Auditoria Operacional

AUDITORIA INTERNA Y OPERACIONAL
Material didáctico para el módulo de Auditoría Interna y Operacional

Compilación a cargo del Doctor Ricardo Eliseo Illescas Hidalgo
AUDITORIA INTERNA

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NORMAS INTERNACIONALES PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA AUDITORÍA

INTERNA (LAS NORMAS) EMITIDO: OCTUBRE 2008 REVISADO: OCTUBRE 2010 INSTITUTO DE
AUDITORES INTERNOS.
Introducción
Los trabajos que lleva a cabo auditoría interna son realizados en ambientes legales y
culturales diversos, dentro de organizaciones que varían según sus propósitos, tamaño y
estructura, y por personas de dentro o fuera de la organización. Si bien estas diferencias
pueden afectar la práctica de la auditoría interna en cada ambiente, el cumplimiento de las
Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna es esencial para
el ejercicio de las responsabilidades de los auditores internos. En el caso de que los
auditores internos no puedan cumplir con ciertas partes de las Normas por impedimentos
legales o de regulaciones, deberán cumplir con todas las demás partes y efectuar la
correspondiente declaración.
Si los auditores internos utilizan estas Normas junto con normas emitidas por otros
organismos de regulación, podrán mencionar el uso de las otras normas en sus comunicados
de auditoría, cuando sea apropiado. Si hubiera inconsistencia entre estas Normas y las
normas emitidas por otros organismos, los auditores internos deberán cumplir con estas
Normas y podrán también cumplir con las otras en caso de que sean más restrictivas.
El propósito de las Normas es:
1. Definir principios básicos que representen el ejercicio de la auditoría interna tal como este
debería ser.
2. Proporcionar un marco para ejercer y promover un amplio rango de actividades de
auditoría interna de valor añadido.
3. Establecer las bases para evaluar el desempeño de la auditoría interna.
4. Fomentar la mejora de los procesos y operaciones de la organización.
Las Normas son requisitos enfocados a principios, de cumplimiento obligatorio, que

consisten en:
 Declaraciones de requisitos básicos para el ejercicio de la auditoría interna y para

evaluar la eficacia de su desempeño, de aplicación internacional a nivel de las
personas y a nivel de las organizaciones.
 Interpretaciones que aclaran términos o conceptos dentro de las Declaraciones.
En las Normas se emplean términos a los que se han dado determinados significados que
están definidos en el Glosario. Por ejemplo, en las Normas se utiliza la palabra “debe” para
indicar un requisito incondicional, y la palabra “debería” en los casos en que se espera su
cumplimiento cuando se aplica el juicio profesional, a menos que las circunstancias
justifiquen un desvío.
Es necesario tener en cuenta tanto las Declaraciones como sus Interpretaciones, y los
significados específicos indicados en el Glosario, para entender y aplicar correctamente las
Normas.
La estructura de las Normas está formada por las Normas sobre Atributos, las Normas sobre
Desempeño y las Normas de Implantación. Las Normas sobre Atributos tratan las
características de las organizaciones y las personas que prestan servicios de auditoría
interna. Las Normas sobre Desempeño describen la naturaleza de los servicios de auditoría
interna y proporcionan criterios de calidad con los cuales puede evaluarse el desempeño de
estos servicios. Las Normas sobre Atributos y sobre Desempeño se aplican a todos los
servicios de auditoría interna. Las Normas de Implantación amplían las Normas sobre
Atributos y Desempeño, proporcionando los requisitos aplicables a las actividades de
aseguramiento (A) y consultoría (C).
Los servicios de aseguramiento comprenden la tarea de evaluación objetiva de las

evidencias, efectuada por los auditores internos, para expresar una opinión o conclusión
independiente respecto de una entidad, operación, función, proceso, sistema u otro asunto.
La naturaleza y el alcance del trabajo de aseguramiento están determinados por el auditor
interno. Por lo general existen tres partes en los servicios de aseguramiento: (1) la persona o
grupo directamente implicado en la entidad, operación, función, proceso, sistema u otro
asunto, es decir el dueño del proceso, (2) la persona o grupo que realiza la evaluación, es
decir el auditor interno, y (3) la persona o grupo que utiliza la evaluación, es decir el usuario.
Los servicios de consultoría son por naturaleza consejos, y son desempeñados, por lo
general, a pedido de un cliente. La naturaleza y el alcance del trabajo de consultoría están
sujetos al acuerdo efectuado con el cliente. Por lo general existen dos partes en los servicios
de consultoría: (1) la persona o grupo que ofrece el consejo, es decir el auditor interno, y (2)
la persona o grupo que busca y recibe el consejo, es decir el cliente del trabajo. Cuando
desempeña servicios de consultoría, el auditor interno debe mantener la objetividad y no
asumir responsabilidades de gestión.
La elaboración y revisión de las Normas es un proceso continuo. El Consejo de Normas de

Auditoría Interna realiza un extenso proceso de consulta y debate antes de emitir las
Normas. Esto incluye la solicitud de comentarios en todo el mundo mediante el proceso de
borrador de exposición. Todos los borradores de exposición son colocados en la página web
del Instituto de Auditores Internos además de ser distribuidos a todos los Institutos locales.
Las sugerencias y comentarios sobre las Normas pueden enviarse a:

The Institute of Internal Auditors
Standards and Guidance
247 Maitland Ave.
Altamonte Springs, Florida 32701 - USA
E-mail: [email protected]
Web: http://www.theiia.org

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NORMAS SOBRE ATRIBUTOS
1000 – Propósito, Autoridad y responsabilidad

El propósito, la autoridad y la responsabilidad de la actividad de auditoría interna deben estar
formalmente definidos en un estatuto, de conformidad con la definición de auditoría interna,
el Código de Ética y las Normas. El director ejecutivo de auditoría debe revisar
periódicamente el estatuto de auditoría interna y presentarlo a la alta dirección y al Consejo
para su aprobación.
Interpretación:
El estatuto de auditoría interna es un documento formal que define el propósito, la autoridad

y la responsabilidad de la actividad de auditoría interna. El estatuto de auditoría interna
establece la posición de la actividad de auditoría interna dentro de la organización,
incluyendo la naturaleza de la relación funcional del Director ejecutivo de auditoría con el
Consejo; autoriza su acceso a los registros, al personal y a los bienes relevantes para el
desempeño de los trabajos; y define el alcance de las actividades de auditoría interna. La
aprobación final del estatuto de auditoría interna corresponde al Consejo.
1000.A1 – La naturaleza de los servicios de aseguramiento proporcionados a la organización

debe estar definida en el estatuto de auditoría interna. Si los servicios de aseguramiento
fueran proporcionados a terceros ajenos a la organización, la naturaleza de esos servicios
también deberá estar definida en el estatuto de auditoría interna.
1000.C1 – La naturaleza de los servicios de consultoría debe estar definida en el estatuto de

auditoría interna.
1010 Reconocimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las

Normas en el estatuto de auditoría interna
La naturaleza obligatoria de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las
Normas debe estar reconocida en el estatuto de auditoría interna. El director ejecutivo de
auditoría debería tratar la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas con
la alta dirección y el Consejo.
1100 Independencia y objetividad

La actividad de auditoría interna debe ser independiente, y los auditores internos deben ser
objetivos en el cumplimiento de su trabajo.
Interpretación:
La independencia es la libertad de condicionamientos que amenazan la capacidad de la

actividad de auditoría interna de llevar a cabo las responsabilidades de la actividad de
auditoría interna de forma neutral. Con el fin de lograr el grado de independencia necesario
para cumplir eficazmente las responsabilidades de la actividad de auditoría interna, el
Director ejecutivo de auditoría debe tener acceso directo e irrestricto a la alta dirección y al
Consejo. Esto puede lograrse mediante una relación de doble dependencia. Las amenazas a
la independencia deben contemplarse en todos los niveles, del auditor individual, de cada
trabajo, funcional y organizacional.
La objetividad es una actitud mental neutral que permite a los auditores internos desempeñar
su trabajo con honesta confianza en el producto de su labor y sin comprometer su calidad.
La objetividad requiere que los auditores internos no subordinen su juicio sobre asuntos de
auditoría a otras personas. Las amenazas a la objetividad deben contemplarse en todos los
niveles, del auditor individual, de cada trabajo, funcional y organizacional.
1110 Independencia dentro de la organización

El director ejecutivo de auditoría debe responder ante un nivel jerárquico tal dentro de la
organización que permita a la actividad de auditoría interna cumplir con sus
responsabilidades. El director ejecutivo de auditoría debe ratificar ante el Consejo, al menos
anualmente, la independencia que tiene la actividad de auditoría interna dentro de la
organización.
Interpretación:
La Independencia dentro de la organización se alcanza de forma efectiva cuando el Director

ejecutivo de auditoría depende funcionalmente del Consejo. Algunos ejemplos de
dependencia funcional del Consejo implican que este:
 Apruebe el estatuto de auditoría interna;

 Apruebe el plan de auditoría basado en riesgos;
 Reciba comunicaciones periódicas del Director ejecutivo de auditoría sobre el
desarrollo del plan de auditoría interna y otros asuntos;
 Apruebe las decisiones referentes al nombramiento y cese del Director ejecutivo
de auditoría; y
 Formule las preguntas adecuadas a la dirección y al Director ejecutivo de
auditoría para determinar si existen alcances inadecuados o limitaciones de
recursos.
1110.A1 La actividad de auditoría interna debe estar libre de injerencias al determinar el

alcance de auditoría interna, al desempeñar su trabajo y al comunicar sus resultados.
1111 Interacción directa con el Consejo
El director ejecutivo de auditoría debe comunicarse e interactuar directamente con el

Consejo de Administración.
1120 Objetividad individual

Los auditores internos deben tener una actitud imparcial y neutral, y evitar cualquier conflicto
de intereses.
Interpretación:
El conflicto de intereses es una situación en la cual un auditor interno, que ocupa un puesto
de confianza, tiene un interés personal o profesional en competencia con otros intereses.
Tales intereses en competencia pueden hacerle difícil el cumplimiento imparcial de sus
tareas. Puede existir un conflicto de intereses aún cuando no se produzcan actos
inadecuados o no éticos. Un conflicto de intereses puede crear una apariencia de

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deshonestidad que puede socavar la confianza en el auditor interno, la actividad de auditoría

interna y la profesión. Un conflicto de intereses podría menoscabar la capacidad de un
individuo de desempeñar sus tareas y responsabilidades con objetividad.
1130 Impedimentos a la independencia u objetividad
Si la independencia u objetividad se viese comprometida de hecho o en apariencia, los

detalles del impedimento deben darse a conocer a las partes correspondientes. La
naturaleza de esta comunicación dependerá del impedimento.
Interpretación:
El impedimento o menoscabo a la independencia de la organización y a la objetividad

individual puede incluir, entre otros, a los conflictos de intereses, limitaciones al alcance,
restricciones al acceso a los registros, al personal y a los bienes, y limitaciones de recursos
tales como el financiero.
La determinación de las partes apropiadas a quienes deben exponerse los detalles de un

impedimento a la independencia u objetividad depende de la expectativas sobre las
responsabilidades de la actividad de auditoría interna y del director ejecutivo de auditoría
ante la alta dirección y el Consejo según se describe en el estatuto de auditoría interna, así
como de la naturaleza del impedimento.
1130.A1 Los auditores internos deben abstenerse de evaluar operaciones específicas de las
cuales hayan sido previamente responsables. Se presume que hay impedimento de
objetividad si un auditor interno proporciona servicios de aseguramiento para una actividad
de la cual el mismo haya tenido responsabilidades en el año inmediato anterior.
1130.A2 Los trabajos de aseguramiento para funciones por las cuales el director ejecutivo de
auditoría tiene responsabilidades deben ser supervisadas por alguien fuera de la actividad de
auditoría interna.
1130.C1 Los auditores internos pueden proporcionar servicios de consultoría relacionados a

operaciones de las cuales hayan sido previamente responsables.
1130.C2 Si los auditores internos tuvieran impedimentos potenciales a la independencia u

objetividad relacionados con la proposición de servicios de consultoría, deberá declararse
esta situación al cliente antes de aceptar el trabajo.
1200 Aptitud y cuidado profesional

Los trabajos deben cumplirse con aptitud y cuidado profesional adecuados.
1210 Aptitud
Los auditores internos deben reunir los conocimientos, las aptitudes y otras competencias
necesarias para cumplir con sus responsabilidades individuales. La actividad de auditoría
interna, colectivamente, debe reunir u obtener los conocimientos, las aptitudes y otras
competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades.
Interpretación:
Los conocimientos, las aptitudes y otras competencias es un término colectivo que se refiere
a la aptitud profesional requerida al auditor interno para llevar a cabo eficazmente sus
responsabilidades profesionales. Se alienta a los auditores internos a demostrar su aptitud
obteniendo certificaciones y cualificaciones profesionales apropiadas, tales como la
designación de auditor interno certificado y otras designaciones ofrecidas por el Instituto de
Auditores Internos y otras organizaciones profesionales apropiadas.
1210.A1 - El director ejecutivo de auditoría debe obtener asesoramiento y asistencia

competentes en caso de que los auditores internos carezcan de los conocimientos, las
aptitudes u otras competencias necesarias para llevar a cabo la totalidad o parte del trabajo.
1210.A2 Los auditores internos deben tener conocimientos suficientes para evaluar el riesgo
de fraude y la forma en que se gestiona por parte de la organización, pero no es de esperar
que tengan conocimientos similares a los de aquellas personas cuya responsabilidad
principal es la detección e investigación del fraude.
1210.A3 Los auditores internos deben tener conocimientos suficientes de los riesgos y
controles clave en tecnología de la información y de las técnicas de auditoría disponibles
basadas en tecnología que le permitan desempeñar el trabajo asignado.
Sin embargo, no se espera que todos los auditores internos tengan la experiencia de aquel
auditor interno cuya responsabilidad fundamental es la auditoría de tecnología de la
información.
1210.C1 El director ejecutivo de auditoría no debe aceptar un servicio de consultoría, o bien

debe obtener asesoramiento y asistencia competentes, en caso de que los auditores internos
carezcan de los conocimientos, las aptitudes y otras competencias necesarias para
desempeñar la totalidad o parte del trabajo.
1220 Cuidado profesional Los auditores internos deben cumplir su trabajo con el cuidado y
la aptitud que se esperan de un auditor interno razonablemente prudente y competente. El
cuidado profesional adecuado no implica infalibilidad.
1220.A1 - El auditor interno debe ejercer el debido cuidado profesional al considerar:

El alcance necesario para alcanzar los objetivos del trabajo;
 La relativa complejidad, materialidad o significatividad de asuntos a los cuales se

aplican procedimientos de aseguramiento;
 La adecuación y eficacia de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control;
 La probabilidad de errores materiales, fraude o incumplimientos; y
 El costo de aseguramiento en relación con los beneficios potenciales.

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1220.A2 Al ejercer el debido cuidado profesional el auditor interno debe considerar la

utilización de auditoría basada en tecnología y otras técnicas de análisis de datos.
1220.A3 - El auditor interno debe estar alerta a los riesgos materiales que pudieran afectar los
objetivos, las operaciones o los recursos. Sin embargo, los procedimientos de aseguramiento
por sí solos, incluso cuando se llevan a cabo con el debido cuidado profesional, no
garantizan que todos los riesgos materiales sean identificados.
1220.C1 El auditor interno debe ejercer el debido cuidado profesional durante un trabajo de
consultoría, teniendo en cuenta lo siguiente:
Las necesidades y expectativas de los clientes, incluyendo la naturaleza, oportunidad y
comunicación de los resultados del trabajo;
La complejidad relativa y la extensión de la tarea necesaria para cumplir los objetivos del
trabajo; y
El costo del trabajo de consultoría en relación con los beneficios potenciales.
1230 Desarrollo profesional continuo

Los auditores internos deben perfeccionar sus conocimientos, aptitudes y otras
competencias mediante la capacitación profesional continua.
1300 Programa de aseguramiento y mejora de la calidad

El director ejecutivo de auditoría debe desarrollar y mantener un programa de aseguramiento
y mejora de la calidad que cubra todos los aspectos de la actividad de auditoría interna.
Interpretación:
Un programa de aseguramiento y mejora de la calidad está concebido para permitir una

evaluación del cumplimiento de la definición de auditoría interna y las Normas por parte de la
actividad de auditoría interna, y una evaluación de si los auditores internos aplican el Código
de Ética. Este programa también evalúa la eficiencia y eficacia de la actividad de auditoría
interna e identifica oportunidades de mejora.
1310 Requisitos del programa de aseguramiento y mejora de la calidad

El programa de aseguramiento y mejora de la calidad debe incluir tanto evaluaciones
internas como externas.
1311 Evaluaciones internas

Las evaluaciones internas deben incluir:
 El seguimiento continuo del desempeño de la actividad de auditoría interna, y
 Revisiones periódicas mediante autoevaluación o por parte de otras personas
dentro de la organización con conocimientos suficientes de las prácticas de
auditoría interna.
Interpretación:
El seguimiento continuo forma parte integral de la supervisión, revisión y medición del día a
día de la actividad de auditoría interna. Está incorporada en las prácticas y políticas de rutina
usadas para administrar la actividad de auditoría interna, y utiliza procesos, herramientas e
información considerados necesarios para evaluar el cumplimiento de la definición de
auditoría interna y las Normas, y la aplicación del Código de Ética. Las revisiones periódicas
son evaluaciones de propósito especial para evaluar el cumplimiento de la definición de
auditoría interna, el Código de Ética y las Normas.
Los conocimientos suficientes de las prácticas de auditoría interna requieren un
entendimiento de todos los elementos del Marco Internacional para la Práctica Profesional.
1312 Evaluaciones externas

Deben realizarse evaluaciones externas al menos una vez cada cinco años por un revisor o
equipo de revisión cualificado e independiente, proveniente de fuera de la organización. El
director ejecutivo de auditoría debe tratar con el Consejo:
 La necesidad de evaluaciones externas más frecuentes, y
 Las cualificaciones e independencia del revisor o equipo de revisión externo,
incluyendo cualquier conflicto de intereses potencial.
Interpretación:
Un revisor o equipo de revisión cualificado demuestra su competencia en dos áreas: la

práctica profesional de la auditoría interna y el proceso de evaluación externa. La
competencia puede demostrarse a través de un equilibrio de experiencia y conocimiento
teórico. La experiencia obtenida en organizaciones de tamaño similar, complejidad, sector o
industria y de similar contenido técnico es más valiosa que la experiencia en otras áreas
menos relevantes. En el caso de un equipo de revisión, no es necesario que todos los
miembros cuenten con todas las competencias; es el equipo en su conjunto el que está
cualificado. El Director ejecutivo de auditoría utilizará su juicio profesional para valorar si un
revisor o equipo de revisión demuestra la competencia suficiente para considerarse
cualificado.
Un revisor o equipo de revisión independiente es aquél que no tiene conflictos de intereses

reales o aparentes, y no forma parte ni está bajo el control de la organización a la cual
pertenece la actividad de auditoría interna.
1320 Reportar sobre el programa de aseguramiento y mejora de la calidad

El director ejecutivo de auditoría debe comunicar los resultados del programa de
aseguramiento y mejora de la calidad a la alta dirección y al Consejo.
Interpretación:
La forma, el contenido y la frecuencia de la comunicación de resultados del programa de

aseguramiento y mejora de la calidad se establecen mediante comentarios con la alta
dirección y el Consejo, y tienen en cuenta las responsabilidades de la actividad de auditoría
interna y del director ejecutivo de auditoría según lo indica el estatuto de auditoría interna.
Para demostrar el cumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las
Normas, Los resultados de las evaluaciones periódicas internas y externas se comunican al
finalizar tales evaluaciones, y los resultados de la vigilancia continua se comunican al menos
anualmente.
Los resultados incluyen la evaluación del revisor o equipo de revisión con respecto al grado
de cumplimiento.

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1321 –Utilización de “Cumple con las Normas Internacionales para el Ejercicio

Profesional de la Auditoría Interna”
El director ejecutivo de auditoría puede manifestar que la actividad de auditoría interna
cumple con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna
sólo si los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad apoyan esa
declaración.
Interpretación
La actividad de auditoría interna cumple con las Normas cuando alcanza los resultados
descritos en la definición de auditoría interna, el código de ética y las Normas.
Los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad incluyen los resultados
tanto de las evaluaciones internas como de las externas.
Toda actividad de auditoría interna tendrá resultados de evaluaciones internas. Aquellas
actividades cuya existencia exceda los cinco años tendrán también resultados de
evaluaciones externas.
1322 Declaración de incumplimiento
Cuando el incumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética o las

Normas afecta el alcance u operación general de la actividad de auditoría interna, el director
ejecutivo de auditoría debe declarar el incumplimiento y su impacto ante la alta dirección y el
Consejo.
Normas sobre desempeño
2000 Administración de la actividad de auditoría interna

El director ejecutivo de auditoría debe gestionar eficazmente la actividad de auditoría interna
para asegurar que añada valor a la organización.
Interpretación:
La actividad de auditoría interna está gestionada de forma eficaz cuando:

 Los resultados del trabajo de la actividad de auditoría interna cumplen con el
propósito y la responsabilidad incluidos en el estatuto de auditoría interna,
 La actividad de auditoría interna cumple la definición de auditoría interna y las
Normas, y
 Los individuos que forman parte de la actividad de auditoría interna demuestran
cumplir con el Código de Ética y las Normas.
La actividad de auditoría interna añade valor a la organización (y a sus partes interesadas)

cuando proporciona aseguramiento objetivo y relevante, y contribuye a la eficacia y eficiencia
de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control.
2010 Planificación
El director ejecutivo de auditoría debe establecer planes basados en los riesgos, a fin de
determinar las prioridades de la actividad de auditoría interna. Dichos planes deberán ser
consistentes con las metas de la organización.
Interpretación:
El director ejecutivo de auditoría es responsable de desarrollar un plan basado en riesgos.

Para ello, debe tener en cuenta el enfoque de gestión de riesgos de la organización,
incluyendo los niveles de aceptación de riesgos establecidos por la dirección para las
diferentes actividades o partes de la organización. Si no existe tal enfoque, el director
ejecutivo de auditoría utilizará su propio juicio sobre los riesgos después de consultar con la
alta dirección y el Consejo.
2010.A1 - El plan de trabajo de la actividad de auditoría interna debe estar basado en una
evaluación de riesgos documentada, realizada al menos anualmente. En este proceso deben
tenerse en cuenta los comentarios de la alta dirección y del Consejo.
2010-A2 – El Director ejecutivo de auditoría debe identificar y considerar las expectativas de

la alta dirección, el Consejo y otras partes interesadas de cara a emitir opiniones de auditoría
interna y otras conclusiones.
2010.C1 - El director ejecutivo de auditoría debería considerar la aceptación de trabajos de

consultoría que le sean propuestos, basándose en el potencial del trabajo para mejorar la
gestión de riesgos, añadir valor y mejorar las operaciones de la organización. Los trabajos
aceptados deben ser incluidos en el plan.

