ADMINISTRACIÓN III

UNIDAD N° 4
El enfoque Estructuralista de la Administración

1
Modelo Burocrático de la
Organización

2
 Orígenes de la Teoría de la Burocracia

 Década de 1940. En función de los siguientes aspectos:

 Parcialidad tanto de la Teoría Clásica como de la Teoría de las Relaciones
Humanas.
 Necesidad de un modelo de organización racional, capaz de incluir
todas las variables involucradas, incluido el comportamiento humano.
 el creciente tamaño y complejidad de las organizaciones exigía
modelos organizacionales mejor definidos.
 El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del
descubrimiento de los trabajos de Max Weber.

3
Los exponentes

 Maximilian Carl Emil Weber (Érfurt, Alemania, 21 de abril 1864 - Múnich,

14 de junio 1920) fue un filósofo, economista, jurista, historiador,
politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del
estudio moderno, antipositivista, de la sociología y la administración
pública. Sus trabajos más importantes se relacionan con la sociología de
la religión y el gobierno, pero también escribió mucho en el campo de la
economía. Su obra más reconocida es el ensayo La ética protestante y el
espíritu del capitalismo, que fue el inicio de un trabajo sobre la sociología
de la religión. Weber argumentó que la religión fue uno de los aspectos
más importantes que influyeron en el desarrollo de las culturas occidental
y oriental.

4
Los exponentes

 Robert M. Merton.
 Philip Selznick.
 Alvin Gouldner.
 Peter M. Blau.
 Richard Scott.
 Reindhard Bendix.
 Roberts Michels.
 Terence Hopkins.
 Etc.

5
 Orígenes de la Burocracia

 La burocracia es una forma de organización humana.

 Se basa en la racionalidad instrumental, es decir, en la adecuación de los medios a los
objetivos pretendidos.
 Con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible.
 Sus orígenes se remontan a la antigüedad:
 Karl Marx estudia la burocracia como forma de dominación estatal en los imperios
más antiguos.
 Tal como existe hoy, como base del sistema moderno de producción, tuvo su origen
en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento.
 Protestantes y especialmente calvinistas, definieron normas de comportamiento
morales (ética protestante) que incluían trabajo arduo, ahorro y reinversión.

6
 Tipos de sociedad

 Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino como un

tipo de poder.
 Para comprenderla mejor estudió tres tipos de sociedad y tres tipos de
poder:
 La sociedad tradicional: patriarcales y hereditarias, como la familia, el clan, la
sociedad medieval, etc.
 La sociedad carismática: predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas (grupos revolucionarios, los partidos políticos, etc.)
 La sociedad legal, racional o burocrática: normas impersonales y racionalidad
en la escogencia de los medios y de los fines (grandes empresas, estados
modernos, los ejércitos, etc.)

7
 Tipos de autoridad

 A cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad.

 Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida.
 La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado.
 La autoridad proporciona poder. Tener autoridad es tener poder.
 Tener poder no siempre significa tener autoridad.
 La autoridad y el poder proveniente de ella, dependen de la legitimidad.
 La legitimidad es la capacidad de justificar el ejercicio de la autoridad.
 La autoridad es legítima cuando es aceptada.

8
 Tipos de autoridad

 Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación.

 La dominación es una relación de poder en la cual el gobernante (dominador) cree
tener derecho a ejercer poder y el gobernado (dominado) considera que su
obligación es obedecer sus órdenes.
 La dominación requiere un aparato administrativo, especialmente cuando se ejerce
sobre un gran número de personas y un vasto territorio.
 Se necesita personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir de nexo entre
el gobernante y los gobernados.

9
Tipos de autoridad

 La legitimación y el aparato administrativo constituyen los

dos principales criterios para la tipología weberiana.
 Weber distingue tres tipos de autoridad:
 Autoridad tradicional.
 Autoridad carismática.
 Autoridad racional, legal o burocrática.

10
 Autoridad tradicional

 Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son
justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
 El poder tradicional no es racional.
 Puede transmitirse por herencia y es sumamente conservador.
 En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene de la creencia en el
pasado eterno, en la justicia y en lo adecuado de la manera tradicional de actuar.
 Puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su
supervivencia:
 Forma patrimonial.
 Forma feudal.

