TDG Kati y Maria 28 de Abril

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
PROYECTO DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
EVALUACION TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA REPOSICIÓN

DE EQUIPOS DE EXCAVACIÓN DE LA EMPRESA
CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS YATE C.A.
Autoras:
Moya Gonzalez, María José
Morales, Katherine Elena
Tutor:
Domingo José, Díaz Hernández
Ciudad Guayana, abril del 2024
1
EVALUACION TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA REPOSICIÓN

DE EQUIPOS DE EXCAVACIÓN DE LA EMPRESA
CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS YATE C.A.
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Ingeniero

Industrial
Autoras:
Moya Gonzalez, María José
C.I.: 25.637.240
Morales, Katherine Elena
C.I.: 25.777.796
Tutor:
Domingo José, Díaz Hernández
C.I.: 10.388.944
Ciudad Guayana, abril del 2024
2
APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de tutora del Trabajo de Grado de Pregrado, titulado
EVALUACION TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA REPOSICIÓN DE
EQUIPOS DE EXCAVACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y
SERVICIOS YATE C.A., presentado por las estudiantes Moya Gonzalez,
María José y Morales, Katherine Elena, titulares de las Cédulas de Identidad
N° 25.637.240 y 25.777.796, respectivamente, para optar al título de
Ingeniera Industrial, considerando que dicho trabajo investigativo reúne los
requisitos y méritos necesarios y suficientes para ser sometido a la
evaluación y presentación oral y pública por parte del jurado examinador
designado.
En Puerto Ordaz, a los 28 días del mes de abril del año 2024.
Prof. Domingo José Diaz

C.I: 10.388.944
3
Dedicatoria
A Dios
A mis Padres
A mis hermanos
Y a mis amigos.
IV
Agradecimiento
Agradecimiento
Nombre y Apellido
V
ÍNDICE GENERAL
Lista de Cuadros………………………………………………………………..
Lista de Gráficos………………………………………………………………..
Lista de Figuras………………………………………………………………....
Resumen…………………………………………………………………………
Introducción…………………………………………………………………….
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del
problema……………………………….......
Objetivo General……………………………………………....
Objetivos Específicos………………………………………….
Justificación……………………..……………………………..
Delimitación……………………………………………………
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación……………………………..
Bases Teóricas…………………………………………………
Operacionalización de
variables…………………………….....
III MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación……………………………………….....
Diseño de la
investigación……………………………………...
Población………………………………………………………..
Muestra………………………………………………………….
Técnicas e Instrumentos de Recolección de
datos……………..
Técnicas de Procesamiento y Análisis de
Datos……………….
Procedimiento Metodológico de la
Investigación……………...
IV LOS RESULTADOS
Presentación y análisis de los
resultados……………………….
Conclusiones……………………………………………………………….......
VI
Recomendaciones………………………………………………………………
Referencias……………………………………………………………………..
Anexos……………………………………………………………………........
Anexo A: Validación del
instrumento…………………….........
Anexo B: Cuestionario…………………………………………
VII
LISTA DE CUADROS
CUADROS Pág.
1
2
3
4
5
VIII
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO Pág.
S
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
IX
LISTA DE FIGURAS
FIGURA Pág.
1
2
X
PROYECTO DE CARRERA:
EVALUAR TÉCNICA Y ECONÓMICAMENTE LA REPOSICIÓN DE

EQUIPOS DE EXCAVACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y
SERVICIOS YATE C.A
Autores: Karlyn Maita

Leynimar Ojeda
Tutor: Betty Pierre
Ciudad Guayana, Puerto Ordaz, septiembre 2023
RESUMEN
Un Cuadro de Mando Integral puede ser el mejor aliado para alcanzar el

objetivo corporativo y garantizar el éxito empresarial. Ofrece una visión de
alto nivel de los resultados de la organización y permite tomar decisiones
acertadas para alcanzar el éxito deseado. Además, la tecnología moderna
permite monitorear y controlar los resultados con mayor facilidad y rapidez.
Por tal razón se llevó a cabo una investigación cuyo objetivo fue diseñar un
Modelo Gerencial basado en un Cuadro de Mando Integral para la empresa
Exelfrenos, C. A. Para ello se empleó una metodología de tipo descriptiva y
con un diseño de campo, con una población y muestra sujeto integrada por
nueve (9) trabajadores que respondieron a las preguntas de la entrevista no
estructurada aplicada. De igual manera, se llevó a cabo una observación
directa sobre los procesos y una revisión documental de la teoría que
permitió sustentar esta investigación. Entre los instrumentos utilizados para
cada una de las técnicas utilizadas se encuentran el guion de entrevista, el
cuaderno de notas y las fuentes documentales. Una vez obtenidos los
resultados, se analizaron de manera cualitativa y cuantitativa, donde se
concluyó que la empresa posee dificultades para recopilar, comprender y
analizar los datos necesarios para tomar decisiones informadas, resultando
en un crecimiento a largo plazo más difícil, dado que un Cuadro de Mando
Integral le ayudaría a identificar rápidamente áreas de oportunidad para
mejorar su rendimiento. Se recomendó la puesta en marcha del instrumento
propuesto, a fin de alcanzar los objetivos organizacionales e indicadores
positivos.
Palabras claves: Cuadro de Mando Integral, Gerencia, Indicadores,

Eficiencia.
XI
INTRODUCCIÓN
Para sobresalir en el competitivo ambiente empresarial es esencial

que las organizaciones cuenten con mecanismos de evaluación, supervisión
y mejora constante. Dado el actual contexto, muchas empresas se han
enfrentado a una variedad de problemas estructurales, manifestándose en la
falta de organización, lo que produce conflictos interdepartamentales y hace
que los objetivos de la gerencia no se alcancen efectivamente. Debido al
fuerte nivel de competencia que caracteriza el sector automotriz, aquellas
compañías que quieren destacar de la competencia necesitan implementar
sistemas operativos de control y supervisión que los diferencien. Estos deben
estar diseñados para lograr una optimización en los productos y servicios
que ofrecen a los clientes, además de llegar a sus necesidades específicas.
Para controlar esta situación y mejorar la organización empresarial, el
Cuadro de Mando Integral juega un papel clave. Desarrollado por Kaplan y
Norton en Harvard, el Balanced Scorecard (BSC) o el Cuadro de Mando
Integral (CMI) es una herramienta que ayuda a una compañía a formular y
seguir los objetivos que se cumplirán de acuerdo con la estrategia de la
organización, informando continuamente el logro de estos resultados. El CMI
ha destacado de otras al ser más orientado al monitoreo de indicadores que
al análisis exhaustivo de datos, siendo normalmente dirigido por la alta
gerencia de la compañía, en lugar de la administración interna de los
departamentos. Requiere que los directivos construyan un modelo de
negocio que refleje las conexiones entre los componentes de la empresa,
luego seleccionando los indicadores adecuados para su seguimiento.
Para ello, los indicadores deben abarcar al menos cuatro perspectivas
al aplicar esta herramienta. Según los creadores, entre ellas se encuentran la
financiera, la de los clientes, la del proceso interno y la del aprendizaje. El
CMI presenta una gran aplicabilidad dentro de las corporaciones, por lo que
emplearla en Exelfrenos, C. A., no sería una excepción. Es por ello que, se
1
diseñó un modelo gerencial basado en un Cuadro de Mando Integral para
esta organización, y para ello se describió la situación interna y externa del
negocio, se definieron los indicadores adecuados para este instrumento, se
desarrolló el mismo y se elaboró un plan para su implementación.
En este mismo orden de ideas, el trabajo de grado está estructurado
en cinco (5) capítulos:
CAPÍTULO I: El problema. En este se expone el planteamiento del
problema, el objetivo general y los objetivos específicos de la investigación,
la justificación y delimitación de la misma.
CAPÍTULO II: Marco Teórico. Describe los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas, definición de términos básicos y el sistema
de variables.
CAPÍTULO III: La Metodología. Detalla el tipo y diseño de la
investigación, la población y muestra utilizada, las técnicas de análisis de
datos y el procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
CAPÍTULO IV: Los Resultados. En este se muestra la presentación y
análisis de los resultados, así como el análisis de los resultados en función
de los objetivos de la investigación.
CAPÍTULO V: La Propuesta. Proporciona información sobre el plan y
la metodología que se utilizarán para llevar a cabo la investigación.
Finalmente, se explicaron las conclusiones, recomendaciones y
Referencias.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A nivel mundial las empresas de servicios, han procurado siempre

mejorar progresivamente la calidad de su servicio, por lo que se hace
necesario ir cambiando la filosofía de negocios y adaptarse a las nuevas
tendencias y exigencias del mercado. Así mismo, deben asumir el
mejoramiento continuo de sus operaciones, para ser más competitivas y
rentables.
Uno de los aspectos importante a resaltar, es que todas las empresas

deben mantener su equipamiento de trabajo en óptimas condiciones
operacionales, para ello debe considerar objetivamente planes de
mantenimiento y planes de reemplazo de equipos, elaborados con los más
rigurosos criterios de economía. Razón por la cual, el conocimiento en esta
área resulta de vital importancia en la organización. Dentro de los planes de
reemplazo de equipos se encuentra el método, del costo anual uniforme
equivalente, que Farías (2020), dice que el:
El Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE) es cuando al

evaluar alternativas, se encuentra que estas tienen vidas útiles
diferentes o iguales. La mejor forma de realizar esta
comparación es a través de la conversión de todos los ingresos
y egresos de la alternativa en un costo anual uniforme
1
equivalente. Si la alternativa tiene valor de salvamento, existen
tres métodos para encontrarlo: el primero consiste en restar de
la anualización del costo inicial la anualización del valor de
salvamento y adicionar el costo anual de operación y/o
mantenimiento; en el segundo método al costo inicial se le resta
el valor presente del valor de salvamento para luego anualizarlo
y sumarle el costo anual de operación y/o mantenimiento y el
tercer método que requiere sustraer del valor inicial el valor de
salvamento antes de ser anualizado y adicionado por el
producto del valor de salvamento y la tasa de interés,
adicionando, además, el costo anual de operación y/o
mantenimiento. (s.p).
Este método es utilizado para evaluar alternativas, especialmente

cuando tienen diferentes vidas útiles. A pesar de que la palabra "anual"
aparece en el nombre, este método se puede utilizar para cualquier tipo de
período de tiempo, es decir, mensual, semestral, trimestral, entre otros.
Asimismo, el concepto de “costos” debe entenderse referido no sólo a los
costos del proyecto, sino también al flujo financiero del mismo.
También es de resaltar que el Costo Anual Uniforme Equivalente

