PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR - MATRIZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

EXAMEN COMPLEXIVO

RESOLUCIÓN DE CASO:

THE PORTMAN HOTEL COMPANY

MONICA ALEXANDRA ANGAMARCA VERDEZOTO

08 DE ABRIL DEL 2024

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1 RESUMEN EJECUTIVO
El hotel Portman de San Francisco, liderado por Patrick Mene, enfrenta dificultades
importantes para llevar a cabo su novedoso "plan de equipos de cinco estrellas", que busca
transformar el servicio en la industria hotelera de lujo mediante el uso de ACP.

El hotel ha tenido una baja moral y rendimiento deficiente de los ACP desde su apertura en
octubre de 1987, lo que ha reducido la satisfacción del cliente. La pregunta clave radica en
cómo Portman puede modificar su estrategia de recursos humanos y operaciones para
alinear las expectativas del servicio con la ejecución, manteniendo su modelo de negocio
sin afectar costos. El diagnóstico indica que los problemas son resultado de una
combinación de desafíos organizacionales, expectativas poco claras, motivación y
reconocimiento insuficientes.

La evaluación de alternativas encontró que la solución viable es la implementación de un

sistema de Evaluación de Desempeño y Feedback 360 grados, que tiene la capacidad de
proporcionar retroalimentación completa y promover el desarrollo personal. Además de
lograr una mejora del 25 % en la productividad de los ACP y reducción del 50 % en quejas
de los clientes un solo semestre, este método promete fortalecer la cultura de excelencia en
el servicio que caracteriza al hotel.

2 ANTECEDENTES
John C. Portman, Jr., un reconocido arquitecto y constructor con más de veinte años de
experiencia en la creación de hoteles de alta categoría con prestigio mundial, fundó la
Portman Hotel Company en San Francisco. Fue el primer hotel que llevaba el nombre de su
empresa y abrió sus puertas en octubre de 1987.

Inspirado en los altos estándares de hospitalidad asiática, este hotel tiene como objetivo
establecer un nuevo nivel de servicio en el campo hotelero de lujo estadounidense. El hotel
ofrece 348 habitaciones en 21 plantas que combinan elegancia contemporánea con
elementos asiáticos, básicamente esa fue la temática y ambiente que se quiso aplicar en este
hotel, se caracterizaba según por brindar una experiencia única a los clientes basada en que
" se sientan como en su hogar pero fuera del hogar y ó que se consideren este espacio como
en la oficina pero afuera de la oficina".

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Portman en base al modelo asiático introduce el concepto de ayudas de cámara personal
(ACP), que actúan como mayordomos ofreciendo servicios completos a los huéspedes,
creando una ventaja crucial sobre sus competidores, pues nadie del sector empresarial de
hoteles americanos contaban de este servicio. Portman se aventuró a establecer nuevos
estándares con servicios de lujo, orientando su estrategia hacia la revolución del servicio al
cliente, a pesar de las predicciones de demasiadas habitaciones ofertadas de lujo en San
Francisco. A pesar que los valores por habitación de Portman eran más altos que los demás,
se estableció en el periodo de un año un valor promedio de $220 por habitación individual.

Sin embargo, enfrenta desafíos operacionales y de gestión de personal que amenazan con
comprometer su visión de excelencia en el servicio. Para alinear su modelo de negocio
único con las expectativas de servicio y ejecución, se requieren ajustes estratégicos
significativos.

3 DIAGNÓSTICO
Figura 1.

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Análisis FODA:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Presenta un servicio unico de - Innovacion del servicio, no
ACP, pionero en el mercado habian otros hoteles que brinde
estadounidense. el mismo servicio.
- Estilo de constuccion de diseño - Expansion de nuevos modelos
y ambiente esclusivo. de hoteles en otras ciudades.
- Centro de conferencias unico - Adaptabilidad del servicio a las
en la ciudad (San Francisco). necesidades de los clientes.
- Ofrecer un servicio de calidad, - Aumento en demanda de
buscando satisfacer necesidades hospedaje por el tipo de servicio
del cliente diferente.

