVO

Para comprender plenamente cada uno de estos roles, debemos

considerar tres cuestiones: los aportes que constituyen el resultado del
rol, la metáfora o imagen visual característica que acompaña a este rol y
 las actividades que los profesionales de RRHH deben realizar para
cumplir con este rol. En este cuadro, se sintetizan cada uno de los roles:
Cuadro 2.1. Definición de Roles de RRHH
Rol/Célula Aporte/Resultado Metáfora Actividad
Management de Ejecutar estrategia Socio estratégico Alinear las estrategias
recursos humanos de RRHH con las del
estratégicos negocio: Diagnóstico
Organizativo

Management de la Construir una Experto Reingeniería de los

infraestructura de infraestructura administrativo procedimientos de la
la Empresa eficiente organización:
“Servicios
compartidos”

Management de la Incrementar el Adalid de los Escuchar y responder

contribución de los compromiso del empleados a los empleados
empleados empleado y su “Aportar recursos a
capacidad los trabajadores”

Management de la Crear una Agente de cambio Administrar la

transformación y el organización transformación y el
cambio renovada cambio: “Asegurar
que exista la
capacidad de
cambiar”

Fuente: ULRICH, Dave. Recursos Humanos Champions. Buenos Aires: Ediciones Granica
S.A., 2012 p. 55

Como se aprecia en el esquema anterior, el modelo de roles múltiples

ayuda a evaluar la calidad de conjunto de los servicios de Recursos
Humanos.

El estudio implementa descriptores específicos de los conceptos, las

actividades y las prácticas de RRHH para cada rol, en un cuestionario
 de 40 preguntas y tabulando los resultados, da un perfil de la calidad de
RRHH para cada uno de ellos. La puntuación total para los cuatro roles
que va de 50 a 200, constituye una evaluación de la calidad general de
los servicios de RRHH dentro de la Empresa. Las puntuaciones por
encima de 160 deben considerarse altas, indicando la percepción de
una alta calidad en la entrega de servicios de RRHH. Puntuaciones
totales por debajo de 90 indican baja calidad general de servicios de
RRHH percibidos. Asimismo, una puntuación repartida equitativamente
entre los cuatro roles indica la percepción corriente de los servicios de
RRHH que permite a una empresa evaluarla con mayor efectividad.”21

Es evidente que se requiere un reenfoque de las prácticas de RRHH,

así como su involucramiento en la consecución de la estrategia
empresarial. En consecuencia, será necesario conocer los aportes
genéricos del uso efectivo de los RRHH en la ejecución de la estrategia,
la eficiencia administrativa, contribución de los empleados y capacidad
de cambio. Ulrich señala que estos aportes representan las capacidades
de compañías competitivas y deben ser impulsadas tanto por los
gerentes operativos como por los profesionales de RRHH.

21
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Champions. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A., 2012 p.80
3. CAPITULO III DIAGNÓSTICO DE
LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1. LA EMPRESA

3.1.1. Razón Social

Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

3.1.2. Nombre Comercial

SEAL.

3.1.3. Marco Legal

Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. es una empresa
concesionaria de distribución y comercialización de energía
eléctrica y además desarrolla actividades de generación en sus
sistemas aislados. El ámbito de concesión se encuentra en el
departamento de Arequipa.

La concesión de SEAL se da en el marco de la Ley de

Concesiones Eléctricas (DL 25844) y su Estatuto Empresarial
Vigente, ajustado a esta normatividad y a la Ley de Sociedades.

3.1.4. Estructura de la Propiedad

El Capital de la empresa, al 31 de diciembre de 2013, fue de S/.

230 410 825 (doscientos treinta millones cuatrocientos diez mil
ochocientos veinticinco con 00/100 Nuevos Soles), íntegramente
suscrito y pagado. El capital social está compuesto por cuatro
clases de acciones, clase “A”, “B”, “C” y “D”; todas ellas de un
valor nominal de S/. 1,00 (uno con 00/100 Nuevos Soles) y
distribuidas conforme al siguiente detalle:
 Las acciones clase “A”, que representan el 78,24% de capital
social, con 180 276 781 acciones, que se transfieren en el
marco del proceso de promoción de la inversión privada.
 Las acciones clase “B”, que representan el 10,46% del capital
social, con 24 105 491 acciones.
 Las acciones clase “C” emitidas conforme lo dispone el art. 1
inciso B) de la Ley 26844, que representan el 0.014% del
capital social, cuyos titulares tienen los derechos consignados
en el estatuto de la empresa.
 Las acciones clase “D” que representan el 11,28% del capital
social, con 25 995 325 acciones.

El accionariado de SEAL se concentra con un 88,72% en el

Estado Peruano, que es representado por FONAFE, el 11,28%
restante corresponde a accionistas privados minoritarios.

Gráfico 3.1. Participación Accionaria de SEAL

Al 31 de diciembre de 2013

El accionariado de SEAL se concentra con un 88.72% en el

Estado Peruano, que es representado por FONAFE, el 11.28%
restante corresponde a accionistas privados minoritarios.

Tipo "D"
Tipo "C"
25.995.325
33.228
11,28%
0,01%
Tipo "B"
24.105.491
Tipo "A"
10,46%
180.276.78
1
78,24%

Fuente: Memoria Anual SEAL 2013

Como se observa en el gráfico anterior la participación de

FONAFE, cuenta con las acciones de tipo “A”, “B”, “C” y “D”.
 Así mismo, la estructura accionaria de SEAL al 31 de diciembre
de 2013 se presenta en el cuadro siguiente:

Cuadro 3.1. Detalle de la Participación Accionaria de SEAL

Al 31 de diciembre de 2013

Accionista Tipo de Cantidad de Valor Valor Total %

Acción Acciones Nominal (S/.)
FONAFE Tipo “A” 180 276 781 S/. 1.00 180 276 781 78.2415%
FONAFE Tipo “B” 24 105 491 S/. 1.00 24 105 491 10.4620%
FONAFE Tipo “C” 33 228 S/. 1.00 33 228 0.0144%
Otros Tipo “D” 25 995 325 S/. 1.00 25 995 325 11.2822%
TOTAL 230 410 825 S/. 1.00 230 410 825 100.00%
Fuente: Memoria Anual 2013

En el cuadro vemos que en el detalle de las acciones cada una

tiene un valor nominal ascendiendo a un total de S/. 230 410 825
Nuevos Soles.

3.1.5. Constitución

Sociedad Eléctrica de Arequipa Ltda. Se constituyó el 18 de

marzo de 1905. La escritura de Constitución fue firmada en Lima
ante el Notario José María Tejeda, con un capital de 60,000
libras.

3.1.6. Estatuto
El 05 de Mayo de 1905 se inscribe el estatuto de Sociedad
Eéctrica de Arequipa registrado en el asiento 74, Pág. 180, tomo
1 del Diario Mercantil.
El 10 de mayo de 1983, se aprueba en nuevo Estatuto de la
Empresa, realizándose el cambio de nombre a Sociedad
 Eléctrica del Sur Oeste S.A. – Empresa Regional de
Electricidad, inscrita en Registros Públicos en Agosto del mismo
año, a partir de esa fecha la empresa incorpora nuevas áreas de
concesión de acuerdo a siguiente:
 Provincia de Islay: Mollendo, Matarani, Mejía, La Curva,
Cocachacra, La Punta de Bombón y Mejía.
 Provincia de Camaná: Ciudad de Camaná y distritos
aledaños.
 Provincia de Caravelí: Poblaciones de Caravelí Atico, Chala,
Acarí, y Lomas.
 Provincia de Condesuyos: Ciudad de Chuquibamba.
 Provincia de La Unión: Ciudad de Cotahuasi.
 Provincia de Castilla, Central Ongoro: Aplao, Corire,
Huancarqui.
 Distrito de La Joya: Ocoña, Vitor y Huanca en la provincia de
Caylloma.

Con R.S. N° 045-94-EM se otorgó a la Empresa la concesión

definitiva para desarrollar actividades de Distribución de Energía
Eléctrica.
El 15 de mayo de 2009, en Junta General de Accionistas se
procedió a la modificación de la redacción del Objeto Social,
artículo 2° del Estatuto Social de la Empresa.

3.1.7. Objeto Social

El objeto de la Sociedad es prestar el servicio de distribución y

comercialización de energía eléctrica con carácter de servicio
público dentro de las áreas de concesión otorgadas por el
Estado Peruano, así como la distribución y comercialización de
libre contratación. También, podrá dedicarse a la generación y
transmisión de energía eléctrica dentro de los límites que
establezca la ley.
Asimismo, podrá importar o exportar energía eléctrica, prestar
servicio de consultoría, servicio de contrastación de medidores
eléctricos, diseñar o ejecutar cualquier tipo de estudio u obra
vinculada a las actividades eléctricas, así como la importación,
fabricación y comercialización de bienes y prestación de
servicios que se requiriesen para la generación, transmisión,
comercialización o distribución de energía eléctrica.
También se encuentra incluido dentro del objeto social la
promoción y desarrollo eficiente y sostenible de la electrificación
y del uso productivo de la electricidad en zonas rurales,
localidades aisladas y de la frontera del país, así como el
incentivo del uso de alternativas económicas viables sobre todo
de aquellas que promueven el aprovechamiento de los recursos
energéticos renovables.
Se entienden incluidos en el objeto social los actos relacionados
con el mismo que coadyuven a la financiación y realización de
sus fines, incluyendo el aprovechamiento económico financiero
de sus activos y procesos así como de las sinergias con
empresas vinculadas.
Las actividades de la Sociedad se sujetan a lo dispuesto en el
Decreto Ley N° 25844, o Ley de Concesiones Eléctricas, y a su
Reglamento aprobado mediante el Decreto Supremo N° 009-93-
EM, disposiciones ampliatorias y modificatorias, la Ley General
de Sociedades (Ley N° 26887), la Ley N° 26844, la Ley N°
26876, la Ley del Mercado de Valores (Decreto Legislativo N°
861), y las demás normas legales que son aplicables a las
empresas de su naturaleza, el pacto social y su reglamento
interno.
3.1.8. Ámbito De Concesión
Con Resolución N° 045-94-EM, emitida el 05 de agosto de 1994,
siendo Ministro de Energía y Minas el Sr. Daniel Hokama
Tokashiki, el Presidente Constitucional de la República, Sr.
Alberto Fujimori Fujimori: (i) otorgó a Sociedad Eléctrica del Sur
Oeste S.A. las concesiones definitivas para desarrollar
actividades de distribución de energía eléctrica con carácter de
servicio público de electricidad que se identifican con el
código N° 15008293, (ii) aprobó el Contrato de Concesión N°
003-94 a suscribirse, (iii)
autorizó al Director General de Electricidad a suscribir, a
nombre del Estado, el Contrato referido; y (iv) señaló las zonas
de concesión otorgadas, comprendidas dentro de las
coordenadas UTM que figuran en el expediente, publicadas con
fechas 03 y 04 de diciembre de 1993 en el diario oficial “El
Peruano”.

Con Resolución Suprema N° 055-99-EM, emitida el 10 de abril

de 1999, siendo Ministro de Energía y Minas el Sr. Daniel
Hokama Tokashiki, el Presidente Constitucional de la República,
Sr. Alberto Fujimori Fujimori:

(i) Aprobó la regularización de la ampliación de las zonas de

concesión solicitadas por Sociedad Eléctrica del Sur Oeste
S.A.,
(ii) Aprobó el Addéndum al Contrato de Concesión N°003-94 a
suscribirse
(iii) Autorizó al Director General de Electricidad a suscribir, a
nombre del Estado, el Addéndum al Contrato referido; y
(iv) Señaló las zonas de concesión otorgadas, comprendidas
dentro de las coordenadas UTM que figuran en los planos
 obrantes en el expediente, publicadas con fechas 18 y 19 de
noviembre de 1998 en el diario oficial “El Peruano.

En la siguiente imagen observamos el Mapa de Concesiones de

SEAL de Sistemas Eléctricos vigentes desde el año 2012.

Imagen 3.1. Mapa de Concesión de SEAL

Fuente: Memoria Anual de SEAL

Como se aprecia dentro del área de concesión de SEAL, se

encuentra el departamento de Arequipa.

Con Resolución Suprema N° 056-2005-EM, emitida el 07 de

octubre de 2005, siendo Ministro de Energía y Minas el Sr.
Glodomiro Sánchez Mejía, el Presidente Constitucional de la
República, Sr. Alejandro Toledo Manrique:
(i) Aprobó la regularización de la ampliación de las zonas de
concesión solicitadas por Sociedad Eléctrica del Sur Oeste
S.A.,
 (ii) Aprobó el Addéndum N° 2 al Contrato de Concesión N° 003-
94 a suscribirse,
(iii) Autorizó al Director General de Electricidad a suscribir, a
nombre del Estado, el Addéndum N° 2 al Contrato referido;
y
(iv) Señaló que las zonas de concesión otorgadas,
comprendidas dentro de las coordenadas UTM que figuran
en los planos obrantes en el expediente, publicadas con
fechas 19 y 20 de diciembre de 2002 en el diario oficial “El
Peruano”, son las siguientes:
Cuadro 3.2. Ámbito de Concesión de SEAL
N° ZONAS DEPARTAMENTO PROVINCIA
DISTRITOS Y POBLADOS
1 Arequipa Arequipa Arequipa
2 Punta Bombón - Moliendo – Arequipa Islay
Matarani
3 Aplao Arequipa Castilla
4 Santa Rita de Siguas - Arequipa Arequipa
Pampas de Majes
5 Cabanaconde – Callalli Arequipa Caylloma
6 Camaná Arequipa Camaná
7 Bella Unión - Acarí - Yauca - Arequipa Caravelí
Lomas - Jaquí– Chala
8 Viraco - Machaguay – Arequipa Castilla
Pampacolca
9 Huanca Arequipa Caylloma
10 La Joya - San Camilo Arequipa Arequipa
11 Orcopampa Arequipa Castilla
12 Ocoña Arequipa Camaná
13 Caravelí Arequipa Caravelí
14 Chuquibamba Arequipa Condesuyos
15 Atico Arequipa Caravelí
 16 Cotahuasi Arequipa La Unión
17 Taya Arequipa Caylloma
Fuente: MEMORIA anual. Arequipa, Perú: SOCIEDAD ELECTRICA DEL SUR OESTE
S.A., 2013. V.01

Como se detalla en el cuadro; SEAL tiene la concesión de

Arequipa y sus ocho provincias.

3.1.1. Reseña Histórica Institucional

En la imagen vemos la reseña histórica de SEAL, desde el año de
fundación (1905) hasta el 2014.
 Imagen 3.2 Historia de SEAL (1905-2014)

Fuente: MEMORIA anual. Arequipa, Perú: SOCIEDAD ELECTRICA DEL SUR OESTE S.A., 2013. V.01

Página 55 de 202
3.1.2. Misión de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

"Satisfacer las necesidades de energía de nuestros clientes con

innovación tecnológica y mejora continua; con el permanente
compromiso de aprovechar las sinergias corporativas, buscar la
superación de nuestros colaboradores y generar valor para
empresas y personas vinculadas con nuestros servicios,
respetando el medio ambiente y contribuyendo al desarrollo
sostenible de la comunidad y del país.”

3.1.3. Visión de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

“Consolidarnos como un modelo de empresa eficiente, moderna
y responsable, brindando un servicio de calidad con alternativas
energéticas que contribuyan al desarrollo de la sociedad”
 3.1.4. Código de Valores de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.
En SEAL, se tiene implementado y difundido el Código de
Valores, el cual consta de siete valores; los que detallo a
continuación:

Esquema 2.6. - Código de Valores de SEAL

•Somos una organización conformada por un grupo

Vocación de humano con permanente convicción y compromiso
Servicio: de servir con calidad a nuestros clientes, logrando
su satisfacción.

•Buscamos constantemente el cambio y alternativas

Creatividad e innovadoras, orientadas a la creación de valor y
Innovación: desarrollo continuo de nuestra organización y la
sociedad.

Orientación a la •Estamos comprometidos con la calidad total, a

través de la búsqueda de la mejora continua en
Calidad Total: todos nuestros procesos.

•Buscamos alcanzar los objetivos de nuestra

Trabajo en compañía con la participación conjunta y
Equipo: comunicación fluida entre nuestros colaboradores ,
promoviendo un buen clima laboral.

•Somos una empresa orientada a promover valores,

mediante actitudes y comportamientos éticos, que
Integridad: generen confianza y buena imagen de nuestra
organización.

Transparencia •Realizamos una gestión transparente en nuestras

decisiones y procesos, cumpliendo los principios
en la Gestión: del Código de Buen Gobierno Corporativo .

•Estamos comprometidos con los grupos de interés,

Responsabilidad el bienestar de nuestros colaboradores, la seguridad
Social: integral en los procesos, el desarrollo de la sociedad
y el respeto al entorno.

Fuente: PLAN ESTRATÉGICO SEAL 2013-2017 v.05

Como se ve, es sobre la base de estos valores que se sostiene

SEAL, estos valores son inherentes a los colaboradores que
trabajan en la empresa.
Gráfico 3.2. Componentes de la Misión, Visión y Valores de SEAL

En función a estos elementos del Plan Estratégico, se ha

realizado un análisis de los componentes de cada uno de ellos,
a fin de determinar la relación existente entre la estrategia
empresarial y la estrategia de Recursos Humanos.

Componente de la
misión relacionada al
factor humano en
SEAL

Valores a aplicar
por los
colaboradores de
SEAL.

Fuente: PLAN ESTRATÉGICO SEAL 2013-2017 v.05

En el análisis desarrollado se puede observar que tanto en la

declaración de la Misión como en el Código de Valores se tiene
presente a los colaboradores de la empresa.
 3.1.5. Organigrama
El siguiente gráfica representa la estructura orgánica de SEAL:

Gráfico 3.3. Organigrama de SEAL

Junta General de
Accionistas

Directorio

Órgano de Control
Institucional
Gerencia General

Equipo de Coordinación
Administrativa de Gerencia Gerencia de Asesoría Legal
General

Comunicación e
Imagen Institucional
Gerencia de Planeamiento y
Desarrollo

Gerencia de Administración Equipo de Desarrollo

Y Finanzas Organizacional

Unidad de
Unidad de Unidad de Unidad de Tecnologías de la Unidad de Fiscalización
Unidad de Unidad de
Control Recursos Presupuesto Información y y Regulación
Contabilidad Logística
Patrimonial Humanos Comunicaciones

Equipo de
Equipo de Control de Equipo de Finanzas Equipo de Servicios Equipo de
Administración
Activo Fijo y Valores Generales Comunicaciones
de personal
Equipo de Bienestar y
Equipo de Seguros Equipo de Desarrollo
Contrataciones Humano

Equipo de
Almacenes

Gerencia de Gerencia de Operaciones Gerencia Técnica y Proyectos

Comercialización

Unidad de Unidad de Unidad de

Unidad de Unidad de Unidad de Atención Unidad de Control Unidad de Unidad de Obras Unidad de Desarrollo
Operaciones Programación Y Transmisión y
Marketing Facturación al Cliente de Operaciones Distribución Energético
Comerciales Coordinación Zonales Generación

Equipo de Gestión
Técnica de la Gran Equipo de Cobranza y Zonal Mollendo
Industria Morosidad

Equipo de Control de Zonal Camaná

Pérdidas

Equipo de
Mantenimiento De
Zonal Corire
Conexiones y Control
Medición

Fuente: PLAN ESTRATÉGICO SEAL 2013-2017 v.05

Como se puede ver están claramente definidos los diferentes

niveles jerárquicos por cada una de las gerencias de línea.
 3.1.6. Objetivos Estratégicos
Los objetivos generales y específicos de SEAL, están definidos
según cada una de las perspectivas del BSC.

Cuadro 3.3. Objetivos Estratégicos de SEAL

PERSPECTIVA OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Lograr una rentabilidad sostenida.

1. Maximizar la
FINANCIERA creación de
valor 2. Incrementar los ingresos y
económico. optimizar los costos.

3. Fortalecer las relaciones con los

grupos de interés y el medio
2. Crear valor ambiente.
social. 4. Promover la electrificación rural,
el uso productivo de la
CLIENTES Y electricidad y energías
GRUPOS DE renovables.
INTERES 5. Garantizar la calidad del
3. Mejorar la suministro eléctrico y mejorar el
imagen servicio de atención al cliente
empresarial. 6. Promover la preservación del
medio ambiente.

7. Incorporar buenas prácticas de

4. Mejorar los gestión corporativa.
procesos de
PROCESOS gestión interna 8. Fortalecer el control de la gestión
INTERNOS y gobierno empresarial.
corporativo.
9. Ampliar y mejorar la
infraestructura eléctrica.

10. Lograr un ambiente de trabajo

APRENDIZAJE 5. Fortalecer la que fomente la productividad
Y gestión del laboral.
CRECIMIENTO talento humano. 11. Fortalecer el desarrollo del
personal.

Fuente: PLAN ESTRATÉGICO SEAL 2013-2017

Podemos ver que al menos para cada uno de los Objetivos
Generales encontramos por lo menos dos Objetivos
Específicos.
 Como se evidencia en el mapa estratégico, uno de los objetivos
generales, es Fortalecer la Gestión del Talento Humano.

Esquema 3.1. Mapa Estratégico de SEAL

Maximizar la
creación de
valor económico

Mejorar la
Crear valor social imagen
empresarial

Mejorar los procesos

de gestión interna y
gobierno
corporativo

Fortalecer la
gestión del
talento humano

Fuente: PLAN ESTRATÉGICO SEAL 2013-2017 v.05

Este Objetivo General, como se evidencia es la base de todo el

mapa estratégico; es decir toda la estrategia de SEAL se basa
en el Fortalecimiento de la Gestión del Talento Humano; según
la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

En relación a este objetivo, el Plan Estratégico Institucional de

SEAL contiene dos objetivos específicos, orientados a promover
la gestión del talento humano en la Empresa, según el siguiente
detalle:
 Cuadro 3.4. Objetivos Específicos de la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento de SEAL

Objetivo Específico Lograr un ambiente de trabajo que fomente la

productividad
Componente de Buscar la superación de nuestros colaboradores.
Misión
Componente de Visión Empresa modelo eficiente, moderna y responsable.

Factor Crítico de Éxito Estructura organizacional adecuada a las necesidades de

la empresa.
Brecha La estructura organizacional actual y la asignación de
personal en los puestos, requiere de una revisión para el
desarrollo adecuado de las actividades de la empresa.
Estrategias  Revisión y análisis de los niveles remunerativos, a fin de
establecer un plan de homologación que permita reducir
las brechas entre las diferentes bandas salariales.
 Desarrollar e implementar un Plan de Desarrollo
Organizacional donde se plasme la estructura
organizacional, perfiles requeridos, líneas de carrera y se
definan actividades concretas que debieran ejecutarse.
 Desarrollar un plan de diagnósticos periódicos del clima
laboral.
Indicadores  Clima laboral.

