GESTIÓN DE SEGURIDAD I

POLICíA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
POLICIAL
ESCUELA DE OFICIALES DE LA PNP
“ALFEREZ PNP MARIANO SANTOS MATEOS”

TRABAJO APLICATIVO INDIVIDUAL

LIDERAZGO EN SEGURIDAD

ASIGNATURA : GESTIÓN DE LA SEGURIDAD I

DOCENTE : MG. WILLIAM VAZQUEZ GARAY

N° APELLIDOS Y NOMBRES NOTA

2 CA PNP CHOQUEHUANCA VILCA, JEANPIERRE ESTEBAN

LIMA – PERÚ 2024

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INTRODUCCIÓN

Efectivamente, la función tradicional de un director es la de gestionar, es decir,

realizar su tarea de la mejor manera posible, planificar las actividades o dirigir.
Conviene, no obstante, añadir a estas funciones una voluntad de influir, de
guiar u orientar a sus colaboradores. Es esta última aptitud la que convierte al
director en líder. Es fundamental para progresar en materia de seguridad,
puesto que también dentro de este campo la movilización colectiva pasa
obligatoriamente por la existencia de cierto liderazgo por parte de la dirección,
entendido este como la capacidad del director de influir en los comportamientos
para que se vuelvan más seguros.

el liderazgo en materia de seguridad desempeña un papel determinante en la

obtención de resultados, pero según el contexto se ejercerá dentro de un
marco de limitaciones diferente.

Poniendo foco en la gerencia, podemos decir que “no hay nada que influya más
en el comportamiento de los empleados que el comportamiento de los
gerentes”. Un ejemplo habitual de esto es que, si los gerentes usan
correctamente los EPPs del área, demuestran que ellos valoran la seguridad, si
no lo hacen, el mensaje desalienta y frustra al trabajador. Vemos entonces la
importancia que toma el liderazgo de los mandos en la organización, no solo
con el ejemplo, sino porque ellos tienen siempre el margen de maniobra para
decidir sobre inversiones o la reorganización del trabajo para favorecer el
trabajo más seguro.

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MARCO TEÓRICO

1 LIDERAZGO EN SEGURIDAD

1 .1 DEFINICIÓN

El liderazgo en seguridad es la capacidad de movilizar en torno a las

cuestiones que atañen a la seguridad y de influir sobre los comportamientos
para hacer que estos se vuelvan más seguros.

Un líder en seguridad:

• hace que la prevención de los riesgos mayores sea un pilar de la vida de la

empresa

• sabe situar a la seguridad en el centro de sus decisiones.

1.2 PUNTOS DE APOYO PARA CONSTRUIR UN LIDERAZGO EN

SEGURIDAD PROPIO

Lo que se hace cotidianamente:

• ¿Cuál es su visión de la seguridad? ¿Cómo la comparte?

• ¿Cómo es su comportamiento en el terreno? ¿Predica con el ejemplo?

• ¿La seguridad ocupa un lugar prioritario en sus elecciones y decisiones?

La calidad del diálogo que se establece:

• ¿Escucha la información que le transmiten, las preguntas, las dudas?

• ¿Está presente en el terreno para «palpar» la realidad del trabajo?

• ¿Fomenta el reconocimiento de las buenas prácticas observadas y reacciona

de manera justa ante una desviación?

Los medios técnicos u organizacionales que se otorgan a la seguridad:

• ¿Proporciona los materiales o recursos necesarios?

• ¿Las reglas son claras, están adaptadas al terreno y no son demasiado

numerosas?
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Existen 4 grandes tipos de cultura de seguridad. El ideal a alcanzar es la así

llamada cultura integrada, que aspira a un alto nivel de seguridad e «involucra»
a todos, cualquiera sea su nivel, en la seguridad y requiere:

• Un compromiso de la dirección, perceptible en los discursos pero también en

las decisiones, el estilo de gestión y las formas de presencia en el terreno,

• Un fuerte liderazgo de la gestión, en el que cada gerente promueve la

importancia de la política de seguridad dentro de su equipo y transmite
información sobre cualquier dificultad para aplicarla, reporta situaciones
peligrosas y propone sugerencias de mejora, • La implicación diaria de los
empleados que actúan cotidianamente con profesionalidad: cumpliendo las
reglas aplicables, alertando sobre las que no lo son, manteniendo una actitud
interrogativa, practicando la vigilancia compartida, etc.