11
 Autoridad carismática

 Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
 El poder carismático no tiene base racional, es inestable y adquiere fácilmente
características revolucionarias.
 No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
 La legitimación de la autoridad proviene de las características personales del líder y
de la devoción que impone a sus seguidores.
 El aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más
leales, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder y las masas.
 La elección de subordinados no se basa en méritos sino en la lealtad y confiabilidad
del subordinado.
 Esto hace inestable al aparato administrativo.
12
 Autoridad legal, racional o burocrática

 Los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas porque
están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos
y de los cuales deriva el poder de mando.
 Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa que se basa en la
promulgación.
 La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente
definidas.
 En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamente de la
legitimación.
 El aparato administrativo que le corresponde es la burocracia y su fundamento son
las leyes y el orden legal.
 La posición de los subordinados y sus relaciones se guían por reglas impersonales
y estrictas.
13
Autoridad legal racional o burocrática

 Son las mismas reglas las que delinean racionalmente:

 la jerarquía del aparato administrativo,
 los derechos y deberes de cada puesto,
 Los métodos de reclutamiento y selección,
 Etc.
 Es la organización típica de la sociedad moderna democrática
y de las grandes empresas.

14
 Factores que favorecen el desarrollo de la burocracia
moderna

 1- El desarrollo de una economía monetaria:

 Facilita y racionaliza las transacciones económicas.
 Permite la remuneración de los funcionarios y la descentralización de la
autoridad.
 2- El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas
administrativas del Estado moderno:
 Sólo el tipo burocrático podría dar respuesta a tal complejidad.
 3- La superioridad técnica del tipo burocrático de administración:
 Es más eficiente para alcanzar los objetivos.
15
 Características de la burocracia (Weber)

1. Carácter legal de las normas y 7. Competencia técnica y

reglamentos. meritocracia.
2. Carácter formal de las 8. Especialización de la
comunicaciones. administración,
3. Carácter racional y división del independientemente de los
trabajo. propietarios.

4. Impersonalidad en las relaciones. 9. Profesionalización de los

participantes.
5. Jerarquía de la autoridad.
10.Completa previsión del
6. Rutinas y procedimientos funcionamiento.
estandarizados.

16
 1- Carácter legal de las normas y reglamentos

 Es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por

escrito.
 Definen anticipadamente cómo deberá funcionar la organización.
 Buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles
para regular todo lo que ocurra dentro de la organización.
 Las normas y los reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos
previstos.
 Son legales porque proveen autoridad y poder de coerción sobre los subordinados.
 Están escritas para asegurar una interpretación sistemática y unívoca.

17
 2- Carácter formal de las comunicaciones

 Las comunicaciones son escritas.

 Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y
registran por escrito.
 Se utilizan rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones
rutinarias y para asegurar su cumplimiento.
 Todo esto le da un carácter formal a la burocracia.

18
 3- Carácter racional y división del trabajo

 Se caracteriza por una división sistemática del trabajo, de los derechos y del
poder.
 La división atiende a una racionalidad, se adecua a los objetivos a alcanzar
(carácter racional).
 Se establecen las atribuciones de cada funcionario, los medios por los
cuales se implementan normas y las condiciones necesarias.
 Así cada participante posee un cargo, con sus funciones y su campo de
acción y responsabilidad específicos.
 Las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y
especializadas.

19
 4- Impersonalidad de las relaciones

 La distribución de actividades se hace impersonalmente, en términos de

cargos y funciones y no de personas involucradas.
 El poder también es impersonal, derivado del cargo y no de la persona que
lo ocupa.
 La obediencia también es impersonal, pues se obedece en función del cargo
que ocupa.
 Con esto se busca garantizar la continuidad de la organización en el
tiempo.
 Las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen.

20
 5- Jerarquía de autoridad

 Se establecen los cargos según el principio de jerarquía.

 Ningún cargo queda sin control y supervisión.
 La jerarquía es orden y subordinación.
 Los niveles de autoridad se distribuyen entre diversas categorías de
participantes.
 La distribución de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al
mínimo los conflictos, mediante el contacto oficial que responde a
procedimientos previamente establecido.
 El subordinado queda protegido de la acción arbitraria del superior.

