MD0495

1
1.1
Implementación de un tablero de control para la gestión de información interna de las
actividades de compras, cartera y ventas: estudio de caso empresa Comercial de Licores.
S.A.S como estrategia para mejorar su eficiencia.
Joanna Paola Cardona Mejía
Manuel Alejandro Vargas Gómez
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2022
2
Implementación de un tablero de control para la gestión de información interna de las
actividades de compras, cartera y ventas: estudio de caso empresa Comercial de Licores.
S.A.S como estrategia para mejorar su eficiencia.
Joanna Paola Cardona Mejía
Manuel Alejandro Vargas Gómez
Asesor:
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2022
3
Tabla de contenido
Pág.
1. Contexto de la empresa .................................................................................................. 10
2. Planteamiento del problema ........................................................................................... 13
2.1 Pregunta de investigación............................................................................................... 16
2.2 Sistematización de la pregunta de investigación ............................................................ 16
3. Justificación .................................................................................................................... 17
4. Objetivos ........................................................................................................................ 20
4.1 Objetivo general ............................................................................................................. 20
4.2 Objetivos específicos...................................................................................................... 20
5. Marco de referencia ........................................................................................................ 21
5.1 Marco de antecedentes o Estado del Arte ...................................................................... 21
5.2 Marco teórico ................................................................................................................. 24
5.2.1 Teoría de la toma de decisiones ..................................................................................... 24
5.2.1.1 Herramientas en la teoría de la toma de decisiones. ................................................... 28
5.2.2 Sistemas de control interno ............................................................................................ 32
5.2.3 Sistemas de información en la toma de decisiones ........................................................ 34
5.2.4 Tableros de control ......................................................................................................... 35
5.3 Marco conceptual ........................................................................................................... 36
6. Estrategia metodológica ................................................................................................. 38
6.1 Enfoque de la investigación ........................................................................................... 38
6.2 Tipo de estudio ............................................................................................................... 39
6.3 Población o Unidad de trabajo ....................................................................................... 40

4
6.4 Fases ............................................................................................................................... 40
6.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información ................................................ 41
6.6 Plan de análisis ............................................................................................................... 41
7. Resultados ...................................................................................................................... 42
7.1 Diagnosticar la situación del proceso en las áreas de compras, ventas y cartera en la
empresa Comercial de Licores S.A.S. .......................................................................................... 42
7.1.1 Diagnóstico del entorno ................................................................................................. 42
7.1.2 Análisis interno .............................................................................................................. 44
7.1.2.1 Área de compras empresa Comercializadora de Licores S.A.S. ................................ 45
7.1.2.2 Área de cartera empresa Comercializadora de Licores S.A.S. ................................... 51
7.1.2.3 Área de compras empresa Comercializadora de Licores S.A.S. ............................... 56
7.1.3 Análisis del diagnóstico de la empresa Comercializadora de licores S.A.S. ................. 62
7.2 Diseñar un tablero de control para mejorar la toma de decisiones en las áreas de
compras, ventas y cartera .............................................................................................................. 63
7.2.1 Análisis de datos............................................................................................................. 63
7.2.1.1 Tablero de control ventas. .......................................................................................... 64
7.2.1.2 Tablero de cartera. ...................................................................................................... 73
7.2.1.3 Tablero de control compras. ....................................................................................... 78
7.3 Establecer un sistema de control para las actividades de compras, cartera y ventas para
la empresa Comercial de Licores. S.A.S....................................................................................... 80
8. Conclusiones .................................................................................................................. 84
9. Recomendaciones ........................................................................................................... 86
Referencias .................................................................................................................................... 87
5
Anexos .......................................................................................................................................... 93
6
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Tipos de tableros de control....................................................................................... 35
Tabla 2. Fases de la investigación ........................................................................................... 40
Tabla 3. Resultados área de ventas .......................................................................................... 45
Tabla 4. Resultados aplicativos a Coordinador de ventas ....................................................... 46
Tabla 5. Ruta de soluciones área de ventas ............................................................................ 50
Tabla 6. Resultados área de cartera ........................................................................................ 51
Tabla 7. Resultados aplicativos al Líder de Cartera ............................................................... 51
Tabla 8. Ruta de soluciones área de cartera........................................................................... 55
Tabla 9. Resultados área de cartera ........................................................................................ 56
Tabla 10. Resultados aplicativos al Líder de Compras ........................................................... 56
Tabla 11. Ruta de soluciones área de compras....................................................................... 61
Tabla 12. Data área de ventas ................................................................................................. 65
Tabla 13. Pantallazo tablero de control cartera ...................................................................... 73
Tabla 14. Data área de cartera ................................................................................................ 74

7
Lista de figuras
Pág.
Figura 1.Fachada de la sede principal de Comercializadora de Licores S.A.S ........................ 10
Figura 2. Logo de la empresa Comercial de Licores S.A.S...................................................... 12
Figura 3. Etapas Modelo del bote de basura .......................................................................... 27
Figura 4. Proceso de gestión del conocimiento Datos - Información - Conocimiento ............ 28
Figura 5. Ejemplo matriz PESTEL en Excel ............................................................................ 29
Figura 6. Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter ...................................................................... 30
Figura 7. Herramienta de benchmarking ................................................................................. 31
Figura 8. DAFO Comercializadora de licores S.A.S ............................................................... 43
Figura 9. Resultados del diagnóstico área de ventas .............................................................. 47
Figura 10. Resultados del diagnóstico área de cartera ........................................................... 53
Figura 11. Resultados del diagnóstico área de compras ......................................................... 58
Figura 12. Pantallazo tablero de control ventas ...................................................................... 64
Figura 13. Tablero ventas ........................................................................................................ 66
Figura 14. Comparativo por ventas meses ............................................................................... 67
Figura 15. Comparativo por zonas (departamentos) ............................................................... 68
Figura 16. Comparativo Paretos Comerciales......................................................................... 68
Figura 17. Comparativo por canal .......................................................................................... 69
Figura 18. Información de ventas y controles .......................................................................... 71
Figura 19. Indicadores de control cartera en pesos ............................................................... 76
Figura 20. Control de cartera en numero de días .................................................................... 77
Figura 21. Estructura de data en rotación de inventarios 45 días por cliente ........................ 79
8
Figura 22. Hoja de análisis de inventarios .............................................................................. 79
Figura 23.Rotacion de inventario entre bodegas por traslados de mercancía ........................ 80

9
Lista de anexos
Pág.
Anexo A. Resultados aplicativos a coordinador de ventas ...................................................... 93

10
2. Contexto de la empresa
La empresa Comercial de Licores S.A.S ubicada en el municipio de Dosquebradas, con sede
principal en la Carrera 10 31 B 28-58 avenida Ferrocarril y más de 18 años de experiencia se
dedica a la comercialización de bebidas alcohólicas nacionales e importadas, alimentos, y
productos de consumo cotidiano en grandes superficies y para clientes particulares que tiene
como actividad económica el Comercio al por mayor de bebidas y tabaco, que logra su gestión
con 52 empleados (Comercial de licores, 2020) .
Figura 1.
Fachada de la sede principal de Comercializadora de Licores S.A.S
Fuente: Archivo Comercializadora de Licores S.A.S
La empresa cuenta con sucursales de los municipios de Dosquebradas, Armenia y Manizales.
Fue fundada en el año 2000 como una empresa de distribución de licores, en el año 2007 logra
una alianza estratégica con la empresa Global Wine Spirits Ltda., empresa de Bogotá con una
11
gran trayectoria en el comercio de licores y un amplio portafolio de productos el cual apalancó
los ingresos de la empresa.
Actualmente se distribuye licores y alimentos en los canales del ON TRADE (Bares,
restaurantes, hoteles, discotecas cafés, entre otros) y en el canal OFF TRADE (Supermercados,
cadenas nacionales, autoservicios y TAT) y tiene capacidad de distribución en todo el eje
cafetero, que le permite contar hoy con 8.754 clientes, y cerca de 5.519 referencias de productos.
Actualmente los proveedores más relevantes son: Global Wine, William Grants, Casa Grajales,
Dicermex, Congrupo, Option, Casa Ibáñez, Super de alimentos y Golosinas Trululu. Dentro de
los canales codificados cuenta con registro de 353 clientes de consumo, 226 autoservicios, 517
estanquillos y 1432 cliente clasificados como periferia (Comercial de licores, 2020).
Comercial de Licores SAS, orienta su propuesta de valor a entregar productos siempre con un
propósito fiel y calidad, que se define a través de un derrotero orientado a la excelencia en el
servicio, en la asesoría personalizada y en el manejo técnico de las bebidas:
Comercialización. Comercializamos productos con un esquema de desarrollo e
implementación comercial continuo y sostenido.
Logística. Analizamos los costos logísticos, logrando mejorar los niveles de servicio y
aumentar las ventas de nuestros clientes.
Consultoría. Colaboramos con nuestros clientes para resolver sus problemas de negocios y
así aprender de sus retos empresariales.
Portafolio. Te ofrecemos un gran catálogo de productos para suplir las necesidades de
nuestros clientes en la región. (Comercial de licores, 2020)

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Eslogan: “Engranamos fuerza para transferir progreso a la región”.
Figura 2.
Logo de la empresa Comercial de Licores S.A.S
Fuente: Página web de la empresa alojada en: http://comercialdelicores.co/

13
3. Planteamiento del problema
En todo proceso empresarial existen dos áreas de importancia en su gestión, la primera es la
de ventas que permite la sostenibilidad de la empresa y es la razón de ser de un negocio para
obtener beneficios financieros para los socios y en contraposición está la función de compras que
sin importar el tipo de negocio ya sea de producción o de comercialización requiere para
abastecerse de suministros, materias primas o producto terminado para su posterior venta.
Funciones empresariales que están ligadas al éxito de las empresas, de acuerdo a la Organización
Internacional del Trabajo – OIT el éxito de las ventas está asociado a la eficacia de las compras,
es por esto que las compras deben ser planificadas de forma correcta de no hacerlo se puede
generar niveles inadecuados de existencias ocasionando costos adicionales, lo que puede afectar
la inversión (OIT, 2016)
Reafirmado el contexto de importancia de estas funciones autores como Castellano &
Madroñeros (2019) enfatizan que los departamentos de ventas y compras ejercen un pilar
fundamental de la empresa al momento de poner un producto en el mercado, dado que una
parte se encarga de lo que significa la obtención de materia prima para la producción o
comercialización y otorgar los acondicionamientos necesarios para que todo fluya con
normalidad y la parte de ventas abarque lo que son los procesos de recolección de
proveedores y el manejo de requisiciones que son llevadas al departamento de
producción para tomar en cuenta la cantidad de producto a generar.

14
En este sentido las empresas deben buscar mecanismos de información que les permita
mantener un registro confiable de las ventas y compras que le permita tener acceso a la
información actualizada, rápida, de calidad, objetiva, completa, aplicable que satisfaga las
necesidades de la empresa, ya que sin ella se dificulta tomar decisiones adecuadas, como también
debe estar disponible en el momento que se necesite (Mamani, 2020).
Es así que dentro de las diferentes estrategias o métodos aplicados para ejercer control sobre
la información que se requiere para la toma de decisiones de estas áreas de interés para las
empresas se ha identificado que el tablero de control resulta ser una herramienta gerencial que
permite presentar el estado actual de uno o varios elementos de medición como indicadores,
planes, estrategias, iniciativas de la gestión de una compañía, bien sea a nivel global o por cada
una de sus áreas o procesos (Orozco, 2020).
En este sentido, contar con herramientas que faciliten el acceso a la información como el
tablero de control, resultan ser una alternativa eficaz para aquellas empresas que no cuentan con
sistemas de seguimiento y control necesarias para tener una gestión de información eficaz,
siendo el caso de la empresa Comercial de Licores S.A.S
En Comercial de Licores se observan debilidades en el sistema de control de compras, ventas
y cartera a pesar de que cuenta con un Software de inventarios “Gestión De Inventarios y
Almacenes Yéminus”, que entrega información a través de una data informática que se exporta
en excel, y entre algunas de sus funciones entrega datos de facturación de ventas, cuentas por
cobrar de cartera, disponibilidad de inventario diario por producto. Las debilidades se enmarcan
en los hechos que, a pesar de contar con el inventario diario, este no refleja los días de rotación
por producto, situación que no permite hacer compras inteligentes ya que la decisión se ajusta a
un nivel mínimo de inventario.