Atrás han quedado los días en los que el líder era percibido como un individuo
carismático que está subido a un pedestal y que guía a la multitud. A pesar de
que la percepción ha cambiado, no se trata de obligar a todos a convertirse en
líderes sino de proponer un liderazgo más colectivo, en el que cada cual pueda
desempeñar un rol en un momento determinado, en una situación puntual,
utilizando su propia experiencia, sus propios conocimientos o sus propias
cualidades

1.3 LIDERZGO EN SEGURIDAD

El liderazgo en seguridad es solo un componente del liderazgo global. Como

parte de la reciente transformación en la manera de gestionar, las empresas
han establecido una especie de «manual del líder», indicando claramente lo
que esperan de sus gerentes-líderes. Las competencias que les exigen van
mucho más allá del ámbito de la seguridad: las empresas esperan que sepan
escuchar, sean tolerantes y comprensivos, tengan la capacidad de elegir y de
tomar decisiones, y encarnen los valores de la empresa.

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Las empresas mandantes y las empresas contratistas obtendrán muchos

beneficios si trabajan conjuntamente en una visión de la seguridad, en
compromisos, prácticas y herramientas en materia de seguridad que les sean
comunes. Los líderes son los primeros responsables de crear una dinámica en
común y mostrar su deseo de cooperar.

2. LOS 7 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO EN SEGURIDAD

2.1. CREAR UNA VISIÓN DE LA SEGURIDAD

significa definir una ambición, un futuro deseable. El líder en seguridad debe

dotar de sentido a la trayectoria a seguir para alcanzar esa visión, con el fin de
que las personas deseen movilizarse individual y colectivamente en torno a
objetivos comunes.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Nadie está dispuesto a ir a un lugar sin saber qué le espera allí, sin tener
ninguna motivación para hacerlo. El objetivo de tener una visión consiste
justamente en eso. Después de analizar la situación existente y de compartir la
necesidad de cambiar, se trata de decir adónde se desea llegar en términos de
seguridad y por qué vale la pena hacerlo.

“Hay solo dos formas de influir en el comportamiento humano: manipular a las

personas o inspirarlas”

Simon Sinek, autor y expositor sobre temas de gestión.

2.2. COMPARTIR LA VISIÓN DE LA SEGURIDAD

La visión de la seguridad que ambicionamos ya ha sido creada. Ahora es

esencial compartirla y enriquecerla mediante los comentarios y las reacciones
provenientes del terreno y los debates dentro de los equipos... en definitiva, es
necesario darle vida. Compartir la visión de la seguridad permite conseguir la
adhesión e implicación de los equipos.

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¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

La visión de la seguridad que se ha creado es adecuada y atractiva.

¡Excelente! Sin embargo, si nadie la conoce realmente y si los colaboradores
sienten que no pueden opinar sobre ella, no tendrá ningún efecto. Es necesario
difundirla y aprovechar cada momento en el terreno para intercambiar ideas
sobre lo que cada uno considera importante en materia de seguridad.

¿CUANDO COMPARTIR?

