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Propuesta de Mejora del Proceso de Pago a Proveedores
de Inmobiliarias Vinculadas para reducir los costos por

ineficiencia y garantizar el pago puntual a los proveedores
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Chávez Falcón, Claudio Franco
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 29/02/2024 16:27:33
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/324658

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de Mejora del Proceso de Pago a Proveedores de

Inmobiliarias Vinculadas para reducir los costos por ineficiencia y
garantizar el pago puntual a los proveedores.
TESIS
Para optar el Título Profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
CLAUDIO FRANCO CHAVEZ FALCON
ASESOR
FERNANDO SOTELO
Noviembre, 2011
1
DEDICATORIA
Dedicado a mis padres y hermanos por su confianza e incondicional apoyo.
2
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis realiza la mejora del proceso de pagos a proveedores de una
empresa inmobiliaria y tiene como objetivo reducir los costos generados por la
ineficiencia de este proceso y garantizar el pago puntual a los proveedores. De
esta forma, se pretende aumentar el compromiso de todos los colaboradores
que participan en este proceso desde los altos directivos hasta los
colaboradores; mejorar el clima laborar de la empresa y obtener mayores
beneficios en cuanto a la utilidad de los proyectos.
Esta tesis se divide en cuatro capítulos que permiten observar el análisis
completo de la situación actual de la empresa y del proceso de pago a
proveedores. Así también, se presenta la problemática y las diversas
soluciones y sus respectivos costos para la mejora del proceso de pago a
proveedores. Se presenta también, el sustento teórico de Sistema de Gestión
de Calidad y temas afines como marco teórico.
3
INDICE
INTRODUCCIÓN 6
1 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 8

1.1 Sistemas de Gestión de Calidad 8
1.2 Gestión por Procesos 11
1.2.1 Definición de Gestión por Procesos 11
1.2.2 Características de la Gestión por Procesos 16
1.2.3 Ventajas de la Gestión por Procesos 18
1.2.4 Diferencias entre Gestión por Funciones y la Gestión por Procesos 20
1.3 Mapa de Procesos 22
1.3.1 Definición de Mapa de Procesos 22
1.3.2 Características de Mapa de Procesos 23
1.4 Caracterización de Procesos 26
1.4.1 Definición de Caracterización de Procesos 26
1.4.2 Forma de trabajo con la Caracterización de Procesos 27
1.5 Indicadores 31
1.6 Procedimientos de trabajo 34
1.7 Documentación 35
2 CAPÍTULO 2: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

ACTUAL 38
2.1 Aspectos generales de la empresa 39
2.2 Descripción de la situación actual de la Empresa 39
2.2.1 Organigrama 39
2.2.2 Mapa de procesos de la empresa 41
2.3 Descripción de la situación actual Unidad de Pagos a Proveedores 44
2.3.1 Descripción del funcionamiento de la Unidad de Pagos a Proveedores 44
2.3.2 Procesos Claves de Pago a Proveedores 46
2.3.3 Diagnóstico de la situación de la Unidad de Pagos a Proveedores 51
2.3.4 Análisis de la Causa Efecto 56
3 CAPÍTULO 3: PROPUESTAS DE SOLUCION 59

3.1 Alternativas de Solución 61
3.1.1 Solución 1: Estandarización de generación de Órdenes de Compra / Servicio 61
3.1.2 Solución 2: Disminución de Alto Volumen de Carga de Trabajo 67
3.1.3 Solución 3: Caracterización del Nuevo Proceso de Pago a Proveedores e
Implementación de Indicadores de Gestión 74
3.1.3.1 Flujograma del Nuevo Proceso de Pago a Proveedores 74
3.1.3.2 Entradas, Salidas y Clientes 74
3.1.3.3 Diagrama de Caracterización de Nuevo Proceso de Pago a Proveedores 76
3.1.3.4 Modelo de Éxito 77
3.1.3.5 Indicadores de Gestión 78
3.2 Análisis Costo - Beneficio de las Propuestas Planteadas 84
3.2.1 Costo de Propuesta 1 84
4
3.2.4 Resumen Costo de Propuestas 87
3.2.5 Beneficios de las propuestas planteadas 88
4 CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 90

4.1 Conclusiones 90
4.2 Recomendaciones 94
5
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas de todo el mundo se están posicionando en el
mercado global mediante sus distintas ventajas competitivas, es por ello que
tienen que ser más competitivas en todos los ámbitos de la organización para
poder diferenciarse de los demás. Toda empresa tiene que buscar su beneficio
y el de su cliente para obtener mayores beneficios con la reducción de los
costos, mejora de la calidad, mayor margen de utilidad y la fidelización de los
clientes.
En la actualidad, el sector inmobiliario se encuentra en un crecimiento
importante, ya que las inversiones privadas en infraestructura están generando
retornos de inversión con cifras mayores a años anteriores. Esto está
impulsando que gran cantidad de empresas del mismo rubro, tanto nuevas
como asentadas, intensifiquen y mejoren sus procesos y, de esta forma,
obtener ventajas competitivas contra las demás organizaciones. Por otro lado,
se debe tener en cuenta la importancia de los Stakeholders para armonizar los
procesos productivos y de gestión y poder cumplir con los objetivos de la
organización.
La gestión por procesos es uno de los principales factores en los que una
empresa se tiene que enfocar para apuntar a la implementación de la Calidad
Total. Actualmente, las organizaciones tienen como un objetivo importante la
mejora de los procesos para actuar eficientemente en este mercado cada vez
6
con mayor exigencia por parte de los proveedores y los clientes. Otro punto
importante por la que tiene que velar la empresa es la mejora continua, ya que
podrá realizar monitorear constantemente sus procesos y realizar mejoras en
las deficiencias que se evidencian en la empresa. Es decir, tener una
retroalimentación adecuada y, de esta forma, realizar una mejora del sistema
de gestión de calidad, como una reingeniería de procesos.
El presente trabajo monográfico analizará la situación del proceso de pago a
proveedores en una empresa inmobiliaria y propondrá soluciones para mejorar
la eficiencia de este proceso. Esta monografía se dividirá en cuatro capítulos:
El capítulo 1, abarcará la explicación del marco teórico referente a los sistemas
de gestión por procesos, tipos de sistemas, gestión por procesos, etc.
En el capítulo 2, se mostrará el análisis la situación actual de la empresa y del
proceso de pago a proveedores. Así también, se expondrán los problemas que
existen en la empresa.
En el capítulo 3, mostraremos las posibles soluciones que ayudarán a reducir el
índice de ineficiencia de la empresa. Así como el costo beneficio de dichas
soluciones.
Finalmente, en el capítulo 4, se detallarán todas las conclusiones que se
llegaron al realizar el trabajo monográfico y las recomendaciones para una
adecuada implementación de las soluciones.
7
CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
En este primer capítulo se trabajará el marco teórico definiendo conceptos,
como Sistemas de Gestión de la Calidad y la Gestión por Procesos. Así
también, se desarrollarán conceptos de mapa de procesos, caracterización,
indicadores, procedimientos de trabajo y documentación, los cuales
mencionados y aplicados en los siguientes capítulos de la Tesis.
1.1. Sistemas de Gestión de Calidad
El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) es una forma de trabajar, mediante la
cual se controla y dirige una organización cumpliendo la política y objetivos de
calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
La SIMAT de México nos menciona la definición de un SGC:
“(…) es una forma de trabajar, mediante la cual una organización

asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo
cual planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño de
sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le
permite lograr ventajas competitivas.” (SIMAT 2011)
Por lo tanto, se puede decir que un Sistema de Calidad ayuda a mejorar el
funcionamiento de una organización, mediante el incremento de la eficiencia y
eficacia, reducción de costos, etc.
8
En la actualidad existen diferentes modelos de Gestión de la Calidad, como el
modelo EFQM, el Modelo EFQM de Excelencia, el Modelo Gerencial Deming,
el Modelo Iberoamericano para la Excelencia, el Modelo Malcolm Baldrige y el
modelo de calidad basado en la Norma ISO.
Cuando se quiere comparar estos modelos, se notan tanto diferencias como
similitudes. Estos se pueden apreciar en el Esquema, Enfoque, Sistema de
Retroalimentación (Feedback), Criterios, Principios, etc. que usa cada modelo.
En cuanto al Enfoque, el modelo EFQM y el modelo Iberoamericano basa su
enfoque a los resultados, teniendo en cuenta el liderazgo y los clientes. Por
otro lado, el modelo de Deming basa su enfoque en el control estadístico,
resolver problemas y en la mejora continua. Finalmente, el modelo de Baldrige
tiene como enfoque el liderazgo al cliente, en la medición de índices y
parámetros para mantener la ventaja competitiva de la organización. 1
Comparando la variable de la Retroalimentación, se puede observar en el
Cuadro N°1, que el sistema de feedback es muy similar en los modelos.
Cuadro N°1: Sistema de Retroalimentación
Modelo
Modelo EFQM Modelo Deming Modelo Baldrige
Iberoamericano
Enfoque Planificar Enfoque Estrategia
Estrategia Hacer Desarrollo Despliegue
Elementos Evaluación y
Despliegue Comprobar Revisión
Revisión
Evaluación y
Actuar
Revisión
1
Cfr. De Nieves y Ros 2006: 2
9
En General, se puede notar diferencias mínimas entre los cuatro modelos de
Gestión de Calidad, ya sea en el sistema de retroalimentación, en los criterios,
subcriterios o los principios fundamentales.
También se puede decir que estos modelos sirven para generar la
autoevaluación para mejorar en el funcionamiento y el rendimiento de la
organización. Los modelos EFQM, Iberoamericano y Malcolm Baldrige están
enfocados hacia la calidad mediante el liderazgo al cliente y los resultados.
Mientras que el modelo de Deming es más técnico ya que se enfoca a un
control estadístico. Finalmente, todos estos modelos tienen como logro más
importante, la excelencia y la mejora continua.2
En cuanto al Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO, esta
tiene ocho principios fundamentales en la cual se basa. 3
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
2
Cfr. De Nieves y Ros 2006: 3-10
3
Cfr. Ferrándiz y Rodríguez 2004:1989
10
Entre los principios mencionados, la Gestión basada en Procesos se sitúa
como el principio esencial de la Gestión de la Calidad Total de la Norma ISO.
La cual es corroborada por la IAT en la siguiente cita.
“De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que

implican mayores cambios respecto a la clásica “configuración” de
los sistemas de aseguramiento de la calidad (…) es precisamente
el principio de “enfoque basado en procesos”. Este principio
sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.”
(IAT: pág. 13)
Este sistema tiene como objetivo mejorar el nivel de satisfacción del usuario
para que cumplan sus necesidades y requisitos. Es decir, orientan la
excelencia hacia el cliente. 4
1.2. Gestión por Procesos
1.2.1. Definición de Gestión por Procesos
En la actualidad las organizaciones se encuentran presionadas por la
competitividad y la globalización que rige al mercado. Estas empresas tienen
que mejorar la forma en la que desarrollan sus productos, el servicio al cliente,
los procesos que realizan y, una vez mejorado ello, pueden ser capaces de
competir con las demás empresas.
Las organizaciones deben invertir en capacitaciones de sus colaboradores,
sistemas que beneficien y optimicen la forma de trabajo de la empresa y velar
por el bienestar de toda la compañia.
4
Cfr. Cano y Escobar :3-4
11
J. Ferrándiz Santos y A. Rodríguez Balo nos mencionan la situación actual de
las organizaciones:
“Las organizaciones actuales se encuentran en un entorno

competitivo donde los sistemas de gestión de la calidad deben
orientarse hacia modelos que respondan con suficiencia a los
conceptos de excelencia vigentes.” (Ferrándiz y Rodríguez 2004:
1899)
Es por ello que toda organización tiene que mejorar sus procesos e
incrementar su productividad y eficiencia en todos sus aspectos. Estas
empresas tratan de implementar y adaptarse a dichos modelos para tener una
excelencia en sus procesos. Teniendo a su disposición Modelos basados en la
Gestión por procesos o Business Process Management.
La gestión y mejora de procesos es uno es los principios y pilares en donde la
Gestión de Calidad Total (TQM, en sus siglas en ingles) reposa las bases
primordiales con las que se direcciona. El proceso se puede definir como un
conjunto de actividades, decisiones y tareas que interactúan entre sí y se
encuentran estructuradas de forma secuencial para obtener un resultado que
satisfaga los requerimientos de los clientes y añada valor agregado al producto
que se está entregando. Por este motivo se tiene que mencionar que, ya sea
por un enfoque por procesos basado en las directrices de la familia de Normas
ISO 9000 o del Modelo Europeo de Excelencia en la Gestión (EFQM), las
organizaciones trasladan su visión hacia el compromiso de la orientación hacia
12
el cliente. Cabe resaltar que estos sistemas de gestión de la calidad tienen un
enfoque muy diferente a la gestión tradicional funcional.5
Así mismo, sobre los modelos de gestión por procesos y cómo implantarlos, el
Instituto Andaluz de Tecnología nos mencionan lo siguiente:
“Los modelos o normas de referencia (…) (familia ISO 9000 y

modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoque basado en
procesos en el sistema de gestión como principio básico para la
obtención de manera eficiente de resultados relativos a la
satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas.
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un

Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la ISO 9001
(orientado a la satisfacción de sus clientes), o ir más allá tratando
de adoptar modelos de Calidad Total o Excelencia Empresarial
(ISO 9004 o modelo EFQM, respectivamente), deben reflexionar
sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su
documentación, metodologías y al control de sus actividades y
recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para
alcanzar los “resultados deseados” (…)” (IAT: pág. 12)
Es importante cambiar el estilo de una organización que trabaja con la gestión
tradicional a un modelo de gestión por procesos, ya que con este nuevo
modelo se busca conseguir los objetivos orientados al cliente externo o interno
y no buscar la rivalidad entre áreas de la misma organización por el
cumplimiento de sus actividades independientes.
5
Cfr. Ferrándiz y Rodríguez 2004: 1899
13
Mercedes Moreira nos dice lo siguiente sobre la gestión por procesos:
La Gestión por procesos no está divorciada de las Organizaciones

que, de acuerdo a requerimientos comunes, se dividen
funcionalmente por departamentos; tan sólo exige una visión
sistémica de las actividades que intervienen en los procesos, sin
tener en cuenta en qué área se desarrollan las mismas. (Moreira
2009: 23) 6
Es por ello que las organizaciones deben que enfocarse en gestionar a las
empresas por medio de procesos que están orientadas a los resultados. En el
gráfico N°1 se muestra el Sistema de Gestión basado en procesos para la
obtención de resultados
Gráfico N°1 Sistema de Gestión por Procesos
Fuente: IAT
6
En: Gestión por procesos y su aplicación en las organizaciones de información. Un caso de
estudio. Segunda Parte
14
Según el Instituto Andaluz de Tecnología, el enfoque basado por proceso,
según la ISO 9000, nos dice que “un resultado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.
Mientras que para el modelo EFQM de Excelencia Empresarial, la Gestión por
procesos permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando
todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de
manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las
mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las
percepciones de todos los grupos de interés” 7
Entonces, se puede decir que la Gestión por Procesos es una forma de
gestionar los procesos, donde se involucran diversas áreas o módulos de la
empresa para colaborar con un objetivo común, el cual es el cumplimiento de
los objetivos y metas y satisfaciendo las necesidades de los clientes, tanto
internos como externos. Estos métodos de Gestión basados en procesos
difieren notablemente de los sistemas funcionales, cuyas diferencias se podrán
observar en el transcurso del trabajo elaborado.
7
Cfr. Instituto Andaluz de Tecnología
15
1.2.2. Características de la Gestión por Procesos
Para Alejandro Hernández, algunas de las características más notables de la
gestión por procesos son las siguientes8:
 Son enfocados al cliente.
 Dependen del material y la información que reciben.
 Cada proceso de trabajo es parte de un proceso de orden superior.
 Cada eslabón de la cadena identifica adecuadamente sus resultados e
insumos.
 El proceso puede verse como la esencia del negocio.
 La mayor parte del trabajo se hace a través de procesos.
 El proceso es uno de los factores más importantes que contribuyen a la
ventaja competitiva.
 Son de principio a fin, o sea, van a través de la organización.
 Todos desempeñan tres roles en el trabajo: proveedor, quien suministra
los insumos necesarios para llevar a cabo el servicio; productor, quien
ejecuta las acciones que transforma y agregan valor a dichos insumos
para poner un producto o servicio en manos del cliente, y cliente, quien,
en primer lugar, provoca el accionar del proceso en su dirección y, en
segundo, recibe los productos o servicios por los que paga.
Así también, Alejando Hernández nos muestra las principales diferencias en
las características de las empresas que centran sus actividades en un enfoque
8 a
Cfr. Hernández 2003 : 22 En: Enfoque por procesos, la cadena vital de la organización
16
por tareas (funcional) y las que se enfocan y están centradas en los procesos
en el Cuadro N°2. 9
Cuadro N° 2 Características de las empresas centradas en las tareas y las
centradas en los procesos
Orientadas a las tareas Orientadas a los procesos
Los empleados son el problema Los procesos son el problema

Existen empleados Existen personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan cosas
Saber qué lugar ocupa mi trabajo en
Comprender mi trabajo
todo el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a las personas Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un
Siempre se puede mejorar el proceso
mejor empleado
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollar a las personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
¿Quién permitió que el error se
¿Quién cometió el error?
cometiera?
Corregir errores Reducir la variación
Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente
Fuente: Hernández 2003: 23
Para Moreira Delgado la gestión por procesos debe tener un responsable
(quién), los recursos especificados (con qué), la metodologías (cómo), los
cronogramas (cuándo) y otro aspecto o requerimiento que la directiva de la
organización considere relevante para asegurar el cumplimiento de los
resultados a los que se quiere llegar. Además nos dice que este enfoque
9 a
Cfr. Hernández 2003 : 23. En: Enfoque por procesos, la cadena vital de la organización
17
representa el desarrollo de las acciones con mayor eficacia para cumplir y
satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.10
Por otro lado, la IAT nos dice que para abordar y adoptar un enfoque basado
en procesos se deben considerar cuatro etapas11:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición
realizada.
Con estos pasos, sabemos que este enfoque requiere en primer lugar el de
conocer, a detalle, todos los procesos que se realizan dentro de la
organización, luego que tiene que controlar y medir los procesos y, finalmente,
realizar la mejora basado en la etapa anterior.
1.2.3. Ventajas de la Gestión por Procesos
Una gestión basada en procesos tiene como beneficio principal el de mejorar la
eficacia de la organización permitiendo la satisfacción del cliente interno y
externo debido a que este modelo se enfoca en el cliente.
10
En: Gestión por procesos y su aplicación en la organización de información de Empresa de
Telecomunicaciones de Cuba S.A
11
IAT: pág. 56
18
Esto se genera por la mejora de la calidad y el valor agregado hacia los
clientes. Se reducen los costos de las actividades que no generan valor a la
organización y optimizan lo tiempos de trabajo para la realización de las
actividades o tareas.
Alejandro Hernández nos muestra a continuación las ventajas del uso de la
gestión por procesos según las normas ISO y VIALOG Group
Communications12.
Con respecto a las normas ISO, está nos permite proveer de un control
continuo sobre las conexiones, combinaciones e interacciones entre los
procesos y tareas individuales dentro del sistema de la empresa. Haciendo
hincapié en:
 La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
 La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
 La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso,
 La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
 Aumenta la capacidad de usar los mismos recursos.
Por otra parte, VIALOG Group Communications nos muestra las siguientes
ventajas al trabajar con un enfoque de procesos:
 Reducir las actividades sin valor añadido: Mejorar el valor del cliente y
eliminar las ineficiencias.
 Incrementar la flexibilidad y la simpatía: Generar satisfacción al cliente.
12 b
Cfr. Hernández 2003 : 4. En: Gestión por Procesos
19
 Acrecentar la calidad y la exactitud: Brindar el mejor servicio disponible.
 Condensar los ciclos de tiempo: Mejorar la administración de los
recursos y enfrentar el cambio.
 Aumentar el impacto de valor añadido: Diferenciarse de la competencia
y obtener mayores ganancias.
 Reducir la fragmentación de las tareas: Eliminar las barreras
organizacionales y ver el escenario completo.
Se puede decir que el uso de un enfoque por procesos no solo permite un
beneficio en cuanto a los resultados para el cliente (Interno o externo), también
genera beneficios internamente en la organización y ventajas competitivas en
la actualidad globalizada y siendo, la organización, atacada por todos los
frentes.
1.2.4. Diferencias entre Gestión por Funciones y la Gestión por Procesos
Los enfoques basados en procesos y tradicional muestran gran cantidad de
diferencias, desde su forma de trabajar, la forma en cómo interactúan las
distintas áreas de la organización, el control y seguimiento de las actividades y
los resultados que genera la empresa.
20
Según Sergio Bellido y Albert Badía las diferencias de las gestiones funcional y
por proceso son las siguientes13:
Cuadro N° 3 Diferencias entre Gestión Funcional y Gestión por Procesos
Gestión funcional Gestión por procesos
Organización por departamentos o

Organización orientada a los procesos
áreas
Los departamentos condicionan la Los procesos de valor añadido condicional
ejecución de las actividades la ejecución de las actividades
Autoridad basada en jefes Autoridad basada en los responsables
departamentales del proceso
Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y de autocontrol
Orientación interna de las actividades Orientación externa hacia el cliente interno

hacia el jefe o departamento o externo
Principios de burocracia, formalismo y Principios de eficiencia, flexibilidad y
centralización en la toma de decisiones descentralización en la toma de decisiones
Ejercido del mando por control basado Ejercicio del mando por excepción
en la vigilancia basado en el apoyo o la supervisión
Principio de eficiencia: ser más productivo Principio de eficacia: ser más competitivos
Cómo hacer mejor lo que venimos Para quién lo hacemos y qué debemos
haciendo hacer
Las mejoras tienen un ámbito limitado: el Las mejoras tienen un ámbito
departamento transfuncional y generalizado: el proceso
Fuente: Badía y Bellido
Se puede observar que cuando se trabaja con un enfoque por procesos, la
orientación se basa hacia el cliente interno o externo y deja de ser un resultado
por áreas. En cuanto a las mejoras, en la gestión estas se dan en el mismo
proceso, incrementando de esta forma la eficacia de los resultados.
Finalmente, se designa un responsable del proceso que velará por el
cumplimiento del mismo.
13
Cfr. Bellido. En: La Gestión por Procesos – Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria
21
1.3. Mapa de Procesos
1.3.1. Definición de Mapa de Procesos
El mapa de procesos es una forma de representar gráfica el orden y la
secuencia en la que se encuentran los procesos dentro de una organización.
De esta forma todo usuario de dicha organización o externo puede conocer y
tener idea de cómo funciona la empresa desde el enfoque por procesos.
J. Ferrándiz Santos y A. Rodríguez Balo nos explican que es un mapa de
procesos:
“El mapa de procesos supone un modelo de representación gráfica

de la estructura organizativa que conforma el sistema de gestión, lo
que se traduce en un diagrama representativo de una realidad más
compleja, visualizando las interrelaciones internas y puntos de
contacto comunes, facilitando el análisis de las áreas de mejora
que deben abordarse y despreciando aquellas que no generan el
valor añadido para el objetivo final.” (Ferrándiz y Rodríguez 2004:
1899)
Es muy importante realizar el mapa de procesos para poder visualizar los
macros procesos de la organización y saber cuál de ellos se quiere re-diseñar,
re-ubicarlo, mejorarlo o eliminar por qué no genera valor agregado. La IAT nos
dice cuán importante es la identificación de los procesos en la organización:
“El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en