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Para entender el alcance de la deficiencia de la información que se maneja está en que, si un
producto A presenta el mínimo de existencia, se hace pedido, pero este inventario ha sido
estático durante los últimos 90 días, lo que significa que es un producto de rotación baja y al
hacer la compra se aumentaran de inventario de un producto de baja rotación. Otro caso es el del
producto B que tiene un inventario alto, por lo que no se hace compra para no aumentar
inventario, pero este producto rota la cantidad inventariada cada dos días, lo que ocasionara un
faltante para los vendedores.
El panorama presentado le representa a la empresa los siguientes problemas: Alta
probabilidad de aumentar los costos de inventario con productos de baja rotación en ventas,
malas decisiones al momento de comprar, alta probabilidad de que los vendedores incumplan
con sus pedidos, no es posible contar con históricos para conocer la trayectoria de los productos,
no es posible manejar el concepto estratégico de compra inteligente. Otros aspectos que enfrenta
la empresa ante la información que suministra el actual programa de inventarios es no contar con
una proyección de ventas, falta de control de la cartera.
Ante la situación presentada las directivas de la empresa requieren buscar herramientas que
les permitan mejorar los indicadores de ventas, control de cartera que este acorde a los
requerimientos de flujo de caja de empresa, disminuir los indicadores faltantes y controlar
inventarios de baja rotación. Encontrando que una alternativa seria establecer tableros de control
que permitan tener un sistema de información actualizada, capaz de entregar datos para la toma
correcta de decisiones en las áreas de ventas, cartera y compras.
Ante la problemática presentada al interior de la empresa Comercial de Licores S.A.S, surge
como interés de investigación la siguiente pregunta de investigación:

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3.1 Pregunta de investigación
¿Como implementar un tablero de control que permita a la empresa Comercial de Licores
S.A.S tener un sistema de información actualizada, capaz de entregar datos para la toma correcta
de decisiones en las áreas de ventas, cartera y compras?
3.2 Sistematización de la pregunta de investigación
Para dar respuesta a la pregunta de investigación se hace necesario resolver otros aspectos que
conduzcan a dar respuesta a la pregunta central de la investigación.
¿Como operan las áreas de compras, ventas y cartera en la empresa Comercial de Licores
ubicada en el municipio de Dosquebradas?
¿Cuáles son los requerimientos de información necesaria y sus fuentes para la definición de
indicadores en el área de compras, ventas y cartera?
¿Cuál es la mejor herramienta de tablero de control para mejorar la toma de decisiones en las
áreas de compras, ventas y cartera?

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4. Justificación
Los sistemas de información son de vital importancia en cualquier tipo de organizaciones, ya
que proporcionan las herramientas necesarias para que un tomador de decisiones pueda realizar
su trabajo de forma eficiente, como lo define Hamidian & Ospino (2015)
Los sistemas de información juegan un papel muy importante en la sociedad, por ser una
herramienta poderosa y alterna para apoyar a los gerentes individuales a tomar mejores
decisiones cuando los problemas no sean los habituales y cambien constantemente y a la
gente que trabaja en grupo a tomar decisiones de manera más eficiente, así como también,
ayudan a la alta dirección a monitorear el desempeño de la empresa o institución a
identificar problemas estratégicos y oportunidades (p. 162).
Ante la necesidad que tienen las empresas de buscar mecanismos estratégicos para mantener
sistemas de información actualizados y conforme que requiere buscar métodos y herramientas
que se ajusten a las necesidades de las organizaciones en este sentido Navarro (2021) hace
referencia a estos como que los métodos de recolección de información hacen posible que las
organizaciones puedan responder a preguntas importantes para el desarrollo de su actividad, que
pueda evaluar los resultados y, lo más importante, que con los datos obtenidos pueda adelantarse
a futuras tendencias o problemas y anticipar las probabilidades.
Dentro de las diferentes herramientas que se han establecido como mecanismos eficientes y
prácticos para contar con información fiable para los administradores y gerentes de
organizaciones, los tableros de control sirven como una herramienta para gestionar eficazmente
18
la organización y para mejorar el desempeño de los gerentes y de la empresa misma. Es una
herramienta que permite configurar información cuyo propósito y utilidad básica es poder
diagnosticar una situación y realizar un seguimiento permanente, que le permite a la gerencia
conocer el comportamiento del proceso o actividad a la cual se le está haciendo el seguimiento,
en qué estado está el negocio y, por ende, qué resultados se están alcanzando (Cabeza &
Corredor, 2007).
La importancia de los tableros de control radica que al implementarlas en las empresas los
directivos cuentan con criterios de medición e indicadores para controlar la eficiencia y eficacia
en el cumplimiento de la visión, misión y objetivos de la empresa, lo que permite la toma de
decisiones a los administradores o supervisores de las áreas involucradas de una empresa ya que
se tiene la información de manera inmediata y permite detectar inmediatamente las desviaciones
de los planes, programas y estrategias y decidir las medidas correctivas (Orozco, 2020).
El panorama contextualizado nos permite asociar tres aspectos importantes en la gestión
empresarial por una lado está la necesidad de contar con sistemas de información fiables, claros
y actuales al interior de las empresas, un segundo aspecto está el hecho de que la información es
importante para la toma correcta de decisiones en todos los staff de las organizaciones y al
interior de todos los procesos o dependencias que permiten el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y por último que existe una herramienta que ha demostrado su eficiencia en la
recopilación de información que dependiendo del alcance y necesidades de las empresas permite
visualizar cifras, indicadores, tendencias, pronósticos etc., que le permite a los directivos tener
criterios fiables para la toma de decisiones.
Es así, que para dar respuesta a las necesidades de la empresa Comercial de Licores S.A.S se
ha planteado la investigación “Implementación de un tablero de control para la gestión de

19
información interna de las actividades de compras, cartera y ventas: Estudio de caso empresa
Comercial de Licores. S.A.S como estrategia para mejorar su eficiencia.”, que le permita dar
solución a los problemas que hoy presenta para tomar decisiones asertivas en las áreas de
compras, ocasionados por : no contar con los argumentos para desarrollar una gestión de compra
inteligente ya que desconoce el nivel de rotación de inventarios, que contribuye al
incumplimiento en las entregas al no poder contar con un inventario acorde a la demanda, otro
aspecto que afecta a la empresa por falta de un sistema de información es que no cuenta con un
estado actualizado la rotación de la cartera, lo que afecta la correcta función de cobranza,
llegando a afectar el flujo de caja.
Finalmente, desde otras perspectivas la investigación propuesta es pertinente e innovador en
cuanto a que en el desarrollo de tableros de control los investigadores hacen uso de sus
conocimiento adquiridos en el proceso de formación y experiencias laborales, que les permitirá a
partir de la información generada de un desarrollo tecnológico validado como es el Software
Yéminus, exportar los datos a una plantilla de excel que genere información de forma
sistematizada de acuerdo a las necesidades que presenta la empresa Comercial de Licores S.A.S.
La solución que se logre desarrollar será una herramienta que puede ser soporte de futuras
investigaciones, en contribución a mejorar los procesos de Gestión Empresarial.

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5. Objetivos
5.1 Objetivo general
Implementar un tablero de control que permita a la empresa Comercial de Licores S.A.S tener
un sistema de información actualizada, capaz de entregar datos para la toma correcta de
decisiones en las áreas de ventas, cartera y compras.
5.2 Objetivos específicos
• Diagnosticar la situación del proceso en las áreas de compras, ventas y cartera en la empresa
Comercial de Licores S.A.S.
• Diseñar un tablero de control para mejorar la toma de decisiones en las áreas de compras,
ventas y cartera.
• Establecer un sistema de control para las actividades de compras, cartera y ventas para la
empresa Comercial de Licores. S.A.S

21
6. Marco de referencia
6.1 Marco de antecedentes o Estado del arte
En el estudio de López , Castro , & Lastra (2018) que tuvó por objetivo “Diseñar el sistema
de control interno para los departamentos de cartera y tesorería de la empresa ROOTT+CO
S.A.S.”, resultado de una necesidad puntual de esta empresa que presentaba problemas en cuanto
a la confiabilidad en la información financiera, lo cual conllevava a toma de decisiones de la
gerencia no acertadas. Para lograr este objetivo se planteo una investigación de estudio de caso,
que contemplo tres fases diagnostico: caractrización, diseño del modelo y presentación (cuadro
de mandos), como resultados de la investigación se propuso un sistema de control para las áreas
de cartera y tesorería que incluian herramientas como matriz de riesgo, flujogramas de los
procesos, el perfil laboral para cada cargo de estas áreas, un manual de políticas, funciones y
procedimientos, un cuadro de mando integral, modelos de planillas y cartas de cobro.
En otro caso orientado al area de ventas esta el estudio de Plaza et al (2018) propuesta de un
tablero de indicadores para el seguimiento y control de procesos en el área de ventas en la
empresa procesadora y comercializadora de arroz APROCAM, que no contaba con mecanismos
precisos y confiables para realizar el seguimiento y control al área de ventas, lo que ocasionaba
problemas para definir estratégicas de planeación y ejecución en el tiempo correcto. La solución
se baso en revisión y análisis de artículos técnicos referentes a la elaboración de tableros de
indicadores, elaboración de la estructura de descomposición del trabajo, identificación de
entradas y salidas de información, establecimiento de indicadores globales. El proceso de la
investigacion se baso en diagnosticar la situacion actual, definir requerimientos de información,