DEBILIDADES AMENAZAS
- Nuevos hoteles con el mismo
- No existe una adecuada gestion modelo de servicio.
del personal.
- Cambios en espectativa de los
- Problemas co la calidad del clientes al no valorar el servicio
servicio debido a la de los ACP.
desorganizacion del personal
- Cambios en la economia de los
- Costos de operacion que clientes, afectando el uso de las
superan valores en mano de obra. instalciones.
- Problemas de coordinacion de - Ingreso de varios sindicatos con
actividades. el personal.

En el análisis FODA realizado se puede verificar a las fortalezas destacar que presenta un
modelo de servicio único y pionero en el sector hotelero estadounidense, además de que se
infraestructura es una de diseño contemporáneo, adicionalmente contaba con un centro de
conversiones único en la ciudad, todo esto en busca de brindar un servicio de calidad, por lo
que hacía una experiencia atractiva para los clientes; las oportunidades detectadas son que
es una muestra de innovación en el servicio, pues se desarrolló en el sector hotelero pero
con la diferencia del valor agregado basado en las necesidades de los clientes. Modelo de
servicios que puede ser expandido a otros lugares o países, por cuanto ya se cuenta con la
experiencia de la aplicación.

En las debilidades internas inciden el hecho que no se cuenta con una adecuada gestión del
personal lo que ha hecho que se detecten problemas de desorganización, del personal,
problemas en la calidad del servicio, falta de disciplina, falta de compromiso. A esto se
debe sumar que se han generado costes de operación elevados, por mantener un modelo de
servicio, aun cuando no se ha estado con tope en la capacidad de uso. Como amenaza se

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puede destacar que el modelo de servicio con los ACP, puede ser replicado por otros
hoteles, también se debe considerar que el modelo puede no ser valorado por los clientes
creyendo ser innecesarios el servicio personalizado, o a su vez que prefieran el modelo de
servicio tradicional por problemas en la economía, obligándolos a buscar servicios básico
por un valor más asequible.

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Figura 2

ARBOL DE PROBLEMAS:

Estructura
Afectación al organizativa que
Alta rotación de Disminución de la
clima laboral. limita la
personal. calidad del servicio.
supervisión
efectiva.

Dificultad de mantener el compromiso y rendimiento de los

ACP, para que la calidad y servicio del Hotel no se vea afectada

Falta de claridad en Ineficiente Insuficiente Desafíos en la

las expectativas del comunicación y motivación y gestión y
Rol de los ACP seguimiento reconocimiento organización

Como resultado de la realización del árbol de problemas, se identifica al problema central

nace en la dificultad de mantener el compromiso y rendimiento de los ayuda de cámaras
personales (ACP), el cual surge como resultado de una ausencia de comunicación efectiva
sobre las responsabilidades y los objetivos de los empleados, además se puede apreciar que
no existe un plan de motivación e incentivos adecuados por cuanto los empleados creen que
no existe una adecuada capacitación y desarrollo profesional, y un desequilibrio en la
percepción de su trabajo.

Es importante que se analicen estas causas por cuanto pueden repercutir a futuro en la
competitividad del hotel, bajar estándares de la calidad de servicio, y esto va de la mano
con los ingresos por ocupación de las instalaciones y afecta el ámbito financiero.

Concluye que el problema principal nace por la falta de rendimiento y claridad en las
actividades de los ayuda de cámaras principales, por cuanto el plan de equipos de cinco
estrellas no estaba funcionando, los equipos estaban fracasando, por lo que era urgente la
aplicación de un nuevo sistema.

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4 PREGUNTA CLAVE
T: PROBLEMA
La baja moral, el desempeño incorrecto de las Ayudas de Cámara Personales (ACP), el alto
absentismo y su aumento en la disminución de la calidad del servicio por parte de
empleados hacia los clientes.
O: RESPONSABLE
Patrick Mene: Vicepresidente y director general de The Portman Hotel

S: CRITERIO DE ÉXITO
Los criterios de éxitos se medirán en función a mejorar la satisfacción del cliente y el
rendimiento de los ACP, cuantificable en una reducción del 50% en las quejas de clientes y
un incremento del 25% en la productividad de los ACP en un periodo de seis meses.

C: RESTRICCION
Se requiere mantener la filosofía asiática inicial es decir, el servicio siga caracterizándose
por mantener a los ACP, su infraestructura moderna e innovadora, sin que se afecte los
gastos operativos o los costos de los servicios a los clientes.