Objetivo Específico Lograr un Sistema de gestión de desarrollo y mejora del

capital humano
 Componente de Buscar la superación de nuestros colaboradores.
Misión
Componente de Visión Empresa modelo eficiente, moderna y responsable
Factor Crítico de Capital
Éxito Recurso humano calificado, capacitado y comprometido
con la empresa, orientado a la mejora continua.
Brecha Falta de políticas salariales que no permite la retención de
los mismos.
Falta de políticas de línea de carrera, capacitación y
desarrollo especializado de personal.
Existe una clara resistencia al cambio en el personal.
Estrategias  Especializar y capacitar al personal, con la finalidad de
mejorar las competencias y desarrollo humano.
 Fortalecer los canales de comunicación entre áreas.
 Contar con un Sistema de Desarrollo y Mejora del Capital
Humano orientado a captar, desarrollar, capacitar,
retener y comprometer a nuestro personal.
 Planificar y desarrollar Talleres periódicos de
sensibilización y coaching.
 Revisión y análisis de las remuneraciones y beneficios
actuales del personal, para establecer un plan de
homologación de remuneraciones.
 Desarrollar e implementar un Plan de Desarrollo
Organizacional que plasme la estructura organizacional
requerida.
 Desarrollar un plan de diagnósticos periódicos del clima
laboral.
Indicadores  Mejora de competencias.
Fuente: PLAN ESTRATÉGICO SEAL 2013-2017 v.05

Como se evidencia, si bien en la misión, visión, código de valores

y objetivos estratégicos, se ha considerado al personal a través
del establecimiento de estrategias orientadas al desarrollo de las
 competencias de los colaboradores, así como la mejora de la
productividad; esto requiere de planes específicos para el área
que gestiona el capital humano en la empresa, a efecto de la
consecución de los objetivos planteados, aspecto que aún no ha
sido implementado en SEAL.

Esta información se refuerza de la aplicación del siguiente

cuestionario al Jefe de la Unidad de Recursos Humanos de
SEAL, a efecto de conocer con mayor amplitud su contribución
estratégica:

Cuadro 3.5. Estrategia de Recursos Humanos en SEAL

ESTRATEGIA DE RRHH SI NO
La empresa cuenta con una formulación explícita y X
comunicada a todos los empleados de misión, visión y
valores.
Existe en la empresa un modelo de Gestión de RRHH por X
Competencias que ha sido diseñado, escrito y comunicado.
Existe una estrategia de Recursos Humanos diseñada y X
definida en función a las características del negocio,
cambios tecnológicos, cambios en el marco regulatorio y
características de la planilla.
La empresa tiene un plan de negocios que incluye un X
capítulo dedicado a los requerimientos y necesidades de
RRHH.
La empresa cuenta con políticas y procedimientos de X
RRHH escritos y comunicados para guiar el desarrollo de
los procesos de RRHH.
Existe un tablero de control para medir los resultados de los X
procesos y prácticas de RRHH.
Se utilizan encuestas de satisfacción de los clientes X
internos para conocer el impacto de los procesos de RRHH.
Fuente: Elaboración propia

De las preguntas planteadas, se evidencia que no existe una

estrategia específica definida para el área de Recursos
Humanos ni se cuenta con un modelo de gestión por
competencias, herramienta que facilitaría la gestión del cambio
a través de la aplicación de un modelo de administración de
recursos humanos basado en la creación de conocimiento y
mejora del desempeño de los colaboradores.

Otro factor de riesgo es la medición. No obstante haberse

definido dos indicadores como es el clima laboral y la mejora de
competencias, estos resultan insuficientes si el objetivo es medir
el impacto de la gestión de personas en la contribución a los
resultados del negocio. Si bien no se trata de medir mucho, es
importante medir bien, especialmente aquellos factores que
podrían impactar en la estrategia empresarial.

Cabe referir que estos resultados, obedecen a que la política

estatal para las empresas del Estado, como es el caso de SEAL,
ha sido definida por el Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado – FONAFE, empresa del
Estado Peruano que ejerce la titularidad de las acciones
representativas del capital social de todas las empresas en las
que participa el Estado; la cual ha considerado criterios
generales para todos los planes estratégicos de las empresas
bajo su ámbito. Es importante referir que no se ha evaluado la
realidad específica de cada empresa, aspecto de especial
relevancia si se toma en cuenta que no existe una estrategia
organizacional de Recursos Humanos efectiva para todos los
casos.

Otro aspecto a señalar es que el área de Recursos Humanos no

cuenta con un plan de acción alineado a la estrategia
empresarial, que no obstante haber sido definida por FONAFE,
toma en cuenta el desarrollo de las competencias de los
trabajadores y su productividad. En tal sentido, se deberían tener
objetivos del área orientados a su logro, así como su
 correspondiente medición, situación que no ha sido
implementada aún.

Asimismo, en la ejecución de la estrategia del negocio, no se

cuenta con la participación activa de la Jefatura de Recursos
Humanos, toda vez que no forma parte del Comité de Gerencia,
limitando su participación a aspectos operativos más no
estratégicos.

3.1.7. Información General de la Empresa

En el siguiente cuadro se presenta la información general de la

empresa, la cual fue brindada por el Sr. Pablo Tapia; quien
actualmente se desempeña como Jefe de la Unidad de Recursos
Humanos.

Cuadro 3.6. Información General de SEAL

Fecha: Noviembre 2014
Nombre de la Empresa: SOCIEDAD ELECTRICA DEL
SUR OESTE S.A.
Giro de Negocio Distribución y Comercialización
Eléctrica
País: Perú
Nombre de quien responde la Pablo Tapia Corrales Nieves
Encuesta:
Profesión: Abogado
Cargo: Jefe Unidad de Recursos
Humanos
Correo Electrónico: [email protected]
Teléfono: 054-381377
Fax: 054-381379
Facturación anual de la empresa : S/. 309 408 000
 Total remuneraciones y costo laboral S/. 18 850 558
anual
Cantidad de clientes: 357 746
Superficie de la concesión: Región Arequipa
Potencia instalada en MW (para 5,26 MW
Generación)
Número de Centrales (para 5 centrales
Generación)
Líneas de alta tensión (Km) 3 105,65 Km redes MT
4 348,96 Km redes en BT
Cantidad de empleados al cierre del 235
último ejercicio
Fuente: Estados Financieros Auditados de SEAL 2013 y Memoria Institucional de SEAL
2013

Del cuadro anterior, de acuerdo a la facturación anual de SEAL,

el 6.09% representa el total de las remuneraciones y costo
laboral anual.

3.1.8. Información Adicional

Dentro del siguiente cuadro vemos el detalle de las
remuneraciones fijas y variable del personal de SEAL:

Cuadro 3.7 Información General de SEAL

Ingresos Totales Ingresos: incluye toda la facturación por S/. 74 695 763
ventas y servicios en un año de Ejercicio
Económico finalizado (2013).
 Gastos Gastos de comercialización + gastos de S/. 36 600 407
Operativos administración + gastos financieros
Total Se entiende sueldos y salarios +
Remuneraciones gratificaciones + vacaciones + seguridad + S/.14 471 917,82
Fijas previsión social + retribuciones al directorio
+ CTS + pensiones y jubilaciones.
EXCLUYE empleados tercerizados.
Total Incluye otras remuneraciones +
Remuneraciones indemnizaciones al personal + S/. 4 378 640,27
Variables capacitación a todos los empleados +
participación de trabajadores full time, más
temporales y/o contingente.
EXCLUYE empleados tercerizados.
Fuente: Estados Financieros Auditados de SEAL 2013

Del cuadro anterior se puede observar que del total de

remuneraciones y costo laboral anual el 76.77% representa el
total de remuneraciones y el 23.23% restante representa el total
de remuneraciones variables.

Asimismo, en la ejecución de la estrategia del negocio, no se

cuenta con la participación activa de la Jefatura de Recursos
Humanos, toda vez que no forma parte del Comité de Gerencia,
limitando su participación a aspectos operativos más no
estratégicos.

3.2. ANÁLISIS EXTERNO

Dentro del análisis externo de la empresa se encuentra desarrollado el

análisis PEST, y adición a ello dado que se desea realizar un análisis
más extensivo se desarrollaron los factores Geográficos, Demográficos,
Legales y Ambientales de Recursos Humanos en SEAL.
3.2.1. Factores Políticos
Dentro de los lineamientos centrales para el actual periodo de
gobierno dentro del marco del cual se encuentra establecido el
Plan Estratégico Institucional 2013-2017, se tiene considerada
una política macroeconómica de crecimiento económico
inclusivo, que busca mantener el crecimiento económico y la
estabilidad macroeconómica, incorporándose la inclusión social
y efectuando una mejor distribución de la riqueza, en este
contexto a todos aquellos que sean trabajadores nombrados de
SEAL se efectúa un descuento del 25% de su consumo eléctrico.
Así mismo en cuanto a las políticas de energías, se busca que
el gas natural sea prioritariamente utilizado en el Perú,
masificando su consumo e impulsando que llegue rápidamente
al Norte, al Centro y al Sur del País; siendo así que en la
empresa se tiene implementado el sistema FISE, mediante el
cual la empresa actividades tales como Casa Segura.

Por otro lado, aún en discusión por el actual congreso tenemos

la posible aprobación de la Ley que permitiría el ingreso de
Capital de Inversión Privada a Empresas del Estado mediante la
venta de las acciones de hasta el 40% de ellas; destacando que
actualmente casi el 12% de las acciones de SEAL, corresponde
a Capital Privado el resto de ellas corresponde a FONAFE.

3.2.2. Factores Económicos

El presupuesto aprobado para el año 2015 del área de Recursos

Humanos asciende a S/ 28 464 000 Nuevos Soles, en cuál
representa el 6.57% del Presupuesto Total del año anterior para
el mismo rubro, este monto es aprobado inicialmente por el
Directorio de SEAL y luego por el Directorio de FONAFE.
3.2.3. Factores Sociales
En SEAL se cuenta con Sindicato Único de Trabajadores, el cual
tiene elecciones democráticas cada 2 años; a este sindicato
pueden ingresar todos los trabajadores nombrados que no se
encuentren desempeñando en un cargo de confianza. Dicho
Sindicato presenta anualmente el pliego sindical al Directorio el
cual contiene entre otras propuestas el incremento de sueldos,
canasta familiar y subvenciones escolares y familiares, además
de mejoras o reestructuraciones de los horarios laborales.

3.2.3.1. Estructura Organizacional

FONAFE, como parte de sus lineamientos generales

para todas las empresas de distribución eléctrica bajo
su ámbito, dispuso uniformizar las estructuras
organizacionales, disposición que viene siendo
implementada por las empresas del sector. No
obstante, es importante destacar que estandarizar
todos los niveles, tomando en cuenta las diferencias
intrínsecas de cada empresa, es una disposición poco
realista y no se ajusta a la realidad y necesidades de
cada empresa. Para el caso de SEAL, la estructura
organizacional es vertical y centralizada.

Existe de existir un escaso margen de delegación,

limitado empowerment e inadecuada distribución de
la carga laboral. Una explicación a ello, puede
atribuirse al nivel formal de estudios cursados por el
personal. Según el análisis realizado, el 48.52% del
personal no tiene estudios profesionales, lo que hace
que la mayor carga laboral, que requiere de mayor
 especialidad técnica, se distribuya únicamente en el
51.48% restante.

De otro lado, los canales de comunicación entre áreas

no son fluidos, hay un aumento de la burocracia para
la toma de decisiones y una buena parte de la
organización no siente cómo su trabajo afecta los
resultados finales de la empresa, causando
desorientación.

Otro aspecto importante es que no existe una

adecuada gestión del conocimiento. El conocimiento
está ligado a las personas y no a los puestos de
trabajo. Es así que al existir una desvinculación del
trabajador, ese conocimiento se pierde y no queda
almacenado en ningún lugar, lo que genera una grave
contingencia en la sucesión de puestos estratégicos.

En este contexto y con las demandas cada vez más

exigentes del entorno y la normativa, se requiere
fomentar una mejor gestión del talento humano, toda
vez que como empresa de servicios, nuestro factor de
diferenciación está constituido por el Recurso
Humano.

3.2.3.2. Contribución de los Empleados

Está orientado al involucramiento de los trabajadores

del área de Recursos Humanos en los problemas,
preocupaciones y necesidades cotidianas de los
empleados.
 Según el último estudio de Clima Laboral realizado en
diciembre del 201322, el índice de satisfacción del
personal tuvo un resultado del 53%, el cual, de
conformidad con la escala establecida, expresa un
bajo índice de satisfacción, encontrándonos en la
brecha denominado “Intervalo de Mejora” (51% a
75%).
Este resultado evidencia que el área el RRHH, debe
establecer planes de acción orientados a mejorar este
indicador, los cuales aún no se han formalizado, ya
que la contribución de los empleados hoy en día, es
una cuestión crítica para los negocios, por lo que es
imprescindible estar atento a sus necesidades e
intereses, para lograr su compromiso en el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Otro factor de importancia, es la incidencia de
enfermedades del personal. Como se observa del
análisis de la pirámide de población de trabajadores,
el 79.15% del personal se encuentra en el rango de
46 a más de 60 años, cuyos años de antigüedad
laboral están en el rango de 20 años a más. Este
factor contribuye a que el índice de ausencia por
enfermedad sea alto y que las necesidades cotidianas
de los empleados estén referidas básicamente a
temas de salud.

Tal como se evidencia en el siguiente reporte emitido

por el Área de Bienestar y Desarrollo Humano, a
cargo de la Unidad de Recursos Humanos:

22
ADECCO Human Capital Solutions. Estudio de Clima Laboral de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A..
Informe Final. Noviembre 2013.
 Gráfico 3.9. Nivel de horas dejadas de laborar por enfermedad

Nivel de horas dejadas de laborar por

enfermedad
6,00%
4,79%
5,00%

4,00% 3,63% 3,58%

3,14%
2,78% 2,69% 2,82%
3,00%
2,05%
2,00% 1,78%
1,03% 1,11%
1,00%

0,00%

Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL.

Como vemos en el cuadro mes a mes se da un

incremento y decremento con respecto a las horas
dejadas de laborar por enfermedad. Siendo el más
resaltante el mes de febrero, por lo que se
recomendaría al área que se realice un análisis más
detallado de este mes en particular, ya que puede
atribuirse a otras razones.

Gráfico 3.10 Nivel de inasistencia de trabajadores por incapacidad

En el siguiente cuadro, también remitido por el área

de Bienestar y Desarrollo del Recursos Humanos,
podemos ver expresado en porcentaje la inasistencia
de trabajadores por incapacidad.
 Nivel de inasistencia de trabajadores por
incapacidad
18,00%
15,59%
16,00% 14,47% 14,59% 14,87%
13,37%
14,00% 12,16%
12,00%
10,00% 8,94%
8,00%
6,00% 4,26% 4,26% 4,68% 4,68%
4,00%
2,00%
0,00%

Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

Como se observa en el mes de Junio se presentó un

crecimiento en cuanto al nivel de inasistencias de
trabajadores por incapacidad, esto debido a que
desde este mes dos trabajadores se reportaron en
incapacidad por accidente.
Asimismo, el último examen médico ocupacional23,
señala que los trabajadores presentan problemas de
colesterol alto e hipercolesterolemia, según el
siguiente gráfico:

23
PULSO CORPORACIÓN MEDICA S.A. Examen Médico para el personal de Sociedad Eléctrica
del Sur Oeste S.A. período 2013-2014.
Gráfico 3.11. Nivel de Colesterol Alto y Hipercolesterolemia en
Trabajadores de SEAL

33,17%

66,83%

Colesterol Normal Colesterol Alto

Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

Esta característica del personal de SEAL, incide en la

productividad y el cumplimiento de las metas
empresariales, aspectos que no pueden evidenciarse,
toda vez que el área de Bienestar y Desarrollo
Humano, no cuenta con indicadores que permitan
evaluar cuantitativamente esta problemática de
manera permanente.

Finalmente, existe una cultura organizacional reactiva

a los cambios y no se promueve un equilibrio entre la
vida personal y el trabajo, por cuanto la carga laboral
está mal distribuida, como se ha mencionado.

3.2.3.3. Transformación y Cambio

A través de este rol, el personal de Recursos Humanos debe

agregar valor a la compañía conduciendo la transformación y el
cambio.
 Al respecto, es importante referir que el cambio ha sido una
constante durante los últimos 10 años para el sector eléctrico,
debido al crecimiento acelerado que ha experimentado
Arequipa. El arequipeño, Percy Rodríguez Noboa, consultor
internacional en Planeamiento Estratégico del Desarrollo,
analiza en su libro “Construcción Estratégica del Futuro
Desarrollo de Arequipa”24, el pasado, presente y futuro de la
realidad regional, comparada con la situación de otros
departamentos y a nivel nacional.

Rodríguez Noboa afirma que “Arequipa crece sostenidamente

desde décadas atrás e incluso en las últimas este crecimiento ha
sido superior a las demás regiones y del promedio nacional. Sólo
es superado por Lima. Una prueba concreta de ello, es que en
el 2010 el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú creció en 6.5%
y de Arequipa registró el 7.4%.

Asimismo, el informe de AE Intelligence “América Economía.

Internacional” de 2009, sitúa a Arequipa como la ciudad con
mayor crecimiento económico por PBI de Sudamérica entre el
2003 y 2008 (sin contar las de Brasil), alcanzando un 66.1%,
frente al 63.2% de Trujillo, 52.1% de Concepción (Chile), 51% de
Caracas (Venezuela), 50.5% de Lima, 48.8% de Mendoza
(Argentina), entre otras.

En el clúster de los grandes proyectos para la macro región sur

para el periodo 2010 – 2018, que demandarían una inversión de
12 mil millones de dólares se encuentran: La carretera
Interoceánica (concluida), el Gasoducto Andino del Sur
(construcción a partir de este año), Irrigación Majes – Siguas II

24
RODRIGUEZ, Percy. Construcción Estratégica del Futuro Desarrollo de Arequipa. Arequipa. Edición y
Diagramación TOTAL KRAPS Editores. 2010, 128 p.
 (inició este año), Polo Petroquímico del Sur (ejecución posterior
a la llegada del Gasoducto), Central Hidroeléctrica de Inambari
y 4 centrales menores (en espera de aprobación ambiental y
social), proyecto minero de Tía María (pendiente) y nuevo
Aeropuerto de Arequipa – La Joya y carreteras de acceso.

Además, proyectos como las centrales Lluta y Lluclla, Molloco,

megapuerto de Corío, ciudad en Majes, mejoramiento de
ferrocarriles y otros también son importantes para el desarrollo
de Arequipa.”

Por otro lado, la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa,

en su Memoria 2012, precisa “que el índice regional económico
de Arequipa en el 2012 mostró un crecimiento de 6,5% con
respecto al año 2011. Respecto a los niveles de inversión
minera, en el 2012 la Región Arequipa recibió una inversión de
US$ 804,9 millones, mayor en 66,2% a la del año 2011, siendo
la quinta región del Perú en recibir mayor inversión por parte de
la minería en el año 2012, lo que sustenta el incremento en las
actividades económicas en la Región, por otro lado, las
importaciones se incrementaron en 53,9%, este crecimiento
obedece al mayor movimiento comercial de productos
relacionados a los combustibles, lubricantes y conexos, bienes
de capital para agricultura, para la industria o equipos de
transporte”.25
Así también, el Instituto Nacional de Estadística e Informática,
señala en su Boletín Técnico N° 01- Enero 201426, que “Durante
el período enero-noviembre de 2013, la actividad económica del
país creció en 4,92% y en el período anualizado diciembre 2012-

25
MEMORIA anual. Arequipa, Perú: CAMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DE AREQUIPA, 2012.
26 Informe Técnico N° 01 – Enero 2014. [en línea]. Perú: Instituto Nacional de Estadística e Informática
[Citado el 02 de febrero de 2014]. Disponible en: <http://www.inei.gob.pe/media/principales_indicadores/01-
produccion-nacional-noviembre-2013_1.pdf>
noviembre 2013, lo hizo en 4,89%. Específicamente el sector
Electricidad y Agua, durante el período enero-noviembre de
2013, creció en 5,68%.”

Este crecimiento, que a la fecha se evidencia en los 357 746

clientes que tiene SEAL, exige una mayor demanda energética
que tiene que ser atendida a través del desarrollo de proyectos
de expansión eléctrica, reforzamiento de redes, entre otros, que
deben ser elaborados y atendidos por el personal a cargo, lo que
requiere de mayor especialización, manejo de tecnología de
última generación, procesos definidos y por ende de personal
con conocimientos críticos para el negocio, más capacitado y
competitivo, acorde a las necesidades del mercado.

Lo antes expuesto demuestra que el personal debe adelantarse

a las necesidades crecientes de la Región, para lo cual deben
estar preparados. No obstante, por los factores antes señalados,
esta función no se cumple en el área de Recursos Humanos, no
se identifican potenciales problemas y por ende no hay un plan
de acción para encarar dificultades futuras. A ello se suma, la
clara resistencia al cambio existente en el personal, cuyas
características poblacionales antes descritas, influyen en la
cultura organizacional.

Finalmente, un aspecto no menos importante, es la poca

presencia femenina en los puestos estratégicos de la Empresa.
El análisis muestra que el 83% de los trabajadores son hombres
frente a un escaso 17% de personal femenino, quienes no
ocupan ningún cargo gerencial o directivo. Como parte del rol de
transformación y cambio, considero relevante contribuir a la
eliminación del ‘techo de cristal’ que dificulta el acceso de las
mujeres a puestos de decisión, demostrando la eficacia de la
 aplicación del criterio de diversidad de género en los equipos de
dirección.

3.2.4. Factores Tecnológicos

Los factores tecnológicos relevantes están asociados al
desarrollo e impulso que se está dando al empleo de fuentes de
energía renovables y eficientes.

Las inversiones en el subsector eléctrico se rigen bajo el

marco de Política Energética Nacional (2010-2040), aprobada
por el D.S. Nº064-2010, y tiene como uno de sus principales
objetivos, el desarrollar una matriz energética diversificada, con
énfasis en las fuentes renovables y la eficiencia energética27.
Por otra parte el uso de las TIC en SEAL, es aislado entre áreas
ya que por ejemplo para procesos de aprobación de contratación
se realiza en la plataforma del SERCOM, para el sistema
documentario se realiza via ONBASE, para el sistema contable
se realiza en la plataforma de AS400. Siendo así que por ejemplo
para el área de RRHH, tiene que extraer reortes de cada sistema
y procesarlos por separado en EXCEL para poder cumplir con
sus objetivos por ejemplo para el pago de planillas, los sueldos
por código de personal (prestamos, descuentos, etc.) son
ingresados en el AS400, y la base de Legajo de Personal (horas
extras, marcaciones, inasistencias, etc.) se tiene en un Sistema
propio creado por el área de Sistemas; siendo así que cada fin
de mes se tiene que extraer dos reportes diferentes y analizarlos
en tablas de Excel para poder realizar el pago de personal, lo
que demora y dificulta las actividades. Es por eso que a fin de
uniformizar los procesos entre áreas y entre empresas dentro de
las implementaciones a nivel estado; FONAFE; se viene
implementando el Mega Proyecto, el cual permitirá integrar los

27
Documento Promotor Eléctrico 2012 - Minem
 procesos de una misma área como es en este caso de RRHH,
en SEAL.

3.2.5. Factores Geográficos

El área de Recursos Humanos se encuentra ubicada únicamente

dentro de las instalaciones de oficina principal de la empresa de
Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. SEAL, sin tener
representatividad en la oficina operativa y zonales.
Resaltando que SEAL tiene en la ciudad de Arequipa 2 Oficinas
y 7 Oficinas en Provincia:
 Sede Principal: Calle Consuelo 310 - Cercado
 Sede Operativa: Parque Industrial Arequipa – Cercado
 3 Oficinas en la Costa (Caravelí, Camaná, Mollendo)
 4 Oficina en la Sierra (Castilla, Condesuyos, Caylloma y
La Unión)

3.2.6. Factores Demográficos - Análisis del Capital Humano en la

Empresa
Para el análisis demográfico de SEAL, se analizaron los datos
demográficos con respecto al cierre del III Trimestre, a fin de
poder analizar con más detalle a todos los colaboradores de la
empresa.