una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es
precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben
configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la
estructura de procesos del sistema.” (IAT: pág. 20)
22
En los puntos anteriores se tocaron las etapas para abordar un enfoque por
procesos, en donde se señala que las dos primeras etapas se basan en la
identificación y secuencia de los procesos y en la descripción de cada uno de
los procesos. Siendo estos puntos los iniciadores para comenzar a gestionar a
la organización mediante un enfoque por procesos.
1.3.2. Características de Mapa de Procesos
En cuanto a las características del mapa por procesos, se puede comenzar
diciendo que tiene tres principales niveles en donde se desglosan los diferentes
tipos de procesos. El primero es el área de Procesos Estratégicos, la segunda
área son los Procesos Claves y la última área son las de Soporte. Además de
estos niveles, se puede agregar un cuarto nivel que es el de los Procesos de
Análisis y Medición.
Según el Instituto Andaluz de Tecnología el mapa de procesos se puede
representan por medio de dos modelos de agrupación de procesos14.
El primer modelo nos menciona a los Procesos Estratégicos los cuales están
relacionados al ámbito de la dirección, principalmente, a largo plazo. Por
ejemplo procesos de planificación, revisión anual, etc. También se encuentran
los Procesos Operativos, siendo estos los procesos que tienen relación con la
realización del producto o servicio.
14
IAT: pág. 22
23
Finalmente, están los Procesos de Apoyo, los que dan soporte a los procesos
operativos. Son conocidos como los procesos relacionados con recursos y
mediciones. Ver Gráfico N°2
Gráfico N°2 Modelo I para la agrupación de los procesos en el Mapa de
Procesos
Fuente: IAT
Por otro lado, el segundo modelo de agrupación de los procesos contiene
Procesos de Planificación que tienen que ver con las responsabilidades de
dirección. Luego, se encuentran los Procesos de Gestión de Recursos, la
cuales permiten gestionar (determinar, proporcionar, administrar) los recursos
como recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo. También, están
los Procesos de Realización del Producto, son los procesos que llevan a cabo
el diseño y elaboración del producto o servicio. Finalmente, están los Procesos
de Medición, Análisis y Mejora, permitiendo hacer seguimiento de los procesos
para establecer acciones de mejora. Este modelo se encuentra relacionado
24
directamente con cuatro capítulos de la norma ISO (Capítulo 5, 6, 7 y 8). Ver
Gráfico N°3
Gráfico N°3 Modelo II para la agrupación de los procesos en el Mapa de
Procesos
Fuente: IAT
La organización puede tomar cualquiera de los dos modelos del Mapa de
Procesos para representar sus procesos y conocer como se relacionan entre
sí.
Mediante el mapa de procesos se puede representar a los principales procesos
(macro-procesos) y reconocer la secuencia de estos. Estos macro-procesos, a
su vez, incluyen procesos de menor tamaño y complejidad. Es por ello que
cada organización tendrá diferentes cantidades de macro-procesos y
subprocesos en sus mapas de procesos, ya que todas las organizaciones son
diferentes.
25
1.4. Caracterización de Procesos
1.4.1. Definición de Caracterización de Procesos
La caracterización de procesos es una forma de definir los procesos. Así
también, permite representar y visualizar la situación global de los procesos, el
cómo está conformado cada proceso. Esto se puede apreciar gracias a la
herramienta SIPOC que es la salida, visualización, de la situación del proceso.
En la caracterización de procesos, se pueden observar diversos componentes
del proceso. Desde las actividades con mayor importancia del proceso (ubicado
en el flujagrama o diagrama de flujo), las entradas, salidas y recursos que
requiere el proceso, los indicadores de gestión y los controles. En cuanto a los
controles, estos se desarrollan gracias a la Matriz de Factores Críticos, en
donde se analizan seis factores para mantener las actividades del proceso bajo
control. Estos factores son: Mano de Obra, Materiales, Métodos, Maquinaria,
Medición y Medio Ambiente. Gráfico N°4
Gráfico N°4: Caracterización de Procesos
26
Fuente: Elaboración Propia
1.4.2. Forma de trabajo con la Caracterización de Procesos
Para tener una adecuada caracterización de los procesos, es decir, la correcta
elaboración del SIPOC se tiene que realizar diferentes pasos, antes y
paralelamente a esta herramienta. Ver Gráfico N°5
Gráfico N°5: Pasos para la Caracterización de un Proceso
Mapa de Procesos
Diagrama de
Procesos
Definición Entrada,
Salida y Recurso
SIPOC
Ficha de Proceso Relación Causa–

Efecto
Definición de
Indicadores
El primer paso para la adecuada elaboración de la caracterización o definición
de un proceso es la elaboración del Mapa de Procesos. La cual fue descrita en
puntos anteriores. En este paso, se muestra gráficamente los macro-procesos,
en donde se encontrará el proceso que se quiere analizar.
Luego, se tiene que realizar el Diagrama de procesos, la cual contiene todas
las actividades que se tienen que realizar para completar el proceso. Este
27
diagrama nos permite conocer, de manera más fácil, las actividades que del
proceso. De esta forma, la IAT nos el qué y el cómo nos ayuda los diagramas
de procesos.
“Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su

conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y
la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas
necesarias para el proceso y los límites del mismo.” (IAT: pág. 26)
Así también, nos dice que uno de los aspectos más importantes es la
identificación de los responsables de las actividades para conocer hasta donde
participa cada actor de las actividades.
“Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos

diagramas es la vinculación de las actividades con los
responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su
vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en
el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde
en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la
columna del “qué” aparecen las propias actividades en sí.” (IAT:
pág. 26)
Es importante que los diagramas de procesos, muestren la totalidad de las
actividades y sus respectivos responsables. De esta forma, se puede mejorar,
ya sea en el proceso como en el responsable.
Conocer todas las actividades del proceso, permite saber si se está incurriendo
en actividades que no generan valor o en donde se encuentran los problemas
28
del proceso. En el gráfico N°6 se puede apreciar un diagrama de flujo de
proceso.
Gráfico N°6: Diagrama de Proceso
Como tercer paso tenemos a la Definición de Entrada, Salida y Recurso. Este
paso consiste en identificar y definir los requerimientos de entrada y recursos
que se necesita para tener conocimiento de las salidas del proceso. En esta
etapa se mencionan las entradas y los recursos con sus respectivos
29
proveedores y requerimientos del usuario, y la salida con sus clientes y
requerimientos.
En el gráfico N°7 se podrá ver el formato para la definición de Entrada, Salida y
Recursos.
Gráfico N°7 Definición de Entrada, Salida y Registro
Definición de Entrada
Entrada Proveedor Requerimiento

Ususario
Definición de Recurso
Recurso Proveedor Requerimiento

Ususario
Definición de Salidas
Salida Cliente Requerimiento

Cliente
El siguiente paso, es la elaboración de la herramienta SIPOC, la cual se realiza
con ayuda de los pasos ya mencionados, con la elaboración de la matriz
30
Factores Críticos y, con la elaboración de los indicadores que se realiza en la
etapa 5 (relación causa-efecto).
Para llenar la tabla de indicadores, se tiene que realizar la etapa de La relación
Causa-Efecto la cual consiste en conocer el Modelo de Éxito del proceso para
proponer indicadores de gestión específicos a cada actividad.
Finalmente, se elabora la ficha de procesos y la ficha de definición de
indicadores. Éstas son etapas de documentación y sirven para tener
información historia y poder analizar el proceso cada vez que se quiera
analizar.
1.5. Indicadores
Los indicadores son instrumentos que ayudan a la medición y control de la
situación de los procesos. Un indicador muestra información sobre el proceso
de ejecución y los resultados. A continuación, el Municipio de Sogamoso nos
dice que es un indicador
“La definición más simple de indicador, corresponde a la

identificación de una magnitud numérica referida a un evento, que
pone en evidencia la intensidad, situación o evolución del mismo.
De su tratamiento es posible establecer la explicación, evolución y
predicción de un fenómeno estudiado.” (Municipio de Sogamoso
2007: pág. 4)
31
Respaldando lo que dice el Municipio de Sogamoso, la IAT, también nos
muestra su concepto de indicador.
“Un indicador es un soporte de información (habitualmente

expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que
a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones
sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados”
(IAT: pág.35)
Es importante que las organizaciones implementen indicadores para poder
medir la evolución y los resultados de los procesos que tienen. De esta forma
se puede saber cómo y dónde mejorar, ya que se tiene relevante para actuar
de forma adecuada. Estos resultados pueden tener una mejora en la
organización por medio de una reducción del tiempo de trabajo, costos, mayor
satisfacción al cliente, etc.
Noel VARELA, Marlet PÉREZ y Yahimara PEÑATE nos dicen que los
indicadores se asocian a tres variables importantes y se clasifican en dos tipos
de indicadores.
Los indicadores de desempeño en las empresas generalmente

están asociados a tres variables: costo, tiempo y calidad y se
pueden clasificar en dos tipos de indicadores: los del negocio y los
relativos a los procesos. (Valera y otros 2007: 11)
Estos autores en su artículo “Enfoque de proceso en la gestión de recursos
humanos. Indicadores” nos ejemplifican los indicadores del negocio y los
relativos a los procesos.15 El primer tipo de procesos se refiere a indicadores de
15
Valera y otros 2007: 22
32
rentabilidad del capital, proporción de mercado, satisfacción del cliente, ventas.
Por otro lado, el segundo tipo de indicadores son los que miden directamente
los costos, como la productividad, rotación de inventario, calidad, la velocidad
de respuesta, ciclo de producción.
El Municipio de Sogamoso nos dice que existen tres clases de indicadores. En
primer lugar, están los indicadores de Eficacia, los cuales sirven para conocer
si los objetivos que se planificaron y pusieron como meta se cumplieron. Casi
siempre son indicadores de Resultado. Por otro lado, los indicadores de
Eficiencia nos miden el óptimo uso de los recursos para la obtención de los
resultados. Finalmente, se encuentran los indicadores de Efectividad, siendo
estos los responsables de medir el impacto del resultado en el entorno en
donde se evalúa.16
Por otro lado, existen indicadores según la intención con la que se quiere
aplicar, como los que inducen a actuar y los de resultados. También,
Indicadores según lo que se evalúa, indicadores de eficiencia e indicadores de
eficacia.
La IAT nos dice que es posible que funcione el control mediante indicadores si
se tiene conocimiento de las variables a las que se quiere controlar. Si la toma
de decisión, mediante la información que se obtiene de los indicadores, altera
los resultados del proceso y los resultados de los indicadores, se puede afirmar
que existe una relación causa-efecto entre las variables de control y los
16
Municipio de Sogamoso 2007: pág. 4
33
indicadores. También, nos menciona que el control mediante indicadores
considera dos tipos de procesos, los Procesos con Repetibilidad (y en concreto
del tipo productivo) y Procesos Sin Repetibilidad (procesos de planificación).17
1.6. Procedimientos de trabajo
Los procedimientos de trabajo tienen gran importancia en la realización de las
actividades, como de los procesos porque permiten a los usuarios ejecutar
dichos trabajos de una manera uniformizada, estandarizada y controlando la
variabilidad de los procesos.
La ISO 9000:2000 nos define lo que es un procedimiento:
[Procedimiento es:] Forma especificada para llevar a cabo una

actividad o un proceso” (IAT: pág. 32)
De acuerdo a esta definición, se puede aseverar que al elaborar y ejecutar un
procedimiento de trabajo se tiene definido la forma con la que se quiere realizar
las tareas. Los procedimientos tienen diversas características que sirven para
la realización de las tareas, como secuencia de pasos.
A continuación, en el Cuadro N°4, la IAT nos muestra características y
diferencias con la definición de procesos.
17
IAT: pág 39
34
Cuadro N°4: Diferencias entre procedimientos y procesos
PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Los procedimientos definen la secuencia Los procesos transforman las entradas en

de pasos para ejecutar una tarea salidas mediante la utilización de recursos
Los procedimientos existen, son estáticos Los procesos se comportan, son dinámicos
Los procedimientos están impulsados por Los procesos están impulsados por la
la finalización de la tarea consecución de un resultado
Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan
Los procedimientos se centran en el Los procesos se centran en la satisfacción

cumplimiento de las normas de los clientes y otras partes interesadas
Los procesos contienen actividades que
Los procedimientos recogen actividades
pueden realizar personas de diferentes
que pueden realizar personas de diferentes
departamentos con unos objetivos
departamentos con diferentes objetivos.
comunes.
Fuente: IAT
De esta forma se puede decir que los procedimientos son reglas, normas y
pasos definidos para la ejecución y la obtención de resultados con menor
riesgo de falla y variabilidad.
1.7. Documentación
La documentación en una organización es uno de los componentes que
facilitan el movimiento de personal. De esta forma, cuando se genera la
desvinculación de algún participante de equipo de trabajo, los demás
colaboradores, con ayuda de la documentación, pueden brindar el soporte
necesario para la realización de los trabajo de dicha persona.
35
Para la USBI18, la documentación de los procesos tiene la siguiente definición.
Es un método estructurado que utiliza un preciso manual para

comprender el contexto y los detalles de los procesos clave.
Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su
documentación es esencial como punto de partida. (USBI: 2003)
Gracias a la documentación, se genera información histórica que sirve para el
control de las actividades que realiza la empresa y la toma de decisiones sobre
la situación de la organización. La documentación se puede realizar a fichas
técnicas, procedimientos de trabajo, procesos, fichas de indicadores, etc.
Es muy importante que la documentación contenga los siguientes
componentes.
 Nombre del documento
 Código del documento
 Responsable
 Objetivos
 Alcance
 Análisis o desarrollo
Así también, la documentación puede tener información con menor relevancia
como Registros, Definición de agentes externos (proveedores, clientes), etc. en
el siguiente gráfico (N°8) se muestra un tipo de documentación.
18
USBI – Unidad de Servicios Bibliotecarios y de Información de la Universidad Veracruzana.
En: Manual de Documentación de Procesos
36
Es importante que la documentación este bien realizada para que los
participantes de los procesos y actividades tengan conocimiento de la magnitud
de su trabajo.
Gráfico N°8: Documentación de Ficha de Procesos
Fuente: IAT pág.29
En síntesis, el trabajo mediante el enfoque basado en la Gestión por Procesos
brindará las posibilidades y facilidades para la admisión e implantación de un
Sistema de Gestión de Calidad. De esta forma, se pueden asegurar
mecanismos que permitan el control e indicadores que muestren los pros y
contras de la organización. Así también, la organización tendrá los lineamientos
y políticas para satisfacer las necesidades de los clientes y la retroalimentación
para generar la mejora continua.
37
CAPÍTULO 2
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En el siguiente capítulo se presentará la empresa en la que se está realizando
el trabajo de análisis y diagnóstico, donde se mostrará la situación actual de la
empresa para elaborar mejoras y aumentar la eficiencia.
En la actualidad, el sector inmobiliario se encuentra en un crecimiento
importante, ya que las inversiones privadas en infraestructura están generando
retornos de inversión con cifras mayores a años anteriores. Esto genera que
gran cantidad de empresas del mismo rubro, tanto nuevas como asentadas,
intensifiquen y mejoren sus procesos y, de esta forma, obtener ventajas
competitivas contra las demás organizaciones. Así también, se debe tener en
cuenta a los Stakeholders para armonizar los procesos productivos y de
gestión.
38
2.1. Aspectos generales de la empresa
La empresa se encuentra en el rubro inmobiliario y se dedica a la gestión y
construcción de edificios multifamiliares de diversas envergaduras y apuntando
a diferentes sectores socioeconómicos.
La Empresa al realizar y efectuar proyectos inmobiliarios, crea y pone en
funcionamiento Inmobiliarias Vinculadas para que se encarguen de dicho
proyecto, las cuales se encuentran conectadas a la Inmobiliaria Central.
Mencionado esta situación, se tiene que aclarar que la Inmobiliaria Central es
la encargada del Gerenciamiento del proyecto. Es decir, gestiona la
contabilidad, tributos, venta, postventa, finanzas, tesorería, la parte técnica y
otras actividades de las Inmobiliarias Vinculadas, llamadas también
Inmobiliarias Hijas. Estas pequeñas inmobiliarias son las que se encargan del
cumplimiento en sí del proyecto, tanto en su construcción como sus objetivos
de gastos.
2.2. Descripción de la situación actual de la Empresa
2.2.1. Organigrama
Actualmente la empresa cuenta con una estructura funcional. Esta Empresa se
encuentra liderada por la gerencia general, la cual toma las decisiones finales
para el crecimiento de la organización. Un nivel más abajo se encuentra las
distintas gerencias de áreas, siendo apoyadas por sus respectivas jefaturas. En
el Gráfico N°9 se puede observar el organigrama de la empresa
39
Gráfico N°9: Organigrama de la Empresa
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA
ADMINISTRACION
COMERCIAL PROYECTOS TECNICA CONSTRUCCION
Y FINANZAS
Planeamiento Adm. Construcción