21
 6- Rutinas y procedimientos estandarizados

 En la burocracia se fijan las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo.
 Quien desempeña un cargo debe hacer lo que la burocracia le impone que haga y no lo
que él quiera.
 Así se regula la conducta de los participantes.
 Toda la estructura de la burocracia se proyecta intencionalmente de acuerdo con
principios racionales.
 La disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo se aseguran mediante las reglas y
normas.
 Todas las actividades se desempeñan según estándares claramente definidos.
 Todas las acciones están funcionalmente relacionadas con los objetivos según una
manera ideal.
 Estos estándares facilitan la rápida evaluación del desempeño de los participantes. 22
 7- Competencia técnica y meritocracia

 La burocracia se basa en la escogencia de las personas de acuerdo con:

 Sus méritos,
 Sus competencia técnica.
 Dejando de lado las preferencias personales.
 Los movimientos de personal se fundamentan en criterios de evaluación y
clasificación válidos para toda la organización.
 No se consideran méritos particulares y arbitrarios.
 Estos criterios universales son racionales y se vinculan con cada cargo en
particular.
 Suelen ser necesarios exámenes, concursos, pruebas y títulos para la
admisión.
23
 8- Especialización de la administración

 La burocracia se basa en la separación entre la propiedad y la

administración.
 Los miembros del cuerpo administrativo no deben ser propietarios de los
medios de producción.
 Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la
organización.
 Esta separación estricta entre la rentabilidad y la propiedad de los bienes
privados o públicos es lo que distingue a la burocracia de los tipos de
administración patrimonial y feudal.

24
 9- Profesionalización de los participantes

 Cada participante es un profesional por las siguientes razones:

 Es un especialista,
 Es asalariado,
 Es ocupante de un cargo,
 Es nominado por un superior jerárquico,
 Hace carrera dentro de la organización,
 No tiene la propiedad de los medios de producción,
 Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos,
 Tiende a controlar completamente la burocracia:
 Fragmentación de la propiedad, diversificación del riesgo, los administradores
ocupan posiciones de mucho poder.
25
 10- Completa previsión del funcionamiento

 La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del

comportamiento de sus miembros.
 El modelo parte del supuesto de que el comportamiento de las personas es
perfectamente previsible.
 Todo se establece con la intención de prever y rutinizar para lograr la
máxima eficiencia del sistema.
 Weber deja de lado e ignora por completo la organización informal. Esta
aparece como un factor de imprevisión de las burocracias.
 La organización informal cubrirá todo aquello no previsto por la
organización formal.

26
 Ventajas de la burocracia

1. Racionalidad, 7. Reducción de conflictos entre

2. Precisión en la definición del personas,
cargo y en la operación, 8. Consistencia,
3. Rapidez en las decisiones, 9. Subordinación de los más
4. Univocidad de interpretación, nuevos a los más antiguos,

5. Uniformidad de rutinas y 10.Confiabilidad,

procedimientos, 11.Brinda beneficios a los
6. Continuidad de la participantes.
organización,

27
 Dilemas de la burocracia

1. Por un lado existen fuerzas externas que presionan para el cambio de las normas
con que se rige la burocracia,
2. Por otra parte, el compromiso de los subordinados con las reglas tiende a
debilitarse gradualmente,
 También, para ser eficiente, la organización exige un tipo especial de legitimidad,
racionalidad, disciplina y limitación en sus alcances.
 Aceptar órdenes y normas como legítimas, cuando contrarían los intereses de cada
persona, exige un nivel de renuncia que es difícil de mantener.
 Así, las organizaciones burocráticas presentan una tendencia a deshacerse y
reconvertirse, ya sea en la dirección carismática o en la tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son más naturales y afectuosas.