3.2.6.1. Datos Demográficos al cierre del III TRIMESTRE

2014
Luego de realizado un Censo de la Población en
SEAL, podemos ver que el 51% se encuentra entre
 46 y 60 años, seguido de un 28% el cuál se encuentra
en Más de 60 años.

Además de ello tenemos que el Cuadro Anual de

Personal contempla 242 plazas aprobadas por
FONAFE, sin embargo solo 235 se encuentran
ocupadas; como se detalla a continuación:

Cuadro 3.8. Pirámide de Población

Edades N° de empleados
18 a 30 años 03
31 a 45 años 46
46 a 60 años 120
Más de 60 años 66
Total 235
Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

Del cuadro anterior tenemos que el 51.06% se

encuentra entre 46 a 60 años, 28.09% se encuentra
entre más de 60 años, seguido de 19.57% el cual se
encuentra entre 31 a 45 años y finalmente tenemos
que un 1.28% que se encuentra entre 18 a 30 años,
como se observa en el siguiente gráfico:

Gráfico 3.4. Pirámide de Población Trabajadores de SEAL

140 51.06%
120
120
100
28.09%
80 19.57% 66
60 46
40 1.28%
20 3
0
18 a 30 años 31 a 45 años 46 a 60 años Más de 60
años

Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

 En relación a los datos demográficos, al cierre del III
Trimestre de 2014, la pirámide poblacional de los
trabajadores de SEAL, muestra que la mayor
concentración está en el grupo cuyas edades oscilan
entre 46 a más de 60 años, lo que representa el
79.15% del total de trabajadores.

Con referencia a la distribución en cuanto a géneros

tenemos los siguientes datos:

Cuadro 3.9. Diversidad de Género

Género N° de empleados
Masculino 194
Femenino 41
TOTAL 235
Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

Del cuadro vemos que de todas las plazas ocupadas

por los trabajadores de SEAL, el 82.55% es
Masculino, el 17.45% es personal Femenino, como
se ve a continuación:

Gráfico 3.5. Distribución de Género Trabajadores de SEAL

Femenino
41
17%

Masculino
194
83%

Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

 Al respecto se puede decir que la mayoría de este
personal femenino ocupa cargos de Asistencias de
Gerencias y Secretarias.

Para tener el análisis sobre el nivel formal de estudios

cursados por el personal, presento el detalle en el
cuadro siguiente:

Cuadro 3.10. Nivel formal de estudios cursados por el personal

Nivel de estudios N° de empleados %

Secundario incompleto 3 1.28%
Secundario completo y/o Técnico 110 46.81%
Universitario incompleto 1 0.43%
Universitario completo 112 47.66%
Universitario en curso 0 0.00%
Posgrado 9 3.83%
Total 235 100.00%
Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

Del cual vemos que la mayoría de personal,

alrededor del 94.47% han cursado secundario y/o
técnico y universitario completo en proporciones
relativamente iguales de total mencionado.

A continuación el Gráfico de Barras del cuadro

anterior:
 Gráfico 3.6. Nivel de Estudios de Trabajadores de SEAL
60,00%

50,00% 46,81% 47,66%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%
3,83%
1,28% 0,43% 0,00%
0,00%
Secundario Secundario Universitario Universitario Universitario Posgrado
incompleto completo y/o incompleto completo en curso
Técnico

Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

El nivel de estudios de los trabajadores de SEAL, evidencia que

únicamente el 3.83% tiene estudios de post grado.

Para el análisis con respecto a la antigüedad de los

colaboradores con respecto a la antigüedad presento el
siguiente cuadro:

Cuadro 3.11. Antigüedad en la Empresa

Antigüedad N° de Empleados
Menos de 2 años 27
Desde 2 y menos de 6 años 32
Desde 6 y menos de 11 años 7
Desde 12 y menos de 20 años 6
 20 años o más 163
TOTAL 235
Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

Del cuadro anterior se presenta el siguiente gráfico

de barras:

Gráfico 3.7. Años de Antigüedad de los Trabajadores

180
69.36%
160
140
120
100
80
60 11.49% 13.62%

40 2.98% 2.55%
20
0
Menos de 2 años Desde 2 y menos Desde 6 y menos Desde 12 y 20 años o más
de 6 años de 11 años menos de 20
años

Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

Respecto a la antigüedad de los trabajadores de

SEAL, como más resaltante tenemos que el 69.36%,
está en el rango de 20 años a más.

A continuación analizaré la diversidad de género por

grupo ocupacional.

Cuadro 3.12. Diversidad de Género por Grupo ocupacional

Nivel organizativo y género N° de Empleados

 Personal de Alta Dirección 1
Varones 1
Mujeres 0
Personal de Dirección 5
Varones 5
Mujeres 0
Ejecutivos y profesionales 88
Varones 64
Mujeres 24
Personal Administrativo 52
Varones 35
Mujeres 17
Personal Técnico 89
Varones 89
Mujeres 0
Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL.

Como se observa el personal Masculino tiene más

presencia que el personal femenino, esto debido
también a la antigüedad de años del personal que
labora en la empresa, ya que años atrás la mujer
tenía poca presencia en el desempeño laboral.

En el siguiente gráfico analizare la distribución por

género en cada grupo ocupacional:
Gráfico 3.8. Distribución por género por Grupo Ocupacional Trabajadores
de SEAL

100

80
24

60 Mujeres

17 89 Varones
40
64
20 35
1 5
0
Personal de Alta Personal de Ejecutivos y Personal Personal
Dirección Dirección profesionales Administrativo Técnico

Fuente: Registros Recursos Humanos SEAL

Del análisis efectuado, se evidencia que el personal femenino no

tiene presencia en el grupo de dirección ni en el técnico. Las 41
mujeres trabajadoras de SEAL, se encuentran laborando en el
grupo de ejecutivos y profesionales y en el de personal
administrativo.
3.2.7. Factores Legales
SEAL, se desempeña bajo el ámbito del Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado
(FONAFE), quien a su vez está adscrita al Ministerio de
Economía y Finanzas, se rige a las políticas y disposiciones
establecidas por dichos organismos.
Las actividades generales de Sociedad Eléctrica se sujetan
principalmente a la ley de Concesiones Eléctricas (Decreto Ley
No 25844) y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo NO
009-93-EM y modificatorias, adicionalmente se cuenta con un
marco normativo que incentiva la inversión en el subsector
eléctrico, conformado por normas técnicas peruanas
relacionadas a la seguridad en operaciones eléctricas y
aseguramiento de la calidad de servicio al usuario.

3.2.8. Factores Ambientales

El área de RRHH, en conjunto con el área de Desarrollo
Organizacional viene desarrollando la sensibilización del uso del
Sistema Informático Documentario ONBASE, el cuál; si bien es
cierto ya paso su etapa de implementación, aún no se tiene los
resultados esperados con respecto a la reducción en cuanto a la
compra de papel para impresiones, esto debido a la cultura
anterior de “papel recibido, papel archivado”.
Además como SEAL, es la empresa que distribuye energía, no
se tiene un consumo mesurado en las instalaciones de la
energía eléctrica.
3.3. ANÁLISIS INTERNO
Se procedió a desarrollar el análisis de la infraestructura administrativa,
(dentro de éste, se realizaron los siguientes puntos: Documentos de
Gestión, Procesos Técnicos Especializados, Procesos de
Reclutamiento y Selección, Descripción de los aspectos esenciales de
la Capacitación, Descripción de los esenciales de la evaluación del
desempeño, desempeño de los aspectos esenciales de la
administración de carrera, descripción de los aspectos esenciales de las
remuneraciones y compensaciones), y finalmente se realizó la
aplicación de la Encuesta de Evaluación de Roles de SEAL según el
modelo de Ulrich.

3.3.1. Infraestructura Administrativa

La infraestructura administrativa de la gestión de la

administración de personal, comprende un conjunto integrado de
procesos dinámicos e interactivos, que actúan como vasos
comunicantes y deben ser tratados de manera integral.

Tal como refiere Chiavenato, “Los procesos de la administración

de recursos humanos identificados, tienen estrecha relación
entre sí y tienen influencia recíproca, por lo
que el equilibrio en la conducción de todos ellos es fundamental.
En ese sentido, se hace necesaria la implementación de un
Cuadro de Mando Integral (balancedscorecard) que los
integre”28,logrando con ello el desarrollo de un Plan Estratégico
para la Gestión del Talento Humano en SEAL; que es el objetivo
del presente trabajo.

28
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3ra ed. México: Mc Graw Hill, 2008. 586 p
En este rol, analizaremos los documentos de gestión existentes
en SEAL, así como los procesos técnicos especializados del
área.

3.3.1.1. Documentos de Gestión

Los documentos de gestión en SEAL y las políticas

de organización, son los lineamientos y parámetros,
en relación a los cuales los trabajadores deben regir
su accionar, aplicar sus habilidades en búsqueda del
logro de los objetivos empresariales y del desarrollo
de sus competencias. En consecuencia, a través de
estos lineamientos es que el capital humano debe
irse acumulando a efecto que constituya el capital
intelectual de la organización.

En el caso de SEAL, si bien se cuenta con los

documentos de gestión, Reglamento de
Organización y Funciones, Manual de Organización y
Funciones y Cuadro de Asignación de Personal,
éstos requieren de una constante revisión y
actualización, toda vez que por la naturaleza
dinámica de la empresa, las necesidades y
exigencias tanto normativas como del mercado,
generan nuevas responsabilidades a atender.

Para ello, se requiere de la participación activa de

todos los niveles de la organización, a efecto de
obtener un adecuado relevamiento de información
que permita elaborar documentos acordes a la
realidad de la Empresa, situación que no se observa,
 ya que aún persiste una inadecuada distribución de
labores entre el personal.
Asimismo, como factor crítico, se evidencia que la
empresa no cuenta con una línea de carrera para los
trabajadores, que debería estar establecida y
formalizada en los documentos de gestión.

En efecto, como parte del relevamiento de

información, se plantearon las siguientes
interrogantes al Jefe de la Unidad de Recursos
Humanos, referida a la planificación de la sucesión:

Cuadro 3.13. Planificación de la Sucesión

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN SI NO
Existe en la empresa un proceso sistemático diseñado para la X
identificación de los cuadros de reemplazo (sucesores).
Las personas cuando son identificadas como potenciales sucesores, X
reciben una comunicación formal sobre esta definición.
Los potenciales sucesores cuentan con un plan de desarrollo X
diseñado para prepararse al nuevo rol.
Los gerentes incluyen en su agenda la identificación y preparación X
de su sucesor.
Es preocupación del gerente general la identificación de los cuadros X
de reemplazo para los puestos críticos de la empresa.
Fuente: Elaboración propia

Como se evidencia, es un aspecto que no se ha

considerado en la Empresa, aun cuando es clave y
esencial no sólo para mejorar el clima laboral, ya que
se tendría una herramienta que incentive a los
trabajadores, sino también por la sucesión de
posiciones estratégicas que en el tiempo son difíciles
de cubrir, perdiendo la valiosa oportunidad de
desarrollar el knowhow de los trabajadores existentes
 en la empresa, aspecto importante mencionado en el
rol estratégico antes desarrollado.

La participación del área de Recursos Humanos en la

elaboración de los documentos de gestión y perfiles
de puesto es limitada, toda vez que éstos son
desarrollados por la Gerencia de Planeamiento y
Desarrollo casi en su totalidad, limitándose
exclusivamente a la implementación y difusión. De
otro lado, los procedimientos, manuales y otros
documentos normativos del área de recursos
humanos, son desarrollados y formalizados por el
personal del área; no obstante, presentan
limitaciones en la difusión hacia el personal, así como
algunas distorsiones que dificultan su implementación.

En consecuencia, si bien a la fecha existen los

documentos internos contenidos en la cuadro 3.14., su
permanente revisión y actualización no cuenta la
participación activa del personal involucrado en su
implementación como se muestra a continuación.

Cuadro 3.14. Relación de normativa interna de RRHH

Identificador Título Revisión Fecha de
aprobación
y/o
actualización
IN-10-01 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 02 07-dic-2011
MN-10-01 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y 05 30-sep-2013
FUNCIONES
OD-10-01 CUADRO DE ASIGNACIÓN DE 08 28-Oct-2013
PERSONAL
NO-10-02 ENTREGA DE CARGOS 01 17-mar-2011
NO-10-04 MANTENIMIENTO DE LEGAJOS 01 02-dic-2011
DEL TRABAJADOR
 NO-10-05 DESVINCULACIÓN 01 27-ene-2012
VOLUNTARIA DEL PERSONAL
DE LA EMPRESA DE SEAL
PC-10-01 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN 04 03-dic-2013
DE PERSONAL
PC-10-02 CAPACITACIÓN 05 13-dic-2012
PC-10-03 ENCARGATURA DE PUESTOS 01 12-nov-2012
GERENCIALES Y JEFATURAS
CON RECONOCIMIENTO DE
BONO
RE-10-01 REGLAMENTO DE 03 30-sep-2013
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
RE-10-02 REGLAMENTO INTERNO DE 02 12-nov-2012
TRABAJO
RE-10-01 CÓDIGO DE ÉTICA 01 28-oct-2014
Fuente: Sistema de Gestión de Calidad de SEAL

Del cuadro anterior, se observa que por lo menos

todos los documentos tienen entre un año y tres sin
una revisión actualizada, lo que demuestra claramente
una des continuidad en la actualización de la
normativa.

Así mismo, se puede observar un manejo ineficiente

de las bases de datos, desactualización de los files de
personal, sistemas informáticos periféricos que no se
interrelacionan entre sí, deficiente control de personal,
limitados indicadores cuantitativos para su análisis y
difusa distribución de responsabilidades entre el
personal del equipo.

3.3.1.2. Procesos Técnicos Especializados

Como se ha referido, la administración de recursos

humanos implica e integra seis procesos
organizacionales: incorporar, colocar, recompensar,
desarrollar, retener y supervisar a las personas. La
 forma en que éstos se vinculen e integren, creará
valor en la organización y permitirá el logro de los
objetivos institucionales. Es esa dinámica la que hace
la diferencia, por lo que se hace necesario tratarlos
como un sistema integral.
En SEAL estos procesos se describen de la siguiente
manera:

3.3.1.2.1. Proceso de Reclutamiento y Selección

Se desarrollaran los aspectos más importantes como

son: Quien, Cuando, Donde, Cómo, Cuánto, Fuentes
y finalmente algunos aspectos relevantes.

 Quien lo realiza
El proceso de reclutamiento y selección lo realiza
el área de Recursos Humanos en el marco del
Procedimiento PC-10-01 “Selección y Contratación
de Personal”, versión 04, actualizado en el mes de
diciembre-2013.

 Cuando se realiza
El proceso se realiza en el marco del enfoque de
postura reactiva, es decir, ante el requerimiento de
alguna unidad orgánica que necesita cubrir una
vacante que ha surgido accidentalmente, ya sea
por renuncia, despido u otra razón.

 Donde se realiza
El proceso de selección y reclutamiento se hace a
través instituciones especializadas, no lo realiza
directamente la empresa.
 Cómo se realiza
- El área usuaria hace la solicitud.
- El área de Recursos Humanos recepciona el
requerimiento.
- Recursos Humanos elabora los términos de
referencia para la contratación de una empresa
especializada en procesos de selección de
personal.
- Unidad de Logística recepciona los términos de
referencia, se efectúa la convocatoria y coloca la
orden de servicio.
- Recursos Humanos coordina con la empresa
especializada ganadora, la publicación del
aviso.
- La empresa seleccionadora aplica los
predictores que considera necesarios según las
características del puesto a cubrir.
- La empresa seleccionadora presenta una terna
de candidatos.
- El área de RRHH conjuntamente con el jefe
inmediato superior y el gerente del área, evalúa
la terna y toman una decisión.

 Cuánto cuesta realizarlo

La contratación de la empresa seleccionadora
generalmente asciende a 3 Unidades Impositivas
Tributarias, esto a razón de las limitaciones de la
Ley de Contrataciones del Estado.

 Fuentes de Reclutamiento: Las principales

fuentes de reclutamiento utilizadas por la Empresa
con más frecuencia son:
 o Job posting (publicación interna de vacantes)
o Base de datos propia
o Head Hunting (puestos directivos)
o Tercerización del proceso de búsqueda

 Aspecto relevante:
El proceso de selección no incluye como actividad
formal, realizar entrevistas de egreso cuando una
persona decide irse de la empresa.

3.3.1.2.2. Descripción de los aspectos esenciales de la

capacitación.

Se desarrollaran los aspectos más importantes como

son: Quien, Cuando, Donde, Cómo, Cuánto, Fuentes
y finalmente algunos aspectos relevantes.

 Quien lo realiza
El proceso de capacitación del personal está a
cargo del área de Recursos Humanos.

 Cuando se realiza
Se realiza de manera permanente durante todo el
año, tomando como base el contenido del Plan de
Capacitación aprobado por el Directorio de la
Empresa, pero sin ningún criterio especial,
conforme se presenten los cursos en el mercado y
verificando que éste sea acorde al puesto
desempeñado por el trabajador.
 Donde se realiza
Generalmente la capacitación se otorga fuera del
puesto de trabajo, aunque en algunas ocasiones se
ha otorgado capacitación en las instalaciones de la
Empresa.

 Cómo se realiza
Para la elaboración del Plan de Capacitación,
RRHH consolida las necesidades de capacitación
identificadas por cada una de las Gerencias de
Área, así como de los resultados de la evaluación
de desempeño.

El Plan Anual de Capacitación es elevado a la

Gerencia General para su revisión y posterior
presentación a Directorio, quien finalmente lo
aprueba.

El proceso de capacitación se ejecuta en el marco

del Plan de Capacitación aprobado por el Directorio
para el ejercicio en curso. Se implementa en
concordancia con el procedimiento aprobado PC-
10-02 “Capacitación”, versión 05, actualizado en
diciembre -2012.

Este proceso a cargo de RRHH, contempla la

programación y/o contratación de los cursos. Si
hay un pedido expreso de las Gerencias, se verifica
que el curso esté en el Plan para su contratación.

Finalmente, una vez otorgada la capacitación,

RRHH recibe los certificados, verifica si el asistente
 de la capacitación ha obtenido calificación
aprobatoria y en caso de inasistencia o
desaprobación injustificada, el costo de la
capacitación se traslada al trabajador.

El Plan Anual de Capacitación contempla el

cumplimiento de indicadores, que son evaluados
de manera trimestral, estos indicadores son:
 Cantidad de horas de capacitación
 Inversión en capacitación por trabajador
 Cumplimiento del Plan de Capacitación

Cabe referir que no se ha elaborado un análisis

respecto a las necesidades de capacitación de
personal en función a la brecha existente entre el
trabajador y el perfil de puesto.

 Cuánto cuesta realizarlo

El presupuesto para el plan de capacitación
correspondiente al presente ejercicio, asciende a
S/. 360 000 (Trescientos sesenta mil con 00/100
nuevos soles).

 Aspecto relevante:
Como herramientas de formación y desarrollo, no
se utiliza mentoring y coaching para posiciones
directivas ni jefaturales.

3.3.1.2.3. Descripción de los aspectos esenciales de la

evaluación de desempeño
Se desarrollaran los aspectos más importantes como
son: Quien, Cuando, Donde, Cómo, Cuánto, y
finalmente algunos aspectos relevantes.

 Quien lo realiza
Existe un proceso formalizado de evaluación de
desempeño dentro de la Empresa y su alcance es
para todo el personal. La evaluación de
desempeño mide los resultados que la persona
obtiene en su puesto y cómo realiza su trabajo. El
proceso de evaluación considera el
establecimiento de un ranking forzado y establece
la realización de una entrevista de feedback con los
evaluados. Este proceso se realiza de jefe a
subordinado y no se aplica una evaluación de 360
grados.
Las evaluaciones correspondientes a los gerentes,
la realiza el Gerente General.

 Cuando se realiza
Las evaluaciones de desempeño se hacen una vez
al año. Se aplican en el primer trimestre del año
posterior a evaluación.

 Donde se realiza
Se realizan en el centro de trabajo.

 Cómo se realiza
Se aplica el instructivo IN-10-01 Evaluación de
Desempeño versión 02, aprobado el 07-12-2011, el
 cual contiene el formato establecido para cada
categoría laboral.
No obstante es preciso referir que el formato aplica
criterios subjetivos, no se cuentan con indicadores
que permitan comparar las evaluaciones año por
año y tampoco se aplican medidas que permitan
superar algunas deficiencias detectadas en los
trabajadores.

 Cuánto cuesta realizarlo

No tiene partida presupuestal, aunque existe un
costo implícito de horas hombre, dedicado a la
evaluación.

 Aspecto relevante:
El objetivo del proceso de evaluación es
principalmente detectar necesidades de
capacitación. No están orientados para detectar
cuadros de reemplazo, brechas en su perfil de
puesto, establecer planes de carrera o identificar
talentos a retener.

3.3.1.2.4. Descripción de los aspectos esenciales de la

administración de carrera.

Se desarrollaran los aspectos más importantes como

son: Quien, Cuando, Donde, Cómo y Cuánto.

 Quien lo realiza
No existe un procedimiento de administración de
carrera.
  Cuando se realiza
Las promociones internas, se realizan de manera
aleatoria o cuando se realiza un concurso interno
por vacante de plaza, no responden a una
planificación o programa de administración de
carrera.

 Donde se realiza
La decisión la toma la administración de la
Empresa.

 Cómo se realiza
Una vez declarada una plaza vacante, conforme lo
establece el RIT, es necesario convocar a
concurso interno en forma previa. Si esta plaza no
fuera cubierta por personal propio, se concursa
externamente.

 Cuánto cuesta realizarlo

No tiene costo.

3.3.1.2.5. Descripción de los aspectos esenciales de las

remuneraciones y compensaciones.

Se desarrollaran los aspectos más importantes como

son: Quien, Cuando, Donde, Cómo y Cuánto cuesta
realizarlo.

 Quien lo realiza
 La política interna de remuneraciones la aprueba el
Directorio de la Empresa, pero ésta no puede
exceder los límites impuestos por la escala
aprobada por FONAFE para las empresas bajo su
ámbito.

 Cuando se realiza
Las propuestas de modificación de las escalas
remunerativas las aprueba el Directorio, en la
oportunidad que la administración lo considere
relevante.

 Donde se realiza
Las propuestas de modificación de las escalas
remunerativas las aprueba el Directorio de la
Empresa y se comunican posteriormente a
FONAFE.

 Cómo se realiza
La política remunerativa vigente aprobada por el
Directorio de SEAL, se aplica según el siguiente
detalle:
 Cuadro 3.15. Política Remunerativa de SEAL
Identificador Título Revisión Fecha de
aprobación
y/o
actualización
IN-10-01 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 02 07-dic-2011
MN-10-01 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y 05 30-sep-2013
FUNCIONES
OD-10-01 CUADRO DE ASIGNACIÓN DE 08 28-Oct-2013
PERSONAL
NO-10-02 ENTREGA DE CARGOS 01 17-mar-2011
NO-10-04 MANTENIMIENTO DE LEGAJOS DEL 01 02-dic-2011
TRABAJADOR
NO-10-05 DESVINCULACIÓN VOLUNTARIA DEL 01 27-ene-2012
PERSONAL DE LA EMPRESA DE
SEAL
PC-10-01 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE 04 03-dic-2013
PERSONAL
PC-10-02 CAPACITACIÓN 05 13-dic-2012
PC-10-03 ENCARGATURA DE PUESTOS 01 12-nov-2012
GERENCIALES Y JEFATURAS CON
RECONOCIMIENTO DE BONO
RE-10-01 REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y 03 30-sep-2013
FUNCIONES
RE-10-02 REGLAMENTO INTERNO DE 02 12-nov-2012
TRABAJO
Fuente: Sistema de Gestión de Calidad de SEAL

En adición al cuadro 3.15., en remuneraciones de

SEAL, se contemplan otros beneficios como:

 Uniformes (tanto para personal administrativo,

operativo y ejecutivos).
 Dotación de útiles de aseo (se otorga de manera
trimestral y obedece a pacto de negociación
colectiva).
 Seguro médico privado (la empresa asume el
80% de los gastos médicos).
  Quinquenios (el cumplimiento de quinquenios es
remunerado).