Comercial Jefe Proyecto Post-Venta
y Control
Residentes Obra
Marketing Técnica
Tesorería
Supervisor Obra
Operaciones
Contabilidad
Tributación
TIC
El área encargada de la ejecución de la obra y el cumplimiento de los objetivos
es la Gerencia de Construcción. Así mismo, la Gerencia de Proyectos, colabora
en la elaboración del anteproyecto, diseños finales y posibles correcciones de
diseño. Por otro lado, la gerencia comercial tiene como tarea principal la de dar
a conocer los productos, atraer clientes y vender las unidades inmobiliarias a
los clientes. En cuanto a la Gerencia Técnica, esta es la encargada de velar
con el cumplimiento de las especificaciones técnicas de las estructuras y
acabados, así como la entrega y el servicio postventa de las unidades.
Finalmente, el Área de Administración y Finanzas se encarga de la gestión
administrativa de la inmobiliaria central y de las inmobiliarias vinculadas.
40
2.2.2. Mapa de procesos de la empresa
Mediante el mapa de procesos de la empresa, Gráfico N°10, se podrán
observar los procesos que tienen mayor importancia en la organización, las
cuales deben ser controladas y mejoradas.
Gráfico N°10: Mapa de procesos de la Empresa
PROCESOS ESTRATEGICOS
Políticas y objetivos Políticas
Estratégicos Legales Planeamiento Marketing
PROCESOS CLAVE
Formulación y
Desarrollo / Servicio
Evaluación del Construcción Cierre
Diseño Post-Venta
Proyecto
Ventas Cobranza
PROCESOS SOPORTE
Compras / Requerimientos Pago Gestión

Sistemas
Logística Técnicos Proveedores Financiera
En cuanto a los Procesos Estratégicos, tenemos los procesos de planeamiento,
planificación y las políticas estratégicas y legales. Estos procesos son las que
dan dirección de la organización, los procesos que encaminan a la empresa y
generan principios y políticas para la organización.
41
Por otro lado, los procesos claves son los que con una alteración, generarán
variación en el resultado de la satisfacción del cliente, ya sea proveedor o
comprador de una unidad inmobiliaria. Entre estos procesos tenemos:
 Desarrollo/Diseño
Este proceso es el responsable del inicio de los proyectos, ya que mediante
el desarrollo y diseño se conocen las características del inmueble,
estimados de costos de construcción, permisos y limitaciones legales y
urbanísticas. Este proceso tiene que ser validado y aceptado por la
Gerencia General y Corporativa para dar arranque a un proyecto.
 Venta
Es uno de los procesos más importantes de la empresa, ya que es el
encargado del ingreso de dinero mediante las ventas de los inmuebles y la
captación de clientes y clientes potenciales.
 Construcción
El adecuado funcionamiento de este proceso beneficiará o perjudicará los
intereses de la empresa, ya sea en menor rentabilidad, insatisfacción de los
clientes e ingreso de dinero por parte de las valorizaciones. Se encarga de
la construcción de la infraestructura.
 Cobranza
Es el proceso encargado de hacer seguimiento a los clientes que poseen un
contrato de compra/venta con la empresa. Así como la gestión de cobranza
de las cuotas de los clientes.
 Servicio Post-Venta
El servicio Post-venta es el encargado de recibir las unidades inmobiliarias
a la constructora y verificar el adecuado estado y conformidad de los
42
requerimientos estructurales y acabados. Así también, se encarga de las
entregas de los inmuebles a los clientes y la solución de posibles problemas
de los clientes una vez entregadas las viviendas.
Finalmente, se encuentran los procesos de soporte, las cuales se encargan de
ayudar al buen funcionamiento de los procesos claves. En este grupo de
procesos se encuentra el proceso de Compras (o Logística) que se ocupa de la
adquisición de los materiales para la construcción del proyecto. También están
los procesos de Sistemas que se encargan del servicio para la administración,
las salas de ventas y los almacenes de la constructora; y lo Requerimientos
Técnicos ayudan a tener los requerimientos técnicos antes, durante y después
de la construcción de los proyectos, como la adquisición de ascensores, kits de
cocinas, etc.
Así mismo, dentro del grupo de procesos de soporte se encuentra el proceso
de Pago Proveedores, el cual tiene que ver con la gestión desde la toma del
servicio o bien hasta su recepción y, posteriormente la cancelación del mismo.
El pago a proveedores será el proceso que se analizará en el siguiente punto
del trabajo.
Finalmente, está el proceso de Gestión Financiera, este macro-proceso se
encarga de velar por las relaciones con entidades financieras y con grupos de
inversión para la adquisición de aportes. Así también, analiza la toma de deuda
financiera, su seguimiento y gestión. Analiza los presupuestos de los proyectos
y el seguimiento respecto al gasto.
43
2.3. Descripción de la situación actual Unidad de Pagos a Proveedores
2.3.1. Descripción del funcionamiento del la Unidad de Pagos a Proveedores
La unidad de pagos a proveedores involucra diversas tareas de distintas áreas
y personas de la empresa como tesorería, contabilidad, las gerencias o
jefaturas, los cuales realizan su trabajo de forma adecuada. Sin embargo, no
trabajan armónicamente para el que el producto interno llegue de forma
adecuada al siguiente paso del proceso, sino para resaltar la productividad
personal en la empresa y se olvida el enfoque de mejora continua.
En la Inmobiliaria Central se pueden evidenciar ineficiencias en distintos
departamentos y estos a su vez acarrean a otras áreas, ya que se encuentran
conectadas pero no trabajan ni son controladas de forma unificada.
Principalmente, se puede notar que el área de Tesorería, por tener la
responsabilidad del cumplimiento del último proceso de pago, cuenta con una
gran carga de trabajo debido a las diversas Inmobiliarias vinculadas y la
envergadura que ocupa la Inmobiliaria Central con respecto a esta área.
El área de tesorería se encarga de velar por el cumplimiento del pago a
proveedores y del contacto directo con Entidades Financieras para obtener
financiamiento de todos los proyectos, es decir, de las inmobiliarias hijas; y
además, de la Inmobiliaria Central. Así también, cuando una Inmobiliaria Hija
no cuenta con los recursos para poder solventar sus deudas, otra Inmobiliaria
Hija Vinculada o la Inm. Central prestan los recursos que necesita la
inmobiliaria afectada. Dicha actividad la realiza el área de tesorería, la cual se
lleva a cabo por la experiencia de los colaboradores tomando recursos de
44
cualquier inmobiliaria que los posea en el periodo de necesidad. Por otro lado,
el área de contabilidad se encarga del registro de las facturas las cuales se
realizan de forma manual, significando una tarea netamente operativa. Esta
área utiliza el sistema SAP para registrar las facturas de los proveedores y
vinculadas. Así también, se encarga de verificar que los datos de las facturas
se encuentren correctamente llenados, así como el visado y elaboración de los
formatos internos de la organización.
A continuación, en el Gráfico N°11 se mostrará el flujo de la carga de trabajo
que realiza el área de tesorería y Contabilidad con respecto a los proveedores,
ya sea de las Central y de las vinculadas.
Gráfico N°11: Flujo de Carga de trabajo de Tesorería y Contabilidad
ÁREA TESORERÍA
ÁREA
CONTABILIDAD
Inm. Inm. Inm. Inm. Inm.

Hija 1 Hija 2 Hija 3 Hija 4 Hija n
Inm.
Central
Realización de pago
Emisión cuentas por pagar
(comprobantes de pago, facturas)
45
En el gráfico anterior, se puede apreciar las actividades que tienen que realizar
las áreas con mayor compromiso en este proceso. El problema que se viene
dando en el proceso de pagos a proveedores de la empresa es la falta de
procedimiento y normas de trabajo. Esto hace que los colaboradores de la
empresa actúen de forma propia a las situaciones que acontecen día a día.
Asimismo, debido a la gran cantidad de facturas que se debe efectuar el pago,
no saben a quién dar prioridad en el pago y en cuanto tiempo tienen que pagar
cada una de las cuentas. Por otro lado, el proceso no cuenta con indicadores
de gestión, cual hace que las tareas realizadas no puedan ser medibles ni
controlables.
46
2.3.2. Procesos Claves de Pago a Proveedores
Los procesos claves para el pago a proveedores son los siguientes:
 Proveedores de Inmobiliaria Central
Recepción Visado por

Comprobante Revisión de Verificación de Ejecución del
responsables Registro Conformidad
de Pago datos del C.P. sustentación pago
de áreas
 Proveedores de la Constructora
Recepción
Comprobante Revisión de Pago Ejecución del
Registro Conformidad
de Pago datos Detracciones pago
47
En cuanto a los pagos a proveedores por parte de la inmobiliaria los procesos
con mayor importancia son el “Visado por los responsables de áreas”, el
“Registro” y la “Ejecución del pago”
El proceso que toma mayor tiempo es el visado por los responsables de cada
área, el cual tiene un tiempo promedio de 6 días. Además se debe resaltar que
hay facturas que se salen de este proceso después de más de 2 o 3 semanas.
Otro proceso que requiere una cantidad importante de tiempo es el Registro, el
cual se realiza de forma manual y, además, depende del correcto visado de las
facturas y del proceso de verificación.
Es por ello que se tiene que agilizar el proceso de Visado y crear
procedimientos estándares para que no se dedique tanto tiempo a la
verificación del visado. Siendo este un proceso que no genera valor, y más
aún, aumenta el tiempo del proceso de pagos a los proveedores.
Finalmente, está el proceso de la Ejecución de los Pagos. Este proceso consta
de diversas actividades, las cuales son operativas y repetitivas convirtiéndose
en tareas tediosas para culminar con el proceso de pago.
A continuación, en el Gráfico N°12, se mostrará el diagrama de flujo del
proceso de pago a proveedores por parte de la inmobiliaria
48
Gráfico N°12: Flujo de Pago a Proveedores - Inmobiliaria
49
Por otro lado, el pago a proveedores de la constructora (obra), los procesos
más importantes son “Recepción”, “Registro”, “Pago de detracciones” y la
“Ejecución de pago de la factura”.
El proceso que requiere mayor cantidad de tiempo es el Registro de las
facturas, la cual se realiza de forma manual, siendo un operativo de gran
frecuencia. Este proyecto necesita de, por lo menos un día y medio.
Otro proceso delicado es la Recepción que se encarga la Constructora de la
empresa. Esta área puede entregar las facturas a Contabilidad los días lunes,
siendo indispensable que los proveedores emitan las facturas y valorizaciones
días antes de la fecha de entrega.
En el caso de que las facturas se demoren en llegar a la constructora o no se
vise en el tiempo que se posee, tienen que esperar una semana para ser
enviadas al área de contabilidad. Es decir, el lunes siguiente.
Así también, se debe trabajar en la sustentación de las facturas, ya que si no
se encuentran correctamente fundamentadas, éstas regresan a la Constructora
para su corrección y, de esta forma, la factura tiene que esperar hasta el
siguiente Lunes para poder ser enviada al área de contabilidad. Este proceso
se puede apreciar en el Gráfico N°13
50
Gráfico N°13: Flujo de Pago a Proveedores - Obra
51
Diagnóstico de la situación de la Unidad de Pagos a Proveedores
Debido a que el proceso de pago a proveedores no se realiza de manera
eficiente, existen diversas áreas que tienen quejas de manera constante. Se
tiene un promedio de 77 quejas mensuales reportadas por parte de diferentes
áreas de la empresa. Las áreas que se ven afectadas por la ineficiencia del
proceso se observan en el Gráfico N°14.
Gráfico N°14: Porcentaje de Quejas por Área
Porcentaje de quejas por área
7% 3%
32%
Obra
28%
Contabilidad
Post Venta
Tecnica
Otras
30%
En el gráfico anterior, se puede observar que el 60% de las quejas que se
efectúan repercuten en facturas externas, proveedores externos y;
aproximadamente, el 30% de las quejas afectan labores internas. Estas quejas
se deben a que no se cumple con el pago a tiempo de los proveedores, tanto a
los de Obra como los de Post Venta, lo cual repercute directamente a estas
áreas, ya que sus proveedores desisten del trabajo. Por otro lado, está el área
de contabilidad, los cuales tienen que esperar que se termine de efectuar los
52
pagos correspondientes al mes para poder cerrar sus cuentas. Siendo en
muchas oportunidades uno de los problemas principales de contabilidad, las
cuales también afectan a otras áreas que dependen de estos datos.
En el Gráfico N° 15 se puede apreciar los motivos que mencionan las
diferentes áreas comprometidas en la falla del proceso de pago, las cuales van
desde Falta de Procedimientos y Normas hasta Personal poco capacitado.
Gráfico N°15: Motivos de de falla del proceso de pago
Motivos evidenciados por colaboradores
Falta de normas y
5% 3%
8% procedimientos
Forma de actuar a situación
poco común
36% Falta de control e indicadores
20%
Mucha carga laboral
28% Poco contacto con el área de

