Estrategias de Dirección

Tema II
Objetivo de Aprendizaje
Al finalizar la unidad el alumno reconocerá las principales herramientas
para establecer estrategias directivas que permitan mejorar la posición
competitiva de una empresa.
Contenido
2. Estrategias de Dirección.
2.1. Análisis del entorno económico.
2.2. Entorno de la dirección de personas
2.3. La creatividad en la actividad directiva
2.4. Comunicación eficaz
2.5. Marketing lateral
2.6. Inteligencia emocional
2.7. Gestión de los conflictos
Análisis del Entorno Económico
El Macroambiente Económico
Análisis del Entorno Económico
Entorno Económico
Es el ambiente en el que se mueven las personas, las familias, las empresas, el gobierno; y
donde interactúan cada una de las unidades generando agregados macroeconómicos.
Análisis del Entorno Económico
Conceptos básicos
PIB: El producto interior bruto (PIB) es un indicador económico que refleja el valor monetario de todos
los bienes y servicios finales producidos por un país o región en un determinado periodo de tiempo,
normalmente un año. Se utiliza para medir la riqueza que genera un país.

IPC: es una investigación estadística que permite medir la variación porcentual promedio de los precios al
por menor de un conjunto de bienes y servicios de consumo final que demandan los consumidores. ... Los
propósitos de uso de la información del IPC se pueden circunscribir en diferentes ámbitos de uso
nacional.

Divisa: Las divisas son las monedas utilizadas en una región o país ajeno a su lugar de origen o unión
monetaria. ... Si es un tipo de cambio fijo, el Banco Central define su valor en relación a la otra divisa.
También se conoce como divisa al dinero en moneda de otros países que se encuentra en depósitos
bancarios.
Análisis del Entorno Económico
El Director, análisis del entorno y diseño de estrategias
El Director desempeña una función relevante en el análisis del entorno económico:

• Disminuir las ineficiencias que se presentan en la empresa.

• Captar las oportunidades de los beneficios que se presentan en el mercados de bienes y factores.
• Estimar el entorno en un entorno de incertidumbre.
• Innovar, ya sea las fuentes de financiamiento, el diseño de los productos, etc.
Análisis del Entorno Económico
Factores del Entorno Económico de la Empresa
• El crecimiento del PIB
• Inversión privada y pública
• Gasto Público
• Exportaciones
• Importaciones
• Tasa de Inflación
• Tipos de interés
• Tipos de cambio
• Aranceles
Análisis del Entorno Económico
Análisis del Entorno Económico:
Los innumerables factores y agentes económicos que se deben tener en cuenta requieren un
análisis sistemático, que genere herramientas explicativas y modelos que permitan estudiar la
realidad económica del país o región económica.

Modelos para el análisis del Entorno:

De estructura: Explican como es la realidad del entorno económico.
De funcionamiento: Que analizan las interrelaciones existentes.
De evolución: Que indican como va cambiando la realidad el entorno.
Modelo de oferta y demanda agregada: Utilizado para el análisis de la actividad económica.
Análisis del Entorno Económico
Los modelos económicos y el análisis del entorno económico deben ser capaces de explicar los grandes
problemas económicos.
Entorno de la Dirección de Personas
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
 Dirección
Estratégica de
Recursos * Capaz de desarrollar
Humanos estrategias de recursos
humanos, coherentes
entre sí.

* Ajustar la estrategia
empresarial al entorno.

* Así como a las

capacidades y a las
características
peculiares de la
empresa.
 Teoría de los
recursos
El activo humano
posee atributos que
le confieren la
consideración de
activo estratégico, ya
que puede ser:

valioso

no sustituible
escaso
 MISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN

BASES DE LA PLANEACIÓN OBJETIVO

DE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONAL

REQUISITOS DE LOS
R.H

PROGRAMAS DE
R.H

EXPANSIÓN AJUSTE CAMBIO RECORTES

NUEVAS ADECUACIÓN DEL INNOVACIÓN Y REDUCCIÓN DE

ADMISIONES MERCADO CREATIVIDAD PERSONAL
 Formulación de
Estrategias de RRHH

Al formular sus estrategias de recursos humanos, los gerentes deben enfrentar

tres desafíos básicos:
• la necesidad de respaldar los esfuerzos que hace la empresa para aumentar su
productividad y mejorar su desempeño;
• el hecho de que los empleados juegan un papel más amplio en los esfuerzos que hace el
patrón por mejorar el desempeño.
Implementación
de Estrategias

Recursos Humano administra la mayor parte de los esfuerzos de:

 Reducción de personal y reestructuración de la empresa.
 La reubicación de empleados.
 La implantación de planes de pago por desempeño.
 La reducción de los costos del cuidado de la salud.
 La retención de empleados.
 Planeación de Personal

Para aprovechar todo el Los gerentes deben estar

potencial de realización, la seguros de que los cargos bajo
organización necesita su responsabilidad están
disponer de las personas ocupados por personas capaces
adecuadas para el trabajo de desempeñarlos con acierto.
que debe ejecutarse.