A: ACTORES
Patrick Mene: Vicepresidente y director general de The Portman Hotel

Ayuda cámaras personales (ACP)

Supervisores

Jefe de recursos Humanos y equipo

Clientes

En este sentido se determina la siguiente pregunta clave:

¿Cómo puede Patrick Mene reestructurar el 'plan de equipos de cinco estrellas' para mejorar
la moral y el desempeño de los Ayudas de Cámara Personales (ACP), reduciendo las quejas
de los clientes en un 50% y aumentando la productividad de los ACP en un 25% dentro de
seis meses, sin alejarse de la filosofía de servicio exclusivo del Portman Hotel y
manteniendo los costos operativos actuales?

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5 ALTERNATIVAS
Para la solución de la problemática presentada en el caso de estudio: The Portman Hotel
Company, se ha determinado que se realizará el análisis de las siguientes herramientas que
servirán, siendo: Evaluación de Desempeño y Feedback 360 grados y el Benchmarking de
mejores prácticas en Recurso Humanos

MODELO 1:

Modelo conceptual para solucionar el problema clave: Evaluación del Desempeño y

Feedback 360 grados.

Este modelo se fundamenta en que al aplicar esta herramienta en el Hotel, se obtendrá una
apreciación integral sobre el rendimiento de los trabajadores, además se podrá mejorar las
habilidades de los ACP, también se podrá reconocer logros que han experimentado en el
cumplimiento de su trabajo, fomentando la transparencia y desarrollo del personal mediante
el análisis de las actividades y su retroalimentación, desde la perspectiva de sus inmediatos,
supervisores o clientes, proporcionando una evaluación integral del desempeño, el
comportamiento y las competencias.

La aplicación de la evaluación de desempeño representa una herramienta que permite tener

una comprensión general y global del trabajo del empleado, facilitando el desarrollo tanto a
nivel personal y profesional. Chiavenato (2009)

Definición de los conceptos clave relevantes para plena comprensión del modelo:

Evaluación del desempeño: Es un proceso sistemático, continuo para identificar, medir y

para evaluar el desempeño y el potencial de un empleado, alineado al cumplimiento de los
objetivos de la empresa.

Feedback 360 grados: Es un método de evaluación, que se basa en recibir comentarios

sobre un empleado de sus superiores, pares, subordinados y, en ocasiones, clientes para
obtener una visión general de su desempeño, de manera anónima, buscando mejorar el
rendimiento laboral.

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Justificación de que el marco conceptual elegido es adecuado para la solución del
problema.

El modelo es adecuado para solucionar la problemática del The Portman Hotel Company
con los ACP, por cuanto brinda una visión global y general del trabajo que están realizando
los empleados, permitiendo mejorar la moral y su rendimiento, mediante la evaluación de
sus actividades, de tal manera que se pueda trabajar en el mejoramiento a través de una
retroalimentación que mejore estos puntos, y que permita a los empleado sentirse
valorados, escuchados y entendidos, obteniendo personal comprometido en un mejor
ambiente laboral y consecuentemente se pueda reducir asi las quejas de los clientes.

Descripción de la alternativa a nivel general.

Establecer un sistema de evaluación y comentarios del desempeño que cubra todos los
niveles de la organización y sea integral, es decir involucraría a los ACP y los supervisores,
se iniciaría con un proceso de formación sobre la aplicación de esta herramienta,
enfocándose en la importancia de una retroalimentación que permita mejorar los procesos o
actividades de cada uno de ellos, los resultados servirán para mejora los planes de acción
indivivual y global promoviendo planes de crecimiento personal, claro sin que afecte a los
gastos operativos del hotel.

MODELO 2:

Modelo conceptual para solucionar el problema clave: Benchmarking de mejores

prácticas en RH

El benchmarking de prácticas de gestión de recursos humanos, aplicado en el The Portman

Hotel Company, permitirá a su nivel directivo comparar estrategias de procesos, y gestión
del talento humano, se basa en comparar los procesos internos de gestión de recursos
humanos con los de organizaciones reconocidas por su excelencia en la industria.