trabajo
Personal poco capacitado
Para corroborar estos motivos, se realizaron encuestas para conocer dudas de
cómo trabajar en el área de tesorería, cuyos resultados muestran que los
colaboradores tienen constantemente dudas de qué hacer y cómo actuar. En el
Cuadro N° 5 se mostrará las dudas más frecuentes.
53
Cuadro N°5: Dudas del Área de Tesorería.
Dudas Área Tesorería

Criterio para el pago
Cuánto tiempo se tiene para pagar a cada proveedor
Cómo se da prioridad a los proveedores
Que inmobiliaria usar para generar financiamiento vinculado
Cómo registrar documentación
Qué indicadores de gestión usar
Cómo controlar y mejorar el área
Fuente: Propia
Debido a estas dudas y a los innumerables problemas del día a día, el proceso
de pago a proveedores acarrea problemas a otras áreas, cuyos costos
mensuales se podrán apreciar a continuación. Cuadro N° 6
Cuadro N°6 Costo por problema generado
Problemas Monto (S/.)
Incumplimiento de actividades para Obra 15,000.00

Incumplimiento de actividades para Post Venta 10,000.00
Deterioro Imagen con proveedores 3,000.00
Incremento de deuda financiera (Intereses y Mora) 1,800.00
Denuncias (Proveedores y Clientes externos) 1,000.00
TOTAL 30,800.00
Fuente: Propia
Posteriormente, se mostrará el Gráfico de Pareto para conocer, con la relación

80/20, los principales problemas que genera la ineficiencia de este proceso.
54
Gráfico N°16: Gráfica Pareto de problemas generados
96.75% 100.00%
100.0% 90.91% 100.0%
81.17%
80.0% 80.0%
60.0% 60.0%
48.7%
40.0% 32.5% 40.0%
20.0% 9.7% 20.0%

5.8% 3.2%
0.0% 0.0%
Incumplimiento Incumplimiento Deterioro Imagen Incremento de Denuncias
de actividades de actividades con proveedores deudas
para Obra para Post Venta
Se puede observar los principales problemas que genera este proceso, siendo
el Incumplimiento de actividades e Obra y las actividades para Post venta. Por
otro lado, se pueden evidenciar otros problemas importantes como:
 Insatisfacción clientes
 Insatisfacción proveedores
 Incumplimiento con entidades financieras
 Ineficiencia con otros procesos
El problema reside en que las actividades no se encuentran bien definidas, lo
cual conlleva a que los colaboradores que participan en el proceso de pagos a
proveedores, principalmente del área de tesorería y contabilidad desarrollen
dichas actividades a su criterio, aceptando que la resolución de los casos sea
totalmente diferente. Estas actividades no se encuentran documentadas ni
estandarizadas, lo que no asegura una eficiencia adecuada para la empresa.
55
En el Gráfico N°17 se puede observar la importancia que tiene el pago a
proveedores y su relación con distintas entidades que participan en la ejecución
del proyecto.
Gráfico N°17: Relación de Pago a Proveedores
Fuente: Propia
En el anterior gráfico se puede observar que el dinero se dispone una vez que
se valoriza la obra. Es decir, se sustenta el monto desembolsado por los
avances de obra. Esto se obtiene cuando los proveedores cumplen la tarea por
la cual se han tomado sus servicios. De esta forma, el dinero que se encuentra
en la cuenta recaudadora se transfiere a la cuenta disponible, en donde la
empresa tiene acceso y disponibilidad del dinero para el pago a los
proveedores, deudas financieras y deudas vinculadas. Es por ello la
importancia del proceso de pago a proveedores, ya que si los proveedores no
cumplen con los trabajos encomendados, es imposible valorizar y, por ende, la
56
transferencia del dinero de la cuenta recaudadora a la disponible generándose
de esta forma complicaciones en la ejecución de la obra y como incremento de
costos, denuncias, deterioro de imagen de la organización y otros problemas.
2.3.3. Análisis de la Causa Efecto
El análisis Causa-Efecto nos permite visualizar y reconocer con mayor rapidez
los efectos que se generan por el inadecuado funcionamiento e incumplimiento
del proceso de pago a proveedores. Así como las causas que generan estos
problemas.
Este análisis se realizó con la ayuda de un grupo de colaboradores que se
encuentran continuamente afectados con el proceso a analizar, personal que
tiene constante comunicación con proveedores, ya sea para asignar tareas en
diferentes proyectos o dar solución a obras inconclusas o mal realizadas. Por
otro lado, también participan empleados que realizan los pagos y los que
registran las facturas. Finalmente, esta los colaboradores que son afectados
para la realización de procesos continuos al pago a proveedores como la
planificación y elaboración de reportes gerenciales.
El primer paso para elaborar este diagrama fue, con ayuda de los grupos
mencionados, buscar los principales efectos de los problemas que tiene el
proceso de pago a proveedores. En esta etapa se notó que los efectos fueron
que los costos de los proyectos se incrementaban y el incremento de clientes
insatisfechos por no satisfacer sus necesidades. Posteriormente, se comenzó a
mencionar y analizar las causas de estos efectos, las cuales eran consideradas
57
efectos de causas de niveles inferiores. Por ejemplo, los empleados que
colaboraron, tuvieron como causa de los principales efectos la ineficiente y
mala realización de las obras y el incumplimiento de las obras por parte de los
proveedores (Obras inconclusas). Esto a su vez es causado por una incorrecta
elección de proveedores y por que los proveedores no se sienten satisfechos
con el trato de la empresa. Siendo la segunda causa, efecto puntual del
incumplimiento de pago a proveedores.
A continuación se mostrará el Gráfico N°18 de Causa-Efecto, con el cual se
podrán conocer las causas principales de los problemas mencionados
anteriormente.
Gráfico N°18: Causa - Efecto
Clientes Incremento Costo

Insatisfechos Proyectos
Obras Inconclusas o
mal realizadas
Incorrecta elección de Proveedores

Proveedores descontentos
Incumplimiento Pago
Política deficiente de a Proveedores
Asignación de
Proveedores
Procesos ineficientes
en el Pago a
Proveedores
Inadecuados Falta de métodos Alto volumen de