22
desarrollar la herramienta con los datos requeridos que entregará los indicadores requeridos para
la toma de decisiones.
En el estudio de Delgado, Bohórquez, & Corzo (2018) herramienta en excel para el control
de la cartera en microempresas de la ciudad de Bucaramanga, aplicando como metodo de
investigacion metodología de prototipos, diseñando una herramienta de administración de la
cartera, que permitio un mejor nivel de competencia para la empresa, ya que se le entrego una
forma de generar la información financiera necesaria del estado de la cartera, manteniendo la
información actualizada y un respectivo control, la rotación de los clientes y sus pagos, apoyando
la correcta toma de decisiones de los microempresarios ,además, los resultados obtenidos
permitieron entregar un manual para garantizar y explicar el uso adecuado de la herramienta de
control.
En la misma línea de investigación en su trabajo de Maestría Solorio (2019), se enfocó en
presentar una solución a una empresa constructora de vivienda en México, para la mejora del
proceso operativo a traves del desarrollo de un modelo sistemático de seguimiento y control de
las actividades correspondientes al proceso de ventas que permita mejorar el logro trimestral de
las ventas pronosticadas.El estudio planteó una metodología mixta de carácter explicativo
descriptivo, que se desarrollo en tres fases: identificar los elementos clave que intervienen en el
proceso de ventas que afectan el cumplimiento de los pronósticos establecidos, definicion del
modelo y por ultimo implementar y validar el modelo. El resultado final fue un sistema estándar
que permita la gestión de procesos clave a través de un modelo conformado por 3 tableros para
el seguimiento: Tablero de operaciones en proceso, Tablero de control de actividades por
ubicación y Agenda.
23
Para entender el alcance que pueden llegar a tener de los tableros de control, el trabajo de
Sánchez & Rodríguez (2019) en su estudio toma de decisiones en empresas pequeñas que
combinan varias actividades económicas. Construcción de un tablero de control
muestran la importancia , de aplicar herramientas técnicas como métodos de gestión estratégica,
que les permita hacer seguimiento al negocio y mejorar el nivel de asertividad en la toma de
decisiones. Para ello plantearon una investigacion de enfoque cualitativo, validando documentos
de casos de implementación de tableros de control con una perspectiva interpretativa basada en
el entendimiento y en la experiencia. El estudio entrego como resultado una solución para la
toma de decisiones y la mejora continua para las pequeñas empresas de diferentes sectores
productivos a través de un modelo de tablero de control integrado.
Entre tanto Torres (2019) en su estudio implementación de un sistema de información para la
toma de decisiones en el área, presenta como el uso de herramientas ofimáticas actualmente
disponibles y de fácil acceso como lo es Microsoft Excel, Power Query y Power Pivot resultan
ser una alternativa para las empresas al momento de implementar sistemas de información capaz
de almacenar, moldear y procesar los datos en información útil para soportar la toma de
decisiones, la investigación tuvo como objetivo implementar un sistema de información
gerencial para la empresa Agroavícola San Marino S.A mediante la modelación de datos en
información útil para el área comercial, que soporte la toma de decisiones a nivel estratégico a
partir del año 2019. Este se logro a través de tres fases: análisis interno y externo del área
comercial de la empresa, definicion de indicadores y módulos que permitan el soporte de
decisiones, desarrollo del sistema de información y evaluacion de la propuesta.
Otro estudio que hace uso de herramientas ofimáticas como excel para hacer parte de tableros
de control para la toma de decisiones es el de Baque (2020), que expone como las herramientas
24
de control de gestión son procedimientos y metodologías que pueden utilizarse para mejorar la
creación y los ciclos dentro de una organización que contribuya a mejorar la eficiencia y la
eficacia de la entidad, a través de un análisis exploratorio basado en información bibliográfica y
documental con un enfoque cualitativo que obtuvo como resultado final analizar la herramienta
Dashboard (panel de control) y su utilidad al momento de ser aplicada en las comercializadoras
de agua, formas dinámicas de mantener control de datos y la visualización de los mismos con
una lectura optima y comprensible con el uso del programa Excel.
6.2 Marco teórico
En este aparte se presentan los soportes teóricos de diferentes temas que hacen parte del
contexto de la investigación y permiten el desarrollo de los objetivos.
6.2.1 Teoría de la toma de decisiones
El enfoque de la administración de empresas frente a la toma de decisiones indica que estas
buscan analizar y aumentar la eficacia de estas, así mismo, se consideran como acto de elegir
entre alternativas posibles sobre las cuales existe incertidumbre (Dougherty, 2013). Al respecto,
Meacham (2004) citado por Rodríguez & Pinto (2018) identifica tres tipos modelos en la toma
de decisiones: descriptivos, prescriptivos y normativos. En el descriptivo tiene que ver el
comportamiento de quienes asumen las decisiones, una vez que se desarrolla el proceso de
decisión, proceso que se soporta a través de la descripción de la forma y factores que influyeron
en la decisión final; en cuanto a los modelos prescriptivos estos centran las decisiones en
25
mecanismos que ayudan y entrenan a las personas para tomar buenas decisiones; por ultimo está
el modelo normativo, que se soporta en la teoría prescriptiva y de análisis, se orientan a que las
encargados de tomar las decisiones lo hagan desde una perspectiva teórica y procesos lógicos
que a través de estos los mismos puedan decidir (Rodríguez & Pinto , 2018).
Otro enfoque de la teoría de la decisión es la que hace el portal web Conecta Software (2018)
que lo presenta como un método para la toma de decisiones caracterizado por cual buscar las
mejores decisiones a través un proceso coherente, que debe elegir entre diferentes opciones ante
un problema, esto implica procesamiento de datos, información, informes y cuadros de mando,
que se deben relacionar con la toma de decisiones informada. Frente a esta teoría la misma
fuente ha definido que la toma de decisiones tiene cinco fases: La primera es la identificación del
problema o el reconocimiento de la situación de afectación u oportunidad en las organizaciones
que pueden tener relación con los clientes o los empleados de esta, segunda fase recolección de
la información, es en este punto es donde se deben copilar todos los datos posibles para que la
decisión tenga en cuenta los hechos que rodean la situación y estos soporten la decisión, en esta
fase hay que formular la pregunta de qué datos se necesitan conocer y quién puede
suministrarlos; la tercera hace referencia a la evaluación de las distintas opciones, se debe hacer
una lista y evaluación de las diferentes alternativas que pueden dar solución a la problemática
identificada u a la forma de desarrollar la oportunidad identificada para decidir cuál es la mejor
forma de lograr el objetivo previsto; la cuarta es la elección de la mejor opción posible con la
información recolectada y analizada se debe elegir la mejor opción teniendo en cuenta los
posibles riesgos que puedan haber; por último se debe llevar a cabo un proceso de seguimiento y
evaluación de la elección adoptada para conocer su efectividad, este último paso se convierte en
paso indispensable ya que permite conocer cómo mejorar en un futuro (Conecta Software, 2018).
26
En el contexto teórico diferentes autores han planteado modelos frente al proceso de toma de
decisiones en la resolución de problemas como el modelo de racionalidad limitado, donde Simón
(1972) hace una reflexión en cuanto a que el comportamiento humano frente a la toma de
decisiones esta más relacionada con un sistema de estímulo- respuesta que a una elección de
alternativas, explicada desde el un aspecto psicológico donde los factores ambientales que
rodean al individuo generan los supuestos ante la toma de una decisión, igualmente desde este
modelo se hace diferencia entre los conceptos de toma de decisiones y la resolución de un
problema es así que las acciones de arreglar agendas, establecer objetivos y diseñar acciones,
están relacionadas con resolver problemas, mientras que el término toma de decisiones involucra
solamente actividades de evaluación y selección.
Entre tanto James March al igual que Herbert Simón estableció un patrón de conducta
racional frente a la toma de decisiones, teoría conocida como el modelo del bote de basura que se
establecen en la teoría de la organización donde los involucrados entran y salen del proceso de
forma aleatoria, y se observan parámetros como la incertidumbre o la falta de viabilidad de los
datos en información, este modelo desde el enfoque racional contempla cuatro etapas
consecutivas, que indican que los directivos son absolutamente objetivos y disponen de toda la
información necesaria a la hora de tomar decisiones estratégicas (Cohen,, March , & Olsen,
1972).
27
Figura 3.
Etapas Modelo del bote de basura
Identificar el
problema
Elaborar
Evaluar su impacto soluciones
alternativas
Elegir una de las

soluciones y
ponerla en práctica
Fuente: (Cohen, March, & Olsen, 1972).
Otro modelo en la toma de decisiones gerenciales en las organizaciones es el modelo político
que hace referencia al hecho de que las decisiones tomadas por las personas se hacen para
satisfacer sus propios intereses, sobre esta base las personas rara vez cambian sus decisiones así
adquieran nueva información. Por tanto, la definición de los problemas, la búsqueda y
recopilación de datos, el intercambio de información y los criterios de evaluación son sólo
métodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisión (Chacín, 2010).
28
6.2.1.1 Herramientas en la teoría de la toma de decisiones.
Para la toma de decisiones los empresarios deben contemplar diferentes aspectos para
garantizar el mínimo riesgo posible, en este sentido se presenta el siguiente proceso sugerido:
Figura 4.
Proceso de gestión del conocimiento Datos - Información - Conocimiento
1. Análisis para tener

una buena base del
conocimiento del
negocio
4. Aprendizaje continuo
cuando las cosas salen
2. Simulación de bien o cuando salen
escenarios para intentar menos bien.
tener todo
contemplado.
5. Control de lo que
3. Decisión a la hora de estoy haciendo y
elegir la opción por la evaluación de las
que apostar. posibles desviaciones.
Fuente: elaborado a partir de (Charlán , 2021)
Para lograr minimizar el riesgo al tomar decisiones se han identificado cinco herramientas que
contribuyen a la recolección de la información y el análisis de ella:
Herramienta 1. Pestal. Herramienta que se emplea para el análisis externo, que incluye en su
análisis las seis variables de mayor impacto sobre el mercado: las variables políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales. Lo que se requiere es identificar y

29
cuantificar las variables que afectan de forma directa el mercado ya sea por qué representen un
aumento o porque hay oportunidades de forma que pueda obtener referencias sencillas del
panorama externo (Charlán , 2021).
Tabla 1.
Ejemplo matriz PESTEL en Excel
FACTORES VARIABLES SITUACIÓN OPORTUNIDADES AMENAZAS
POLÍTICO
ECONÓMICO
SOCIO CULTURAL
TECNOLÓGICO
ECOLÓGICO
LEGAL
Nota. Tabla tomada como ejemplo para obtener referencias de un panorama externo
Fuente: tomado de (Ruiz, 2020)
Herramienta 2. Las 5 Fuerzas De Michael Porter. De acuerdo a Porter la función del
gerente es enfrentar la competencia, a la vez que debe propender por mantener una ventaja
competitiva que permita la diferenciación ante las empresas de su mismo sector, en este sentido
la estructura de una empresa, está relacionada con 5 fuerzas competitivas, que definen su
rentabilidad a mediano y a largo plazo, que se dan por 5 variables proveedores, productos
sustitutos, los clientes, nuevas empresas que entran al negocio y la competencia del mercado, que
definen las 5 fuerzas poder de negociación de los clientes, rivalidad entre las empresas, amenazas
de las nuevas empresas entrantes, poder de negociación de los proveedores y la amenaza de los
productos sustitutos (Donawa & Morales, 2018).
En la figura 5. Se hace una presentación grafica de la relación de las variables y las cinco
fuerzas de competitividad, que deben ser analizadas para la toma de decisiones cuando se trata de
enfrentar la competencia y encontrar oportunidades en el mercado.

30
Figura 5.
Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter
Fuente: tomado de (FeedBurner, 2021)
Herramienta 3. Benchmarking. Esta herramienta permite establecer como estamos frente a
la competencia en 19 variables, a través de una valoración, esta valoración permite tener un
referente directo sobre cómo están las otras empresas competidoras con relación a la empresa
evaluada. El sistema es sencillo si se trabaja en una hoja de excel, donde se relacionan los
factores o variables que se quieren comparar en las primeras columnas para luego poner a las
empresas competidoras. Para valorarlas se presentan dos sistemas el primero es incluir la
empresa de análisis en la última columna y así realizar una auto valoración con una métrica
cuantitativa predefinida, de 0 a 10, donde 0 es la peor opción y 10 la mejor opción y como
segunda opción se ha diseñado una métrica que lleva implícita la comparativa de la empresa de
análisis en referencia a las otras empresas y que consiste en utilizar la siguiente métrica (Charlán
, 2021)
31
MQN (mejor que nosotros) a lo que le otorgo la puntuación de un 1.
IQN (igual que nosotros) a la que otorgo un 0.
PQN (peor que nosotros) a lo que otorgo un -1.
De esta simple pero efectiva forma, independiente de la valoración que se haga se aporta una
referencia directa sobre cómo están las otras empresas competidoras con relación a nuestra
empresa.
Tabla 2.
Herramienta de benchmarking
VARIABLE COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3
Precio Medio 1 -1 -1
Amplio Surtido 1 -1 -1
Innovación 1 0 -1
Notoriedad 1 0 -1
Distribución Ponderada 1 0 -1
Formación 1 0 -1
Número de comerciales 1 0 -1
Condiciones comerciales 1 0 -1
Merchandising 1 0 0
Fidelización 0 0 1
Ventas On Line 0 -1 1
Inversión en medios 0 -1 1
Redes Sociales 0 -1 1
Reputación de Marca 0 -1 1
Patrocinio Conocido 0 -1 1
Facturación 0 -1 1
Cuota de Mercado 0 -1 1
Valoración 9 -9 0
Fuente: tomada de (Charlán , 2021).
Las tres herramientas presentadas entregan datos externos y conocimiento que afectan las
organizaciones y que permiten realizar los diferentes cuadrantes de una DAFO externos,
amenazas y oportunidades. En cuanto a las herramientas que permiten hacer un análisis interno
para disminuir los errores en la toma de decisiones se hace necesario que los empresarios
32
conozcan con precisión cómo funcionan tres conceptos internos clave: los datos de los productos
o servicios, los datos de los clientes y los datos de los proveedores y para esto es fundamental
aplicar el principio de la ley de Pareto del 20/80, en este sentido se hace importante conocer el
porcentaje de tus clientes, productos/servicios o proveedores representa el mayor porcentaje de
tus ventas o compras (Charlán , 2021).
Herramienta 4: Matriz EFI (Evaluación de factores internos). La matriz EFI es una
herramienta que permite formular estrategias y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre las áreas analizadas, al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente (Shum , 2018). Se
identifican unos pasos:
Paso 1: Realiza una lista de las fortalezas y aspectos a mejorar de la marca.
Paso 2: Asignar los valores (pesos relativos) a cada factor.
Paso 3: Asignar las calificaciones.
Paso 4: Define la calificación ponderada.
Paso 5: Determina el valor ponderado.
6.2.2 Sistemas de control interno
El sistema de control interno, es una herramienta que permite medir la capacidad de gestión y
disminuir los riesgos a los que se ven enfrentados las empresas, como tal es una actividad
estratégica que tiene como objetivo, identificar y describir la caracterización la gestión de las
33
empresas para evaluar el grado de eficiencia, eficacia, economía y productividad en todas las
áreas, operaciones y funciones. En este sentido se puede decir que el control de las actividades
inherentes a una actividad económica permite llevar a cabo la misión de las organizaciones, ya
que se mitiga el nivel de riesgo, el control interno se soporta en 6 principios básicos: Efectividad
y eficiencia de las operaciones, confiabilidad en la información financiera y cumplimiento de las
leyes y procedimientos aplicables (Castro , Lastra, & López, 2018).
El control interno operativo se entiende como una disciplina que debe ser asumida por la
gestión gerencial al interior de las organizaciones, que se desarrolla con el propósito de
implementar instrumentos, técnicas y mediciones que permitan monitorear, mantener y modificar
determinadas pautas en las actividades operativas de las empresas y contribuyan a la gerencia a
la toma de decisiones de forma acertada, eficaces y eficientes, lo que se debe reflejar en el
control de gestión y competitividad en el mercado (Hernádez & Hernández , 2005).
En este sentido el control se establece como el factor más importante para optimizar cualquier
procedimiento, permitiendo tener procesos confiables, que aseguren el cumplimiento de su
desarrollo, el control es una etapa primordial en la administración, dado que, aunque una
empresa, cuente con planes efectivos, una estructura organizacional correcta y una dirección
eficiente, los gerentes de las organizaciones requieren contar con indicadores para conocer la
situación real de la empresa, y esto no es posible si no existe un mecanismo que verifique o
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. La implementación de mecanismos de
control y seguimiento a las diferentes actividades que se realizan al interior de las empresas para
alcanzar sus objetivos misionales permiten identificar debilidades internas, que con la
información adecuada y en el tiempo oportuno, se podría establecer las causas, riesgos
potenciales, por lo que su implementación es de carácter integral (Hurtado, 2018).