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2020 Comunicación y aprobación Normas internacionales para el ejercicio profesional

de la auditoría interna
El director ejecutivo de auditoría debe comunicar los planes y requerimientos de recursos de

la actividad de auditoría interna, incluyendo los cambios provisionales significativos, a la alta
dirección y al Consejo para la adecuada revisión y aprobación.
El director ejecutivo de auditoría también debe comunicar el impacto de cualquier limitación

de recursos.
2030 Administración de recursos

El director ejecutivo de auditoría debe asegurar que los recursos de auditoría interna sean
apropiados, suficientes y eficazmente asignados para cumplir con el plan aprobado.
Interpretación:
Apropiados se refiere a la mezcla de conocimientos, aptitudes y otras competencias

necesarias para llevar a cabo el plan. Suficientes se refiere a la cantidad de recursos
necesarios para cumplir con el plan. Los recursos están eficazmente asignados cuando se
utilizan de forma tal que optimizan el cumplimiento del plan aprobado.
2040 Políticas y procedimientos

El director ejecutivo de auditoría debe establecer políticas y procedimientos para guiar la
actividad de auditoría interna
Interpretación:
La forma y el contenido de las políticas y procedimientos deben ser apropiados al tamaño y

estructura de la actividad de auditoría interna y de la complejidad de su trabajo.
2050 Coordinación
El director ejecutivo de auditoría debería compartir información y coordinar actividades con

otros proveedores internos y externos de servicios de aseguramiento y consultoría para
asegurar una cobertura adecuada y minimizar la duplicación de esfuerzos.
2060 Informe a la alta dirección y al Consejo

El director ejecutivo de auditoría debe informar periódicamente a la alta dirección y al
Consejo sobre la actividad de auditoría interna en lo referido al propósito, autoridad,
responsabilidad y desempeño de su plan. El informe también debe incluir exposiciones al
riesgo y cuestiones de control significativas, cuestiones de gobierno y otros asuntos
necesarios o requeridos por la alta dirección y el Consejo.
Interpretación:
La frecuencia y el contenido del informe están determinados por comentarios con la alta
dirección y el Consejo, y dependen de la importancia de la información a ser comunicada y la
urgencia de las acciones a seguir por parte de la alta dirección y el Consejo.
2070 – Proveedor de servicios externos y responsabilidad de la organización sobre
auditoría interna
Cuando un proveedor de servicios externos presta servicios de auditoría interna, dicho

proveedor debe poner en conocimiento de la organización que esta última retiene la
responsabilidad de mantener una función de auditoría interna efectiva Interpretación Esta
responsabilidad se demuestra a través del programa de aseguramiento y mejora de la
calidad que evalúa el cumplimiento con la definición de auditoría interna, el código de ética y
las Normas.
2100 Naturaleza del trabajo
La actividad de auditoría interna debe evaluar y contribuir a la mejora de los procesos de

gobierno, gestión de riesgos y control, utilizando un enfoque sistemático y disciplinado.
2110 Gobierno
La actividad de auditoría interna debe evaluar y hacer las recomendaciones apropiadas para
mejorar el proceso de gobierno en el cumplimiento de los siguientes objetivos:
 Promover la ética y los valores apropiados dentro de la organización,
 Asegurar la gestión y responsabilidad eficaces en el desempeño de la organización,
 Comunicar la información de riesgo y control a las áreas adecuadas de la
organización, y
 Coordinar las actividades y la información de comunicación entre el Consejo de
Administración, los auditores internos y externos, y la dirección.
2110.A1 La actividad de auditoría interna debe evaluar el diseño, implantación y eficacia de

los objetivos, programas y actividades de la organización relacionados con la ética.
2110-A2 – La actividad de auditoría interna debe evaluar si el gobierno de tecnología de la

información de la organización apoya las estrategias y objetivos de la organización.
2120 – Gestión de riesgos

La actividad de auditoría interna debe evaluar la eficacia y contribuir a la mejora de los
procesos de gestión de riesgos.
Interpretación:
Determinar si los procesos de gestión de riesgos son eficaces es un juicio que resulta de la
evaluación que efectúa el auditor interno de que:
 Los objetivos de la organización apoyan a la misión de la organización y están

alineados con la misma,
 Los riesgos significativos están identificados y evaluados,
 Se han seleccionado respuestas apropiadas al riesgo que alinean los riesgos con la
aceptación de riesgos por parte de la organización, y
 Se capta información sobre riesgos relevantes, permitiendo al personal, la dirección y
el Consejo cumplir con sus responsabilidades, y se comunica dicha información
oportunamente a través de la organización.

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La actividad de auditoría interna reúne la información necesaria para soportar esta

evaluación mediante múltiples trabajos de auditoría. El resultado de estos trabajos,
observado de forma conjunta, proporciona un entendimiento de los procesos de gestión de
riesgos de la organización y su eficacia.
Los procesos de gestión de riesgos son vigilados mediante actividades de administración

continuas, evaluaciones por separado, o ambas.
2120-A1 – La actividad de auditoría interna debe evaluar las exposiciones al riesgo referidas
a gobierno, operaciones y sistemas de información de la organización, con relación a lo
siguiente:
 Fiabilidad de integridad de la información financiera y operativa,

 Eficacia y eficiencia de las operaciones y programas,
 Protección de activos, y
 Cumplimiento de leyes, regulaciones, políticas, procedimientos y contratos.
2120. A2 La actividad de auditoría interna debe evaluar la posibilidad de ocurrencia de

fraude y cómo la organización maneja gestiona el riesgo de fraude.
2120. C1 Durante los trabajos de consultoría, los auditores internos deben considerar el
riesgo compatible con los objetivos del trabajo y estar alertas a la existencia de otros riesgos
significativos.
2120. C2 Los auditores internos deben incorporar los conocimientos del riesgo obtenidos de
los trabajos de consultoría en su evaluación de los procesos de gestión de riesgos de la
organización.
2120. C3 Cuando ayudan a la dirección a establecer o mejorar los procesos de gestión de

riesgos, los auditores internos deben abstenerse de asumir cualquier responsabilidad propia
de la dirección, como es la gestión de riesgos.
2130 Control
La actividad de auditoría interna debe asistir a la organización en el mantenimiento de
controles efectivos, mediante la evaluación de la eficacia y eficiencia de los mismos y
promoviendo la mejora continua.
2130-A1 – La actividad de auditoría interna debe evaluar la adecuación y eficacia de los

controles en respuesta a los riesgos del gobierno, operaciones y sistemas de información de
la organización, respecto de lo siguiente:
 Fiabilidad e integridad de la información financiera y operativa,
 Eficacia y eficiencia de las operaciones y programas,
 Protección de activos, y
 Cumplimiento de leyes, regulaciones, políticas, procedimientos y contratos.
2130.C1 – Los auditores internos deben incorporar los conocimientos de los controles que
han obtenido de los trabajos de consultoría en su evaluación de los procesos de control de la
organización.
2200 Planificación del trabajo

Los auditores internos deben elaborar y documentar un plan para cada trabajo, que incluya
su alcance, objetivos, tiempo y asignación de recursos.
2201 Consideraciones sobre planificación
Al planificar el trabajo, los auditores internos deben considerar:

 Los objetivos de la actividad que está siendo revisada y los medios con los cuales
la actividad controla su desempeño;
 Los riesgos significativos de la actividad, sus objetivos, recursos y operaciones, y
los medios con los cuales el impacto potencial del riesgo se mantiene a un nivel
aceptable;
 La adecuación y eficacia de los procesos de gestión de riesgos y control de la
actividad comparados con un enfoque o modelo de control relevante.
 Las oportunidades de introducir mejoras significativas en los procesos de gestión
de riesgos y control de la actividad.
2201.A1 Cuando se planifica un trabajo para partes ajenas a la organización, los auditores
internos deben establecer un acuerdo escrito con ellas respecto de los objetivos, el alcance,
las responsabilidades correspondientes y otras expectativas, incluyendo las restricciones a la
distribución de los resultados del trabajo y el acceso a los registros del mismo.
2201.C1 Los auditores internos deben establecer un acuerdo con los clientes de trabajos de
consultoría, referido a objetivos, alcance, responsabilidades respectivas y demás
expectativas de los clientes. En el caso de trabajos significativos, este acuerdo debe estar
documentado.
2210 Objetivos del trabajo

Deben establecerse objetivos para cada trabajo.
2210.A1 Los auditores internos deben realizar una evaluación preliminar de los riesgos
relevantes para la actividad bajo revisión. Los objetivos del trabajo deben reflejar los
resultados de esta evaluación.
2210.A2 - El auditor interno debe considerar la probabilidad de errores, fraude,

incumplimientos y otras exposiciones significativas al elaborar los objetivos del trabajo.
2210.A3 Se requieren criterios adecuados para evaluar controles. Los auditores internos
deben cerciorarse del alcance hasta el cual la dirección ha establecido criterios adecuados
para determinar si los objetivos y metas han sido cumplidos. Si fuera apropiado, los auditores
internos deben utilizar dichos criterios en su evaluación. Si no fuera apropiado, los auditores
internos deben trabajar con la dirección para desarrollar criterios de evaluación adecuados.
2210.C1 Los objetivos de los trabajos de consultoría deben considerar los procesos de
gobierno, riesgo y control, hasta el grado de extensión acordado con el cliente.

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2210.C2 Los objetivos de los trabajos de consultoría deben ser compatibles con los valores,
estrategias y objetivos de la organización.
2220 Alcance del trabajo

El alcance establecido debe ser suficiente para satisfacer los objetivos del trabajo.
220.A1 - El alcance del trabajo debe tener en cuenta los sistemas, registros, personal y
bienes relevantes, incluso aquellos bajo el control de terceros.
2220.A2 Si durante la realización de un trabajo de aseguramiento surgen oportunidades de

realizar trabajos de consultoría significativos, debería lograrse un acuerdo escrito específico
en cuanto a los objetivos, alcance, responsabilidades respectivas y otras expectativas. Los
resultados del trabajo de consultoría deben ser comunicados de acuerdo con las normas de
consultoría.
2220.C1 Al desempeñar trabajos de consultoría, los auditores internos deben asegurar que
el alcance del trabajo sea suficiente para cumplir los objetivos acordados. Si los auditores
internos encontraran restricciones al alcance durante el trabajo, estas restricciones deberán
tratarse con el cliente para determinar si se continúa con el trabajo.
2220.C2 Durante los trabajos de consultoría, los auditores internos deben considerar los
controles consistentes con los objetivos del trabajo y estar alertas a los asuntos de control
significativos.
2230 Asignación de recursos para el trabajo

Los auditores internos deben determinar los recursos adecuados y suficientes para lograr los
objetivos del trabajo, basándose en una evaluación de la naturaleza y complejidad de cada
trabajo, las restricciones de tiempo y los recursos disponibles.
2240 Programa de trabajo

Los auditores internos deben preparar y documentar programas que cumplan con los
objetivos del trabajo.
2240.A1 - Los programas de trabajo deben incluir los procedimientos para identificar,
analizar, evaluar y documentar información durante la tarea. El programa de trabajo debe ser
aprobado con anterioridad a su implantación y cualquier ajuste ha de ser aprobado
oportunamente.
2240.C1 Los programas de trabajo de los servicios de consultoría pueden variar en forma y
contenido dependiendo de la naturaleza del trabajo.
2300 Desempeño del trabajo

Los auditores internos deben identificar, analizar, evaluar y documentar suficiente
información de manera tal que les permita cumplir con los objetivos del trabajo.
2310 Identificación de la información

Los auditores internos deben identificar información suficiente, fiable, relevante y útil de
manera tal que les permita alcanzar los objetivos del trabajo.
Interpretación:
La información suficiente está basada en hechos, es adecuada y convincente, de modo que

una persona prudente e informada sacaría las mismas conclusiones que el auditor. La
información fiable es la mejor información que se puede obtener mediante el uso de técnicas
de trabajo apropiadas. La información relevante apoya las observaciones y recomendaciones
del trabajo y es compatible con sus objetivos. La información útil ayuda a la organización a
cumplir con sus metas.
2320 Análisis y evaluación

Los auditores internos deben basar sus conclusiones y los resultados del trabajo en análisis
y evaluaciones adecuados.
2330 Documentación de la información

Los auditores internos deben documentar información relevante que les permita soportar las
conclusiones y los resultados del trabajo.
2330.A1 - El director ejecutivo de auditoría debe controlar el acceso a los registros del
trabajo. El director ejecutivo de auditoría debe obtener aprobación de la alta dirección o de
asesores legales antes de dar a conocer tales registros a terceros, según corresponda.
2330.A2 - El director ejecutivo de auditoría debe establecer requisitos de retención para los
registros del trabajo, sea cual fuere el medio en el cual se almacena cada registro. Estos
requisitos de retención deben ser consistentes con las guías de la organización y cualquier
regulación u otros requisitos pertinentes.
2330.C1 El director ejecutivo de auditoría debe establecer políticas sobre la custodia y

retención de los registros de trabajos de consultoría, y sobre la posibilidad de darlos a
conocer a terceras partes, internas o externas. Estas políticas deben ser consistentes con las
guías de la organización y cualquier regulación u otros requisitos pertinentes.
2340 Supervisión del trabajo

Los trabajos deben ser adecuadamente supervisados para asegurar el logro de sus
objetivos, la calidad del trabajo y el desarrollo del personal.
Interpretación:
El alcance de la supervisión requerida dependerá de la pericia y experiencia de los auditores

internos y de la complejidad del trabajo. El director ejecutivo de auditoría tiene la
responsabilidad general de la supervisión del trabajo, ya sea que haya sido desempeñado
por la actividad de auditoría interna o para ella, pero puede designar a miembros
adecuadamente experimentados de la actividad de auditoría interna para llevar a cabo esta
tarea. Se debe documentar y conservar evidencia adecuada de la supervisión.
2400 – Comunicación de resultados

Los auditores internos deben comunicar los resultados de los trabajos.

20
2410 Criterios para la comunicación

Las comunicaciones deben incluir los objetivos y alcance del trabajo así como las
conclusiones correspondientes, las recomendaciones, y los planes de acción.
2410-A1 - La comunicación final de los resultados del trabajo debe incluir, si corresponde, la
opinión y/o las conclusiones del auditor interno. Cuando se emite una opinión o conclusión,
debe considerar las expectativas del Consejo, la alta dirección y otras partes interesadas y
debe estar soportada por información suficiente, fiable, relevante y útil.
Interpretación: Las opiniones en los trabajos de auditoría pueden ser clasificaciones

(ratings), conclusiones u otras descripciones de los resultados. Un trabajo de auditoría puede
estar relacionado con controles sobre un proceso específico, riego o unidad de negocio. La
formulación de opiniones al respecto requiere de la consideración de los resultados del
trabajo y su importancia.
2410.A2 Se alienta a los auditores internos a reconocer en las comunicaciones del trabajo
cuando se observa un desempeño satisfactorio.
2410.A3 Cuando se envíen resultados de un trabajo a partes ajenas a la organización, la

comunicación debe incluir las limitaciones a la distribución y uso de los resultados.
2410.C1 Las comunicaciones sobre el progreso y los resultados de los trabajos de

consultoría variarán en forma y contenido dependiendo de la naturaleza del trabajo y las
necesidades del cliente.
2420 Calidad de la comunicación

Las comunicaciones deben ser precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas
y oportunas.
Interpretación:
Las comunicaciones precisas están libres de errores y distorsiones y son fieles a los hechos
que describen. Las comunicaciones objetivas son justas, imparciales y sin desvíos y son el
resultado de una evaluación justa y equilibrada de todos los hechos y circunstancias
relevantes. Las comunicaciones claras son fácilmente comprensibles y lógicas, evitando el
lenguaje técnico innecesario y proporcionando toda la información significativa y relevante.
Las comunicaciones concisas van a los hechos y evitan elaboraciones innecesarias, detalles
superfluos, redundancia y uso excesivo de palabras. Las comunicaciones constructivas son
útiles para el cliente del trabajo y la organización, y conducen a mejoras que son necesarias.
A las comunicaciones completas no les falta nada que sea esencial para los receptores
principales e incluyen toda la información y observaciones significativas y relevantes para
apoyar a las recomendaciones y conclusiones. Las comunicaciones oportunas son
realizadas en el tiempo debido y son pertinentes, dependiendo de la significatividad del tema,
permitiendo a la dirección tomar la acción correctiva apropiada.
2421 - Errores y omisiones

Si una comunicación final contiene un error u omisión significativos, el director ejecutivo de
auditoría debe comunicar la información corregida a todas las partes que recibieron la
comunicación original.
2430 Uso de Realizado de conformidad con las Normas Internacionales para el
Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna
Los auditores internos pueden informar que sus trabajos son "realizados de conformidad con
las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna" sólo si los
resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad respaldan dicha
afirmación.
2431 Declaración de incumplimiento de las Normas
Cuando el incumplimiento de la Definición de Auditoría Interna, el Código de Ética o de las

Normas afecta a un trabajo específico, la comunicación de los resultados de ese trabajo
debe exponer:
 El principio o regla de conducta del Código de Ética, o las Normas con las cuales
no se cumplió totalmente,
 Las razones del incumplimiento, y
 El impacto del incumplimiento sobre ese trabajo y los resultados comunicados del
mismo.
2440 Difusión de resultados

El director ejecutivo de auditoría debe difundir los resultados a las partes apropiadas.
Interpretación:
El director ejecutivo de auditoría o la persona por él designada debe revisar y aprobar la

comunicación final del trabajo antes de su emisión y decidir a quiénes y cómo será
distribuida dicha comunicación.
2440.A1 - El director ejecutivo de auditoría es responsable de comunicar los resultados

finales a las partes que puedan asegurar que se dé a los resultados la debida consideración.
2440.A2 A menos de que exista obligación legal, estatutaria o de regulaciones en contrario,

antes de enviar los resultados a partes ajenas a la organización, el director ejecutivo de
auditoría debe:
 Evaluar el riesgo potencial para la organización.
 Consultar con la alta dirección y/o el consejero legal, según corresponda.
 Controlar la difusión, restringiendo la utilización de los resultados.
2440.C1 El director ejecutivo de auditoría es responsable de comunicar los resultados finales

de los trabajos de consultoría a los clientes.
2440.C2 Durante los trabajos de consultoría pueden identificarse cuestiones referidas a
gobierno, gestión de riesgos y control. En el caso de que estas cuestiones sean significativas
para la organización, deben ser comunicadas a la alta dirección y al Consejo.
2450 – Opiniones globales

Cuando se emite una opinión global, debe considerar las expectativas de la alta dirección, el
Consejo, y otras partes interesadas y debe ser soportada por información suficiente, fiable,
relevante y útil.

22
Interpretación: La comunicación identificará:

 El alcance, incluyendo el periodo de tiempo al que se refiere la opinión;
 Las limitaciones al alcance;
 La consideración de todos los proyectos relacionados incluyendo cuando se
confíe en otros proveedores de aseguramiento;
 El riesgo, marco de control u otros criterios utilizados como base para la opinión
global; y La opinión global, juicio o conclusión alcanzada. Cuando existe una
opinión global que no es favorable, deben exponerse las causas de esta opinión.
2500 Seguimiento del progreso

El director ejecutivo de auditoría debe establecer y mantener un sistema para vigilar la
disposición de los resultados comunicados a la dirección.
2500.A1 - El director ejecutivo de auditoría debe establecer un proceso de seguimiento para

vigilar y asegurar que las acciones de la dirección hayan sido implantadas eficazmente o que
la alta dirección haya aceptado el riesgo de no tomar medidas.
2500.C1 La actividad de auditoría interna debe vigilar la disposición de los resultados de los
trabajos de consultoría, hasta el grado de alcance acordado con el cliente.
2600 Decisión de aceptación de los riesgos por la dirección

Cuando el director ejecutivo de auditoría considere que la alta dirección ha aceptado un nivel
de riesgo residual que pueda ser inaceptable para la organización, debe tratar este asunto
con la alta dirección. Si la decisión referida al riesgo residual no se resuelve, el director
ejecutivo de auditoría debe informar esta situación al Consejo para su resolución.
Glosario
Aceptación del riesgo - El nivel de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar.
Actividad de auditoría interna - Un departamento, división, equipo de consultores, u otro/s

practicante/s que proporciona/n servicios independientes y objetivos de aseguramiento y
consulta, concebidos para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. La
actividad de auditoría interna ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un
enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de
gestión de riesgos, control y gobierno.
Añadir / Agregar valor- La actividad de auditoría interna añade valor a la organización (y

sus partes interesadas) cuando proporciona aseguramiento objetivo y relevante, y contribuye
a la eficacia de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control.
Código de Ética - El Código de Ética del Instituto de Auditores Internos (The Institute of
Internal Auditors - IIA) es una serie de principios significativos para la profesión y el ejercicio
de la auditoría interna, y de Reglas de Conducta que describen el comportamiento que se
espera de los auditores internos. El Código de Ética se aplica tanto a las personas como a
las entidades que suministran servicios de auditoría interna. El propósito del Código de Ética
es promover una cultura ética en la profesión global de auditoría interna.
Conflicto de intereses - Se refiere a cualquier relación que vaya o parezca ir en contra del
mejor interés de la organización. Un conflicto de intereses puede menoscabar la capacidad
de una persona para desempeñar sus obligaciones y responsabilidades de manera objetiva.
Consejo (Consejo de Administración) - El término Consejo se refiere al cuerpo de

gobierno de una organización, tal como el consejo de administración, el consejo de
supervisión, el responsable de un organismo o cuerpo legislativo, el comité o miembros de la
dirección de una organización sin ánimo de lucro, o cualquier otro órgano de gobierno
designado por la organización, a quien pueda reportar funcionalmente el director ejecutivo de
auditoría.
Control - Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otras partes, para gestionar
los riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La
dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para
proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas.
Control adecuado - Es el que está presente si la dirección ha planificado y organizado

(diseñado) las operaciones de manera tal que proporcionen un aseguramiento razonable de
que los objetivos y metas de la organización serán alcanzados de forma eficiente y
económica.
Controles de tecnología de la información - Controles que soportan la gestión y el

gobierno del negocio, y proporcionan controles generales y técnicos sobre las
infraestructuras de tecnología de la información tales como aplicaciones, información,
infraestructura y personas.

24
Cumplimiento - Adhesión a las políticas, planes, procedimientos, leyes, regulaciones,

contratos y otros requerimientos.
Debe - Las Normas emplean la palabra debe para referirse a un requisito incondicional.
Debería - Las Normas emplean la palabra debería donde se espera cumplimiento a menos
que las circunstancias, basadas en el juicio profesional, justifiquen alguna desviación.
Director ejecutivo de auditoría - El director ejecutivo de auditoría describe a la persona en

un puesto de alto directivo (senior) responsable de la gestión efectiva de la actividad de
auditoría interna de acuerdo con el estatuto de auditoría interna y la definición de auditoría
interna, el código de ética y las Normas. El Director ejecutivo de auditoría u otros a su cargo
tendrán las certificaciones y cualificación apropiadas. El nombre del puesto específico del
Director ejecutivo de auditoría puede variar según la organización.
Entorno / Ambiente de control - Se refiere a la actitud y a las acciones del Consejo y de la

dirección respecto a la importancia del control dentro de la organización. El entorno de
control proporciona disciplina y estructura para la consecución de los objetivos principales del
sistema de control interno. El entorno de control consta de los siguientes elementos:
Estatuto - El Estatuto de la actividad de auditoría interna es un documento formal escrito que

define el propósito, autoridad y responsabilidad de la actividad de auditoría interna. El
Estatuto establece la posición de la actividad de auditoría interna dentro de la organización,
autoriza el acceso a los registros, al personal y a los bienes pertinentes para la ejecución de
los trabajos, y define el ámbito de actuación de las actividades de auditoría interna.
Fraude - Cualquier acto ilegal caracterizado por engaño, ocultación o violación de confianza.
Estos actos no requieren la aplicación de amenaza de violencia o de fuerza física. Los
fraudes son perpetrados por individuos y por organizaciones para obtener dinero, bienes o
servicios, para evitar pagos o pérdidas de servicios, o para asegurarse ventajas personales o
de negocio.
Gestión de riesgos - Un proceso para identificar, evaluar, manejar y controlar

acontecimientos o situaciones potenciales, con el fin de proporcionar un aseguramiento
razonable respecto del alcance de los objetivos de la organización.
Gobierno - La combinación de procesos y estructuras implantados por el Consejo de

Administración para informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades de la organización con
el fin de lograr sus objetivos.
Gobierno de tecnología de la información - Consiste en el liderazgo, las estructuras de la

organización y los procesos que aseguran que la tecnología de la información de la empresa
soporta las estrategias y objetivos de la organización.
Independencia - Libertad de condicionamientos que amenazan la capacidad de la actividad
de auditoría interna para llevar a cabo sus responsabilidades de forma imparcial
Impedimentos o menoscabos - Los impedimentos o menoscabos a la independencia de la
organización y a la objetividad individual pueden incluir conflicto de intereses personales;
limitaciones al alcance; restricciones al acceso a los registros, al personal y a los bienes; y
limitaciones de recursos (fondos).
Marco Internacional para la Práctica Profesional - Marco conceptual que organiza la guía
de orientación autorizada, promulgada por el IIA. La Guía de Orientación Autorizada incluye
dos categorías (1) obligatoria y (2) aceptada y recomendada enérgicamente.
Norma - Un pronunciamiento profesional promulgado por el Consejo de Normas de Auditoría

Interna que describe los requerimientos para desempeñar un amplio rango de actividades de
auditoría interna y para evaluar el desempeño de la auditoría interna.
Objetividad - Es una actitud mental independiente, que permite que los auditores internos
lleven a cabo sus trabajos con confianza en el producto de su labor y sin comprometer su
calidad. La objetividad requiere que los auditores internos no subordinen su juicio al de otros
sobre temas de auditoría.
Objetivos del trabajo - Declaraciones generales establecidas por los auditores internos que
definen los logros pretendidos del trabajo.
Procesos de control - Las políticas, procedimientos y actividades, los cuales forman parte
de un enfoque de control, diseñados para asegurar que los riesgos estén contenidos dentro
de las tolerancias establecidas por el proceso de evaluación de riesgos.
Programa de trabajo - Un documento que consiste en una lista de los procedimientos a

seguir durante un trabajo, diseñado para cumplir con el plan del trabajo.
Proveedor externo de servicios - Una persona o empresa, ajena a la organización, que

posee conocimientos, técnicas y experiencia especiales en una disciplina en particular.
Riesgo - La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el alcance

de los objetivos. El riesgo se mide en términos de impacto y probabilidad.
Riesgo residual - El riesgo que permanece después de que la dirección haya realizado sus
acciones para reducir el impacto y la probabilidad de un acontecimiento adverso, incluyendo
las actividades de control en respuesta a un riesgo.
Servicios de aseguramiento - Un examen objetivo de evidencias con el propósito de

proveer una evaluación independiente de los procesos de gestión de riesgos, control y
gobierno de una organización. Por ejemplo: trabajos financieros, de desempeño, de
cumplimiento, de seguridad de sistemas y de diligencia debida (due diligence).
Servicios de consultoría - Actividades de asesoramiento y servicios relacionados,

proporcionadas a los clientes, cuya naturaleza y alcance estén acordados con los mismos y
estén dirigidos a añadir valor y a mejorar los procesos de gobierno, gestión de riesgos y
control de una organización, sin que el auditor interno asuma responsabilidades de gestión.