28
 Disfunciones de la burocracia (R. Merton)

1. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos,

2. Exceso de formalismo y de papeleo,
3. Resistencia al cambio,
4. Despersonalización de las relaciones,
5. Jerarquización como base del proceso de decisión,
6. Superconformidad con rutinas y procedimientos,
7. Exhibición de señales de autoridad,
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
29
 Modelo burocrático de R. Merton

 El modelo se basa en las

consecuencias no previstas Exigencia de control
(disfunciones) de la burocracia, por
organizar planificando un sistema
cerrado. Énfasis de la previsión del
comportamiento

Justificación de la
acción individual
Rigidez del comportamiento Sentimiento de
y defensa mutua dentro de defensa de la
la organización acción individual

Grado de dificultad con los

clientes
30
 Interacción de la burocracia con el ambiente

 Weber no previó la posibilidad de flexibilizar la burocracia para atender dos

circunstancias:
 Adaptación a las exigencias externas de los clientes.
 Adaptación a las exigencias internas de los empleados.
 Philip Selznick realizó en 1942 un estudio en el que buscó demostrar la
flexibilidad y adaptabilidad de la burocracia a las dos cuestiones anteriores.
 Selnick propuso un nuevo enfoque de la sociología de la burocracia y un
modelo burocrático diferente al weberiano.

31
 Interacción de la burocracia con el ambiente

 Con base en su investigación, Selznick propuso una serie de principios que ayudan al
estudio de la organización formal:
 Burocracia como estructura social adaptativa.
 Existencia de una estructura informal que se hace indispensable.
 El análisis debe realizarse desde un punto de vista estructural y funcional y reflejar los
aspectos del comportamiento organizacional interno.
 Las tensiones y dilemas de la organización se explican a través de las restricciones
ambientales y de la limitación de las alternativas de comportamiento.
 Para alcanzar sus objetivos, la organización posee mecanismos de defensa:
 La ideología: conjunto de creencias que sirven de justificación.
 La cooptación: proceso de absorción de personas que provienen de otras
organizaciones con las que se coopera. 32
Interacción de la burocracia con el ambiente

Exigencia de control

Delegación de la autoridad

Grado de
entrenamiento en
asuntos Establecimiento de subobjetivos
especializados de las subunidades

Interiorización de los subojetivos

por los participantes

Teoría de las decisiones

Interiorización de los objetivos de Operacionalidad de los objetivos

la org. por los participantes de la organización
33
 Evaluación crítica de la teoría de la burocracia

1. El excesivo racionalismo de la burocracia,

2. Las dimensiones de la burocracia (Hall),
3. Mecanicismo y limitaciones de la “teoría de la máquina”,
4. Conservadurismo de la burocracia,
5. Enfoque de sistema cerrado,
6. Enfoque descriptivo y explicativo (no prescriptivo y normativo),
7. Inobservancia de la estructura informal,
8. Las distinciones tajantes entre tipos de autoridad son exageradas, pues existen otros tipos
mixtos.
9. Se asume que el conflicto entre personas es indeseable y que no tiene posibilidad de
ocurrir.
10. El concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas no resueltos
en esta teoría.
34
Teoría Estructuralista

35
 Orígenes de la Teoría Estructuralista

 Hacia el final de la década de 1950 y principios de los 60 (1962).

 La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas, muchas
veces incompatibles entre sí.
 La teoría estructuralista pretende ser una síntesis de la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas, inspirándose en el enfoque de Weber y hasta cierto punto en Karl Marx.
 La necesidad de considerar a la organización como una unidad social grande y compleja
donde interactúan muchos grupos sociales.
 La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales (sea abstracto, empírico, concreto,
dialéctico o fenomelógico).
 Nuevo concepto de estructura (ya Heráclito hablaba del “logos”): “Estructura es el conjunto
formal de dos o más elementos que permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la
diversidad de contenidos.”
36
 Orígenes de la teoría estructuralista

 Con el estructuralismo se presentó la preocupación exclusiva por las estructuras,

en perjuicio de otros modos de comprender la realidad.
 El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos
o fenómenos en relación con una totalidad, destacando el valor de su posición.
 El concepto de estructura implica el análisis interno de una totalidad en sus
elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo su
comparación, pues puede aplicarse a cosas diferentes.
 El estructuralismo se preocupa por el todo y por las interrelación de las partes en
su constitución, reconociendo que el todo es mucho más que la simple suma de las
partes.
 Toda modificación de un elemento acarrea la modificación de los otros elementos y
relaciones.

37
Exponentes

 Amitai Etzioni,
 James D. Thompson,
 Victor A. Thompson,
 Peter Blau,
 David Sills,
 Burton Clarke,
 Jean Viet,
 Los autores de la teoría de la burocracia también pueden
considerarse estructuralistas.