34
6.2.3 Sistemas de información en la toma de decisiones
La toma de decisiones ha creado los sistemas de información gerencial, los cuales han servido
para decidir, implementar y comparar los logros de los actuales objetivos, así como para crear
nuevas estrategias y abordar nuevos mercados y obtener resultados más eficientes al futuro. Los
recursos electrónicos hoy en día han sido de gran importancia para la información en tiempo real
y la creación de modelos que permitan resolver con gran precisión las alternativas de uso.
Anteriormente, las organizaciones basaban sus decisiones en información contable, porque era
una de las principales necesidades de la empresa al querer saber el estado de sus utilidades;
actualmente no sólo el dinero es punto de reflexión; hay otras preocupaciones como los procesos,
el producto, los consumidores y sobre todo el factor humano, todo ello exige información más
asertiva y actualizada, a fin de asumir la gran responsabilidad de la toma de decisiones. La
estructura del proceso de toma de decisiones nos genera obligatoriamente modelos que permitan
ser más eficientes; estos se utilizan dependiendo de cada situación, como herramientas
cuantitativas o cualitativas (Universidad Nacional Autónoma de México, 2017).
Actualmente es cada vez mayor la cantidad de organizaciones empresariales que confían en
sistemas de información para llevar a cabo el manejo de sus operaciones, interactuar con
proveedores y clientes y competir en el mercado en el que se desenvuelven. En el contexto de
una empresa, los sistemas de información cumplen los objetivos de cualquier otro sistema en
general, tales como: el procesamiento de entradas, el almacenamiento de datos relacionados con
la entidad y la producción de reportes y otro tipo de instrumentos de resumen de datos (Proaño,
Orellana, & Martillo, 2018).

35
6.2.4 Tableros de control
El tablero de control es una herramienta gerencial que tiene por objetivo principal presentar el
estado actual de uno o varios elementos de la medición (indicadores, planes, estrategias,
iniciativas) de la gestión de una compañía, que surgen de la necesidad de tener herramientas que
ayuden al proceso de gestión y a la toma de decisiones. Con respecto a los tableros de control
han establecido unas características para que logren su objetivo de suministrar información
confiable estos deben ser visualmente claros, los datos deben permitir realizar gráficas de
análisis, semáforos cumplimiento que sean entendibles al equipo de trabajo para poder tomar
decisiones, por otro lado deben ser integrales es decir deben contener datos que se integren a
diferentes áreas, deben tener la capacidad de traer y presentar los datos de los diferentes sistemas
de medición de la organización (Orozco, 2020).
Tabla 3.
Tipos de tableros de control
Tipos de tableros de control Propósito Áreas

Tableros de control operativos Seguimiento de los procesos o Financiera: ventas, cobros,
unidades de negocio de la cartera, producción.
organización, y de esta manera
presentar y tomar decisiones a
tiempo. Idealmente debe
contener información.
Directivo Revisar los resultados internos de Gerencia y administración
la organización por sus diferentes
áreas, haciendo seguimiento a los
indicadores de resultado y en una
perspectiva a corto plazo
Integral o Estratégico Asociado principalmente con la Gerencia estratégica
metodología Balanced Scorecard,
se encarga de agrupar la
información por perspectivas,
36
objetivos, iniciativas e
indicadores
Fuente: elaboración propia a partir de (Orozco, 2020).
6.3 Marco conceptual
En este aparte se relacionan diferentes conceptos que dan claridad a los temas relacionados con
el trabajo investigativo.
Administración. Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación,
organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección y control de personas,
creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente
en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr así fines
determinados (Miranda , 2008).
Área de Compras. El departamento de compras es el área de la empresa, y todos los
profesionales que la forman, que tiene por objetivo resolver las necesidades de abastecimiento
(Pérez, 2021)
Área de Cartera. Responsable de mantener una buena administración de las cuentas por
cobrar, el otorgamiento del crédito se realizará bajo un estudio previo a todos los solicitantes,
con el fin de disminuir el riesgo de posibles pérdidas (Barrientos , 2019).
Control. Según el diccionario de la real academia española, el término “control” es asociado
con términos como dominio, mando y preponderancia, destacando además verbos como
comprobar, inspeccionar, fiscalizar e intervenir.
Eficiencia. Optimizar el uso de los recursos financieros, humanos y técnicos necesarios
teniendo en cuenta que los costos y beneficios que genere sean positivos (Terrazas, 2009).
37
Empresa Comercial. Sociedad mercantil que se dedica a comprar bienes para luego
venderlos sin transformarlos (López , 2020).
Estrategia Empresarial. Metodología que busca alcanzar un objetivo por medio de un plan
de acción que se descompone en objetivos estratégicos para cada área funcional de la
organización (Orellana, 2019).
Riesgo. contingencia o proximidad a un daño. A pesar de que el término es asociado a
diversos tipos de riesgos, indistintamente de cuáles sean, en su mayoría representan una
apreciación negativa de resultados tras una acción determinada, en relación a los riesgos
asociados a las empresas y su respectivo control interno (Hurtado, 2018).

38
7. Estrategia metodológica
7.1 Enfoque de la investigación
La investigación plateada se abordará desde el método de investigación de estudio de caso,
que ha sido catalogada como una herramienta eficiente para los procesos de investigaciones,
según Martínez (2006) su mayor fortaleza está en que a través del mismo se mide y registra la
conducta de las personas involucradas en el fenómeno estudiado, en el método de estudio de caso
los datos pueden ser obtenidos desde una variedad de fuentes, tanto cualitativas como
cuantitativas; esto es, documentos, registros de archivos, entrevistas directas, observación
directa, observación de los participantes e instalaciones u objetos físicos.
El análisis de la información que se aplicó en la investigación propuesta permitirá obtener
datos para establecer indicadores y lo que se requiere para una toma de decisiones adecuada y en
cuanto a las cualitativas, ayuda a la percepción que tienen los empleados dentro de los contextos
estructurales y situacionales que tienen la empresa en las áreas de compras, ventas y cartera.
Que de acuerdo con Dzul (2010) son enfoques que buscan dar respuesta a un problema o en
otros casos a generar conocimiento, en cuanto a los enfoques el cualitativo tiene un interés en la
subjetividad de los individuos materia de estudio y la cuantitativa emplea la recolección de datos
para demostrar una hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para
establecer patrones de comportamiento.

39
7.2 Tipo de estudio
Para el desarrollo de la investigación se plantea un estudio mixto descriptivo- explicativo de
acuerdo al grado de profundidad que se le quiere dar a la propuesta, para dar respuesta a la
pregunta de investigación: ¿Como implementar un tablero de control que permita a la empresa
Comercial de Licores S.A.S tener un sistema de información actualizada, capaz de entregar datos
para la toma correcta de decisiones en las áreas de ventas, cartera y compras?
Estas implementaciones serian descriptivo en la fase inicial del proceso investigativo, que
emplea datos secundarios, provenientes de fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elaboró
el marco teórico, igualmente en el desarrollo del objetivo número 1. Diagnosticar la situación del
proceso en las áreas de compras, ventas y cartera en la empresa Comercial de Licores S.A.S. se
requiere hacer un proceso descriptivo.
En este sentido Arias (2012) explica que la investigación descriptiva es la que se direcciona a
la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento, siendo este el propósito de realizar el diagnostico interno de las
áreas involucradas en el proceso de investigación(compras, ventas y cartera) , como fase inicial
para poder avanzar a una fase explicativa que permita dar respuesta al objetivo de diseñar un
tablero de control para mejorar la toma de decisiones en las áreas compras, ventas y cartera.
La investigación explicativa se encarga de buscar el porqué de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones causa-efecto, siendo el enfoque explicativo pertinente para el
diseño (Arias, 2012).

40
7.3 Población o Unidad de trabajo
No se requiere cálculo de muestra, ya que la metodología de recolección de la información
primaria se hará a la totalidad de los funcionarios administrativos que hacen parte de las áreas de
ventas, compras y cartera de las diferentes sedes y directivos de la empresa.
7.4 Fases
Tabla 4.
Fases de la investigación
Fases de la Método Instrumento Objetivo
investigación
Fase I. Contextualizar Método Análisis Elaboración anteproyecto de la
la investigación descriptivo documental investigación (Marco teórico).
Fase II. Recolección Método Encuesta en Diagnosticar la situación del

información primaria descriptivo formato proceso en las áreas de compras,
digital ventas y cartera en la empresa
empleados y Comercializada de Licores.
entrevista
directivos
Fase III. Análisis de Método Análisis Definir los requerimientos de
la información explicativo aplicación de información necesaria y sus
conocimientos fuentes para la definición de
indicadores en el área de
compras, ventas y cartera.
Fase IV. Desarrollo Método analítico Herramientas Desarrollar un tablero de control

de la herramienta basado ofimáticas – para mejorar la toma de
conocimiento de Excel tablero decisiones en las áreas de
los investigadores de control compras, ventas y cartera.
Propósito de la investigación:
Implementar un sistema de control para la gestión interna de las actividades de compras,
cartera y ventas para la empresa Comercial de Licores en el municipio de Dosquebradas a
partir de tableros de control.
Fuente: elaboración de los autores
41
7.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información
La investigación empleará dos tipos de información, la secundaria que se obtendrá a través de
un proceso del análisis documental bases de datos digitales; Google académico que permita la
identificación de artículos indexados, repositorios de universidades.
En cuanto a la información primaria esta será recolectada de forma directa (financiera),
caracterización de la empresa Comercial de Licores S.A.S entregada bajo la autorización de la
administración de la empresa. Para el conocimiento de los hallazgos que permitan los
diagnósticos y posteriores soluciones se aplicará como herramienta una encuesta en formato
digital como formulario Google a los empleados. Otro instrumento será la entrevista
semiestructurada para directivos.
La finalidad de ambos instrumentos en la población definida empleados y directivos permitirá
tener la información necesaria para alcanzar el objetivo de la investigación: “Implementar un
sistema de control para la gestión interna de las actividades de compras, cartera y ventas para la
empresa Comercial de Licores S.A.S en el municipio de Dosquebradas a partir de tableros de
control”
7.6 Plan de análisis
Para el análisis de la información se utilizarán herramientas de office como: excel, gráficas y
tablas dinámicas.
42
8. Resultados
8.1 Diagnosticar la situación del proceso en las áreas de compras, ventas y cartera en
la empresa Comercial de Licores S.A.S.
8.1.1 Diagnóstico del entorno
En Colombia, el mercado de licores funciona bajo un régimen de monopolio rentístico, que le
permite a los departamentos obtener recursos para financiar la educación y salud pública, dentro
de esta autonomía las administraciones departamentales son las que deciden la producción e
introducción de los licores destilados a sus territorios, otro aspecto que regula el mercado de
licores en Colombia es el artículo 24 de la Ley 1816 de 2016, que entrega la facultad a la
Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) de monitorear el mercado de licores para
regular la prácticas restrictivas de la competencia y asegurar que los precios se ajusten a las leyes
que regulan el mercado (Superintendencia de Industria y Comercio, 2020).
Lo antes expuesto hacen parte de la regulación de los licores destilados en el territorio
nacional, en cuanto a los productos importados según el Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos Invima (2022) se requiere el cumplimiento de las normas legales de
importación y permisos como certificados sanitarios del país de origen que garanticen que el
producto se comercializa libremente y es apto para el consumo humano, adicionalmente es
necesario contar con las respectivas fichas técnicas de análisis y analíticas del producto
terminado expedido por el laboratorio oficial del país de origen o acreditado.