26
Algunos ejemplos de estas actividades son el consejo, el asesoramiento, la facilitación y la

formación.
Significatividad o materialidad - La importancia relativa de un asunto dentro de un contexto

en el cual está siendo considerado, incluyendo factores cuantitativos y cualitativos, tales
como magnitud, naturaleza, efecto, relevancia e impacto. El juicio profesional ayuda a los
auditores internos cuando evalúan la significatividad de los asuntos dentro del contexto de
los objetivos relevantes.
Técnicas de auditoría basadas en tecnología - Cualquier herramienta automatizada de

auditoría, tal como el software generalizado de auditoría, los generadores de datos de
prueba, programas de auditoría computarizada, y elementos de auditoría de especialización.
También se conocen como técnicas de auditoría asistidas por computadora (TAAC).
Trabajo - Una específica asignación de auditoría interna, tarea o actividad de revisión, tal
como auditoría interna, revisión de autoevaluación de control, examen de fraude, o
consultoría. Un trabajo puede comprender múltiples tareas o actividades concebidas para
alcanzar un grupo específico de objetivos relacionados.
***
AUDITORIA OPERACIONAL

Este Material está compuesto de una serie de Boletines emitidos por la Comisión de Auditoría
Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (Federación de colegios de
Profesionistas), presenta la opinión unánime de los miembros de dicha Comisión. El mismo se
ha compilado para fines de estudio y transmisión del Conocimiento.
INDICE
Esquema Básico de la Auditoría Operacional
Introducción................................................................................................
Propósito del boletín .................................................................................
Concepto de la Auditoría Operacional ..............................................
Objetivos de la Auditoría Operacional ..............................................
Alcance .....................................................................................................
Aplicación de la Auditoría Operacional............................................
La Auditoría Interna y la Auditoría Operacional ..............................
La Auditoría Externa y la Auditoría Operacional ..............................
La Consultorio Administrativa y la Auditoría Operacional .............
La Auditoría Operacional y otros trabajos profesionales ...............
Metodología de la Auditoría Operacional
Introducción..............................................................................................
Propósito ....................................................................................................
Directrices de actuación .......................................................................
Operaciones .............................................................................................
Metodología de la Auditoría Operacional........................................
Familiarización ..........................................................................................
Investigación y Análisis ...........................................................................
Diagnóstico ...............................................................................................
Informe .......................................................................................................
Auditoría Operacional de compras
Introducción..............................................................................................
Propósito del boletín ...............................................................................
Concepto y alcance de la operación de compras .......................
Metodología .............................................................................................
Visita a las instalaciones .........................................................................
Análisis financiero de información operativa ...................................
Entrevistas ..................................................................................................
Examen de la documentación e investigaciones………………
específicas.
Resumen y discusión previa de los problemas ……………………..
detectados
Elaboración del informe .........................................................................

Página
Informe .......................................................................................................
Auditoría Operacional de ventas
Introducción..............................................................................................
Propósitos del Boletín ..............................................................................
Concepto y alcance de la operación de ventas ...........................
Objetivo de la auditoría operacional de ventas .............................
Metodología .............................................................................................
Visitas a las instalaciones .......................................................................
Análisis financiero y de información operativa ................................
Entrevistas ..................................................................................................
Examen de la documentación e investigaciones específicas…...
Resumen y discusión previa de los problemas detectados.... ..
Informe .......................................................................................................
Auditoría Operacional de cobranzas
Introducción..............................................................................................
Concepto y alcance de la operación de cobranzas ....................
Objetivo de la auditoría operacional de cobranzas ......................
Metodología .............................................................................................
Visitas a las instalaciones .......................................................................
Análisis de la información financiera y operativa ............................
Entrevistas. .................................................................................................
Examen de documentación.................................................................
Diagnóstico preliminar ............................................................................
Resumen de observaciones y su discusión previa ...........................
Informe .......................................................................................................
Auditoría Operacional de la administración de recursos Humanos
Introducción..............................................................................................
Conceptos y alcance de la administración de recursos hu-
manos .........................................................................................................
Objetivo áe la auditoría operacional de la administración
de recursos humanos..............................................................................
Metodología .............................................................................................
Estudio ambiental ....................................................................................
Planeación ................................................................................................
Organización ............................................................................................
Dirección ...................................................................................................
Control........................................................................................................
Visita a lugares en que labora el personal ........................................
Investigación y análisis ...........................................................................
Análisis de información cuantitativa y examen de documen-
tación ........................................................................................................
Entrevistas ..................................................................................................
Recapitulación de hallazgos ................................................................
Discusión de borrador con los involucrados .....................................
Diagnóstico [informe definitivo) ...........................................................
Auditoría Operacional de centros de proceso electrónico de datos
Introducción...........................................................................................
Propósitos del Boletín ......................................................................... ,
Concepto de alcance de las actividades desarrolladas en
los centros PED
Objetivos de la auditoría operacional de centros de PED …….
Metodología ..........................................................................................
Familiarización .......................................................................................
Visita a las instalaciones .......................................................................
Análisis de la información financiera y operativa ..........................
Entrevistas ...............................................................................................
Examen de la documentación .........................................................
Recapitulación de hallazgos .............................................................
Discusión de borrador con los involucrados ..................................
Informe definitivo ..................................................................................

Auditoría Operacional de Otorgamiento de crédito
Introducción...........................................................................................
Propósitos del Boletín ...........................................................................
Conceptos y alcance de la operación de otorgamiento
áe crédito ...................................... .......................................................
Metodología. . .......................................................................................
Visitas a las Instalaciones .....................................................................
Investigación y análisis ........................................................................
Análisis de la información financiera y operativa ..........................
Entrevistas ...............................................................................................
Examen de documentación e investigaciones específicas . . .
Diagnóstico ............................................................................................
Recapitulación y verificación de hallazgos ....................................
Discusión de las observaciones con los involucrados ..................
Elaboración del informe ......................................................................
Auditoría Operacional de la Administración de Inventarios
Introducción...........................................................................................
Concepto y alcance de la administración de inventarios …….
Objetivo de la auditoría operacional de la administración
de inventarios .........................................................................................
Metodología ..........................................................................................
Análisis de información financiera y operativa ..............................
Entrevistas ...................'. ..........................................................................
Examen de documentación e investigaciones específicas . . .
Diagnóstico ............................................................................................
Resumen de observaciones y discusión previa .............................
Informe ....................................................................................................
Auditoría Operacional de los Sistemas Administrativos de Información
Introducción...........................................................................................
Conceptos y alcance de los sistemas administrativos de
Información ............................................................................................
Objetivos de la auditoría operacional de los sistemas
administrativos de información .........................................................
Metodología ..........................................................................................
Visitas a las instalaciones de la empresa ........................................
Investigación inicial ..............................................................................
Diagnóstico ............................................................................................
Elaboración y discusión del informe.................................................
Conceptos asociados a la información que requiere las
empresas ................................................................................................

1
ESQUEMA BÁSICO DE LA AUDITORIA

OPERACIONAL
Introducción.
Desde fines de los años sesenta, algunos contadores públicos han venido realizando
trabajos de examen administrativo, cuyo propósito es promover la eficiencia de 1 las
entidades. A este tipo de examen se le ha denominado, preponderantemente, Auditoría
Operacional.
La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el
IMCP. En diciembre de 1972, la Comisión de Auditoría Operacional emitió su primer boletín,
con el propósito de identificar el trabajo de auditoría 2 Operacional realizado por contador
público, independiente o no, y con la intención de lograr unificar criterios sobre el tema.
Desde entonces se reconoció que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que
implica un alto contenido de creatividad, está sujeto a una dinámica que implica el que su
conceptualización y metodología fueren afinándose 3 a base de aproximaciones sucesivas.
Es este el origen de esta nueva versión del Boletín No. 1 de la Comisión de Auditoría
Operacional.
Propósito del boletín.
Este boletín persigue definir el concepto, objetivo, alcance y aplicación de la

auditoría operacional, así como 4 su relación y diferenciación con la auditoría interna, la
externa, la consultoría y otro tipo de trabajos profesionales de naturaleza análoga.
Los criterios aquí expuestos, pretenden eliminar las divergencias que sobre el tema
han existido, adoptando una posición práctica de Identificación de conceptos y
apartándose de polémicas doctrinales y académicas estériles.
Concepto de la auditoría operacional.
Por auditoría operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador

público cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intención de hacer
recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa 5 de la entidad.
Como se menciona en el boletín No. 2, este trabajo frecuentemente requiere de un

equipo multidisciplinario. Cuando ello ocurra, el contador público que dirija o participe en
dicho equipo, deberá cuidar que los conocimientos propios y los de los demás profesionales
garanticen un trabajo de calidad.
Objetivo de la auditoría operacional.
El objetivo de la auditoría operacional se cumple al presentar recomendaciones que

tiendan a incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique.
Existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las
entidades, a saber:
Primero. En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnóstico de

obstáculos).
Segundo. En la participación para la creación o diseño de sistemas, procedimientos, etc.,

interviniendo en su formación.

Tercero. En la implantación de los cambios e innovaciones. (Implantación de sistemas, etc.)
La auditoría operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para

solucionarlos; prever obstáculos a la eficiencia; presentar recomendaciones para simplificar
el trabajo e informar sobre obstáculos al cumplimiento de planes y tareas aquellas cuestiones
que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la administración de las entidades, en
la consecución de la óptima productividad.
En la práctica de una auditoría operacional, el contador público se circunscribirá al

primer nivel de apoyo, ya que su participación en los demás niveles queda fuera de la
práctica de auditoría operacional. Los niveles segundo y tercero quedan enmarcados
dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganización, desarrollo de sistemas y
consultoría administrativa.
El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: Investiga, analiza y

evalúa los hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura administrativa que
los respalda y presenta recomendaciones que tiendan a eliminarlos.
El auditor operacional hace las veces del médico general, que diagnostica las fallas
(enfermedades) dando pie a la participación del especialista, que puede ser él mismo u otro
contador público, el que promoverá las soluciones concretas. Esto último corresponde a los
niveles dé apoyo segundo y tercero mencionados en el párrafo 8.
Alcance.
En este apartado se señalan aquellas actividades que delimitan la práctica de la

auditoría operacional, que la identifican claramente y que la equiparán o distinguen de otros
trabajos.
Algunos autores firman que la auditoría operacional no debe presentar

recomendaciones, que sólo debe conjuntar hechos, ayudar a la administración a evaluar
desempeños y determinar qué tipos de investigaciones adicionales deben hacerse para
lograr avances. El diseño de las recomendaciones es, en opinión de tales autores,
responsabilidad de los encargados de áreas o especialistas en las actividades sometidas a
evaluación.
La Comisión de Auditoría Operacional del IMCP, ha mantenido siempre un criterio

uniforme sobre este particular, considerando que la auditoría operacional debe proponer
recomendaciones específicas (en los casos que se 15 tengan elementos para ello) y que de
no ser así, pudieran tener un carácter general; pero en todos los casos deben presentarse
sugerencias para mejorar la eficiencia.
De otra manera, el servicio se vería restringido, pues sin presentar recomendaciones,
en lo general éste sólo sería requerido por grandes entidades que tienen el potencial
suficiente y los especialistas necesarios para encontrar las soluciones. En nuestro medio la
tendencia es que la administración requiere no sólo se le presenten los hechos comparados
contra estándares, sino que exigen del auditor la presentación de recomendaciones. Así, el
servicio de auditoría operacional es más útil y más acorde a nuestra realidad.
En relación con los elementos del proceso administrativo que deben ser tomados en
cuenta en un examen de auditoría Operacional, la revisión debe ser integral, abarcando
todos los pasos de dicho proceso (planeación, organización, dirección y control) y no debe
restringirse sólo al control.
El boletín No. 2 de esta Comisión - Metodología -en su edición revisada, define a la

operación como el "conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular
dentro de la entidad, tales como vender, comprar, cobrar o producir".
En dicho boletín se resalta Igualmente la característica de que en el examen de

una operación se consideren todos los departamentos que en ella intervienen y se presenta
un cuadro de las principales operaciones que pueden darse en una entidad.
Las anteriores referencias son un antecedente del énfasis que se desea añadir para
aclarar de mejor manera lo que es una operación, evitando dar nuevas definiciones pero
incluyendo en su lugar ciertas comparaciones y reglas simples, que junto con las ya
indicadas, faciliten la formación de un mejor juicio:
1, No es lo mismo un departamento que una operación. En una operación pueden

intervenir varios departamentos, bien sea en forma total o solamente una parte
de ellos.
2. No deben confundirse las funciones fundamentales de la administración con las

principales operaciones o funciones de una entidad; lo que sí es importante
resaltar es que al revisar las operaciones, debe considerarse la forma en que ellas
son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas.
3. Los límites que se establezcan a una operación en una entidad, deben dar
consideración a la posibilidad de realizar una investigación completa y lógica,
que aporte sugerencias integrales y no una visión parcializada y eventualmente
errónea de los hechos.
La segregación de operaciones en una entidad está más acorde a las funciones

tradicionales de la misma 24 (vender, comprar, producir, cobrar, almacenar, otorgar crédito,
invertir, etc.) que a cualquier otra consideración.
Aplicación de la auditoría operacional.
Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo debe

practicarse la auditoría operacional, sí se pueden mencionar aquellas que habitualmente los
administradores de entidades, los auditores internos y los consultores, han determinado
como más frecuentes:
1. Para aportar recomendaciones que resuelven un problema conocido.

2. cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y
3. para contar con un respaldo para la prevención de ineficiencias o para el sano

crecimiento de las entidades.
La auditoría operacional puede realizarse en cualquier época y con cualquier

frecuencia; lo recomendable es que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus
mejores frutos. Así, puede prepararse un programa cíclico de revisiones, en el cual un área
sea revisada cuando menos cada dos años, manteniéndose un examen permanente de
aquellas operaciones que requieran especial 26 atención del monto de recursos invertidos
en ellas o por su criticidad.
En cuanto a la metodología de su aplicación, el 27 boletín No. 2 de esta Comisión,

la señala en detalle.
La auditoría interna y la auditoría operacional.
En los últimos años se ha notado cierta tendencia de parte de los auditores internos,
de adoptar el término "Auditor operacional".
Esto obedece a que tradicionalmente la auditoría interna se ha ligado a la auditoría

financiera. Actualmente se considera que el auditor interno, que no es también operacional,
se ha rezagado en su práctica profesional. Desde luego debe entenderse que el auditor
interno siempre deberá estar en aptitud de realizar evaluaciones del proceso generador de
información financiera, particularmente cuando en esta área se detecten fallas de
consideración.
La auditoría externa y la auditoría operacional.
Las normas de auditoría que rigen el examen de estados financieros, obligan al

contador público independiente a ". . . Efectuar un estudio y evaluación adecuados del control
interno existente, que le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en
él; 30 asimismo, que le permita determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los
procedimientos de auditoría". (Boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de
Auditoría del IMCP).
Asimismo, el referido boletín señala que el contador público "Como resultado de este
trabajo, está obligado ^ a formular sugerencias constructivas para mejorar los sistemas examinados y
en consecuencia, aumentar la eficiencia en la operación de la entidad".
El examen de control interno que realiza el contador público independiente para

dictaminar los estados financieros, se enfoca a la medida en que el control interno permite
"la obtención de información financiera, veras y confiable" que es uno de los cuatro objetivos del
control Interno, de acuerdo con el boletín E-02 al que ya se ha hecho mención.
Por su parte, normalmente el contador público independiente cumple con la

responsabilidad profesional adicional de informar sobre la situación que guarda el control
interno, a través de comentarios, memoranda sobre situaciones específicas e informes que
contienen recomendaciones orientadas a mejorar el control interno en sus objetivos de
"obtención de información financiera, veraz y confiable" y " protección de los activos de la entidad".
El mismo boletín E-02 Oe la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría de
este Instituto, señala un tercer objetivo de control interno en las entidades: "La promoción de
eficiencia en la operación de la entidad". Evidentemente, si el auditor externo en su revisión
detecta obstáculos en este propósito, también lo señala en su carta de recomendaciones.
El énfasis del auditor externo al revisar el control interno, en consecuencia, es juzgar

la efectividad de éste en materia de su contribución a la confiabilidad de la información
financiera; por ello, la auditoría financiera tiene un propósito prioritario perfectamente
determinado: Proporcionar elementos para que el auditor pueda emitir un juicio sobre la
razonabilidad de la información mostrada en los estados financieros. Consecuentemente, la
revisión del control interno, realizada como parte de la auditoría financiera, no debe
confundirse con la auditoría operacional, toda vez que sus propósitos y metodología son
diferentes.
La consultoría administrativa y la auditoría operacional.
La consultoría administrativa se ha desarrollado como una especialidad de los

servicios tradicionales del contador público.
Como ha quedado mencionado, el diseño e implantación de sistemas y

procedimientos, actividades propias del consultor, es trabajo subsecuente al diagnostico de
problemas u obstáculos administrativos; sin embargo, es frecuente que el propio consultor
diagnostique los problemas y posteriormente diseñe e implante las soluciones.
La fase de diagnóstico que realiza el consultor, por su propósito - detectar

obstáculos de la eficacia y la eficiencia - y su metodología, coincide con el examen de la
auditoría operacional, y consecuentemente, cuando éste es realizado por contador
público, se recomienda se rija por los lineamientos de este boletín.
La auditoría operacional y otros trabajos profesionales.
Las diferencias existentes con otras denominaciones con que se conoce a la

auditoría operacional, son exclusivamente de grado y de forma. Ahondar en polémicas que
resultan más gramaticales que técnicas, es estéril.
En la práctica, los usuarios de este tipo de trabajos profesionales, no encuentran

diferencias substanciales entre ellos y utilizan sus beneficios Indistintamente. Lo que es más, el
usuario poco le importa el título con el que se le designe, lo que le interesa es que se
satisfaga el propósito de diagnosticar obstáculos a la eficiencia de su entidad. Asimismo, los
prestadores de este servicio, tanto internos como externos, en un alto porcentaje, no
encuentran tampoco diferencias concretas entre ellos.
Las denominaciones análogas a la de auditoría operacional, son, entre otras:

auditoría administrativa; auditoría de operaciones; auditoría de eficiencia; auditoría de la
productividad; auditoría operativa; diagnóstico administrativo; evaluación administrativa y
revisión administrativa.
Independientemente del nombre con que se le designe, cuando es un contador

público quien realiza un trabajo tendiente a promover eficiencia, invariablemente debe
garantizarse la calidad del servicio profesional. Por ello, el esquema de referencia básico de
este boletín es el de todos aquellos trabajos profesionales ejecutados por contadores
públicos, o en su nombre, y que persigan como objetivo básico el promover la eficiencia

operativa de la entidad, a través de la presentación de recomendaciones. Este tipo de
servicio profesional debe designarse, preferentemente, como auditoría operacional.
Si la manera de realizar un trabajo y ciertas peculiaridades de enfoque difieren

significativamente, para que pueda ser calificado con una denominación distinta al de
auditoría operacional, pero el objetivo es idéntico, se recomienda se respeten las normas de
trabajo y calidad de la participación del contador público para la auditoría operacional, es
decir, las directrices de actuación relativas a independencia mental, conocimientos,
experiencia y evidencia suficientes, así como las etapas fundamentales que debe respetar
el contador público en materia de metodología (Véase el boletín No. 2).
Se recomienda a los prestadores y usuarios de este tipo de servicio profesional,

definir claramente, desde su contratación, el objetivo, alcance y características,
precisándose el producto final del mismo.
Aunque la Comisión de Auditoría Operacional no es normativa, el contenido de sus

boletines representa recomendaciones que se espera adopten los Contadores Públicos
miembros del IMCP.
2
METODOLOGIA DE LA AUDITORIA
OPERACIONAL

Introducción.
Entendiéndose el objetivo de la auditoría operacional y poseyendo la capacidad

profesional adecuada, lo único necesario para ejercerla, independientemente de 1
cualquier posible metodología, es la actitud mental de búsqueda constante de
oportunidades para aumentar eficiencia en los controles operacionales y en la realización
misma de las operaciones.
No obstante, el poseer una metodología claramente definida que permita

sistematizar todos y cada uno de los pasos de la revisión, coadyuva a la formulación de
conclusiones valederas, en el menor tiempo posible. El método por si mismo no garantiza
una eficiente auditoría operacional, pero apunta la veracidad del diagnóstico. A la
metodología general de la Auditoría Operacional se refiere este Boletín.
Propósito.
El propósito de este Boletín es exponer conceptos generales sobre la actuación del auditor
operacional, su ámbito de trabajo la metodología que debe emplearse en el desarrollo de
una auditoría operacional. En otros boletines que traten de operaciones específicas
(compras, ventas etc.), se discutirán procedimientos de examen aplicables a casos
concretos.
Con objeto de lograr este propósito, el Boletín se 4 ha dividido en las siguientes

secciones:
1. Directrices de Actuación
2. Operaciones
3. Metodología
4. Informe
En la primera de estas secciones se hace referencia a los aspectos de actuación profesional

que debe tomar en cuenta el contador público, al llevar a cabo una 5 Auditoría
Operacional. En la segunda se define y se comenta el concepto de operación y se dan
ejemplos de las mismas. En la tercera se exponen las herramientas de trabajo con que se
cuenta para el desarrollo del examen, y en la última se indica cómo debe informarse de los
resultados obtenidos en la auditoría.
Directrices de actuación
La auditoría operacional no es privativa del contador público, ni tiene que ser desarrollada
por un profesional independiente. Sin embargo el concepto de mantener una actitud
objetiva es válido. Esto evitará influencias o presiones por parte de las personas a quien se va
a informar o de 6 las personas que tienen a su cargo las operaciones, objeto del examen. En
este sentido la tradicional independencia del contador público, como auditor o consultor
externo, aunque no es un requisito, si resulta conveniente.
El contador público, antes de aceptar su designación como auditor operacional, debe

precisar si tiene los conocimientos y la experiencia que requiere el caso particular. Cabe
destacar que por la naturaleza de la auditoría operacional, el contador, en ocasiones,
trabaja en coordinación con especialistas de otras disciplinas; en estos casos, podrá tomar
como suya la labor realizada por otros profesionales y aceptar la responsabilidad
correspondiente cuando tenga la capacidad de supervisarla. Además, deberá indicar
claramente en su informe, que se ha apoyado en el trabajo de otros profesionales.
Por todo lo anterior, debe insistirse en la necesidad de una actitud mental,

conocimiento y experiencia adecuadas por parte del contador público a fin de que esté en
posibilidades de llevar a cabo auditorías operacionales.
Al igual que en cualquier otro trabajo profesional, cuando se delega parte de su

ejecución a colaboradores, el contador público tiene la obligación de cerciorarse de su
capacidad y experiencia, y Cebe ejercitar una adecuada supervisión de sus labores.
Por último, es necesario indicar que el contador público deberá obtener evidencia suficiente
que respalde las opiniones o sugerencias que contenga su informe; dicha evidencia debe
quedar debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor operacional.
Operaciones.
En auditoría operacional se define a una operación como al conjunto de

actividades orientadas al logro de un 11 fin u objetivo particular dentro de la empresa, tales
como vender, comprar, producir, etc.
En el enfoque de trabajo de la auditoría operacional, las operaciones que realiza una

empresa deben considerarse de manera integral, independientemente de que en la
mayoría de los casos la ejecución de una operación en particular esté asignada a varios
departamentos, oficinas, secciones o dependencias.
Así, la operación de ventas, por ejemplo, será estudiada en todas sus etapas, ya sea
que se desarrollen en 13 el propio departamento o área de ventas, o en otros de-
partamentos, como pueden ser contabilidad, crédito y cobranzas, producción, embarques,
etc.
Aunque el enfoque descrito establece el estudio de las operaciones directamente y

no del personal que las realiza, la investigación deberá determinar si el personal encargado
de la operación tiene capacidad para ejecutarla.
Para contar con un marco de referencia más específico de la aplicación de la

auditoría operacional, se utilizarán las operaciones de una empresa de carácter industrial y
sus sub operaciones más sobresalientes como guía para emitir Boletines específicos.