38
 Una sociedad de organizaciones

 Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una

sociedad de organizaciones.
 El hombre pasa a depender de ellas para nacer, vivir y morir.
 Estas organizaciones están altamente diferenciadas y exigen de sus
participantes determinadas características de personalidad.
 Esto permite la participación simultanea de las personas en varias
organizaciones, en las cuales sus roles varían, pudiendo llegar hasta su
completa redefinición.

39
 Una sociedad de organizaciones

 El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre los grupos

sociales, iniciado por la teoría de las relaciones humanas, hacia las
interacciones entre organizaciones sociales.
 Para los estructuralistas, la Teoría de las Organizaciones es un campo
definido dentro de la administración, derivado de varias fuentes,
especialmente de los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicología y la
sociología, de la escuela de las relaciones humanas, habiéndose
desarrollado más intensamente a partir de la sociología de la burocracia de
Max Weber.

40
 El desarrollo de las organizaciones

 Para Etzioni, sufrieron un largo y penoso desarrollo a través de cuatro etapas:

1. Etapa de la naturaleza: los elementos de la naturaleza constituían la base
única de subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza son transformados a través
del trabajo que pasa a condicionar las formas de organización de la
sociedad.
3. Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el
trabajo, volviéndose uno de los factores básicos de la vida social.
4. Etapa de la organización: las fuerzas naturales, el trabajo y el capital se
someten a la organización. La organización existe con cierta independencia
de estos tres elementos.
41
 La etapa de la organización

 Para alcanzar el más alto grado de industrialización, la sociedad pasó

sucesivamente por varias fases dentro de esta etapa:
 El universalismo de la edad media (predominio del espíritu religioso).
 El liberalismo económico y social (S. XVIII y XIX) caracterizado por el
debilitamiento estatal y por el desarrollo del capitalismo.
 El socialismo (comienzos del S. XX) obligando al capitalismo a tomar el
camino del máximo desarrollo posible.
 La actualidad que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

42
 Una sociedad de organizaciones

 La organización moderna es más eficiente que las organizaciones antiguas

y medievales, por dos razones fundamentales:
 Los cambios históricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad,
la hacen más compatible con las organizaciones.
 Las teorías de la administración permitieron el desarrollo de las técnicas
adecuadas.
 La sociedad moderna, a diferencia de las anteriores, atribuye un elevado
valor moral al racionalismo, la eficiencia y la competencia; pues en gran
medida depende de las organizaciones.

43
 Las organizaciones

 Las organizaciones están restringidas por la limitación de sus recursos. La

eficiencia se obtiene cuando la organización aplica sus recursos a la
alternativa que produce mejor resultado.
 La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones,
principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras
organizaciones.
 Se las concibe como unidades sociales, intencionalmente construidas y
reconstruidas con el fin de alcanzar objetivos específicos.
 Se caracterizan por un conjunto de relaciones sociales estables creadas
deliberadamente con la explícita intención de alcanzar objetivos y
propósitos.
44
 La organización formal

 Un tipo específico es la “organización formal”

 Se caracteriza principalmente por las normas, reglamentos y estructura jerárquica
que ordenan las relaciones entre sus miembros.
 Esto permite:
 Reducir la incertidumbre resultante de la variabilidad humana, reduciendo la
ambigüedad y espontaneidad de las relaciones humanas.
 Beneficiarse de la especialización,
 Facilitar el proceso de decisión,
 Asegurar la implementación apropiada de las decisiones tomadas.
 Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias.

45
 El hombre organizacional

 La teoría estructuralista caracteriza al “hombre organizacional”, es decir, el hombre

que desempeña roles e diferentes organizaciones.
 El hombre moderno (para Etzioni) necesita tener las siguientes características de
personalidad para alcanzar el éxito:
 Flexibilidad,
 Tolerancia a las frustraciones,
 Capacidad de diferir las recompensas,
 Permanente deseo de realización.
 Las organizaciones no exigen estas características de personalidad al máximo nivel,
sino a partir de combinaciones que varían enormemente de acuerdo con la
organización y el cargo ocupado.