En el caso de incrementos salariales, la

administración debe evaluar si la propuesta se
encuentra en el marco de las escalas aprobadas
por FONAFE.

De acuerdo a la Directiva de Gestión de

FONAFE29, el Directorio de la Empresa aprobará
la propuesta con la proyección financiera y
presupuestal correspondiente, así como con el
informe con la opinión legal favorable, para la
posterior evaluación por el Directorio de FONAFE.

 Cuánto cuesta realizarlo

El impacto en los EEFF del incremento en las
remuneraciones, se refleja en la proyección
financiera y presupuestal elaborada por la
Gerencia de Administración y Finanzas.

3.3.2. Aplicación de Encuesta de Evaluación de Roles de SEAL

según el Modelo de Ulrich

Para el diagnóstico del área de Recursos Humanos de Sociedad

Eléctrica del Sur Oeste S.A., he utilizado el estudio de evaluación
de roles de recursos humanos según DaveUlrich30.

29
PERU. FONAFE. Directiva de Gestión de FONAFE aprobada por Acuerdo de Directorio N° 001-2013/006-
FONAFE de fecha 13.06.2013 y modificada mediante Acuerdo de Directorio N° 005-2013/015-FONAFE.
[en línea] Disponible en <http://www.fonafe.gob.pe/portal?accion=c&t=13&i=331&n=2&o=211>
30
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Champions. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A., 2012
 Cabe referir que no se ha aplicado en SEAL, ninguna
herramienta de diagnóstico del área de Recursos Humanos
previa a la utilizada para el presente trabajo, por lo que se
constituye en fuente de referencia para la elaboración del
BalancedScoreCard para la gestión del capital humano de la
empresa.

La encuesta contenida en el siguiente punto ha sido aplicada a

la Jefatura de Recursos Humanos en Octubre de 2014 y el
procesamiento de información se ha realizado en función a la
metodología diseñada por Ulrich. Sin embargo, a fin de contar
con información adicional para la construcción de indicadores
cuantitativos, he agregado algunos elementos extras no
contemplados por Ulrich, los cuales están contenidos en los
puntos anteriores, con data al cierre del ejercicio del III Trimestre
de 2014.

Cuadro 3.16. Encuesta de Evaluación de Roles SEAL

Estudio de Evaluación de Roles de Recursos Humanos en SEAL

Calidad
Nro. Preguntas Actual
(1 a 5)

Los RRHH ayudan a la organización a…

1 Lograr los onjetivos de negocios. 3
2 Mejorar la eficiencia operativa. 3
3 Responder a las necesidades personales de los emleados. 3
4 Adaptarse al cambio. 1
Los RRHH participan…
5 En el proceso de definición de las estrategias empresariales. 2
6 Aportando procesos de RRHH. 3
7 Aumentando la dedicación del personal. 2
Dando forma al cambio cultural para la renovación y la
8 transformación. 3
 Los RRHH garantizan que…
Las estrategias de RRHH concuerdan con la estrategia de
9 negocios 4
10 Los procesos de RRHH estén administrados en forma eficiente. 3
Las políticas y los programas de RRHH respondan a las
11 necesidades personales de los empleados. 3
Los procesos y programas de RRHH incrementen la capacidad
12 de cambio de la organización. 3
La efectividad de los RRHH se mide por su capacidad de…
13 Ayudar a que se concrete la estrategia. 3
14 Aportar procesos de RRHH en forma eficiente. 3
15 Ayudar a los empleados a cubrir sus necesidades personales. 3
Ayudar a una organización anticipar y adaptarse a cuestiones
16 futuras. 2
Los RRHH dedican tiempo a…
17 Un socio de negocios. 2
18 Un experto administrativo. 3
19 Un adalid de los empleados. 3
20 Un agente de cambio. 2
Los RRHH dedican tiempo a…
21 Cuestiones estratégicas. 2
22 Cuestiones operativas. 4
23 Escuchar y responder a los empleados. 3
Dan sostén a nuevas conductas para mantener la
24 competitividad de la firma. 2
Los RRHH participan activamente en…
25 La planificación de los negocios. 2
26 El diseño y el aporte de procesos de RRHH. 3
27 Escuchar y responder a los empleados. 3
28 La renovación de la organización, el cambio o la transformación 2
Los RRHH trabajan para…
Hacer concordar las estrategias de RRHH con las de la
29 empresa 3
30 Supervisar los procesos administrativos. 3
Ofrecer asistencia para ayudar a los empleados a responder a
31 las necesidades personales y de sus familias. 4
32 Reorientar la conducta para el cambio en la organización. 3
Los RRHH crean procesos y programas para…
Vincular las estrategias de RRHH tendientes al logro de las
33 estrategias empresariales. 3
34 Procesar eficientemente documentos y transacciones. 3
35 Responder a las necesidades personales de los empleados. 3
36 Ayudar a la transformación de la organización. 2
 La credibilidad de los RRHH proviene de…
37 Que ayudan a cumplir con metas estratégicas. 3
38 El aumento de la productividad. 2
La ayuda que prestan a los empleados para cubrir sus
39 necesidades personales. 3
40 Su actuación para que se concreten los cambios. 2
Fuente: BECKER, Brian, HUSELID, Mark y ULRICH, Dave. El Cuadro de Mando de RRHH
Vinculando las Personas, la Estrategia y el Rendimiento de la Empresa. Barcelona:
Gestión 2000, 2002. 265 p. ISBN: 84-8088-677-3.

En el siguiente cuadro se muestra el resultado obtenido de la

encuesta:

Cuadro 3.17. Resultado del Estudio de Evaluación de Roles SEAL

HOJA DE CALIFICACIONES PARA EL ESTUDIO DE ROLES DE RRHH EN SEAL
Experto Adalid de los Agente del
Socio Estratégico
Administrativo Expertos Cambio
Pregunta Puntaje Pregunta Puntaje Pregunta Puntaje Pregunta Puntaje
1 3 2 3 3 3 4 1
5 2 6 3 7 2 8 3
9 4 10 3 11 3 12 3
13 3 14 3 15 3 16 2 TOTAL
17 2 18 3 19 3 20 2
21 2 22 4 23 3 24 2
25 2 26 3 27 3 28 2
29 3 30 3 31 4 32 3
33 3 34 3 35 3 36 2
37 3 38 2 39 3 40 2
TOTAL 27 TOTAL 30 TOTAL 30 TOTAL 22 109
Fuente: Elaboración Propia

El puntaje obtenido aplicando el Modelo de Roles Múltiples de

ULRICH, arroja un total de 109 puntos, lo que evidencia una baja
calidad general de los servicios que brinda la Unidad de
Recursos Humanos de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Los resultados obtenidos de la encuesta por cada rol en puntaje

son los siguientes: Socio estratégico: 27, Experto Administrativo:
 30, Adalid en los Expertos: 30 y Agente de Cambio: 22 puntos
como se muestra en el esquema 3.2.:

Esquema 3.2. Resultado del Estudio de Evaluación de Roles SEAL

Estrategias/
largo tiempo

Socio Agente de
Estratégico Cambio
27 22

Procesos Personas

Experto Adalid de los

Administrativo empleados
30 30

Operacional/d
ía a día

Fuente: Ela boración Propia

Se puede observar que tanto el rol estratégico como el rol de conducir la

transformación y el cambio, son aspectos que han obtenido los puntajes
más bajos, con respecto a los roles operativos de infraestructura
administrativa y contribución de los empleados.

Si considero que la metodología expuesta por Ulrich, señala que las

puntuaciones por encima de 160, señalan una alta calidad de entrega de
servicios de Recursos Humanos, la puntuación recibida para el área de
 Recursos Humanos de SEAL, evidencia que ningún rol satisface las
expectativas y presentan deficiencias.

Estos resultados, según rol, se sustentan en los siguientes factores:

Cuadro 3.18. Factores en SEAL que inciden en los roles estratégicos y de

conducción al cambio

Management Estratégico de RRHH Conducción al Cambio

Factores Positivos Factores Positivos

La misión, visión, código de valores y objetivos Ninguno

estratégicos, incluyen como aspecto estratégico
a los colaboradores de la Empresa.

Factores Negativos Factores Negativos

FONAFE ha establecido criterios generales para Alta resistencia del personal al cambio.
la elaboración de los planes estratégicos de las
empresas bajo su ámbito, no habiendo tomado
en cuenta que no existe una estrategia
organizacional de Recursos Humanos efectiva
para todos los casos.
No existe una estrategia específica definida para Insuficiente liderazgo y trabajo en equipo en
el área de Recursos Humanos ni cuenta con un el área de Recursos Humanos.
modelo de gestión por competencias.

El área de Recursos Humanos no ha diseñado Escasa planificación, organización, dirección

un plan operativo que vincule los objetivos del y control en el área para atender demandas y
negocio con los procesos y programas propios exigencias futuras.
del área.
El área de Recursos Humanos no cuenta con un Insuficiente diversidad de género en puestos
Cuadro de Mando que le permita medir y de decisión.
gestionar el talento humano.

Estructura organizacional estandarizada para

todas las empresas del sector eléctrico, vertical
y centralizado que dificulta los canales de
comunicación.
Problema de sucesión de puestos estratégicos
por falta de gestión del conocimiento y
preparación de personal alterno.

El Jefe de Recursos Humanos no forma parte del

Comité de Gerencia, limitando su
involucramiento y actuación a temas operativos,
no estratégicos.
Fuente: Elaboración propia
 Cuadro 3.19. Factores en SEAL que inciden en los roles de infraestructura
administrativa y contribución a los empleados
Infraestructura Administrativa Dedicación a los Empleados

Factores Positivos Factores Positivos

Se cuenta con documentos de gestión Alto grado de identificación con la
(ROF, MOF y CAP). Empresa de los trabajadores con mayor
permanencia en la institución.
Se cuentan con procedimientos e Estabilidad laboral que brinda
instructivos propios de la gestión de seguridad a largo plazo al trabajador.
recursos humanos.
Se tienen identificados los Póliza de Asistencia Médica
subprocesos técnicos especializados Ocupacional con mejores beneficios
del área de Recursos Humanos. que los otorgados en otras empresas.
Diagnóstico de Clima Laboral bianual
que permite identificar debilidades y
oportunidades de mejora.
Factores Negativos Factores Negativos
Actualización lenta y poco oportuna Falta de elaboración e implementación
de los documentos de gestión. de un plan de acción para mejorar el
nivel de satisfacción de los trabajadores
en el marco del Estudio de Clima
Laboral.
No se ha establecido ni formalizado en Plan de capacitación genérico, no se
los documentos de gestión, una centra en las brechas del personal
política de línea de carrera o plan de respecto al perfil de puesto.
sucesión.
Insuficiente participación del personal No se desarrollan programas
de RRHH en la formulación, destinados a promover el equilibrio
actualización y difusión de entre la vida personal y laboral.
procedimientos propios del área.
Manejo ineficiente de la información Alta incidencia de enfermedades en los
de los trabajadores (files personales trabajadores que impacta en la
desactualizados, escaso control de productividad, por elevado índice de
registros, procesamiento manual de la inasistencia.
información).
Sistemas informáticos periféricos que
no integran la información.
Falta de revisión y mejora continua de
los procesos técnicos especializados
del área de Recursos Humanos.
Insuficiente aplicación de indicadores
cuantitativos en el área de RRHH.
Fuente: Elaboración propia
3.4. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO DE RR.HH. EN SEAL
A continuación, se ha efectuado un resumen de los principales factores
que inciden en los roles del personal de área de RRHH de SEAL:

 Análisis del Personal

- 79% del personal de SEAL, son mayores de 46 años.
- 95% de los trabajadores cuentan con educación
secundaria completa y universitaria completa en
proporciones iguales.
- De la antigüedad de los trabajadores: 69% tienen más de
20 años de antigüedad, 14% tienen entre 2 y 6 años de
antigüedad, 11% tienen menos de 2 años, y solo el 6% de
ellos tienen entre 6 y 20 años de antigüedad, lo que
podemos interpretar que conforme se van jubilando
aquellos trabajadores con plazas nombradas, se van
ocupando estas plazas con personal joven.
- Se observó que de la población analizada el 17.45% son
mujeres, las cuáles ocupan cargos como ejecutivos
profesionales y personal administrativo.

 Análisis Institucional
- Del análisis de la misión empresarial, se observó que uno
de los componentes de ella hace referencia a Factor
Humano en SEAL, “Buscar la superación de nuestros
colaboradores”, así mismo tanto en la declaración de la
Visión como del Código de Valores el Desarrollo del
Talento Humano se encuentran presentes.
- En los Objetivos Estratégicos Institucionales, en la
perspectiva Aprendizaje y Crecimiento; se encuentra
como Objetivo General “Fortalecer la Gestión del Talento
 Humano”; por lo que podemos ver que la base de la
Organización son las personas que en ella trabajan,
destacando en este punto la importancia de una buena
Gestión del Talento Humano y su proyección en el tiempo
para asegurar su éxito.
- Dentro de este Objetivo Estratégico encontramos 2
Objetivos Específicos, cada uno con su respectivo
Indicador de Gestión:

Cuadro 3.20. Factores en SEAL que inciden en los roles estratégicos y de

conducción al cambio
PERSPECTIVA OBJETIVO OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR
GENERAL
10. Lograr un ambiente de Clima Laboral
APRENDIZAJE 5. Fortalecer la trabajo que fomente la
Y Gestión del productividad laboral
CRECIMIENTO Talento Humano 11. Fortalecer el desarrollo Mejora de
del Personal Competencias
Fuente: Plan Estratégico 2013-2017 V.05

Cabe resaltar que estos indicadores son de reporte

trimestral, siendo el responsable la Unidad de Recursos
Humanos.
- Si bien se considera al personal en la Misión, Visión,
Código de Valores y Objetivos Estratégicos; esto no
asegura el éxito de la Gestión del área por lo que requiere
de Planes Específicos para la Gestión del Talento Humano
en SEAL, a fin de que se puedan cumplir los objetivos
estratégicos planteados a nivel institucional.
- El Diseño de la estructura organizacional obedece a la
estandarización de FONAFE para las empresas del sector.
- No existe una adecuada Gestión del Conocimiento.
 - Los canales de comunicación entre áreas, si bien luego de
la implementación del sistema “On Base”, mediante el cual
se esperaba mejores resultados, sucede todo lo contrario
ya que se trasladó la burocracia existente al sistema;
además de la resistencia al cambio del “papel” a la “vía
electrónica”, este sistema no ha dado los resultados
esperados.
- Se evidencia que la empresa no cuenta con una línea de
carrera para los trabajadores.

 Análisis del Área

- El área de Recursos Humanos representada por el Jefe de
Unidad del mismo nombre; de acuerdo a la encuesta
ejecutada, podemos decir que no existe un modelo de
Gestión de RRHH por Competencias que haya sido
diseñado, escrito y comunicado, no existe una estrategia
de Recursos Humanos diseñada y definida en función a
las características del negocio, cambios tecnológicos,
cambios en el marco regulatorio y características de la
planilla, la empresa no tiene un plan de negocios que
incluya un capítulo dedicado a los requerimientos y
necesidades de RRHH, no existe un tablero de control
para medir los resultados de los procesos y prácticas de
RRHH, no se utilizan encuestas de satisfacción de los
clientes internos para conocer el impacto de los procesos
de RRHH. Finalmente se observa que no existe una
estrategia específica definida y plan de acción para el área
de Recursos Humanos alineado a la estrategia
empresarial, ni se cuenta con un modelo de Gestión por
competencias, por lo que no se mide el impacto de la
Gestión en las personas en la contribución a los resultados
del negocio.
 - Considero importante precisar que dentro de la ejecución
de la estrategia de negocio, no se cuenta con la
participación activa de la Jefatura de Recursos Humanos,
toda vez que no forma parte del Comité de Gerencia,
limitando su participación a aspectos operativos, no
estratégico
- Se cuenta con procesos que no se encuentran integrados
entre sí.
- En SEAL, luego de la certificación ISO 9000:2008, bajo el
alcance “Diseño y Desarrollo de Sistemas de Distribución
en Media y Baja Tensión y Comercialización de Energía
Eléctrica; no se revisaron los documentos de Gestión tales
como: Reglamento de Organización y Funciones, Manual
de Organización y Funciones y Cuadro de Asignación de
Personal. Así mismo estos documentos de Gestión son
elaborados por la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo,
por lo que la participación del área de Recursos Humanos
es limitada. De otro lado los procedimientos, manuales y
otros documentos normativos del como propietarios de los
procesos son elaborados por el área; pero estos presentan
limitaciones en la difusión hacia el personal.
- Manejo ineficiente de las Bases de Datos, los cuales
presentan desactualización.

 De los procesos técnicos especializados se tiene que:

- Del reclutamiento y selección se realiza de manera
reactiva realizando la evaluación mediante tercerización;
cabe señalar que no realiza entrevista de egreso del
personal.
- De la capacitación, se realiza en Base al Plan de
Capacitación, conforme los cursos del mercado, sin
considerar las competencias y el perfil del puesto; cabe
 señalar que no se utiliza mentoring y coaching para
posiciones ni jefaturas
- De la evaluación del desempeño, considero que la
aplicación es subjetiva y no obtiene resultados
comparables y mejorables en el tiempo. Se puede
observar que el objetivo del proceso de evaluación es
principalmente detectar necesidades de capacitación, no
están orientados para detectar cuadros de reemplazo,
brechas en su perfil de puesto, establecer planes de
carrera o identificar talentos a retener.
- De los aspectos importantes de la administración de
carrera no tienen un proceso establecido, la convocatoria
interna se realiza cuando se da una plaza vacante más no
por administración de carrera.
- De los aspectos esenciales de las remuneraciones y
compensaciones lo aprueba el Directorio de la empresa,
pero ésta no puede exceder los límites impuestos por la
escala aproada por FONAFE, así mismo en el caso de
incrementos la empresa deberá evaluar si la propuesta se
encuentra dentro de las escalas aprobadas por FONAFE.
- Del rol de contribución de los empleados, estos según la
última evaluación realizada por ADECCO por encargo de
SEAL, nos encontramos en un nivel de satisfacción de
Clima Laboral del 53%. Más allá del resultado el área de
Recursos Humanos no cuenta con planes para la mejora
de este indicador. Así mismo debido a que la mayoría del
personal que labora en SEAL, es mayor de los 46 años de
edad y se encuentra laborando más de 20 años; se
presentan cada vez más casos de ausencia por
enfermedad tal como muestran los cuadros presentados
para el análisis, así como también el alto índice de
Colesterol e Hipercolesterolemia
 - Finalmente se evidencia una cultura organizacional
reactiva a los cambios, y considero que no se promueve
un equilibrio entre la vida personal y el trabajo.Del rol de
transformación y cambio; observamos dentro del Marco
del Crecimiento Sostenido Arequipa, considerando que
SEAL, es inherente a ella por el ámbito de concesión, ésta
no se proyecta de forma tal que los colaboradores se
desarrollen y permanezcan en ella; ya que por lo antes
expuesto demuestra que el personal debe adelantarse a
las necesidades crecientes de la Región, para lo cual
deben estar preparados observándose que esta función no
se cumple en el área de Recursos Humanos, no se
identifican potenciales problemas y por ende no hay un
plan de acción para encarar dificultades futuras. A ello se
suma, la clara resistencia al cambio existente en el
personal, cuyas características poblacionales antes
descritas, influyen en la cultura organizacional.

 De la Aplicación del Modelo de Uldrich:

- Se evidencia que el puntaje obtenido (109/200), evidencia
una baja calidad de los servicios que brinda la Unidad de
Recursos Humanos, siendo el “Agente de Cambio” el que
obtuvo menor puntaje. Este resultado evidencia que
ninguno de los Roles satisface las expectativas y
presentan deficiencias.
 A continuación se presenta el diagrama de Ishikawa representado todos los problemas encontrados:

Esquema 3.3. Diagrama de Ishikawa

PROBLEMAS CON EL PROBLEMAS CON LA

PERSONAL INSTITUCIÓN

Trabajadores con Ed. PEI con referencia al

secundaria y Factor Humano,
79% del personal es universitaria. pero no activo
No se cuenta con
mayor de 46 años. Estructura
Trabajadores antiguos y no Planes Específicos
para la Gestión del Organizacional
capacitados, con poca facilidad
Poca presencia de Talento Humano estandarizada por
para herramientas informáticas
mujeres en cargos FONAFE.
gerenciales. No existe una
Incremento de horas adecuada Gestión No se cuenta con
Personal no no laboradas por del Conocimiento. una línea de carrera
identificado con la enfermedad para los
organización. No cuenta con un trabajadores
Personal plan de Negocios
Personal resistente desmotivado e con requerimientos
al cambio insatisfecho. y necesidades de
RRHH SEAL no cuenta con una
adecuada Gestión del Taleto
Humano
No se cuenta con un Modelo de Gestión Desarrolla procesos que no se
de RRHH por competencias. encuentran integrados entre sí Reclutamiento y
selección de forma
No existe un Tablero de Control No tiene reactiva Capacitación SOLO
para medir los resultados. participación activa de acuerdo a cursos
el área. Manejo ineficiente en el mercado.
Limitada participación en de Bases de Datos
No se utilizan del Personal.
elaboración de sus Evaluación del
encuestas de
Documentos de Gestión. desempeño
satisfacción de los Limitaciones para la subjetiva.
Falta de un Plan clientes internos. Difusión de Documentos
de Acción del No se tiene una Normativos.
área Escala de remuneraciones
estrategia de
establecida por FONAFE.
Recursos Humanos.

PROBLEMAS EN EL PROBLEMAS EN LOS

ÁREA DE RRHH PROCESOS

Fuente: Elaboración Propia

3.5. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Son aquellos componentes clave para la operación y desarrollo de las
actividades.
En el siguiente cuadro se presentan los factores críticos de éxito para el
Plan Estratégico para la Gestión del Talento Humano 2015–2017 en
SEAL:
Cuadro 3.21. Factores Críticos de Éxito
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PETH 2015-2017
1. Gestionar adecuadamente los costos de personal
2. Eficiencia Administrativa
3. Discrecionalidad en el nivel de horas extras ejecutado
4. Cumplimiento del rol de vacaciones establecido
5. Adecuada distribución de carga laboral
6. Otorgar condiciones laborales competitivas
7. La remuneración promedio es competitiva con la remuneración promedio de
empresas del sector
8. Óptimo Clima Laboral
9. Adecuada Gestión de la información
10. Adecuada Gestión del Conocimiento
11. Disponer de una metodología idónea para la evaluación del personal
12. Clima Laboral
13. Adecuado nivel de uso de la póliza médica
14. Cultura que promueva buenos hábitos en el cuidado de la salud y la alimentación

15. Cultura que promueva buenos hábitos en seguridad

16. Cumplimiento de la jornada laboral
17. Contar con mecanismos para identificar y reconocer a los mejores trabajadores
por los logros obtenidos
18. Contar con gente motivada comprometida e innovadora
19. Contar con un proceso de reclutamiento efectivo
20. Adecuada difusión de la visión, misión, valores y código de ética empresariales

21. Asegurar la sustentabilidad.

22. Diseñar el plan de capacitación en función a las brechas entre el perfil de puesto
y el perfil del colaborador
23. Contar con personal competitivo y reconocido en el sector eléctrico
24. Contar con colaboradores con competencias de liderazgo
25. Desarrollar el trabajo en equipo
26. Contar con un sistema integrado de gestión de RRHH
27. Contar con sistemas tecnológicos que brinden información en tiempo real
28. Integración del personal
29. Adecuada difusión de la visión, misión, valores y código de ética empresariales
Fuente: Elaboración Propia
3.6. ANÁLISIS FODA

Para el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas), se desarrolló cada una de ellas dentro del contexto que les
corresponde: Matriz de Factores y Matriz de Factores Externos.