Se requiere un riguroso
trabajo de planeación de
personal
La Creatividad en la actividad Directiva
Creatividad una habilidad directiva de un Líder
La Creatividad en la actividad Directiva
• El líder creativo es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre
logro de sus fines.
• el líder creativo tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo
con una actitud proactiva y optimista
• El líder creativo es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo
el propio.
• El líder creativo se deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida.

Aunque frecuentemente ser creativo implica ir en contra del

pensamiento convencional, un líder necesita de estas
características, además de la inteligencia y sabiduría, para
alcanzar el éxito.
La Creatividad en la actividad Directiva
Beneficios que estimulan la creatividad en un líder hoy día:

 Desarrolla el pensamiento crítico y creativo.

 Estimula la autoestima.
 Desarrolla actitudes positivas que estimulen la actuación y la búsqueda de resultados.
 Estimula la búsqueda del bien común y el trabajo comunitario.
 Perciben con todos sus sentidos, desarrollando al máximo la intuición
 Flexibilidad, para poder ver las situaciones y problemas desde diferentes perspectivas
 Originalidad, ya que la creatividad va muy de la mano de la originalidad.
 No son personas de costumbres en su trabajo, por lo que buscan nuevas formas de realizar las
cosas.
 Buscan nuevas alternativas y redefinen los problemas o situaciones.
La Creatividad en la actividad Directiva
Klemm (2011) identifica una serie de actividades que tiene que cumplir la Dirección que favorecen
la creatividad de los empleados para conseguir el resultado en innovación esperado. Estas
actividades son:

 Crear un ambiente adecuado para que se desarrolle la creatividad.

 Crear expectativas de creatividad y conseguir que los seguidores se vean capaces.
 De alcanzar el objetivo.
 Poner a prueba a los subordinados.
 Crear un sistema que premie la creatividad.
 Involucrar y motivar a los subordinados con la tarea.
 Dar libertad y autonomía para el desarrollo de la creatividad.
 Implantar un sistema de control y ayuda a los subordinados.
La Creatividad en la actividad Directiva
La creatividad y el liderazgo se conjugan y conectan en el proceso de innovación, con el siguiente
esquema se pretende sintetizar las fases que necesita seguir la organización para el desarrollo de la
innovación, y que nos permitirá extraer una serie de conclusiones:

Fases del desarrollo de la innovación en la organización

La Comunicación Eficaz
Comunicación Efectiva
El Proceso de Comunicación Eficaz del Líder
La convicción: es el acto por el cual el individuo establece con otro un
contacto que le permite transmitir una información y es eficaz cuando el
receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.

La comunicación puede ser:

• Oral.
• Escrita.
• Gesticular.
• Corporal.
• Señales.
 Buscar nuevos Ser flexible
Respetar el Ser Humano con
caminos de el cual nos comunicamos
Comunicación

PARA LOGRAR UNA

Compartir BUENA No juzgar, Ni
experiencias COMUNICACIÓN comparar
ES NECESARIO

Aprender de las Saber rectificar

Saber que No somos
cuando cometemos un
equivocaciones y seguir error
dueños de la verdad
adelante
El Proceso de Comunicación Eficaz del Líder
• El comunicador tiende puentes, crea confianza, motiva, aclara, para facilitar
la información, la comunicación, el conocimiento y el entendimiento.

• Es un constructor de relaciones para lograr objetivos comunes que hacen

crecer y avanzar a los seres humanos.
 Mantiene una La gente se
Conoce la tarea
actitud positiva siente atraída

A aquellos que son

1.Domina su área
1.Sabe ver y reconocer las congruentes y mantienen
profesional y se actualiza.
bondades de la situación. un comportamiento
2.Reta mejorar y superar la
2.Resalta lo positivo consistente .En cambio la
acción.
3.Manifiesta fortaleza y gente se molesta y se
3.Aprovecha las fortalezas
esperanza ante la incertidumbre distancia cuando un líder
individuales y los recursos del
4.Obtiene provecho de las cosas actúa
equipo para lograr los
negativas. inconsistentemente
resultados.
 Proceso de la comunicación eficaz
 Definir el objetivo de su comunicación.
 Identificar a quien se deberá comunicar.
 Averiguar cuanto sabe acerca del tema y cual es su posición.
 Elegir el medio de comunicación más adecuado.
 Ser claro, preciso y conciso.
 Prepárese para responder las probables objeciones.
 Escuchar con atención cuando el receptor intervenga.
 Utilizar la retroalimentación para asegurarse que su mensaje ha sido entendido.
 Elegir el momento y lugar más adecuado para realizar su comunicación.
 Evaluar el resultado de su comunicación ¿Se logró el objetivo propuesto?
 Para ser un buen Comunicador