La aplicación de este método permite analizar, verificar, identificar, comparar, las prácticas
de la organización con las prácticas de empresas líderes en el mercado, con la finalidad de

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adaptarlas e identificar estrategias que permitan de manera generar ventajas competitivas.
Spendolini (2005)

En si a través de este método, se pueden identificar brechas de rendimiento y oportunidades

de mejora mediante la adopción y adaptación de las mejores prácticas de la industria, lo que
permitirá mejorar el rendimiento, moral y satisfacción laboral de los ACP.

Definición de los conceptos clave relevantes para plena comprensión del modelo:

Benchmarking: El proceso de medir productos, servicios, trabajo y prácticas contra

competidores directos o líderes de la industria, con la finalidad de aplicar en la
organización para generar mejoras.

Mejores Prácticas en RH: Técnicas y procedimientos de gestión del talento humano que
han funcionado en otras empresas y que son reconocidos como estándares de excelencia.

Justificación de que el marco conceptual elegido es adecuado para la solución del

problema.

En el sector hotelero, y específicamente en el caso del The Portman Hotel Company, es

adecuado por cuanto existe la necesidad de mejorar la productividad, moral y valor de los
ACP, sin que se vean afectados los costos del hotel, esta herramienta permite adoptar
cambios y decisiones innovadoras mediante estrategias ya aplicadas en modelos de éxito,
siendo una herramienta que se puede aplicar de manera continua.

Descripción de la alternativa a nivel general.

Esta herramienta permite a los hoteles identificar y adoptar estrategias innovadoras para
atraer, desarrollar y retener empleados, asegurando que las prácticas de RH estén alineadas
con las mejores disponibles y adecuadas a las necesidades específicas del medio hotelero.

El proceso debe incluir la selección de empresas de éxito o líderes de la industria hotelera,

para que luego se pueda recopilar información, sobre la practicas efectivas enfocadas en los
problemas que actualmente presenta nuestro hotel, básicamente se debe enfocar en las
herramientas efectivas de gestión del talento humano que permitan mejorar el malestar de
los empleados, principalmente los ACP, generándose asi programas de capacitación,

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reconocimiento, desarrollo, compensaciones, estos programas deben de realizarse sin
comprometer la filosofía que caracteriza al hotel.

6 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
CRITERIOS PONDERAC ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
ION EVALUACIÓN DEL BENCHMARKING DE
DESEMPEÑO Y MEJORES PRÁCTICAS EN
FEEDBACK 360 GRADOS RH

CALIFICACI CALIFICAC CALIFICACI CALIFICAC

ON ION ON ION
PONDERAD PONDERAD
A A
Utilidad 20% 9 1,8 7 1,4

Costo 15% 9 1,35 7 1,05

retorno sobre 15% 6 0,9 7 1,05

la inversion

satisfaccion 20% 9 1,8 9 1,8

del cliente

moral de los 20% 7 1,4 7 1,4

empleados

facilidad de 10% 8 0,8 7 0,7

implementaci
on

TOTAL 100% TOTAL 8,05 TOTAL 7,4

PONDERAC ALTERNAT ALTERNAT
ION IVA 1 IVA 2

Alternativa 1: Evaluación del desempeño y feedback 360 grados

La Evaluación del Desempeño y el Feedback 360 Grados, es una herramienta de la gestión

estratégica del talento humano, la cual es muy útil por su utilidad que está relacionada al
empleado y su efecto del trabajo con el cliente, siendo este un punto importante para el
Hotel Portman, sin embargo se debe considerar que su ejecución puede presentar

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descontento mal entendidos por parte de los evaluados por lo cual se debe trabajar en
desarrollar e implementar cultura de mejora continua en base a los resultados obtenidos.

Su aplicación efectiva mejora significativamente la retención de empleados, el desempeño

del personal, la moral y la satisfacción del personal, lo que a su vez aumenta la satisfacción
del cliente y la imagen corporativa. Lo cual influye significativamente en el éxito de la
organización. Chiavenato I. (2009)

Este método alinea los objetivos individuales con los organizacionales al fomentar una
cultura de retroalimentación que apoye el desarrollo personal y la excelencia en el servicio,
que son esenciales en el sector hotelero.

Alternativa 2: Benchmarking de mejores prácticas en RH.