3.6.1. Matriz de Factores Internos

El diagnóstico estratégico interno del área de Recursos
Humanos, se desarrolló a través de la identificación de las
principales fortalezas y debilidades tal como se muestra en el
siguiente cuadro:

Cuadro 3.22. Análisis de las Fortalezas y Debilidades

F1 Empresa sólida de 110 años, buena imagen y

posicionamiento en la región sur con Normativa de APP.
FORTALEZAS

F2 Presupuesto anual aceptado por FONAFE, además

de presupuesto para menores cuantías.
F3 Contamos con horarios favorables para los
trabajadores.
F4 Única empresa en su rubro, lo cual asegura su
continuidad en el mercado y los puestos que ofrece.
F5 Personal con know-how.
D1 Personal mayor de 60 años de edad con problemas
de cultura organizacional y salud, sin posibles sucesores
en cargos estratégicos.
D2 Infraestructura administrativa antigua y puestos
incómodos.
D3 Débil comunicación entre el área de RRHH y el
personal; poca comunicación con sede operativa y casi
DEBILIDADES

nula con zonales.

D4 Inadecuada feedback con los trabajadores en cuanto
a su desempeño laboral.
D5 Deficiente gestión de RRHH: Limitada planificación
operativa y administrativa y de supervisión de RRHH.
Bastantes beneficios adquiridos por el SINDICATO.
D6 Personal desmotivado e insatisfecho, no
comprometido con la organización.
D7 Sistemas de información no integrados
desactualizado para satisfacer las necesidades
actuales.
D8 Poco personal joven en la empresa.
 Fuente: Elaboración Propia

Considero que la fortaleza más importante es la F2, ya que

algunos procesos de capacitación podrían no estar incluidos en
el PAC anual, sin embargo estos podrían ser adquiridos por
menores cuantías con la aprobación de la persona adjunta a
Gerencia General.
Así mismo considero que la debilidad que cabe destacar es la
D1, ya que al no contar con personal sucesor en cargos
importantes estratégicos, ya que en estos se encuentra personal
mayor con los problemas mencionados como son: cultura
organizacional y salud, a un corto plazo significa que la próxima
debilidad en SEAL, será que exista personal joven en cargos
estratégicos, lo que aún no sabemos si será en bien o no del
desarrollo de la empresa.

3.6.2. Matriz de Factores Externos

El diagnóstico externo se ddesarrolló a través de la identificación
de las principales oportunidades y amenazas tal como se
muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 3.23. Análisis de Oportunidades y Amenazas

O1 Identificación y acercamiento a profesionales con
mayor capacitación
O2 Generación de profesionales internos con mayores
OPORTUNIDADES

y mejores habilidades y capacidades mediante la línea

de carrera.
O3 Incremento de la demanda de puestos como
consecuencia del crecimiento económico de la región
Arequipa.
O4 Disposición de nuevas tecnologías para optimizar los
procesos.
O5 Alianzas estratégicas con entidades del sector
público y privado para promover el desarrollo en cuanto
a la capacitación de los colaboradores.
 A1 Marco regulatorio con tendencia a la desregulación
de la comercialización de energía eléctrica.
A2 Marco regulatorio que contempla la apertura hacia la

AMENAZAS
generación distribuida.
A3 Altos Costos de Subvención por los Beneficios
Adquiridos por parte del SNDICATO.
A4 Ocurrencia de renuncia de personal estratégico por
búsqueda mejores oportunidades.
A5 Interrupciones repentinas por salud o enfermedad
durante un corto o largo plazo, dado que se trata de
personal mayor.
Fuente: Elaboración Propia

Del análisis de Oportunidades considero que la más importante

es la O2, por cuanto luego de captar a un profesional, a este se
le podría formar y capacitar a fin del desarrollo mutuo (personal
y empresarial), generando una cultura organizacional en la que
el personal se sienta identificado y comprometido con la
organización.

Dentro de las amenazas más significativas considero la A2, que

es aquella que nos indica la probable apertura de un Marco
Regulatorio a una Generación distribuida, lo que significaría la
desaparición de la empresa por completo por ende el despido de
todo el personal.

3.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

El diagnóstico externo se ddesarrolló a través de la identificación de las

principales oportunidades y amenazas tal como se muestra en la
siguiente cuadro:

3.7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES

 A continuación se presentan los objetivos estratégicos generales
identificados:

Cuadro 3.24. Desarrollo de Objetivos Estratégicos Generales

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
Generación de Valor Económico para la Empresa
Contar con colaboradores motivados y comprometidos
Óptima comunicación e involucramiento
Remuneración acorde al mercado
Equilibrio laboral y personal
Aprendizaje y desarrollo constante
Atraer y retener talentos
Fortalecer las capacidades y habilidades de los colaboradores
Alinear a los colaboradores a la estrategia organizacional
Contar con colaboradores creativos en innovadores
Reconocer y premiar el alto desempeño
Mejorar las condiciones laborales y calidad de vida del colaborador
Desarrollar una cultura que genere unión y compromiso
Contar con un soporte tecnológico integral y eficiente
Contar con líderes comprometidos con el desarrollo de las personas
Contar con una infraestructura adecuada
Fuente: Elaboración Propia

Estos objetivos fueron determinados a fin poder llegar cumplir con la

solución de todos los problemas encontrados en SEAL encontrados en
el análisis interno y externo, así como de analizar los factores críticos de
éxito que se determinaron anteriormente.

3.7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

A continuación se presentan los objetivos estratégicos específicos

identificados:
 Cuadro 3.25. Desarrollo de Objetivos Estratégicos Específicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
Mejorar el Índice de Productividad
Maximizar la relación entre el Costo de Personal vs. Ventas Netas
Incrementar la rentabilidad por Colaborador
Incrementar el índice de Satisfacción del Colaborador
Incrementar el nivel de compromiso del colaborador con la empresa
Incrementar la percepción del nivel de comunicación interna
Incrementar el número de ingresos a la Intranet
Analizar y mejorar el índice de beneficios económicos colaterales
Analizar y mejorar la remuneración promedio
Analizar y mejorar la brecha sobre la canasta básica familiar
Reducir el Índice de horas extras
Hacer cumplir el rol vacacional
Reducir el nivel de permanencia fuera de la jornada laboral
Fortalecer el desempeño por competencias
Incrementar la efectividad de las capacitaciones
Fortalecer la eficacia en la contratación de Personal
Mejorar el nivel de conocimiento externo de la imagen empresarial
Lograr el nivel de cumplimiento total del plan de capacitación
Determinar la desviación media entre competencias disponibles e
ideales
Incrementar las horas hombre de capacitación
Incrementar la capacitación por grupo ocupacional
Incrementar el índice de disponibilidad del capital humano.
Lograr que los puestos estratégicos cuentan con potenciales sucesores
dentro de la organización.
Incrementar el nivel de interiorización de la estrategia empresarial
Fuente: Elaboración Propia
Incrementar el índice de motivación del colaborador
Número de proyectos Innovadores presentados
Medir el índice de Reconocimiento
Incrementar la participación del personal en programas sociales.
Reducir el índice de siniestralidad.
Reducir el índice de patologías ocupacionales.
Reducir el nivel de accidentabilidad en el trabajo
Reducir el ausentismo laboral por enfermedad"
Incrementar el porcentaje de colaboradores que participen en la
actividades de integración
Incrementar el nivel de cumplimiento de actividades de difusión
programadas.
Incrementar la disponibilidad de aplicaciones e infraestructura
Reducir el tiempo promedio de emisión de planillas
Reducir el tiempo promedio de procesamiento de información de
asistencia del personal
Fortalecer la determinación de capacidades de liderazgo en personal
de dirección y jefaturas.
Incrementar el grado de trabajo en equipo.
Incrementar el nivel de satisfacción en relación a los jefes.
Implementar el cumplimiento de estándares de higiene laboral.
Medir el número de proyectos ejecutados para mejorar la
infraestructura.

Los objetivos estratégicos específicos anteriores se desarrollaron a fin

de poder cumplir con objetivos estratégicos generales propuestos
anteriormente.
4. CAPÍTULO IV PRESENTACION DE
LA PROPUESTA
4.1. OBJETIVO

Con esta propuesta de un Plan Estratégico para la Gestión del Talento

Humano en SEAL, pretendo brindar una herramienta al área de recursos
humanos a fin de poder lograr un mayor beneficio tanto para la
organización como para las personas que trabajan en ella.
Brindar los indicadores de control y posibles metas, de tal forma que
asegure en el tiempo la mejora del área y de la organización.
4.2. METODOLOGÍA

A continuación se presenta en el esquema la metodología a desarrollar:

Esquema 4.1. Metodología a Desarrollar

Diagrama de ISHIKAWA ¿Cada uno de los

¿Existe un Realizar un Conclusiones del Establecer los Factores
INICIO SI con los problemas problemas refleja la SI
Problema? Diagnóstico Diagnóstico Críticos de Éxito
encontrados realidad de SEAL?

Externo (Factores políticos, NO Realizar el Análisis FODA

económicos, sociales, (Factores Internos y
tecnológicos, geográficos, Externos)
demográficos, legales y
NO ambintales)

Establecer Objetivos
Estratégicos Generales
Interno (Infraestructura
administrativa, Aplicación
de encuesta de Uldrich)

Establecer Objetivos
Estratégicos Específicos

Formulación de la Visón del

FIN
área de RRHH

Caracterización de los
problemas encontrados en
SEAL en la Gestión del
Talento Humano

Ciclo de Mejora de Deming

Establecimiento de
Perspectivas del BSC de
RRHH de SEAL

Asignar cada uno de los

Objetivos Estratégicos a las
¿Hay mejora? NO
si perspectivas según el Modelo
de BSC.

NO
¿Los Objetivos
Elaboración de Fichas Diseño y Selección de Realizar el análisis de Costo – Elaborar el Mapa de cumplen con el
Aplicación de la Propuesta
Técnica de cada Indicador Indicadores Beneficio Estrategias cumplimiento de
cada Perspectiva?

Fuente: Elaboración Propia

4.3. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
Tal como se ha referido, la visión del área de RRHH debe estar alineada
a la estrategia de la organización.

En esa línea, el objetivo estratégico de la Empresa correspondiente a la

perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, definiendo la visión del área
de RRHH en el siguiente cuadro:

Cuadro 4.1. Desarrollo de la Visión

VISIÓN DEL ÁREA DE “FORTALECER LA GESTIÓN DEL
RRHH DE SEAL TALENTO HUMANO”
Fuente: Elaboración Propia

En consecuencia, se deberán elaborar los objetivos y metas que

permitan al área de RRHH alcanzar la visión establecida.

Para ello, a nivel funcional, corresponde definir las perspectivas del

mapa estratégico de RRHH, las cuales deben responder las siguientes
interrogantes:
4.4. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS EN
SEAL EN CUANTO A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

A fin de poder analizar asociar los problemas encontrados del análisis

interno y externo de Recursos Humanos de SEAL, a continuación se
muestra cada uno de los problemas encontrados, asociados a cada uno
de los objetivos estratégicos y por ende a los objetivos específicos
definidos para la propuesta de Plan Estratégico para la Gestión de
Recursos Humanos en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.
 Cuadro 4.2. Caracterización de los problemas encontrados en SEAL en cuanto a la Gestión del Talento Humano
PROBLEMAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROB. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Desarrollo de actividades con bajo nivel de responsabilidad. Generación de Valor Económico para la 1, 11, Mejorar el Índice de Productividad
11. No se cuenta con un Plan de Negocios con requerimientos y Empresa 16 Maximizar la relación entre el Costo de Personal vs. Ventas Netas
necesidades de RRHH. Incrementar la rentabilidad por Colaborador
16. Falta de un Plan de Acción del Área.
2. Personal antiguo desconento con remuneraciones y horario de Contar con colaboradores motivados y 2 Incrementar el índice de Satisfacción del Colaborador
trabajo. comprometidos Incrementar el nivel de compromiso del colaborador con la empresa.
3. Personal Mayor con Poca Capacitación. Óptima comunicación e involucramiento 7, 24 Incrementar la percepción del nivel de comunicación interna
4. Mayoría de trabajadores nombrados con Educación Secundaria y Incrementar el número de ingresos a la Intranet
Universitaria. Remuneración acorde al mercado 25, 27 Analizar y mejorar el índice de beneficios económicos colaterales
7. Personal no identificado con la organización. Analizar y mejorar la remuneración promedio
8. Personal desmotivado e Insatisfecho por exceso de incentivos. Analizar y mejorar la brecha sobre la canasta básica familiar
10. Inadecuada gestión del Conocimiento.
Equilibrio laboral y personal 8 Reducir el Índice de horas extras.
13. No se cuenta con una línea de carrera para los trabajadores.
Hacer cumplir el rol vacacional
22. Capacitación solo de acuerdo a cursos en el mercado.
Reducir el nivel de permanencia fuera de la jornada laboral
24. Limitación para la difusión de documentos normativos.
Aprendizaje y desarrollo constante 3, 22, Fortalecer el desempeño por competencias
25. Escala de remuneraciones establecida por FONAFE.
10, 13, Incrementar la efectividad de las capacitaciones
27. Carga Laboral mal distribuida
4
Atraer y retener talentos 21, 26 Fortalecer la eficacia en la contratación de Personal
9. En el PEI se hace referencia al Factor Humano pero no se Mejorar el nivel de conocimiento externo de la imagen empresarial
encuentra activo ningún Plan. Fortalecer las capacidades y 14 Lograr el nivel de cumplimiento total del plan de capacitación
14. No se cuenta con un Modelo de Gestión de RRHH por habilidades de los colaboradores Determinar la desviación media entre competencias dispoibles e ideales
competencias. Incrementar las horas hombre de capacitación
21. Reclutamiento y selección de forma reactiva. Incrementar la capacitación por grupo ocupacional
26. Evaluación del desempeño subjetiva. Alinear a los colaboradores a la 27, 31, Incrementar el índice de disponibilidad del capital humano.
27. Existe un Plan de Seguridad, más no una cultura de ello. estrategia organizacional 33, 35 Lograr que los puestos estratégicos cuentan con potenciales sucesores dentro de la organización.
28. Excesivas faltas por enfermedad o causa de ello. Incrementar el nivel de interiorización de la estrategia empresarial
31. Demora en la contratación de Personal.
32. Los trabajadores no aportan al a mejora de la institución. Contar con colaboradores creativos en 9, 26, Incrementar el índice de motivación del colaborador
33. En los puestos estratégicos hay personal antiguo. innovadores 36 Incentivar Número de proyectos Innovadores presentados
35. Falta de concientización de la estrategia organizacional Reconocer y premiar el alto desempeño 32 Medir el índice de Reconocimiento
36. Personal realizando procesos rutinarios. Mejorar las condiciones laborales y 27, 28 Incrementar la participación del personal en programas sociales.
calidad de vida del colaborador Reducir el índice de siniestralidad.
Reducir el índice de patologías ocupacionales.
Reducir el nivel de accidentabilidad en el trabajo
Reducir el ausentismo laboral por enfermedad
6. Falta de dominio de herramientas informáticas. Desarrollar una cultura que genere 12, 18 Incrementar el porcentaje de colaboradores que participen en las actividades de integración
9. En el PEI se hace referencia al Factor Humano pero no se unión y compromiso Incrementar el nivel de cumplimiento de actividades de difusión programadas.
encuentra activo ningún Plan. Contar con un soporte tecnológico 6, 15, Incrementar la disponibilidad de aplicaciones e infraestructura
12. Estructura Organizacional estandarizada por FONAFE. integral y eficiente 20, 23, Reducir el tiempo promedio de emisión de planillas
15. Desarrolla procesos que no encuentran integrados entre sí. 29 Reducir el tiempo promedio de procesamiento de información de asistencia del personal
18. No se utilizan encuestas de satisfacción de clientes internos.
20. El área de RRHH Desarrolla procesos que no encuentran Contar con líderes comprometidos con 9, 30 Fortalecer la determinación de capacidades de liderazgo en personal de dirección y jefaturas.
integrados entre sí. el desarrollo de las personas Incrementar el grado de trabajo en equipo.
23. Manejo Ineficiente de Bases de Datos del Personal. Incrementar el nivel de satisfacción en relación a los jefes.
29. El sistema interno se demora en el procesamiento de data de Contar con una infraestructura 34 Implementar el cumplimiento de estándares de higiene laboral.
RR.HH. (planillas). adecuada Medir el número de proyectos ejecutados para mejorar la infraestructura.
30. Falta de interés en actividades de la empresa.
34. Infraestructura antigua inadecuada para el desarrollo de las
actividades.
Fuente: Elaboración Propia
4.5. ESTABLECIMIENTO DE PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE
CARD DE RECURSOS HUMANOS DE SEAL

Los objetivos financieros normalmente se presentan en dos vertientes, la

primera se refiere a la generación de ingresos para la organización, la
segunda es el costo de los bienes y servicios que brinda; ésta
combinación de mayores ingresos y menor costo es lo que genera
ganancias para una organización.

Para el desarrollo de cada una de las perspectivas del Mapa Estratégico

de RRHH, considero que estas deben de responder a las siguientes
preguntas:

Cuadro 4.3. Perspectivas del Mapa Estratégico de RRHH

PERSPECTIVA INTERROGANTE
Financiero ¿Cuál es el resultado final que deben generar las actividades
de RRHH en la Empresa?
Clientes ¿Cuál es la percepción que debe generar el área de RRHH en
los colaboradores en relación a los servicios que presta?
Procesos ¿Cuáles son los procesos técnicos especializados que deben
ser desarrollados con excelencia para generar una alta
satisfacción en los colaboradores de la Empresa?
Aprendizaje y ¿En qué aspectos debe ser fortalecido el equipo del área de
Crecimiento RRHH para servir con calidad y oportunidad a los
colaboradores de la Empresa?

Fuente: Elaboración propia

En consecuencia, se ha planteado los siguientes objetivos estratégicos

para la perspectiva de clientes, en el marco de los objetivos estratégicos
generales de la Empresa.
4.6. DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR CADA
PERSPECTIVA

A continuación se definirán los Objetivos Estratégicos por cada una de

las cuatro perspectivas del BSC; como son Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

4.6.1. Perspectiva Financiera

Los resultados de tener una organización enfocada al

aprendizaje, así como contar con unos procesos internos de
excelencia y enfocados a la satisfacción del cliente, tienen un
impacto financiero en la organización. La medición de este
impacto evidencia que el sistema de gestión está en línea con lo
esperado.

Los objetivos financieros normalmente se presentan en dos

vertientes, la primera se refiere a la generación de ingresos para
la organización, la segunda es el costo de los bienes y servicios
que brinda; ésta combinación de mayores ingresos y menor
costo es lo que genera ganancias para una organización.

El propósito de un sistema de gestión sólo se cumple cuando se

comprende como impactan económicamente las actividades que
se trata de implementar.

Para el caso específico del área de RRHH, se ha definido ya un

objetivo, alineado a la perspectiva financiera empresarial, que
responde a la interrogante ¿Cuál es el resultado final que debe
generar las actividades de RRHH en la Empresa?.

Cuadro 4.4. Perspectiva Financiera

 PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA FINANCIERA
Objetivo Estratégico Empresarial Objetivos Estratégicos RRHH
Maximizar la creación de Valor Generación de Valor Económico
Económico para la Empresa
Fuente: Elaboración propia

Como se aprecia el objetivo estratégico planteado para RRHH,

se encuentra ligado al objetivo estratégico empresarial; el cuál
se centra en la generación de valor económico para la empresa
como perspectiva financiera.

4.6.1. Perspectiva Clientes

Esta perspectiva está referida a la percepción que debe generar

el área de Recursos Humanos en los colaboradores, en relación
a los servicios que brinda.
Es la búsqueda de la satisfacción, en este caso, del cliente
interno. Los empleados satisfechos son el punto de partida para
obtener altos niveles de calidad y excelencia en el desempeño.

Por tanto, la filosofía de la empresa, será proporcionar a los

colaboradores una mejora continua en el nivel de satisfacción, al
tiempo que ello repercute en los resultados empresariales.
Deberá plantearse como objetivo, el lograr mayor empleabilidad,
lo que redundará directamente en lograr que la empresa sea
mucho más competitiva.

En consecuencia, se ha planteado los siguientes objetivos

estratégicos para la perspectiva de clientes, en el marco de los
objetivos estratégicos generales de la Empresa:
 Cuadro 4.5. Perspectiva de Clientes y Grupos de Interés
PERSPECTIVA PESPECTIVA
CLIENTES Y GRUPOS DE CLIENTES
INTERÉS
Objetivo Estratégico Empresarial Objetivos Estratégicos RRHH
Contar con colaboradores motivados y
comprometidos
Óptima comunicación e involucramiento
Mejorar la Imagen Empresarial Remuneración acorde al mercado
Equilibrio laboral y personal
Aprendizaje y desarrollo constante
Fuente: Elaboración propia

Para el caso de la perspectiva de clientes, como se observa se

han desarrollado cinco objetivos estratégicos de RRHH, los
cuáles están alineados al objetivo estratégico empresarial de
mejorar la Imagen empresarial.

4.6.1. Perspectiva de Procesos Internos

El planteamiento de esta perspectiva considera la empresa

como un conjunto de procesos, es decir, aquel grupo de
actividades que producen un resultado con valor para el cliente,
ya sea externo o interno.
En este punto será importante conocer cuáles son los procesos
que están incidiendo en el rendimiento del personal y analizar el
impacto de las actuaciones y decisiones que se toman en
relación a ellos.

Por tanto, será importante plantearse ¿Cuáles son los procesos

técnicos especializados que deben ser desarrollados con
 excelencia para generar una alta satisfacción en los
colaboradores de la Empresa?

La Administración de Recursos Humanos es un conjunto

integrado de procesos dinámicos e interactivos que tiene
estrecha relación entre sí y tienen influencia recíproca, por lo que
el equilibrio en la conducción de todos ellos es fundamental. En
ese sentido, la implementación del BSC es necesaria para su
integración.

Es importante señalar que el diseño de cada proceso obedece a

una realidad particular, influenciada por el ambiente externo e
interno de la organización. En ese sentido, el orden determinado
de las actividades que conforman los procesos de la
administración de recursos humanos, dependerá de factores
exógenos como la normativa existente, el sindicato, condiciones
económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales y
de factores organizacionales como la misión, visión, cultura
organizacional, core business o el estilo de administración.

En función a estas consideraciones, he planteado objetivos

estratégicos en la perspectiva de procesos internos, no sólo
alineados a la estrategia empresarial, sino también en el marco
de los procesos técnicos especializados que se desarrollan en el
área de RRHH de SEAL.