(CAUE), por Mayorca (2015), es utilizado como “un indicador utilizado en la
evaluación de proyectos e inversión y corresponden a todos los ingresos y
desembolsos convertidos en una cantidad anual uniforme equivalente que es
la misma cada período” (s.p).
Con respecto al uso de este método en el País, Venezuela, no es la

excepción, porque también las empresas están obligadas a mejorar
continuamente sus procesos, para impactar en la calidad del servicio y en su
continuidad como organización competitiva y confiable. En este sentido, las
empresas asumen metodologías que le permiten tomar decisiones favorables
a sus intereses, para mantenerse y además ir creciendo y conquistar nuevos
mercados.
2
En particular la empresa Construcciones y Servicios Yate C.A., en
reunión con su personal y en la observación directa del posible equipo a
estudiar, se encontró que actualmente cuenta con una flota de excavación
total de 12 equipos, clasificados de la manera siguiente: 4 cargadores
frontales, 6 retroexcavadoras y 2 mini cargadores. Dentro de la flota se
tienen los siguientes equipos inoperativos: dos cargadores frontales y cuatro
retroexcavadoras. Información suministrada por el gerente de control y
gestión.
En los últimos años, la empresa ha perdido la oportunidad de

adjudicarse contratos directos, debido a que no dispone de la capacidad
suficiente para ofrecer el servicio de excavación, conforme a los
requerimientos de los clientes. Por cuanto, algunos equipos presentan baja
disponibilidad operativa, ocasionada por fallas de difícil reparación a nivel
económico, tales como; problemas estructurales, sistema hidráulico y
sistema motriz. Lo cual requiere de una cuantiosa inversión. Por tal motivo,
estos equipos inoperativos están colocados en un estacionamiento y son
utilizados para extraer algunos repuestos y ser colocados a otros equipos, tal
práctica los deja en peor condición que al inicio.
Actualmente, la empresa tiene una capacidad limitada de excavación

respecto a la demanda actual, por lo tanto, está en la búsqueda de al menos
mantener operativa en su totalidad la flota de equipos existentes, por lo que
es necesario tomar la decisión de reparar los equipos inoperativos o
reemplazarlos con equipos nuevos. Por esto, es necesario hacer un análisis
de la situación de cada equipo en particular, con el objetivo de dar respuesta
al siguiente vacío problemático, ¿Cuál es la evaluación técnico económica
para la reposición de equipos de excavación en la empresa Construcciones y
Servicios Yate C.A.?, que permita tomar la decisión más favorable a los
3
intereses de la empresa. Por lo antes expuesto, surgen las siguientes
interrogantes:
 ¿Cómo es la situación de los equipos de excavación de la

empresa Construcciones y Servicios Yate C.A.?
 ¿Cuál es factibilidad técnica de reparación de los equipos de

excavación inoperativos de la empresa Construcciones y
Servicios Yate C.A.?
 ¿Cuáles son los costos de repuestos de los equipos que sean

factibles reparar de la empresa Construcciones y Servicios
Yate C.A.?
 ¿Cuál es la factibilidad económica a través del método de costo

anual uniforme equivalente (CAUE) si se repara o se adquiere
uno nuevo?

 Objetivos de la Investigación

Objetivo General
Propueta de Evaluar técnica y económicamente la reposición de equipos de

excavación de la empresa Construcciones y Servicios Yate C.A.
Objetivos Específicos
 Describir la situación de los equipos de excavación de la

empresa Construcciones y Servicios Yate C.A.
4
 Evaluar la factibilidad técnica de reparación de los equipos de
excavación inoperativos de la empresa Construcciones y
Servicios Yate C.A.
 Establecer los costos de repuestos de los equipos que sean
factibles reparar de la empresa Construcciones y Servicios Yate
C.A.
 Determinar la factibilidad económica a través del método de
costo anual uniforme equivalente (CAUE) si se repara o se
adquiere uno nuevo
Justificación
El desarrollo de esta investigación surge por las

dificultades y necesidades que se presentan actualmente en
la empresa Construcción y Servicios yate C.A., en donde es
necesario evaluar técnica y económicamente la reposición de
equipos de excavación de la empresa. De tal manera se
pueda elegir la mejor alternativa, lo cual es de gran
importancia para minimizar costos ya que contará con un
estudio, el cual está regido por un método que sistematiza el
proceso.
A nivel técnico, los resultados de este estudio brindarán

recomendaciones que la empresa podrá utilizar en la toma de
decisiones, siendo de menor costo y aumentando la
productividad y aunado a esto podrá ser más competitiva y
lograr una cartera de clientes fijos, donde sus servicios
prestados sean considerados de calidad.
5
En este sentido, para la empresa se justifica de forma
teórica ya que se verifican conceptos adquiridos durante la
carrera y se fortalecen los conocimientos respecto al cálculo
y utilización del costo anual uniforme equivalente, de forma
metodológica ya que el método de investigación es
sistemático y riguroso, se basa en una revisión bibliográfica,
un diagnóstico y la elaboración de los costos para tomar
decisiones y por ultimo de forma social ya que puede ayudar a
mejorar el desempeño administrativo a través de métodos
establecidos en la ingeniería económica para evaluar
alternativas y tomar decisiones bajo certidumbre. Los
procedimientos que se establecerán al Cuerpo de Bomberos
UNEG, lo que puede tener un impacto positivo en la
comunidad.
La presente investigación alimenta el estado del arte

con sus resultados porque los mismos podrían servir de apoyo
para otras investigaciones tanto en la UNEG, para dar
respuesta final al término de la aplicabilidad del conocimiento
adquirido en la carrera y en la empresa Construcciones y
Servicios Yate C.A., ya que la aplicación del método del costo
anual uniforme equivalente buscará analizar las alternativas
más viables para minimizar los costos y generará mayor
eficiencia en el proceso general de la empresa, permitiéndole
obtener ahorros considerables en los equipos.
6
Con base en el análisis del estudio y teniendo en cuenta
la importancia de buscar constantemente la mejora de la
operatividad de la empresa, es crucial llevar a cabo una
investigación que permita resolver los problemas con el
objetivo de optimizar los procesos y lograr una mayor
rentabilidad para la organización. Los resultados se respaldan
en el hecho de que el método del CAUE es una herramienta
poderosa que ofrece soluciones viables para la toma de
decisiones.
Delimitación
La intención de éste proyecto de investigación es tender hacia una

Investigación que permita conocer el método del costo anual uniforme
equivalente para ser aplicado en la evaluación de alternativas para realizar
una selección sistematizada según el método, de manera confiable y veraz
en la selección más viable y de menos costo a la empresa..
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Rodríguez (2022), en su trabajo de grado “estudio técnico económico

para la compra de un motor para la grúa Azc” Vendeval, Curipia; como
requisito para optar al título de Ingeniero de mantenimiento Industrial, en la
Universidad Ezequiel Zamora; cuyo objetivo fue realizar un estudio técnico
económico para la compara de un motor para grúa Azc; el investigador
asumió una investigación de tipo descriptiva, estando conformada la
población por cuatro (04) sujetos de estudios, no se realizó selección de
muestra debido a lo pequeño de la población, situación que tiene similitud
con respecto a la investigación, debido a que por cuanto la población es
finita, la muestra será igual a la población. En cuanto, a los resultados se
consideró la reparación del equipos ya que los costos serian menor que
comprarlos otro. Esta investigación se relaciona con el presente estudio, en
virtud que en ambas proponen un estudio técnico económico para la toma de
decisiones certera de comprar o reparar el equipo existente.
Pérez (2021), en su trabajo de grado titulado: “Estudio de pre
factibilidad para la comercialización de productos químicos”, en la Pontificia
de Madrid, España; como requisito para optar al título de Ingeniería
Industrial, en la Universidad Central de Pontificia España; cuyo objetivo fue
realizar el un estudio de pre factibilidad para la comercialización de productos
químicos. La metodología adoptada para lograr el objetivo de la investigación
1
corresponde con un diseño tipo descriptivo, de campo. Este estudio se
relaciona con la presente investigación, en cuanto a que se plantea la
necesidad de estudiar para evaluar la alternativa que se adapte mejor a la
empresa y por ende sea la de menor costo. La misma se relaciona con el
presente estudio, en virtud que en ambas proponen un estudio técnico
económico para la toma de decisiones.
Hernández (2012), en su trabajo de grado titulado: “Estudio de
factibilidad técnica para comercializar productos de textil”, en la Universidad
de Valenzuela, Ecuador; como requisito para optar al título de Ingeniería
Industrial, en la Universidad Central de Valenzuela; cuyo objetivo fue realizar
el un estudio de pre factibilidad para la comercialización de productos textil.
La metodología adoptada para lograr el objetivo de la investigación
corresponde con un diseño tipo descriptivo, de campo. Este estudio se
relaciona con la presente investigación, en cuanto a que se plantea la
necesidad de estudiar para evaluar la alternativa que se adapte mejor a la
empresa y por ende sea la de menor costo. La misma aporta al presente
estudio, una propuesta sistematizada de un estudio técnico económico para
la toma de decisiones certera de comprar o reparar el equipo existente.
Bases teóricas
Todo proceso de investigación requiere de ciertos fundamentos que

permitan afianzar las ideas que serán expuestas desde diferentes
perspectivas. En ese sentido, Arias (2006), expresa que: “las bases teóricas
implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que
conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el
problema planteado” (p. 14) Debido esto, a continuación, se describen los
diferentes aspectos teóricos más resaltantes considerados para el desarrollo
de la investigación.
2
Estudio de factibilidad en Proyectos
Pérez (2021), toda organización se enfrenta al problema de la falta de

recursos disponibles (financieros, materiales, maquinaria, recursos humanos,
Entre otros), lo que indica que:
Las organizaciones comerciales siempre están buscando

formas de invertir estos recursos de manera eficiente para
aumentar el retorno de la inversión. Para hacer esto, las
empresas utilizan la planificación estratégica y realizan análisis
internos y externos para identificar sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, y para minimizar las
debilidades, utilizar eficientemente las fortalezas y desarrollar
oportunidades. La implementación de estas estrategias es a
través de proyectos para diversificar productos y servicios o
ampliar la organización. La empresa se esfuerza por invertir en
proyectos que sean más rentables. (p.45)
La herramienta que se usa para clasificar o para darle prioridad al

proyecto que se va a emprender es el estudio de evaluación técnico
económico para la reposición de equipos de excavación en la empresa
Construcción y servicios Yate C.A, que como lo señala Blanco (2003), su
“objetivo principal es determinar la factibilidad social, económica y financiera
del flujo de fondos”. Un estudio de evaluación técnico económico debe estar
comprendido por tres grandes estudios: el estudio de mercado, estudio
técnico y finalmente el estudio económico financiero. Blanco (Ob. Cit.), dice
que “La interrelación entre todos los elementos incluyendo los tres estudios”
se observan en la siguiente figura:
3
Figura 1. Partes integrantes del proyecto de inversión. Fuente:
http://sedici.unlp.edu.ar/bitstream/handle/10915/61381/
Documento_completo.%20Dantzig,%20la%20programaci%C3%B3n
%20lineal.pdf%20PDFA.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Estudio técnico.
Cedamanos (2021) lo define como:
Un estudio que permite proponer y analizar las diferentes

opciones tecnológicas para producir los bienes o servicios que
se requieren, lo que además admite verificar la factibilidad
técnica de cada una de ellas. Este análisis identifica los
equipos, la maquinaria, las materias primas y las instalaciones
necesarias para el proyecto y, por tanto, los costos de inversión
y de operación requeridos, así como el capital de trabajo que se
necesita. (p.22).
4
Análisis FODA
Para Maldonado y Sevilla (2012):
FODA es una herramienta que permite identificar el entorno

de la organización, mediante el análisis de las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Tomando en
consideración diferentes factores tanto internos como
externos de la organización. Su uso es importante en el
desarrollo de un Plan Estratégico” (p. 22).
Es decir, el Análisis FODA se usa para hacer una evaluación

exhaustiva del desempeño de una organización. Las fortalezas y debilidades
corresponden a evaluaciones internas de esta organización, mientras que las
oportunidades y amenazas a evaluaciones externas del entorno. Esta
herramienta permite a la organización identificar las áreas en las que está
excepcionalmente bien equipada para aprovechar las oportunidades que el
entorno ofrece, así como aquellas áreas en las que debe mejorar para
superar las amenazas a las que se enfrenta. Estos autores, plantean que el
modelo de Análisis FODA es de la siguiente manera:
Cuadro 1. Modelo de FODA
Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
¿Cuáles son las fortalezas de ¿Cuáles son las debilidades de
Análisis interno
mi empresa? ¿Cómo puedo mi empresa? ¿Cómo puedo
potenciar las mismas? mitigar las mismas?
Análisis externo Oportunidades Amenazas
5
¿Cuáles son las oportunidades ¿Cuáles son las amenazas en
del mercado? ¿Cómo puedo el mercado? ¿Cómo puedo
aprovechar estas proteger mi empresa de estas
oportunidades? amenazas?
Fuente: Maldonado y Sevilla (2012)
Misión
Maldonado y Sevilla (2012), consideran que la misión de la empresa