43
Para el análisis de otros factores que influyen en el negocio de la comercialización de licores
y alimentos que son objeto del negocio de la empresa Comercial de Licores. S.A.S se hace uso
de la matriz FODA acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que permitió
identificar los factores positivos y negativos en diferentes aspectos empresariales, dentro de su
mismo mercado y fue una herramienta muy útil para el proceso de toma de decisión, al momento
de establecer las variables de control más importantes y el diseño de los tableros de control en las
áreas de compras, ventas y cartera.
Figura 6.
DAFO Comercializadora de licores S.A.S
Analisis
DAFO
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades
Bajo nivel de uso de Mercado con alto Experiencia en el Canal de distribucion

tegnologia en control nivel de mercado de mas de en crecimiento como
de procesos. competencia. 18 años. el ON TRADE y el OFF
TRADE.
Disponibilidad de Oferta de Licores a Reconocimiento a
altos volumenes de traves de tiendas nivel regional. Tamaño del
capital para como D1, ARA mercado.
financiamiento. importado. Proveedotres con
respaldo financiero. Incursionar en otros
Bajos niveles de Inflacion, alza del tipos de productos o
controlen los dolar. Aliados comerciales portafolios
inventarios en con trayectoria complementarios.
tiempo real de Cambios en la internacional.
consulta politica de
Importacion. Atencion al clientes
con respaldo tecnico.
Fuente: Elaboración propia en la herramienta excel

44
8.1.2 Análisis interno
En cuanto al análisis de las áreas de intervención de este estudio se aplicó que evaluó a través
de diferentes enunciados la percepción de los lideres de las áreas de compras, cartera y ventas
frente a los diferentes mecanismos de control y seguimiento.
Cada área fue evaluada bajo las mismas variables, de tal manera que los resultados generaran
al final un resultado de evaluación alineado, con las posibles soluciones. La valoración de los
enunciados, que fueron calificados por los lideres de las áreas de compras, cartera y ventas se
calificaron de 1 a 5, de acuerdo con la siguiente escala:
Calificación de 1 a 5
Calificación 1 Cumplimiento nulo
Calificación 2 Se cumple básicamente
Calificación 3 Cumplimiento en desarrollo
Calificación 4 Cumplimiento satisfactorio
Calificación 5 se cumple plenamente
Las respuestas se interpretan en relación con las acciones que se realizan o no al interior y en
que novel de implementación se encuentran al interior de dependencias así:
1. Corresponde a aquellas acciones que no realiza en su empresa.
2. Corresponde a aquellas acciones que se ha planeado hacer, y están en un proceso básico de
implementación.
3. Corresponde a aquellas acciones que realiza, pero no se hacen aun de manera estructurada.
4. Corresponde a aquellas acciones que realiza de manera estructurada y planeada.
5. Corresponde a aquellas acciones que realiza de manera estructurada, planeada y cuentan
con acciones de mejoramiento continuo.

45
El puntaje mínimo para empresas con niveles de competitividad adecuada en las diferentes
áreas con respectos a las variables analizadas debería cumplir una calificación del 67%
Los resultados obtenidos permitieron generar la ruta de soluciones en donde se registra:
- Problema: se registra cada uno de los problemas encontrados.
- Plan de acción: que se plantea hacer para mitigar o erradicar cada problema encontrado al
cual se le dará prioridad en el orden asignado para llevar a cabo la acción.
- Prioridad: asignamos un orden en que se va a ejecutar las acciones del plan de acción.
- Resultado: que se logra con la implementación del plan de acción.
- Indicador: se deben definir indicadores para poder medir el avance o logro del plan de
acción.
-Actividades: lo que se va a realizar para alcanzar los objetivos.
-Resultados: lo que se va a lograr luego de llevar a cabo la acción correspondiente.
8.1.2.1 Área de compras empresa Comercializadora de Licores S.A.S.
Al analizar los resultados de las respuestas del coordinador de ventas de la empresa
Comercializadora de licores se obtuvo un puntaje final promedio de 1,73, que representa el
34,7% frente al mínimo requerido por la herramienta para establecer el nivel de productividad
del área que es del 67%.
Tabla 5.
Resultados área de ventas
TABLA DE RESULTADOS
No. ÁREAS PUNTAJE MÍNIMO
OBTENIDO REQUERIDO
1 Ventas 34,7% 67%
Fuente: elaboración propia
46
Tabla 6.
Resultados aplicativos a Coordinador de ventas
Área de trabajo :Ventas
Puesto en la organización: Coordinador de ventas
No. ENUNCIADOS RESPUESTA PUNTAJE
¿Se identifican claramente las funciones de las áreas de Se cumple 2

1 ventas en la empresa? básicamente
¿La empresa tiene definidas las competencias de todos Se cumple 2

2 los integrantes de las áreas de, ventas ? básicamente
¿Se encuentran definidas políticas y procedimientos Cumplimiento en 3

3 dentro de las tareas de ventas? desarrollo
¿Disponen de procedimientos estandarizados de
detección de necesidades del área de operativas de Se cumple 2
4 ventas? básicamente
¿Se dispone de sistemas de control y seguimiento en
términos de indicadores de las áreas operativas de 1
5 ventas? Cumplimiento nulo
¿Se revisan periódicamente la información que se Se cumple 2

6 generan las áreas de ventas de la empresa? básicamente
¿Se dispone de una metodología que permite analizar la 1

situación y rendimiento de la operación de las áreas de
7 ventas? Cumplimiento nulo
¿Se realiza un proceso de planificación de los recursos
necesarios en las operaciones a realizar en las áreas de Cumplimiento en 3
8 Ventas? desarrollo
¿La empresa cuenta con un sistema de control y Se cumple
2
9 planeación de las Ventas? básicamente
¿Se realiza una comparación diaria de los resultados de 1

10 las áreas de C, Ventas frente a las metas? Cumplimiento nulo
11 ¿Se realizan análisis diario de las Ventas realizadas? Cumplimiento nulo 1
¿Se generan reportes automáticos diarios de las

operaciones generadas en las áreas de ventas de la 1
12 empresa? Cumplimiento nulo
¿Se utilizan herramientas digitales para el procesamiento Se cumple 2

13 de la información de las áreas de, ventas? básicamente
¿Existe un sistema que compara las ventas frente a las Se cumple
2
14 metas diarias? básicamente
¿Se tiene claro la rotación de cada referencia del
15 Cumplimiento nulo 1
inventario?
PUNTAJE TOTAL 1,73
Fuente. Elaboración propia
47
Figura 7.
Resultados del diagnóstico área de ventas
70%
59%
60%
50%
41%
40%
30%
20%
10%
0%
Puntaje obtenido Minimo requerido
Fuente: elaboración a partir de la información tomada de las respuestas del Coordinador de

ventas.
Calificación 1. Corresponde a aquellas acciones que no realiza la empresa en el área de
ventas
No se dispone de un sistema de control y seguimiento en términos de indicadores de las áreas
operativas de ventas.
No se dispone de una metodología que permite analizar la situación y rendimiento de la
operación de las áreas de ventas.
No se realiza una comparación diaria de los resultados de las áreas de ventas frente a las
metas.
No se realizan análisis diario de las ventas.
No se generan reportes automáticos diarios de las operaciones generadas en las áreas de
ventas.
No se tiene claro la rotación de cada referencia del inventario.

48
Calificación 2. Corresponde a aquellas acciones que se han planeado hacer, y están en
un proceso básico de implementación
Frente a las acciones que se encuentran en proceso de implementación y aún se encuentran en
una fase básica.
La empresa tiene definidas las competencias de todos los integrantes de las áreas de ventas de
forma básica.
Hay un proceso básico en la identificación de las funciones y competencias del área de ventas.
La empresa tiene definidas las competencias de todos los integrantes de las áreas de ventas de
forma básica.
Se ha iniciado la implementación de procedimientos estandarizados de detección de
necesidades del área ventas.
Se presenta una revisión periódicamente la información que se generan las áreas ventas de
forma básica.
Se percibe la existencia de un sistema de control y planeación de ventas básico.
Se ha iniciado la implementación de herramientas digitales básicas para el procesamiento de
la información de las áreas de ventas
Se realiza una comparación de las ventas frente a las metas diarias, con un sistema
considerado básico.
Calificación 3. Corresponde a aquellas acciones que realiza, pero no se hacen aun de
manera estructurada
Se han definido políticas y procedimientos dentro de las tareas de ventas.

49
Se realizan procesos de planificación de los recursos necesarios en las operaciones a realizar
en las áreas de ventas.
El coordinador de ventas no considera que actividades implementadas dentro del área de
ventas, se encuentren a un nivel de acciones que realiza de manera estructurada y planeada y
que hay acciones que realiza de manera estructurada, planeada y cuentan con acciones de
mejoramiento continuo.
50
Tabla 7.
Ruta de soluciones área de ventas
RUTA DE SOLUCIONES
Sistema de Monitoreo Integral / Ficha Técnica de Identificación
Categoría
Plan de
de % Problemas Prioridad Resultados Indicador de Medición
acción
evaluación
Indicadores comparativos:
Por Canal de venta
No se cuenta con un 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1 𝑐𝑎𝑛𝑎𝑙 𝐴

sistema de control y Seguimiento al 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑎𝑝𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
Alta
seguimiento al proceso de plan de ventas
ventas . Diseñar Por vendedor
herramientas
que ayuden a Vendedor 1
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝐴
llevar un 𝑋100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑒𝑠
seguimiento
Ventas
34,7%
Control ventas :
integral del Por vendedor
No hay un sistema de proceso de
Seguimiento a la Meses
indicadores que permita la venta Alta
fuerza de ventas Semanas
medición de las ventas.
Dia
Por articulo
No hay herramientas que
permitan generar Control de los
Alta
información actualizada o inventarios
en tiempo real.
Mayor de
No hay un control de los
Alta capacidad de
inventarios
respuesta al cliente
51
8.1.2.2 Área de cartera empresa Comercializadora de Licores S.A.S.
Al analizar los resultados de las respuestas del líder de cartera de la empresa
Comercializadora de licores se obtuvo un puntaje final promedio de 2,0 , que representa un
puntaje del 41,33% frente al mínimo requerido por la herramienta para establecer el nivel de
productividad del área que es del 67%.
Tabla 8.
Resultados área de cartera
TABLA DE RESULTADOS
OBTENIDO REQUERIDO
2 Cartera 41,33%, 67%
Tabla 9.
Resultados aplicativos al Líder de Cartera
Área de trabajo: Cartera
Puesto que ocupa en la organización: Líder de Carteras
No
ENUNCIADOS PUNTAJE
. RESPUESTA
¿Se identifican claramente las funciones de las Cumplimiento en 3
1 áreas de cartera en la empresa? desarrollo
¿Se identifican claramente las funciones de las Cumplimiento en 3
2 áreas de cartera en la empresa? desarrollo
¿Se encuentran definidas políticas y Cumplimiento en 3
3 procedimientos dentro de las áreas de cartera ? desarrollo
detección de necesidades de las áreas de Se cumple 2
4 operativas de cartera? básicamente
¿Se dispone de sistemas de control y seguimiento
en términos de indicadores de las áreas operativas Se cumple 2
5 de cartera? básicamente
52
Área de trabajo: Cartera

