Materia: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACION

TUTOR: Ramiro Tovar S.

CASO: INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A.

La industria de Autopartes San Pedro S. A., ubicada en San Bernardo del Campo, en el estado de
Sao Paulo, es actualmente una de los mayores fabricantes de piezas de automóviles. La empresa ha
operado con una fábrica en el mismo sitio por más de 30 años; sin embargo, el crecimiento
constante de la compañía ha creado condiciones difíciles en el área de manufactura.

Con la implantación de nuevas máquinas y equipos y la puesta en marcha de nuevos procesos,

desapareció en poco tiempo el flujo funcional de producción en línea, que originalmente era la
característica principal de su esquema productivo. Dadas las limitaciones de espacio físico en la
fábrica, las piezas son desplazadas de un lado para otro, transportadas por montacargas en
bastidores de madera. De regreso, para completar las operaciones de producción, se procede de la
misma manera, lo que da como resultado un movimiento sin precedentes dentro de la fábrica.

A pesar de que los planos para la construcción de una nueva fábrica en otro sitio ya están
completos, su ejecución llevará por lo menos dos años, antes de ser inaugurada y reducir, así, la
sobrecarga existente en la fábrica actual.

El director general de la empresa es un hombre dotado de gran fuerza de voluntad, que progresó
dentro de la propia compañía. Trabaja duro y espera que todos los empleados hagan lo mismo. Se
dio a conocer por su tendencia a involucrarse en situaciones y sin preocuparse por lo que su
intromisión pudiera causar en otras áreas. Sin embargo, está siempre listo a escuchar y aceptar
sugerencias y decisiones contrarias a su propia opinión, si la alternativa presentada está acompañada
de datos argumentos razonables. Cierto día, el director general inició una acción destinada a
corregir situaciones que le incomodaban desde hacía algunos meses. Como los operadores de los
montacargas estaban atrasando la producción deliberadamente y los supervisores de producción, de
abastecimiento y de mantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados,
ordenó a los gerentes de esas áreas y al de recursos humanos, reunirse para desarrollar un programa
combinado de entrenamiento sobre “disciplina y motivación”, a fin de eliminar el problema
existente. El director general pidió una copia del programa ya elaborado, para cuando volviese de
sus cuatro semanas de vacaciones en Europa.

Cada uno de los gerentes veía la situación desde un ángulo completamente diferente.

1. Gerente de producción

Cree, que finalmente, la compañía va a tener algún plan para forzar al personal de abastecimiento a
hacer que los operadores de los montacargas trabajen fuertemente, pues éstos al pasar la mayor
parte de su tiempo en el área de carga de las baterías en vez de realizar su trabajo, perjudican
seriamente la producción con los atrasos en el transporte de piezas. Dicen que no hay baterías
suficientes, pero en mantenimiento afirman que hay más de dos baterías por cada montacargas, y
que deben utilizar solamente una batería por turno de trabajo.

Ciertamente, abastecimiento no tiene control alguno sobre los operadores de los montacargas. El
gerente de producción cree que la reunión de hoy con los demás gerentes será muy interesante, pues
tendrá la oportunidad de decirle algunas verdades a su colega de recursos humanos sobre la
disciplina en el área y, más aún, de decirle al de abastecimiento que acabe con los retrasos de sus
operadores. Hace cinco años aceptó que se utilizara parte del espacio físico de producción para
instalar el sistema de recargo de baterías de los montacargas y el área de servicio de
mantenimiento. También estuvo de acuerdo con que instalara motores diesel para suplir los tres
generadores cc de 1.600 amperios de capacidad, en vez de que funcionara con motores eléctricos
CA, que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios que existen en la fábrica, pues no habría
habido electricidad suficiente para ese equipo, lo que había traído sobrecarga para el sistema
eléctrico de la fábrica.

2. Gerente de abastecimiento

Cree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución física (lay out) de
la fábrica, completamente saturada y congestionada por la diversidad de las piezas que se producen,
la multiplicidad de operaciones por las cuales deben pasar las piezas y, principalmente, debido al
enorme volumen de producción. Los ayudantes del almacenamiento y los operadores de los
montacargas pasan por setenta lugares diferentes al mismo tiempo. Está ansioso por ver la nueva
fábrica funcionando, para eliminar parte de la congestión, de manera que el personal de lay out
pueda volver a proyectar un flujo de producción considerable. Ahora, infortunadamente, los
problemas son enormes y difíciles de resolver.