Convencionalmente se usará la siguiente clasificación:
Operaciones generales Operaciones específicas
Comercialización:
— Investigación de Mercado
— Ventas
— Publicidad
— Distribución
Compras: - Compras
Producción:
— Programación y control de la
producción
— Administración de Inventarios
— Mantenimiento
— Almacenaje
Administración de Recursos Humanos:
— Reclutamiento y Selección
— Capacitación y Desarrollo
— Administración de Sueldos y Salarios
Finanzas:
— Administración del efectivo

— Administración de Inversiones de
Capital
— Otorgamiento de Crédito
— Cobranzas
— Obtención de
Financiamiento
Sistemas:
— Organización y métodos
— Procesamiento Electrónico de la
Información
Metodología de la auditoría operacional.
La metodología que se comenta en este Boletín que se simplifica en tres pasos

fundamentales: familiarización, investigación y análisis, y diagnóstico, tiene un carácter
genérico y deberá adecuarse a las situaciones específicas que se encuentren en el
desarrollo de la revisión.
I. Familiarización
El auditor debe familiarizarse con la operación u operaciones que revisará dentro

del contexto de la Empresa que está auditando a través del estudio de:
(1) Los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad económica en que se

desenvuelve la Empresa y que inciden en la administración de la operación que se
revisa.
(2) La infraestructura específica establecida para hacer frente a la administración de la

operación (planeación, 20 organización, dirección y control), y
(3) Los antecedentes respecto de deficiencias detectadas a través de cartas de

sugerencias u otros informes 21 emitidos en el pasado por auditores internos, externos o
consultores.
En seguida se incluyen algunos lineamientos que permitirán al auditor sistematizar sus

esfuerzos para familia- 22 rizarse con la Empresa en general y con la operación que se
revisará en lo particular:
A) ESTUDIO AMBIENTAL
En esta primera fase puede llegarse a obtener información orientadora de gran valía
que permita al auditor diagnosticar las áreas críticas. El grado de profundidad en esta
investigación inicial será definido por el criterio del auditor. Los principales aspectos a
investigar serán los siguientes:
a) La importancia que para la Empresa representa la operación que se audita, medida de

acuerdo a las repercusiones financieras que tendría si se mejorara su eficiencia;
b) indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc.;
c) estructura de la organización y políticas aplicables a la operación que se revisa;
d) reglamentación federal, estatal, y municipal que rigen las prácticas de manejo de la

operación;
e) información de la forma como la competencia resuelve los problemas de una

operación similar.
B) ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA
Respecto a la gestión administrativa de la empresa (planeación, organización, dirección y

control), el auditor deberá estudiar su instrumentación práctica a fin de conocer, en

términos generales sus características y posibles deficiencias, La evaluación de esta
instrumentación se hará en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de
familiarización al auditor únicamente le interesa conocer las características esenciales de la
misma.
C) VISITA A LAS INSTALACIONES
Tiene por objeto observar directamente cómo se efectúan las operaciones e

identificar síntomas de problemas.
Durante el proceso de familiarización es lógico que el auditor entre en contacto

con los diversos funcionarios y empleados que manejan directamente la operación y que,
mediante entrevistas informales conozca de ellos tanto características específicas como
problemas de la operación misma.
Una vez realizado el proceso de familiarización, el auditor operacional estará en

posibilidad de: dando orden a sus ideas y como fundamento en los hechos que haya
observado, estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a
la siguiente fase de la metodología, de una manera ordenada, estando así en posibilidad
de delegar parte de las investigaciones y de supervisar su realización. El uso de programas
estándar se considera aceptable en la medida en que se haga la adecuación pertinente al
caso específico que se investiga.
II. Investigación y análisis.
El objetivo de esta segunda fase de la metodología es analizar la información y

examinar la documentación relativa para evaluar, la eficiencia y efectividad de la ope-
ración en cuestión.
En esta fase, en la que se realizan pruebas de detalle de muy diversa índole,

utilizando especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio de muestreo
estadístico.
La utilización de estadísticas resulta particularmente efectiva en esta fase y al

respecto es recomendable que 30 aquéllas sean verificadas antes de ser utilizadas.
En el caso de que la empresa carezca de información respecto de la competencia

o de las estadísticas necesarias para evaluar la operación el auditor deberá efectuar los
estudios e investigaciones necesarios para obtener elementos de juicio suficientes.
El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha

información puede revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como: entrevistas
formales, revisión de expedientes, revisión de documentación, observaciones directas,
investigación en las Cámaras y Asociaciones a los que pertenezca la empresa, actuali-
zación de estadísticas, seguimiento y comparación de hallazgos, etc.
Cualquiera que sea el caso, el auditor deberá cuidar que sus investigaciones se
planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la
información más objetiva posible. Esta característica común a cualquier revisión de
eficiencia, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes
para interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar.
Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con
interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los elementos
necesarios para formarse una opinión de conjunto a fin de que el diagnóstico final sea lo
más objetivo.
Para lograr la objetividad aludida es recomendable la utilización de técnicas como las que
en seguida se explican:
A) Entrevistas:
Las entrevistas formales son una de las técnicas de mayor uso en la auditoría operacional,
toda vez que a través de ellas se obtiene la información de primera mano respecto de la
operación.
Cuando se utiliza esta herramienta deberá cuidarse:
— Planear las entrevistas para obtener información sobre la ejecución práctica de las
políticas y procedimientos.
— Desarrollar cuestionarios y seleccionar las técnicas de encuesta más apropiadas al

tipo de evidencia que se desea recopilar determinando el tamaño de la muestra y la
oportunidad de la entrevista. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que
administra las principales actividades así como con el personal de línea, asegurándose
de haber obtenido una opinión veraz y significativa de lo que ocurre en la operación.
En cada caso se ubicará la fuente para evaluar la validez de los resultados como
opinión general.
B) Evaluación de la gestión administrativa:
Habiéndose realizado en la fase de familiarización el estudio preliminar de la planeación,

organización, dirección y control de la operación bajo examen en esta fase se procederá a
evaluar en detalle su efectividad y eficacia. De la planeación deberá estudiarse
fundamentalmente el grado de efectividad logrado para anticipar problemas y programar
actividades eficientemente; en cuanto a la organización, de especial interés es la crítica
detallada de la estructura de la organización, la clara definición de líneas de autoridad y
responsabilidad, la coordinación del o los departamentos encargados de la operación entre
sí y con otras áreas de la empresa, así como los niveles jerárquicos y actitud aparente de los
empleados y funcionarios encargados de la operación; respecto de la dirección, interesan
36 al auditor operacional los indicios que hablen de la calidad directiva de los ejecutivos, la
efectividad del sistema de información que respalda las decisiones de la dirección y la
oportunidad de estas; en cuanto al control, que no es más que la comparación de lo
planeado con lo ejecutado, especial interés tiene para el auditor operacional los meca-
nismos de programación y presupuestaron así como su contenido y oportunidad como
instrumentos de evaluación.
C) Examen de la documentación:
La finalidad de esta técnica es coadyuvar a la verificación objetiva de la

información sujeta a análisis o bien la obtención de algunos datos específicos.

III. Diagnóstico.
Una vez estudiada y evaluara la infraestructura administrativa se sumarizarán los

hallazgos y se señalará la interpretación que se hace de ellos, reportándose aquéllos que
sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse del detalle, y con base
en los hallazgos específicos, ensayar el resumen de los de mayor relevancia; el método que
se explica en los incisos A y B, resulta de utilidad a este propósito.
A. Fase creativa:
En esta fase se precisará si los problemas detectados son congruentes con la

realidad de la empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solución detallada
de los problemas (dicha solución corresponde a un trabajo de consultorio).
Sumarizados los hallazgos se procederá como sigue:
a) Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que más convenga a la

empresa para la operación estudiada de acuerdo con las circunstancias que le rodean,
o bien, compararlos con modelos ya establecidos;
b) precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior;
c) considerar el costo-beneficio del modelo diseñado.
Este modelo puede ser tan simple como lograr una panorámica previa de los problemas y
sus soluciones conceptuales, antes de precisar las sugerencias detalladas.
B. Re verificación de hallazgos:
El modelo desarrollado en "A" se sujetará a una nueva verificación para separar con
mayor precisión de los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnóstico
definitivo como sigue:
a) Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias son
importantes;
b) listar las excepciones encontradas en la confrontación y compararlas con las que se

habían listado al iniciarse la fase creativa;
c) ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios con las

personas directamente involucradas;
d) asegurarse que se trata de problemas cuya solución es factible porque existen técnicas
disponibles para ello;
e) interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado en
otras áreas y asegurarse que las alternativas de solución propuestas no generarán
mayores o más complejos problemas o agravarán los existentes.
C. Elaboración del informe:
Elaborado el borrador del informe, el auditor deberá proceder a:
a) Discusión del borrador con los involucrados.
Discutir con los involucrados el borrador del Informe persigue el doble propósito de
asegurarse de que se trata de hallazgos reales y que los involucrados coinciden con su
existencia precisamente en la forma en que se describe en el borrador.
Un objetivo adicional de esta discusión es convencer a los involucrados a fin de que

hagan frente común con el auditor al presentar el diagnóstico definitivo a la alta
gerencia;
b) informe definitivo
En éste el informe de la Auditoría Operacional y se trata más adelante en detalle
Informe.
Importancia y concepto
El informe sobre auditoría operacional es el producto terminado del trabajo

realizado y frecuentemente es lo único que conocen los altos funcionarios de la Empresa de
la labor del auditor.
Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas

detectados en relación con la eficiencia operativa de la Empresa y con los controles
operacionales establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del
examen realizado. Este enfoque permitirá así mismo, que de la solución dada a dichos
problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro de mejoras en la eficiencia
operativa y en última instancia, en la productividad.
Para que la Auditoría Operacional sea útil a la Empresa, el informe debe ser ágil y orientado
hacia la acción. Además, siempre que sea posible, bebe cuantificarse el efecto de los
problemas existentes y de los posibles cambios.
Naturaleza
Por las características de la Auditoría Operacional, el informe debe tener la

naturaleza equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del
trabajo, relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias de los
problemas detectados.
Congruentemente con la afirmación anterior debe precisarse que no es posible que como
resultado final del trabajo se presente una opinión fundamentada tipo dictamen sobre
estados financieros, sobre el grabo de eficiencia existente en la Empresa.
El informe o diagnóstico de Auditoría Operacional no tiene la finalidad de emitir un

dictamen, no es posible darle tal alcance.

Por otra parte, también debe quedar claro que el informe de la Auditoría operacional es
distinto al producto terminado de un proyecto de consultoría en administración pues en este
último, el resultado final implica necesariamente proporcionar sugerencias específicas, el
diseño de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la instalación de ellos y
posteriores visitas de supervisión; todo ello con el propósito de que las ideas presentadas
funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados.
En algunos casos, el informe de Auditoría Operacional puede ser el inicio de un trabajo de

consultoría en administración a cargo de consultores externos e internos.
Estructura
El contenido básico del informe normalmente debe incluir los tres elementos siguientes:
a) Alcance y limitaciones del trabajo;
b) situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional;
c) sugerencias para mejorar la eficiencia.
A continuación se dan algunas orientaciones en relación con cada uno de estos

elementos;
a) alcance y limitaciones del trabajo.
Esta sección debe ser breve y en ella deben identificarse los objetivos del trabajo
realizado; las operaciones sujetas a examen (así como las que se excluyen cuando
pudiera existir alguna confusión); el criterio de prioridades establecido; la contratación
específica, en su caso; las limitaciones; la participación de otros profesionales si la hubo, y
la responsabilidad asumida sobre las labores que hayan realizado:
b) situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional.
En esta parte del informe es conveniente presentar un resumen jerarquizado en el que

resalten los hallazgos más significativos y se destaque el efecto de ellos, referenciado a
una descripción más extensa en la que se proporcionen mayores datos sobre los
problemas detectados, sus causas y consecuencias, ejemplo, etc.;
c) sugerencias para mejorar la eficiencia.
Es conveniente que las sugerencias se incluyan inmediatamente después de que se

señalaron las situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia de operación.
Dichas sugerencias podrán ser específicas en los casos en que se tengan elementos para
ello; en otras ocasiones las recomendaciones tendrán un carácter general.
Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia citando

casos específicos en los cuales puedan modificarse los procedimientos o criterios,
cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio.
Evaluación y efecto de los problemas

El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente siempre que
sea posible el efecto cuantificado que provocan las ineficiencias detectadas, sus causas
y consecuencias.
Conviene presentar muy claramente a los administradores de las Empresas el efecto

de la ineficiencia existente (cuánto les cuesta o dejan de ganar), a fin de motivar la toma
de las medidas correctivas conducentes.
El efecto y consecuencias de los problemas a que se hace referencia, pueden

corresponder a una pérdida; en tanto que las sugerencias que se presenten deben estar
orientadas a un aumento de productividad, ahorros que podrían lograrse o bien otros
aspectos susceptibles de provocar nuevas fuentes de utilidades.
Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficiencia, proporciona

las bases para los cambios que deban efectuarse para eliminarla.
Responsabilidad
La responsabilidad del auditor operacional consiste en informar sobre los problemas

detectados y sugerir posibles soluciones. La implantación de las medidas necesarias para
solucionar los problemas detectados, en términos generales, queda fuera del alcance del
trabajo de auditoría operacional, incluso en aquellos casos en que el auditor haya
presentado recomendaciones específicas.
La solución de los problemas es responsabilidad directa de la Empresa, la que podrá

recurrir a consultores externos para ese objetivo.
Forma
Los hallazgos de la Auditoría Operacional pueden irse comunicando en el curso del

examen o su término; esto dependerá en gran parte de la trascendencia de los problemas
detectados y de la urgencia de que se apliquen las medidas correctivas. Una observación
de menor importancia puede no ameritar su inclusión en una comunicación formal, bastará
hacerla del conocimiento del funcionario responsable del área para que éste proceda a
tomar las medidas necesarias. Cuando se detecte un problema grave que requiera de una
solución urgente, será necesario informarlo de inmediato sin esperar el término de la audito-
ría.
Es importante que el resultado de la Auditoría Operacional se presente

invariablemente por escrito. Adicionalmente otros medios de comunicación pueden resultar
convenientes.
Para que el informe de Auditoría Operacional cumpla con su cometido, el auditor

deberá pensar en la persona a quien se dirige, en su preparación, posición dentro de la
organización, etc., y de acuerdo a las circunstancias, decidir la forma en que debe
presentarse, Lo que hay que recordar es que se debe ser tan versátil como sea necesario
para lograr una adecuada comunicación.
El auditor debe dar especial consideración a la conveniencia de utilizar recursos

audiovisuales, tales como pizarrones, láminas, proyecciones, etc. El tipo de presentación y
los equipos a utilizar deben de escogerse tomando en consideración cuál va a ser el
auditorio, el área de que se dispone, el tiempo con que se cuenta, costo, etc.

Debe recordarse que una presentación audiovisual siempre debe complementarse con un
informe escrito.
El informe audiovisual tiene varias ventajas, entre las 63 cuales están las siguientes:
— Se centra la atención
— Se obliga a leerlo
— Se logra un cambio de impresiones automático
— El auditor se percata de las reacciones
— Invita a la inmediata solución de los problemas
— Puede llevarse borrador escrito que luego se modifica si procede.
Recomendaciones prácticas para elaborar el informe.
Además de los conceptos anteriores, a continuación se presentan algunas

recomendaciones prácticas para elaborar el informe.
 Definir cuál es el propósito del informe (final, parcial, de detalle, de

panorama).
 A quien se dirige
 Qué le interesa al o a los lectores (No decir lo que ya se conoce) uso de síntesis
(permite tener una idea general sin leer el informe).
 Necesidad de seccionar y utilizar índices (así que puede ir, a la sección o

información de respaldo que interese).
 Utilización de subtítulos (fijar ideas, ayudan a memorizar)
 Los comentarios deben jerarquizarse (inconscientemente siempre se considera que lo

primero el lo más importante).
 Solo en casos de excepción deben describirse procedimientos de examen.
 Las tendencias y las cifras relativas pueden ser mejores que las estáticas y los números
absolutos.
 Siempre que sea conveniente deben usarse cifras cerradas en miles, cientos, etc.
Un decálogo para preparar un buen informe de Auditoría Operacional en el siguiente:
I) Enfatizar los aspectos significativos que mejoren la operación del negocio. Cualquier
ejecutivo estará interesado en cambios de procedimientos que resulten en reducción
de costos. No estará igualmente interesado en controles protectivos.
II) Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieran la atención de los
ejecutivos.
III) Limitar el informe al mínimo indispensable.
IV) No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribir el informe en el lenguaje que
él está acostumbrado a usar.
V) No hacer críticas que no vayan acompañadas de sugestiones constructivas o que no

estén respaldadas por hechos. En aspectos técnicos, en los que el auditor esté
capacitado para hacer una recomendación específica, los hallazgos deben ser
informados con la sugestión de que sean estudiados con mayor detalle por expertos
calificados cuando la situación parezca requerir dicha acción.
VI) Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por sus
observaciones y recomendaciones.
VII) En la medida de lo posible, obtener el acuerdo de los funcionarios afectados por las
recomendaciones, y en su caso, presentarlas como sugestiones conjuntas.
VIII) Si no se cuenta con la aprobación de los afectados, cuando menos asegurarse que si
hay acuerdo a las circunstancias y hechos que se informan. Así los afectivos superiores
podrán ver la posición del afectado y la del auditor y tomar una decisión (acción).
IX) Enviar copia (o síntesis) del informe final a todos los encargados de departamentos
operativos que se vean afectados, así como al funcionario superior responsable de la
operación auditada. (si se usan sumarios, debe tenerse cuidado que sean lo
suficientemente amplios para dar una idea adecuada de los antecedentes y de las
razones para la recomendación).
X) No circular material que no contenga el propio informe.
Este Boletín de la Comisión de Auditoría Operacional del Instituto Mexicano de Contadores

Públicos (Federación de colegios de Profesionistas), presenta la opinión unánime de los
miembros de dicha Comisión y fue autorizada para su publicación por el Comité Ejecutivo
del Instituto.

3
AUDITORIA OPERACIONAL DE
COMPRAS
Introducción.
Este boletín presenta lo que se considera deben ser los aspectos básicos de la auditoría
operacional de compras en empresas industriales y comerciales.
Como lo indica el Boletín No. 2 de esta Comisión, el contador requiere una preparación
adicional y práctica 2 en las operaciones que va a revisar; y en consecuencia, en este caso
deberá contar con experiencia y conocimientos específicos de compras.
Las compras constituyen una operación de primordial importancia dentro de las empresas.
El costo y abastecimiento de los artículos que se adquieren para su reventa o su
transformación es factor determinante en los resultados económicos de la empresa, por la
influencia que suelen tener en el costo total.
Propósitos del boletín.
Los propósitos de este boletín son los siguientes;
Establecer, el concepto básico y el alcance de la operación de compras.
Definir el producto de la auditoría operacional de compras considerando el marco general

de actividades y objetivos de la empresa.
Indicar y orientar acerca de la metodología (instrumentos, técnicas y procedimientos) para

efectuar la 7 auditoría operacional de compras.
Orientar en cuanto a la forma en que puede presentarse la información relativa a los

resultados obtenidos en el trabajo.
Concepto y alcance de la operación de compras.
La operación de compras es el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para

adquirir los recursos necesarios, principalmente de carácter material para la realización de
sus objetivos.
La operación de compras comprende entre otras, las siguientes actividades:
Proponer objetivos, políticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.
Formular el plan general de compras y programar las adquisiciones de acuerdo a las

necesidades de producción, ventas, condiciones y ciclos de mercado, etc.
Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y técnicos que integran la
operación de compras y proponer los cambios pertinentes.
Establecer y actualizar los registros de precios y condiciones de compra de los diversos

artículos, que de manera repetitiva, se requieren en la empresa y mantener información
histórica Oe estos artículos.
Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artículos y servicios que las
diversas áreas de la empresa requieran.

Vigilar que los departamentos que solicitan la adquisición de algún artículo lo hagan
cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa, con las especificaciones
adecuadas de los artículos requeridos y con la oportunidad que permita su abastecimiento
normal.
Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra de los

artículos y servicios.
Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisición de cada artículo requerido.
Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artículo requerido, así como
las propias de su empresa, garanticen una compra óptima al menor costo y aseguren el
abastecimiento óptimo de los artículos adecuados.
Vigilar que los pedidos fincados se surtan de acuerdo con lo solicitado en cantidades,
especificaciones, tiempo, precio y demás condiciones de entrega.
Presentar las reclamaciones y en su caso hacer la devolución de artículos surtidos en

desacuerdo con lo pedido, aclarar las responsabilidades de la propia empresa y atender las
observaciones de cualquier tipo que presenten los proveedores,
Participar en el establecimiento de las políticas relativas al pago a proveedores

considerando las condiciones de Tesorería de la empresa para aprovechar al máximo las
posibilidades de negociación de las compras.
Coordinar sus actividades con áreas relacionadas, principalmente, producción, ventas,

almacenes, control de calidad y tesorería.
Objetivo de la auditoría operacional de compras
El objetivo de la auditoría operacional de compras es examinar las actividades que la

integran con el propósito de mejorar los controles operativos componentes y la propia
eficiencia en el desarrollo de dichas actividades.
Metodología.
La metodología general para el examen de las operaciones está contenida en el boletín 2

de esta Comisión. En este Boletín se dan algunas orientaciones concretas para llevar a cabo
la Auditoría Operacional de Compras. Los procedimientos que se describen a continuación
deberán adecuarse y complementarse en cada caso particular.
Familiarización.
El auditor debe familiarizarse en lo particular con la operación de compras, llevando a cabo

un estudio general de sus objetivos, políticas, organización, ubicación de la operación de
compras en el flujo de las operaciones.
Estudiar los expedientes de auditorías e informes y cartas de recomendaciones o

sugerencias cuando esto sea aplicable.
Visita a las Instalaciones.

Inspeccionar las instalaciones de compras, incluyendo las áreas de recepción, almacenaje,
etc.
INVESTIGACION Y ANALISIS
Análisis financiero y de información operativa
Analizar la información existente relativa a compras, tanto de carácter interno como

externo.
Deberá analizarse si el tipo de estadísticas que la empresa mantiene es el adecuado a sus

necesidades como pueden ser compras de artículos por áreas geográficas, por clase de
proveedor, etc.
Estudiar las cifras estadísticas y proyecciones de compra, tanto en unidades como en

valores.
Comparar los datos de compras con las de ejercicios anteriores y de ser posible con los de
empresas similares. Se considera de utilidad elaborar cuadros comparativos con cifras
internas y externas, razones financieras y otros datos relativos tales como condiciones,
precios de algunos artículos, etc.
Entrevistas
Elaborar cuestionarios y guías de entrevistas que permitan conocer cómo se realiza la

operación de compras, para entrevistar a los responsables de la ejecución de las compras y
verificar la aplicación de las políticas en esa área. Estas entrevistas deberán hacerse tanto
con las personas que deciden las políticas de compras como con las que las ejecutan, así
como con las que tienen a su cargo actividades relacionadas con las compras, tales como
las de producción, ventas, almacenes, control de calidad y tesorería. En algunos casos es
conveniente realizar encuestas o entrevistas con proveedores.
Examen de la Documentación e investigaciones específicas
Estudiar los diversos registros, formas, archivos relativos a compras, proveedores,

requisiciones, análisis de precios, condiciones de compra, estadísticas, análisis de casos
significativos, etc. Esta revisión debe abarcar entre otros aspectos la verificación de que
existe el 34 número suficiente de proveedores para cada artículo, que se haga una
investigación de nuevos proveedores, periódicamente, que no hayan surtido en los últimos
meses el artículo que se estudie.
Comprobar la validez de los datos obtenidos en las etapas anteriores, en los análisis
estadísticos y en las entrevistas. Analizar los programas de auditoría interna y de ser posible
los papeles de trabajo que origine para detectar áreas en que se puede sugerir algunos
procedimientos adicionales que permitan asegurarse de que las políticas establecidas para
llevar a cabo las compras se cumplen adecuadamente. Investigar que el tipo de relación y
control que exista en el trato con los Agentes Aduanales para el caso de compras de
importación asegure un procedimiento eficiente en las compras del exterior.
Preparar diagramas de flujo que muestren la secuencia de la operación, lo cual facilita la

localización de aspectos susceptibles de mejorarse. Adicionalmente, pueden elaborarse
memoranda descriptivos de la operación para su estudio y análisis. Por último se podrá
analizar la mejor conveniencia en cuanto a lugares de entrega ya sean éstos almacenes

centrales o unidades de consumo (de fabricación o de ventó). Si los términos 36 de entrega
son en el local del proveedor por que los fletes sean mejor negociados por la empresa o si
resulta más recomendable contratar entregas que Incluyan fletes pagados.
Cuantificar el posible efecto de cambios en algunos artículos, materiales y en los métodos

de compra, vgr. Compras de volumen, determinación del lote económico de compra,
alternativas de comprar o fabricar, etc.
Investigar si la empresa opera con base en algún presupuesto de compras en cuyo caso
deberá estudiarse éste; analizar sus variaciones principales y obtener una explicación sobre
los mismos.
Conviene investigar si se tiene establecida una política de rotación de compradores cuando

el volumen de las compras permita esta práctica. Asimismo deberá investigarse si se tiene
una adecuada supervisión del personal que efectúa directamente las compras. Estudiar el
costo total del manejo del departamento de compras en función del volumen de
operaciones que realiza para determinar de manera general su costeabilidad. Analizar si es
el caso, si se cumple con las políticas establecidas por el Departamento de Ventas cuando
el precio de compra es la base para establecer el precio de venta de cada artículo.
Revisar los métodos de trabajo, manuales de procedimientos, instructivos y formas en uso

que regulen la operación de compras.
Resumen y discusión previa de los problemas detectados.
Estudiar la información obtenida para sugerir cambios en los procedimientos que puedan
mejorar la eficiencia en la operación de compras.
Resumir las observaciones hechas y los resultados de las investigaciones que permitan
captar de alguna omisión en el trabajo desarrollado.
Discutir las recomendaciones con los interesados. Este trabajo debe desarrollarse a medida
que progrese el examen y tiende a aprovechar la experiencia del personal de la empresa,
motivar su participación y afinar la interpretación del auditor.
Elaboración del informe
Elaborar los informes
Informe.
En el Boletín 2 se establece el concepto de informe para la Auditoría Operacional. A

continuación se insertan algunos aspectos concretos sobre los que puede informarse en una
Auditoría Operacional de Compras:
 Inexistencia de políticas u objetivos para la operación o falta de vigilancia sobre las

mismas.
 Uso adecuado de presupuestos establecidos como base de control para la

operación de compras.
 Falta de coordinación con departamentos directamente relacionados con la

operación de compras.
 Falta de definición de líneas de autoridad o fallas en la organización del personal
que atiende las compras.
 Desconocimiento de los proveedores o fabricantes de los artículos que se compren.
 Ausencia de registros para control de las alternativas de abastecimiento de algún

artículo (archivos de proveedores).
 Inadecuado control del personal de compras.
Este boletín de la Comisión de Auditoría Operacional del Instituto Mexicano de Contadores

Públicos (Federación de Colegios de Profesionistas) presenta la opinión unánime de los
miembros de dicha Comisión, y fue autorizado para su publicación por el Comité Ejecutivo
del Instituto.
Aún cuando la Comisión de Auditoría Operacional no es una comisión normativa en los

términos estatutarios, la gran responsabilidad que significa la auditoría operacional para la
profesión, la hacen recomendar el cabal cumplimiento de sus recomendaciones o bien de
la urgente unificación profesional sobre el tema, considerando que no deben dejarse de
cumplir sin la presencia de circunstancias que claramente obliguen a ello.