El benchmarking aplicado al talento humano es una ventaja competitiva que permite a la

organización optimizar los resultados, pues se aplican experiencias o decisiones ya
probadas en otras organizaciones. Este proceso permite analizar y compararse con empresas
reconocidas en el sector o industria para entender y mejorar las actividades que se ejecutan
en la organización, y asi mejorar su nivel competitivo, sin embargo se debe considerar que
pueden representar gastos en la investigación y adaptación de los modelos de éxito al hotel.

El benchmarking se define como un proceso de mejora continua para analizar los

productos, servicios y procesos de las empresas que son reconocidas en la industria, con la
finalidad de copiar o realizar mejoras en los procesos organizacionales y de esta manera
obtener una ventaja competitiva. (Spendolini, 2005)

Supuestos Utilizados en la Matriz de Decisión:

Los criterios seleccionados para esta matriz de decisión incluyen utilidad, costo, retorno
sobre la inversión, satisfacción al cliente, moral de los empleados, facilidad de
implementación, con las siguientes ponderaciones: utilidad (20%), costo (15%), retorno
sobre la inversión (15%), satisfacción al cliente (20%), moral de los empleados (20%),
facilidad de implementación (10%). Las calificaciones se otorgan en una escala del 1 al 10,
donde 10 indica el máximo beneficio o facilidad en relación con el criterio.

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Aplicación de la Herramienta:

Utilizando el cuadro proporcionado, se calcula la calificación ponderada para cada

alternativa sumando el producto de la calificación por su ponderación correspondiente.

Para la Alternativa 1 (Evaluación del desempeño y feedback 360 grados), se obtiene un

total de 8,05 reflejando una combinación equilibrada los indicadores es una herramienta
que puede ser aplicada y se obtendrá beneficios de manera oportuna tanto para tener un
personal comprometido, con una moral más elevada, y con un servicio que no se vea
afectado y sobretodo clientes satisfechos.

Para la Alternativa 2 (Benchmarking de mejores prácticas en RH), el total es 7,4 destacando

que esta herramienta es eficiente sin embargo sus resultados se verán más a largo plazo,
representando un cambio significativo y su implementación representa investigación en
casos de éxito que pueden generar más gastos operativos.

Conclusión:

La moral y la retención del empleado mejoran con la Evaluación del Desempeño y

Feedback 360 Grados, que es fundamental para las operaciones diarias en el sector
hotelero. El benchmarking, por otro lado, es más estratégico y se enfoca en la mejora
continua y la innovación en las prácticas de RH a largo plazo, lo que puede requerir una
adaptación cuidadosa pero ofrece una mejora significativa en la ventaja competitiva y el
posicionamiento en el mercado.

Sin embargo, es importante denotar que la aplicación de una evaluación del desempeño,
resalta del análisis realizado como una alternativa favorable mejorando la moral de los
empleados y la calidad de los servicios que presta el hotel sin perder la filosofía del
servicio, siendo esta herramienta una opción por cuanto se puede trabajar de manera
inmediata en corto plazo.

7 DECISIÓN
La alternativa seleccionada para solucionar la problemática del caso de The Portman Hotel
Company, en base a los análisis de los datos cuantitativos y cualitativos, corresponde a la
aplicación de una Evaluación de desempeño y Feedback 360 grados, sustentándose en que

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esta herramienta permite realizar una retroalimentación permanente, con la finalidad de
crear una mejora en el ambiente laboral, la moral de los empleados, la satisfaccion de los
clientes y cambios en la cultura organizacional. Chiavenato (2009)

Su aplicación de esta herramienta se presenta como una herramienta viable para generar
cambios y aumentar la productividad e ingresos del hotel.

La evaluación de desempeño es una herramienta esencial para el desarrollo del capital

humano y la mejora continua de los procesos organizacionales, además se puede dar un
enfoque integral y participativo en la evaluación, como el del modelo 360 grados, que
permite una comprensión más profunda del desempeño y ayuda a alinear los objetivos
individuales con los objetivos organizacionales, fomentando una cultura de mejora continua
y excelencia en el servicio. Vallejo Chávez (2016)

Con su implementación en términos cuantitativos como son los indicadores de utilidad

(20%), costo (15%), retorno sobre la inversión (15%), se espera que al aplicar en el hotel se
puedan mejorar la productividad de los ACP y exista una reducción de las quejas de los
clientes. En contraste a los análisis cualitativos: satisfacción al cliente (20%), moral de los
empleados (20%), facilidad de implementación (10%), se espera que los resultados que se
generen sean los mejorar el ambiente laboral, mantener una cultura organizativa de
constante evolución, y no solo mejorar la moral de los empleados sino también la imagen
del hotel como una empresa de prestigio.