 La charla de seguridad: La charla sobre seguridad (un minuto cada día,

un cuarto de hora cada semana o cada mes…) es una gran herramienta
para dialogar y debatir sobre la seguridad en torno a un mensaje, una
imagen, un testimonio personal.
 La bienvenida a un nuevo integrante: Los primeros mensajes sobre
seguridad que el gerente transmite son esenciales porque determinan el
tono que tendrá la comunicación.
 Entrevista anual
 Briefings
 Visita de seguridad Observación de tareas
 Momentos de sociabilidad
 Presencia del gerente en el terreno
 Grandes eventos de comunicación específicos

2.3. OTORGAR A LA SEGURIDAD EL LUGAR QUE LE CORRESPONDE EN

LA TOMA DE DECISIONES

En la sostenibilidad de una empresa entran en juego varios factores: la calidad,

el mercado, los plazos, la reglamentación y, por supuesto, la seguridad.
Otorgarle el lugar que le corresponde es asegurarse de que ninguna decisión
vulnere la seguridad de manera inaceptable.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Una organización está sometida a numerosas exigencias: un cliente que

presiona sobre los plazos, un problema técnico, un mercado que se pierde, una
disminución de la plantilla de personal, etc. Cada día se plantea la misma

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pregunta: «¿Cuál es la amenaza más inmediata y crítica para la empresa: el

riesgo financiero, el riesgo comercial, el riesgo de accidente?». La respuesta
nunca es la misma. Cotidianamente es necesario tomar decisiones y hacer
concesiones respecto a las cuestiones que no son prioritarias ese día.

«Otorgar a la seguridad el lugar que le corresponde» permite:

• Alejarse de la idea de que la seguridad funciona como una burbuja

independiente: la empresa más segura del mundo sería la que no hiciera nada,
• Asegurarse de que ninguna decisión vulnere la seguridad de forma
inaceptable. La seguridad debe ser tenida en cuenta en las decisiones de la
dirección, la gestión, las áreas de apoyo, los operadores en el terreno, los
proveedores de servicios.

“En materia de seguridad, arbitrar significa encontrar el mejor compromiso

posible, acordar márgenes de seguridad y controlarlos”

René Amalberti, director de la Foncsi.

2.4. ESTAR PRESENTE EN EL TERRENO

Estar presente en el terreno significa estar en contacto con los equipos,

observar, dialogar con ellos en ocasión de las visitas de seguridad previstas o
durante conversaciones informales. Permite evaluar el grado de
implementación real de la seguridad y demostrar que se está personalmente
comprometido y concretamente involucrado en el tema de la seguridad.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Porque permite evaluar el grado de implementación real de la seguridad. Por

supuesto, existen procedimientos, planes y cronogramas que describen el
trabajo y las tareas a realizar. Pero, como sabemos, el trabajo real nunca
transcurre exactamente como está previsto: aparecen ausencias, emergencias,
una actividad conjunta no planificada, etc. Ésta es la diferencia entre el
denominado trabajo prescrito y el trabajo real. Por lo tanto, es esencial
trasladarse al terreno para conocer la realidad del trabajo y el nivel de
seguridad. El terreno es el lugar donde es posible escuchar a los equipos,
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conocer sus prácticas, sus dificultades a la hora de aplicar determinadas reglas

y las iniciativas o adaptaciones que han implementado. Para mostrar el
compromiso y el involucramiento personal con la seguridad. Estar en el terreno
significa también mostrar que se está disponible, dispuesto a escuchar, y
sinceramente involucrado

2.5. PROMOVER EL ESPÍRITU DE EQUIPO Y LA COOPERACIÓN

Dice el refrán que «solos vamos más rápido, juntos llegamos más lejos». Es
cierto. Fomentar la confianza, la cooperación y la vigilancia compartida no
siempre es fácil, pero estas competencias son clave cuando se trata del
liderazgo en seguridad.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

No es suficiente decretar que es necesario que haya «más espíritu de equipo,

mayor cooperación» dentro de un equipo o en una organización para que esto
ocurra efectivamente. Pueden fomentarse creando condiciones favorables,
pero no pueden imponerse por decreto. Si confiamos los unos en los otros
movilizamos nuestras energías para protegernos, juntos, de los peligros y
accidentes. Sin confianza, movilizamos nuestras energías contra los demás,
para protegernos de un jefe, de un compañero o de una empresa que da
órdenes.

¿CÓMO FOMENTAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO Y LA COOPERACIÓN?