“define el tipo de negocio de la organización y el motivo por el cual existe la
misma. Determina las funciones básicas de la empresa, y las actividades que
procura realizar para obtener la satisfacción de los clientes” (p. 10). En otras
palabras, la misión establece la razón de la existencia de la empresa y lo que
esta persigue, la cual suele tener una orientación clara y estable, permitiendo
que los dirigentes, los gerentes y demás trabajadores sepan qué tipo de
organización es la que se está administrando. Esta misión puede, también,
servir para orientar la expansión, e incluso, las decisiones estratégicas.
Visión
De acuerdo a Maldonado y Sevilla (2012), “la visión de una empresa

indica hacia donde quiere dirigirse o en que se espera convertir a largo plazo.
También crea la imagen de destino de la organización” (p. 10). Es decir, la
visión es la imagen deseada que una empresa desea alcanzar, la cual debe
identificar y definirse claramente para que sirva como guía para todas las
estrategias, procesos, decisiones y acciones que lleva a cabo la empresa. La
visión sirve de motivación y como una meta común hacia la cual todos
trabajan para llegar juntos.
Valores
6
Según Maldonado y Sevilla (2012), los valores son los pilares
fundamentales con los que se define una organización, […] integran los
valores de sus miembros y de sus dirigentes, son los juicios éticos sobre las
diferentes situaciones que puede presentar una empresa” (p. 11). Los
valores pueden ser definidos como los criterios y principios que rigen al
comportamiento de las personas en cualquier situación. Estos principios son
establecidos por la cultura de la organización, y pueden ser compartidos por
todos los que forman parte de la misma. Estos sirven como guía para la toma
de decisiones, y establecen la línea de lo que se considera moralmente
correcto en el ámbito laboral.
Niveles de estrategia
Al respecto, Maldonado y Sevilla (2012), sostienen que los niveles de

estrategia son los siguientes:
Estrategia corporativa: es la base de las decisiones estratégicas. Se ocupa

de la importancia general de la organización y de la forma de agregar valor a
las diferentes partes de la empresa.
Estrategia a nivel de negocio: se preocupa de cómo competir con éxito en

determinados mercados o cómo se puede ofrecer servicios con ventaja
competitiva.
Estrategia a nivel funcional y operativo: se ocupa de cómo utilizar y

aplicar los diferentes recursos y habilidades dentro de cada área funcional,
cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar
eficazmente las estrategias de negocios. (p. 12).
Al respecto, estos niveles de estrategia se utilizan para ayudar a los

gerentes a planificar y organizar los recursos de una empresa de la mejor
7
manera para lograr sus objetivos. El primer nivel, estrategia corporativa, se
enfoca en la importancia general para la organización. Esto incluye el plan de
crecimiento de la empresa, la estructura organizacional y los recursos
disponibles. El segundo nivel, estrategia de negocios, cubre cómo la
empresa competirá con éxito en determinados mercados y carteras de
clientes. Mientras tanto, el tercer nivel, estrategia funcional y operativa, se
concentra en cómo aplicar eficazmente recursos como habilidades o
tecnología para lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
Objetivos estratégicos
Para Maldonado y Sevilla (2012):
Son aquellos que transforman la estrategia de la

organización en acciones específicas para la empresa,
dichas acciones describen el alcance de la organización a
mediano y largo plazo. Se fundamentan en las perspectivas
de CMI y deben responder a las siguientes preguntas: ¿Qué
se quiere lograr? ¿Cuándo se quiere lograr? ¿Cómo se sabrá
si se ha logrado? (p. 28).
En tal sentido, los objetivos estratégicos son los puntos de llegada de

una organización que son específicos y medibles, en los que se marcan y se
definen los principales logros que se desean alcanzar. Estos objetivos deben
responder a la interrogante sobre los logros son necesarios para alcanzar la
visión de la organización. Se trata de definir metas claras y retadoras que
motivan a la empresa y a sus miembros a desarrollar y poner en práctica
acciones para llegar a los mismos.
Mapa Estratégico
Según Maldonado y Sevilla (2012):
Permite vincular los objetivos y la estrategia organizacional

con los objetivos e indicadores de las perspectivas, logrando
8
evidenciar cuales son los efectos de las mismas en la
consecución de los objetivos organizacionales. También
permite realizar una evaluación de los efectos de la
estrategia, ya que los mapas estratégicos de desarrollan con
relaciones de causas y efectos, y con ellos se puede volver a
analizar y definir la estrategia planteada. (p. 17).
Es decir, un mapa estratégico es una herramienta que ayuda a los

administradores de una empresa a establecer vínculos entre los objetivos
generales de la organización, los objetivos e indicadores específicos. Estos
vínculos ayudan a comprender cómo los objetivos particulares se relacionan
entre sí, lo cual permite realizar un seguimiento de los progresos y evaluar
mejor la eficacia de la estrategia general de la empresa. A continuación, se
presenta un modelo de mapa estratégico.
9
Figura 1. Modelo de mapa estratégico
Mapa de procesos
Maldonado y Sevilla (2012), señalan que:
Es una herramienta que facilita la observación de las

interrelaciones de los procesos a nivel macro, de esta forma
los procesos operativos se relacionan con los de apoyo
compartiendo necesidades y recursos, y con los estratégicos
compartiendo información. La ventaja de usar mapa de
procesos es que permite visualizar la secuencia e interacción
de los procesos, proporcionando una visión sistemática de la
empresa y facilitando la orientación de la empresa hacia el
cliente. (p. 27).
De acuerdo a lo anteriormente citado, un mapa de procesos es un

diagrama en el cual se visualiza la jerarquía de entidades involucradas en un
proceso y relaciones entre las mismas. Muestra las etapas, tareas y/o
actividades relacionadas entre sí para la realización de una actividad
determinada, reflejando en qué etapas participa el usuario/cliente, qué
actividades hay entre cada etapa y cuáles son los interlocutores y los
recursos. Con esta información se puede analizar los procesos existentes y
diseñar mejores métodos. Maldonado y Sevilla (2012), consideran que la
siguiente figura es un modelo para la elaboración del Mapa de Procesos.
10
Figura 2. Modelo del mapa de procesos
Cuadro de mando integral
Según Kaplan y Norton (2012):
El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión

de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y de medición estratégica. El cuadro de
mando integral sigue poniendo énfasis en la consecución de
objetivos financieros, pero también incluyen los inductores de
actuación de la organización desde cuatro perspectivas
11
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y
la formación y crecimiento. (p.14)
En resumen, el cuadro de mando integral es una herramienta de

gestión para ayudar a la organización a medir y administrar sus resultados.
Esto se logra proporcionando un conjunto de métricas que se mide para
determinar el desempeño de la organización en los cuatro ámbitos clave: las
finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.
Estas métricas ayudan a las empresas a comprender mejor dónde están y
cómo lograr sus objetivos de largo plazo. El Cuadro de Mando Integral
persigue el siguiente esquema:
Figura 1. Esquema de Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan y Norton (2012)
12
Origen del cuadro de mando integral
Para Kaplan y Norton (2012):
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) datan de

1990, cuando el Nolan Norton Institute, División de Investigación
de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre
múltiples empresas, el cual fue motivado por la creencia de que
los enfoques existentes sobre la medición de la actuación,
basados exclusivamente en análisis financieros, se estaban
volviendo obsoletos y estaban obstaculizando la capacidad y la
habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor
económico.(p.10)
En relación a esto, los autores previamente mencionados sugirieron un

nuevo enfoque, llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) para traducir
estrategias en objetivos y metas medibles para toda la organización. La idea
era mejorar la visibilidad en todas las áreas de la empresa para permitir que
los líderes tomaran decisiones basadas en información de éxito empresarial
en lugar de solo en información financiera. El CMI fue creado para permitir a
las empresas modernas medir el éxito no solo en términos de resultados
financieros sino también en términos de los factores no financieros clave
para el éxito de la organización, como la innovación, la gobernanza, la
satisfacción del cliente, los asuntos legales, el talento humano y los recursos
técnicos.
Características del cuadro de mando integral
Norton y Kaplan (ob. Cit.) señala:
Las tres características fundamentales de los cuadros de

mando integral son:
1) La naturaleza de las informaciones recogidas en el, dando
cierto privilegio a las secciones operativas, para poder infor-
13
mar a las secciones de carácter financiero, siendo estas últi-
mas e producto resultante de las demás.
2) La rapidez de ascenso de la información entre los distintos
niveles de responsabilidad.
3) La selección de los indicadores necesario para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor número posible. (p.22)
En definitiva, el Cuadro de Mando Integral otorga: un enfoque

proactivo a la gestión de la empresa, en lugar de uno reactivo; permite a los
gerentes establecer metas realistas basadas en el rendimiento de la
organización en el pasado para mejorar el desempeño en el futuro;
proporciona resistencia a los cambios para llevar los procesos a cabo con el
mayor éxito posible; brinda una visión global de la empresa, que ayuda a los
gerentes a identificar los problemas críticos y trabajar en ellos; permite un
uso eficaz de recursos limitados; amplía el enfoque estratégico de la
empresa y sus mercados para el Alcance de resultados medibles y; ayuda a
los gerentes a tomar decisiones justificadas basadas en evidencias.
Beneficios y riesgos del Cuadro de Mando Integral
Si se emplea adecuadamente el Cuadro de Mando Integral, es

beneficioso para alcanzar los objetivos de la empresa, no obstante, debe
prestarse toda atención a los riesgos que esto conlleva para evitar conflictos
o discrepancias dentro de los procesos organizacionales. Rodríguez y Llanes
(2013), destacan que los beneficios y riesgos son:
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
 La forma de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores,

facilita el consenso en toda la empresa, no solo de la dirección, sino
también de cómo alcanzarlo.
 Un Cuadro de Mando Integral es un instrumento que sirve para ejecu-
tar el cambio y medir su progreso.
14
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no solo al corto pla-
zo, sino también al largo plazo.
 Una vez que el Cuadro de Mando Integral está en marcha, se puede
utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos
en una sola dirección y evitar la dispersión, en este caso, el CMI actúa
como un sistema de control por excepción.
 También se puede utilizar como una herramienta para aprender acer-
ca del negocio en efecto; la comparación entre los planes y los resul-
tados actuales ayuda al equipo de dirección a reevaluar y ajustar tanto
la estrategia como los planes de acción. (p. 26).
Es decir, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para

mejorar la efectividad de las organizaciones. Esta tecnología permite explicar
y comunicar un modelo económico con claridad para alcanzar el consenso
entre todos los miembros. Además, se puede aplicar para controlar y
gestionar el cambio, al mismo tiempo que se miden los resultados a corto y
largo plazo. Asimismo, el CMI es un sistema de control excepcional para
ejecutar la estrategia adecuada para alcanzar los objetivos deseados. Por
último, se puede aprovechar como herramienta de aprendizaje para revelar
características y lecciones valiosas de la empresa.
Riesgos del Cuadro de Mando Integral
 Es un modelo poco elaborado, y sin la colaboración de la dirección es

papel mojado y el esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro de Mando In-
tegral pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el
mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que esta herramienta se utilice como un sistema de
15
control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herra-
mienta de aprendizaje. (p. 27).
Por lo tanto, los riesgos del Cuadro de Mando Integral se originan del
hecho de que si no se aplica adecuadamente y con la colaboración de la
dirección resultaría inútil. Mayor cuidado debe tenerse al seleccionar los
indicadores, pues si no es así, el mensaje que la herramienta busca
comunicar se vería seriamente afectado. La implementación de este sistema
de control se debe realizar con cautela cuando la estrategia de la empresa
todavía está en evolución, pues en esas circunstancias debe utilizarse como
una herramienta de aprendizaje, y no como un sistema de control clásico y
por excepción.
Como resultado, el uso del Cuadro de Mando Integral (CMI), presenta
una gama de beneficios y amenazas que debe ser considerada por la
compañía. Esta herramienta permite a la organización lograr sus metas y
objetivos estratégicos, sin embargo, si no se toman en cuenta todos los
detalles mencionados anteriormente, así como la habilidad de actualizar y
mejorar los indicadores, los esfuerzos realizados serán en vano.
Perspectivas del cuadro de mando integral
Tal como lo describen Kaplan y Norton (ob. Cit.), el Cuadro de Mando