En el último año y medio, las hostilidades entre el personal de abastecimiento y el de producción

aumentaron sensiblemente. Producción acusa a los primeros de no supervisar correctamente y éstos
dicen que los operadores de los montacargas están atrasando deliberadamente la producción porque
quieren ganar horas extras, y por eso pasan la mayor parte del tiempo en el área de mantenimiento,
intercambiado baterías innecesariamente en vez de transportar las piezas. Al gerente de
abastecimiento no le gusta mucho la idea del director general respecto de un programa de
entrenamiento para los supervisores, pues no hay un minuto disponible para hacer eso ahora. El
piensa que lo que realmente se necesita es conseguir algunas respuestas sobre la distribución física
y los problemas reales de transporte que enfrentan en el momento. Agrega que cuando las
dificultades con producción comenzaron por primera vez, se consiguió con mantenimiento que
todas las baterías de los montacargas fuesen totalmente recargadas durante los fines de semana, lo
que significó el ingreso de una persona adicional en esa área, para sustituir más rápidamente las
baterías.

De cualquier manera, ésta era una solución más barata que la de tener suspendida la producción,
esperando que los montacargas cambiasen sus baterías.

Actualmente, abastecimiento cuenta con cerca de sesenta y cuatro montacargas de dos toneladas.
Hace cinco años se cambiaron los antiguos recargados de baterías por un nuevo sistema de carga,
alimentado por tres conjuntos de generadores diesel de 1.600 amperios en el área de mantenimiento,
con sesenta y seis puestos de carga y un área de enfriamiento de baterías. También se solicitaron
baterías adicionales para que cada montacargas tuviera dos a su disposición. El personal de
mantenimiento fue entrenado en la utilización de procedimientos correctos para el mantenimiento
de las baterías. Normalmente se utilizan cincuenta y cinco montacargas de 2 toneladas en el primero
y segundo turnos de producción y se aprovecha el tercer turno para hacer las reparaciones
necesarias.

Abastecimiento afirma que se ha asegurado de que algunos funcionarios del segundo turno se
queden durante el tercer turno y que ha solicitado a algunos del primer turno entrar más temprano
para colocar las piezas en orden para la producción. Por esta razón sostiene que los costos de esa
área están completamente desordenados: las horas extras no presupuestadas están aumentando, los
costos de sustitución de baterías son altos, la vida de las baterías ha sido mucho menor que la
estimada durante los últimos tres años, los costos de mantenimiento de las baterías también están
elevados, los operadores de los montacargas están reclamando por el exceso de trabajo y de horas
extras y porque las baterías exhalan gases de ácido, nocivos para su salud. La sobreutilización de los
montacargas provoca el desgaste rápido de las baterías: de allí, las filas de montacargas esperando
el cambio de éstas en el área de mantenimiento.

El personal de mantenimiento permanece dormido en el trabajo, pues no cambia rápidamente las

baterías. Finalmente, el gerente de abastecimiento cree que tal vez, conjuntamente con los gerentes
de producción y de mantenimiento, puedan resolver algunas cosas en la reunión de hoy; después se
elaborará el programa de entrenamiento que el director general desea.

3. Gerente de mantenimiento

Este gerente se pregunta por qué tiene que ayudar a elaborar un programa de entrenamiento con
tantas cosas importantes para resolver. Afirma que su personal del área de cambio de baterías ha
estado medio loco durante los últimos tres años, cambiando baterías de los montacargas tan de prisa
como puede para no ocasionar demoras o filas de montacargas.

Además que están sin espacio físico disponible para almacenar las baterías que no pueden ser
fácilmente reparadas por el personal. Pensaba que se había resuelto definitivamente el problema
cuando se instalaron los puestos de carga para baterías, alimentados por generadores diesel y
cuando se compraron dos baterías por cada montacargas y algunas adicionales. Según los cálculos
hechos, esto permitiría un ciclo normal de ocho horas de utilización, ocho horas de carga y ocho
horas de enfriamiento, utilizando así, adecuadamente, las baterías.

4. Gerente de recursos humanos

Expresa que tiene la responsabilidad de conseguir la mano de obra necesaria para los departamentos
de la empresa, de establecer y mantener programas de beneficios, de administrar salarios, de
encargarse de la seguridad e higiene de la fábrica, del entrenamiento del personal, del departamento
médico y del departamento de relaciones laborales.

Manifiesta además que últimamente el área se ha enfrenado a problemas por la negligencia de

algunos supervisores de producción en hacer obedecer los procedimientos en sus áreas del trabajo;
reclamaciones por riesgos contra la seguridad, debido a los gases de ácido, el departamento médico
ha incapacitado, por uno o más días, a los operadores que se presentan con síntomas de
intoxicación; y reclamos por la calidad de la mano de obra admitida en la firma durante los últimos
años.

Por ello sostiene que no cree en la necesidad de un programa de disciplina, toda vez que se ha
obtenido considerable éxito en las tentativas por hacer que los jefes de primera línea resuelvan los
problemas de personal, a través del consejo y la orientación, en vez de la fuerza y la imposición.
Considera que la motivación es una de las cosas que podría enseñarse, pero la partida presupuestal
disponible para este tipo de entrenamiento es insuficiente para contratar cualquier consultoría
externa en recursos humanos, pues el personal ya está completamente sobrecargado con las
obligaciones diarias.

De todas maneras, piensa que la reunión con los gerentes será una óptima oportunidad para discutir
algunos asuntos pendientes.