LO QUE SE DEBE HACER LO QUE NO SE DEBE HACER

• Aprender a expresarse en forma apropiada. • No ser dominante en la conversación con la otra parte.
• Aprovechar su personalidad para ganarse la simpatía de la • No utilizar sarcasmos en el diálogo, ni adoptar una actitud
otra parte. cínica o altanera.
• Usar una voz suave, amigable y cordial. • No utilizar jamás su poder para amenazar al interlocutor.
• Expresar su punto de vista con claridad y concluir con el • Evitar el enojo (el que se enoja pierde la discusión).
punto sin necesidad de repetir continuamente partes del
mensaje. • No utilizar palabras groseras, expresiones peyorativas u
ofensivas.
• Aceptar previamente el hecho de que no todos van a
coincidir con lo que diga. • No tomar jamás lo que se le diga como un ataque personal.
• Darle a la otra parte la libertad de expresar honesta y • Tratar de no perder la calma o actuar en forma temerosa.
razonablemente cualquier diferencia que tenga con lo que • Refrenarse de adoptar una posición de la que no pueda salir
usted acaba de decir. adelante.
• Aceptar las diferencias de opinión sin molestarse ni enojarse • No perder jamás la ecuanimidad, la paciencia.
y sin desarrollar una actitud negativa hacia la otra parte.
• Después de escuchar a la otra parte, medite sobre lo que
dijo, tomando la mejor determinación posible y sosténgala.
El Marketing Lateral
Innovaciones fuera del Mercado
Marketing Lateral
El marketing lateral debe ser comprendido como complementario del marketing vertical, ya que
utiliza las necesidades, públicos, usos y situaciones descartados en el proceso del marketing vertical
para generar ideas frescas de productos nuevos.

El objetivo es considerar al mercado como no fijo, reestructurándolo para obtener un nuevo

mercado.
Marketing Lateral
Definición:
 Marketing lateral es la aplicación práctica del pensamiento lateral.
 Es una fórmula, un mapa, una guía para recorrer el camino de la creatividad de una forma
ordenada y compartida.
 Marketing Lateral es una metodología diseñada para innovar en mercados saturados o
hiperfragmentados.

En mercados de estas características, las innovaciones basadas en variaciones y modulaciones de

los productos ya existentes están abocadas al fracaso, pues apenas aportan volumen incremental.
Son lo que los expertos llaman "extensiones de línea", que surgen como consecuencia de aplicar el
marketing vertical o tradicional.
Marketing Lateral
Pensamiento Lateral
El pensamiento lateral se refiere a enfocar el raciocinio para encontrar nuevas alternativas lógicas a
los conceptos que ya utilizamos. Tomando en consideración lo anterior, dos teóricos del marketing
Philip Kotler y Fernando Trias de Bes, inventaron el concepto del marketing lateral.

Objetivo del Marketing Lateral

El objetivo del marketing lateral es centrarse en lograr un vacío en la generación de ideas y una vez
sin las ataduras del pensamiento vertical, dar un salto cuantitativo hacia el marketing lateral.
Algunas de las principales diferencias entre ambos tipos de marketing pueden ser sintetizadas en el
siguiente cuadro:

Marketing Lateral
Marketing Lateral
El proceso el Marketing Lateral

Los pasos del marketing lateral son:

• Elección de un producto o servicio (puede ser el que
vendemos o alguno con el cual tenemos dificultades para
competir)

Una vez elegido el producto...

• Elegir un foco hacia donde queremos generar un
desplazamiento lateral
• Provocar el desplazamiento (generando un vacío)
• Pensar las formas de conectar el vacío
Marketing Lateral
Ejemplos de marketing lateral
Existen numerosos ejemplos de marketing lateral en empresas. A continuación vemos algunas de las
ideas rompedoras que han conseguido hacerse un hueco en el mercado.

Huevo Kinder
A los niños les gusta el chocolate, les gusta jugar y les gustan las sorpresas. ¿Cómo aunar estos tres
conceptos en un producto rompedor? El resultados fue el Huevo Kinder, un producto que hoy en día
conoce todo el mundo, pero que basó su éxito en un concepto totalmente nuevo.

Yogur líquido
Los fabricantes de productos lácteos se rompieron la cabeza para encontrar nuevos sabores en los
yogures que permitieran alzanzar a un público más amplio. Sin embargo, parecía que ya todo estaba
inventado. ¿Todo? Gracias al marketing lateral se encontró una solución: el yogur líquido.
Es un producto diferentes al yogur tradicional y que cuenta con diversas ventajas: es transportable, se
puede consumir en la calle o en los colegios, no se necesita cuchara, etc. Suficiente. Había nacido un
nuevo producto.
Gestión de Conflictos
Solución de Conflictos
Actividad en clase – ¿cómo enfrento el
conflicto?
Paso 1: Escuchar con atención las instrucción del moderador.