Puesto que ocupa en la organización: Líder de Carteras
¿Se revisan periódicamente la información que se Se cumple 2
6 generan las áreas de cartera de la empresa? básicamente
¿Se dispone de una metodología que permite
analizar la situación y rendimiento de la operación Se cumple 2
7 de las áreas de cartera? básicamente
¿Se realiza un proceso de planificación de los
recursos necesarios en las operaciones a realizar Cumplimiento en 3
8 en las áreas de cartera? desarrollo
¿La empresa cuenta con un sistema de control y
Cumplimiento en 3
planeación de cartera?
9 desarrollo
¿Se realiza una comparación diaria de las áreas de
1
10 cartera frente a las metas? Cumplimiento nulo
¿Se realizan análisis diario de recolección de
1
11 cartera realizadas? Cumplimiento nulo
¿Se generan reportes automáticos diarios de las
operaciones generadas en las áreas cartera de la Se cumple 2
12 empresa? básicamente
¿Se utilizan herramientas digitales para el
procesamiento de la información de las áreas Se cumple 2
13 cartera ? básicamente
¿Existe un sistema que compara la cartera frente a
1
14 las metas diarias? Cumplimiento nulo
15 ¿Se tiene claro la rotación de cartera ? Cumplimiento nulo 1

PUNTAJE TOTAL 2,07
53
Figura 8.
Resultados del diagnóstico área de cartera
70% 65%
60%
50%
40% 35%
30%
20%
10%
0%
Puntaje Obtenido Puntaje requerido
Calificación 1. Corresponde a aquellas acciones que no realiza en la empresa en el área
de Cartera.
No se realiza una comparación diaria en el área de cartera frente a las metas.
No se realizan análisis diarios de la recolección de cartera realizadas.
No existe un sistema que compare la cartera frente a las metas diarias.
No se tiene claro la rotación de cartera.
un proceso básico de implementación.
Frente a las acciones que se encuentran en proceso de implementación y aún se encuentran en
una fase básica.
Se han iniciado procedimientos estandarizados de hallazgo de necesidades de las áreas
operativas de cartera.
54
Se ha iniciado la implementación de sistemas de control y seguimiento en términos de
indicadores del área operativa de cartera.
Se identifican procesos de revisión periódicamente la información que se generan las áreas de
cartera de la empresa.
Hay indicio de una metodología que permite analizar la situación y rendimiento de la
operación de las áreas de cartera.
Se generan reportes básicos de forma automática diarios de las operaciones generadas en las
áreas de cartera de la empresa.
Hay uso de herramientas básicas digitales para el procesamiento de la información de las
áreas de cartera.
manera estructurada.
Se identifican claramente las funciones de las áreas cartera en la empresa
Se han definido políticas y procedimientos dentro de las áreas de compras, ventas y cartera
Se encuentran implementado proceso de planificación de los recursos necesarios en las
operaciones a realizar en las áreas de cartera.
La empresa cuenta con un sistema de control de la cartera.
El líder de cartera no considera que actividades implementadas dentro del área de cartera, se
encuentren a un nivel de acciones que realiza de manera estructurada y planeada y
que hay acciones que realiza de manera estructurada, planeada y cuentan con acciones de
55
Tabla 10.
Ruta de soluciones área de cartera
RUTA DE SOLUCIONES
Sistema de Monitoreo Integral
Ficha Técnica de Identificación
Categoría
de % Problemas Plan de acción Prioridad Resultados Indicador de Medición
evaluación
Rotación de cartera
Generación de
No existe un sistema de manejo Diseñar un
mecanismo que informes: por
de información de las
permita Alta cliente, por =
actividades involucradas en el
recolectar la facturas y 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑛.
proceso de cartera.
41.33 %
Cartera
información vencimientos 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

que se genera
en la Rotación en días cartera
recolección de
Informes de
cartera para
Alta seguimiento a la 𝐶𝑢𝑟𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 ∗ 365
No se cuenta con información mejorar su cartera vencida
actualidad para la toma de control 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜
decisiones rápidas. Seguimiento por
cliente y ejecutivo
de cuentas
56
8.1.2.3 Área de compras empresa Comercializadora de Licores S.A.S.
Al analizar los resultados de las respuestas del líder de compras de la empresa
Comercializadora de licores se obtuvo un puntaje final promedio de 2,53 que representa un
puntaje del 50,67% frente al mínimo requerido por la herramienta para establecer el nivel de
productividad del área que es del 67%
Tabla 11.
Resultados área de compras
TABLA DE RESULTADOS
OBTENIDO REQUERIDO
1 Compras 50,7% 67%
Tabla 12.
Resultados aplicativos al Líder de Compras
Área de trabajo: Compras
Puesto que ocupa en la organización: Líder de Compras
No ENUNCIADOS RESPUESTA PUNTAJE
¿Se identifican claramente las funciones de las áreas de Cumplimiento 3
1 Compras en la empresa? en desarrollo
¿La empresa tiene definidas las competencias de todos Se cumple 2
2 los integrantes del área de Compras? básicamente
¿Se encuentran definidas políticas y procedimientos Se cumple 2
3 dentro de las áreas de Compras? básicamente
detección de necesidades del área de operativas de Se cumple 2
4 Compras? básicamente
¿Se dispone de sistemas de control y seguimiento en
términos de indicadores de las áreas operativas de Cumplimiento 1
5 Compras? nulo
57
Área de trabajo: Compras

Puesto que ocupa en la organización: Líder de Compras
No ENUNCIADOS RESPUESTA PUNTAJE
¿Se revisan periódicamente la información que se Cumplimiento 4
6 generan las áreas de Compras? satisfactorio
¿Se dispone de una metodología que permite analizar la
situación y rendimiento de la operación de las áreas de Cumplimiento 4
7 Compras? satisfactorio
¿Se realiza un proceso de planificación de los recursos
necesarios en las operaciones a realizar en las áreas de Cumplimiento 3
8 Compras? en desarrollo
¿La empresa cuenta con un sistema de control y Cumplimiento 4
9 planeación de las Compras? satisfactorio
¿Se realiza una comparación diaria de las áreas de Se cumple 2
10 Compras, frente a las metas? básicamente
11 ¿Se realizan análisis diario de las Compras realizadas? Cumplimiento 1
nulo
¿Se generan reportes automáticos diarios de las Se cumple 2
12 operaciones generadas en las áreas de Compras empresa? básicamente
¿Se utilizan herramientas digitales para el procesamiento Se cumple 2
13 de la información de las áreas de Compras? básicamente
¿Existe un sistema que compara las compras frente a las Cumplimiento 4
14 metas diarias? satisfactorio
¿Se tiene claro la rotación de cada referencia del Se cumple 2
15 inventario? básicamente
PUNTAJE TOTAL 2,53
58
Figura 9.
Resultados del diagnóstico área de compras
70% 65%
60%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Puntaje Obtenido Puntaje requerido
Calificación 1. Corresponde a aquellas acciones que no realiza la empresa en el área de
compras.
No se dispone de sistemas de control y seguimiento en términos de indicadores de las áreas
operativas de compra.
No se realizan análisis diario de las compras realizadas
un proceso básico de implementación.
Se cuenta con un proceso básico en la empresa en la definidas las competencias de todos los
integrantes del área de compras.
Se han definido de forma básica las políticas y procedimientos dentro de las áreas de compras
Existen procedimientos estándar básicos de detección de necesidades del área operativa de
compras.
59
Se cuenta con procesos básicos que permiten la comparación diaria de las áreas de compras,
frente al meta.
Se generan reportes automáticos diarios de las operaciones generadas en las áreas de compras
de forma básica
Se utilizan herramientas básicas digitales para el procesamiento de la información de las áreas
de compras
Se cuenta con procesos básicos que permiten conocer la rotación de cada referencia del
inventario
manera estructurada
Se encuentran definidas las funciones de las áreas de compras en la empresa
Las compras se realizan dentro de un proceso de planificación de los recursos necesarios que
se ha implementado.
Calificación 4. Corresponde a aquellas acciones que realiza de manera estructurada y
planeada.
Existe una revisión periódica de la información que se generan las áreas de compra.
Se dispone de una metodología que permite analizar la situación y rendimiento de la
operación de las áreas de compras.
La empresa cuenta con un sistema de control y planeación de las compras
Existe un sistema que compara las compras frente a las metas diarias
El Líder de compras no considera que hay actividades implementadas dentro del área de
compras que se realicen de manera estructurada, planeada y cuentan con acciones de
60
Teniendo en cuenta los resultados se hace una propuesta de ruta de soluciones , por área
partiendo de las acciones calificadas con 1. Que implica la ausencia total de estas al interior de la
empresa.
61
Tabla 13.
Ruta de soluciones área de compras
RUTA DE SOLUCIONES
Sistema de Monitoreo Integral
Ficha Técnica de Identificación
Categoría
de % Problemas Plan de acción Prioridad Resultados Indicador de Medición
evaluación
No se dispone de sistemas de
Informes que
control y seguimiento en Diseñar un Alta permitan el control Control del presupuesto=
términos de indicadores de las sistema de del presupuesto.
áreas operativas de Compra. control de las
Compras
50,67%
compras que 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

permita obtener
información 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠/𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
actualizada
Seguimiento los
para la toma de Alta
proveedores
decisiones.
No se realizan análisis diario de
las Compras realizadas Tiempos de entrega
Alta
de proveedores
Alta
62
8.1.3 Análisis del diagnóstico de la empresa Comercializadora de licores S.A.S.
Al interior de la empresa Comercializadora de Licores S.A.S, se pudo establecer a partir de la
percepción de los encargados de dirigir las áreas de ventas, compras y cartera que esta ha venido
haciendo esfuerzos por implementar procesos organizacionales, ya que se cuentan con
procedimientos estructurados como la definición de políticas, procedimientos y funciones en las
áreas de ventas, cartera, compras.
En cuanto a los procesos implementados que se consideran han sido la consecuencia de un
proceso estructurado y planeado estos se han orientados a fortalecer el seguimiento y control del
área de compras, estrategia que se considera importante ya que es tener el control de los ingresos
es fundamental para el funcionamiento financiero y operativo de la organización. Estos esfuerzos
están orientados a generar información periódica de las compras, se cuenta con una metodología
que permite el análisis de la información obtenida al interior de esta área, existen mecanismos de
control y planeación.
Por otro lado los hallazgos permitieron establecer que existen procesos de planificación que
han sido implementados pero aun a juicio de los directivos encuestados aun hace falta darles
mayor estructura como son los mecanismos de planificación de los recursos requeridos en cada
una de las áreas, se deben estructurar más los mecanismos implementados en el área de cartera
para mejorar su control .
En cuanto a los procesos que se realizan dentro del contexto de la operación de las áreas de
compras, ventas y cartera y son considerados básicos, que requieren intervención para mejorarlos
y convertilos en procesos eficientes se identificaron control, revisión y comparación de la
información del área de ventas, compras y carteras.