Cuadro 4.6 Perspectiva de Procesos Internos

PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE Proceso Técnico
PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS Especializado
 Objetivo Estratégico Objetivos Estratégicos RRHH Proceso RRHH
Empresarial
Atraer y retener talentos Procesos para integrar
personas
Fortalecer las capacidades y Procesos para
habilidades de los desarrollar a las
Mejorar los procesos de colaboradores personas
gestión interna y gobierno Alinear a los colaboradores a la Procesos para
corporativo estrategia organizacional organizar a las
personas
Contar con colaboradores Procesos para
creativos en innovadores recompensar a las
Reconocer y premiar el alto personas
desempeño
Mejorar las condiciones Procesos para retener
laborales y calidad de vida del a las personas
colaborador
Fuente: Elaboración propia

Como se aprecia, se tiene 6 objetivos estratégicos de RRHH,

alineados al objetivo estratégico empresarial; que es Mejorar los
procesos de gestión interna y gobierno corporativo, el cual
pertenece a la perspectiva de procesos internos.

4.6.1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva debe desarrollar los cimientos sobre los que se

sustenten las restantes perspectivas.

Cabe preguntarnos entonces, ¿qué conceptos debemos

considerar como infraestructura en el Cuadro de Mando para la
Gestión de Personas? ¿En qué aspectos debe ser fortalecido el
 equipo del área de RRHH para servir con calidad y oportunidad
a los colaboradores de la Empresa?

Dicho esto y tomando el objetivo estratégico empresarial, que

hemos considerando como visión del área de RRHH, se han
identificado los siguientes objetivos estratégicos para la gestión
de personas en SEAL:

Cuadro 4.7. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CRECIMIENTO MEDIANTE
RECURSOS Y CAPACIDADES
Objetivo Estratégico Empresarial Objetivos Estratégicos RRHH
Desarrollar una cultura que genere
unión y compromiso
Fortalecer la gestión del talento Contar con un soporte tecnológico
humano integral y eficiente
Contar con líderes comprometidos con
el desarrollo de las personas
Contar con una infraestructura
adecuada
Fuente: Elaboración propia

Se tiene cuatro Objetivos estratégicos de RRHH, para el Objetivo

Estratégico Empresarial de Fortalecer la Gestión del Talento
Humano en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

A continuación se muestra el resumen de los objetivos

estratégicos por cada perspectiva del BSC:
 Cuadro 4.8. Resumen de las Perspectivas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA

Generación de Valor Económico para la Empresa FINANCIERA

Contar con colaboradores motivados y

comprometidos
Óptima comunicación e involucramiento CLIENTES
Remuneración acorde al mercado
Equilibrio laboral y personal
Aprendizaje y desarrollo constante
Atraer y retener talentos
Fortalecer las capacidades y habilidades de los
colaboradores PROCESOS INTERNOS
Alinear a los colaboradores a la estrategia
organizacional
Contar con colaboradores creativos en innovadores
Reconocer y premiar el alto desempeño
Mejorar las condiciones laborales y calidad de vida
del colaborador
Desarrollar una cultura que genere unión y
compromiso APRENDIZAJE Y
Contar con un soporte tecnológico integral y CRECIMIENTO
eficiente
Contar con líderes comprometidos con el desarrollo
de las personas
Contar con una infraestructura adecuada
Fuente: Elaboración propia

Observamos que se cuenta con 16 objetivos estratégicos, de los

cuáles uno pertenece a la perspectiva financiera, cinco a la
perspectiva clientes, seis a la perspectiva de procesos internos
y finalmente cuatro a la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
4.7. MAPA DE ESTRATEGIAS

A diferencia de los activos tangibles de una organización, los activos

intangibles son difíciles de copiar por la competencia, lo que se convierte
 en una poderosa fuente de ventaja competitiva sostenible. No obstante,
medir los activos intangibles en una organización es una tarea compleja,
toda vez que éstos no generan valor por sí mismos, ya que requieren
combinarse con otros activos y determinar cuán estrechamente se
encuentran alineados a la estrategia de la empresa31.

En efecto, el mapa estratégico nos brinda un marco para vincular los

activos intangibles y su contribución en la generación de valor para la
Empresa, mediante las cuatro perspectivas interrelacionadas.

Para la elaboración del Plan Estratégico para la Gestión del Talento

Humano en SEAL, es necesaria la implementación del BSC en el área
de recursos humanos, la cual considero como requisito indispensable
que la Empresa tenga formalizada su estrategia y que el proceso de
recursos humanos tenga su propia estrategia alineada con la anterior.

Al tener ya definida la estrategia de la organización en el Plan Estratégico

de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. 2013-2017, el siguiente paso
es definir la estrategia de recursos humanos. Esta deberá estar
orientada y alineada a la cultura y estructura de la organización.

El enunciado de la estrategia debe tener la misma claridad de la

estrategia empresarial y deberá establecerse en el mapa estratégico las
relaciones causa efecto de las estrategias de recursos humanos.

En consecuencia, debo establecer la propuesta de valor del área de

RRHH de la Empresa, a través de una estructura lógica, coherente y
relacionada, cuya implementación permita coadyuvar al cumplimiento de
la Visión y Misión empresarial.

31
KAPLAN, Robert y NORTON, David. Medir la disposición estratégica de los activos intangibles. Harvard
Business Review América Latina. Febrero 2004. Reimpresión R0402C-E.
4.8. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO EN SEAL

Una vez identificados los objetivos estratégicos, en el siguiente esquema

se ha elaborado el Mapa Estratégico para el fortalecimiento de los RRHH
de SEAL:
 Esquema 4.2. Mapa Estratégico para la Gestión del Capital Humano en SEAL

Resultado para
FINANCIERA

la Empresa
Generación de Valor Económico para la
Empresa

Valor generado para

los clientes internos
Contar con colaboradores motivados y
comprometidos
CLIENTES

Equilibrio laboral y personal

Aprendisaje y Desarrollo Constante

Óptima comunicación e involucramiento Remuneración acorde al mercado

desarrollo de RRHH
Gestión del Talento de Alineamiento

Procesos para el
Gestión de Motivación RSE - Interna
Colaboradores Organizacional
PROCESOS
INTERNOS

Fortalecer las capacidades Alinear a los colaboradores Mejorar las condiciones

Atraer y retener Contar con colaboradores Reconocer y premiar el alto
y habilidades de los a la estrategia laborales y calidad de vida
talentos creativos e innovadores desempeño
colaboradores organzacional del colaborador

capacidades para
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

colaboradores
Desarrollar una cultura que genere unión Contar con un soporte tecnológico Contar con líderes comprometidos con el

Recursos y
Contar con una infraestructura adecuada

gestionar
y compromiso integraly eficiente desarrollo de las personas

Fuente: Elaboración Propia

 4.9. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO
Cuadro 4.9. Análisis Costo Beneficio
PERSPECTIVA PROBLEMAS OBJETIVOS Problemas OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACTIVIDADES COSTOS BENEFICIOS
ESTRATÉGICOS Asociados
1, 11, 16 Mejorar el Índice de Productividad Medir el Índice de Productividad
1. Desarrollo de actividades con bajo nivel de responsabilidad. Maximizar la relación entre el Costo de Personal vs. Ventas Medir el Costo de Personal vs. Ventas Netas
11. No se cuenta con un Plan de Negocios con requerimientos y Generación de Valor Netas Medir la rentabilidad por colaborador mediante la Se logrará incrementar los beneficios
FINANCIERA necesidades de RRHH. Económico para la Incrementar la rentabilidad por Colaborador eficiencia administrativa Implementaci económicos para la empresa
16. Falta de un Plan de Acción del Aárea. Empresa ón en el área
2. Personal antiguo desconento con remuneraciones y horario Contar con 2 Incrementar el índice de Satisacción del Colaborador Medir el índice de Satisacción del Colaborador de Recursos
de trabajo. colaboradores Incrementar el nivel de compromiso del colaborador con la Medir el índice de compromiso del colaborador con la Humanos el
3. Personal Mayor con Poca Capacitación. motivados y empresa. empresa puesto de: Colaboradores cada vez más motivados,
4. Mayoria de trabajadores nombrados con Educación comprometidos Especialista comprometidos y satisfechos con la
Secundaria y Universitaria. Óptima comunicación e 7, 24 Incrementar la percepción del nivel de comunicación interna Medir la percepción del nivel de comunicación interna de RRHH y organización, además felices con su
7. Personal no identificado con la organización. involucramiento Incrementar el número de ingresos a la Intranet Medir el número de ingresos a la intranet un trabajo y su vida personal.
8. Personal desmotivado e Insatisfecho por exceso de Practicante
Remuneración acorde al 25, 27 Analizar y mejorar el índice de beneficios económicos colaterales Medir el índice de beneficios económicos colaterales
incentivos. de RRHH.
mercado Analizar y mejorar la remuneración promedio Medir la remuneración promedio
10. Inadecuada gestión del Conocimiento. Analizar y mejorar la brecha sobre la canasta básica familiar Medir la brecha sobre la canasta básica familiar
13. No se cuenta con una línea de carrera para los De acuerdo a
Equilibrio laboral y 8 Reducir el Indice de horas extras. Medir el Indice de horas extras. la escala
trabajadores. personal Hacer cumplir el rol vacacional Medir el nivel de cumplimiento de rol vacacional
22. Capacitación solo de acuerdo a cursos en el mercado. salarial la
Reducir el nivel de permanencia fuera de la jornada laboral Medir el nivel de permanencia fuera de la jornada laboral implementaci
CLIENTES 24. Limitación para la difusión de documentos normativos.
Aprendizaje y desarrollo 3, 22, 10, 13, 4 Fortalecer el desempeño por competencias Medir el índice de desempeño por competencias ón de ambos
25. Escala de remuneraciones establecida por FONAFE.
constante Incrementar la efectividad de las capacitaciones Medir la efectividad de la capacitación se detalla a
27. Carga Laboral mal distribuida
Atraer y retener talentos Fortalecer la eficacia en la contratación de Personal Medir la eficacia en la contratación de Personal continuación:
9. En el PEI se hace referencia al Factor Humano pero no se Mejorar el nivel de conocimiento externo de la imagen Medir le nivel de conocimiento externo de la imagen
encuentra activo ningún Plan. 21, 26 empresarial empresarial Especialista:
14. No se cuenta con un Modelo de Gestión de RRHH por Fortalecer las Lograr el nivel de cumplimiento total del plan de capacitación Medir el nivel de cumplimiento del plan de capacitación S/. 49 000
competencias. capacidades y Determinar la desviación media entre competencias disponibles e Medir la desviación media entre competencias Nuevos Soles
21. Reclutamiento y selección de forma reactiva. habilidades de los ideales disponibles e ideales Anuales
26. Evaluación del desempeño subjetiva. colaboradores Incrementar las horas hombre de capacitación Medir las horas hombre de capacitación
27. Existe un Plan de Seguridad, más no una cultura de ello. 14 Incrementar la capacitación por grupo ocupacional Medir la capacitación por grupo ocupacional Practicante:
28. Excesivas faltas por enfermedad o causa de ello. S/. 9 750
Alinear a los Incrementar el índice de disponibilidad del capital humano. Medir el índice de disponibilidad del capital humano Nuevos Soles
31. Demora en la contratación de Personal. colaboradores a la Lograr que los puestos estratégicos cuentan con potenciales Medir el porcentaje de puestos estratégicos que cuentan
32. Los trabajadores no aportan al a mejora de la institución. Anuales
estrategia organizacional sucesores dentro de la organización. con potenciales sucesores dentro de la organización
33. En los puestos estratégicos hay personal antiguo. 27, 31, 33, 35 Incrementar el nivel de interiorización de la estrategia Medir el nivel de interiorización de la estrategia
35. Falta de concientización de la estrategia organizacional empresarial empresarial
36. Personal realizando procesos rutinarios
Contar con Incrementar el índice de motivación del colaborador Medir el índice de innovación del colaborador
colaboradores creativos Número de proyectos Innovadores presentados Medir el número de proyectos Innovadores presentados
en innovadores 9, 26, 36
Reconocer y premiar el Medir el índice de Reconocimiento Medir el índice de Reconocimiento Procesos internos del área cada vez
alto desempeño 32 mejores como son: atraer y retener
Mejorar las condiciones Incrementar la participación del personal en programas sociales. Medir la participación del personal en programas talentos fortaleciendo sus capacidades y
laborales y calidad de Reducir el índice de siniestralidad. sociales. habilidades para mejorar los procesos que
vida del colaborador 27, 28 Reducir el índice de patologías ocupacionales. Medir el índice de siniestralidad. se desarrollan en la organización.
Reducir el nivel de accidentabilidad en el trabajo Medir el índice de patologías ocupacionales.
PROCESOS Reducir el ausentismo laboral por enfermedad Medir el nivel de accidentabilidad en el trabajo
INTERNOS Medir el ausentismo laboral por enfermedad
6. Falta de dominio de herramientas informáticas. Desarrollar una cultura Incrementar el porcentaje de colaboradores que participen en las Medir el porcentaje de colaboradores que participen en
9. En el PEI se hace referencia al Factor Humano pero no se que genere unión y actividades de integración las actividades de integración
encuentra activo ningún Plan. compromiso Incrementar el nivel de cumplimiento de actividades de difusión Medir el nivel de cumplimiento de actividades de difusión
12. Estructura Organizacional estandarizada por FONAFE. 12, 18 programadas. programadas.
15. Desarrolla procesos que no encuentran integrados entre sí. Contar con un soporte Incrementar la disponibilidad de aplicaciones e infraestructura Medir la disponibilidad de aplicaciones e infraestructura.
18. No se utilizan encuestas de satisfacción de clientes tecnológico integral y Reducir el tiempo promedio de emisión de planillas Medir el tiempo promedio de emisión de planillas
internos. eficiente Reducir el tiempo promedio de procesamiento de información de Medir el tiempo promedio de procesamiento de
20. El área de RRHH Desarrolla procesos que no encuentran asistencia del personal información de asistencia del personal
integrados entre sí. 6, 15, 20, 23, 29
23. Manejo ineficiente de Bases de Datos del Personal.
29. El sistema interno se demora en el procesamiento de data Contar con líderes Fortalecer la determinación de capacidades de liderazgo en Medir el índice de determinación de capacidades de
de RR.HH. (planillas). comprometidos con el personal de dirección y jefaturas. liderazgo en personal de dirección y jefaturas.
30. Falta de interés en actividades de la empresa. desarrollo de las Incrementar el grado de trabajo en equipo. Medir el grado de trabajo en equipo. Lograr una cultura organizacional con
34. Infraestructura antigua inadecuada para el desarrollo de las personas 9, 30 Incrementar el nivel de satisfacción en relación a los jefes. Medir el nivel de satisfacción en relación a los jefes. líderes comprometidos y unidos.
actividades. Tener un sistema informático y una
APRENDIZAJE Y infraestructura adecuados para el
CRECIMIENTO desarrollo óptimo de las actividades de la
Contar con una Implementar el cumplimiento de estándares de higiene laboral. Medir el nivel de Cumplimiento de estándares de higiene organización.
infraestructura adecuada Medir el número de proyectos ejecutados para mejorar la laboral.
infraestructura. Medir el número de proyectos ejecutados para mejorar la
34 infraestructura.

Fuente: Elaboración propia

4.10. DISEÑO DE INDICADORES

Los indicadores de gestión, son la expresión cuantitativa del desempeño

de la organización, los cuales están asociados a objetivos y cuyo
propósito está orientado a detectar una posible desviación, sobre la cual
corresponde tomar acciones correctivas o preventivas.

Dicho esto, una vez definidos los objetivos contenidos en el Mapa

Estratégico para la Gestión del Talento Humano en SEAL, se han
desarrollado los indicadores tomando en cuenta los siguientes criterios:

a) El indicador está asociado al objetivo estratégico.

b) El indicador tiene un nombre único dentro del modelo.
c) Cada indicador tiene su fórmula de cálculo.
d) El resultado del indicador está expresado en un valor numérico.
e) El indicador está asociado a una línea base.
f) Se han propuesto metas trimestrales, semestrales y anuales, en
función a la necesidad de información.
g) Se ha semaforizado cada meta establecida.
h) Se ha definido la fuente de datos para construir el indicador.
i) Se ha definido el procedimiento a través del cual se distribuirá la
información de los indicadores.

Con el propósito de validar y seleccionar aquellos indicadores relevantes

que permitirán medir aspectos críticos relacionados a la gestión del
capital humano en SEAL, se ha aplicado una matriz de identificación,
utilizando los siguientes criterios:

Cuadro 4.10. Matriz de Identificación de Indicadores

 CRITERIO INTERROGANTE PESO PUNTAJE
Impacto en el ¿El resultado del indicador 0 No hay impacto
Propósito está relacionado con el 1 El impacto es bajo
35%
Central del resultado esperado del 3 El impacto es moderado
Objetivo objetivo? 5 Tiene un alto impacto
¿Está disponible en la 0 No existe ninguna disponibilidad
Disponibilidad
Empresa la información 1 La disponibilidad en baja
de la 25%
necesaria para construir el 3 La disponibilidad en moderada
Información
indicador? 5 Existe total disponibilidad
¿Para construir la Su costo esta fuera de nuestro
información requerida por 0 alcance
Disponibilidad el indicador, se podrá
20% 1 Tiene un costo alto
de Recursos disponer de los recursos 3 Tiene un costo moderado
humanos, materiales o
tecnológicos necesarios? 5 No tiene ningún costo adicional
0 No depende del área
¿Las fuentes de 1 La dependencia es baja
Acceso y información son Tiene cierta dependencia del
20%
Confiabilidad confiables, dependen del 3 área
área? Depende exclusivamente del
5 parea
Fuente: G & C Global Solution - Gilmar Torres32.

Asimismo, por cada indicador, se ha identificado el factor crítico de éxito.

32
G & C Global Solution - Gilmar Torres
4.10.1. MATRICES DE SELECCIÓN DE INDICADORES
En los siguientes cuadros se procederá a realizar la selección de los indicadores de acuerdo al resultado que
obtengan según la calificación que se le asigne a cada uno dentro de cada aspecto a evaluar.

4.10.1.1. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cuadro 4.11. Matriz de Selección para “Desarrollar una cultura que genere unión y compromiso”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Desarrollar una cultura que genere unión y compromiso

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.05 1.25 0.6 1 3.9
Porcentaje de colaboradores que X
Integración del personal participan en las actividades de
integración
3 5 3 5 4

1.75 1.25 0.6 1 4.6

Adecuada difusión de la visión,
Nivel de cumplimiento de actividades X
misión, valores y código de
de difusión programadas 5 5 3 5 4.5
ética empresariales
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 4.12. Matriz de Selección para “Contar con un Soporte tecnológico integral y eficiente”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Contar con un soporte tecnológico integral y eficiente

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.05 1.25 1 0.6 3.9
Contar con un sistema Disponibilidad de aplicaciones e
integrado de gestión de RRHH infraestructura 3 5 5 3 4
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 1 4.1
Contar con sistemas
Tiempo promedio de emisión de X
tecnológicos que brinden
planillas 5 3 3 5 4
información en tiempo real
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 0.6 4.2
Contar con sistemas
Tiempo promedio de procesamiento de X
tecnológicos que brinden
información de asistencia de personal 5 5 3 3 4
información en tiempo real
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 4.13. Matriz de Selección para “Contar con líderes comprometidos con el desarrollo de las personas”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Contar con líderes comprometidos con el desarrollo de las personas

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 1 4.1
Índice de determinación de X
Contar con colaboradores con
capacidades de liderazgo en personal
competencias de liderazgo 5 3 3 5 4
de dirección y jefaturas
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.05 0.75 0.6 1 3.4
Desarrollar el trabajo en equipo Grado de trabajo en equipo
3 3 3 5 3.5
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 0.6 3.7
Contar con colaboradores con Nivel de satisfacción en relación a los
competencias de liderazgo jefes 5 3 3 3 3.5

Fuente: Elaboración Propia

 Cuadro 4.14. Matriz de Selección para “Contar con una infraestructura adecuada”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Contar con una infraestructura adecuada

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 0.2 3.8
Contar con un entorno físico Nivel de cumplimiento de estándares X
laboral saludable de higiene laboral 5 5 3 1 3.5
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 0.2 3.3
Gestionar adecuadamente el
Número de proyectos para mejorar la
prespuesto asignado para
infraestructura ejecutados 5 3 3 1 3
mejorar la infraestructura
Fuente: Elaboración Propia

4.10.1.2. PROCESOS INTERNOS

 Cuadro 4.15. Matriz de Selección para “Atraer y retener talentos”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Atraer y retener talentos

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 1 4.6
Contar con un proceso de X
Eficacia en la contratación de personal
reclutamiento efectivo 5 5 3 5 4.5
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 0 3.1
Contar con personal
Nivel de reconocimiento externo de la
competitivo y reconocido en el
imagen de la empresa 5 3 3 0 2.75
sector eléctrico
F.Critico
Fuente: de éxito
Elaboración Propuesta de Indicador
Propia
1.75 1.25 0.6 1 4.6
Otorgar condiciones laborales
Índice de separación voluntaria
competitivas 5 5 3 5 4.5
Cuadro 4.16. Matriz de Selección para “Fortalecer las capacidades y habilidades de los colaboradores”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Fortalecer las capacidades y habilidades de los colaboradores

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 1 4.6
Diseñar el plan de
capacitación en función a las
X
brechas entre el perfil de Cumplimiento del plan de capacitación
puesto y el perfil del 5 5 3 5 4.5
colaborador
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 1 4.6
Diseñar el plan de
capacitación en función a las Desviación media entre competencias
brechas entre el perfil de disponibles e ideales 5 5 3 5 4.5
puesto y el perfil del
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 1 1 5
Diseñar el plan de
capacitación en función a las
X
brechas entre el perfil de Horas hombre de capacitación
puesto y el perfil del 5 5 5 5 5
colaborador
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 1 4.6
Diseñar el plan de
capacitación en función a las Inversión de capacitación por grupo
brechas entre el perfil de ocupacional 5 5 3 5 4.5
puesto y el perfil del

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 4.17. Matriz de Selección para “Alinear a los colaboradores a la estrategia organizacional”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Alinear a los colaboradores a la estrategia organizacional

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.25 0.6 1 3.6
Contar con un proceso de Índice de disponibilidad del capital
reclutamiento efectivo humano 5 1 3 5 3.5
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 0.6 4.2
Adecuada difusión de la visión,
Nivel de interiorización de la estrategia
misión, valores y código de
empresarial 5 5 3 3 4
ética empresariales

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 1.25 0.6 0.6 4.2
Porcentaje de puestos estratégicos
x
Asegurar la sustentabilidad que cuentan con potenciales
sucesores dentro de la organización
5 5 3 3 4

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 4.18. Matriz de Selección para “Contar con colaboradores creativos e innovadores”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Contar con colaboradores creativos e innovadores

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.25 0.6 0.6 3.2
Contar con gente motivada,
Índice del innovación del colaborador
comprometida e innovadora 5 1 3 3 3
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 0.6 4.2

Contar con gente motivada, Número de proyectos innovadores x

comprometida e innovadora presentados 5 5 3 3 4

Fuente: Elaboración Propia

 Cuadro 4.19. Matriz de Selección para “Reconocer y premiar el alto desempeño”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Reconocer y premiar el alto desempeño

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 0.6 3.7
Contar con mecanismos para
identificar y reconocer a los x
Índice de Reconocimiento
mejores trabajadores por los 5 3 3 3 3.5
logros obtenidos
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 4.20. Matriz de Selección para “Mejorar las condiciones laborales y calidad de vida de los colaboradores”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Mejorar las condiciones laborales y calidad de vida de los colaboradores