sistemas y procedimientos carga de trabajo
tecnológicos de trabajo
58
En el gráfico anterior, se puede observar que una “Incorrecta elección de
proveedores” y el “Incumplimiento de pago a los proveedores” son los
principales problemas para una adecuada finalización del proyecto, tanto para
la empresa como para los clientes.
La organización tiene que realizar mejoras en su proceso de pago a
proveedores, ya que esta tiene bastante repercusión para el adecuado
funcionamiento de la empresa, así como el cumplimiento de eficientemente de
los proyectos. Por otro lado la organización tiene que fomentar un clima laboral
adecuado y mostrar interés en los empleados para que estos se comprometan
con el funcionamiento de los procesos de la empresa y trabajar hacia un solo
final, que es la satisfacción del cliente y no en beneficio propio. Finalmente, la
organización debe apuntar a implementar la mejora continua como uno de sus
principales fundamentos para satisfacer cada vez mejor a sus clientes, de esta
forma, mejorar los procesos y establecer indicadores y mecanismos de control
para medir la eficiencia de los procesos. Es por ello que el siguiente capítulo se
presentarán las propuestas de mejora con el objetivo de evitar estos problemas
que generan un incremento en el costo.
59
CAPÍTULO 3
PROPUESTAS DE SOLUCION
En el siguiente capítulo se presentarán las alternativas de solución para los
problemas que se explicaron en el capítulo anterior para obtener beneficios que
repercutan directamente a la empresa.
Como se explico anteriormente, el proceso de pagos a proveedores, tanto en la
inmobiliaria como en la constructora, tiene actividades que no generan valor al
proceso, con lo cual se incrementa el tiempo de ciclo para el pago de las
facturas a los proveedores. El módulo de pago a proveedores tiene los
siguientes procesos claves:
 Proveedores de Inmobiliaria Central
 Recepción de Comprobante de Pago
 Revisión de Datos del Comprobante de Pago
 Visado por Responsables de Áreas
 Verificación de Sustentación
 Registro
 Conformidad
 Ejecución de Pago
60
 Proveedores de la Constructora
 Recepción de Comprobante de Pago
 Revisión de Datos del Comprobante de Pago
 Registro
 Conformidad
 Pago de Detracciones
 Ejecución de Pago
Los procesos con mayor importancia son, fundamentalmente, la Revisión de
los datos del Comprobante de pago, el Visado por responsables de las
diferentes áreas, el Registro y la Ejecución de Pago. En los Gráfico N° 11 y 12
se pueden observar las actividades de cómo se realiza el proceso de pagos a
proveedores.
Así también, tenemos las Causas-Raíz de los problemas que se mencionaron
en el capítulo 2, las cuales son:
 Inadecuados sistemas tecnológicos
 Alto Volumen de carga de trabajo
 Falta de métodos y procedimientos de trabajo
Dichas causas generan que el proceso de pago a proveedores tenga
actividades que no agreguen valor y sea un proceso ineficiente, con lo cual se
genera el incumplimiento del pago a proveedores. De esta forma, se
mencionaran las siguientes alternativas de solución.
61
3.1. Alternativas de Solución
3.1.1 Solución 1: Estandarización de generación de Órdenes de Compra /
Servicio
El proceso de la emisión de Órdenes de Compra / Servicio es muy importante
para el adecuado comportamiento del pago a proveedores. Esto se debe a que
cuando se nos encontramos en los subprocesos de Revisión de Datos
(Proceso Inmb. y Constructora), Verificación de Sustentación (Proceso
Inmobiliaria) y Conformidad (Proceso Inmb. y Constructora) notamos que gran
cantidad de las órdenes de compra, generadas por parte de la inmobiliaria o
constructora, tienen diferencias con las facturas entregadas por los
proveedores. Así también, no cuentan con los requisitos necesarios que el área
de contabilidad requiere para su registro contable y para el pago. En el Gráfico
N° 19 mostramos el Proceso Actual de Generación de Órdenes de Compra /
Servicio.
Las órdenes de compra / servicio son documentos físicos que emiten las
diversas áreas para generar, ya sea una compra de algún bien material o
servicios de los proveedores. Este documente lo realizan de forma manual y
cuyo formato difiere entre las distintas áreas, la cual complica el trabajo en el
proceso de Verificación y Conformidad.
Por otro lado, las personas encargadas de la emisión de la Orden de Compra /
Servicio no agregan, en el documento, el Código del Centro de Costo al cual va
destinado el gasto, ya que estos formatos no contienen dicho espacio para ser
llenado. Así también, la adición del código de centro de costo es una actividad
que en la actualidad la realiza el área de contabilidad, aumentando la carga de
62
trabajo en esta área, ya que los colaboradores de esta área deben observar y
anotar los centros de costos en las diferentes facturas.
Gráfico N° 19: Proceso de Generación de Órdenes de Compra / Servicio
Sin embargo, si los encargados de esta actividad no tienen seguridad de a qué
Centro de Costo cargar el gasto, la factura se envía al responsable del área, ya
sea el gerente o jefe encargado, para la adición del centro de costo. Esta última
actividad puede tomar un tiempo similar al visado, el cual tiene un promedio de
6 días y, en algunos casos, duran entre dos a tres semanas.
63
Entonces, para estandarizar la emisión de las órdenes de compra / servicio, se
elaborará una aplicación tecnológica que tendrá la función de emitir dichos
documentos de forma estandarizada. Esta aplicación permitirá eliminar y
disminuir tiempos innecesarios de actividades que no generen valor al proceso
de pago a proveedores como el de la adición del Centro de Costo o las
diferentes revisiones por parte de supervisores y auxiliares del área de
contabilidad.
Este programa denominado SGO (Sistema Generador de Órdenes de Compra)
tiene una funcionalidad simple y practica en donde los usuarios podrán efectuar
de una forma fácil y didáctica las órdenes de compra o de servicio. Ver Anexo
1. Esta solución va a generar que el proceso clave de Visado por el
responsable de área se realice a tiempo real remotamente desde su ordenador.
De esta forma, el tiempo promedio de 6 días por el visado y, algunas veces, de
más de 2 semanas, serán eliminadas, ya que la factura y la orden de compra
no tienen que pasar por el responsable sino serán tratadas por vía de esta
aplicación con lo cual se disminuirá el tiempo de ciclo del recorrido de una
factura para que sea pagada.
Otra mejora de la estandarización de la emisión de órdenes de compra /
servicios es que el proceso de verificación de la sustentación se hará con
mayor facilidad, ya que se tiene un estándar de los requerimientos que se
tienen que colocar en la sustentación de una compra o servicio recibido por
parte de los proveedores. De esta forma, se estaría disminuyendo la cantidad
de rechazos de facturas por motivo de errada sustentación de facturas
(Comprobantes de Pago). En el Gráfico N° 20 mostraremos el formato de la
64
Orden de Compra. Así también, en el Gráfico N°21 las condiciones generales
que deben seguir los proveedores para la ejecución del pago por sus servicios
o bienes brindados a la empresa.
Gráfico N° 20: Formato Orden de Compra
65
Gráfico N° 21: Condiciones Generales de Orden de compra
66
Por lo tanto el nuevo proceso de pago a proveedores tendría menores
actividades de no generan valor agregado al mismo y, de esta forma, los pagos
a proveedores tendría mayor eficiencia por la disminución de rechazos en los
distintos subprocesos.
La creación de este programa SGO tiene una duración de 3 semanas para
estar operativo en los ordenadores respectivos. Esta aplicación debe ser
diseñada por un colaborador del área de Tecnología e Información con
conocimientos de cómo funciona la empresa internamente. Así mismo, una vez
terminada la creación de la aplicación, la misma persona se encargará de la
capacitación a las personas que se son responsables de la emisión de la orden
de compra / servicio y el visado de las facturas. Esta etapa de capacitación
tendrá un periodo de 4 semanas, ya que tiene que capacitar individualmente a
cada área.
67
3.1.2 Solución 2: Disminución de Alto Volumen de Carga de Trabajo
Como se mencionó en el capítulo anterior el subproceso de registro es
realizado por colaboradores del área de contabilidad, los cuales tienen gran
cantidad de tareas a su cargo además del registro de facturas. Este registro de
facturas se realiza diariamente de forma manual lo cual requiere de un
porcentaje alto de las horas de trabajo de cada colaborador. Siendo esta
actividad responsable de deterioro del clima laboral para estos empleados, ya
que se generan un gran número de quejas por parte de las diferentes áreas
contra estas personas.
De esta forma, se propone la creación del área de Centro de Facturas la cual
contendrá dos empleados dedicados a la recepción de las facturas, verificación
de sustentación al instante que los proveedores entregan las facturas y su
posterior registro de la factura. Mediante esta solución, permitiremos que los
colaboradores del área de contabilidad se enfoquen en realizar su trabajo de
forma adecuada, terminando sus informes contables y puedan cerrar los
periodos contables a tiempo para ser enviados a las diversas áreas de la
empresa y, de esta forma, tener información certera q tiempo real.
En el Gráfico N° 22, se muestra el Nuevo Proceso de Generación de Órdenes
de Compra, la cual difiere con el proceso actual en que se tiene procesos que
se realizarán en tiempo real. Es decir, el responsable de las compras
confirmará la recepción del servicio o bien una vez las haya recibido. Así
también, este método afectará al proceso de Pago a proveedores en cuanto a
las actividades de Visado y Conformidad.
68
Gráfico N° 22: Nuevo Proceso de Generación de Órdenes de Compra / Servicio
Paralelamente con la creación e implementación de esta área tiene que existir
una adecuada política de Recepción de Facturas. Esta política debe ser
aprobada por los altos directores y contener los lineamientos necesarios para
que el personal de la empresa cumpla estrictamente con la política de
recepción de facturas. En el Gráfico N° 23 se mostrará la documentación de la
política de recepción de facturas.
Así también, en el Gráfico N° 24 se muestra un comunicado por parte de la
Gerencia de Administración y Finanzas que reafirma el cumplimiento obligatorio
de esta política, la cual tiene como de carácter urgente el cumplimiento de este
subproceso.
69
Este comunicado se tiene que hacer llegar a los proveedores para que tengan
conocimiento de las nuevas políticas que tomará la empresa. Esto es
importante, ya que el área de Centro de Factura rechazará las facturas de los
proveedores que no cumplan con los requisitos y condiciones a la hora que
presentan sus documentos. Así también, se fijan dos días de la semana para la
recepción de facturas, debido a que esto permitirá dar un mayor orden y
facilidad a los colaboradores encargados de la recepción y registro de facturas.
Una vez implementada esta política, el Proceso de Pago a Proveedores
disminuirá el tiempo de ciclo para la ejecución de este proceso, debido a que la
recepción la realizará la misma área (Centro de Factura) que tendrá a su cargo
la verificación de la sustentación, la visualización de la conformidad del servicio
y el registro.
70
Gráfico N° 23: Política de Recepción de facturas.
POLÍTICA DE RECEPCION DE FACTURAS Y SUSTENTOSPARA EL REGISTRO CONTABLE Y

SU PAGO
IMAGEN EMPRESA Administración – Planificación y Aplicado para:

Gestión Toda la empresa
1. La evaluación de los proveedores de los cuales se pretende efectuar compras

de bienes o servicios, será responsabilidad de la Gerencia correspondiente.
2. Posterior a la selección del proveedor, se pactarán con el mismo los precios,

descuentos y otras condiciones relevantes, de ser aplicable, las cuales
quedaran manifestadas en la orden de compra.
3. La emisión de la orden de compra es responsabilidad de los Gerentes de cada

área, la cual debe ser emitida siguiendo un orden cronológico y correlativo, del
mismo modo será responsabilidad de la Gerencia correspondiente la correcta
asignación del centro de costos y la asignación del proyecto al cual será
cargado el desembolso por la compra del bien o del servicio, asimismo deberá
contar con el visto de la Gerencia solicitante. El área solicitante deberá tener
un archivo físico de las órdenes de compra emitidas. La orden de Compra será
enviada al proveedor vía facsímil.
4. La Gerencia Solicitante del servicio o adquiriente del bien, al tener la

conformidad de la compra efectuada, procederá a comunicar vía e-mail al
proveedor la Conformidad de Recepción de servicio, como requisito
indispensable para la recepción de la documentación, este Conformidad de
Recepción será verificado a su vez por el área de centralización de facturas y
en caso que la CR no se aplique en el software, no se recibirá por ningún
motivo la documentación del proveedor, quedando antecedente de ello.
5. El Proveedor deberá traer la Orden de Compra junto con la factura que

genera la obligación de pago, es requisito indispensable que la O/C que envíe
el proveedor contenga todos los campos completos, principalmente: Centro
de Costos, Proyecto asignado. Sin estos datos el área de centralización no
recibirá ningún documento.
6. La recepción de las facturas se efectuará única y exclusivamente en la

Oficina de Centralización de facturas implementada en Av. Del Pinar 132 -
5to piso. Por ningún motivo se recibirán facturas en alguna área distintita a la
señalada.
7. Los pagos se efectuaran 30 días diferido a 15na desde la fecha de recepción

del documento por el área de centralización de facturas, para la aceptación de
la misma cabe resaltar que es necesario contar con la orden de compra
debidamente llenada, teniendo como prioridad los campos descritos en el
punto 4. Adicionalmente no se recibirán documentos que presenten
borrones, enmendaduras o que denoten cualquier intento de adulteración a
la documentación.
71
Gráfico N° 24: Comunicado de Recepción de Facturas.
Grupo Inmobiliario Imagina Comunicado
Lunes 18 de Julio del 2011

IMAGINA
GAF -01-2011
Atención a Proveedores
De nuestra mayor consideración,
1 La recepción de facturas se realizará única y exclusivamente en el área del Centro de Facturas

(CF) implementada en Av. Del Pinar 134 - 5to piso. Los días martes y jueves de 9:00 am a 1:00
pm Por ningún motivo se recibirán facturas en otra área, ni en días distintos a los señalados. La
ubicación del CF, los días y horas indicados podrá ser modificados por la compañía sin perjuicio
alguno, comunicando este hecho oportunamente.
2 El Proveedor deberá traer la Orden de Compra y otra documentación relevante en el caso

aplique (Guía de remisión sellada y firmada por el almacén, valorizaciones con su debido
sustento, copia del contrato que genero el acuerdo comercial, etc) junto con la factura. Asimismo
es requisito indispensable que la O/C que entregue el proveedor contenga todos los campos
completos, caso contrario será rechazada.
3 Es requisito indispensable que el proveedor cuente con la certeza de la conformidad del servicio o
bien entregado a la Gerencia especifica antes de pasar a dejar la factura y documentación de
soporte, ya que el CF solo aceptara las órdenes de compra, cuya conformidad haya sido
comunicada por el área que genero la transacción comercial.
4 La computación del pago, en concordancia con las condiciones descritas en la orden de compra,
será a partir de la fecha de recepción por el Centro de Facturas. Adicionalmente no se recibirán
documentos que presenten borrones, enmendaduras o que denoten cualquier intento de
adulteración a la documentación.
Atte.
(Nombre de la Compañía.)
72
La Estandarización de la emisión de órdenes de compra / servicios
conjuntamente con la Disminución de Alto Volumen de Carga de Trabajo van a
tener repercusiones positivas en el proceso de pago a proveedores, ya que
permitirán eliminar actividades de dicho proceso que realicen exceso de trabajo
incrementando la eficiencia del pago a proveedores. En el Gráfico N° 25 se
puede observar el nuevo proceso de pagos a proveedores.
Gráfico N° 25: Proceso de Pagos a Proveedores Mejorado.
PROCESO PAGO A PROVEEDORES - MEJORADO
Centro de Factura Gerente / Jefe Supervisor

Proveedor Tesorería
Responsable Contabilida
d
Recepción de Revisión
Factura Datos C.P.
Verificación Datos Devolución a

Sustentación Correctos? proveedor
Sustento
Correcto?
Confor.
Servicio
Verificación
Conformidad
Servicio
Tiene
conformidad
servicio?
Registro Conformidad
Factura Supervisor
Ordenamiento
Facturas Emisión
Reporte
Sistema
Pago
Tesorería
73
El nuevo proceso de pago a proveedores mejorado difiere del anterior proceso
en que no tiene actividades o subprocesos que no generen valor y aumenten el
tiempo de ciclo de las facturas. La primera diferencia es que la recepción la
realiza la nueva área de Centro de Facturas y no la Recepción que, en algunos
casos, tenía problemas de pérdidas de facturas o se demoraba en trasladar las
facturas al siguiente subproceso que era la revisión de los datos. Con este
nuevo proceso el área de Centro de Facturas se encarga de la recepción y
revisión de datos.
La segunda diferencia es el tiempo que requería el Visado por parte de los
responsables. Anteriormente, para realizar este subproceso, el documento en
físico tenía que ser llevado al responsable para la confirmación de la compra o
servicio por medio de su visto bueno, ya que era una política de aceptación del
servicio o compra. Este subproceso requería de mucho tiempo porque los
responsables, ya sea gerentes o jefes, daban prioridad a sus labores que
realizaban diariamente y no a una “simple firma de facturas”. Es por ello que
con la implementación del nuevo software este subproceso se realizará vía
online, es decir a Tiempo Real.
La tercera diferencia es la eliminación de la actividad que consistía en agregar
los centros de costos por parte de los supervisores de contabilidad lo cual
genera pérdidas de tiempo por el hecho de buscar a que centro de costo cargar
y porque estos colaboradores no se encuentran familiarizados estos códigos.
Esto se mejora con la nueva aplicación SGO que permite a los colaboradores
encargados emitir las órdenes de compra / servicio colocar los centros de
costos antes de ser enviadas a los proveedores.
74
Otra diferencia es la verificación de la sustentación que la realizan los mismos
encargados del área de Centro de Facturas sin pasar por otras manos
aumentando el tiempo de traslado de las facturas. Y, finalmente, la diferencia
con mayor notoriedad es que el nuevo proceso de pago a proveedores tiene
menor cantidad de agentes responsables para la ejecución de dicho proceso lo
cual la agilizará y será más eficiente.
3.1.3 Solución 3: Caracterización del Nuevo Proceso de Pago a
Proveedores e Implementación de Indicadores de Gestión
3.1.3.1 Flujograma del Nuevo Proceso de Pago a Proveedores
El Gráfico N° 23 nos muestra las actividades que se realizan en el Proceso de
Pago a Proveedores Mejorado, el cual por las diferencias con el proceso actual,
tiene un tiempo de ciclo menor, ya que se reduce el tiempo por la
implementación del nuevo sistema SGO que permite que la actividad de Visado
se realice en tiempo real. Así también, se reducen los tiempos de revisión
porque lo realiza la misma área, Centro de Facturas.
3.1.3.2 Entradas, Salidas y Clientes
1. ENTRADAS
Cuadro N°7: Entradas del Proceso
Entrada Proveedor Requisitos

Comprobante Pago Empresa Documento en físico que contiene la
(Factura) proveedora de siguiente información:
Bien o Servicio Razón Social, RUC, Detalle del
servicio o bien adquirido, Precio
Venta, Proyecto al cual se factura.
75
Documentos de Empresa Los siguientes documentos según el
Sustentación de pago proveedora de caso:
Bien o Servicio Orden de Compra, Guía Remisión,
Valorización, Contrato vigente con el
proveedor, etc.
Conformidad de Gerente o Jefe Conformidad emitida de forma digital

Servicio realizado por responsable de la mediante el uso del aplicativo SGO.
el Gerente o jefe compra.
responsable de la
compra.
2. RECURSOS
Cuadro N°8: Recursos del Proceso
Recurso Proveedor Requisitos

Computadora Compras Requisitos tecnológicos adecuados para
la realización de tareas básicas en temas
de Sistemas de Información.
Sistema SGO (Sistema Área de Sistemas Práctico e implementado en las diversas

Generador de Órdenes áreas.
de Compra)
Papeles Compras Tamaño: A4

Marca: ATLAS
Softwares Compras y Deben contar con licencia de aplicación.