Integral “transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas distintas: finanzas, clientes, procesos
internos y formación y crecimiento” (p.82). Es decir, estas perspectivas son
usadas para identificar los principales indicadores de desempeño de una
empresa, para luego monitorearlo y evaluarlo a lo largo del tiempo. Las
cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son Finanzas, Clientes,
Procesos Internos y, formación y crecimiento. Estas perspectivas
seleccionan los indicadores más importantes de la salud financiera, del
desempeño de la organización para satisfacer las necesidades de los
16
clientes, de los procesos internos que permiten la realización de la estrategia
y de los recursos humanos necesarios para sostener el crecimiento continuo.
La perspectiva financiera
Terreros (2017), formula que:
El Objetivo principal es maximizar la rentabilidad, entre otros

el rápido crecimiento de las ventas o la generación de flujo
de caja, ya que la empresa tiene que ganar o perder
financieramente hablando. Las medidas de actuación
financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta
en práctica y ejecución, están contribuyendo al mínimo
aceptable. (p. 45).
En otras palabras, la perspectiva financiera se refiere a cómo la

estrategia adoptada por la compañía contribuye a la rentabilidad de la
misma, al medir el aspecto financiero como los ingresos, los costos, el
margen de ganancia, el flujo de caja y la rentabilidad. Esta perspectiva
también incluye el grado de competitividad de la empresa, lo cual significa
que mide el grado de participación respecto a rivales en el mercado, a fin de
garantizar que esté ganando o por lo menos, no genere pérdidas. Respecto
al contenido de la perspectiva financiera, Muñiz (2003), propone lo siguiente:
Cuadro 1. Contenido de la perspectiva financiera
Aspectos a controlar Medidas

 Aumentos por: las ventas, nuevos
clientes, nuevos productos o servicios actua
Crecimiento de ingresos y cartera de
les y nuevos mercados.
clientes
 Aumentos de rentabilidad por: clien-
tes, productos y mercados.
 Reducción de costos operativos y
Reducción de costos y mejora de la de estructura.
productividad  Ventas por: empleado, vendedor y
por maquinaria.
Utilización e inversión en Activos  Utilización de maquinaria y activos.
17
 Rotación de stocks.
 Días medios de cobro y de pago.
 Rentabilidad de las ventas.
 Rentabilidad del capital
Valor para los accionistas  Valor para los accionistas
 Valoración de riesgos de la empre-
Gestión de riesgo
sa.
Fuente: Muñiz (2003)
El Cuadro 1 muestra los aspectos y medidas que se deben controlar

desde una perspectiva financiera, tales como el crecimiento de ingresos,
reducción de costos y mejora de la productividad, la utilización e inversión en
activos, el valor para los accionistas y la gestión de riesgo. Cada uno de
estos apartados se detalla con medidas concretas que permitirán alcanzar
los objetivos marcados. Esto permite evaluar el desempeño financiero de una
empresa, controlar sus resultados, implementar planes de acción para
mejorar su rendimiento financiero, disminuir los riesgos y mejorar el valor
para los accionistas.
La perspectiva cliente
Para Terreros (ob. Cit.):
Identifica los segmentos de clientes y de mercado, en los que

competirá la unidad de negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados. Las relaciones con los clientes se están
convirtiendo en el nuevo Activo intangible. Las empresas
líderes, construyen y trabajan el Cliente. Estamos ante una
perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta
por la parte de arriba del mapa. (p. 45).
En otras palabras, la perspectiva de cliente se trata de la

segmentación y medición del comportamiento de los clientes finales, con el
fin de ofrecerles una experiencia única y gratificante. Esta perspectiva incluye
18
el análisis de los intereses y necesidades del cliente, la formulación y entrega
de productos, promociones y servicios únicos. Además, implica el uso de
técnicas de análisis de datos y el seguimiento de la satisfacción del usuario,
la optimización de la experiencia y, la respuesta y retroalimentación de la
marca. Como complemento, el contenido de la perspectiva de clientes que
propone Muñiz (2003), es la siguiente:
Cuadro 2. Contenidos de la Perspectiva Clientes

 Refleja la proporción de ventas dado
en términos de: número de clientes, dinero gas-
Cuota de Mercado
tado, volumen de unidades vendidas por uni-
dad de negocio
 Mide en términos absolutos o relati-
Incremento de clientes vos: la tasa en que la unidad de negocio
atrae o gana nuevos clientes o negocios.
 Sigue la pista, en términos absolutos
o relativos a la tasa a la que la unidad de nego-
Retención de clientes
cio retiene o mantiene las relaciones existen-
tes con sus clientes.
 Evalúa el nivel de satisfacción de los
Satisfacción de clientes clientes según unos criterios de actuación espe-
cíficos dentro de la propuesta de valor añadido.
 Mide el beneficio neto de un cliente o
Rentabilidad del cliente segmento, después de descontar los gastos ne-
cesarios para mantener el cliente.
Entre tanto, el contenido de la perspectiva de clientes que propone

Muñiz (2003) es una herramienta para gestionar una relación de calidad con
el cliente, la cual permite controlar la tasa de retención de los clientes y la
satisfacción que éstos experimentan al relacionarse con la unidad de
negocio. Asimismo, también es posible medir la rentabilidad de cada cliente,
así como la cuota de mercado que se ha logrado. Esta herramienta puede
ser útil para mejorar el servicio provisto a los clientes, así como la relación
con la marca de la unidad de negocio.
19
Perspectiva de procesos internos
Según Terreros (ob. Cit.):
Se identifican los procesos principales en los que la empresa

debe destacar para continuar añadiendo valor para los
clientes y finalmente para los accionistas. Para satisfacer las
expectativas de clientes y accionistas, es probable que se
tengan que identificar procesos internos completamente
nuevos, en lugar de centrar los esfuerzos en incrementar la
mejora de las actividades existentes. (p. 46).
Por ende, la perspectiva de procesos internos se centra en el análisis

y evaluación de los procesos internos para lograr la eficacia organizacional.
Esta perspectiva se enfoca en cómo la organización puede administrar y
gestionar sus actividades internas con el fin de mejorar su funcionamiento y
eficiencia. Los procesos internos incluyen todas las actividades clave
asociadas con la producción de bienes y servicios, los cuales abarcan desde
la planificación de proyectos hasta la gestión de recursos humanos, la
gestión de procesos y la administración de la logística. En concordancia a
esto, Muñiz (ob. Cit.), simplifica los contenidos de la perspectiva de procesos
internos en la tabla en los siguientes aspectos que se muestran a
continuación:
Cuadro 3. Contenido de la Perspectiva Procesos Internos

 Medir las ventas procedentes de nuevos
productos o servicios.
 Medir el ritmo de desarrollar e introducir
nuevos productos o servicios.
Innovación
 Medir los costos de introducir nuevos pro-
ductos respecto al beneficio a obtener.
 Medir las ventas pérdidas por el retraso de
los nuevos productos.
Operaciones: tiempos de proceso, calidad y  Medir los tiempos de realización de la pro-
20
ducción de productos o servicios.
 Medir los efectos de los defectos,
costos
rendimientos, mermas, repeticiones,
devoluciones, reclamaciones, etc.
 Medir los efectos para el servicio
Servicio de postventa: tiempos, calidad y costos postventa: calidad del servicio, costos del
servicio, etc.
En otras palabras, el contenido de la perspectiva procesos internos es

una herramienta útil para ayudar a las empresas a medir y controlar el
desempeño en los ámbitos de innovación y operaciones, ayudando a las
empresas a identificar y gestionar los problemas antes de que sean
demasiado graves. Además, la lista de medidas enumeradas es una buena
guía para ayudar a las empresas a determinar qué procesos medir y cómo
aplicarlos. Esto ayuda a reducir el gasto innecesario y mejorar la eficiencia
de la empresa. Aunado a ello, permite a las organizaciones aprovechar al
máximo los recursos y aumentar el valor para los accionistas. Por último, el
contenido de la perspectiva procesos internos es una excelente herramienta
para ayudar a las empresas a mejorar su servicio postventa, a fin de
determinar de qué manera mejorar su servicio y mejorar su imagen con los
clientes.
La Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
De acuerdo a Terreros (ob. Cit.):
Identifica la infraestructura que la empresa debe construir

para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las
empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no
pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados.
Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y rentables,
supondrá una verdadera inversión de futuro.
21
Las empresas que realmente tratan a los empleados, como
los activos más importantes que poseen, tienen una gran
ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.
Los empleados o clientes internos son una herramienta de
marketing importantísima, porque se ocupan de las
relaciones entre la empresa y sus clientes, y son el reflejo de
los valores de la empresa en el exterior, ya que de los
trabajadores depende en gran medida el grado de
fidelización de los clientes.
Para alcanzar resultados en la perspectiva financiera, de
clientes, de procesos internos, esta perspectiva [lo facilita],
ya que es el cimiento sobre el cual se construye la totalidad
del Cuadro de Mando Integral. (p. 27).
Es decir, la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se centra en la

mejora de los procesos, productos y servicios de la empresa. Esta
perspectiva trata de identificar la forma en que las empresas invierten
recursos en aspectos como la calidad, la satisfacción del empleado y el
desarrollo de nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia y productividad
de la organización. Por lo tanto, se enfoca principalmente en la inversión de
recursos para adquirir y desarrollar conocimientos, habilidades y
experiencias profesionales que posibiliten un mejor desempeño de los
empleados y, por tanto, de la empresa.
Acerca de los indicadores de la perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento, se presentan los aspectos que, según Muñiz (ob. Cit.), “se
deben controlar mediante esta perspectiva, así como los objetivos a fijar y las
medidas necesarias para evaluar la consecución de los mismos” (p.290). A
continuación, se muestran:
Cuadro 4. Contenido de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