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.05 1.25 0.6 1 3.9
Participación del personal en
Clima laboral
programas sociales 3 5 3 5 4

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 1.25 0.6 0.6 4.2

Adecuado nivel de uso de la

Índice de siniestralidad
póliza médica 5 5 3 3 4

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 1.25 0.6 1 4.6
Cultura que promueva buenos
hábitos en el cuidado de la Índice de patologías ocupacionales
salud y la alimentación
5 5 3 5 4.5
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 1 4.6
Cultura que promueva buenos x
Accidentabilidad en el trabajo
hábitos en seguridad 5 5 3 5 4.5
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 1 4.6
Cumplimiento de la jornada x
Ausentismo laboral por enfermedad
laboral 5 5 3 5 4.5

Fuente: Elaboración Propia

4.10.1.3. CLIENTES

Cuadro 4.21. Matriz de Selección para “Aprendizaje y desarrollo constante”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Aprendizaje y desarrollo constante

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 0.6 4.2
Disponer de una metodologia X
Índice del desempeño por
idónea para la evaluación del
competencias 5 5 3 3 4
personal
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 0.6 3.7
Contar con gente motivada y
Efectividad de la capacitación
comprometida 5 3 3 3 3.5
Fuente: Elaboración Propia
 Cuadro 4.22. Matriz de Selección para “Óptima comunicación e involucramiento”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Óptima comunicación e involucramiento

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 0.6 3.7
Adecuada gestión de la Percepción del nivel de comunicación X
información interno 5 3 3 3 3.5

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 0.75 0.6 0.6 3.7

Adecuada gestión del Número de ingresos a la intranet

conocimiento empresarial 5 3 3 3 3.5

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 4.23. Matriz de Selección para “Contar con colaboradores motivados y comprometidos”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Contar con colaboradores motivados y comprometidos

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 0.75 0.6 0.6 3.7
X
Óptimo Clima Laboral Índice de satisfacción del colaborador
5 3 3 3 3.5

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 0.75 0.6 0.6 3.7

Nivel de compromiso del colaborador

Óptimo clima laboral
con la Empresa 5 3 3 3 3.5

Fuente: Elaboración Propia

 Cuadro 4.24. Matriz de Selección para “Remuneración acorde al mercado”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Remuneración acorde al mercado

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 1 1 5
Otorgar condiciones laborales Indice de beneficios económicos X
competitivas colaterales 5 5 5 5 5

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 0.75 1 0.6 4.1
La remuneración promedio es
competitiva con la
Indice de remuneración promedio
remuneración promedio de 5 3 5 3 4
empresas del sector

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.05 1.25 1 0.6 3.9
Otorgar condiciones laborales
Brecha con canasta básica familiar
competitivas 3 5 5 3 4

Fuente: Elaboración Propia

 Cuadro 4.25. Matriz de Selección para “Equilibrio laboral y personal”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Equilibrio laboral y personal

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 1 4.6
Discrecionalidad en el nivel de X
Indice de horas extras
horas extras ejecutado 5 5 3 5 4.5

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.05 1.25 0.6 1 3.9

Cumplimiento del rol de Nivel de cumplimiento del rol

vacaciones establecido vacacional 3 5 3 5 4

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 0.75 0.6 1 4.1
Adecuada distribución de Nivel de permanencia fuera de la X
carga laboral jornada laboral 5 3 3 5 4

Fuente: Elaboración Propia

4.10.1.4. FINANCIERA

Cuadro 4.26. Matriz de Selección para “Generación de valor para la empresa”

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO QUE SE REQUIERE MONITOREAR Generación de valor para la empresa

INFORMACION
IMPACTO EN DISPONIBILIDAD USO DE RECURSOS NECESARIA INDICADORES
PROPUESTA DE INDICADORES PROPOSITO CENTRAL DE PARA CONSTRUIR DEPENDE DE SU RESULTADO SELECCIONAD
DEL OBJETIVO INFORMACION EL INDICADOR AREA PONDERADO OS
PESO:(35%) PESO:(25%) PESO:(20%) PESO:(20%)
F.Critico de éxito Propuesta de Indicador
1.75 1.25 0.6 0.6 4.2
Contar con gente motivada y X
Indice de productividad
comprometida 5 5 3 3 4

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 1.25 0.6 0.6 4.2
Gestionar adecuadamente los X
Costo de personal vs ventas netas
costos de personal 5 5 3 3 4

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador

1.75 0.75 0.6 0.6 3.7

Eficiencia administrativa Rentabilidad por colaborador

5 3 3 3 3.5

Fuente: Elaboración Propia

4.10.2. ELABORACIÓN DE FICHAS TÉCNICAS POR CADA
INDICADOR

Una vez definidos los indicadores que formarán parte del Cuadro
de Mando para la Gestión del Capital Humano en SEAL, se han
elaborado las fichas técnicas o formatos por cada uno de ellos,
cuyo objetivo será definir ampliamente cada indicador para un
mejor control. El contenido de cada ficha técnica es el siguiente:

a) Perspectiva del BSC a la que pertenece.

b) Objetivo al cual mide.
c) Factor crítico.
d) Nombre del indicador.
e) Fórmula de cálculo.
f) Unidad de medida.
g) Fuente de datos.
h) Frecuencia de medición.
i) Línea de Base.
j) Metas establecidas con los parámetros de semaforización.
k) Responsable de fijar las metas.
l) Responsable de lograr las metas.
m) Responsable de hacer la medición.
n) Fecha de la última actualización.

Cuadro 4.27. Ficha 1

 FICHA DE INDICADOR
EMPRESA:
Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
para la Empresa
PERSPECTIVA: Recursos y Capacidades para Gestionar
Colaboradores
OBJETIVO: Desarrollar una cultura que genere unión y

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
compromiso Aprendizaje y
desarrollo constante
Equilibrio laboral y
personal

FACTOR CRÍTICO: Óptima comunicación e Remuneración acorde al

mercado
Integración de Personal involucramiento

Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
NOMBRE DEL INDICADOR: Porcentaje de colaboradores que participan

Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
en las actividades de integración retener
talentos
capacidades y
habilidades de los
colaboradores a la
estrategia
colaboradores
creativos e
premiar el
alto
laborales y calidad
de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

Recursos y capacidades
Número de colaboradores que participan en

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
FORMULA DE CALCULO: las actividades de integración / Total de genere unión y compromiso soporte tecnológico
integral y eficiente
comprometidos con el Contar con una
infraestructura
desarrollo de las personas

colaboradores x 100 adecuada

Unidad de Medida:
Porcentaje

Fuente de datos:

Registro del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Trimestral

METAS
Parametros del Semaforo
METAS
2015 Minimo Maximo Real
2014
Linea de Base (Punto de Partida) 100%
I Trimestre 100% 90% 100%
II Trimestre 100% 90% 100%
III Trimestre 100% 90% 100%
IV Trimestre 100% 90% 100%
Responsables de fijar metas
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de lograr las metas

Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la medición

Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última actualización

DIC 14
dic-13
 Cuadro 4.28. Ficha 2
FICHA DE INDICADOR
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
para la Empresa
Recursos y Capacidades para Gestionar
PERSPECTIVA:
Colaboradores
Desarrollar una cultura que genere unión y

Valor generado para los

Contar con

OBJETIVO: colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
compromiso Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

Adecuada difusión de la visión, misión, Óptima comunicación e Remuneración acorde al

FACTOR CRÍTICO: involucramiento mercado

valores y código de ética empresariales

NOMBRE DEL Nivel de cumplimiento de actividades de Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
INDICADOR: difusión programada retener
talentos
capacidades y
habilidades de los
colaboradores a la
estrategia
colaboradores
creativos e
premiar el
alto
condiciones
laborales y calidad
de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

Recursos y capacidades
Número de actividades ejecutadas /

para gestionar
colaboradores
FORMULA DE CALCULO: Desarrollar una cultura que
genere unión y compromiso
Contar con un
soporte tecnológico
Contar con líderes
comprometidos con el Contar con una
Número de actividades programadas x 100 integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
adecuada

Unidad de Medida: Porcentaje

Fuente de datos: Registro del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición Trimestral

Parametros del Semaforo

METAS 2014
METAS 2015 Minimo Maximo Real

Linea de Base (Punto de 100%

Partida)
I Trimestre 100% 90% 100%
II Trimestre 100% 90% 100%
III Trimestre 100% 90% 100%
IV Trimestre 100% 90% 100%
Responsables de fijar metas
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de lograr las

metas Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.29. Ficha 3
FICHA DE INDICADOR
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
para la Empresa
Recursos y Capacidades para
PERSPECTIVA:
Gestionar Colaboradores
Contar con un soporte tecnológico

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados
OBJETIVO:

clientes internos
y comprometidos
integral y eficiente Aprendizaje y
desarrollo constante
Equilibrio laboral y
personal

Óptima comunicación e Remuneración acorde al

Contar con sistemas tecnológicos que involucramiento mercado

FACTOR CRÍTICO:
brinden información en tiempo real Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
NOMBRE DEL Tiempo promedio de emisión de retener capacidades y
habilidades de los
colaboradores a la
estrategia
colaboradores
creativos e
premiar el
alto
condiciones
laborales y calidad
talentos de vida del

INDICADOR: planillas colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
FORMULA DE CALCULO: Días promedio para emisión de planillas adecuada

Unidad de Medida: Días

Fuente de datos: Registro del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición Trimestral

Parametros del Semaforo

METAS 2014
METAS 2015 Minimo Maximo Real

Linea de Base (Punto de 5

Partida)
I Trimestre
4 6 4
II Trimestre
4 6 4
III Trimestre
3 5 3
IV Trimestre
3 5 3
Responsables de fijar metas
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de lograr las

metas Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14

Cuadro 4.30. Ficha 4

 FICHA DE INDICADOR
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
para la Empresa
Recursos y Capacidades para Gestionar
PERSPECTIVA:
Colaboradores
Contar con un soporte tecnológico

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados
OBJETIVO:

clientes internos
y comprometidos
integral y eficiente Aprendizaje y
desarrollo constante
Equilibrio laboral y
personal

Óptima comunicación e Remuneración acorde al

Contar con sistemas tecnológicos que involucramiento mercado

FACTOR CRÍTICO:
brinden información en tiempo real Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
NOMBRE DEL Tiempo promedio de procesamiento de retener capacidades y
habilidades de los
colaboradores a la
estrategia
colaboradores
creativos e
premiar el
alto
condiciones
laborales y calidad
talentos de vida del

INDICADOR: información de asistencia de personal colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
FORMULA DE CALCULO: Días promedio utilizados integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
adecuada

Unidad de Medida: Días

Fuente de datos: Información proporcionada por el Jefe de la Unidad de Recursos Humanos

Frecuencia de medición Semestral

Parametros del Semaforo

METAS 2015
METAS 2014 Real
Minimo Maximo

Linea de Base (Punto de 20

Partida)
I Trimestre
20 22 20
II Trimestre
20 22 20
III Trimestre
18 20 18
IV Trimestre
18 20 18
Responsables de fijar metas
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de lograr las

metas Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14

Cuadro 4.31. Ficha 5

 FICHA DE INDICADOR
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
para la Empresa
Recursos y Capacidades para Gestionar
PERSPECTIVA:
Colaboradores
Contar con líderes comprometidos con el

Valor generado para los

Contar con
OBJETIVO: colaboradores motivados

clientes internos
desarrollo de las personas Aprendizaje y
y comprometidos
Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

Contar con colaboradores con competencias Óptima comunicación e

involucramiento
Remuneración acorde al
mercado
FACTOR CRÍTICO:
de liderazgo
Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Índice de determinación de capacidades de Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
Mejorar las

NOMBRE DEL retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el

condiciones
laborales y calidad
liderazgo en personal de dirección y talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del

INDICADOR: colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

jefaturas

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Número de colaboradores que han cumplido Desarrollar una cultura que
genere unión y compromiso
Contar con un
soporte tecnológico
Contar con líderes
comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
FORMULA DE CALCULO: la meta de liderazgo / total de colaboradores adecuada

evaluados x 100

Unidad de Medida: Porcentaje

Fuente de datos: Evaluación de desempeño

Frecuencia de medición Anual

Parametros del Semaforo

METAS 2015
METAS 2014 Minimo Maximo Real

Linea de Base (Punto de

Partida)
63%
2015
2014 80% 70% 80%
2016
2015 90% 80% 90%
Responsables de fijar metas
Gerencia General

Responsable de lograr las

metas Todas las áreas de la Empresa

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14

Cuadro 4.32. Ficha 6

 FICHA DE INDICADOR
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
Recursos y Capacidades para Gestionar para la Empresa
PERSPECTIVA:
Colaboradores

OBJETIVO: Contar con una infraestructura adecuada

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

FACTOR CRÍTICO: Contar con un entorno físico laboral saludable Óptima comunicación e Remuneración acorde al
involucramiento mercado

NOMBRE DEL Nivel de cumplimiento de estándares de Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
INDICADOR: higiene laboral Atraer y
retener
Fortalecer las
capacidades y
Alinear a los
colaboradores a la
Contar con
colaboradores
Reconocer y
premiar el
condiciones
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

Porcentaje de cumplimiento de los factores

Recursos y capacidades
de higiene laboral

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
FORMULA DE CALCULO: genere unión y compromiso soporte tecnológico
integral y eficiente
comprometidos con el Contar con una

Se consideran 4 factores de higiene laboral (escala de desarrollo de las personas infraestructura

adecuada

1 al 5): Entorno físico, Entorno Psicológico, Principios

Ergonómicos y Salud Ocupacional

Unidad de Medida: Porcentaje

Fuente de datos: Encuesta

Frecuencia de medición Anual

Parametros del Semaforo

METAS 2015
METAS 2014 Minimo Maximo Real

Linea de Base (Punto de 3

Partida)
2015
2014 4 3 4
2016
2015 4 3 4
Responsables de fijar metas
Gerencia General

Responsable de lograr las

metas Gerente de Administración y Finanzas

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14

Cuadro 4.33. Ficha 7

 FICHA DE INDICADOR
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
Procesos para el desarrollo del Recurso para la Empresa
PERSPECTIVA:
Humano

OBJETIVO: Atraer y retener talentos

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

Contar con un proceso de reclutamiento Óptima comunicación e Remuneración acorde al

FACTOR CRÍTICO: involucramiento mercado
efectivo
Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
NOMBRE DEL Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
Mejorar las

Eficacia en la contratación de personal retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el

condiciones
laborales y calidad
INDICADOR: talentos habilidades de los
colaboradores
estrategia
organizacional
creativos e
innovadores
alto
desempeño
de vida del
colaborador

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
Tiempo promedio de duración de genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
FORMULA DE CALCULO: integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura

procesos de selección de personal adecuada

Unidad de Medida: Días

Fuente de datos: Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición Anual

Parametros del Semaforo

METAS 2015
METAS 2014 Minimo Maximo Real

Linea de Base (Punto de

Partida)
60
2015
2014 50 45 50
2016
2015 40 50 40
Responsables de fijar metas
Gerente de Administración y Finanzas

Responsable de lograr las

metas Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14

Cuadro 4.34. Ficha 8

 FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Empresa
Generación de Valor
para la Empresa
Procesos para el desarrollo del Recurso
PERSPECTIVA:
Humano
Fortalecer las capacidades y

Valor generado para los

Contar con

OBJETIVO: colaboradores motivados

clientes internos
habilidades de los colaboradores Aprendizaje y
y comprometidos
Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

Diseñar el plan de capacitación en Óptima comunicación e Remuneración acorde al

involucramiento mercado
FACTOR CRÍTICO: función a las brechas entre el perfil de
puesto y el perfil del colaborador Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
NOMBRE DEL retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
condiciones
laborales y calidad
Cumplimiento del plan de capacitación talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del

INDICADOR: colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico Contar con una
N° de cursos ejecutados/ N° de cursos integral y eficiente
comprometidos con el
desarrollo de las personas infraestructura
FORMULA DE CALCULO: adecuada
programados x 100

Unidad de Medida:
Porcentaje

Fuente de datos:

Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Trimestral

Parametros del Semaforo

METAS 2014
METAS 2015 Minimo Maximo Real

Linea de Base (Punto de 100%

Partida)
I Trimestre 100% 90% 100%
II Trimestre 100% 90% 100%
III Trimestre 100% 90% 100%
IV Trimestre 100% 90% 100%
Responsables de fijar metas
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de lograr las

metas Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14

Cuadro 4.35 Ficha 9

 FICHA DE INDICADOR
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
para la Empresa
Procesos para el desarrollo del Recurso
PERSPECTIVA:
Humano
Fortalecer las capacidades y habilidades

Valor generado para los

Contar con

OBJETIVO: colaboradores motivados

clientes internos
de los colaboradores Aprendizaje y
y comprometidos
Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

Diseñar el plan de capacitación en función Óptima comunicación e Remuneración acorde al

involucramiento mercado

FACTOR CRÍTICO: a las brechas entre el perfil de puesto y el

perfil del colaborador Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
NOMBRE DEL retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
Horas hombre de capacitación talentos habilidades de los
colaboradores
estrategia
organizacional
creativos e
innovadores
alto
desempeño
de vida del

INDICADOR: colaborador

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una

Total horas de capacitación / N° total de integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
adecuada
FORMULA DE CALCULO:
trabajadores

Unidad de Medida:
Horas hombre de capacitación

Fuente de datos:

Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Trimestral

Parametros del Semaforo

METAS 2015
METAS 2014 Minimo Maximo Real

Linea de Base (Punto de 10,200

Partida)
I Trimestre 2,550 2,295 2,550
II Trimestre 2,550 2,295 2,550
III Trimestre 2,550 2,295 2,550
IV Trimestre 2,550 2,295 2,550
Responsables de fijar metas
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de lograr las

metas Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14

Cuadro 4.36. Ficha 10

 FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Empresa
Generación de Valor
para la Empresa

Procesos para el desarrollo del Recurso

PERSPECTIVA:
Humano

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Alinear a los colaboradores a la estrategia Aprendizaje y Equilibrio laboral y
OBJETIVO: desarrollo constante personal
organizacional Óptima comunicación e Remuneración acorde al
involucramiento mercado

FACTOR CRÍTICO: Asegurar la sustentabilidad Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador
Porcentaje de puestos estratégicos que
NOMBRE DEL
cuentan con potenciales sucesores dentro de
INDICADOR:

Recursos y capacidades
la organización

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
N° de sucesores identificados / N° total de adecuada

FORMULA DE CALCULO:
puestos estratégicos x 100

Formula de calculo

N° de sucesores identificados / N° total de puestos estratégicos x 100

Unidad de Medida:

Porcentaje

Fuente de datos:

Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición
Anual

METAS Parametros del Semaforo

METAS 2015 Real
2014 Minimo Maximo
Linea de Base (Punto de
Partida) 35%

2015
2014 40% 35% 40%
2015
Responsables de fijar metas
45% 40% 45%
Gerente General

Responsable de lograr las

metas Todas las áreas de la empresa

Responsable de hacer la
medición Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14

Cuadro 4.37. Ficha 11

 FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Empresa
Generación de Valor
para la Empresa

Procesos para el desarrollo del Recurso

PERSPECTIVA:
Humano

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Alinear a los colaboradores a la estrategia Aprendizaje y Equilibrio laboral y
OBJETIVO: desarrollo constante personal
organizacional Óptima comunicación e Remuneración acorde al
involucramiento mercado

FACTOR CRÍTICO: Asegurar la sustentabilidad Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador
Porcentaje de puestos estratégicos que
NOMBRE DEL
cuentan con potenciales sucesores dentro de
INDICADOR:

Recursos y capacidades
la organización

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
N° de sucesores identificados / N° total de adecuada

FORMULA DE CALCULO:
puestos estratégicos x 100

Formula de calculo

N° de sucesores identificados / N° total de puestos estratégicos x 100

Unidad de Medida:

Porcentaje

Fuente de datos:

Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición
Anual

METAS Parametros del Semaforo

METAS 2015 Real
2014 Minimo Maximo
Linea de Base (Punto de
Partida) 35%

2015
2014 40% 35% 40%
2015
Responsables de fijar metas
45% 40% 45%
Gerente General

Responsable de lograr las

metas Todas las áreas de la empresa

Responsable de hacer la
medición Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.38. Ficha 12
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Empresa
Generación de Valor
para la Empresa

PERSPECTIVA: Procesos para el desarrollo del Recurso Humano

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal
OBJETIVO: Contar con colaboradores creativos e innovadores Remuneración acorde al
Óptima comunicación e
involucramiento mercado

Contar con gente motivada, comprometida e Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
FACTOR CRÍTICO:

Procesos para el
innovadora Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
Mejorar las
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Número de proyectos innovadores presentados

Recursos y capacidades
INDICADOR:

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
adecuada

FORMULA DE CALCULO: Número de proyectos propuestos

Unidad de Medida:
Número de proyectos

Fuente de datos:

Registro de Unidad de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Anual

Parametros del Semaforo

METAS
METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de 0
Partida)

2014
2015 2 1 2
2016
2015 3 1 3
Responsables de fijar metas
Gerente General

Responsable de lograr las

metas Todas las áreas de la empresa

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización
DIC-14
 Cuadro 4.39. Ficha 13
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para la Empresa

Procesos para el desarrollo del Recurso

PERSPECTIVA:
Humano

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

OBJETIVO: Reconocer y premiar el alto desempeño Óptima comunicación e Remuneración acorde al

involucramiento mercado

Contar con mecanismos para identificar y Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
FACTOR CRÍTICO: reconocer a los mejores trabajadores por los Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
Mejorar las
condiciones
logros obtenidos retener
talentos
capacidades y
habilidades de los
colaboradores a la
estrategia
colaboradores
creativos e
premiar el
alto
laborales y calidad
de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Índice de Reconocimiento

Recursos y capacidades
INDICADOR:

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente
N° de trabajadores reconocidos / N° de desarrollo de las personas infraestructura
adecuada

FORMULA DE CALCULO: trabajadores con muy buen desempeño o logros

x 100
Unidad de Medida:
Porcentaje

Fuente de datos:

Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Anual

Parametros del Semaforo

METAS
METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de -
Partida)

2014
2015 15% 10% 15%

2016
2015 20% 15% 20%
Responsables de fijar metas
Gerente General

Responsable de lograr las

metas Todas las áreas de la empresa

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.40. Ficha 14
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.