4
AUDITORIA OPERACIONAL DE VENTAS

Introducción.
Este Boletín comprende los lineamientos fundamentales de la Auditoría Operacional de

ventas en empresas industriales o comerciales, ya que otro tipo de empresa de carácter
especial, como son las instituciones de crédito 1 o las empresas de servicios, ameritan un
tratamiento específico en los programas de trabajo, los cuales deberán adecuarse a sus
particularidades.
Como señala el Boletín No. 2 de esta Comisión, el auditor operacional debe tener presente
la necesidad de contar en lo individual con conocimiento y/o experiencia especializada
para efectuar o supervisar la auditoría de la 2 operación que vaya a examinar; en este caso
específicamente de la operación de ventas. Además debe tener personal igualmente
calificado.
Las ventas constituyen una operación de primordial importancia en las empresas, en virtud
de que producen los ingresos y permiten cristalizar su objetivo. Su influencia en los resultados
que se obtienen es determinante, pues son el elemento natural de que se dispone para
hacer frente a los costos y gastos totales que se efectúan para llevar a cabo las operaciones
de la empresa. Consecuentemente, todas las mejoras en la eficiencia de la operación de
ventas, inciden directamente en la obtención de mejores resultados.
Por lo tanto, los propósitos del presente Boletín son:
Establecer el concepto básico de la operación de ventas y el alcance que se le dará para

los efectos particulares del Boletín.
Definir de manera general el objetivo de la auditoría operacional de ventas, considerando

principalmente el objetivo general de la empresa en esa operación y su enfoque particular
a incrementar su eficiencia.
Señalar la metodología que puede utilizarse para efectuar la auditoría operacional de

ventas.
Dar orientaciones acerca de algunos instrumentos, técnicas y procedimientos de que puede

disponer el auditor para llevar a cabo la auditoría operacional Pe ventas y respecto a la
necesidad de que al efectuar este trabajo el auditor esté imbuido de una actitud mental
que permita estar constantemente aprovechando su labor, utilizando dichos elementos
para enfocar su trapajo a promover la eficiencia en la operación.
Orientar respecto a la manera en que se puede informar de los resultados obtenidos en la

auditoría operacional de ventas.
Concepto y alcance de la operación de ventas.
Para los efectos de este Boletín, la operación de ventas es el conjunto de actividades que
realiza una empresa para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, atendiendo al
mismo tiempo sus objetivos económicos. Este concepto no sacrifica el objetivo de servicios
para satisfacer al cliente, por el interés de alcanzar utilidades, ni viceversa; pretende un
equilibrio adecuado entre ambas finalidades que permita la obtención de rendimientos
razonables y dar al cliente lo que requiere.

La operación de ventas comprende las siguientes actividades
1. Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para ventas, dentro de los
objetivos generales de la empresa y vigilar su cumplimiento. Específicamente los
objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el crecimiento de las
ventas, su estabilidad, las ganancias, la determinación de precios, el tipo de
productos, la Distribución, los canales de venta, etc. Las políticas pueden referirse al
volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de
ventas, etc.
2. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que

integran la operación de ventas y proponer los cambios pertinentes.
3. Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar en
que se necesiten, oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios
correctos.
4. Identificar las necesidades de los clientes en el campo de acción de la empresa y

coordinar con los demás departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas
adecuadamente. Para ello, debe aprovecharse el resultado de investigaciones de
mercado efectuadas para conocer sus preferencias y las condiciones del mercado.
5. Conocer las características de sus competidores y las condiciones de venta que

ofrecen.
6. Participar en el establecimiento de las listas de precios.
7. Persuadir al cliente de que adquiera los productos de la empresa, surtirlos y

establecer condiciones de pago.
8. Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su

cumplimiento.
9. Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca un

pedido, hasta que se hace la entrega del artículo en cuestión, con oportunidad y a
satisfacción del interesado. Esta secuencia incluye la distribución física de los artículos
y la selección de los canales más adecuados.
10. Coordinar la operación de ventas con la operación de publicidad para incrementar

la efectividad de ambas.
11. Realizar promociones de ventas,
12. Llevar registros de clientes que incluyan su historia, necesidades presentes y

potenciales y otras características convenientes.
13. Preparar el pronóstico de ventas.
14. Someterá la dirección de la empresa el presupuesto de ventas y una vez aprobado,

explicar periódicamente las variaciones que se tengan. Estas explicaciones
permitirán tomar las medidas correctivas necesarias y retroalimentar el proceso de
planeación.
15. Establecer las estadísticas necesarias, por zonas, líneas, artículos, agentes u otros
criterios de clasificación, para tener información oportuna y suficiente que permita
reaccionar adecuadamente ante las exigencias del mercado.
16. Seleccionar y promover líneas y/o artículos con mejores márgenes.
17. Adiestrar al personal de ventas en la obtención de sus objetivos, cumpliendo las

políticas de comercialización y crédito y su aplicación.
18. En resumen, la operación de ventas consisten en el conjunto de actividades que

previa investigación y análisis del mercado, permite se adopten las medidas
necesarias para asegurar el flujo continuo a los clientes de los artículos y servicios que
produce la empresa, en cantidades, precios, condiciones y calidad satisfactoria,
obteniendo al mismo tiempo el rendimiento deseado.
Objetivo de la auditoría operacional de ventas.
La auditoría operacional de ventas, tiene el objetivo de examinar ciertos aspectos

administrativos que constituyen el conjunto de actividades que comprende el concepto y
alcance de la operación de ventas, con el propósito de detectar problemas o deficiencias
en los controles operacionales existentes o en la realización misma de las operaciones, de
cuya solución pueden surgir disminuciones de costos y/o aumentos de la eficiencia
operativa.
Metodología.
En el Boletín No. 2 de esta Comisión, se establece la metodología general para la auditoría

operacional, la cual es aplicable a la auditoría de ventas, considerando el objetivo a que se
refiere el párrafo anterior, y considerando que en cada caso, los procedimientos deben
determinarse fundamentalmente por los objetivos y las circunstancias particulares de la
empresa y por el criterio del auditor. Los aspectos particulares de la metodología aplicables
a esta operación se comentan a continuación.
Familiarización.
Familiarización general con el entorno económico, político, social y legal, en el que actúa la
empresa y con la operación Pe ventas, mediante estudios de sus objetivos, sus políticas, su
estructura orgánica, sus sistemas, sus procedimientos y sus prácticas, que permita la
ubicación de ventas en el flujo de las operaciones.
En esta etapa se pueden detectar fallas tales como la carencia de los aspectos que se
pretendan estudiar; la falta de adecuación de los objetivos específicos de ventas con los
generales de la empresa; la no actualización de ellos, etc.
Más específicamente, la familiarización puede llevarse a cabo investigando, entre otros, las
características y estratificación de los siguientes aspectos.
a) Los productos que vende la empresa; los mercados que surte; sus competidores; la
porción del mercado que absorbe; sus canales de distribución; el número promedio
de clientes que maneja; etc.

b) Las características de los productos: Artículos de primera necesidad o de lujo; de
demanda permanente, estacional o "de moda", etc.
c) La política para la determinación de precios: Para saber si son predeterminados, si

son materia de negociación o si se calculan en cada ocasión, al recibir una solicitud
de cotización.
d) En su caso, obtener lista autorizada de precios vigentes.
e) La política de crédito que se tenga establecida.
f) La política de publicidad establecida.
g) Los clientes importantes que se tengan y, en su caso, el grado de dependencia de la

empresa de alguno o algunos de ellos.
Estudio de los expedientes de auditoría, informes y cartas de recomendaciones o

sugerencias, cuando esto sea aplicable.
Visitas a las Instalaciones.
Inspección de las instalaciones del departamento de ventas y de los demás departamentos

vinculados (compras, producción, publicidad, facturación, almacenaje, embarques, crédito
y cobranzas).
Investigación y análisis.
Análisis financiero y de información operativa.
Análisis de la información existente, tanto de carácter interno como externo, relativo a

ventas, con objeto de evaluar su importancia en el conjunto de operaciones de la empresa,
comparación de las ventas con las efectuadas con años anteriores, apreciando su
tendencia y aplicación de razones financieras.
Los análisis más convenientes a considerar son: a) Por productos, en unidades, precios y
contribución a la utilidad; b) Por áreas (estados de la República, regiones, etc.); c) Por
canales de distribución; d) Por clientes; e) Por tipo de consumidor (por ejemplo: mayoristas,
detallistas, grandes almacenes, clientes especiales, etc.); f) El análisis del costo directo de
distribución y su comparación contra el precio de venta por líneas de artículos.
Entrevistas.
Elaboración de guías de entrevista y cuestionarios que permitan conocer como se realiza la

operación de ventas, tendientes a investigar si se efectúan eficientemente. Es muy
conveniente la elaboración de diagramas de flujo que muestren gráficamente la secuencia
de la operación, los cuales pueden complementarse con memorandos Descriptivos de ella.
Entrevistas con los responsables de la ejecución de las ventas y con los de los
departamentos relacionados con ellas, verificando el cumplimiento de las políticas que la
empresa tenga establecidas. En algunos casos es conveniente realizar encuestas o celebrar
entrevistas con clientes, comisionistas, agencias de publicidad y demás elementos externos
que estén relacionados con las ventas.
Examen de la documentación.
Estudio de los diversos registros, archivos y formas existentes para comprobar su

funcionabilidad.
Precisar si los responsables de la operación de ventas tienen presentes los objetivos a lograr,
los cuales deben ser congruentes con el objetivo general de la empresa y estar aprobados
por la Dirección. La responsabilidad de su logro debe ser conocida y aceptada por topos los
que intervienen en la operación de ventas. Es necesaria su coordinación con los
presupuestos.
Verificación de la existencia de presupuestos detallados de ventas, por lo menos en los

principales artículos, que sirvan de base para preparar los demás presupuestos. Estos
presupuestos deben surgir de pronósticos que se base en investigaciones de mercados, en
la experiencia de los responsables primarios de la operación de ventas y estar de acuerdo
con los objetivos fijados para ella.
Verificación de la vigencia de un sistema por el cual los responsables de los objetivos les
informen sobre las causas de desviaciones y su justificación y medidas correctivas
adoptadas al respecto.
Selección de los productos más importantes de la empresa y determinar:
a. Si su mercado, su promoción y publicidad están de acuerdo a los estudios y planes

previos, así como con el canal de distribución previsto.
b. Su vida probable; su penetración en el mercado; su posición frente a la

competencia.
c. Respecto a productos que acusen una tendencia descendente en ventas, la

previsión de artículos sustitutos, de diversificación y/o simplificación.
d. Los funcionarios y/o departamentos que intervienen en la determinación del precio y

los factores que se consideraron para fijarlos: Disposiciones legales, competencia y
costos de producción, distribución, inversión en inventarios, en cuentas por cobrar,
en activo fijo, etc.
e. Si los incentivos son congruentes con el rendimiento de los productos.
f. La utilidad marginal que aportan por unidad vendida.
g. La forma en que interviene ventas en la determinación de los niveles de inventarios y

en el impulso de la realización de productos de lento movimiento y obsoletos.
Determinación del volumen de devoluciones y pedidos no surtidos y en caso de ser

importantes, seleccionar un periodo y definir su tendencia, los principales artículos que las
provocan, la causa, lo que ha hecho la empresa por impedirlos, los efectos que han tenido
en el cliente, el conocimiento que de esto tiene el responsable de las ventas y sus puntos de
vista al respecto.
Revisión de los costos de los canales de distribución, en comparación con los volúmenes de
ventas de cada uno; determinación de si tales costos se han fijado con base en estudios

formales, y evaluación, comprendiendo el aspecto motivacional, de los sistemas de remu-
neración a la fuerza de ventas.
Conocimiento de la preparación del personal que ejecuta la operación para tener una idea
general de la forma como se atienden las ventas. Aún cuando se entiende que el objeto de
estudio en la auditoría operacional son precisamente las operaciones más que las personas
que las ejecutan o los departamentos responsables de ellas, de cualquier manera su
conocimiento resulta muy útil.
También es útil conocer si hay una adecuada atribución de las cargas de trabajo y de las
funciones, acordes con la capacidad del personal de ventas.
Diagnóstico.
Resumen y discusión previa de los problemas detectados.
Discusión de las recomendaciones con los interesados. Este trabajo debe desarrollarse a
medida que progresa el examen y tiende a aprovechar la experiencia, afinar la
interpretación del auditor y hacer partícipe a los afectados, en la labor creativa.
Elaboración del informe.
Elaboración de informes al cliente, para lo cual es recomendable hacer una recapitulación

de los resultados obtenidos para detectar omisiones y jerarquizar hallazgos.
Finalmente, en la metodología será necesario utilizar un proceso de comprobación continua

de la información obtenida de las diversas fuentes y, siempre que sea posible, la
cuantificación del efecto de los problemas detectados y/o de los posibles cambios en los
métodos de ventas que procuren mayor eficiencia que los establecidos en la empresa.
Informe.
En el Boletín No. 2, se establecen los lineamientos básicos para el informe de la auditoría

operacional. A continuación se mencionan algunos ejemplos de aspectos que pueden
informarse como resultados de la auditoría operacional de ventas.
 Falta de definición, de objetivos para la operación de ventas y carencia de políticas;

incumplimiento con objetivos y políticas; falta de vigilancia.
 Fallas en la estructura orgánica del departamento de ventas.
 Descoordinación con otros departamentos relacionados con la operación de

ventas.
 Desconocimiento del mercado y de la competencia.
 Ausencia de estudios de mercado en el lanzamiento de nuevos productos.
 Pérdida de penetración en el mercado.
 Inexistencia de listas de precios.
 Inadecuado sistema de remuneraciones a vendedores.

 Carencia de un sistema integral de información.
 Estadísticas de las ventas, por los criterios de clasificación necesarios en la empresa.
 Determinación de líneas y/o artículos improductivos por precios bajos y/o deficiente
estructura de los costos.
 Presupuestos inexistentes y/o inadecuados. Falta de explicación de desviaciones.
 Incentivos inadecuados en función al volumen de compras de los clientes y falta de

información sobre los costos relativos.
 Sistemas y distribución inadecuada.
 Productos y/o líneas con márgenes de utilidad poco satisfactorios.
Es importante en todos los casos, que se procure cuantificar el efecto, precisar las
consecuencias y determinar las causas de los problemas detectados y dar sugerencias
para resolverlos.
Este boletín de la Comisión de Auditoría Operacional del Instituto Mexicano de

Contadores Públicos (Federación de Colegios de Profesionistas) presenta la opinión
unánime de los miembros de dicha Comisión, y fue autorizado para su publicación por el
Comité Ejecutivo del Instituto.

términos estatutarios, la gran responsabilidad que significa la auditoría operacional para
la profesión, la hacen recomendar el cabal cumplimiento de sus recomendaciones o
bien de la urgente unificación profesional sobre el tema, considerando que no deben
dejarse de cumplir sin la presencia de circunstancias que claramente obliguen a ello.

5
COBRANZAS
Introducción.
Este boletín se refiere a los lineamientos básicos que deben tomarse en cuenta para
llevar a cabo la auditoría operacional de cobranzas en las empresas industriales y
comerciales y está en relación con la revisión misma de la operación,
independientemente de las personas o departamentos involucrados. Por su naturaleza,
los lineamientos básicos establecidos en este boletín no prevén ciertas situaciones
específicas que pueden presentarse en la práctica.
Como se señala el Boletín No. 2 de esta Comisión, el auditor operacional debe tener
presente la necesidad de contar en lo individual con conocimiento y experiencia
especializada para efectuar o supervisar la auditoría de la operación que vaya a
examinar; en este caso específicamente de la operación de cobranzas. Además debe
tener personal igualmente calificado.
Este boletín tiene los siguientes propósitos:
1. Establecer el concepto básico de la operación de cobranzas y el alcance que,

para efectos de este boletín, se le dará a esta operación.
2. Definir los objetivos de la auditoría operacional de cobranzas, considerando la

ubicación que guarda esta operación en los objetivos generales de la empresa.
Se incluyen también algunos aspectos que deben tomarse en cuenta para lograr
la eficiencia de esta operación.
3. Señalar la metodología que se considera aplicable para realizar la auditoría

operacional de cobranzas e indicar algunos de los instrumentos y técnicas de
que dispone el auditor para la ejecución de este trabajo.
4. Destacar algunos aspectos importantes que deben considerarse al informar de

los resultados obtenidos en la auditoría operacional de cobranzas.
Concepto y alcance de la operación de cobranzas.
La operación de cobranzas es el conjunto de actividades que realiza una empresa para

la recuperación del precio de los productos o servicios que fueron proporcionados a sus
clientes mediante el uso de su crédito. La operación de cobranzas incluye la
coordinación con los objetivos, políticas y actividades de la operación de otorgamiento
de crédito, si bien, este boletín no cubre el análisis de esta última operación.
Para establecer el marco de referencia que delimita la operación de cobranzas, se

mencionan a continuación las actividades básicas que la integran.
1. Participar en la fijación de objetivos y políticas de cobranzas, considerando los

objetivos generales de la empresa y los establecidos particularmente para la
operación de crédito.
Los objetivos pueden estar relacionados con niveles de las cuentas por cobrar, periodos
de recuperación, documentación de cuentas por cobrar, costo de la ejecución de la
operación e identificación de las cuentas incobrables. Las políticas pueden referirse a

descuentos por pronto pago, aceptación de documentos, intereses moratorios, no
aceptación de cheques post-fechados, periodos de acciones de prosecución, etc.
2. Intervenir en el establecimiento de metas a corto y largo plazo, que significa, la

cuantificación de los objetivos establecidos. Las metas deben permitir evaluar las
actividades realizadas.
3. Planear las actividades y los recursos que deben asignarse para alcanzar las
metas establecidas en esta operación.
4. Proponer y asignar los recursos humanos y materiales que integran la operación y

manejarlos en forma eficiente.
5. Definir los procedimientos de cobro, formatos, archivos, control de cobradores y

otros que requiera la operación; llevarlos a la práctica de acuerdo a lo previsto y
efectuar cambios que los actualicen y mejoren.
6. Controlar la documentación de las cuentas por cobrar de la empresa.
7. Tramitar el cobro de la documentación de acuerdo al procedimiento

establecido (presentación de facturas para su pago, aceptación de
documentos, envío de la factura por correo, vigilancia de los cobros a través de
Bancos, etc.).
8. Llevar a cabo la prosecución de la cobranza, utilizando los medios que se

consideren convenientes, tomando en cuenta las condiciones particulares de
cada cliente (estados de cuenta, cartas recordatorio, cartas de insistencia,
llamadas telefónicas, telegramas, visitas, entrevistas personales, re
documentaciones, agencias de cobranzas, abogados, etc.) y dejar constancia
de los resultados de la misma.
9. Registrar los resultados de la acción de cobro en forma coordinada por caja,

control de correspondencia, contabilidad, etc. Este registro estará en función a
los sistemas establecidos, así una empresa codificará el aviso de cobro para su
posterior proceso electrónico extraerá el documento del archivo de pendientes
de pago, anotará en sus registros individuales la cobranza efectuada, etc.
10. Controlar y registrar las modificaciones en los adeudos de los clientes, derivados
de intereses moratorios, remesas devueltas, rebajas, devoluciones, descuentos y
reposiciones,
11. Estratificar u obtener información estratificar sobre las cuentas por cobrar de la
empresa en relación a las ventas realizadas a clientes, su importancia, zonas geo-
gráficas, ciclos productivos, experiencias crediticias y costumbres de pago. Esta
estratificación tiene por objeto adecuar las acciones de cobranza en relación
con el tipo de cliente de que se trate y ejercer un control más estricto sobre los
clientes de importancia.
12. Informar oportunamente sobre la cobranza realizada. Esta información debe

proporcionar, en su caso, los datos necesarios para el cálculo de descuentos por
pronto pago; incentivos a cobradores, agentes y otros; los clientes activos y sus
condiciones generales; la rotación de las cuentas; etc.
13. Informar sobre las cuentas de lenta recuperación y cobro dudoso. Proponer la
cancelación de cuentas incobrables y controlar el trámite de las canceladas.
Obtener para fines fiscales la evidencia de 1a imposibilidad práctica de cobro.
14. Proponer y en su caso obtener seguros de crédito.
15. Coordinar las actividades de cobranzas con las de crédito, ventas, embarques,
caja y contabilidad.
16. Participar en la selección, adiestramiento y capacitación del personal

encargado de las cobranzas.
17. Es importante destacar que las actividades descritas no intentan ser limitativas,
solamente pretenden establecer el perfil de la operación de cobranzas.
Objetivo de la auditoría operacional de cobranzas.
La auditoría operacional de cobranzas tiene como objetivo promover la eficiencia de las

actividades que integran esta operación.
La eficiente operación de las cobranzas, puede ser examinada considerando, entre

otros, los siguientes aspectos.
1. Que al establecer las políticas de cobranza se considere la repercusión en otras

políticas de la empresa.
2. Que al efectuar la cobranza se promuevan las ventas y se mantenga la buena

voluntad de los clientes.
3. Que el período de cobro sea el mínimo.
4. Que la rotación de las cuentas por cobrar se aproxima al promedio de crédito

concedido a los clientes.
5. Que las cuentas incobrables sean las mínimas.
6. Que la cobranza se realice al menor costo posible.
7. Que exista una adecuada coordinación con las operaciones afines.
Metodología.
Para realizar la auditoría operacional de cobranzas, como para la de cualquier otra

operación, la metodología y los instrumentos y técnicas de que dispone el auditor son
similares, sin embargo en este apartado se comentarán los aspectos particulares
aplicables a esta operación, de conformidad a los pasos que se establecen en forma
genérica en el Boletín No. 2 de esta Comisión. (Véase en dicho Boletín la sección
referente a Metodología).
Familiarización.
1. Además de la familiarización de carácter general con la empresa, será necesario

conocer la estructura de organización del departamento de Cobranzas y la ubicación

organizacional de las áreas de crédito, embarques y caja, así como las relaciones con
Ventas y Contabilidad. Deberá familiarizarse con los objetivos, políticas y sistemas de las
áreas anteriormente mencionadas.
Visitas a las instalaciones
Inspeccionar las instalaciones de los departamentos de Crédito y Cobranzas,

facturación, embarques y caja.
Análisis de la información financiera y operativa
Obtención de la información que se considere necesaria para formarse un juicio

adecuado de la situación operacional de las cobranzas, como relación de saldos de
clientes, antigüedad de los mismos, rotación de las cuentas por cobrar, importes
cobrados periódicamente, consumos anuales de clientes, experiencias crediticias de los
clientes, gastos fijos y variables de la cobranza, análisis de las fechas efectivas de cobro
en relación con los vencimientos de la documentación, etc. La utilización de cuadros
comparativos con ejercicios anteriores o empresas similares, el uso de cifras relativas
permiten obtener mayor provecho de la información analizada.
Entrevistas.
Elaboración de guías de entrevista y cuestionarios que permitan conocer cómo se

realiza la operación de cobranza.
Las entrevistas deben ser efectuadas al personal que ejecuta la operación de cobranzas
para conocer las actividades que realizan, las cargas de trabajo, el nivel de preparación
del personal, los elementos materiales utilizados y los sistemas y procedimientos vigentes.
Deberá entrevistarse también al personal de otras áreas relacionadas, tales como:
a. Al personal de Ventas, fundamentalmente al responsable del área y a los

agentes vendedores en lo relativo a la relación entre Ventas y Cobranzas, las
opiniones de los clientes referente a las gestiones de cobros y la participación de
los agentes en la cobranza.
b. Al personal de embarques para conocer la oportunidad con que se realizan los

embarques y los controles establecidos.
c. Al personal de Contabilidad sobre los controles de las cuentas de clientes,

conciliaciones de las mismas, envíos de estados de cuenta etc.
d. Al personal de relaciones y servicio a clientes para conocer quejas que afecten

la cobranza.
En algunos casos será conveniente celebrar entrevistas con agencias de cobranza y

abogados.
Examen de documentación e investigaciones específicas.
Deberá analizar entre otros, los formatos, archivos, registros e informes que se mencionan
a continuación.
 Formatos. Relación de cobranza, valores recibidos por correo, notas de cargo y

crédito, facturas y documentos (pagarés, letras de cambio), informes de
cobradores, etc.
 Archivos. De prosecución, de antecedentes de los clientes, de cobranza en

trámite, de 50 cobranza en poder de abogados y agencias de cobro, etc.
 Registros. De control de clientes (condiciones generales de crédito y cobro), de

cobranzas realizadas por cobrador o agente, de documentos descontados o al
cobro en instituciones bancarias, etc.
 Informes. Relación de saldos de clientes, su antigüedad, informes de cobranza,

consumos de clientes, estadísticas que muestren tendencias, etc.
Deberán elaborarse diagramas de flujo para el análisis de los procedimientos y la

identificación precisa de los problemas.
En relación con diagramas de flujo conviene elaborar un diagrama general de la

operación y diagramas detallados para las siguientes actividades: Control de la
documentación de cobro, cobranza local, cobranza foránea, notas de cargo y crédito,
informes de cobranzas y probablemente actividades conexas.
En lo que se refiere a preparación de estudios específicos y verificaciones adicionales,

enseguida se mencionan algunos ejemplos:
 Examen de presupuestos de cobranza y análisis históricos de cobranza real

contra cobranza deseada.
 Estudio de los canales de cobranza utilizados y de posibles alternativas.
 Selección de los clientes más importantes de cada estrato para comparar sus
costumbres de pago con los plazos de crédito concedidos.
 Estudio específico de cuentas por cobrar de lenta recuperación o de cobro

dudoso.
 Estudio de los motivos que originan cancelación de cuentas.
 Análisis de la gestión de los cobradores y agentes y del sistema de incentivos

establecido.
 Costo de la cobranza en relación con cada peso cobrado.
 Análisis del tratamiento fiscal de las cuentas incobrables.