 Utilizar medidas para evaluar
Capacidad del personal: satisfacción, la satisfacción del personal, el efecto de
retención y productividad. retener a los empleados clave y la producti-
vidad de los empleados.
22
 Medir el nivel de calificación requeri-
do para un puesto de trabajo y medir la
Calificación de los Trabajadores
evolución de la calificación de los trabajado-
res.
Capacidades de los sistemas de  Utilizar medidas para evaluar la efi-
información cacia de los sistemas de información.
 Medir el número de sugerencias y
la calidad de las mismas, así como su reali-
Motivación y Alineamiento zación.
 Medir la eficacia del trabajo en equi-
po.
En resumen, la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento es una

herramienta útil para mejorar la productividad de los empleados y el
rendimiento de la empresa. El cuadro ofrecido por Muñiz sugiere elementos
clave para controlar la capacidad de los empleados, las calificaciones de los
trabajadores, la eficacia de los sistemas de información y la motivación y
alineación. Esto es un gran avance para las empresas, ya que generalmente
es un desafío para ellas entender cómo medir y evaluar estos aspectos y
lograr mejoras. Además, las medidas sugeridas son específicas y útiles para
la evaluación del desempeño, lo que resulta en mejoras concretas en el
rendimiento de la organización.
Indicadores y metas
Los indicadores
Terreros (ob. Cit.), los define como “el medio […] para visualizar si
estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos” (p. 49).
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
 Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégi-
co. También se les llama indicadores de efecto.
23
 Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permi-
ten la consecución. También se llaman indicadores inductores. (íbi-
dem).
Por consiguiente, los indicadores son una herramienta muy útil para
evaluar la efectividad de los objetivos estratégicos de una empresa, las
cuales ayudan a medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo para
obtener los resultados deseados. Esta herramienta también provee
información para determinar si se está cumpliendo con los objetivos y
establecer estrategias para superar cualquier dificultad. También,
representan una herramienta fundamental y necesaria para la toma de
decisiones y mejorar la gestión de los procesos.
Las Metas
Según Terreros (ob. Cit.), “representan aquellos valores que deben

alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo” (p. 49).
Indicadores de Gestión: Los indicadores o medidas, permiten evidenciar si

se están cumpliendo los objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de
un indicador para ser medido, no permite visualizar en qué medida está
cumpliéndose con el objetivo
Indicadores de Logros / Resultados: Un Indicador Clave de Objetivo, que

representa la meta del proceso, es una medida de “lo que” tiene que
lograrse. Es un indicador medible del proceso que alcanza sus metas,
definidas a menudo como un objetivo a alcanzar.
Los Indicadores Clave de Objetivo son impulsados por el negocio y
por lo general proveen las medidas que se necesitan para soportar las
dimensiones financieras y de cliente del balancead Business Scorecard de la
Empresa, que está descrito en el diagrama siguiente.
24
Indicadores de Desempeño: Son medidas que dicen a la administración
que un proceso está satisfaciendo los requerimientos de su negocio
monitoreando el desempeño de los posibilitadores de ese proceso. (íbidem).
Por lo tanto, las metas funcionan como una herramienta para la

gestión de la empresa, proporcionando la dirección que se necesita para
conseguir la visión de la organización. En este sentido, los Indicadores de
Gestión brindan la capacidad para ser capaz de evaluar los resultados y
logros de un proceso para ver el progreso hacia la meta. Los Indicadores de
Logros / Resultados ofrecen herramientas útiles para evaluar el progreso en
relación con la meta. Por último, los Indicadores de Desempeño
proporcionan medidas de logro para la preparación de informes para los
stakeholders.
Plan de desarrollo del Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton (2012), plantean que existen dos fases para el diseño
del Cuadro de Mando Integral, estas son la fase de planificación y la de
desarrollo, a continuación, se describen:
Fase de Planificación
Conforma la revisión de la Estrategia Corporativa para articular

claramente la meta que se pretende alcanzar, con quién, por qué y cómo,
conforma el cimiento para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral:
La Fase de planificación incluye los siguientes pasos:
Paso 1: Desarrollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral
Paso 2: Determinar la unidad organizativa apropiada
Paso 3: Conseguir el respaldo de la dirección
Paso 4: Formar el equipo del Cuadro de Mando Integral
Paso 5: Formular el plan del proyecto
25
Paso 6: Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de cuadro de
mando integral. (p. 93).
Fase de Desarrollo
Consiste en el Desarrollo, Formación e Implantación de un Cuadro de

Mando Integral. Objetivos:
Paso 1: Reunir y distribuir material informativo de fondo.

Contempla la reunión de todo tipo de material informativo sobre la misión,
visión, valores, estrategia, posición competitiva y capacitación de los
empleados de la empresa. Además, el uso de recursos internos tales como
sus grupos de estrategia y marketing.
Paso 2: Desarrollar o Confirmar misión, valores, visión y estrategia.

En base al paso 1 se hace un consenso acerca de estas cuestiones, sino
cuenta con alguna o con todas estas, se tendrá que trabajar con el equipo
directivo para desarrollarlas.
Paso 3: Entrevistarse con la dirección.

Por medio de la entrevista el equipo reunirá información sobre la posición
competitiva de la empresa, los factores claves del éxito en el futuro y
posiblemente, de las medidas del cuadro de mando.
Paso 4: Desarrollar objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del

cuadro de mando integral.
El equipo determinará qué perspectivas del cuadro de mando son adecuadas
para la empresa y desarrollará objetivos y medidas para cada perspectiva
según la traducción de las estrategias. Este paso tiene 2 sub pasos:
Seminario Directivo y Reunir Feedback de los empleados.
26
Seminario Directivo: Conseguir el consenso de la alta dirección sobre los
objetivos y medidas que el equipo ha desarrollado. Captar e incorporar las
recomendaciones del grupo directivo
Reunir Feedback de los empleados: Para demostrar a los empleados de qué
manera el plan estratégico se relaciona con sus actividades diarias. Por lo
tanto se debe recoger información de las actividades de los empleados por
medio de los jefes y empleados.
Paso 5: Desarrollar relaciones causa-efecto

La estrategia de un buen cuadro de mando integral se debe describir
mediante interrelaciones entre las medidas seleccionadas.
Seminario Directivo: Establecer relaciones causa-efecto coherente y validas
puede ser un desafío incluso para los equipos más experimentados. Lo más
importante en este paso es el debate que se abrirá entre los miembros del
equipo de alta dirección sobre el grado y oportunidad de las relaciones
causa-efecto. Durante este cambio de ideas, los altos directivos se darán
cuenta de la importancia que tiene su cargo funcional como capacitador del
éxito general de la empresa.
Paso 6: Establecer metas para las medidas.

Sin una meta para cada una de las medidas, no habrá manera de saber si
los esfuerzos por mejorar están dando resultados aceptables. Los datos
numéricos solo proporcionan la mitad de la imagen. Una meta presta
significado a las mediciones porque permite un punto de comparación, pero
hay que tener presente que fijar metas es una de las partes más difíciles de
la implementación.
Seminario Directivo: El objetivo de esta sesión directiva es conseguir el
consenso definitivo para el cuadro de mando integral desarrollado por el
equipo.
27
Paso 7: Desarrollar el plan en marcha para implementar el Cuadro de Mando
Integral.
Consiste en exigir responsabilidad en cascada por los resultados hasta llegar
a los niveles más bajos de la empresa, vincular presupuesto y planificación a
las metas estratégicas, coordinar los sistemas de compensación e informar
de los resultados son todas operaciones vitales dentro de la empresa que
pueden reflejar el impacto positivo de la presencia de un cuadro de mando
integral. (p. 95-97).
Por lo tanto, el Plan de Desarrollo del Cuadro de Mando Integral hace

uso del concepto de planeación estratégica de la empresa como un punto de
partida para construir un marco de referencia claro para la gerencia
planifique, mida y mejore el desempeño organizacional. Kaplan y Norton
(2012), señalan que hay dos fases a seguir para el diseño de un Cuadro de
Mando Integral: la de planificación y la de desarrollo. La fase de planificación
implica poner los cimientos del cuadro de mando, entre ellos se busca definir
las metas, determinar la unidad organizativa apropiada, obtener el respaldo
de la dirección, conformar el equipo del Cuadro de Mando Integral, formular
el plan del proyecto y generar un plan de comunicación.
Mientras que la fase de desarrollo consiste en reunir y distribuir
información, desarrollar o confirmar valores, misión, visión y estrategias,
entrevistar a la dirección, establecer medidas y relaciones causa-efecto,
definir objetivos y establecer metas para las mismas, así como desarrollar el
plan en marcha para la implementación del Cuadro de Mando Integral.
Operacionalización de variables
Arias (2012), considera que:
Aun cuando la palabra “operacionalización” no aparece en la

lengua hispana, este tecnicismo se emplea en investigación
científica para designar al proceso mediante el cual se
28
transforma la variable de conceptos abstractos a términos
concretos, observables y medibles, es decir, dimensiones e
indicadores. (p. 64).
Es decir, un cuadro de operacionalización es una tabla o gráfico que

define un concepto abstracto en términos que se pueden medir y observar de
manera directa, utilizada comúnmente para realizar mediciones utilizando
escalas, rangos o ponderaciones establecidas, y con ello garantizar que
todas las observaciones de respuestas estén estandarizadas, asegurando
que los datos que se recolecten vayan con la investigación original y que la
retroalimentación de los resultados sea precisa. Las variables que se van a
medir son:
Situación interna y externa: La situación interna de una empresa se refiere

a los elementos que la afectan directamente, tales como la cultura
organizacional, la estructura y procesos de la misma, así como el personal.
Mientras que la situación externa abarca a los elementos que están fuera del
control, como el estado de la economía, el entorno tecnológico y la
competencia. Estos factores externos tienen un gran impacto en la toma de
decisiones estratégicas y el desarrollo organizacional.
Indicadores de Gestión: se definen como aquellos elementos que se

utilizan para evaluar el desempeño general de una empresa o una
organización. Estas herramientas proporcionan información sobre el
rendimiento y el avance hacia los objetivos establecidos, como el
mantenimiento de estándares de calidad, los niveles de productividad, la
sostenibilidad financiera y otros. Pueden calcularse utilizando métricas
cuantitativas o cualitativas.
Cuadro de Mando Integral: es una herramienta de gestión empresarial que

ayuda a las empresas a alinear estrategias, objetivos clave y procesos para
29
lograr los objetivos organizacionales, a través de la recopilación de
información y su visualización en cuadros de mando, que presentan una
visión holística de las consideraciones estratégicas y operacionales.
Plan para la implementación del Cuadro de Mando Integral: es una

herramienta estratégica para ayudar a las organizaciones a alinear sus
objetivos estratégicos con los programas, proyectos y acciones específicos
para alcanzarlos, por lo cual es crucial para medir y monitorizar el progreso y
los resultados reales.
A continuación, se muestra el cuadro de operacionalización de esta

investigación, desarrollado por las autoras:
30
Cuadro 1. Operacionalización de variables
OBJETIVO GENERAL: Diseñar un modelo gerencial basado en un Cuadro de Mando Integral para la empresa Exelfrenos, C. A. Período: 2022.
OBJETIVO TÉCNICA E
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ITEM INFORMANTES
ESPECÍFICO INSTRUMENTO
Población objeto:
Misión 1 Observación
informes
directa y
Visión 2 financieros y de
cuaderno de
Describir la situación producción, planes
Situación notas
interna y externa de Enfoque Valores 3 establecidos para
interna y
la empresa estratégico el período 2022
externa Entrevista no
Exelfrenos, C. A. Objetivos estratégicos 4 estructurada y
Población sujeto
guion de
Procesos 5 de estudio:nueve
entrevista
(9) empleados
Crecimiento de ingresos y cartera de
6
clientes
Perspectiva
Reducción de costos y mejora de la
financiera 7 Población objeto:
productividad Observación
Utilización e inversión en Activos 8 informes
Definir los directa y
Cuota de mercado 9 financieros y de
indicadores de cuaderno de
Perspectiva producción, planes
gestión adecuados Incremento de clientes 10 notas
Indicadores de de cliente establecidos para
para el Cuadro de Retención de clientes 11
Gestión el período 2022
Mando Integral en la Perspectiva Innovación 12 Entrevista no
empresa Exelfrenos, de procesos Operaciones 13 estructurada y
Población sujeto
C. A. internos Servicios de post venta 14 guion de
de estudio:nueve
Perspectiva Capacidad del personal 15 entrevista
(9) empleados
de Capacidades de los sistemas de
16
aprendizaje información
y desarrollo Motivación y alineamiento 17
Proponer un Cuadro
de Mando Integral Cuadro de
Variable no operacionalizable
para la optimización Mando Integral
de las actividades en
31
la empresa
Exelfrenos, C. A.
Elaborar un plan
para la
Plan para la
implementación del
implementación
Cuadro de Mando
del Cuadro de
Integral propuesto en
Mando Integral
la empresa
Exelfrenos, C. A.
32
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Método de investigación
Hernández, Fernández y Baptista (2014), definen que “los métodos