63
8.2 Diseñar un tablero de control para mejorar la toma de decisiones en las áreas de
compras, ventas y cartera
Teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico y habiendo encontrado que la mayor
debilidad de la empresa Comercializadora de licores S.A.S se encuentra en la falta de sistemas de
generación de información, que les permita procesarla, obtener indicadores pares el seguimiento
y control frente a los objetivos estratégicos y metas en el corto plazo. Además atendiendo lo
expuesto en la ruta de soluciones, se definió que la alternativa de diseñar cuadros de control para
el manejo de la información que se generan en la operación de las áreas de compras, ventas y
cartera era una alternativa viable y de bajo costos que se podía implementar con el personal
adscrito a la organización.
En este sentido después de revisar y estudiar el alcance de las herramientas que entre la
ofimática a través del programa de office excel.
8.2.1 Análisis de datos
El análisis de datos es un proceso que se utiliza para inspeccionar, limpiar y transformar datos
con el objetivo de conseguir información útil y relevante, este consiste en transformar
información en bruto en información relevante para el usuario, para ello es posible utilizar
diferentes softwares de tratamientos de datos, pero el más destacado y fácil de manejar es excel
(Just EXW, 2018).
A continuación se presentan los resultados finales y se exponen los pasos requeridos para el
desarrollo del diseño de los tres modelos de cuadros de mando desarrollados para la empresa
64
Comercializadora de Licores S.A.S. no se presentan la estructura de programación dado que la
herramienta es propiedad de la empresa que facilito el espacio, la información de carácter
confidencial y realizo la inversión en tiempo y dinero para su desarrollo.
Entregar las fórmulas y posibles algoritmos empleados al interior de las celdas seria exponer
la herramienta para copia y uso libre. Para la construcción de la base de datos se consultó con
vendedores ,coordinador de ventas, líderes de compras y cartera el listado de datos que implica
una transacción comercial de ventas, compras y cartera y los registros que se generan para la
operación del área , obteniendo el siguiente resultado.
8.2.1.1 Tablero de control ventas.
El tablero de control del área de ventas consta de cuatro hojas dentro del archivo de Excel
(libro) Hoja 1. Data , Hoja 2. Tablero, Hoja 3 evolución, Hoja 4. Presupuesto
Figura 10.
Pantallazo tablero de control ventas
Fuente: (Licores, 2022)

65
Hoja 1: DATA
La hoja contiene la base de datos que contiene en la versión preliminar 22 columnas.
Tabla 1.
Data área de ventas
ÍTEM CONCEPTO ALTERNATIVA DE SELECCIÓN
Documento FE
Columna1 ED
Columna2
Fecha Fecha de factura Dia/Mes/año
Referencia Código de articulo contabilidad Código de 15 dígitos alfa numérico
entregado por contabilidad
Columna3
Producto Descripción del producto Base de datos de ventas ficha técnica
comercial de los productos ofertados
Nit Número de identificación tributario Base de datos clientes
del cliente
Cliente Razón comercial del cliente Base de datos clientes
Cliente Razón jurídica del cliente Base de datos clientes
Observaciones Nuero de la orden de pedidos Información que entrega vendedor :
código alfanumérico ORDEN
0062184987 02-05
Dirección de Dirección del pedido
despacho
Cantidad Unidades del pedido Numero consecutivo
Precio Unitario Valor de venta Pesos
IVA Valor por concepto de IVA Pesos
Impuesto al Valor del impuesto al consumo Pesos
consumo
Total (Unidades vendidas*precio)+IVA+ Pesos
Impo consumo
Vendedor Código del vendedor Número
Tipo Nombre del vendedor
Clasificación Tipo de cliente Consumo/ super mercado / gran
superficie/ licoreras y estanquillos
Sub Restaurante/ Misceláneas tiendas de
clasificación barrio/Estanquillo/Bares/Superete/Caf
é/Licorera/oficina
/Repitienda/Distribuidor/Regionales/
Droguerías/ Hoteles/nacionales
Bod
66
Hoja 2.: Tablero
En el tablero se ha procesado la información contenida en la base de datos. muestra el comportamiento del negocio en general, al lado
derecho se encuentran unos segmentadores los cuales permiten revisar las cifras por vendedor, mes, año o proveedor.
Figura 11.
Tablero ventas
67
Fuente: (licores, 2022)
Graficas de comparación.
Figura 12.
Comparativo por ventas meses
$3,000,000,000
$2,500,000,000 Comparativo
$2,000,000,000
$1,500,000,000
$1,000,000,000
$500,000,000
$0
Series1 Series2
68
Figura 13.
Comparativo por zonas (departamentos)
$ 120,000,000
0% 0% -100%
$ 100,000,000
$ 80,000,000
$ 60,000,000
$ 40,000,000
$ 20,000,000
$0
Caldas Quindio Risaralda
2021 2022
Figura 14.
Comparativo Paretos Comerciales
WILLIAM GRANT & SONS COLOMBIA S.A.S. 0

174
GLOBAL WINE & SPIRITS LTDA 0

717
CONGRUPO S.A. 0
11
COLOMA LTDA 0
86
BODEGAS DE MOSELA LTDA 0

42
2022 2021
69
Figura 15.
Comparativo por canal
$0
OnTrade
$96,116,263
$0
OffTrade
$707,633
2022 2021

70
Variables de selección

71
Figura 16.
Información de ventas y controles
Rango de análisis
Alertas al
cumplimiento
Control y
seguimiento al
presupuesto por
vendedor
Control al presupuesto de ventas 72
de la compañía

73
8.2.1.2 Tablero de cartera.
El tablero de control del área de cartera consta de tres hojas dentro del archivo de Excel
(libro) Hoja 1. Data , Hoja 2. Análisis , Hoja 3 Tablero.
Tabla 2.
Pantallazo tablero de control cartera
Hoja 1: DATA
La hoja contiene la base de datos que contiene en la versión preliminar 38 columnas.

74
Tabla 3.
Data área de cartera
ÍTEM CONCEPTO ALTERNATIVA DE
SELECCIÓN
Nit Número de identificación tributario Base de datos clientes
Tercero Razón jurídica del cliente Base de datos clientes
Nombre Razón comercial del cliente Base de datos clientes
Comercial
Cupo Crédito aprobado al cliente Resultado de estudio de crédito
Crédito
Tipo FE
Documento
Prefijo CARM
Número Número asignado al cliente
Fecha Fecha de factura Dia/Mes/año
Factura
Fecha Fecha de vencimiento de factura Dia/Mes/año
Vencimiento
Forma De Plazo otorgado al cliente para el pago Resultado de estudio de crédito
Pago de factura
Plazo Tiempo en días de pago Plazo expresado en días
Mora Días de mora Días transcurridos después de la
fecha de vencimiento
Valor Base Valor neto de la factura
Valor Valor factura + IVA
Facturado
Saldo Valor facturado – abonos
Abonos Valor de los abonos
Valor Iva Valor del Impuesto de valor agregado
Impoconsum Valor del Impuesto al consumo
o
Retención % por concepto de retención
Fuente
Retención % por concepto de retención IVA
Iva
Cartera <=0 Valor de cartera no vencido
Cartera 0 - Valor de cartera vencida entre 0 y 30
30 días
Cartera 31- Valor de cartera vencida entre 31 y 60
60 días
90 días
120 días
75
ÍTEM CONCEPTO ALTERNATIVA DE

SELECCIÓN
Cartera 121- Valor de cartera vencida entre 121 y
150 150días
Cartera 151- Valor de cartera vencida entre 151 y
200 200 días
Cartera >200 Valor de cartera vencida mayor a 200
días
Vendedor Nombre del vendedor asignado a esa
factura/ cliente
Ciudad Ubicación del cliente
Factura Número de factura Control de la cartera asociado al
vendedor
Curce Valor Control de la cartera asociado al
vendedor
Recaudo Valor recuperado Control de la cartera asociado al
vendedor
Mora real Sumatoria del total de días de mora Control de la cartera asociado al
vendedor
Cartera Cartera vencida Control de la cartera asociado al
vendedor
Rangos Clasificación frente al rango de mora Control de la cartera asociado al
Cartera vendedor
Días C Días de moras de l cartera asociado al Control de la cartera asociado al
Asesor vendedor vendedor
Rango Clasificación frente al rango de mora Control de la cartera asociado al
Asesor asociado al vendedor vendedor
Hoja 2 : Análisis
La hoja 2 Fue tema de análisis del objetivo Sistema de control para las actividades de
compras, cartera y ventas para la empresa Comercial de Licores. S.A.S.
Hoja 3 : Tablero
El tablero de cartera muestra el saldo de las distintas edades de cartera así como su respectivo
recaudo, de igual forma, permite segmentar por vendedor para validar cuanto recaudo el
vendedor de manera individual en las distintas edades de cartera.

76
Figura 17.
Indicadores de control cartera en pesos
Alertas
Indicadores control de cartera recuperación
Cartera
Datos comparativos –
controles presupuestos

77
Figura 18.
Control de cartera en numero de días
Control de la cartera en número de días, presentación visual de cada rango comparación del presupuesto frente a la recaudación real
Control asociado a los

vendedores

78
8.2.1.3 Tablero de control compras.
El tablero de rotación de inventario muestra el comportamiento de un producto comparándolo
con el inventario y las ventas a 45 días, como resultado se obtiene cuántos días de inventario
queda por referencia de producto y cuál es el sugerido que deberíamos pedir, además muestra
qué productos no están rotando, lo que permite de manera anticipada realizar acciones
comerciales como descuentos, traslados etc.
Teniendo en cuenta los problemas presentados en cuanto a la debilidad en el manejo de
inventarios lo que se refleja en la ineficiencias en el proceso del área de compras no planeadas,
que ocasionan niveles altos de inventarios en productos de baja rotación, faltantes en productos,
que traen como consecuencia altos costos en inventarios e insatisfacción de los clientes la
propuesta para el área de compras fue el diseño de una plataforma (data de información) que
permitiera un sistema de control de inventarios.
La data de información permite obtener:
Control de inventario por producto
Control de inventarios por proveedor
Control de inventarios por bodega ( Dosquebradas, Manizales, Armenia)
Control de traslado de producto entre bodegas: desde el origen hacia el destino
Rotación de inventarios por cliente en un periodo de 45 días: lo que permite establecer la
demanda por cliente.
Para el control de los inventarios se presentó como alternativa un archivo en Excel con siete
hojas que permite el control del inventario a través de filtros.

79
Figura 19.
Estructura de data en rotación de inventarios 45 días por cliente
Figura 20.
Hoja de análisis de inventarios

80
Figura 21.
Rotación de inventario entre bodegas por traslados de mercancía
8.3 Establecer un sistema de control para las actividades de compras, cartera y
ventas para la empresa Comercial de Licores. S.A.S
El desarrollo y cumplimiento de este objetivo fue inherente al desarrollo de los tableros de
control en los cuales se incluyeron diferentes herramientas que entregan información para el
control de aspectos como control de inventarios, control de cartera, control de producto vendido
de la empresa Comercializadora de licores S.A.S
A continuación se presenta los diferentes análisis que se realizan de la información obtenida
en las diferentes estructuras de datas diseñadas y generadas.