46
 El hombre organizacional

 Las organizaciones sociales son consecuencia de la necesidad que tiene el

hombre de relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros,
con el fin de poder realizar sus objetivos.
 En toda organización social encontramos:
 Elementos: comportamientos ó respuestas a estímulos
 Estructuras: categorías de comportamientos o conjunto de éstos
agrupados.
 Dentro de la organización social, las personas desempeñan un ROL,
 Rol: conjunto de comportamientos que se esperan de una persona, es la
expectativa de desempeño por parte del grupo social y la consecuente
interiorización de los valores y normas que el grupo, explícita o
implícitamente, prescribe para el individuo.
47
 Análisis de las organizaciones

 Se realiza a través de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente

fundamentos de las teorías clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia.
 Este enfoque abarca:
1. Tanto la organización formal como la informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las sociales y simbólicas.
3. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
4. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
5. Tanto el análisis intraorganizacional como el análisis interorganizacional.

48
 Organización formal e informal

 Los estructuralistas no alteraron los conceptos anteriores de la organización formal

ni de la organización informal.
 La organización formal se refiere al estándar de organización determinado por la
administración:
 División del trabajo, poder de control, normas de salarios, control de calidad,
etc.
 La organización informal se refiere a las relaciones sociales que desarrollan
espontáneamente las personas, además de las relaciones formales.
 La organización formal debe estudiarse conjuntamente con la informal y viceversa.
 La comprensión de una será completa con el estudio simultáneo de la otra.

49
 Recompensas materiales y sociales

 Existen diferentes manera viables y efectivas para motivar a las personas.

 Desconocer la utilidad de uno u otro tipo es fragmentar el análisis y las
posibilidades de la organización.
 Es tan grande el significado de las recompensas salariales como el de las sociales.
 Todo lo que se incluye en los símbolos de una organización es importante.
 Lo importante es que la persona que recibe recompensas simbólicas debe estar
identificado con la organización que las concede.
 Esos símbolos deben ser compartidos y apreciados por la familia, los colegas, los
amigos, etc.
 Por estos motivos las recompensas sociales son menos eficientes en los niveles más
bajos.

50
 Los diferentes enfoques

 Las organizaciones pueden estudiarse según dos concepciones diferentes:

 Modelo racional de organización:
 Concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar
metas conocidas.
 Todo es deliberadamente estudiado y concebido para alcanzar la máxima
eficiencia.
 Enfoque de sistema cerrado que excluye la incertidumbre.
 Énfasis en la planeación y el control.
 Todo es gobernado por un organismo de control centralizado.
 Incluye a la visión de Taylor y de Weber.

51
 Los diferentes enfoques

 Modelo natural de la organización:

 Concibe a la organización como un conjunto de partes interdependientes que
constituyen, juntas, un todo.
 Cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de éste, el cual a su vez está en
una relación de interdependencia con un ambiente más amplio.
 El objetivo básico es la supervivencia del sistema.
 La autorregulación es el mecanismo fundamental que gobierna.
 Presume cierta interdependencia con el ambiente externo.
 Sistema abierto.
 Existencia de la organización informal.
52
 Los diferentes niveles de la organización

 Las organizaciones se caracterizan por una diferenciación de poder,

llamada jerarquización de la autoridad.
 Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles:
 Nivel institucional: nivel estratégico.
 Nivel gerencial: nivel intermedio.
 Nivel técnico: nivel operacional.
 Sus actividades son las ya conocidas.

53
 La diversidad de las organizaciones

 A partir del estructuralismo, la administración ya no queda restringida a

las fábricas, sino que se extiende a todos los tipos posibles de
organización.
 Toda organización, a medida que crece se vuelve compleja y necesita
ser administrada adecuadamente.
 Los autores estructuralistas analizaron muchos y diferentes tipos de
organizaciones tanto públicas como privadas.
 Sus conclusiones tienen un carácter universalista.

54
 Análisis interorganizacional

 Los estructuralistas se basan en un enfoque de sistema abierto y

utilizan el modelo natural de organización como base de sus estudios.
 El análisis organizacional abarca el estudio tanto de los fenómenos
internos cuanto de los externos que los provocan.
 Este análisis parte del supuesto de que toda organización funciona con
base en transacciones con otras organizaciones.