mixtos utilizan evidencia de datos numéricos, verbales, textuales, visuales,
simbólicos y de otras clases para entender problemas en las ciencias” (p.
534). Por lo tanto, el método de investigación mixto combina herramientas
tanto de investigación cuantitativa como cualitativa, utilizándose para
combinar los puntos fuertes de ambos métodos de investigación con el fin de
generar una mejor comprensión de los temas dados. Para este estudio, se
investigó primero con un enfoque cualitativo a través de observaciones y la
entrevista, posteriormente, se analizó a través de un enfoque cuantitativo,
dado que los resultados se convirtieron en datos cuantitativos, que
posteriormente se incorporaron al Cuadro de Mando Integral, para el
establecimiento de los indicadores y metas.
Diseño de investigación
Sabino (2009), afirma que:
En los diseños de campo los datos de interés se recogen en

forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador y su equipo. Estos datos, obtenidos
directamente de la experiencia empírica, son llamados
primarios, denominación que alude al hecho de que son
datos de primera mano, originales, producto de la
33
investigación en curso sin intermediación de ninguna
naturaleza. (p. 70).
Es decir, es un enfoque científico para la recopilación de datos que

involucra la recolección directa de información en el contexto donde se
produce la actividad. Esto significa que los datos se recopilan en el lugar
donde suceden los hechos, en lugar de simplemente a través de la entrevista
o el cuestionario. La investigación de campo proporcionó una oportunidad
para evaluar directamente la actividad, el comportamiento, las condiciones y
los resultados de la empresa Exelfrenos, C. A. para llevar a cabo sus
actividades, considerando la ubicación, el entorno y las personas y grupos
involucrados.
Tipo de investigación
Hurtado (2000), considera que "la investigación descriptiva tiene como

objetivo central lograr la descripción o caracterización del evento de estudio
dentro de un contexto particular" (p. 241). En este sentido, la investigación
descriptiva es el análisis de características y comportamientos de un objeto
de estudio para entender su significado. Esta forma de investigación
identifica hechos, patrones y relaciones entre factores, así como los cambios
de los individuos o grupos, y destaca discrepancias o tendencias. Se llevó a
cabo un estudio descriptivo para examinar y comprender el estado actual de
las actividades y procesos de la empresa. Esto con la intención de presentar
datos con una interpretación acertada y de esta forma identificar las
características y rasgos importantes sobre el enfoque del Cuadro de Mando
Integral.
Población
Según Arias (2012), “la población […] es un conjunto finito o infinito de

elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
34
conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y
por los objetivos del estudio” (p. 82). Por lo tanto, la población es el conjunto
de sujetos o elementos sobre los cuales se recabará información para
obtener resultados significativos. Esta población puede ser definida como
una colección de individuos u objetos similares que comparten
características comunes. Entre la población objeto están los informes
financieros y de producción, así como los planes establecidos para el período
2022. Mientras tanto, la población sujeto de estudio estuvo determinada por
nueve (9) empleados:
 1 Gerente General.
 1 Jefe de taller de mecánica.
 1 rectificador de discos y tambores.
 3 ayudantes de taller de mecánica.
 1 administrador.
 2 vendedoras.
Muestra
Para Hernández, Fernández y Baptista (2010), la muestra “es un

subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características al que llamamos población” (p. 175). En este sentido, la
muestra es un subconjunto representativo de una población que se
selecciona para realizar una investigación, su tamaño debe ser adecuado
para que los resultados obtenidos puedan extrapolarse a la población en su
totalidad. Como la población de esta investigación es finita, es decir, está
compuesta por una cantidad de trabajadores medible, por lo tanto, la muestra
fue igual a los nueve (9) trabajadores; al igual que también se tomaron en
cuenta los informes financieros y de producción, así como los planes
establecidos para el período 2022.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
35
Técnicas
Observación directa: Sabino (1999), señala que la observación “consiste

en el uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de la
realidad que queremos estudiar” (p. 115). En otras palabras, la observación
directa es una forma de investigación científica que involucra el registro de la
conducta y el entorno de los sujetos de estudio. En este caso, las
investigadoras utilizaron sus sentidos para percibir la información sobre el
comportamiento de los trabajadores en la organización y la eficacia de las
operaciones, utilizando para ello los recursos como cuaderno de notas,
fotografías y software de análisis de datos para registrar estas
observaciones.
Revisión documental: De acuerdo a Quintana (2006), “constituye el punto

de entrada a la investigación, incluso en ocasiones es el origen del tema o
problema de investigación. Los documentos fuente pueden ser de naturaleza
diversa: personales, institucionales o grupales, formales o informales” (p. 34).
Por lo cual, es una técnica de investigación científica en la que se recopilan
información y datos a partir de documentos, libros, artículos, estudios, etc.,
para conocer un tema en particular. Esta técnica se utiliza para generar
conocimiento, ideas y propuestas que ayuden a resolver un determinado
problema, cuya fuente de información proviene directamente de los
documentos y no se llevan a cabo experimentos.
Entrevista no estructurada: Según Arias (2012), señala que “la entrevista

no estructurada no se dispone de una guía de preguntas elaboradas
previamente. Sin embargo, se orienta por unos objetivos preestablecidos que
permiten definir el tema de la entrevista” (p.73). Al respecto, la entrevista no
estructurada es una forma de recogida de datos en investigación en la que
se interroga a una persona para obtener información de la experiencia o el
36
conocimiento que tenga sobre un tema determinado. En la entrevista no se
dan preguntas específicas; en su lugar, el entrevistador formula preguntas
abiertas para iniciar una conversación y mantener el diálogo. La información
que proporciona el entrevistado se registra en audio o por escrito para su
análisis posterior.
Instrumentos
Cuaderno de notas: Finol y Camacho (2006) afirman que es “un documento

similar al diario. En él se registran las informaciones de los hechos, eventos o
acontecimientos en el propio terreno; ayudará a analizar la situación al
momento de recoger el material” (p. 77). Es decir, es un documento utilizado
por los investigadores para registrar sus observaciones, ideas y hallazgos
durante la recopilación y análisis de datos. Las autoras de este estudio
utilizaron el cuaderno de notas como soporte para organizar sus ideas con
las cuales puedan tener una imagen clara de dónde se encuentran en el
proceso de investigación de la gestión operativa y estratégica de Exelfrenos,
C. A.
Fuentes documentales: Moreno (s. a.), señala que “Las fuentes

documentales recogen datos o medidas tomados por otras personas o
instituciones, o pueden consistir en investigaciones completas publicadas en
forma de artículos o libros” (s. p.). En tal sentido, son documentos escritos,
impresos, visuales o electrónicos que contienen información de carácter
histórico, científico, legal o de otro ámbito. Estas fuentes se consideran un
importante recurso para investigadores y otros profesionales que estudian el
pasado o el presente. Para esta investigación, se usaron fuentes
documentales que contengan información relevante a los Cuadros de Mando
Integral y procesos gerenciales.
37
Grabadora de voz: Rosales (2023), la define como “un dispositivo que […]
puede ayudar tanto en [el] trabajo como en [la] vida personal. Se trata de una
grabadora de sonidos y voz perfecta para capturar ideas sobre artículos, [o
para] grabar conferencias, música, audio, entrevistas” (s. p.). Es decir, la
grabadora de voz es un dispositivo que se utiliza para tomar registro de la
conversación entre dos o más personas, que también pueden ayudar a los
investigadores a comprender los temas sobre los que están trabajando, ya
que la grabación ayuda con la interpretación y análisis del lenguaje, la
emoción, la intención y el contexto.
Técnicas de análisis de datos
Análisis cualitativo
Sabino (1999), señala que el análisis cualitativo “se refiere al que

procedemos a hacer con la información de tipo verbal que, de un modo
general se ha recogido mediante fichas de uno u otro tipo” (p. 154). Por lo
tanto, este análisis es utilizado para comprender y explicar las ideas,
sentimientos o percepciones de una persona o grupo de personas, así como
también para explorar temas específicos a través de entrevistas, discusiones
en grupo, cuestionarios, análisis de contenido y observación. Este análisis
cualitativo se realizó sobre la recopilación de información registrada tras la
observación directa y la entrevista no estructurada, acerca del modelo
gerencial implementado en Exelfrenos, C. A, desde la perspectiva de los
participantes.
Análisis cuantitativo
Para Sabino (ob. cit.), el análisis cuantitativo es:
Se efectúa, naturalmente, con toda la información numérica

resultante de la investigación. Esta, luego del procesamiento
que ya se le habrá hecho, se nos presentará como un
conjunto de cuadros, tablas y medidas, a las cuales se les
38
han calculado sus porcentajes y presentado
convenientemente (p. 152).
En resumen, es un método de análisis que involucra el uso de técnicas

estadísticas para obtener información sobre una muestra. Esta técnica se
utiliza para medir, analizar y predecir los resultados de los datos recopilados
de una variedad de fuentes, como encuestas, observaciones, experimentos y
análisis de archivos. El análisis cuantitativo de esta investigación se realizará
sobre los resultados obtenidos, representados mediante métricas y tablas.
Procedimiento metodológico de la investigación
Describir la situación interna y externa de la empresa Exelfrenos, C. A.
Para llevar a cabo el primer objetivo, se hizo uso de la técnica observación directa y el
instrumento cuaderno de notas, donde se registró la información concerniente al proceso
gerencial y de toma de decisiones, revisando la ejecución de las actividades en las diferentes
áreas y su eficiencia. A su vez, mediante la aplicación de la entrevista no estructurada, se
realizó un estudio sobre las variables que inciden en el desarrollo de las actividades y
operaciones de la empresa, tales como las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de Exelfrenos, C. A., así como el enfoque estratégico y los procesos desarrollados dentro de
la organización.
Definir los indicadores de gestión adecuados para el Cuadro de Mando Integral en la empresa
Exelfrenos, C. A.
Luego de haber realizado una revisión documental y obtenido información de relevancia

a través de distintas fuentes documentales como trabajos de investigación previos y libros, se
determinaron los indicadores de gestión adecuados para evaluar el rendimiento de la
organización, tales como el margen de utilidad, la rotación de inventario, la razón de
endeudamiento, la razón de rentabilidad, el índice de desempeño de los clientes, el índice de
rendimiento de procesos y el rendimiento de capital.
39
Proponer un Cuadro de Mando Integral para la optimización de las actividades en la empresa
Exelfrenos, C. A.
En esta fase, se propuso un Cuadro de Mando Integral tomando como

referencia las necesidades y debilidades detectadas en la organización. Para
ello, se definieron los objetivos de la empresa para la optimización de las
actividades, se identificaron las áreas e indicadores clave de rendimiento que
permitan medir el progreso hacia los objetivos establecidos, se establecieron
los límites de referencia para determinar si el indicador es bueno o malo. De
igual manera, se definieron los procesos de control para garantizar el
cumplimiento de los objetivos establecidos y el seguimiento de los
indicadores clave de rendimiento, así como los mecanismos de
retroalimentación y los procesos de análisis para comprender el porqué de
los resultados obtenidos, identificar oportunidades de mejora y diseñar
acciones para optimizar los procesos.
Elaborar un plan para la implementación del Cuadro de Mando Integral