Sistemas de
Información
3. SALIDAS
Cuadro N°9: Salidas del Proceso
Salida Cliente Requisitos

Reporte de Facturas a Área de Tesorería Debe ser aprobado por supervisor de
Pagar contabilidad.
Documento que contiene la lista de
las facturas que se ejecutarán los
pagos
Reporte de facturas Todas las Documento digital que contiene el listado

pagadas Gerencias de las facturas pagadas de los
proveedores.
76
3.1.3.3 Diagrama de Caracterización de Nuevo Proceso de Pago a Proveedores
Gráfico N° 26: Caracterización del Nuevo proceso de pago a proveedores
77
3.1.3.4 Modelo de Éxito
En el Gráfico N°27 mostramos el Modelo de Éxito del proceso de Pago a
proveedores, en el cual se puede observar que si la ejecución del pago a
proveedores, el área de Centro de Costos disminuye la errores de registro y si
la política de este proceso se encuentra bien definida y es entendida por los
proveedores, se logra que el pago de las facturas a proveedores se realice a
tiempo y, también, que los proveedores confíen en las condiciones de pago de
la empresa. De esta forma, el proveedor cumpliría las obras y servicios por las
cuales fue contratado. Esto tendría como resultado a clientes satisfechos con el
servicio y productos que la empresa brinda y una disminución en los costos.
Gráfico N° 27: Modelo de Éxito – Pago a Proveedores
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
logo MODELO DE ÉXITO: Pago a Proveedores
CODIGO:
CONTROLES XXXXX
Adecuada Ejecución
de Pago
Proveedores confían en
pago por parte de la
empresa
Clientes satisfechos
con servicio
Proveedor cumple
satisfactoriamente
Área Centro de con obras
Costos disminuye
errores de registro
Costos de los
proyectos
Pago de Factura se disminuyen
realiza a tiempo
Política está definida

adecuadamente
78
3.1.3.5 Indicadores de Gestión
Implementar los indicadores requiere que se tenga entrada de datos para,
luego, poder analizarlos y realizar acciones para su mejora. De esta forma,
para obtener datos que nos ayuden a estudiar el proceso de pagos a
proveedores, necesitaremos la implementación del sistema SGO (Sistema
Generador de Órdenes de Compra).
Tal es el caso que con este sistema obtendremos reportes en distintos puntos o
actividades del proceso de pagos a proveedores, como por ejemplo, sabremos
cuantas órdenes de compra se emitieron al inicio de cada periodo, cuantas
facturas se recibió por parte de los proveedores, cuantos rechazos se registró
en el área de Centro de Factura por periodo, la cantidad de facturas que se
registraron en el sistema. Así también, sabremos cuantas facturas se han
pagada en un periodo y poder compararla con las entradas.
A continuación mostraremos los indicadores que se establecerán para controlar
el proceso de pagos a proveedores:
 Efectividad de Proveedores
Con este Indicador se quiere saber la cantidad de proveedores que
realizaron su trabajo de forma adecuada, cumpliendo las expectativas de la
empresa. De esta forma, se puede mejorar la Política de Asignación de
Proveedores, ya que se tendrá medición de la situación del trabajo de los
proveedores. Esto se puede saber por medio de la Confirmación de
Servicio, ya que si el Gerente o Jefe responsable de la compra no da su
conformidad al mismo, estas facturas no serán aceptadas.
79
Para obtener el resultado de este indicador, se tiene que dividir la cantidad
de Comprobantes de Pago que se desbloquearon por la conformidad de
servicio y la cantidad de Órdenes de Compras generadas por la empresa.
Ver Gráfico N° 28
Gráfico N° 28: Indicador – Efectividad de Proveedores
80
 Porcentaje de Facturas rechazadas por errores del proveedor
Este indicador nos va a permitir conocer cuán claro se encuentra la política
de recepción de facturas y la facilidad y practicidad de generar los sustentos
adecuados para el pago de las facturas. De esta forma, si el índice de
rechazo es muy alto, se tiene que cambiar la política y los comunicados
para los proveedores.
La fórmula para obtener este indicador es la cantidad de facturas
rechazadas entre la cantidad de órdenes de compras generadas. Ver
Gráfico N° 29
 Índice de Facturas bien registradas
Este índice se calcula con la totalidad de facturas que ingresaron al
subproceso de Pago de Facturas, encargada por el área de tesorería, entre
la cantidad de facturas que se emitieron por parte de las diferentes
gerencias.
Este indicador nos sirve para conocer la eficiencia del subproceso de
Registro de Facturas, ya que se podrá observar el comportamiento del
trabajo de esta actividad. Ver Gráfico N° 30
 Porcentaje de Facturas pagadas.
Este indicador nos permitirá conocer la eficiencia del subproceso de Pago a
Proveedores, ya que para obtener este índice se tiene que dividir la
cantidad de pagos realizados con la cantidad de facturas bien registradas.
Ver Gráfico N° 31
81
Gráfico N° 29: Indicador – Porcentaje facturas rechazadas por inadecuados
sustentos
82
Gráfico N° 30: Indicador – Porcentaje facturas registradas adecuadamente
83
Gráfico N° 31: Indicador – Porcentaje facturas pagadas
Gracias a estos Indicadores podemos conocer y controlar la eficiencia del
Proceso de Pago a Proveedores y de cada subproceso. De esta forma, nos
podemos enfocar en cualquier etapa de este proceso para controlar y mejorar,
84
ya que tenemos una medición exacta que nos permite obtener información para
analizarla.
3.2. Análisis Costo - Beneficio de las Propuestas Planteadas
Se realizarán análisis de costo – beneficio para cada una de las propuestas
planteadas donde se detallará el tiempo de implementación, capacitación y el
costo que se requiere en cada una de sus etapas.
3.2.1 Costo de Propuesta 1
Como se mencionó anteriormente, la propuesta 1 consta de dos partes. La
primera es el diseño y creación del nuevo sistema aplicativo para la emisión de
órdenes de compra / servicio, la cual está encargada a personal externo de la
empresa (ex colaborador de la organización). Este aplicativo tiene un tiempo
aproximado de 3 semanas para su creación e implementación en los
ordenadores de los responsables para la emisión de dicha orden. La segunda
parte es la Capacitación y la utilización por parte de los usuarios responsables
la cual también tomará aproximadamente 4 semanas.
En cuanto a la primera parte, la creación del aplicativo SGO, está será
elaborada netamente por el creador del software, la cual tendrá la codificación
y un servicio de mantenimiento y actualización del programa. El costo de la
creación de la aplicación es de S/. 1,500 y el servicio de mantenimiento y
actualización se realizará cada 4 meses con un costo de S/. 200. Por otro lado,
85
la capacitación se realizará dos veces por semana a las diferentes gerencias y
jefaturas, la cual tendrá un costo de S/. 500. En el Cuadro N°10 se muestra el
resumen del costo total de la propuesta 1
Cuadro N° 7 : Costo Total Propuesta 10
DETALLE 1er mes 2do mes

Creación software aplicativo (Única Vez) S/. 1,500 -
Mantenimiento y Actualización (Mensual) S/. 50 S/. 50
Capacitación Personal (Única Vez) S/. 500 -
Costo Mensual S/. 2,050 S/. 50
COSTO TOTAL S/. 2,100
Fuente: Propia
Como se puede observar el costo que requiere mayor consideración es la que
se realiza el primer mes por un monto de S/2,050 y posteriormente se el costo
será de S/.50 mensuales por el mantenimiento y actualización. Cabe resaltar
que este monto se realiza cada 4 meses (por un total de S/. 200) y por motivos
de entendimiento se está mensualizando.
3.2.2 Costo de Propuesta 2
Para realizar la solución 2, Disminución de Alto Volumen de Carga de Trabajo,
se tiene pensado recurrir a dos colaboradores que anteriormente se
encontraban en el área de contabilidad y realizaban los registros de las facturas
y adelantos de pago, ya que esta tarea es sumamente repetitiva y estas
personas ya conocen el trabajo mencionado.
86
Por otro lado, se tiene que evaluar la integración de un empleado para
reemplazar a los dos colaboradores que ingresan al área de Centro de
Facturas con el resto de trabajo de realización de informes y cierres contables,
cuyo tiempo y cantidad de trabajo es menor al de registro de facturas. En el
Cuadro N° 11 se muestra el resumen del costo total de la propuesta 2
Cuadro N°11 : Costo Total Propuesta 2
DETALLE 1er mes 2do mes

Sueldo nuevo personal (Mensual) S/. 2,000 S/. 2,000
Incremento Sueldo por cambio de área S/. 1,000 S/. 1,000
Instalación de Equipos (Única vez) S/. 1,500 -
Costo Mensual S/. 4,500 S/. 3,000
COSTO TOTAL S/. 7,500
Muy similar al costo total de la propuesta 1, la propuesta 2 tiene al primer mes
como el costo de mayor importante, ya que se la instalación de equipos es un
costo único que se carga al primer mes de la implementación. Sin embargo el
costo por el sueldo del nuevo personal y el incremento de sueldo a estos
colaboradores que cambian de área son costos fijos que se tienen que realizar
cada mes.
3.2.3 Costo de Propuesta 3:
La solución 3 no incurre en costos, ya que la caracterización del proceso y la
elaboración e implementación de indicadores de gestión son tareas basadas en
la continua retroalimentación. Los indicadores tendrán ingreso de información
87
gracias a la aplicación de la propuesta 1 y la propuesta 2. Es decir, una buena
implementación de estas dos soluciones generará y brindará datos certeros y
actualizados para medir el rendimiento del proceso. Así también, se podrá
saber en qué fase del proceso se encuentra el cuello de botella y así mejorarla.
Esta solución será diseñada mediante conocimientos obtenidos en la
investigación de la tesis y por información interna de la empresa.
3.3.4 Resumen Costo de Propuestas
Cuadro N° 12: Resumen Costo Propuestas
Resumen Costo Propuesta 1

Detalle 1er mes 2do mes
Creación software aplicativo (Única Vez) S/. 1,500 -
Mantenimiento y Actualización (Mensual) S/. 50 S/. 50
Capacitación Personal (Única Vez) S/. 500 -
Costo Mensual S/. 2,050 S/. 50

Sueldo nuevo personal (Mensual) S/. 2,000 S/. 2,000
Incremento Sueldo por cambio de área S/. 1,000 S/. 1,000
Instalación de Equipos (Única vez) S/. 1,500 -
Costo Mensual S/. 4,500 S/. 3,000