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO DE THE PORTMAN HOTEL

COMPANY

1. Nombre del Proyecto:

Optimización del Desempeño ACP mediante Feedback 360 Grados

2. Descripción:

El fin de este proyecto es implementr un sistema de Evaluacion de desempeño y feedback

360 grados en el personal que tiene funciones de Ayudas de cámara personal, en el Portman
Hotel Company, con la finalidad de mejorar la moral de los empleados, el desempeño de

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los equipos de trabajo, reduciendo las quejas de los clientes en 50% y aumentando la
productividad de los ACP en un 25% dentro de 6 meses.

3. Objetivos:

 Mejorar la moral y el desempeño de los ACP.

 Reducir las quejas de los clientes (50%).
 Aumentar la productividad de los ACP (25%)

Conservar los costos operativos

KPIs Clave:

 Reducción de las quejas de los clientes (50%).

 Aumento de la productividad de los ACP (25%)

4. Responsable:

 Patrick Meme – Vicepresidente y Director General

 Joe Villa – Director de Recursos Humanos
 Spencer Scott – Director de Servicios de Habitacion
 Supervisores o representante de los ACP

5. Partes Interesadas:

 Ayuda de cámaras personales (ACP)

 Clientes del Portman Hotel
 Departamento de Recursos Humanos
 Director de Hotel

6. Alcance:

El proyecto presenta el siguiente alcance:

 Diseño e Implementación de un sistema de Evaluación de desempeño y feedback

360 para los ACP.
 Capacitación a los ACP y los supervisores sobre el proceso.

15
  Evaluación periódica del desempeño e implementación de ajustes en base al
feedback de resultado.

7. Entregables:

 Sistema de Evaluación de desempeño y Feedback 360.

 Informes trimestrales de aplicación, progresos y resultados.
 Plan de desarrollo personalizado para cada ACP.

8. Riesgos:

 Resistencia por parte de los ACP al cambio que se pueda generar.

 Falta de seguimiento en las acciones de mejora que resulten de los informes.

9. Cronograma:

FASE ACTIVIDAD MES DE EJECUCION

FASE 1 Diseño del sistema y capacitación 1-2
FASE 2 Implementación y primer ciclo de evaluación 3
FASE 3 Revisión de resultados y ajustes 4
FASE 4 Segundo ciclo de evaluación y evaluación fina 5-6

10. Recursos:

 Software para la gestión del feedback 360.

 Expertos en desarrollo organizacional para las capacitaciones que se brindarán.
 Disponibilidad de tiempo de los ACP y lo supervisores para que puedan participar
en la formación y capacitación sobre el proceso a seguir.

8 REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. Mc graw hill.

Chú, Y. S., & Neira, R. P. (2017). Benchmarking competitivo: análisis comparativo de

empresas líderes de servicios de seguridad en el área de recursos humanos con
Corporación Watchman Trujillo 2017 (Tesis de licenciatura). Repositorio de la

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 Universidad Privada del Norte. Recuperado de
https://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/12373

Herrera, L. (2020). Factores clave en la gestión de personas, benchmarking: “Los mejores

lugares para trabajar” y Productos Unión. Revista De Investigación Valor
Agregado, 6(1), 40 - 54.

Lara Sefair, C. (2017). Metodología para el mejoramiento del proceso de benchmarking

en las entidades financieras en Colombia. Universidad de los Andes. Disponible
en: http://hdl.handle.net/1992/61718

Peña, H. A. S. (2010). Gestión del talento humano. Gestión del talento humano.:
https://www.academia.edu/download/38662879/libro-gestion-del-talento-
humanochiavenato. pdf.

Spendolini, M. J. (2005). El proceso de benchmarking. Recuperado de: http://www. minsa.

gob. pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El Pro ceso de Benchmarking. pdf.

Vallejo Chávez, L. M. (2016). Gestión del Talento Humano. Escuela Superior Politécnica
de Chimborazo.

9 ANEXOS

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