Promover el diálogo

Desarrollar una actitud de escucha, favorecer la conversación sobre los riesgos

mayores, las reglas o las buenas prácticas, promover espacios de debate sobre
el trabajo, etc., es una misión que ciertamente no es fácil, pero que resulta
esencial para lograr una relación de calidad en el trabajo y para luchar contra el
silencio organizacional.

Fomentar la confianza

La confianza es una noción clave para hacer que la seguridad se transforme

en un tema colectivo. Dentro de las empresas, instaurar una cultura justa es un
principio fundamental para fomentar esa confianza.
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2.6. RECONOCER LAS BUENAS PRÁCTICAS Y REACCIONAR DE

MANERA JUSTA

Desarrollar e instaurar una «cultura justa» en una organización significa crear

las condiciones de confianza necesarias para luchar contra el silencio
organizacional. También significa definir los comportamientos que deben ser
reconocidos y valorados y, a la inversa, los comportamientos inaceptables que
deben ser sancionados.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Para cualquier trabajador resulta tranquilizador poder anticipar la reacción que

tendrá su jerarquía ante una iniciativa que tome, o si comete un error. Si un
empleado piensa que puede ser castigado arbitrariamente si comete un error,
probablemente lo ocultará a sus superiores. Del mismo modo, un operador que
reporta un mal funcionamiento y nunca recibe un «gracias» por respuesta,
puede desanimarse y dejar de informar. Cuando el silencio organizacional se
instala, la información y las situaciones potencialmente peligrosas no se
comunican y por lo tanto no se las trata ni se las tiene en cuenta en las
estrategias de prevención.

¿CÓMO DESARROLLAR UNA CULTURA JUSTA?

Instaurar una cultura justa significa tomar la decisión de:

• crear las condiciones de confianza y transparencia necesarias para la

correcta circulación y transmisión de la información,
• adoptar respuestas ejemplares y homogéneas ante eventos deseables e
indeseables. Significa que hay que establecer reglas claras, homogéneas y
aplicables a todos.

Una cultura justa incluye

• reconocer las contribuciones positivas a la seguridad: señalar un mal

funcionamiento, parar una situación peligrosa, proponer una mejora, etc,
• tener el derecho a cometer un error y el apoyo de la jerarquía para ser
acompañado y formado, etc,
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• reaccionar de manera justa a una desviación voluntaria y, en algunos

casos, aplicar una sanción (por ejemplo, en caso de una infracción en
beneficio propio).

2.7. SER CREÍBLE Y EJEMPLAR

Ser ejemplar en materia de seguridad significa exigirnos los mismos

comportamientos que solicitamos a nuestros equipos. Se trata de expresar
nuestro compromiso con palabras pero, sobre todo, de demostrarlo con
hechos, con constancia y coherencia

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Si bien es fácil crear eslóganes que hagan referencia a la seguridad, es más

difícil demostrar cotidianamente nuestro compromiso con ella en nuestras
decisiones y nuestros comportamientos. Sin embargo, lo que más influye en el
comportamiento de los empleados es la conducta de los líderes, y la
coherencia entre sus palabras y sus actos. Ser ejemplar y creíble es
fundamental para fomentar el compromiso de los empleados con la seguridad.

Se trata sobre todo de exigirnos lo mismo que solicitamos a nuestros equipos.

Significa adoptar los comportamientos que queremos que los demás adopten:
respetar las reglas esenciales, escuchar, atreverse a cuestionar y aceptar ser
cuestionado. Además, cuanto más esfuerzo le solicitemos a nuestros
empleados, más nos exigirán ellos a nosotros y más esperarán que demos el
ejemplo. A pesar de que «ser creíble y ejemplar» es la consecuencia natural de
aplicar los 6 principios que hemos visto en páginas anteriores, en ningún caso
es necesario transformarse en un superhéroe o una superheroína totalmente
infalible. De lo que se trata es de ser sincero y auténtico en el compromiso que
se asume con la seguridad. Por lo tanto es necesario elegir, en función del
contexto y de las cuestiones que están en juego, algunos comportamientos
esenciales que nos gustaría que nuestro equipo desarrolle, y ser nosotros
mismos el ejemplo de esos comportamientos. Además, no hay que dudar en
solicitar críticas constructivas: se trata de una excelente manera de apostar por
la transparencia, y una oportunidad de mejorar. Por último, en materia de