81
Herramienta de control 1. Seguimiento y control a la cartera en número de días
Etiquetas de fila Suma de Saldo Filtros:

Cartera +360 días
Cartera + 360 $ 183.958.798
Cartera corriente
Cartera Vencida $ 790.328.595
Cartera vencida
Total general $ 974.287.392
$ 974.287.392
Herramienta de control 2. Seguimiento y control porcentaje de recaudo
Suma de
Etiquetas de fila Recaudo
Cartera + 360 $ 2.499.899
Cartera Vencida $ 236.509.260
Total general $ 239.009.159
$ 239.009.159
25%
Herramienta de control recaudo en pesos de acuerdo a la edad de las cuentas por cobrar
Recaudo
Edades de cartera Peso total total Filtros: Edades de cartera
Cartera Corriente $ 209.960.038 $ 21.329.017
$
Cartera de 1 a 30 días $ 450.631.246 159.356.055
Cartera de 31 a 90
días $ 251.968.378 $ 60.526.695
Cartera de 91 a 120
días $ 9.641.238 $ 4.562.016
Cartera mayor a 120
días $ 262.046.530 $ 14.564.393
Total general $ 1.184.247.431 $ 60.338.177
82
Herramienta 4: Control y seguimiento del presupuesto por vendedor en pesos
Vendedor Presupuesto Total Recaudo

MOLINA ARISTIZÁBAL JORGE IVÁN $ 263.313.836 $ 96.648.821
VENTAS CADENAS NACIONALES $ 208.867.362 $ 10.085.033
CORTES IDÁRRAGA JENNY LORENA $ 114.714.039 $ 11.128.258
VALENCIA MARÍN JOSÉ OMAR $ 107.928.939 $ 40.562.618
OFICINA - VENDEDOR $ 96.583.917 $ 71.674
TORRES JIMÉNEZ CAROLINA ANDREA $ 89.833.948 $ 13.399.134
CORTES CASTAÑO LUZ PIEDAD $ 67.824.969 $ 27.226.592
LOAIZA SUAREZ ARIEL ANTONIO $ 56.357.635 $ 13.419.659
CASTAÑO MOLINA CESAR AUGUSTO $ 53.473.117 $ 24.177.506
HIDALGO PESCADOR ANDRÉS GILBERTO $ 38.065.097 $ 5.757.237
MEJÍA VALLEJO JORGE NELSON $ 30.793.627 $ 10.382.984
MONTEALEGRE TORRES JULIÁN ANDRÉS $ 26.235.671 $ 5.746.230
PROVISIÓN DE CARTERA $ 21.357.330 $0
PROCESO JURÍDICO $ 4.456.168 $ 200.000
EMPLEADOS - VENDEDORES $ 1.901.732 $ 1.232.431
PROVEEDOR - VENDEDOR $ 1.500.000 $0
MEJÍA VALLEJO JOSÉ DON EL $ 1.040.044 $ 300.000
Total general $ 1.184.247.431 $ 260.338.177
En el ejemplo se muestra como el análisis de la información permite establecer el control de
recaudo de cartera frente a los presupuestos por vendedor.
Herramienta 5. Control y seguimiento ventas y recudo de cartera por cliente
Cadenas Saldo Recaudo %

ALMACENES ÉXITO S A $ 148.000.504 $ 9.579.921
SUBENTIENDAS Y
DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A. $ 39.602.125 $0
MAKRO SUPERMAYORISTA
S.A.S $ 9.179.739 $0
CENCOSUD COLOMBIA S.A. $ 4.945.399 $ 505.112
CAJA COLOMBIANA DE
SUBSIDIO FAMILIAR
COLSUBSIDIO $ 1.482.438 $0
83
Cuenta de Suma de
Etiquetas de fila Suma de Saldo Recaudo Recaudo
ALMACENES ÉXITO S A $ 48.000.503,93 171 $ 9.579.921
SUBENTIENDAS Y
DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A. $ 39.602.124,91 110 $0
MAKRO SUPERMAYORISTA
S.A.S $ 9.179.739,15 10 $0
CENCOSUD COLOMBIA S.A. $ 4.945.399,20 10 $ 505.112
CAJA COLOMBIANA DE
SUBSIDIO FAMILIAR
COLSUBSIDIO $ 1.482.437,98 2 $0
$
Total general 203.210.205,17 303 $ 10.085.033
Cada una de las herramientas diseñadas da solución a los problemas encontrados en el
diagnostico interno en las áreas de Ventas, cartera y compras.

84
9. Conclusiones
El desarrollo de la investigación permitió realizar una intervención directa en la empresa
Comercializadora de licores S.A.S ubicada en el municipio de Dosquebradas que permitió
establecer en el análisis interno que:
La empresa Comercializadora de licores S.A.S presentaba debilidades en sus sistemas de
control y seguimiento en la gestión que se realizaba en las áreas de ventas, compras y cartera.
La empresa no contaba con un sistema de indicadores que permitiera medir de forma efectiva
el cumplimiento de metas.
La mayor debilidad encontrada en su sistema de compras y ventas fue el bajo seguimiento y
control a los inventarios que implicaban un alto costo de inversión, afectando financieramente la
empresa.
La falta de un control eficiente en los inventarios ocasionaba insatisfacción en los clientes por
faltantes no previstos.
La empresa Comercializadora de licores S.A.S se encuentra en un proceso de implementación
de herramientas digitales, que aun se encuentra en una fase básica.
En cuanto a los objetivos propuestos de:
Diseñar un tablero de control para mejorar la toma de decisiones en las áreas de compras,
ventas y cartera, el equipo investigador con el apoyo de los directivos de la empresa y el personal
como lideres y coordinadores de las áreas de compras, ventas y cartera se implementó:
Un tablero de control para el área de ventas basado en Excel, que empleando las herramientas
de este se logro un desarrollo que presenta de forma gráfica y estadística comparaciones por
85
productos, vendedores y procesa informes en tiempo ajustados al día / día como insumos para la
toma de decisiones de vendedores y gerencia.
Se desarrollo igualmente una herramienta para el área de cartera que permite tener control y
seguimiento de forma gráfica, estadística y con indicadores, saldo de las distintas edades de
cartera así como su respectivo recaudo, de igual forma, permite segmentar por vendedor para
validar cuanto recaudo el vendedor de manera individual en las distintas edades de cartera.
Finalmente, se entregó una herramienta de análisis de rotación de inventarios que permitió
implementar un sistema de seguimiento y control y alertas para un manejo más eficiente de los
inventarios entre bodegas y un mejor conocimiento de las preferencias de los clientes.
Desde la implementación de los tableros se tuvo un aumento del 50% de las ventas
comparado con el año anterior, de igual forma, en el área de cartera se tuvo una disminución de
las cuentas por cobrar, pasando de 65 días a 45 días en la rotación total de la cartera, dando como
resultado una variación del 30%, por último, en el área de compras se logro categorizar el
inventario para realizar una compra mas inteligente y por lo tanto, evitar tener referencias con
muchos días de inventario en la bodega, lo cual llevo a tener mas liquidez y disponibilidad de
efectivo dentro de la empresa.

86
10. Recomendaciones
Se recomienda a la empresa revisar y evaluar los diferentes hallazgos del diagnóstico interno
realizado en el marco de esta investigación, para buscar alternativas de mejoramiento en otros
procesos que se involucran en las áreas de compras, cartera y ventas y que no fueron materia de
intervención del presente estudio.
Dentro del contexto de los desarrollos entregados e implementados dentro de la intervención
realizada por los estudiantes de la Universidad Libre de Pereira del Programa Administración de
Empresas, se recomienda seguir mejorando los contenidos e indexar mas información que se
considere pertinente para obtener mas reportes e informes de acuerdo a los requerimientos de la
empresa.
87
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content/1/contenido/index.html
93
Anexos
Anexo A. Resultados aplicativos a Coordinador de ventas
Área de
Ventas
trabajo
Puesto en la
Coordinador de ventas
organización
¿Se identifican claramente las funciones de
las áreas de Compras, ventas y cartera en Se cumple 2
1 la empresa? básicamente
¿La empresa tiene definidas las
competencias de todos los integrantes de las Se cumple 2
2 áreas de Compras, ventas y cartera ? básicamente
¿Se encuentran definidas políticas y
procedimientos dentro de las tareas de Cumplimiento 3
3 Compras, ventas y cartera ? en desarrollo
¿Disponen de procedimientos estandarizados
de detección de necesidades del área de Se cumple 2
4 operativas de Compras, ventas y cartera? básicamente
¿Se dispone de sistemas de control y
seguimiento en términos de indicadores de
Cumplimiento 1
las áreas operativas de Compras, ventas y
5 cartera? nulo
¿Se revisan periódicamente la información
que se generan las áreas de Compras, Se cumple 2
6 ventas y cartera de la empresa? básicamente
¿Se dispone de una metodología que permite
analizar la situación y rendimiento de la 1
operación de las áreas de Compras, ventas Cumplimiento
7 y cartera? nulo
¿Se realiza un proceso de planificación de los
recursos necesarios en las operaciones a
Cumplimiento 3
realizar en las áreas de Compras, Ventas y
8 cartera? en desarrollo
¿La empresa cuenta con un sistema de
control y planeación de las Compras, Ventas y Se cumple 2
9 cartera? básicamente
¿Se realiza una comparación diaria de las
áreas de Compras, Ventas y cartera frente Cumplimiento 1
10 a las metas? nulo
11 ¿Se realizan análisis diario de las Compras, Cumplimiento 1
Ventas y cartera realizadas? nulo
¿Se generan reportes automáticos diarios de

las operaciones generadas en las áreas de Cumplimiento 1
12 Compras, ventas y cartera de la empresa? nulo
94
Área de
Ventas
trabajo
Puesto en la
Coordinador de ventas
organización
¿Se utilizan herramientas digitales para el
procesamiento de la información de las áreas Se cumple 2
13 de Compras, ventas y cartera ? básicamente
¿Existe un sistema que compara las ventas Se cumple
2
14 frente a las metas diarias? básicamente
¿Se tiene claro la rotación de cada referencia Cumplimiento
1
15 del inventario? nulo
PUNTAJE TOTAL 1,73

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1

Implementación de un tablero de control para la gestión de información interna de las

actividades de compras, cartera y ventas: estudio de caso empresa Comercial de Licores.

S.A.S como estrategia para mejorar su eficiencia.

Joanna Paola Cardona Mejía

Manuel Alejandro Vargas Gómez

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA

Implementación de un tablero de control para la gestión de información interna de las

actividades de compras, cartera y ventas: estudio de caso empresa Comercial de Licores.

S.A.S como estrategia para mejorar su eficiencia.

Joanna Paola Cardona Mejía

Manuel Alejandro Vargas Gómez

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA

1. Contexto de la empresa .................................................................................................. 10

2. Planteamiento del problema ........................................................................................... 13

2.1 Pregunta de investigación............................................................................................... 16

2.2 Sistematización de la pregunta de investigación ............................................................ 16

4.1 Objetivo general ............................................................................................................. 20

4.2 Objetivos específicos...................................................................................................... 20

5. Marco de referencia ........................................................................................................ 21

5.1 Marco de antecedentes o Estado del Arte ...................................................................... 21

5.2 Marco teórico ................................................................................................................. 24

5.2.1 Teoría de la toma de decisiones ..................................................................................... 24

5.2.1.1 Herramientas en la teoría de la toma de decisiones. ................................................... 28

5.2.2 Sistemas de control interno ............................................................................................ 32

5.2.3 Sistemas de información en la toma de decisiones ........................................................ 34

5.2.4 Tableros de control ......................................................................................................... 35

5.3 Marco conceptual ........................................................................................................... 36

6. Estrategia metodológica ................................................................................................. 38

6.1 Enfoque de la investigación ........................................................................................... 38

6.2 Tipo de estudio ............................................................................................................... 39

6.3 Población o Unidad de trabajo ....................................................................................... 40

6.4 Fases ............................................................................................................................... 40

6.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información ................................................ 41

6.6 Plan de análisis ............................................................................................................... 41

empresa Comercial de Licores S.A.S. .......................................................................................... 42

7.1.1 Diagnóstico del entorno ................................................................................................. 42

7.1.2 Análisis interno .............................................................................................................. 44

7.1.2.1 Área de compras empresa Comercializadora de Licores S.A.S. ................................ 45

7.1.2.2 Área de cartera empresa Comercializadora de Licores S.A.S. ................................... 51

7.1.2.3 Área de compras empresa Comercializadora de Licores S.A.S. ............................... 56

7.1.3 Análisis del diagnóstico de la empresa Comercializadora de licores S.A.S. ................. 62

compras, ventas y cartera .............................................................................................................. 63

7.2.1 Análisis de datos............................................................................................................. 63

7.2.1.1 Tablero de control ventas. .......................................................................................... 64

7.2.1.2 Tablero de cartera. ...................................................................................................... 73

7.2.1.3 Tablero de control compras. ....................................................................................... 78

la empresa Comercial de Licores. S.A.S....................................................................................... 80

Tabla 1. Tipos de tableros de control....................................................................................... 35

Tabla 2. Fases de la investigación ........................................................................................... 40

Tabla 3. Resultados área de ventas .......................................................................................... 45

Tabla 4. Resultados aplicativos a Coordinador de ventas ....................................................... 46

Tabla 5. Ruta de soluciones área de ventas ............................................................................ 50

Tabla 6. Resultados área de cartera ........................................................................................ 51

Tabla 7. Resultados aplicativos al Líder de Cartera ............................................................... 51

Tabla 8. Ruta de soluciones área de cartera........................................................................... 55

Tabla 9. Resultados área de cartera ........................................................................................ 56

Tabla 10. Resultados aplicativos al Líder de Compras ........................................................... 56

Tabla 11. Ruta de soluciones área de compras....................................................................... 61

Tabla 12. Data área de ventas ................................................................................................. 65