55
 Tipología de las organizaciones

 Para Etzioni, las organizaciones tienen las siguientes características:

 División del trabajo y asignación del poder y responsabilidades (cualidad racional).
 Centros de poder (que controlan los esfuerzos combinados y los dirigen hacia sus
objetivos).
 Sustitución de personal.
 Todas las organizaciones sociales controlan a sus miembros.
 Las organizaciones como unidades sociales con una finalidad específica, son
artificiales.
 La artificialidad es el resultado de la necesidad de resolver el desempeño de las
personas y la complejidad mayor que las organizaciones naturales (como la familia o la
comunidad).

56
 Los medios de control

 Para Etzioni, los medios de control aplicados por una organización pueden clasificarse
en tres categorías.
 Físicos: control basado en la aplicación de sanciones, amenazas físicas ó medios
físicos. La motivación para obedecer se basa en castigos. Corresponde al poder
coercitivo.
 Control material: se aplican medios materiales y recompensas materiales. Basado
en el interés y en la pretendida ventaja.
 Control simbólico o normativo: se basa en símbolos puros (normativos y sociales)
y no constituyen ninguna amenaza ni posibilidad de recompensas. Se basa en la
convicción, en la fe y en la ideología. Corresponde al poder normativo-social.

57
 Los patrones de obediencia

 Cada tipo de control se condice con un determinado patrón de obediencia y ,

en consecuencia, existen tres tipos:
 Alienatorio: el individuo no está interesado en participar, pero es
coaccionado a permanecer en la organización.
 Calculador: el individuo se interesa en la medida en que sus esfuerzos
inmediatos tengan una recompensa en el corto plazo.
 Moral: el individuo atribuye valor a la misión de la organización y su
trabajo dentro de ella.
 Etzioni elabora su tipología de las organizaciones clasificándolas con base en
el uso y significado de la obediencia.

58
 Tipología según Etzioni

1. Organizaciones coercitivas:
 El poder se impone por la fuerza física o por controles basados en
premios y castigos.
 Utilizan la fuerza –latente o manifiesta- como principal medio de control.
 La participación de sus miembros es alienante, con relación a los objetivos
de la organización.
 Ej.: las prisiones e instituciones penales, etc.

59
 Tipología según Etzioni

2. Organizaciones utilitarias:
 El poder se basa en el control de los incentivos económicos.
 Utilizan la remuneración como base principal del control.
 Los integrantes contribuyen con un espíritu calculador, basado en los
beneficios que esperan obtener.
 Ej.: el comercio y las corporaciones de trabajo.

60
 Tipología según Etzioni

 Organizaciones normativas:
 El poder se basa en el consenso sobre los objetivos y métodos en la
organización.
 Utilizan el control moral como principio de fuerza de influencia sobre los
participantes.
 Existe un compromiso moral y motivacional de los integrantes.
 También denominadas organizaciones voluntarias.
 Los miembros tienden a buscar sus propios objetivos y a expresar sus
propios valores personales.
 Ej.: Iglesias, Universidades, Hospitales, etc.

61
 Objetivos organizacionales

 La razón de ser de las organizaciones es alcanzar los objetivos para cuyo fin
fue creada.
 Un objetivo organizacional es una situación deseada.
 Es una imagen que la organización pretende para su futuro.
 Si el objetivo es alcanzado deja de ser la imagen orientadora y es incorporado
como algo real y actual. En este sentido un objetivo nunca existe.
 Las situaciones futuras, aunque sean imágenes, tienen una fuerza sociológica
muy real e influyen en las opciones y reacciones actuales de todos los
miembros.

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 Las funciones de los objetivos organizacionales

 Indican una orientación que la organización busca seguir;

 Constituyen una fuente de legitimidad, que justifica las actividades y la
propia existencia de la organización;
 Sirven como estándares para evaluar el éxito alcanzado, su eficiencia y
rendimiento.
 Sirven como unidad de medida.