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liderazgo -en seguridad y en otros temas- es necesario preferir la constancia y

la consistencia a los «golpes de efecto» aislados. La credibilidad se construye a
lo largo del tiempo, manteniendo el foco en la seguridad y en las condiciones
de trabajo, sean cuales sean las circunstancias y las tormentas que haya que
atravesar.

“Dar el ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás, es la única

manera”

Albert Schweitzer, médico y filósofo

3. ¿QUÉ TIPO DE LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE?

En situaciones de gran incertidumbre, los modelos clásicos del liderazgo

descendente encarnado por individuos carismáticos quedan en entredicho.
Pero quizás esto sea para mejor, ya que están surgiendo nuevos estilos de
liderazgo más diversificados y ágiles, representados por líderes que actúan en
beneficio de los colectivos de trabajo y en conjunto con ellos, que están más
cerca del terreno y guiados por valores compartidos.

Vivimos en un mundo de incertidumbre constante. Afortunadamente, los seres

humanos estamos diseñados para sobrevivir aunque no sepamos todo: no
tenemos tiempo para leer los 60 millones de artículos de Wikipedia, no
queremos saber la fecha de nuestra muerte ni la lista exhaustiva de riesgos
que existen en el planeta. Pero aunque habitualmente vivimos con un cierto
nivel de incertidumbre que sabemos gestionar, lo que es nuevo es la intensidad
y la frecuencia con que se suceden los acontecimientos.

Multitud de peligros que dificultan el trabajo, reorganizaciones continuas,

digitalización, expectativas sociales de empleados y clientes, crisis sanitarias y
geopolíticas que lo perturban todo... Es evidente que el mundo en el que
vivimos es más complejo e incierto.

¿Qué ocurre cuando aumenta el nivel de incertidumbre?

Si la incertidumbre aumenta mucho o lo hace de manera repentina, nuestro

funcionamiento cognitivo cambia: nuestros métodos ya probados y nuestras
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intuiciones dejan de funcionar, nuestras emociones dominan. Las dinámicas de

los grupos se modifican, revelando a veces una solidaridad espontánea (que
luego puede desvanecerse) o un liderazgo asumido por nuevos actores. El
equilibrio entre predeterminación y adaptación se modifica, dejando más
margen para una adaptación necesaria. Y, por último, pero no por ello menos
importante, cuanto más aumenta la incertidumbre, más confusa es la visión de
cuál es la situación, de lo que hay que hacer...

3.1.DE «CREAR LA VISIÓN DE LA SEGURIDAD » A «HACER SURGIR UNA

VISIÓN EN COMÚN »

En tiempos de incertidumbre, en lugar de decir «esta es la visión correcta»,

resulta aún más importante hacer que la visión surja, crear un contexto
favorable en el que pueda nacer una visión en común. Pasaremos así de un
esquema «líder/seguidor» a otro esquema «líder/líder», en el que muchos
líderes potenciales expondrán su visión de la seguridad y en el que, después
de debatir, se llegará a un acuerdo: «vamos hacia allá». Esto no significa que
sea LA solución correcta (sin duda no hay solución correcta cuando impera un
alto nivel de incertidumbre) pero será NUESTRA visión en común, NUESTRA
decisión y lo mejor que podemos hacer. Esto requiere que los líderes tengan
una postura más humilde. En lugar de «síganme, yo se lo que hago» la
propuesta será: «no lo sé todo, pero trabajaremos juntos para decidir en qué
dirección ir».