 Estudio del afianzamiento del personal de cobranzas,
 Estudio de algunos datos estadísticos, tales como: cobros a través de bancos,

devoluciones de documentos enviados al cobro, notas de cargo y crédito, etc.
Diagnóstico preliminar.
Resumen de observaciones y su discusión previa
Discusión de las recomendaciones con los interesados. Este trabajo debe desarrollarse a
medida que progresa el examen y tiende a aprovechar la experiencia, afinar 66 la
interpretación del auditor y hacer participe a los afectados en la labor creativa.
Consiste en la elaboración del informe de la auditoría operacional. Conviene destacar

en este proceso la necesidad de comprobar continuamente la información obtenida y
cuantificar, cuando sea posible, el efecto de los problemas o soluciones que serán inclui-
dos en el informe.
Informe.
Los elementos básicos que debe contener el informe de la auditoría operacional de

cobranzas son los que se mencionan en el Boletín No. 2 de esta Comisión, en la sección
correspondiente a Informe.
A continuación mencionamos algunos ejemplos aplicables en forma particular a esta

operación.
 Establecimiento de objetivos y políticas o medios de control para vigilar su

observancia o hacer sugerencias sobre los establecidos.
 Modificaciones a la estructura de organización de departamentos involucrados

en la operación. Pueden hacerse sugerencias para estructurar el departamento
de cobranzas por zonas geográficas, por la importancia o magnitud de los
clientes, por productos, la inclusión de puestos supervisores, la eliminación de
niveles excesivos, etc.
 Establecimientos de presupuestos, sugerencias a los métodos de control y en

general al sistema de información
 Modificaciones en los sistemas de cobro establecidos, en las políticas de

prosecución, en el control de la documentación, en el registro de los datos y en
los informes que proporciona. Se puede sugerir por ejemplo, la participación ac-
tiva de los agentes vendedores en la labor de cobranzas, enfatizar la cobranza
por correo, el establecimiento de un sistema de prosecución, etc.
 Comentarios sobre los equipos utilizados y posibilidades de mecanización. Incluye

desde archivos hasta la elaboración de correspondencia y sistematización
parcial o total de la operación.
 Sugerencias para mejorar la motivación del personal. Pueden proporcionarse
para la elaboración de planes de incentivos a cobradores, agentes de ventas y
supervisores, y jefes de departamento; pueden referirse también a la
participación del personal en la fijación de las metas, la comparación con los
resultados reales, el reconocimiento de la labor efectuada y programas de
competencia inter-áreas de cobro.
 Observaciones para reducir los riesgos de la operación de cobranzas, tales como

el afianzamiento de personal, seguro de crédito, rotación de cobradores,
arqueos periódicos, confirmación de saldos a clientes, etc.
 Recomendaciones de carácter fiscal Vigilancia de los plazos de prescripción de

las cuentas incobrables, documentación que ampare la imposibilidad práctica
de cobro, etc.
 Comentarios sobre estudios a efectuar que aceleren la recuperación de la

cartera para mejorar la situación financiera de la empresa.



6
AUDITORIA OPERACIONAL DE LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Introducción
Los recursos humanos de una empresa están integrados cuantitativamente por el conjunto
de los individuos que ocupan los diferentes niveles de su estructura organizativa, y cualitativamente,
por el conjunto de sus conocimientos, habilidades, salud física y mental, su ideología y sus
motivaciones. El inventario de recursos humanos con que cuenta una empresa garantiza o pone en
peligro su futuro desarrollo; el capital financiero y los demás recursos materiales poco significan
estando ausentes los recursos humanos necesarios para producir la riqueza (satisfactores sociales y
utilidades) que se espera de toda empresa.
La importancia de la Administración de Recursos Humanos como una de las actividades

administrativas básicas está señalada por la necesidad de contar con el número de personas
adecuadamente calificadas para lograr eficientemente las metas de una empresa. En la práctica
administrativa, esta actividad ha recibido distintas denominaciones; algunas de ellas son:
Administración de Personal, Relaciones Industriales o simplemente Recursos Humanos; pero en
cualquier caso, con menor o mayor énfasis los departamentos encargados de planearla, dirigirla y
controlarla cubren las sub actividades que se señalan más adelante al explicarse su concepto y
alcance.
Este boletín hace referencia a los lineamientos para efectuar la Auditoría Operacional de la
Administración de Recursos Humanos de una empresa, independientemente de la actividad
específica a que se dedique.
Como quedó establecido en el Boletín No. 2 de esta Comisión el contador público debe
contar con conocimientos y/o experiencia especializada para efectuar o supervisar con efectividad la
auditoría de una operación, ya sea que la desarrolle directamente o en coordinación con
especialistas. No siendo la Administración de Recursos Humanos un área en que la preparación
académica del contador público suministre la información necesaria para hacer de él un especialista,
la regla antes señalada resulta particularmente aplicable.
Son propósitos de este boletín:
1. Establecer el concepto básico de la Administración de Recursos Humanos y el alcance que se

da a esta actividad para efectos de una revisión operacional.
2. Definir el objetivo de la Auditoría Operacional de la Administración de Recursos Humanos.
3. Señalar la metodología aplicable a esta revisión, orientando acerca de las técnicas disponibles.
4. Ilustrar algunos ejemplos de utilidad al informar sobre los resultados de la Auditoría Operacional
de la Administración de Recursos Humanos.
Concepto y alcance de la administración de recursos humanos
La Administración de Recursos Humanos es el conjunto de actividades encaminadas a

planear y reclutar el personal necesario a la empresa; establecer las bases de remuneración más
adecuadas; manejar con efectividad las relaciones entre empresa y empleados y de éstos entre sí;
entrenar y desarrollar al personal y cuidar que éste cuente con los servicios requeridos para el

desarrollo de sus actividades dentro de la empresa y a la satisfacción de sus necesidades como
individuos.
Para efectos de este boletín la Administración de Recursos Humanos abarca, por lo menos las
siguientes actividades:
1. Contratación y despido de personal, que incluye las operaciones de reclutamiento, selección,

preparación inicial de nuevos empleados, promociones y despido.
2. Administración de sueldos y salarios, que implica la clasificación de empleados y obreros

conforme a su experiencia y la fijación de los sueldos correspondientes a cada categoría; el
señalamiento de los procedimientos de evaluación para la determinación de méritos; el
establecimiento de incentivos y compensaciones adicionales y las políticas para su otorgamiento.
3. Relaciones industriales, actividad encaminada al estudio y mejoramiento de comunicaciones

entre el personal y de éste con la alta dirección de la empresa; la negociación de los contratos
colectivos y otras relaciones con el sindicato; el cuidado y promoción de la disciplina necesaria al
buen y eficiente funcionamiento de la empresa y la continua investigación de fallas e
implantación de instrumentos que mejoren la eficiencia del personal.
4. Organización, capacitación y desarrollo, que implican coordinar con la alta gerencia, la

definición de la organización (que incluye descripción de puestos) y las necesidades de
capacitación y desarrollo del personal; establecer y vigilar programas de desarrollo tendentes a
que el personal pueda asumir mayores responsabilidades y recibir el entrenamiento necesario
para fortalecer su capacitación técnica.
5. Servicio a empleados, que involucra servicios médicos, facilidades de trabajo al personal,

instalaciones, métodos adecuados de protección y seguridad industrial, así como los servicios que
permitan esparcimiento, etc.
6. Vigilancia del régimen legal, actividad tendente a cuidar del cumplimiento de las disposiciones
laborales y fiscales relacionadas con las percepciones del personal (en boletín por separado se
tratará en detalle de la Auditoría Operacional del régimen fiscal de una empresa).
Objetivo de la auditoría operacional de la administración de recursos humanos
El objetivo de la Auditoría Operacional de la Administración de Recursos Humanos es

examinar críticamente, las actividades y sub actividades indicadas en el apartado anterior, con la
finalidad de definir problemas que estuviesen obstaculizando la eficiencia en su manejo.
Esta revisión no debe confundirse con una encuesta sobre la moral del personal, ésta es sólo
una de sus fases, su objetivo es más amplio.
Metodología.
El método que en seguida se escribe deberá adecuarse a las características concretas Oe

cada caso. Este método se basa en la metodología en general que se explica en el Boletín 2 de esta
Comisión.
1. Familiarización
El auditor debe familiarizarse con la Administración de Recursos Humanos de la empresa que

está examinando a través del estudio de (1) los problemas especiales inherentes al ramo de la
actividad económica en que se desenvuelve y que inciden en el manejo de su personal; (2) la
infraestructura específica establecida para la Administración de Recursos Humanos (planeación,
organización, dirección y control) y (3) los antecedentes respecto de deficiencias habidas, a través de
cartas de sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o
consultores.
En seguida se Incluyen algunos lineamientos que permitirán al auditor sistematizar sus

esfuerzos para familia rizarse con el proceso de Administración de Recursos Humanos.
A. Estudio Ambiental
En esta primera fase puede llegarse a obtener información orientadora de gran valía que
permita al auditor diagnosticar las áreas críticas. El grado de profundidad en esta investigación inicial
será definido por el criterio del auditor. Los principales aspectos a investigar en esta fase son los
siguientes:
a) La importancia que, en materia de costos, representa el personal de la empresa. Un dato

Indicativo de este aspecto es el porcentaje de ventas representado por las nóminas y el costo de
las prestaciones al personal.
b) Los resultados obtenidos en el manejo del personal. Indicadores de los resultados son: La
rotación de personal (por departamentos, por tipo de separación, etc.); ausentismo, puntualidad,
quejas, paros de trabajo, tiempos perdidos en paros, números de demandas laborales,
accidentes de trabajo, etc.
c) Los programas establecidos, formales e informales, relativos a selección, reclutamiento,

entrenamiento, desarrollo, evaluación de puestos, etc.
d) Las políticas fijadas por la alta gerencia, tanto explícita como implícitamente para la
Administración de Recursos.
e) La filosofía que la gerencia tiene en materia de Administración de Recursos Humanos, sus

valores prioritarios, metas y objetivos.
f) La forma en que se ha interrelacionado la filosofía administrativa de la gerencia con las

políticas y programas y las explicaciones factibles de los problemas continuos que la propia
administración haya observado.
g) La reglamentación federal, estatal y municipal que rigen las prácticas del manejo de
personal.
h) La forma en que la competencia resuelve sus problemas de Administración de Recursos

Humanos.
B. Planeación.

Respecto de planeación el auditor deberá estudiar la forma en que la administración
resuelve los siguientes problemas:
a. Previsión de las necesidades de personal a corto y mediano plazo (obrero,

administrativo, ejecutivo, etc.)
b. Planeación coordinada de la administración de sueldos con las otras actividades (finanzas,

producción, etc.)
c. Previsión de problemas con el sindicato y el personal de confianza a través de instrumentos

que permitan su inmediato señalamiento (relaciones personales, cajas de sugerencias, etc).
d. Anticipación de las necesidades de desarrollo de personal (inventario de ejecutivos).
e. Programas de entrenamiento.
f. Anticipación de las necesidades de mantenimiento de las instalaciones que representan

servicios al personal, instalaciones, sistemas de seguridad industrial, etc.
C. Organización:
Aspectos a estudiar en materia de organización son 38 los siguientes:
a) Estructura de organización del Departamento de Re- 39 cursos Humanos y relaciones de

autoridad con otros departamentos.
b) Líneas de autoridad y responsabilidad de los encargados de las actividades clave

(reclutamiento, contratación y terminación de empleo, mantenimiento de 40 registros de
personal, administración de sueldos, adiestramiento y desarrollo, negociación de contratos, etc).
c) Coordinación entre el Departamento de Recursos Humanos y los departamentos de operación

en cuanto a planeación y programación de las necesidades de la fuerza de trabajo;
determinación de las normas de 41 competencia y habilidad del personal: políticas de
evaluación, ascensos y aumentos de sueldo y preparación y mantenimiento de descripción de
labores.
d) Niveles jerárquicos y aptitud aparente de los empleados y funcionarios encargados del

Departamento de 42 Recursos Humanos.
D. Dirección:
Indicios de la calidad directiva de la Administración de Recursos Humanos son;
a) Ejecución de las sub actividades básicas en cuanto a; oportunidad y eficacia.
b) Respaldo de la alta gerencia a los programas establecidos.
E. Control:
En cuanto a esta fase de la infraestructura administrativa que permite comparar lo planeado

con lo ejecutado habrá de estudiarse:
a) Procedimiento de definición de las políticas de personal.
b) Procedimientos para establecer: niveles de remuneración, escalas de sueldos, aumentos por

mérito y escalafón, sistema de pago de incentivos, evaluación de personal; capacitación y
desarrollo; utilización de fuerza de trabajo; reclutamiento, selección y contratación.
c) Programas de simplificación y distribución de cargas de trabajo.
d) Procedimientos presupuestarios para la revisión de lo realizado por el Departamento de Recursos

Humanos.
e) Valor que tiene como control el contenido de los informes clave, tales como: necesidades y
disponibilidad de la fuerza de trabajo; análisis de costos de nóminas, con variaciones clasificadas
por causas y responsables; rotación de empleados; tiempo perdido, sueldos y salarlos de la
industria, etc.
f) Forma, oportunidad, grado de detalle, frecuencia de distribución y períodos cubiertos por los
informes que se elaboran para que los responsables de la Administración de Recursos Humanos
comparen lo planeado con lo ejecutado y tengan elementos para tomar decisiones.
Visita a lugares en que labora el personal
En empresas de gran magnitud, deberá visitarse, por lo menos, las instalaciones en las que trabaja la
mayoría de los obreros y empleados y hacerse observaciones sobre:
a) Apariencia de la salubridad y situación de las instalaciones. Métodos de seguridad, luz,

ventilación, instrumentos de trabajo, etc.
b) Relaciones entre jefes y subordinados y de éstos entre sí, etc,
2. Investigación y análisis
Estudiados el ambiente en que se desenvuelve la Administración de Recursos Humanos y la

infraestructura administrativa (planeación, organización, dirección y control) establecida para hacerle
frente, el objetivo de esta fase es analizar la información y examinar la documentación relativa para
evaluar su efectivizad práctica. El desarrollo de programas específicos, hechos a la medida de las
circunstancias que rodean a la empresa, son Oe gran utilidad al auditor para la sistematización Oe
esta fase.
Análisis de información cuantitativa y examen de la documentación
El auditor deberá asegurarse que las estadísticas sobre las que basará sus conclusiones
(rotación de personal, ausentismo, etc.) están elaboradas correctamente.
Si la empresa carece de información respecto de la competencia, o de las estadísticas

necesarias para evaluar lo satisfactorio del reclutamiento, el entrenamiento, o alguna de las otras sub
actividades de la Administración de Recursos Humanos el auditor deberá efectuar los estudios e
investigaciones necesarias para obtener elementos de juicio suficientes.
El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha información puede
revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como; entrevistas con el personal), revisión de

expedientes de personal; investigaciones en las Cámaras de Comercio o Industria a las que pertenece
la empresa; actualización de estadísticas, seguimiento y comparación de programas de
entrenamiento y desarrollo, etc.
El auditor deberá cuidar que sus investigaciones se planeen y desarrollen de tal manera que
en el menor tiempo necesario, obtenga la información más objetiva posible, esta característica común
a cualquier revisión de eficiencia, debe cuidarse especialmente en una Revisión Operacional de la
Administración de Recursos Humanos en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los
resultados de las medidas tomadas para administrar personal. Consecuentemente, el auditor debe
buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta
no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinión de conjunto, a fin de que el
Diagnostico Final sea lo más objetivo posible.
Entrevistas
Esta es una de las técnicas de mayor uso en una Auditoría Operacional de la Administración
de Recursos Humanos. En esta fase, deberá cuidarse:
a) Planear las entrevistas necesarias para obtener información sobre la ejecución práctica de las
políticas y procedimientos estudiados en la fase de familiarización.
b) Desarrollar cuestionarios y seleccionar las técnicas de encuesta más apropiadas al tipo de

evidencia que se desea recopilar a fin de determinar el tamaño de muestra y oportunidad de la
entrevista.
c) Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que administra las sub actividades, así como con
el personal de línea a través de (1) pláticas informales, y (2) 64 encuestas técnicamente dirigidas
que permitan la obtención de una opinión significativa del personal.
En cada caso se ubicará la fuente para evaluar la validez de los resultados como
opinión general.
Recapitulación de hallazgos
Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa, se sumarizarán los hallazgos y

se señalará la interpretación que se hace de ellos, resaltando aquéllos; que sean indicios de notorias
fallas de eficiencia. El auditor deberá alejarse del detalle y, con base en los hallazgos específicos,
ensayar en resumen de los de mayor relevancia, el método que se explica en el Boletín no. 2 de esta
Comisión sobre la fase creativa y la re verificación de hallazgos resulta particularmente útil.
Discusión del borrador con los involucrados
Discutir con los involucrados el borrador del informe con objeto de (1} asegurarse de que se
trata de hallazgos reales y (2) que los involucrados coinciden con su existencia, precisamente en la
forma en que se describe en el borrador.
Uno de los objetivos de esta discusión es convencer a los involucrados a fin de que hagan
frente común con el auditor al presentar el Diagnóstico Oefinltivo a la alta gerencia.
3. Diagnóstico Informe definitivo
En el Boletín 2 de esta comisión se establece el concepto de informe para Auditoría

Operacional. En seguida se incluyen algunos ejemplos de hallazgos y sus interpretaciones que podrían
hacerse en el curso de una Auditoría Operacional de la Administración de Recursos Humanos y servir
de base para la elaboración del informe final.
— No se cuenta con un plan que permita pronosticar las necesidades (cantidad y calidad)
de personal.
Durante el año se contrataron, en un lapso de mes y medio, trescientos obreros para iniciar
las operaciones de la planta 2, de los cuales ciento ochenta tuvieron que ser despedidos seis meses
después por no estar capacitados para desarrollar el trabajo que se les encomendó. Los sueldos
pagados a los ciento ochenta obreros despedidos durante los seis meses de referencia ascendieron a
1,400 millones aproximadamente y a 400 millones las prestaciones respectivas, el importe de las
indemnizaciones pagadas por despido fue de 600 millones aproximadamente.
— Lo escala de sueldos establecida para remunerar al personal es inadecuada.
En una muestra seleccionada, de quince de los treinta y dos departamentos con que cuenta
la empresa, se encontró desequilibrio en sueldos entre jefe y subordinados en todos los casos, excepto
dos. Un ejemplo de ello es el siguiente:
Persona Puesto Antigüedad Sueldo mensual
J. Pérez Jefe de Auxiliares 4 años $ 700,000

A. Reyes Auxiliar 3 años 700,000
J. Hernández Auxiliar 5 años 840,000
F. Rodríguez Auxiliar 4 años 620,000
— Existe un grave problema de comunicación entre jefes y subordinados que hace peligrar
la productividad y buena marcha de la empresa.
La sumarización de quejas recibidas en los últimos seis meses es como sigue:
% de quejas
Insultos a la gerencia o a supervisores, recibidas sin mencionar motivo 62.0

Demanda de buen trato por parte de sus jefes 37.5
Sugerencias para mejorar la productividad 0.5
100

En los últimos tres años los funcionarios medios (subgerentes y supervisores) dedicaron dos días al año,
en
Promedio, a actividades de entrenamiento.
En esos mismos tres años se Desocuparon ocho puestos de gerencia media que tardaron en
volverse a ocupar un mes y medio en promedio, habiéndose tenido que traer, en todos los casos,
personal de fuera de la empresa, por no haberse encontrado a nadie, dentro de la empresa,
suficientemente desarrollado para ocupar el puesto.
No se cuenta con programa alguno para capacitar; y desarrollar personal.
— Las instalaciones y servicios a empleados son deficientes, lo que deteriora la productividad.
Se observó un notorio hacinamiento de escritorios y personas en las oficinas administrativas,

que prácticamente anula el tránsito por los pasillos.
Conforme a una encuesta realizada, el 80% del personal no se encuentra satisfecho con el
servicio de comedor.
Quince de las treinta y seis regaderas de los servicios sanitarios se encuentran descompuestas.
Desde hace aproximadamente dos meses el equipo de aire acondicionado está

descompuesto.
el ausentismo por enfermedades de los sistemas digestivo y respiratorio conforme a las

incapacidades autorizadas por el Seguro Social aumentó en el año, en un 32%.
— La filosofía para manejar personal, dada la alta rotación habida, es inadecuada.
la rotación de personal, en los últimos dos años, fue del 40%, superior en un 25% a la rotación
observada por la competencia.
En el último año, el 66% de los empleados que renunciaron, señalaron como causa principal de su
renuncia las exageradas medidas disciplinarias establecidas ya que se les exigía llegar puntualmente so
pena de regresarles a su casa; sin embargo, era frecuente que se quedaran a trabajar hasta altas
horas de la noche sin percepción extra alguna.
En la encuesta realizada entre el personal ejecutivo, el 70% señaló" ...estar convencido que
sólo con "mano dura" era posible obtener resultados medianamente satisfactorios de los empleados..."