propuesto en la empresa Exelfrenos, C. A.
Por último, se realizó un plan para la implementación de esta

herramienta, a través del establecimiento de metas a largo plazo, medibles,
alcanzables y específicas, de tal forma que se puedan ver los resultados
esperados en el futuro; la definición de un conjunto de estrategias que
permitan llegar a ellas; la edificación de los indicadores que permitan medir
los avances hacia el logro de los objetivos, la asignación de recursos
humanos, financieros y materiales disponibles en la empresa; así como
también, el establecimiento de responsabilidades claras para la ejecución de
los planes de acción.
40
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En el presente capítulo se desarrollan los objetivos específicos de la

investigación, los cuales serán los elementos que le den respuestas a cada a
las interrogantes del estudio, el cual es diseñar un modelo gerencial basado
en un Cuadro de Mando Integral para la empresa Exelfrenos, C. A. Período:
2022. Para tal efecto, se describió la situación interna y externa de la
empresa Exelfrenos, C. A., luego se definió los indicadores de gestión
adecuados para el Cuadro de Mando Integral en la empresa Exelfrenos, C.
A., seguidamente se propuso un cuadro de mando integral para la
optimización de las actividades en la empresa Exelfrenos, C.A., y finalmente
se elaboró un plan para la implementación del Cuadro de Mando Integral
propuesto en la empresa Exelfrenos, C. A.
Presentación y análisis de los resultados en función de los objetivos
En este apartado se presenta la descripción de la situación interna y

externa de la empresa Exelfrenos C.A, donde a través de las repuestas a las
preguntas de la entrevista no estructurada y también la información sobre la
metodología del cuadro de mando integral, se fue dando respuestas
significativas a la construcción de la herramienta en pro del beneficio para la
empresa. En este punto se presentaran tablas y figuras donde serán
resumida la información para seguir en el establecimiento del plan de
implementación del cuadro de mando integral.
41
Describir la situación interna y externa de la empresa Exelfrenos, C. A.
Se establece la planeación estratégica para la Empresa Exelfrenos,

C.A, para lo cual primero se define la Matriz Foda, en donde se identifican las
debilidades, fortalezas internas y las oportunidades, amenazas externas
posteriormente se describen las características organizacionales como la
misión, visión, valores y objetivos estratégicos.
Planificación estratégica
Para realizar el análisis FODA, el cual consistió en evaluar las

Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con la situación interna de
la empresa donde en este caso se consideró, recursos humanos, los
financieros, tecnológicos y materiales y para la situación externa, las
Oportunidades y Amenazas, se tomaron, procedimientos, funciones,
proveedores, economía, entre otros. De tal manera que las áreas funcionales
de la empresa Exelfrenos, C. A., tienen potencias y debilidades en todas sus
áreas.
En este mismo orden de ideas, el análisis foda fue la herramienta que
se utilizó para entender la situación actual, que representan la situación, con
respecto los aspectos externos e internos de la empresa. El fin de utilizar
esta herramienta fue de gran ayuda para posteriormente formular
estrategias y así lograr la gestión, con una toma de decisiones certeras en
todas sus áreas funcionales de la empresa Exelfrenos, C. A., de allí, que en
el cruce de las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas,
de en consecuencia el desarrolló la matriz foda, que indica cómo se
encuentra la situación interna y externa de la empresa.
A continuación, se presenta la tabla xxxx, donde se reflejan las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con sus respectivas
estrategias sugeridas:
42
Tabla XXX
Estrategias FO, DO, FA y DA, de la Empresa EXELFRENOS, C. A.
Fortalezas Debilidades
1.Personal calificado y con experiencia 1. No se cuenta con un nivel de inventario de
repuesto adecuado
2.Calidad de servicio 2. Falta de mantenimiento de las instalaciones
3.Imagen y experiencia institucional 3. Falta de aplicación de una política de

FODA ESTRATÉGICO RELEVAMIENTO DE seguridad Industrial
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 4. Buena Ubicación de las Instalaciones. 4. No se mantiene el orden de las herramientas
EMPRESA EXELFRENOS, C. A. de trabajo.
5. Cuenta con herramientas y equipos de 5. No cuentan con un sistema de control de los

calidad. vehículos en el taller
6. Insatisfacción de los clientes por demora en la

entrega de los vehículos
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Convenios con varias aseguradoras de 1.Implementar un programa de capacitacion 1.Establecer un sistema de control de inventario
vehículos en el area Seguridad Industrial para todos de los repuestos de vehiculos
2. Existe gran numero de proveedores en el los trabajadores 2. Implementar un sistema de control de
mercado vehiculos en el taller
3. Precio estable en el mercado por los servicios 2.Desarrollar un plan de comunicación para 3. Realizar supervison constante para asegurar el
prestados gestionar los servicios que prestan orden de las herramientas de trabajo y el
mantenimiento de las instalaciones
3.Incrementar la cartera de clientes

Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Existen diferentes talleres en la ciudad de 1. Ampliar las funciones y responsabilidades 1. Implementar un modelo de evaluación de
reparación de vehículos de algunos miembros de los equipos de control de gestión para cumplir con las entregas
2. Inestabilidad económica en el país trabajo para que el proceso sea más de la reparación de los vehículos de manera
eficiente oportuna y rápida.
2. Aumentar la satisfacción de los empleados 2. Ofrecer una atención personalizada a los
clientes
Fuente: Maite y Ojeda (2023)
43
Después de describir la situación interna y externa de la empresa a través de la
matriz foda, es de resaltar, que las estrategias Fortalezas vs Oportunidades, a cualquiera
empresa le gustaría estar siempre en la situación donde esta pudiera optimizar sus
fortalezas y oportunidades, en este sentido mantenerse entre las FO, ya que su prioridad es
utilizar siempre sus fortalezas con sus recursos y así aprovechar las oportunidades que se le
presenten para maximizar sus ganancias.
Considerando que las debilidades y oportunidades, en este caso es disminuir las
debilidades y basarse en las oportunidades, para maximizar estas. Todo con la visión de
tener identificadas las oportunidades, con respecto a la parte interna y evitar todo lo que
afecte la gestión operativa de la misma y así poder aprovechar cualquier ventaja que se
presente del mercado.
Simultáneamente, la combinación Fortalezas vs Amenazas, estas están relacionadas
específicamente con la forma como pueden atacar las amenazas con respecto al ambiente
externo (competencias), siempre teniendo presente que el objetivo de la empresa es
minimizar las amenazas y que sean maximizadas las fortalezas. De esta manera se deja
identificada la situación actual de la empresa de forma interna y externa, con el objetivo de
visualizar las debilidades y amenazas y hacerlos fortalezas para la empresa y estas se
pueden visualizar en la figura xxxx se muestran la misión, visión valores y objetivos de
Exelfrenos C.A.
44
Figura xxxx: Misión Visión, Valores y Objetivo de Exelfrenos C.A.
45
.
Figura xxxx: Procesos de Exelfrenos C.A.
46
Dentro de los procesos de la empresa, donde tienden al hilo conductor de la planeación
estratégica, se da en el nivel superior de la organización, donde se encuentran la
planificación estratégica, la cual se propone a largo plazo, donde se definen la misión, visión
objetivos y estrategias globales de la empresa. De tal manera que la empresa Exelfrenos
C.A., ya se le definieron ambas directrices corporativas, seguidamente para continuar con el
segundo nivel, que para este caso, serán las unidades funcionales, con sus procesos
operativos, por ser una empresa pequeña los plazos son muy cortos. En el nivel operativo, se
recibe el vehículo, se valoran los daños, se elabora un presupuesto, se autoriza la
reparación, se gestionan los repuestos, se sustituyen las partes del vehículo o se reparan las
piezas, y se entrega el vehículo. Y por último, en el nivel de apoyo, se controlan los
documentos, se solicitan los repuestos y se controla la contabilidad, entre otros.
Definir los indicadores de gestión adecuados para el Cuadro de Mando Integral en la empresa Exelfrenos,
C. A.
Para definir los indicadores de gestión que son los indicados para armar el cuadro que regirá el
comportamiento y evaluación de la gestión, antes se detallarán los indicadores, extraídos de los objetivos
estratégicos, que generan las fichas de indicadores idóneos para cubrir con el hilo conductor y medir las metas
establecidas, según la periodicidad del cuadro de mando integral. Se da comienzo con las perspectivas
financieras, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, (Ver Anexo xx) la cual describe el
origen del indicador, de la siguiente manera:
47
Tabla xxx. Ficha del Indicador. Perspectiva financiera: Cartera de Clientes.
Objetivo Estratégico: Realizar un seguimiento a la cartera de clientes

Indicador: Cartera de clientes.
Forma de cálculo NAT
CDC= x 100
NAR
Unidades Porcentaje (%)
Descripción: Mide la cantidad de autos atendidos en función de
los recibidos.
Periodicidad: Mensual
Variables: CDC: Cartera de Clientes.
NAT: Número de autos atendidos en el taller
NAR: Número de autosrecibidos
Meta: 85%
Responsables: Encargado Administrativo del Taller
Fuente: Los Autores (2023)
Se puede visualizar en la tabla XXXXX, el objetivo estratégico, el cual es realizar un

seguimiento a la cartera de clientes, donde el indicador cartera de clientes mide el número
de autos atendidos en el taller en función de la cantidad de autos recibidos en el taller por
atender. El resultado del indicador reflejará la cantidad de clientes que llevan sus autos para
recibir el servicio en el taller. La información o los datos para poder calcular el indicador son
suministrados por el encargado del taller administrativo, el cual es el que lleva toda la
información de los servicios que se prestan en el taller.
Luego en la tabla xxxxxx. Donde el objetivo estratégico es Implementar un sistema
de medición de la productividad, ya este es un indicador clave, dentro de cada organización,
porque es la capacidad de tender hacia las actividades en determinado periodo de tiempo
considerando los recursos que son asignados que posee la empresa. Los valores del cálculo
del indicador productividad son de gran relevancia ya que mejoran los procesos a traves de
la comparación de esta en periodos de tiempos. Que en este caso son los servicios
realizados en función de las horas trabajadas mensualmente.
Tabla xxx. Ficha del Indicador. Perspectiva financiera: Productividad.
48
Objetivo Estratégico: Implementar un sistema de medición de la productividad
Indicador: Productividad.
Forma de cálculo SR
P= x 100
HT
Descripción: Calcula la productividad la cual será igual al número de
autos atendidos o servicios realizados, en función de las
horas trabajadas.
Periodicidad: Diario
Variables: P: Productividad.
SR: Serviciosrealizados ( Autos atendidos)
HT: horas Trabajadas
Meta: 85%
La Tabla xxxxx, donde se encuentra la ficha del indicador de la Perspectiva Financiera

de la inversión de activos, donde el objetivo estratégico es medir el rendimiento de los
activos, se considera la inversión realizada por el taller, menos la inversión de activos en
función de la inversión de activos, con el objetivo de calcular el rendimiento de la inversión de
los activos y así comparar a traves de periodos, para conocer cuándo se ha recuperado lo
invertido.
Tabla xxx. Ficha del Indicador. Perspectiva financiera: Inversión de Activos.
Objetivo Estratégico: Medir el rendimiento de los activos.
Indicador: Inversión de activos.