4. ES NECESARIO ACTUAR AUNQUE IMPERE LA CONFUSIÓN

En tiempos de incertidumbre y crisis, es fácil caer en la tentación de cruzarse

de brazos y esperar a «poder ver más claramente lo que ocurre». No es una
buena idea. Lo primero que hay que hacer es ponerse a salvo y proteger las
funciones vitales. Los médicos de urgencias mantienen funcionando los
órganos vitales de un paciente mientras averiguan qué le pasa, mientras ven
cómo reacciona y establecen un protocolo adecuado. Lo mismo ocurre con una
organización: se trata de proteger su «corazón» y actuar para detectar los
indicios que permitirán comprender la situación.. Nos ponemos entonces en
marcha, sabiendo que tendremos que replantearnos el camino. Aceptar la
incertidumbre significa aceptar hacer cosas que no se sabe si serán útiles,
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estar preparados para una multiplicidad de escenarios. Necesitamos tener

múltiples escenarios previstos y ser capaces de improvisar en torno a estos
planes, porque la forma de alcanzar el objetivo fijado rara vez será la que
pensábamos al principio.

¿CUÁL ES EL ROL DEL LÍDER EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE?

• No es necesariamente un gerente
• Intenta que surjan otros líderes
• Una mujer, un hombre, de cualquier nivel jerárquico
• Capacidad de movilización dentro de los equipos y entre ellos
• Proporciona las condiciones y crea el contexto necesario para que surja
una visión en común
• Organiza la duda
• Tiene una actitud humilde: «soy consciente de que no lo sabemos todo, lo
haremos juntos»
• Tiene valores y principios de acción, otorga sentido

¿CÓMO OTORGAR A LA SEGURIDAD EL LUGAR QUE LE CORRESPONDE

EN LA TOMA DE DECISIONES CUANDO SE PRODUCE UNA CRISIS,
CUANDO HAY TURBULENCIAS?

Es esencial:

• Escuchar las opiniones sobre cada una de las cuestiones en juego (éticas,
financieras, de producción, de seguridad) por parte de representantes que
tengan un nivel adecuado de responsabilidad y poder, con el fin de
garantizar un equilibrio de fuerzas sin el cual la decisión estará sesgada.
• Considerar que la seguridad es sagrada: se trata de evitar el sesgo natural
de minimizar los riesgos.
• Reforzar la comunicación sobre las decisiones tomadas: explicar el
resultado de la elección que se hizo, pero también por qué se tomó esa
decisión, qué criterios y qué valores se utilizaron para hacerlo.
• Ir más al terreno: esto significa estar en estrecho contacto con el personal
operativo, para comprender mejor la realidad de la implementación de la
decisión tomada.

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ANALISIS

El liderazgo en seguridad puede tener una influencia indirecta sobre el

desempeño en seguridad, cuando se aplican procesos de gestión de la
seguridad basada en los comportamientos, mientras que la cultura en
seguridad puede influir en el desempeño de la seguridad directamente.

Mostrar complacencia y satisfacción cuando los empleados cumplimentan las

tareas con seguridad. Hablar con los empleados sobre cuestiones de seguridad
y salud ocupacional. Participar de forma periódica en actividades de salud y
seguridad. Mostrar confianza en la capacidad de los empleados para hacer su
trabajo de forma segura. Presidir personalmente las reuniones relacionadas
con la gestión de la salud y seguridad. Argumentar de forma coherente y
sostenida que las lesiones son prevenibles. Demostrar coherencia por medio
de sus prácticas y acciones en que la salud y la seguridad aportan tanto valor
como la productividad y la calidad. Motivar la participación de los empleados en
actividades de seguridad en el trabajo. Evaluar correctamente el nivel de
gestión de la seguridad y recompensando el buen desempeño en este sentido.
Utilizar su autoridad para requerir a sus subordinados a alcanzar objetivos de
seguridad. Revisar periódicamente la salud y la seguridad como parte del
desempeño a nivel directivo. Elaborar y publicar por escrito las políticas de
seguridad y la salud ocupacional.