63
 Objetivos y Modelos de organización

 Modelos de supervivencia:
 La organización desarrolla objetivos que sólo le permiten subsistir y
mantener su continuidad.
 Modelos de eficiencia:
 La organización desarrolla objetivos que le permiten funcionar dentro de
estándares de creciente eficiencia.
 El establecimiento de objetivos de una organización es intencional pero no
necesariamente racional.
 Esto se debe a que es un proceso de interacción entre la organización y el
ambiente.
64
 Las categorías de objetivos

1. Objetivos de la sociedad: el punto de referencia o quien exige su cumplimiento es

la sociedad en general.
2. Objetivos de producción: el punto de referencia son los clientes.
3. Objetivos de los sistemas: el punto de referencia es la manera de funcionar de la
organización, con independencia de los bienes producidos.
4. Objetivos de los productos: el punto de referencia son las características de los
productos o servicios.
5. Objetivos derivados: el punto de referencia son los usos que la organización hace
del poder originado en la consecución de otros objetivos.

65
 Ambiente organizacional

 Para los estructuralistas, el ambiente está constituido por las demás

organizaciones que forman la sociedad.
 Todas las organizaciones dependen unas de otras para alcanzar sus
objetivos.
 Dos conceptos son fundamentales para explicar las relaciones entre
las organizaciones:
1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
2. Conjunto organizacional.

66
 1- Interdependencia de las organizaciones con la
sociedad

 Ninguna organización es completamente autónoma y autosuficiente.

 Existe una interdependencia entre la organización y la sociedad en general (formada
por otras organizaciones).
 Estas interrelaciones le ayudan a sobrevivir y cumplir sus objetivos.
 Cada organización necesita desarrollar estrategias para entrar su ambiente que pude
limitarla en su accionar:
 Competencia: forma de rivalidad entre dos o más organizaciones, medida por un
tercer grupo. Es un complejo sistema de relaciones que incluye la disputa por
recursos. Es un proceso por el cual la selección del objetivo por parte de la
organización es controlada, en cierta medida, por el ambiente.

67
 1- Interdependencia de las organizaciones con la
sociedad

 Estrategias para enfrentar el ambiente (continuación)

 Ajuste o negociación: busca negociar acuerdos relacionados con el intercambio de
bienes y servicios entre dos o más organizaciones. Ej. Convenios colectivos de
trabajo.
 Cooptación: una organización absorbe nuevos elementos, extraños a la misma, en
el liderazgo de la misma como recurso para impedir amenazas externas a su
estabilidad o existencia.
 Coalición: se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar
un objetivo común. Exige el compromiso de que las decisiones futuras acerca de
determinados temas se tomen conjuntamente.
 Estas son tipos específicos de estrategias cooperativas, que requieren la
interacción directa entre organizaciones.

68
 2- Conjunto organizacional

 Este concepto es análogo al concepto de conjunto de roles desarrollado por

Merton.
 Cada organización tiene interrelaciones con una cadena de organizaciones en
su ambiente, formando un conjunto organizacional.
 La organización que sirve como punto de referencia se denomina organización
focal.
 Las relaciones que se establecen se miden por los conjuntos de roles de su
personal de frontera, es decir por las personas que están orientadas hacia
afuera.

69
 Conflictos organizacionales

 Para los estructuralistas, los conflictos son elementos generadores de cambio y

de desarrollo en la organización.
 Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagónicos y enfrentados que pueden chocar.
 La sociedad y la civilización son viables gracias a un alto grado de congruencia
de objetivos entre los hombres.
 Lograr esta congruencia dentro de las organizaciones es un gran desafío muy
estudiado por los estructuralistas.
 El propósito de la administración debería consistir en crear condiciones o
situaciones en las que el conflicto pudiese controlarse y dirigirse hacia canales
útiles o productivos.
70
 Evaluación crítica del estructuralismo

 Importantes aportes a teoría administrativa:

1. Convergencia de varios enfoques divergentes (clásico, relaciones
humanas y burocracia).
2. Ampliación del enfoque (del individuo y del grupo a la organización).
3. Doble tendencia teórica (la de integración y la de conflicto)
4. Análisis organizacional más extenso (para todo tipo de
organizaciones)

71
 Evaluación crítica del estructuralismo

 Criticas:
 Inadecuación de las tipologías organizacionales (basada únicamente en los
tipos de control).
 Teoría de la crisis (tiene más que decir sobre sus problemas y patologías
que sobre su normalidad).
 Teoría de transición y de cambio (no define todos lo componentes y
relaciones que intervienen en estos fenómenos).

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