7
CENTROS DE PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO
DE DATOS

Introducción.
El avance de la tecnología y el consecuente abatimiento de los costos de los equipos de

proceso electrónico de datos (PED), ha originado que cada vez sea mayor el número de
empresas que utilizan estos equipos como una herramienta para el proceso de
información, por otro lado, las empresas que utilizan el PED, debido a las ventajas que
ofrece, como son, principalmente, velocidad, exactitud, oportunidad y manejo eficiente
de grandes volúmenes de datos, tienden a incorporar el mayor número de sistemas al
PED en las áreas susceptibles de automatizarse. Esto origina que la información producida
por los centros de PED sea un elemento de suma importancia para la toma de decisiones
en las empresas y para el control adecuado de muchas de sus operaciones.
Normalmente, los recursos económicos destinados ala actividad de PED representan

cantidades importantes, lo cual hace indispensable que el rendimiento obtenido sobre
dicha inversión deba ser satisfactorio, o sea, que el aprovechamiento de la capacidad
instalada en PED (personal y equipo) debe ser el máximo posible.
A diferencia de la mayoría de las operaciones que normalmente existen en una empresa,

el PED tiene algunas características especiales que no se presentan en las demás
operaciones. Estas características motivan que la Auditoría Operacional del PED incluya
aspectos especiales en la ejecución y el enfoque de algunos procedimientos.
Estas características son:
1. Concentración del proceso de información en una función de la empresa.
Los computadores son usados para procesar información de muchos tipos,

independientemente del departamento, área, localidad, etc., de la empresa donde se
generen los datos fuente o se necesiten los reportes. Debido a esto, en los centros de PED
se manejan datos de diferentes lugares de la empresa, lo cual origina una concentración
de las actividades de proceso de información en una función específica de la empresa,
ya sea una o más localizaciones físicas.
2. Descentralización de la supervisión del proceso de información.
En los sistemas que no utilizan el PED, generalmente la ejecución de la mayoría de los

procedimientos está bajo la supervisión y control de un sólo ejecutivo responsable del
departamento o área la que se refiere la operación. Sin embargo, en los casos de
sistemas automatizados, parte del proceso es realizado en el centro de PED, el cual es
una unidad administrativa diferente a aquellas en donde se generan los datos fuente y
se utiliza la Información.
Lo anterior motiva que la supervisión del proceso de información en una forma total,
quede bajo la responsabilidad de dos o más ejecutivos, dependiendo del número de
departamentos o áreas que generen datos y reciban información en función de un
sistema determinado.
3. El centro de PED es sólo parte del flujo total de los sistemas.
En la mayoría de los sistemas hay algunos procedimientos que no es posible o práctico

automatizar, originando que existan partes manuales y partes automatizadas. Esto
motiva que, considerando las diversas operaciones de la empresa desde su origen hasta
su terminación, el PED comprenda solamente una parte del flujo total de las
operaciones.
Debido a las características anteriores, el alcance de este Boletín, se limita en la siguiente

forma:
1. Aspectos que incluye:
a) los centros de proceso electrónico de datos que forman parte de la organización

administrativa de una empresa y que solamente proporcionan servicio a otras
divisiones, áreas o 8 departamentos de la misma empresa;
b) todas las funciones realizadas dentro del centro de PED y que son necesarias para su
operación.
2. Aspectos que excluye:
Aunque este boletín no cubre en forma específica los puntos mencionados a

continuación, muchos de los aspectos comentados más adelante son aplicables en
la Auditoría Operacional de las situaciones excluidas.
a) el PED incluye sólo un parte de los sistemas en los que existe algún grado de
automatización. En este Boletín no se pretende cubrir la Auditoría Operacional de
dichos sistemas; sin embargo, con objeto de estudiar algunas de las funciones propias
del centro de PED, será necesario que el auditor examine documentación rela-
cionada con uno o varios sistemas, pero sin tener como objetivo la auditoría de los
mismos.
b) Esta situación puede originar que, como resultado de las irregularidades observadas
en la documentación examinada, el auditor detecte la necesidad de efectuar una
Auditoría Operacional de algún sistema en particular, lo cual debe considerarse
como un trabajo adicional a la Auditoría Operacional del centro de PED.
c) centros de servicio (Service Bureaus), debido a que su operación incluye algunos

aspectos
d) que no existen cuando el centro de PED forma 13 parte de la organización dentro

de la misma empresa.
e) mini-computadores, ya que en la mayoría de los casos, los procedimientos para la

auditoría de las operaciones en los que intervienen, difieren de los empleados en la
auditoría de centros de PED. Debido a la aparición en el mercado de mini-
computadores cada vez más poderosos, el auditor debe evaluar en cada caso
particular, las características de la organización y operación relacionadas con el mini-
computador, con objeto de determinar los procedimientos a seguir en su revisión;
f) estudios de viabilidad para la adquisición de equipos de cómputo electrónico

(inicialmente o con motivo de ampliaciones), ya que su revisión detallada requiere de

procedimientos diferentes y conocimientos más profundos de los necesarios para la
Auditoría Operacional de centros de PED.
La metodología planteada en este Boletín es general y no se enfoca a ningún tipo de equipo

de PED o de empresa en particular.
Como quedó establecido en el Boletín No. 2 de esta Comisión, el contador público debe
contar con conocimientos y experiencia especializada para efectuar o supervisar con
efectividad la auditoría de una operación, ya sea que la desarrolle directamente o en
coordinación con especialistas. Siendo el PED un área que requiere de especialización, la
regla antes señalada resulta particularmente aplicable.
Propósitos de boletín.
Son propósitos de este Boletín:
1. Establecer el concepto básico de los centros de PED y el alcance que se da a su

actividad para efectos de una revisión operacional.
2. Definir el objetivo de la Auditoría Operacional de los centros de PED.
3. Señalar la metodología aplicable a esta revisión, orientando acerca de las técnicas

disponibles.
4. Ilustrar algunos ejemplos de utilidad al informar sobre los resultados de la Auditoría

Operacional de centros de PED.
Concepto y alcance de las actividades Desarrolladas en los centros de PED
Un centro de PED es la unidad organizacional dentro de una empresa de donde: a) se

realizan actividades de proceso de datos, mediante la utilización de uno o más
computadores y otros equipos auxiliares relacionados, para producir información para la
toma de decisiones y ejercer control de las operaciones de una empresa, y b) se desarrollan
los sistemas o la parte de los sistemas en que se desea utilizar el equipo de PED como una
herramienta de proceso.
Para efectos de este Boletín, el centro de PED abarca, por lo menos, las siguientes
actividades:
1. La recepción y control de los documentos fuente; la verificación de que cumplan

con requisitos establecidos en cuanto a su integridad, legibilidad y autorizaciones; la
conversión de los datos fuente a un medio legible por el equipo de PED; y verificación
de dicha conversión.
2. El proceso de los datos mediante la operación, programación y control de las

diferentes unidades que constituyen el equipo de PED.
3. El manejo de archivos de datos grabados en un medio legible por el equipo de PED y

la actualización de los mismos, en los sistemas que así lo requieran.
4. La custodia y control de los archivos y programas grabados en un medio legible por el
equipo de PED, así como la documentación que los ampara.
5. La conciliación de los datos incluidos en los reportes con la formación de los

documentos fuente, cuando sea aplicable y la distribución de los reportes.
6. La identificación y control de las transacciones erróneas detectadas durante el

proceso y el seguimiento de su corrección y reincorporación al proceso.
7. El establecimiento y prueba de procedimientos de respaldo y recuperación del

equipo de PED, los archivos de datos, los programas y la documentación.
8. El establecimiento y prueba de procedimientos de respaldo y recuperación del

equipo de PED, los archivos de datos, los programas y la documentación.
9. El desarrollo de nuevos sistemas susceptibles de automatizarse (o la conversión de

sistemas manuales o mecánicos), incluyendo el estudio preliminar, la definición de
requerimientos y especificaciones técnicas, el diseño, la preparación y prueba de
programas, el establecimiento de procedimientos, la prueba, conversión e
implementación del sistema y el desarrollo de la documentación soporte,
relacionada con cada uno los puntos anteriores.
10. El mantenimiento (modificaciones) a los sistemas y programas existentes y el desarrollo

de la documentación respectiva.
11. El desarrollo, establecimiento y documentación de políticas, procedimientos y

estándares relacionados con las actividades del centro.
Objetivos de la Auditoría Operacional de Centros de PED
El objetivo de la Auditoría Operacional de Centros de PED, es examinar críticamente las

actividades indicadas en el apartado anterior, con la finalidad de detectar problemas que
estuviesen obstaculizando la eficiencia en su manejo o pudiera poner en riesgo su
operación.
Metodología.
El método para auditor la operación de los centros de PED que a continuación se describe,
está organizado 35 de conformidad a la estructura de la metodología señalada en el Boletín
No. 2 de esta Comisión,
1. Familiarización
El auditor debe familiarizarse con el centro de PED mediante el estudio de:
a) La estructura de organización del centro de PED y su ubicación dentro de la

organización general de la empresa;
b) los planes a corto y largo plazo relacionados con el PED y su coordinación con los
planes y objetivos generales de la empresa;

c) los manuales de políticas y procedimientos de las diferentes actividades desarrolladas
en el centro de PED, incluyendo su administración;
d) los informes resultantes de revisiones efectuadas anteriormente por auditores internos

y externos y consultores;
e) los antecedentes del centro de PED en relación a su origen, desarrollo, equipo de

proceso de datos original y sus modificaciones, relaciones, con usuarios, prioridades
en el desarrollo de sistemas, etc., y
f) los estados financieros de la empresa y el impacto que tienen los costos y gastos del
centro de PED en los resultados de operación.
Asimismo, el auditor deberá conocer:
a) cuáles son las principales áreas que reciben servicio del centro de PED y que
importancia tienen estas en relación a la empresa, tanto financiera como
operativamente;
b) cuáles sistemas están automatizados y en que grado
c) y cuáles sistemas importantes, susceptibles de automatizarse, no lo están;
d) una descripción detallada de la configuración del equipo de PED y del sistema

operativo, la cual deberá incluir: marca, modelo, cantidad, capacidad y velocidad
de la unidad central de proceso, de las unidades periféricas y otro equipo auxiliar;
tipo, versión y proveedor del sistema operativo y otros programas de operación, así
como una descripción de las modificaciones
e) que se le hayan hecho, en su caso.
Visita a las instalaciones.
Deberán visitarse las instalaciones correspondientes al centro de PED, incluyendo los lugares
en donde se guardan los archivos de respaldo y hacer observaciones sobre:
a) lo adecuado de su ubicación y d e la distribución de las áreas de trabajo y las

medidas para restringir el acceso a personal no autorizado;
b) los controles y aparatos para conservar la temperatura y el grado de humedad

dentro de los límites especificados por el proveedor del equipo de cómputo, dentro
del área en que se encuentra este instalado;
c) las medidas establecidas para la detección y contención de incendios (detectores

de humo, prohibición de fumar, sistemas de extinción de fuego, etc.);
d) el orden y limpieza del equipo y accesorios (discos, cintas, tarjetas disquetes, etc.) y
de la documentación;
e) las condiciones ambientales (luz, ventilación, etc.), y

f) las relaciones de trabajo entre jefes y subordinados y de estos entre sí.
2. Investigación y análisis
Análisis de la información financiera y operativa
El auditor deberá obtener y analizar objetivamente la información que se menciona a

continuación, la cual por la naturaleza de las actividades de los centros de PED, es
principalmente operativa. En caso que la información solicitada no se prepare como parte
de las actividades normales del centro de PED, el auditor debe evaluar el esfuerzo requerido
y la disponibilidad de datos para que se le proporcione y solicitar su preparación cuando lo
considere justificable; independientemente, en la mayoría de los casos, la falta de este tipo
de información normalmente representa ausencia de elementos de evaluación y control de
las actividades del centro de PED:
a) Presupuesto de gastos del centro de PED comparado contra los gastos reales;
b) estadísticas de tiempo extra trabajado y las razones que lo motivaron;
c) reportes de recepción de documentos fuente que incluyan información sobre la

documentación recibida después de las fechas y horas programadas;
d) estadísticas sobre la captura de datos fuente (número de golpes por hora y errores
por operador);
e) estadísticas de uso de la unidad central de proceso y del equipo periférico

(incluyendo terminales remotas) que muestren:
 Producción normal
 Reprocesos
 Corridas especiales
 Pruebas y compilaciones de nuevos programas ~" — Mantenimiento de equipo y

sistema operativo
 Fallas del equipo
 Tiempo ocioso
Cuando sea aplicable deberá obtenerse el detalle a nivel de participación;
f) reportes de actividad por terminal (frecuencia de uso, duración, errores de

operación, etc.);
g) estadísticas de mantenimiento por cada unidad de equipo (preventivo y por fallas);
h) estadísticas de entregas de reportes a usuarios con datos sobre calidad, oportunidad

y necesidades de reproceso por errores;

i) reportes de tiempo incurrido y grado de avance,
comparados contra presupuestos, por los diferentes
proyectos de desarrollo de nuevas aplicaciones y mantenimiento de las existentes;
j) estadísticas de ocupación de personal, mostrando tiempo productivo, de

entrenamiento, vacaciones, rotación, etcétera.
Entrevistas.
Debido a que esta técnica proporciona al auditor 64 información valiosa para el desarrollo
de su trabajo, se deberá:
a) planear las entrevistas necesarias para obtener información sobre la ejecución

práctica de las políticas y 65 procedimientos estudiados en la fase de familiarización.
b) utilizar cuestionarios que sirvan como guía para obtener información sobre el centro
de PED y las actividades que en él se realizan.
c) efectuar entrevistas con el personal que el auditor considere conveniente y que

deberán abarcar los siguientes grupos:
 Personal que trabaja en el centro de PED incluyendo las siguientes áreas:

gerencia, análisis y diseño de sistemas, programación, operación del equipo,
mesa de control y biblioteca de cintas y discos.
 Directivos de la empresa, con objeto de conocer el grado en que participan

en el desarrollo de los planes relativos al PED y la coordinación con los planes
generales de la empresa, el grado de supervisión que ejercen sobre el centro
de PED y las expectativas en relación al servicio que debe proporcionar el
centro de PED a la empresa en general.
 Usuarios de los servicios de PED, para conocer el grado en que participan en

el desarrollo de nuevos sistemas, la forma en que se atienden sus solicitudes de
servicio (nuevos sistemas y cambios a los existentes), la calidad y oportunidad
de la información que reciben, el uso que les dan a los reportes recibidos y la
utilidad de la información que contienen (grado de detalle, formato, etc.) y la
naturaleza de las relaciones con el personal del centro de PED.
 En relación con la información recibida por los usuarios, es conveniente

evaluar si todos los reportes recibidos son utilizados o si es posible suprimir
algunos o reducir la información que contienen.
 Auditores internos y externos para conocer el grado en que participan en el

desarrollo de nuevos sistemas, la naturaleza de las revisiones que han
efectuado al centro de PED y la forma en que utilizan el equipo de PED como
herramienta de auditoría
 Personal de organización y métodos manuales, para conocer su relación con

el centro de PED y su grado de participación en el desarrollo de sistemas
automatizados.
Examen de la documentación
Además de los documentos estudiados en las etapas de familiarización y análisis de la

información financiera y operativa, el auditor deberá examinar otra documentación, que
puede ser:
a) descripciones de puestos;
b) evaluaciones periódicas de la actuación del personal del centro de PED. (En relación a
este punto y el siguiente deben considerarse los aspectos que sean aplicables del Boletín de
Auditoría Operacional de la Administración de Recursos Humanos).
c) programas de entrenamiento para el personal del centro de PED y los usuarios;
d) estudios de viabilidad para adquisición y ampliación del equipo, compra de programas

paquete y desarrollo de nuevos sistemas. En relación a los estudios para la adquisición
ampliación de equipo y compra de programas paquete, el auditor únicamente deberá
examinar que la documentación sea adecuada y que los elementos de juicio, las
conclusiones y recomendaciones sean razonables, ya que la evaluación de los aspectos
técnicos relacionados con estos estudios requieren de conocimientos y procedimientos
diferentes
e) a los necesarios para la Auditoría Operacional de centros de PED;
f) manuales de estándares de análisis, diseño y documentación de sistemas, de

programación y de operación;
g) documentación de algunos sistemas importantes;
h) registros de flujo de documentos y datos dentro del centro de PED;
i) registros de datos erróneos con datos sobre su corrección y reincorporación al proceso;
j) programas de uso de equipo
k) bitácoras de uso del equipo (manuales o automatizadas);
l) procedimientos de custodia, retención y reconstrucción de archivos y programas;
m) planes de acción en caso de siniestros o fallas prolongadas del equipo.
Durante la ejecución de su revisión el auditor deberá tener presente aquellos aspectos que
deben existir en un centro de PED y cuya ausencia puede afectar la eficiencia de sus
operaciones, con objeto de evaluar la información obtenida en el desarrollo de los pasos
anteriores y determinar la existencia de posibles problemas. A continuación se mencionan
algunos de los principales aspectos a considerar.

a) estructura de organización balanceada y con una adecuada segregación de
funciones;
b) entrenamiento y supervisión adecuados, debidamente documentados, para asegurar

competencia e integridad personal.
En este aspecto también es importante considerar la dependencia que tiene la continuidad

de operaciones del centro PED, por la concentración de conocimientos y habilidades en una
persona o un grupo reducido.
c) Existencia de estándares de actuación y vigilancia de su cumplimiento.
d) la dirección de la empresa interviene en un grado satisfactorio en los planes y

administración del centro PED y el desarrollo de aplicaciones y vigila su coordinación con la
políticas, objetivos y planes generales de la empresa;
e) existencia de procedimientos relacionados con el desarrollo de nuevos sistemas y el

mantenimiento de los existentes, que permitan una administración adecuada de los
proyectos, así como una orientación de los recursos de PED hacia las áreas de la empresa en
donde se obtendrá el mayor beneficio, incluyendo un grado satisfactorio de participación
del usuario.
f) la capacidad del equipo instalado es adecuada para las necesidades de la empresa a

corto plazo y tiene la flexibilidad para incrementarse de acuerdo a futuros requerimientos.
Además, los conocimientos del personal de PED y el apoyo que proporciona el proveedor
del equipo, permiten utilizar el equipo actual en una forma eficiente, tomando en
consideración el uso del sistema operativo y otros programas de soporte (sofware) más
adecuados al tipo de aplicaciones existentes;
g) existencia de procedimientos para programar y controlar adecuadamente el uso del equipo

de PED, incluyendo terminales remotas y para detectar oportunamente las fallas habidas (del
equipo y del personal);
h) existencia de procedimientos que, razonablemente, aseguren que los datos recibidos son
controlados y capturados adecuadamente que la información es procesada en su
totalidad, sin duplicaciones y alteraciones los reportes son completos, correctos y su distri-
bución es controlada adecuadamente; y el proceso de los datos se lleva a cabo de
acuerdo a lo requerido por la aplicación respectiva.
i) existencia de procedimientos de seguridad y protección que aseguren razonablemente:

acceso restringido a personas no autorizadas a los datos, programas
y actividades de operación; medidas preventivas y
correctivas en caso de siniestros y fallas prolongadas
del equipo; reconstrucción de archivos y programas
destruidos accidentalmente o por otras causas continuidad en las actividades de PED en
caso dé incapacidad del centro de PED de la empresa para operar
normalmente.
3. Diagnóstico.
Recapitulación de hallazgos.
Una vez estudiada y analizada la operación, se hará un resumen de los problemas y fallas
detectados, agrupados de acuerdo con el tipo de situación que afecten. Posteriormente
deberán visualizarse las posibles causas y efectos áe los problemas detectados.
Discusión del borrador con los involucrados.
Debe discutirse con los involucrados el borrador del informe con el objeto de:
a) asegurarse que se trata de hallazgos reales, y
b) que los involucrados coincidan con su existencia, precisamente en la forma que

describe en el borrador.
Uno de los objetivos de esta discusión, es convencer a los involucrados con el fin de que
hagan frente común 102 con el auditor al presentar el diagnóstico definitivo a la alta
gerencia
Informe definitivo.
En el Boletín No. 2 de esta Comisión se establece el concepto de informe para Auditoría

Operacional. En seguida se incluyen algunos ejemplos de hallazgos, y sus interpretaciones
que podrían hacerse en el curso de una Auditoría Operacional de centros de PED y servir de
base para la elaboración del informe final.
No se prepara un programa diario para la utilización del computador
La utilización del computador no se lleva a cabo con base en un programa en el que se

asignen prioridades y tiempos estimados de proceso. En la práctica, el Jefe de Operación es
quien decide el orden de los procesos a efectuar conforme es informado por los operadores
que un proceso ha sido terminado.
El tiempo ocioso del equipo representa, en promedio durante los últimos seis meses, un 32%
del tiempo disponible dentro del horario normal de trabajo; esta cifra es mayor en los casos
en que el Jefe de Proceso se ausenta temporalmente del centro de PED.
Por otro lado, el importe de las horas extras pagadas al personal de operación, se ha
incrementado en un 28% durante el mismo período,
Con el objeto de reducir el tiempo ocioso del equipo de cómputo y también el costo del
tiempo extra, es recomendable se efectúe un estudio de las cargas de trabajo actuales y se
determine la posibilidad de distribuirlas 106 para reducir los picos que motivan las horas
extras. Además, de prepara un programa de los procesos que deben realizarse diariamente,
indicando la prioridad para su ejecución y la duración estimada.

No existen estándares para la documentación del desarrollo de sistemas y sus
modificaciones
Al examinar la documentación de los sistemas de nóminas, cuentas por pagar y estadísticas

de ventas, se observó que, además de encontrarse incompleta en algunos aspectos
(principalmente diagramas de flujo), no hay uniformidad en la presentación y orden de la
información que contienen. Esto se debe a que no se han establecido estándares que
indiquen los requisitos que debe reunir toda la documentación relacionada con el desarrollo
y mantenimiento de sistemas.
Lo anterior ha motivado que el tiempo invertido en hacer modificaciones a los sistemas

mencionados, haya sido superior en un 80% al que se requeriría en circunstancias normales
de trabajo, motivando un incremento en el costo.
Se recomienda que se desarrollen, documentos e implementen estándares para la

preparación de la documentación relacionada con el desarrollo y mantenimiento de
sistemas.
Falta de metodología para la administración del desarrollo de sistemas
A la fecha de la revisión se encontraban en proceso de desarrollo las aplicaciones de control

presupuestal y programación de mantenimiento preventivo de maquinaria. Aun cuando
hace diez meses que se iniciaron, los analistas manifestaron que están en etapa de diseño.
Debido a que no existe un calendario de actividades ni reportes de avance periódicos, no es
posible evaluar el esfuerzo dedicado a estas aplicaciones ni determinar la fecha en que
deben quedar terminadas.
Con objeto de controlar y evaluar adecuadamente el esfuerzo humano invertido en los

proyectos, es necesario que se establezca una metodología formal -para la administración
de los mismos. Esto permitirá obtener un mejor aprovechamiento de los recursos y controlar
efectivamente el costo incurrido en cada proyecto.
Tiempos de reproceso excesivos
Las estadísticas de uso del computador, preparadas para la auditoría, indican que el tiempo
promedio utilizado en reprocesos durante los últimos seis meses, es aproximadamente un 38%
del tiempo total disponible, Las causas principales son el uso de archivos equivocados y la
falta de instrucciones de operación para algunos sistemas.
Debido al impacto que tiene el costo de los reprocesos en los gastos totales del centro de
PED, es conveniente reducirlos al mínimo posible. Para tal efecto, es necesario que se
elaboren los instructivos de operación faltantes y que se establezca un procedimiento para
solicitar por escrito a la biblioteca los archivos que serán usados en los procesos a efectuar
diariamente.
Reportes no utilizados
Durante entrevistas con varios usuarios se determinó que los siguientes reportes no son usados
para propósito alguno:
Nombre del reporte Periodicidad Usuario
Ventas por zona geográfica Mensual Depto. de ventas
Materiales de Importación Semanal Depto. de Producción
Relación de cobros en efectivo Diario Depto. de Cobranzas efectivo
Cuentas por pagar vencidas Mensual Depto. de Contabilidad
Aunque estos reportes eran usados anteriormente, la información que contienen está
incluida en otros reportes generados por nuevos sistemas. El tiempo de proceso necesario
para producir dichos reportes representa un 4% del total mensual disponible.
Con objeto de eliminar el costo innecesario que representa la preparación de los reportes
arriba indicados, se sugiere que su elaboración sea suspendida.

Públicos (Federación de Colegios de Profesionistas) presenta la opinión unánime de los miem-
bros de dicha Comisión, y fue autorizado para su publicación por el Comité Ejecutivo del
Instituto.


8
OTORGAMIENTO DE CRÉDITO
Introducción.
Este boletín se refiere a los lineamientos básicos que deben tomarse en cuenta para llevar a
cabo la auditoría operacional de otorgamiento de crédito en las empresas industriales y
comerciales y está en relación con la revisión misma de la operación, independientemente
de que en ella intervengan personas o departamentos relativos a otras áreas de la empresa.
Este Boletín prevé situaciones generales y no casos específicos que pudieran presentarse en
alguna empresa en particular.
En vista de la estrecha relación que guarda la operación de otorgamiento de crédito con la

de cobranzas, este boletín incluye parte de la información mencionada en el boletín relativo
a la operación de cobranzas, por lo que se sugiere que, en lo posible, se realicen ambas
auditorías en forma simultánea, con la finalidad de obtener resultados más completos e
integrales.
Este boletín tiene los siguientes propósitos
Establecer el concepto básico de la operación de otorgamiento de crédito y el alcance

que, para efectos de este boletín, se dará a esta operación.
Definir el objetivo de la auditoría operacional de otorgamiento de crédito, considerando la

relación que guarda esta operación con los objetivos generales de la empresa. Se hace
mención también de algunos aspectos que deben tomarse en cuenta para lograr la
eficiencia de esta operación.
Señalar la metodología que se considera aplicable para realizar la auditoría operacional de

otorgamiento de crédito e indicar algunos de los instrumentos y técnicas de que dispone el
auditor para la ejecución de este trabajo.
Destacar algunos aspectos importantes que deben considerarse al informar los resultados de
la auditoría,
Concepto y alcance de la operación otorgamiento del crédito
La operación de otorgamiento de crédito es el conjunto de actividades que realiza una

empresa para otorgar plazo en el pago de los productos o servicios que 8 proporciona a sus
clientes, sujeto a ciertas condiciones y características que regulan su recuperación.
Como se mencionó en párrafos anteriores, en el análisis de esta operación se hace

referencia a algunos de los objetivos, políticas y actividades de la operación de cobranzas,
con objeto de darle mayor congruencia y claridad.
Para establecer el marco de referencia que delimita la operación de otorgamiento de

crédito, se mencionan a continuación las actividades básicas que la integran;
1. Participar en la fijación de objetivos y políticas de crédito acordes a los presupuestos

financieros de la empresa.