Sensibilizar respecto a que la seguridad es lo primero y por ende, el principio

para la asignación de recursos. Analizar, objetivamente, las causas de las
lesiones. Elaborar planes de gestión en seguridad y salud ocupacional.
Resaltar la importancia de las políticas de seguridad y la salud ocupacional.
Adoptar las medidas adecuadas para mejorar la seguridad. Divulgar con
sistematicidad las reglas y normas de seguridad y la salud ocupacional, así
como los comportamientos seguros en el trabajo. Asistir con frecuencia a las
reuniones de los grupos de mejora en seguridad y la salud ocupacional. Visitar
y monitorear con frecuencia el lugar de trabajo haciendo observaciones de los
comportamientos de seguridad. Brindar a los empleados orientaciones
relacionadas con la seguridad en el trabajo. Alentar a los empleados a adoptar

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comportamientos seguros en el trabajo. Hablar con frecuencia sobre los

problemas de seguridad y salud ocupacional con los empleados.

CONCLUSIONES

Llegamos así a la conclusión de este artículo: Liderazgo En seguridad que

están si se quiere implementar un programa de cultura no hay otra opción que
apoyarlo en un esfuerzo muy grande sobre el la cultura de la seguridad y de
como podemos actuar ante diversos paisajes que se nos propongan.

El liderazgo de seguridad eficaz se produce en una cultura de seguridad en la

que los supervisores están provistos de conocimiento en materia de seguridad,
compromiso y habilidades de comunicación firmes para construir relaciones
estrechas

el rol que desempeñan los gerentes los hace ir más allá: influye e inspira a los
equipos para que tengan comportamientos más seguros. El compromiso de los
gerentes es esencial y determina la pauta a seguir: es un requisito previo para
la movilización de todos.

Un líder en seguridad se compromete a cambiar las cosas, proporcionando a

los colaborados los medios necesarios para trabajar ya sea en forma de
tiempo, formación, recursos o herramientas adecuadas, acción, discusión,
reacción. Así es como los lideres de seguridad establecen la línea a seguir,
construyendo con sus equipos una visión compartida de la seguridad como
composición entre diversas voces y cuanto más participen los colaboradores,
operadores, gerentes o dirección general, en mayor medida será la cultura de
la seguridad un factor de progreso para la empresa.

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RECOMENDACIONES

Recomiendo que un líder en seguridad debe desempeñar un papel de líder ya

que a su nivel es responsable de la prevención de riesgos graves y en los
arbitrajes debe poner la seguridad por delante de otros interese para proteger a
los trabajares la población, el medio ambiente

Ser gerente no te convierte en líder, así que debe cada uno desplegar el
liderazgo en seguridad en distintas direcciones, para empezar, el modo de
comportarse, respetando las normas y el comportamiento ejemplar siempre
tendrá una mayor influencia que el simple dictado de los reglamentos, debe
saber promover el intercambio, aunque una norma sea importante puede
discutirse o mejor aun desarrollarse a partir del dialogo.

Cada situación de trabajo en la empresa presenta sus particularidades, es ahí

donde los lideres deben promover el dialogo, ya que es un componente
impórtate de la influencia del líder en seguridad, no debe dirigir de forma
autoritaria, esto reduce la seguridad a una obligación, en cambio uno que
reconoce la experiencia única unas situaciones de trabajo de cada colaborador
anima el debate para que este s e convierta en base de nuevas normas de
seguridad, hace de la seguridad un objetivo compartido por todos.

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BIBLIOGRAFIA

 https://www.youtube.com/watch?v=I07Z5ETZCxo
 https://www.camara-arequipa.org.pe/archivos/
27.04.22%20Liderazgo%20y%20Cultura%20de
%20Seguridad.pdf
 https://www.lni.wa.gov/safety-health/safety-research/files/
2021/102-86-2021%20SL%20Tipsheet_Spanish.pdf
 https://www.prevencionintegral.com/sites/default/files/noticia/
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seguridad2023.pdf
 https://www.icsi-eu.org/sites/default/files/2020-07/
Icsi_cahier_ES_liderazgo-seguridad_2015.pdf

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