No incurre en costos para su implementación - -
Costo Mensual S/. 0 S/. 0
COSTO TOTAL IMPLEMENTACION PROPUESTAS S/. 6,550 S/. 3,050
88
Como se puede observar en el Cuadro N°12, el costo de implementación en el
primer mes es de S/.6,550 siendo el doble de los posteriores meses los cuales
tienen un costo de S/.3,050. Esto se debe a una inversión inicial que tiene cada
propuesta.
3.3.5 Beneficios de las propuestas planteadas
Los beneficios que se obtienen al implementar las propuestas mencionadas
son muy favorables para la empresa, ya que van a permitir reducir costos que
se generan por la ineficiencia de este proceso. Así también, permitirán tener
una mejor imagen ante los clientes y proveedores del mercado.
En cuanto a la relacion que tienen las soluciones con las causas y los
problemas que presenta la empresa, se muestra el Gráfico N° 32.
Gráfico N°32: Relación de Solución con Causa y Problemas
89
En el anterior gráfico se muestra que soluciones atacarán a las diferentes
causas de los para de esta forma evitar los problemas que se evidencian en la
empresa. Se puede observar que la reducción promedio de los problemas es
70% si se llegase a implementar las tres soluciones que se propusieron.
Esto también se realizaría ya que se tomaron en consideración problemas
externos que se pueden dar en la implementación de las soluciones, como la
saturación de los servidores por el uso de los sistemas que tienen que estar
conectados en línea. Esto se solucionó por que la empresa adquirió dos
servidores adicionales a los que ya tenía (dos servidores anteriormente). Es
decir cuenta con cuatro servidores para la realización del trabajo diario
permitiendo que este problema mencionado tenga una probabilidad sea mínima
o casi imposible que suceda.
Estas soluciones significarán un ahorro aproximado del 70% de los costos
mencionados en el Cuadro N°13 (S/. 30,800), cuyo beneficio ascienden a
S/.21,560 distribuidos de la siguiente manera:
Cuadro N°13: Distribución de Beneficios
Monto % de Nuevo
Problemas Ahorro
(S/.) Ahorro Costo (S/.)
Incumplimiento de actividades para Obra 15,000.00 10,500.00 70% 4,500.00
Incumplimiento de actividades para Post Venta 10,000.00 7,000.00 70% 3,000.00

Deterioro Imagen con proveedores 3,000.00 2,550.00 85% 450.00
Incremento de deuda financiera (Intereses y
Mora) 1,800.00 990.00 55% 810.00
Denuncias (Proveedores y Clientes externos) 1,000.00 520.00 52% 480.00
TOTAL 30,800.00 21,560.00 9,240.00
70%
90
Capítulo 4
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Luego de analizar los procesos de la organización e investigar sobre la mejora de
procesos y su aplicación para reducir ineficiencias en el proceso de pago a
proveedores de una empresa inmobiliaria podemos concluir en lo siguiente:
 La mejora de los procesos es vital para que la empresa tenga mayor eficiencia
y competitividad con respecto a las demás organizaciones. La aplicación de
esta herramienta fue para mejorar el proceso de pago a proveedores y, de esta
forma, reducir los costos directos e indirectos que generaba este proceso.
 La correcta implementación de las herramientas y ejecución soluciones
propuestas requerirá el continuo seguimiento de la situación de este proceso.
Así también, la capacitación y fidelización de los empleados de la empresa
para que tomen conciencia de la importancia de realizar adecuadamente el
proceso de pago a proveedores. De esta forma, con el apoyo de los empleados
y la dirección de los altos cargos de la empresa, la empresa disminuirá los
costos generados por las ineficiencias de dicho proceso, teniendo como
beneficios mayores ingresos y una mejor imagen ante los clientes y
proveedores.
 Es importante el adecuado monitoreo del proceso para implementar controles
que permitan la mejora continua de proceso de pago a proveedores. De esta
91
forma, se tienen que realizar comités que revisen constantemente todos los
procesos vitales de la empresa para implementar nuevos indicadores y
controladores de gestión, así como políticas para dichos procesos.
 Las soluciones propuestas ayudarán a estandarizar y mejorar la eficiencia del
modulo de pago a proveedores, ya que anteriormente este proceso se iniciaba
de forma diferente por los distintos usuarios de la compañía, así como la
culminación de dicho proceso. Con la ayuda de los indicadores y los controles,
las políticas y procedimientos de trabajo, se hará posible la reducción de las
ineficiencias del proceso y los costos.
 La elaboración de las propuestas de solución se realizaron mediante un grupo
de trabajo conformado por diferentes colaboradores de la empresa. Con los
cuales también se analizaron y reconocieron los principales problemas que
tiene el proceso de pago a proveedores. De esta forma, se encontraron como
principales causas del incumplimiento de pago a proveedores, la falta de
métodos y procedimientos de trabajo, el alto volumen de carga de trabajo e
inadecuados sistemas tecnológicos. Cuyos efectos son el incumplimiento de
actividades para la obra, el incumplimiento de actividades para postventa,
deterioro de imagen con proveedores, incremento de deuda financiera
(intereses y morosidad) y denuncias por parte de los proveedores y clientes
externos.
 Las propuestas planteadas generarán beneficios como ahorro del costo por la
ineficiencia del proceso, así como también, beneficios cualitativos, como
mejora del clima laboral, ya que los colaboradores que participan en este
proceso no tendrán que recurrir a trabajar en horas extras por la alta carga de
trabajo, así mismo, las diferentes áreas que tienen la necesidad de recibir los
92
diferentes reportes que se generan en este proceso se verán afectados de
forma positiva por la entrega a tiempo de dichos documentos. Por otro lado, la
eficiencia de este proceso ayudará a que la imagen de la empresa se vea con
mayor solidez en el mercado por parte de los proveedores y la confianza de los
clientes al adquirir un producto de la organización.
 Las propuestas de mejora van a permiten que el proceso de pago a
proveedores se encuentre orientado a la mejora continua, ya que permitirán,
mediante los indicadores y controles de gestión, ser monitoreados y mejorados
periódicamente. De esta forma, se quiere asegurar la calidad que se ofrece a
los proveedores y cumplir con las expectativas que el cliente externo espera de
los productos que la empresa ofrece en cada uno de sus proyectos.
 Mediante las soluciones elaboradas en el capítulo 3, se quiere dar a conocer la
forma de trabajo de este proceso a todos los colaboradores de la compañía. Es
por ello que este proceso se está estandarizando y caracterizando. Así como
se elaboraron mecanismos de control, procedimientos de trabajo y políticas,
permitiendo que los empleados realicen sus tareas adecuadamente y evitando
ineficiencias por desconocimientos de alguna actividad del proceso, lo cual
genera un costo a la empresa.
 La fuerte competencia en el rubro inmobiliario en la actualidad nos dice que la
organización tiene que estar en constante mejora, ya sea en la calidad de
productos que brinda al cliente externo como en los procesos internos que
tiene que ver con entidades dentro y fuera de la organización, Stakeholders. De
esta forma, si se mejora el proceso de pago a proveedores se generará una
fidelizacion y vínculo con dichas entidades y, estos a su vez, realizarán trabajos
93
adecuados y en los plazos contratados que tendrán como consecuencia la
satisfacción del cliente final y ahorro en los costos.
 Con las mejoras implementadas, los proveedores sentirán la importancia que la
empresa da en el vínculo que se genera por el servicio que brindan a la
organización. Así como el pago de forma puntual por parte de la empresa y los
trabajos realizados adecuadamente por los diferentes proveedores.
 Cabe resaltar que los ahorros que generará la implementación de las
propuestas de solución desarrolladas en el capítulo 3 tendrán mayor impacto
que el gasto incurrido en efectuar dichas propuestas. Esto se debe a la
facilidad y practicidad de desarrollar las propuestas y a los beneficios
cuantitativos y cualitativos de mejorar el proceso de pago a proveedores.
 Los costos con mayor valor se generarán en el primer mes, ya que se puede
decir que este periodo será el periodo de inversión, cuyo monto asciende a los
S/.6,550. Posterior a este mes, los gastos mensuales se verán reducidos a un
total de S/.3,050 siendo muy inferior a los costos que se generan por la
ineficiencia del proceso de pago a proveedores.
 Finalmente, se tiene que recalcar que el seguimiento de los colaboradores
tiene que ser una tarea importante para el éxito de la mejora del proceso de
pago a proveedores, así como el monitoreo del funcionamiento de dicho
proceso y la colaboración de la alta dirección de la empresa.
94
RECOMENDACIONES
Se recomienda que para el éxito de la mejora del proceso de pago a proveedores se
tiene que tener conocimientos que los altos directivos tienen la confianza y apoyarán la
implementación del proyecto que se quiere implementar. Así también, debe existir una
relación e integración entre los colaboradores de las diferentes áreas que participan en
dicho proceso, esto se debe realizar por medio de una estructura basada en proceso
que genere una responsabilidad para el cumplimiento de las metas globales.
Los objetivos del proyecto tienen que estar relacionados directamente con las metas y
objetivos globales de la organización. De esta forma, las diferentes gerencias tienen
que trabajar de forma conjunta para que los diferentes proyectos se realicen.
Los responsables del cumplimiento del proceso tienen que ser colaboradores
capacitados y que cumplan con los requisitos pertinentes para hacer cumplir los
procedimientos de trabajo y, también, tenga el apoyo de los directores de la empresa.
Así también, la comunicación entre los responsables y los empleados de la empresa
tiene que ser la adecuada; es decir, continúa e inmediata, para que se conozcan las
diferentes fallas que pueden generarse en el transcurso del proceso de pago a
proveedores y poder resolver de forma rápida.
La empresa tiene que mantener adecuadamente y actualizado la documentación del
proceso para tener un historial y precedentes que permitan saber cómo actuar a los
usuarios si es que algún responsable no se encuentra en el momento que se necesita.
De esta forma, el proceso de pago a proveedores no dependerá de unos cuantos
colaboradores y se podrá trabajar de forma estandarizada sin cambiar el resultado del
proceso.
95
Anexo 1: SGO (Sistema Generador de Órdenes de Compra)
 Ingreso a la Aplicación
 Creación de O/C
96
 Ingreso de Datos Generales de la O/C
97
 Ingreso de Descripción Ítems
98
 Ingreso de Información Adicional
99
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101

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Propuesta de Mejora del Proceso de Pago a Proveedores

de Inmobiliarias Vinculadas para reducir los costos por

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Chávez Falcón, Claudio Franco

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 29/02/2024 16:27:33

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/324658

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de Mejora del Proceso de Pago a Proveedores de

Dedicado a mis padres y hermanos por su confianza e incondicional apoyo.

La presente tesis realiza la mejora del proceso de pagos a proveedores de una

ineficiencia de este proceso y garantizar el pago puntual a los proveedores. De

esta forma, se pretende aumentar el compromiso de todos los colaboradores

colaboradores; mejorar el clima laborar de la empresa y obtener mayores

beneficios en cuanto a la utilidad de los proyectos.

Esta tesis se divide en cuatro capítulos que permiten observar el análisis

completo de la situación actual de la empresa y del proceso de pago a

proveedores. Así también, se presenta la problemática y las diversas

soluciones y sus respectivos costos para la mejora del proceso de pago a

proveedores. Se presenta también, el sustento teórico de Sistema de Gestión

de Calidad y temas afines como marco teórico.

1 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 8

2 CAPÍTULO 2: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

3 CAPÍTULO 3: PROPUESTAS DE SOLUCION 59

4 CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 90

Actualmente las empresas de todo el mundo se están posicionando en el

y el de su cliente para obtener mayores beneficios con la reducción de los

costos, mejora de la calidad, mayor margen de utilidad y la fidelización de los

En la actualidad, el sector inmobiliario se encuentra en un crecimiento

importante, ya que las inversiones privadas en infraestructura están generando

retornos de inversión con cifras mayores a años anteriores. Esto está

como asentadas, intensifiquen y mejoren sus procesos y, de esta forma,

se debe tener en cuenta la importancia de los Stakeholders para armonizar los

procesos productivos y de gestión y poder cumplir con los objetivos de la

empresa se tiene que enfocar para apuntar a la implementación de la Calidad

Total. Actualmente, las organizaciones tienen como un objetivo importante la

podrá realizar monitorear constantemente sus procesos y realizar mejoras en

las deficiencias que se evidencian en la empresa. Es decir, tener una

retroalimentación adecuada y, de esta forma, realizar una mejora del sistema

de gestión de calidad, como una reingeniería de procesos.

El presente trabajo monográfico analizará la situación del proceso de pago a

proveedores en una empresa inmobiliaria y propondrá soluciones para mejorar

la eficiencia de este proceso. Esta monografía se dividirá en cuatro capítulos:

El capítulo 1, abarcará la explicación del marco teórico referente a los sistemas

de gestión por procesos, tipos de sistemas, gestión por procesos, etc.

En el capítulo 2, se mostrará el análisis la situación actual de la empresa y del

proceso de pago a proveedores. Así también, se expondrán los problemas que

En el capítulo 3, mostraremos las posibles soluciones que ayudarán a reducir el

índice de ineficiencia de la empresa. Así como el costo beneficio de dichas

Finalmente, en el capítulo 4, se detallarán todas las conclusiones que se

llegaron al realizar el trabajo monográfico y las recomendaciones para una

adecuada implementación de las soluciones.

En este primer capítulo se trabajará el marco teórico definiendo conceptos,

como Sistemas de Gestión de la Calidad y la Gestión por Procesos. Así

también, se desarrollarán conceptos de mapa de procesos, caracterización,

indicadores, procedimientos de trabajo y documentación, los cuales

mencionados y aplicados en los siguientes capítulos de la Tesis.

1.1. Sistemas de Gestión de Calidad