Empresa
Generación de Valor
para la Empresa

PERSPECTIVA: Procesos para el desarrollo del Recurso Humano

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
Mejorar las condiciones laborales y calidad de vida de y comprometidos

OBJETIVO: Aprendizaje y Equilibrio laboral y

los colaboradores desarrollo constante personal

Óptima comunicación e Remuneración acorde al

involucramiento mercado

FACTOR CRÍTICO: Cultura que promueva buenos hábitos en seguridad Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño
NOMBRE DEL colaborador

Accidentabilidad en el trabajo
INDICADOR:

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente
FORMULA DE CALCULO: N° de accidentes laborales desarrollo de las personas infraestructura
adecuada

Unidad de Medida:
N° de accidentes

Fuente de datos:

Registros Equipo de Desarrollo Organizacional

Frecuencia de medición

Trimestral

Parametros del Semaforo

METAS
METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de 5
Partida)
I Trimestre 0 0 0
II Trimestre 0 0 0
III Trimestre 0 0 0
IV Trimestre 0 0 0
Responsables de fijar metas
Jefe Desarrollo Organizacional

Responsable de lograr las

metas Todas las áreas de la Empresa

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.41. Ficha 15
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para la Empresa

Procesos para el desarrollo del Recurso

PERSPECTIVA:
Humano

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal
Mejorar las condiciones laborales y calidad de
OBJETIVO: Óptima comunicación e Remuneración acorde al
vida de los colaboradores involucramiento mercado

Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
FACTOR CRÍTICO: Cumplimiento de la jornada laboral Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
Mejorar las
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Ausentismo laboral por enfermedad

Recursos y capacidades
INDICADOR:

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente infraestructura
N° total de horas de ausentismo de desarrollo de las personas
adecuada

FORMULA DE CALCULO: colaboradores / N° total de horas laborables x

100
Unidad de Medida:
Porcentaje

Fuente de datos:

Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Mensual

Parametros del Semaforo

METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de 3.20%
Partida)
Enero 2.50% 3.00% 2.50%
Febrero 2.50% 3.00% 2.50%
Marzo 2.50% 3.00% 2.50%
Abril 2.50% 3.00% 2.50%
Mayo 2.50% 3.00% 2.50%
Junio 2.50% 3.00% 2.50%
Julio 2.50% 3.00% 2.50%
Agosto 2.50% 3.00% 2.50%
Septiembre 2.50% 3.00% 2.50%
Octubre 2.50% 3.00% 2.50%
Noviembre 2.50% 3.00% 2.50%
Diciembre 2.50% 3.00% 2.50%
Responsables de fijar metas
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de lograr las

metas Jefe de Bienestar Social

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.42. Ficha 16
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para la Empresa

PERSPECTIVA: Valor Generado para los Clientes Internos

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

OBJETIVO: Aprendizaje y desarrollo constante Óptima comunicación e Remuneración acorde al

mercado
involucramiento

Disponer de una metodologia idónea para la Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
FACTOR CRÍTICO: Mejorar las
evaluación del personal Atraer y
retener
Fortalecer las
capacidades y
Alinear a los
colaboradores a la
Contar con
colaboradores
Reconocer y
premiar el
condiciones
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Índice del desempeño por competencias

Recursos y capacidades
INDICADOR:

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
adecuada
Nivel promedio de cumplimiento de
FORMULA DE CALCULO:
competencias evaluadas

Unidad de Medida:
Nivel promedio alcanzado

Fuente de datos:

Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Anual

Parametros del Semaforo

METAS
Real
2014
2015 Minimo Maximo
Linea de Base (Punto de 3
Partida)
2016
2014 3 2 3
2017
2015 3 2 3
Responsables de fijar metas
Gerente General

Responsable de lograr las

metas Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.43. Ficha 17
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para la Empresa

PERSPECTIVA: Valor Generado para los Clientes Internos

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

OBJETIVO: Óptima comunicación e involucramiento Óptima comunicación e Remuneración acorde al

involucramiento mercado

Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
FACTOR CRÍTICO: Adecuada gestión de la información Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Percepción del nivel de comunicación interno

Recursos y capacidades
INDICADOR:

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
Indice de percepción del nivel de comunicación adecuada
FORMULA DE CALCULO:
interna de los colaboradores

Unidad de Medida:
Porcentaje

Fuente de datos:

Encuesta de Clima Laboral anual

Frecuencia de medición

Anual

Parametros del Semaforo

METAS
Real
2014
2015 Minimo Maximo
Linea de Base (Punto de 51%
Partida)
2014
2015 55% 51% 55%

2015
2016 57% 53% 57%
Responsables de fijar metas
Gerente General

Responsable de lograr las

metas Jefe Unidad de Recursos Humanos

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Fecha de la última
actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.44. Ficha 18
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para la Empresa

PERSPECTIVA: Valor Generado para los Clientes Internos

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y

Contar con colaboradores motivados y desarrollo constante personal

OBJETIVO: Óptima comunicación e Remuneración acorde al

comprometidos involucramiento mercado

Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
FACTOR CRÍTICO: Óptimo Clima Laboral Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
Mejorar las
Atraer y
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Índice de satisfacción del colaborador

Recursos y capacidades
INDICADOR:

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
adecuada
FORMULA DE CALCULO: Porcentaje de Colaboradores satisfechos

Unidad de Medida:
% de colaboradores

Fuente de datos:

Resultados de encuesta sobre Clima Laboral

Frecuencia de medición

Anual

Parametros del Semaforo

METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de 53%
Partida)
2015
2014 53% 50% 53%
2016
2016 57% 53% 57%
Responsables de fijar metas
Gerencia General

Responsable de lograr las

metas Todas las áreas de la Empresa

Responsable de hacer la
medición
Jefe de la Unidad de Recursos Humanos

Firma y Fecha de ultima

actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.45. Ficha 19
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para la Empresa

PERSPECTIVA: Valor Generado para los Clientes Internos

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

OBJETIVO: Remuneración acorde al mercado Óptima comunicación e Remuneración acorde al

involucramiento mercado

Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
FACTOR CRÍTICO: Otorgar condiciones laborales competitivas Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Indice de beneficios económicos colaterales

Recursos y capacidades
INDICADOR:

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
Total de remuneración variable / Total de adecuada
FORMULA DE CALCULO:
remuneración fija x 100

Unidad de Medida:
Porcentaje

Fuente de datos:

Registros del área de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Anual

Parametros del Semaforo

METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de 30.60%
Partida)
2015
2014 30.60% 28.50% 30.60%
2016
2015 30.60% 28.50% 30.60%
Responsables de fijar metas
Gerente de Administración y Finanzas

Responsable de lograr las

metas Gerente de Administración y Finanzas

Responsable de hacer la
medición
Jefe de Unidad de Recursos Humanos

Firma y Fecha de ultima

actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.46. Ficha 20
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
Generación de Valor
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para la Empresa

PERSPECTIVA: Valor Generado para los Clientes Internos

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal

OBJETIVO: Equilibrio laboral y personal Óptima comunicación e Remuneración acorde al

involucramiento mercado

Discrecionalidad en el nivel de horas extras Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
FACTOR CRÍTICO:
ejecutado Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
Mejorar las
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Indice de horas extras

Recursos y capacidades
INDICADOR:

para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
Total de horas extras pagadas/Total horas extras adecuada
FORMULA DE CALCULO:
presupuestadas x 100

Unidad de Medida:
Porcentaje

Fuente de datos:

Registros de Unidad de Presupuesto

Frecuencia de medición

Trimestral

Parametros del Semaforo

METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de 110%
Partida)
I Trimestre
100% 105% 100%
II Trimestre
100% 105% 100%
III Trimestre
100% 105% 100%
IV Trimestre
100% 105% 100%
Responsables de fijar metas
Gerente General

Responsable de lograr las

metas Gerente de Administración y Finanzas

Responsable de hacer la
medición
Jefe de Unidad de Recursos Humanos

Firma y Fecha de ultima

actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.47. Ficha 21
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. Generación de Valor
para la Empresa

PERSPECTIVA: Resultados para la Empresa

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal
OBJETIVO: Generación de valor para la empresa Remuneración acorde al
Óptima comunicación e
involucramiento mercado

FACTOR CRÍTICO: Contar con gente motivada y comprometida Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Indice de productividad
INDICADOR:

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
FORMULA DE CALCULO: Ventas totales / horas hombre laboradas adecuada

Unidad de Medida:
Nuevos Soles / Horas

Fuente de datos:

Registros Unidad de Contabilidad, registros Unidad de Recursos Humanos

Frecuencia de medición

Trimestral

Parametros del Semaforo

METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de 150.00
Partida)
I Trimestre 155.00 150.00 155.00
II Trimestre 155.00 150.00 155.00
III Trimestre 155.00 150.00 155.00
IV Trimestre 155.00 150.00 155.00
Responsables de fijar metas
Gerencia General

Responsable de lograr las

metas Gerencia de Administración y Finanzas

Responsable de hacer la
medición
Jefe Unidad de Recursos Humanos

Firma y Fecha de ultima

actualización dic-13
DIC 14
 Cuadro 4.48. Ficha 22
FICHA DE INDICADOR

Resultados para la
Empresa
EMPRESA: Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. Generación de Valor
para la Empresa

PERSPECTIVA: Resultados para la Empresa

Valor generado para los

Contar con
colaboradores motivados

clientes internos
y comprometidos
Aprendizaje y Equilibrio laboral y
desarrollo constante personal
OBJETIVO: Generación de valor para la Empresa Remuneración acorde al
Óptima comunicación e
involucramiento mercado

Gestión del Talento de Colaboradores Alineamiento Organizacional

FACTOR CRÍTICO: Gestionar adecuadamente los costos de personal Gestión de la motivación RSE - Interna

desarrollo de RRHH
Procesos para el
Mejorar las
Atraer y Fortalecer las Alinear a los Contar con Reconocer y
condiciones
retener capacidades y colaboradores a la colaboradores premiar el
laborales y calidad
talentos habilidades de los estrategia creativos e alto de vida del
colaboradores organizacional innovadores desempeño colaborador

NOMBRE DEL
Costo de personal vs ventas netas
INDICADOR:

Recursos y capacidades
para gestionar
colaboradores
Desarrollar una cultura que Contar con un Contar con líderes
genere unión y compromiso soporte tecnológico comprometidos con el Contar con una
integral y eficiente desarrollo de las personas infraestructura
FORMULA DE CALCULO: Costo total de personal / Ventas netas x100 adecuada

Unidad de Medida:
Porcentaje

Fuente de datos:

Registros Unidad de Presupuesto

Frecuencia de medición

Anual

Parametros del Semaforo

METAS
Minimo Maximo Real
2014
2015
Linea de Base (Punto de 5.77%
Partida)
2014
2015 5.00% 5.77% 5.00%
2015
2016 4.80% 5.00% 4.80%
Responsables de fijar metas
Gerente General

Responsable de lograr las

metas Gerente de Administración y Finanzas

Responsable de hacer la
medición
Jefe de Unidad de Recursos Humanos

Firma y Fecha de ultima

actualización dic-13
DIC 14
4.11. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE BALANCED SCORE CARD PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN
SEAL
A continuación se muestran los indicadores integrales de gestión del talento humano en SEAL.

Cuadro 4.49. Ejemplo de Aplicación de BSC

INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
Perspectiva de Resultados para la Empresa Resultados Parámetros del Semáforo
Objetivo Indicador Unidad Período Linea de Base Valor meta Valor real*1 Brecha*2 Valor minimo Valor maximo
Genera ci ón de Va l or pa ra l a
Empres a
Índice de productividad Nuevos soles S/. 150.00 S/. 155.00 S/. 150.00 S/. 155.00
2014
Genera ci ón de Va l or pa ra l a
Empres a Costo de personal vs ventas netas Porcentaje
2014
5.77% 5.00% 5.77% 5.00%
*1: Resultado de la medición del indicador
*2: Diferencia entre el Valor Real y el Valor Meta

Perspectiva Valor Generado para los Clientes Internos Resultados Parámetros del Semáforo
Objetivo Indicador Unidad Período Linea de Base Valor meta Valor real*1 Brecha*2 Valor minimo Valor maximo
Aprendi za je y Des a rrol l o
Cons tante
Índice del desempeño por competencias Puntaje 2014 3.00 3.00 2.00 3.00
Óptima comuni ca ci ón e
i nvol ucra mi ento
Percepción del nivel de comunicación interno Porcentaje 2014 51% 55% 51% 55%
Contar con col a bora dores
motiva dos y comprometidos
Índice de Satisfacción del Colaborador Porcentaje 2014 53% 53% 50% 53%
Remunera ci ón a corde a l
merca do
Índice de beneficios económicos colaterales Porcentaje 2014 30.60% 30.60% 28.50% 30.60%

Equi l i bro l a bora l y pers ona l Índice de horas extras Porcentaje 2014 100% 100% 105% 100%
*1: Resultado de la medición del indicador
*2: Diferencia entre el Valor Real y el Valor Meta
 Perspectiva Procesos para el Desarrollo de RRHH Resultados Parámetros del Semáforo
Objetivo Indicador Unidad Período Linea de Base Valor meta Valor real*1 Brecha*2 Valor minimo Valor maximo
Atra er y retener tal entos Eficacia en la contratación de personal Días 2014 60 50 45 50
Fortal ecer l a s ca pa ci da des y
ha bi l i da des de l os Cumplimiento de plan de capacitación Porcentaje 2014 100% 100% 90% 100%
col a bora dores
Fortal ecer l a s ca pa ci da des y
ha bi l i da des de l os Horas hombre de capacitación Horas 2014 10200.00 10200.00 9180.00 10200.00
col a bora dores
Porcentaje de pues tos es tra tégi cos que
Al i nea r a l os col a bora dores a l a
es tra tegi a orga ni za ci ona l
cuentan con potenci a l es s uces ores dentro de Porcentaje 2014 35% 40% 35.00% 40.00%
l a orga ni za ci ón

Contar con col a bora dores Número de proyectos i nnova dores

crea tivos e i nnovoa dores pres entados
Número 2014 0.00 2.00 1.00 2.00
Reconocer y premi a r el a l to
des empeño
Índi ce de reconoci mi ento Porcentaje 2014 10% 15% 10% 15%
Mejora r l a s condi ci ones
l a bora l es y ca l i da d de vi da de Acci dentabi l i da d en el tra ba jo Número 2014 5.00 0.00 0.00 0.00
l os col a bora dores
Mejora r l a s condi ci ones
l a bora l es y ca l i da d de vi da de Aus entis mo l a bora l por enfermeda d Porcentaje 2014 3.20% 2.50% 3.00% 2.50%
l os col a bora dores
*1: Resultado de la medición del indicador
*2: Diferencia entre el Valor Real y el Valor Meta
 Perspectiva Recursos y Capacidades para Gestionar Colaboradores Resultados Parámetros del Semáforo
1 2
Objetivo Indicador Unidad Período Linea de Base Valor meta Valor real* Brecha* Valor minimo Valor maximo
Desarrollar una cultura que Porcentaje de colaboradores que participan
genere unión y compromiso en actividades de integración
Porcentaje 2014 100% 100% 90% 100%

Desarrollar una cultura que Nivel de cumplimiento de actividades de

genere unión y compromiso difusión programadas
Porcentaje 2014 100% 100% 90% 100%

Contar con un soporte

tecnológico integral y eficiente
Tiempo promedio de emisión de planillas Días 2014 5.00 4.00 6.00 4.00

Contar con un soporte Tiempo promedio de procesamiento de

tecnológico integral y eficiente información de asistencia de personal
Días 2014 20.00 20.00 22.00 20.00
Contar con líderes
Índice de determinación de capacidades de
comprometidos con el
liderazgo en personal de dirección y jefaturas
Porcentaje 2014 63% 80% 70.00% 80.00%
desarrollo de las personas
Contar con una infraestructura Nivel de cumplimiento de estándares de
adecuada higiene laboral
Puntaje 2014 3.00 4.00 3.00 4.00

*1: Resultado de la medición del indicador

*2: Diferencia entre el Valor Real y el Valor Meta
 Cuadro 4.50. Matriz Estratégica Propuesta 2015-2017
Meta
Objetivo Estratégico
Objetivo Estratégico FONAFE General Objetivo Estratégico General PETH Indicador Unidad de Medida
2015 2016 2017
SEAL
Ventas totales /
Indice de Productividad Horas hombre 155.00 160.00 165.00
Impulsar el crecimiento de las
Maximizar la creación de laboradas
empresas para contribuir al Generación de Valor para la Empresa
valor económico
desarrollo del país Costo de Personal Vs. Ventas Netas Porcentaje 5.00 4.80 4.50

Aprendisaje y Desarrollo Constante Índice del desempeño por competencias Puntaje 3.00 3.00 4.00

Crear Valor Social Óptima comunicación e Involucramiento Percepción del nivel de comunicación interno Porcentaje 55.00 57.00 60.00
Impulsar la creación de valor Remuneración acorde al mercado Índice de beneficios económicos colaterales Porcentaje 30.60 30.60 30.60
social
Contar con colaboradores motivados y
Mejorar la Imagen Índice de Satisfacción del Colaborador Porcentaje 53.00 57.00 60.00
Comprometidos
empresarial
Equilibrio Laboral y Personal Índice de horas extras Porcentaje 100.00 100.00 100.00
Atraer y retener talentos Eficacia en la contratación de personal Días 50.00 40.00 30.00
Fortalecer las capacidades y habilidades Cumplimiento de Plan de capacitación Porcentaje 100.00 100.00 100.00
de los colaboradores Horas hombre de capacitación Horas 2550.00 5100.00 7650.00
Porcentaje de puestos estratégicos que
Aslinera a los colaboradores a la
cuentan con potenciales sucesores dentro de la Porcentaje 40.00 50.00 60.00
estrategia organizacional
Incrementar la eficiencia a Mejorar los procesos de organización
través de la excelencia gestión interna y gobierno Contar con colaboradores creativos e
Número de proyectos innovadores presentados Número 2.00 3.00 5.00
operacional corporativo innovadores
Reconocer y premiar el alto desempeño Índice de reconocimiento Porcentaje 15.00 20.00 25.00

Accidentabilidad en el trabajo Número 0.00 0.00 0.00

Mejorar las condiciones laborales y
calidad de vida de los colaboradores
Ausentismo laboral por enfermedad Porcentaje 2.50 2.40 2.30

Porcentaje de colaboradores que paticipan en

Porcentaje 100.00 100.00 100.00
Desarrollar una cultura que genere unión actividades de integración
y compromiso Nivel de cumplimiento de actividades de
Porcentaje 100.00 100.00 100.00
difusión programadas

Fortalecer el talento humano, Tiempo promedio de emisión de planillas Días 3.00 2.00 1.00
Fortalecer la gestión del Contar con un soporte tecnológico
la organización y el uso de las
talento humano integral y eficiente Tiempo promedio de procesamiento de
TIC en la corporación Días 18.00 15.00 12.00
infomación de asistencia de personal
Contar con líderes comprometidos con el índice de determinación de capacidades de
Porcentaje 80.00 90.00 95.00
desarrollo de las personas liderazgo en personal de dirección y jefaturas
Nivel de cumplimiento de estándares de higiene
Contar con una infraestructura adecuada Puntaje 4.00 4.00 5.00
laboral

Fuente: Elaboración Propia

CONCLUSIONES
PRIMERA: Se presentó la Propuesta de un plan estratégico para la Gestión del
Talento Humano en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. SEAL para el periodo
2015 -2017 a fin de poder implementar estrategias de acción de acuerdo a las
cuatro perspectivas del BSC, asegurando de esta forma una buena gestión de
los colaboradores para el éxito en conjunto de la organización.

SEGUNDA: Se describió a la empresa y se realizó un análisis externo de los

siguientes factores: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos,
Demográficos, Legales y Ambientales. Así mismo se realizó un análisis interno
de la Infraestructura Administrativa y finalmente se aplicó la Encuesta de
Evaluación de Roles según el Modelo de Uldrich.

TERCERA: Se emitió un diagnóstico de la Gestión actual del Talento Humano

en Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A., en el que se pudo evidenciar que sus
problemas procedían de cuatro fuentes como son: Procesos, Personas, con el
área misma de Recursos Humanos y con la Institución; como se diagramó en el
diagrama de Ishikawa.

CUARTA: Con el propósito de identificar y establecer aquellos factores que no

pueden fallar en la Gestión de Recursos Humanos; se determinó los factores
críticos de éxito, identificando 29 de ellos.

QUINTA: Luego del análisis FODA, se identificaron: Cinco fortalezas, 8

Debilidades, 5 Oportunidades y 5 Amenazas; dentro de las cuáles se especificó
aquella que subjetivamente se cree la más importante.

SEXTA: A fin de solucionar los problemas encontrados en el análisis previo, se

establecieron 16 Objetivos Estratégicos Generales; quienes a su vez, para poder
cumplirlos, tendrán base en 42 Objetivos Estratégicos Específicos.
SÉPTIMA: Se elaboró un Mapa de Estrategias, estableciendo cada una de las
perspectivas (Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y
Financiera).

OCTAVA: Se establecieron los 22 indicadores, así como su forma de cálculo por

cada uno de ellos, su línea base y su ficha técnica para su adecuado y oportuno
control.

NOVENA: Se analizó el costo beneficio de la propuesta donde se tiene que el

costo será de aprox. 60 000 nuevos soles la implementación de la propuesta ya
que requiere de la aprobación de una persona más en planillas o por servicios
de terceros más el apoyo de un practicante para poder llevarse a cabo con éxito
la propuesta, con un beneficio cualitativo para la empresa que a partir de la
implementación se tendrá una mejor gestión del Talento Humano, además de
mejorar en otros aspectos por los gastos cuantificables para la empresa por cada
trabajador.

DÉCIMA: Se puede observas que el área ha logrado un reconocimiento solido

más no, confiable y con experiencia; sin embargo, el análisis de su cadena de
valor da cuenta de que en la línea primaria presenta debilidades en la función de
procesos. Asimismo, en las actividades de apoyo, las debilidades observadas
incluyen falta de capacitación, uso ineficiente de los sistemas de información y
herramientas de negocios, carga administrativa alta, sistemas de información
desarticulados e ineficientes, y crecimiento interno desordenado.

DÉCIMA PRIMERA: El área en los últimos años ha sido muy poco conocida
dentro de la empresa y genera muy protagonismo dentro de los colaboradores,
lo que debería conducir a replantear la orientación estratégica de la misma.

DÉCIMO SEGUNDA: Dentro de los principales proyectos para el Sur se

encuentran: Gasoducto Sur Peruano, Nodo Energético, Proyectos Mineros,
Majes Siguas II, además del crecimiento urbano por lo que Arequipa, se
encuentra en medio de todo este desarrollo por ende SEAL es parte de ellos;
entonces concluyo que los colaboradores de esta empresa deben estar acorde
a las necesidades que el mercado competitivo exige.

DÉCIMO TERCERA: Los principales retos que debe mejorar el área para una
mejor Gestión son: Mejorar el Clima laboral, Fortalecimiento de Competencias
laborales, capacitación especializada en el sector eléctrico, Plan de sucesión
estratégico, reforzamiento de la cultura de seguridad y responsabilidad social y
fortalecer, supervisar y controlar las actividades estratégicas y operativas de
todos los colaboradores en general.
RECOMENDACIONES
PRIMERA.- Considerando la importancia de gestionar adecuadamente el capital
humano, especialmente en empresas de servicios como Sociedad
Eléctrica del Sur Oeste S.A.; recomiendo la implementación de la
propuesta formulada en el presente trabajo, referida al Plan
Estratégico para la Gestión del Talento Humano 2015-2017. Una
vez aplicado, se podrán identificar los valores reales de la primera
medición, así como las brechas existentes, información con la cual
se podrán generar iniciativas estratégicas.

SEGUNDA.- Asimismo, sugiero utilizar una herramienta tecnológica que permita

generar una trazabilidad de los resultados obtenidos en cada
período de medición, generando información histórica para el
análisis de tendencias.

TERCERA.- Para ello, será necesario capacitar al personal del área en el uso de
la herramienta de gestión propuesta, cuya flexibilidad permitirá
incorporar, de ser necesario, otros indicadores para su mejora
continua.

CUARTA.- Se recomienda que el área usuaria actualice los documentos de

Gestión de acuerdo a sus necesidades y demanda, así como
también se recomienda la participación activa del Jefe de la Unidad
de Recursos Humanos en los Comités de Gerencia.

QUINTA.- Finalmente, como factor relevante, será necesario contar con el apoyo
de la alta dirección para la implementación del PE para la gestión del
Talento Humano en SEAL, herramienta que ayudará a comprender
la situación de los colaboradores y adoptar las acciones correctivas
necesarias orientadas a mejorar su rendimiento, incrementar la
productividad y lograr su fidelización.
BIBLIOGRAFIA
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