Paso 2: Responder las preguntas detonadoras.

Gestión de Conflictos
“Comprender lo que siente el otro no significa estar de acuerdo con él. Pero anular la empatía para
asumir una posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.”
(Goleman)
Gestión de Conflictos
Gestión de Conflictos
es la actividad orientada a prevenir o contener la escalada de un conflicto o a reducir su naturaleza
destructiva, con el fin último de alcanzar una situación en la que sea posible llegar a un acuerdo o
incluso a la resolución del propio conflicto.

Conflicto
es una situación que implica un problema, una dificultad y puede suscitar posteriores
enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o pueden ser más también, cuyos intereses,
valores y pensamientos observan posiciones absolutamente disímiles y contrapuestas.
Gestión de Conflictos
Qué es el conflicto:
 Antagonismo, choque, lucha.
 Oposición de intereses entre dos o más personas.
 Creer que las aspiraciones de ambas partes no pueden alcanzarse al mismo tiempo
Gestión de Conflictos

Objetivo
La gestión del conflicto tiene por objeto
contener una situación de enfrentamiento
violento y reconducirla hacia formas de
interacción menos destructivas.
Esto implica una transformación del
conflicto, es decir, un proceso por el que
éste pasa de ser intratable o de muy difícil
resolución, a ser tratable o susceptible de
verse resuelto a través de procesos
tradicionales (judiciales) o alternativos de
resolución de disputas (negociación,
mediación, arbitraje).
Gestión de Conflictos
Tipo de Conflictos:
• Conflicto personal: Se presentan cuando hay: *Deseos o valores conflictivos. *Maneras
competitivas de satisfacción. *Frustración. *Discrepancias de papeles.
• Conflicto interpersonal: Se presentan cuando hay: * Diferencias individuales. * Recursos
limitados. * Diferenciación de roles.
• Conflictos de intereses: Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o
percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que
para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente.
• Conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son
creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas.
• Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se dá dentro de un pequeño grupo: dentro de las
familias, corporaciones, clases, etc.
• Conflicto intergrupal: En éste último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones
en guerra, sindicatos y patronal, etc.
Gestión de Conflictos
Como detectar conflictos
Ser visionario:
• Visualizar acciones que vayan a causar o estén causando alguna clase de conflicto. Hacer
preguntas como: Quién, qué, cuando, donde, como, por que.
Proporcionar retroalimentación:
• La cantidad, precisión y oportunidad de la información que puede proporcionar a un individuo le
ayudará a comprender al otro.
Obtener retroalimentación:
• Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que piensan y sienten sus compañeros de trabajo.
Definir expectativas:
• En el curso de las reuniones de trabajo determinar las prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento:
• Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o cómo no) se está trabajando en conjunto.
Gestión de Conflictos

Perspectiva positiva del

Conflicto:
Estilos de manejo de
Conflictos
Referencias Bibliográficas
Básica
• BUENO, E.: Curso básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organización, 5.ª ed., Madrid: Pirámide, 2004.
• BUENO, E.: Organización de Empresas. Estructura, procesos y modelos, 2.ª ed., Madrid: Pirámide, 2007.
Avanzada
• ANSOFF, H.I.: Corporate strategy, New York: McGraw-Hill, 1965.
• BUENO, E.: Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos, 3.ª ed., Madrid: Pirámide, 1991.
• BUENO, E., CRUZ, I., DURÁN, J.: Economía de la empresa. Análisis de las decisiones empresariales, 14.ª ed., Madrid: Pirámide, 1991.
• BUENO, E., VALERO, F.J.: Los subsistemas de la organización, Madrid: Documentos IADE, n.º 2, UAM, 1985.
• KAST, F.E., ROSENZWEIG, J.E.: Administración en las organizaciones: un enfoque de sistemas, México: McGraw-Hill (primera versión en inglés
de 1974), 1979.
• KOONTZ, H., WEIHRICH, H.: Administración, 9.ª ed., México: McGraw-Hill, (primera versión en inglés de 1988), 1991.
• MARGULIES, N., RAIA, A.P.: Conceptual formulation of organizations development, New York: McGraw-Hill, 1978
• MINTZBERG, H.: La estructuración de las organizaciones, Barcelona: Ariel, (primera versión en inglés de 1979), 1984.
• ROBBINS, S.P.: Administración, teórica y práctica, México: Prentice Hall-Hispanoamericana, (primera versión en inglés de 1984), 1987.
• SIMON, H.A.: El comportamiento administrativo, Madrid: Aguilar, (primera versión en inglés de 1957), 1964.