Forma de cálculo I −Iv
IA= x 100
Iv
Descripción: Calcula la inversión de activos, donde, ésta será igual al
a la inversión realizado por el taller menos la inversión
hecha por los activos entre la inversión de activos, con el
fin de medir el rendimientos de dichos activos.
49
Variables: IA: Inversion de Activos
I: Inversión
Iv: Inversión de Activos
Meta: 85%
En la tabla xxxx siguiente donde se encuentra la ficha del indicador de la Perspectiva

demanda y su objetivo estratégico es evaluar la demanda de los clientes, en donde el
indicador demanda se aplica para verificar la cantidad de servicios o autos atendidos en el
taller en función de la cantidad de servicios de autos a realizar con el objetivo de saber cuál
será lo que solicita el cliente al taller en un periodo de un mes, ya que el estudio indica en
crecimiento de servicios a realizar en el taller.
Tabla xxx. Indicador Perspectiva Clientes: Demanda
Objetivo Estratégico: Evaluar la demanda de los clientes
Indicador: Demanda.
Forma de cálculo SR
D= x 100
Q
Descripción: Calcula la cantidad de servicios o autos atendidos en el
taller vs la cantidad de servicios a realizar.
Variables: D: Demanda
SR: Serviciosrealizados ( Autos atendidos)
Q: Cantidad de servicios a realizar
Meta: 85%
Clientes, donde el objetivo estratégico es aplicar estrategias de marketing y el indicador es
50
marketing, mide cuales estrategias se deben considerar para cubrir la demanda en función a
la cantidad de servicios o autos a realizar en el taller esto con el propósito de llevar un control
más preciso Marketing el cual es la actividad, conjunto de instituciones y procesos que se
encargan de crear, comunicar, para que se dé el cambio de las ofertas que tengan valor para
los clientes con sus autos , y cualquier ente que necesite de los servicios del taller.
Tabla xxx. Indicador Perspectiva Clientes: Marketing
Objetivo Estratégico: Aplicar estrategias de marketing
Indicador: Marketing.
Forma de cálculo D
M= x 100
Q
Descripción: Mide cuales estrategias se deben considerar para cubrir
la demanda en función a la cantidad de servicios o autos
a realizar en el taller.
Variables: M: Marketing
D: Demanda
Q: Cantidad de servicios a realizar
Meta: >5%

procesos internos donde el objetivo estratégico es implementar tecnología de punta y el
indicador es tecnología de punta, se considera para medir la innovación en cuanto a las
tecnologías de punta adquiridas por el taller y al dominio del panorama tecnológico en
función de la adquisición de las mismas, esto con el propósito de incluir nuevas innovaciones
a los procesos del taller. Considerando a la tecnología de punta, la que se encuentra en el
51
estado más avanzado de desarrollo o, sencillamente, la tecnología más compleja o avanzada
disponible en el momento, y que se está utilizando en las operaciones del taller mecánico,
para innovar en cuanto a los servicios prestados ya sea en las reparaciones como otra
servicio que se preste en el taller.
Tabla xxx. Indicador. Perspectiva procesos internos. Tecnología de punta.
Objetivo Estratégico: Implementar tecnología de punta
Indicador: Tecnología de punta

Forma de cálculo DPT
TP= x 100
ATP
Descripción: Mide la innovación en cuanto a las tecnologías de punta
adquiridas por el taller, en cuanto al dominio del
panorama tecnológico, en función de la adquisición de
las mismas.
Variables: TP: Tecnología de Punta
DPT: Dominio del panorama tecnológico
ATP: Adquisicion de tecnologias de punta
Meta: 85%

procesos internos en donde el objetivo estratégico es implementar nuevas áreas de negocio
y el indicador es áreas de negocio se considera para medir el estudio de expansión del
negocio, en cuanto a la cantidad de servicios a realizar en función de la demanda de los
mismos esto con la finalidad de que se expandan las áreas en el negocio en cuanto a la
prestación del servicio y así tener que expandir el negocio a otras áreas y otros lugares de la
zona.
52
Tabla xxx. Indicador. Perspectiva procesos internos. Áreas de negocio.
Objetivo Estratégico: Implementar nuevas áreas de negocio
Indicador: Áreas de negocio

Forma de cálculo Q
AN = x 100
D
Descripción: Mide el estudio de la expansión del negocio, en cuanto a
la cantidad de servicios a realizar en función de la
demanda de los mismos.
Variables: AN: Areas de Negocio
D: Demanda
Q: Cantidad de servicio a realizar
Meta: >1000% (Meta establecida por los directivos)

aprendizaje y crecimiento en donde el objetivo estratégico es capacitar a los trabajadores, en
cuanto al uso de herramientas especializadas y la comprensión de documentación técnica,
muestra como mide la cantidad de trabajadores que son capacitados con respecto a las
herramientas especializadas debido a la tecnología de punta actualmente, lo cual será igual a
los trabajadores que participan en las capacitaciones en función del numero de trabajadores
del taller esto con la finalidad de elevar la capacidades en cuanto a conocimiento referidos a
las nuevas innovaciones de la tecnología y el aprendizaje de los trabajadores para que
adquieran habilidades y competencias y puedan utilizar las nuevas herramientas para cumplir
con los servicios requeridos.
Tabla xxx. Indicador. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Objetivo Estratégico: Capacitar a los trabajadores en cuanto al uso de

herramientas especializadas y la comprensión de
documentación técnica.
Indicador: Capacitar Trabajadores
53
Forma de cálculo TQT
CT = x 100
TT
Descripción: Mide La cantidad de trabajadores que son capacitados
con respecto a las herramientas especializadas debido a
la tecnología de punta en estos momentos, lo cual será
igual a los trabajadores que participan en las
capacitaciones en función del número de trabajadores
del taller.
Variables: CT: Capacitation de Trabajadores
TQT: trabajadores que participan en capacitación
TT: Trabajadores totales delTaller
Meta: 85%
Luego de determinar los indicadores por cada perspectiva financiera la cual fue
extraída de la entrevista no estructurada, se llevó a cabo el paso establecido por Beltrán,
donde, deben de registrarse los rangos conjuntamente con el especialista en el área de la
empresa y que conozca la planificación estratégica. En este caso los rangos quedan
establecidos de la siguiente manera:
Cuadro xxxxx: Cuadro de rango
Valor Máximo 100% del umbral

Valor Sobresaliente 85% del umbral
Valor Satisfactorio 70% del umbral
Valor Aceptable 65% del umbral
Valor Mínimo 50% del umbral
Fuente: Beltrán (2012)
Seguidamente con la información suministrada por el cuadro de rangos, se usa para

verificar que los valores de los indicadores están por los niveles normales o no. Lo cual le
permite al analista aplicar acciones preventivas en las áreas donde, los rangos estén fuere
de lo normal y comenzar a corregir aquellos rangos en un valor aceptable. Considerando lo
54
establecido por Beltrán se tendrán los siguientes valores de los indicadores y estos se
mostraran en el siguiente cuadro de cumplimento.
55
Cuadro xxxxxx: Cuadro de cumplimiento. Perspectivas con sus Indicadores Estratégicos.
Julio Agosto Septiembre
Indicador: Cartera de Clientes NAT 40 NAT 40 NAT 60

CDC= x 100= ∗100=66.66
CDC=
% x 100= ∗100=66.6CDC=
% x 100= ∗100=100 %
NAR 60 NAR 60 NAR 60
Indicador: Productividad SR 40 SR 40 SR 60
P= x 100= ∗100=25 % P= x 100= ∗100=25 % P= x 100= ∗100=38 %
HT 160 HT 160 HT 160
( ) ( ) ( )
Indicador: Inversión de Activos I −Iv 10.000 $−3500 $ I −Iv 10.000 $−5000 $ I −Iv 10.000 $−500 $
IA= x 100= ∗100=185.7
IA= x 100= ∗100=100
IA= x 100=
% ∗100=19
Iv 3500 $ Iv 5000 $ Iv 500 $
%
Indicador: Demanda SR 40 SR 40 SR 60
D= x 100= ∗100=50 % D= x 100= ∗100=50 % D= x 100= ∗100=75 %
Q 80 Q 80 Q 80
Indicador: Marketing D 0.5 D 0.5 D 0.75

M= x 100= ∗100=0.625 % M = x 100= ∗100=0.625 % M = x 100= ∗100=0.93 %
Q 80 Q 80 Q 80
Indicador: Tecnología de Punta DPT 2 DPT 3 DPT 4

TP= x 100= ∗100=50 % TP= x 100= ∗100=75 % TP= x 100= ∗100=100 %
ATP 4 ATP 4 ATP 4
Indicador: Áreas de Negocio Q 80 Q 80 Q 80

AN = x 100= ∗100=1600 % AN = x 100= ∗100=12800AN
% = x 100= ∗100=8602.15 %
D 0.5 D 0.625 D 0.93
Indicador: Capacitar TQT 5 TQT 6 TQT 7

trabajadores. CT = x 100= ∗100=62.5 % CT = x 100= ∗100=75 % CT = x 100= ∗100=87.5
TT 8 TT 8 TT 8
56
Características Indicador
Nombre Seguimiento de la cartera de clientes.
3 57
Forma de calculo
x 100=37.5 %
8
Se encuentra por debajo del valor mínimo. Según la tabla de rangos.
Nombre Implementación de un sistema de medición
de la productividad.
Forma de calculo 3
x 100=37.5 %
8
Nombre Inversión de activos.
Forma de calculo 2
x 100=33.3 %
6
58
Proponer un Cuadro de Mando Integral para la optimización de las actividades en la empresa Exelfrenos, C. A.
Cuadro de mando integral para los objetivos estratégicos de las actividades de la

empresa Exelfrenos C.A
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS INDICADOR FORMULAS
Aumentar el capital
Incrementar
de la empresa al Realizar
un 25% el Rendimiento del RSC= Utilidad neta
menos 25% para el inversiones a
capital de la capital / Capital
tercer trimestre del plazo fijo
empresa
año 2023
Optimizar el uso del
Mejorar un Tener mayor RCE= Gastos
FINANCIERA capital al menos 25% Rentabilidad del
25% el uso control comerciales
para mediados del capital empleado
del capital presupuestario ventas/Ventas
año 2023
Incrementar los Mejorar y
Aumentar
ingresos de la promocionar los RV= Beneficio neto
un 50% los Rentabilidad en
empresa al menos servicios para antes de
ingresos de ventas
50% para mediados aumentar las Impuestos / Ventas
la empresa
del año 2023 ventas
CLIENTES Aumentar la Incrementar Establecer cultura Satisfacción del SC= Total de
satisfacción del un 90% la centrada en el cliente quejas recibidas
59
cliente y emplear
cliente al menos 90% encuestas para
del cliente / Total
para el tercer satisfacción verificar si los
ventas
trimestre del año del cliente servicios
realizadas
2023 ofrecidos son
satisfactorios
Controlar
Controlar la calidad la calidad Realizar el
de los productos y la de los seguimiento ESR = (Pedidos
puntualidad de las productos y constante a los Entregas rechazados) /
entregas por lo la proveedores para satisfactoriamente (Total órdenes de
menos en un 95% a puntualidad garantizar la recibidas compra
mediados del año de las entrega del recibidas)*100
2023 entregas en producto a tiempo
un 95%
Tener un stock de
Garantizar
productos NS=(Cantidad de
Asegurar la al 97% un
apropiado para unidades
disponibilidad de stock
cubrir agotadas) /
productos en al acorde a Nivel de servicio
irregularidades (Cantidad de
menos un 97% para las
presentes unidades demanda
finales del año 2023 exigencias
durante las total)*100
del cliente
operaciones
Fuente: Las autoras (2023)
60
61
CONCLUSIONES
62
RECOMENDACIONES
63
REFERENCIAS
64
ANEXOS
65
ANEXO A
Validación del Instrumento
66

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