Los objetos fundamentales están relacionados con niveles de las cuentas por cobrar y
costo de la ejecución de la operación, y entre las políticas se pueden mencionar los
referentes a: límites de crédito, forma de investigación de los solicitantes, personal
autorizado para concederlo, documentación de los créditos otorgados, obtención
de seguros de crédito, condiciones generales del otorgamiento, etc.
2. Intervenir en el establecimiento de metas a corto y largo plazo, que significa la

cuantificación de los objetivos establecidos. Evaluar periódicamente las actividades
realizadas con los planes trazados.
3. Planear los recursos humanos y materiales que deben incorporarse a esta operación
para alcanzar las metas establecidas, asignarlos y manejarlos en forma eficiente.
4. Tramitar las solicitudes de crédito de clientes potenciales, obteniendo las referencias

que se requieran, bancarias, comerciales, de agencias especializadas, etc., y
registrando la información Básica del cliente una vez que se está operando con él.
5. Establecer límites de crédito a los clientes, de acuerdo al tipo de actividades que

realicen, sus referencias crediticias, las experiencias que guarde la empresa, el
volumen de mercancía que desplaza, etc. Deben existir estratos para la autorización
de estos límites, así como revisarse periódicamente. Estas actividades pueden ser
realizadas por un Comité de Crédito.
6. Autorizar los pedidos de los clientes de acuerdo a las políticas generales de crédito y
a las específicas de aprobación establecidas.
7. Establecer y actualizar permanentemente los archivos de clientes, en los que se

encuentre su capacidad de crédito, las operaciones con ellos realizadas, forma de
pago, frecuencia y monto de sus compras, fechas de pedidos, embarques y pagos,
etc.
8. Mantener información sobre las condiciones generales del mercado crediticio y

particularmente de las ramas de actividad en que se desarrolle la empresa.
9. Conservar una estrecha comunicación entre crédito y otras operaciones de la

empresa, particularmente con las de cobranzas, ventas, embarques y contabilidad.
10. Informar oportunamente sobre los niveles generales de crédito mantenidos en la

empresa en determinado momento (en relación con las condiciones pre
establecidos) y los casos individuales de excepción que sean de importancia.
Objetivo de la auditoría operacional de otorgamiento de crédito
La auditoría operacional de otorgamiento de crédito tiene como objetivo promover la

eficiencia de las actividades que integran esta operación.
La eficiente operación de otorgamiento de crédito puede ser examinada considerando,

entre otros, los siguientes aspectos:
1. El apego a las políticas de crédito y su relación con las estrategias y tácticas

financieras de la empresa.
2. Que el otorgamiento del crédito se realice en el menor tiempo posible.
3. Que exista un adecuado equilibrio de las características del crédito ofrecido

por la empresa con las necesidades del cliente y las condiciones generales
del mercado y de la competencia.
4. Que las cuentas por cobrar se mantengan dentro de los límites planeados de
crédito.
5. Que las cuentas incobrables sean las mínimas.
6. Que el costo de la operación de otorgamiento de crédito sea el mínimo

posible, considerando los beneficios que está ofreciendo a la empresa.
Metodología.
Para realizar la auditoría operacional de otorgamiento de crédito como para la de cualquier

otra operación, la metodología, los instrumentos y técnicas de que dispone el auditor son
similares y se encuentran claramente descritos en el boletín No. 2 de esta comisión. A
continuación se comentan algunos aspectos particulares que se consideran de interés.
Familiarización.
1. Además de la familiarización de carácter general con la empresa, será necesario

conocer la estructura de organización de crédito y la ubicación organizacional del área de
cobranzas, así como las relaciones con ventas, embarques y contabilidad. Deberá familia
rizarse con los objetivos, políticas y sistemas de las áreas anteriormente mencionadas, así
como con la de procesamiento electrónico de datos, cuando proceda. Igualmente deberá
conocer los planes y programas establecidos a corto, mediano y largo plazo y los controles
establecidos para su cumplimiento.
Visita a las instalaciones.
Inspeccionar las instalaciones de los departamentos mencionados en el párrafo anterior,

para observar recursos materiales, relaciones interpersonales, ambiente de trabajo, etc.
Análisis de la información financiera y operativa.
Obtención y análisis de la información que se considere necesaria para formarse un juicio

adecuado de la situación operacional de los créditos, como relación de clientes activos,
clasificaciones por tipo de crédito, tipo de industria o comercio, costumbres crediticias, etc.,
y los límites de crédito establecidos. Adicionalmente debe obtenerse o consultarse
información de cobranzas, como índice de la eficiencia en la concesión y manejo de los
créditos, por ejemplo: relaciones de saldos de clientes, antigüedad de los mismos, rotación
de las cuentas por cobrar y sus respectivos estándares, consumos anuales de clientes, etc.
Deberá obtenerse información sobre el costo de crédito y el análisis de alternativas distintas
de operación.
Entrevistas.

Las entrevistas deben ser efectuadas al personal que ejecuta la operación de otorgamiento
de crédito para conocer las actividades que realizan, el apego y adecuación de las políticas
establecidas, las cargas de trabajo, el nivel de preparación del personal, los elementos
Materiales utilizados y los sistemas y procedimientos vigentes. Deberá entrevistarse también al
personal de otras áreas relacionadas, tales como
a) Al personal de cobranzas, fundamentalmente
b) al responsable del área y a los cobradores en lo relativo a problemas de

recuperación de la cartera;
c) al personal de facturación con objeto de verificar el cumplimiento de las políticas y

aprobaciones de créditos;
d) al personal de ventas para conocer sus opiniones personales y las que hayan
obtenido de los clientes en lo referente a las gestiones de crédito;
e) al personal de contabilidad para conocer sobre estados de cuenta de clientes,

detectar omisiones en los procedimientos de crédito y observar la coordinación en la
información de uso común;
f) al personal de procesamiento electrónico de datos, cuando proceda, para conocer

los procedimientos en vigor que correspondan, los mecanismos de control interno
establecidos, los equipos utilizados, etc.
En algunos casos será conveniente celebrar entrevistas con las agencias especializadas de
investigación, que utilice la empresa.
Deberá evaluarse la conveniencia de emplear cuestionarios para obtener la información

deseada, tanto del personal de la Compañía como, en su caso, de clientes vigentes y
declinados. Las técnicas de encuesta a utilizar deberán ser las apropiadas para el tipo de
datos que se requieran obtener.
Examen de documentación e investigaciones específicas.
El auditor deberá examinar la documentación que considere necesaria y efectuar los

estudios e investigaciones que se estimen pertinentes para obtener suficientes elementos de
juicio y verificar los datos obtenidos en el análisis de la información y en la realización de las
entrevistas.
A continuación se describen algunos de ellos
a) Solicitar el manual de sistemas y procedimientos, cuando exista, y asegurarse a través

de estudios y pruebas selectivas de su cumplimiento y actualización; en su caso
deberá solicitarse la documentación del sistema respectivo, cuando la aplicación de
crédito es manejada en el computador. De cualquier forma deberán evaluarse los
procedimientos en operación, en cuanto a formatos, archivos, flujos, puntos de
control, y registros e informes, es decir, la existencia de un sistema que permita normar
las actividades del personal, comunicar las desviaciones, sus causas, justificaciones y
medidas correctivas;
b) selección y estudio de los créditos concedidos para cerciorarse de que se están
realizando de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos;
c) de acuerdo con los estratos que clasifiquen los clientes en función de su importancia,
seleccionar los más representativos de cada uno de ellos para comparar sus
costumbres de pago con los plazos de crédito comedidos; en su caso, aplicar
muestreo estadístico precisando el procedimiento apropiado, especialmente cuando
la empresa cuenta con un computador, y es a través de este medio que se obtiene
la muestra;
d) estudio de los motivos que originan la cancelación de cuentas incobrables,

profundizar sobre los causados por créditos mal concedidos;
e) análisis del tiempo promedio requerido para la autorización de los créditos y para la
aprobación de los pedidos, considerando las políticas y procedimientos relativas a
monto y oportunidad de la venta;
f) análisis de las horas requeridas para el proceso (hombre o máquina) para determinar,
aunque sea de manera general, la conveniencia de utilizar, ampliar, modificar o
substituir equipos electromecánicos o electrónicos.
Diagnóstico.
Recapitulación y re verificación de hallazgos.
Una vez estudiada y analizada la operación se hará un resumen de los problemas y fallas
detectados, agrupados de acuerdo con el tipo de situación que afecten, Posteriormente
deberán visualizarse las posibles causas y efectos de los problemas detectados.
El resumen resultante del punto anterior se sujetará a una nueva verificación para separar
con mayor precisión los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnóstico
definitivo,
Discusión de las observaciones con los involucrados.
Debe discutirse con los interesados el borrador del informe con objeto de afinar la
interpretación del auditor, asegurarse de que se trata de hallazgos reales y hacer partícipes a
los afectados en la labor creativa.
Los elementos básicos que bebe contener el informe de la auditoría operacional son los que
se mencionan en el boletín No. 2 de esta Comisión, en la sección correspondiente a informe.
El informe de auditoría operacional de otorgamiento de crédito debe hacer referencia a la

carencia o incumplimiento de alguno de los elementos descritos en el alcance de este
boletín, tales como: objetivos, políticas, procedimientos e informes.
Igualmente deberá mencionar las deficiencias que se localicen en el empleo de los recursos
y la forma en como estos se planean, organizan, dirigen y controlan. Tal sería el caso de
inadecuada interpretación del mercado crediticio, planes descoordinados de las estrategias

financieras de la empresa, organización inadecuada, lentitud en los procesos operativos,
elementos materiales ineficientes para los volúmenes y complejidad de las actividades e
información incompleta e inoportuna.

Instituto.

9
AUDITORIA OPERACIONAL DE LA
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Introducción.
Este Boletín se refiere a los lineamientos básicos que deben tomarse en cuenta para llevara
cabo la Auditoría Operacional de la Administración de Inventarios, en empresas industriales y
comerciales de tipo común; es decir, se exceptúan aquellas con características especiales,
tales como constructoras, extractivas, de servicio, etc.
Como lo señala el Boletín No. 2 de esta Comisión, el contador público requiere de

conocimiento y experiencia especializada para efectuar y supervisar la auditoría de la
operación que vaya a revisar, en este caso, específicamente la administración de
inventarios, ya sea que la desarrolle directamente o en coordinación con otros especialistas.
Los inventarios están constituidos por los bienes tangibles destinados a la venta o a la
transformación para su posterior venta; tales como materias primas, productos en proceso,
artículos terminados y otros materiales para el empaque o envase de mercancías.
Generalmente los 3 inventarios representan uno de los activos más importantes de una
empresa industrial o comercial y son un factor determinante en la consecución de los
objetivos y resultados económicos de la misma.
1. Establecer el concepto básico de la administración de inventarios y el alcance que

se le dará para los efectos particulares de este Boletín.
2. Definir el objetivo de la Auditoría Operacional de la o Administración de Inventarios.
3. Señalar la metodología aplicable a esta revisión, orientando acerca de algunos

instrumentos y técnicas de que dispone el auditor para la ejecución de su trabajo.
4. Destacar algunos aspectos importantes que deben considerarse al informar los

resultados obtenidos en el trabajo.
Concepto y Alcance de la administración de inventarios
Para los efectos de este boletín, la Administración de Inventarios es el conjunto de

actividades que desarrollan los gerentes de una empresa para asegurar las existencias
(materia prima, materiales, suministros, productos semi elaborados y terminados) para
producción y/o venta en la cantidad, calidad y oportunidad necesarias, a costos óptimos.
Con objeto de establecer el marco de referencia de la Administración de Inventarios, a

continuación se mencionan las actividades básicas que la integran, las cuales no intentan
ser limitativas sino solamente enunciativas:
1. Incluir los objetivos, estructura organizacional, políticas y procedimientos de la

Administración de Inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y
vigilar su cumplimiento.
2. Definir las actividades y funciones que integran la operación y asignar los recursos
materiales y humanos necesarios.
3. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que
integran la Administración de Inventarios.
4. Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales, en base a los

programas de producción y/o ventas.
5. Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de

materiales en la calidad, cantidad y oportunidad necesarias.
6. Establecer y vigilar el sistema de almacenaje de existencias para la salvaguarda,

custodia, distribución, acomodo y movimiento de materiales, así como la óptima
utilización de áreas de. almacenaje.
7. Diseñar la documentación para controlar los movimientos de existencias y definir el

flujo de las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y oportuno
de datos.
8. Implantar sistemas de costos y métodos de valuación para el registro contable de

inventarios.
9. Definir la forma, oportunidad, grado de detalle y frecuencia de los informes

necesarios que permitan mantener la comunicación en los diferentes niveles de la
organización.
10. Implantar procedimientos presupuestarios para comparar sistemáticamente con los

resultados reales y detectar y corregir oportunamente las desviaciones.
11. Implantar sistemas de información que permitan conocer los costos de ordenar,
reponer y mantener los inventarios, así como el costo beneficio atribuible a la
dinámica de los inventarios.
12. Establecer medidas de control para identificar oportunamente inventarios de lento

movimiento y obsoletos.
13. Coordinar actividades con áreas relacionadas como compras, producción, ventas,
control de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.
Objetivo de la auditoría operacional de la administración de inventarios
El objetivo de la Auditoría Operacional de la Administración de Inventarios, es examinar las

actividades que la integran, con el propósito de identificar problemas, deficiencias y
oportunidades de mejorar los controles operacionales existentes, a fin de incrementar su
eficiencia operativa.
Metodología.
La metodología de que dispone el Auditor es similar a la de la revisión operacional de

cualquier otra operación, sin embargo, en este apartado se incluyen algunos aspectos
particulares aplicables a la operación que nos ocupa, enmarcados dentro de la
metodología que establece el boletín No. 2 de esta Comisión.

Familiarización.
Como primer paso en la realización de su trabajo, el auditor debe familiarizarse con el

entorno general de la empresa en cuanto al marco económico y legal en que se
desenvuelve, asimismo, con la actividad específica de administración de inventarios,
referente a los siguientes aspectos:
1. Objetivos, políticas, sistemas y procedimientos.
2. Estructura organizacional de las áreas o departamentos correlacionados, directa o

indirectamente, con la administración de inventarios.
3. Características de los artículos de la empresa y del mercado de su ramo de

actividad.
4. Importancia de los inventarios en relación a la situación financiera de la empresa y

del costo de ventas en relación a los resultados de operación de la misma.
5. Recomendaciones o sugerencias de auditorías o revisiones anteriores, cuando esto

sea aplicable.
6. Las instalaciones de la empresa, para Inspeccionar la ubicación y características de

las instalaciones destinadas a las actividades relacionadas con los Inventarios.
Análisis de información financiera y operativa
El auditor deberá obtener la información necesaria para formarse un juicio de la situación

operacional de los inventarios, como estadísticas de consumo, composición de existencias,
materiales obsoletos y de lento movimiento, rotación de inventarios, tendencias y otras
razones financieras, puntos de re-orden, optimización, aprovisionamiento, programática
lineal, índices de re expresión y procedimientos de valuación.
Asimismo deberá efectuar análisis comparativos de la información recabada, con períodos

anteriores y de ser posible con empresas similares.
Entrevistas
Mediante entrevistas, el auditor deberá:
Conocer al detalle cómo se llevan a cabo las diferentes actividades relacionadas con la
operación de los inventarios.
Enterarse de las políticas de inventarios con el personal que ejecuta las actividades y
también con personal de otras áreas o departamentos relacionados, como compras, ventas,
producción, investigación, desarrollo de productos nuevos, mercadotecnia, etc.
Examen de documentación e investigaciones específicas
Con el objeto de verificar los datos obtenidos en el análisis de información y en las

entrevistas, así como obtener suficientes elementos de juicio, el auditor deberá examinar la
documentación selectivamente y realizar las investigaciones específicas que considere
necesarias. A continuación se mencionan algunas de ellas:
1. Analizar los manuales de sistemas y procedimientos y asegurarse de su actualización y

cumplimiento.
2. Estudiar los diversos registros, archivos y formas existentes, para comprobar su

funcionalidad.
3. Evaluar la forma, oportunidad, grado de detalle, periodicidad, destino y utilidad de

los informes que se elaboran, relativos a la actividad de inventarios.
4. Elaborar en su caso, diagramas de flujo que muestren gráficamente la secuencia que

sigue la operación en sus diferentes fases.
5. Investigar los procedimientos presupuestarios existentes, para comparar resultados

reales y detectar oportunamente las posibles desviaciones.
6. Analizar las ventajas y desventajas, tanto desde el punto de vista financiero como
fiscal, de los diferentes sistemas de costos y métodos de valuación de inventarios, en
comparación con los que utiliza la empresa.
7. Estudiar las cargas de trabajo de cada actividad y determinar exceso o necesidad

de recursos humanos.
8. Determinar los costos administrativos del manejo y control de inventarios y evaluar su

razonabilidad.
9. Investigar las técnicas de almacenaje y funcionalidad de las mismas.
10. Comprobar lo adecuado de las medidas de seguridad, para evitar malos manejos de
existencias y posibles siniestros.
11. Determinar la suficiencia de coberturas de seguros que protejan a los inventarios en

casos de siniestros. Estudiar endosos y reclamaciones.
12. Identificar excesos o necesidad de espacio para almacenaje, movimiento y

distribución de mercancías.
13. Estudiar fianzas e incidencias.
Diagnóstico.
Resumen de observaciones y discusión previa.
Conceptualizar las oportunidades de mejoras encontradas y evaluarlas en su conjunto,

considerando los siguientes aspectos:

a) Asegurar que se trate de problemas cuya solución es factible, en las
circunstancias prevalecientes en la empresa o en un futuro inmediato;
b) cuantificar o estimar el impacto que tienen en la operación y resultados de la

empresa.
c) interrelacionar los problemas identificados con los hallazgos en otras áreas

operativas;
d) considerar el costo-beneficio de los cambios o mejoras a sugerir;
e) asignar a las recomendaciones prioridades para la implantación.
Discutir las recomendaciones con los interesados, a fin de obtener sus puntos de vista,
aprovechar su experiencia y afinar la interpretación del auditor.
Preparar el informe.
Informe.
En el Boletín No. 2 de esta Comisión, establece el concepto de informe para

Auditoría Operacional. A continuación se mencionan algunos ejemplos de aspectos que
pueden informarse como resultado de la Auditoría Operacional de Inventarios:
— Falta de definición, carencia o cumplimiento de objetivos y políticas para la operación

de inventarios.
— Fallas en la estructura orgánica del Departamento de inventarios.
— Deficiencia en el control físico y/o contable de los inventarios.
— Falta de planeación de requerimientos de materiales
— Niveles de inventarios óptimo, alto costo en la administración de los mismos.
— Inadecuada coordinación del área de inventarios con las áreas de compras,

producción, ventas, control de calidad, mercadotecnia, etc.
— Desconocimiento del costo de ordenar, reponer y mantener el inventario.
— Inadecuada información para toma de decisiones.
— Inadecuadas medidas de seguridad, aseguramiento y fianzas,
— Falta de manuales de operación.

Instituto.


10
AUDITORIA OPERACIONAL DE LOS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE INFORMACIÓN
Introducción.
En el momento que vivimos, la administración se torna cada vez más difícil y sofisticada. En
este ambiente los sistemas administrativos de información juegan un papel importante ya
que proporcionan los elementos que apoyan la toma de las principales decisiones que
afectan el futuro de las empresas o entidades. Por esta razón la función de "informar" a los
ejecutivos responsables de la administración cobra especial importancia en el proceso
administrativo de planeación y control de las operaciones.
El presente boletín se enfoca a los lineamientos más sobresalientes que debe considerar todo
contador público al efectuar una evaluación de los sistemas de información con los que
cuenta una entidad, a fin de proponer sugerencias para mejorar la calidad y utilidad de los
informes que se obtienen.
El boletín No. 7 de esta Comisión enumera las características de la revisión operacional en

centros de procesamiento electrónico de datos, sin embargo, cabe mencionar que el
alcance y contenido del presente boletín no está limitado a la función de operar o
administrar un 3 centro de cómputo sino que trata de evaluar las características principales
de los sistemas administrativos de información independientemente de cuales sean los
medios que se utilicen para procesar los datos, ya sean electrónicos, electromecánicos o
manuales.
La aplicación de este boletín es general, no se limita a algún tipo de entidad, no obstante, se

incluyen conceptos que deben considerarse en los sistemas administrativos de información
de las empresas, como meros ejemplos.
Los sistemas de información administrativa cubren las áreas de planeación, de operación, de

control, de evaluación y en general de comunicación. En este boletín se pretenden abarcar
todas esas áreas, con excepción de la de planeación, la cual debe ser objetivo de un
boletín especial, aún cuando se haga una referencia general en este boletín.
Los propósitos que se persiguen al emitir este boletín son los siguientes
a) Establecer los conceptos básicos de los sistemas administrativos de información.
b) Definir el objetivo de la auditoría operacional de los sistemas administrativos de

información, independientemente del medio que se Utilice para procesar los datos.
c) Auxiliar la revisión crítica de la información que se obtiene de los diferentes sistemas

administrativos de información de la empresa.
d) Fomentar la creatividad de las personas que realizan el trabajo de la auditoría

operacional de los sistemas administrativos de información.
e) Establecer la metodología aplicable a la revisión de los sistemas administrativos de

información, de acuerdo a ciertas técnicas disponibles para llevarla a cabo.

f) Ejemplificar los conceptos tratados en el boletín, indicando los puntos mínimos a
incluir en los sistemas administrativos de información. Para este fin, se incluyen los
principales conceptos que están asociados con las diferentes áreas del control de las
operaciones en las empresas.
Conceptos y alcance de los sistemas administrativos de información
Por sistema administrativo de información se entiende el conjunto de procedimientos que se

utilizan para registrar, clasificar y resumir los datos generados en las operaciones de las
empresas o entidades, con el fin de obtener información sobre el resultado de la ejecución
de estas operaciones.
La calidad de los sistemas administrativos de información radica en:
 Exactitud durante el proceso y en la obtención de información sobre las diferentes

operaciones.
 Oportunidad con que se logra el proceso de los datos.
 Enfoque de la información, atendiendo las necesidades del usuario final,
 Confiabilidad en los diferentes reportes que se obtienen de los sistemas administrativos

de información.
Existen los siguientes tipos de sistemas administrativos dependiendo del enfoque final de la
información que generan:
Sistemas de proceso de transacciones, cuyas características radican en procesar

operaciones en volumen y que de los archivos del sistema, desde los manuales hasta los
computarizados, es posible obtener información con un alto grado de detalle, así como
información resumida. Como ejemplo de sistemas de proceso de transacciones están los de
cuentas por cobrar, control sobre las cuentas por pagar, control de las existencias y
valuación de inventarios, etc.
Sistemas de información para la gerencia y sistemas de respaldo en, las decisiones. Estos
sistemas están encaminados a proporcionar información dirigida a los más altos niveles de la
organización.
Consisten en concentrar, comparar y analizar datos obtenidos de los sistemas de proceso de

transacciones, con objeto de apoyar el proceso de toma de decisiones de los
administradores y ejecutivos. Estos sus temas tienen como características principales el estar
orientados a proporcionar información sobre la problemática de la alta dirección y
complementarse con el uso de modelos de simulación o de técnicas avanzadas para
accesar los datos en detalle e incrementar la calidad y velocidad de las funciones de
consulta.
En términos generales se puede afirmar que la diferencia entre los dos tipos de sistemas
indicados, consiste en que el primero se orienta al proceso de una transacción específica, la
cual es validada y almacenada para posteriormente emitir información para los niveles
operativos de la empresa; el segundo sistema está orientado a los principales directivos y
puede adaptarse al estilo del proceso de toma de decisiones importantes. Además, los
sistemas de proceso de transacciones se enfocan exclusivamente al proceso de la
operación sin considerar las otras áreas de la empresa o entidad, en cambio, los sistemas de
información gerencial o de respaldo en la toma de decisiones, integran los datos de varios
sistemas en las funciones de la empresa como un todo.
Las siguientes técnicas pueden considerarse de aplicación general para lograr que la
información de cualquier sistema tenga la calidad requerida por los usuarios;
a) Comparación de la información. Es importante comparar la información con las

operaciones o períodos que la empresa llevó a cabo con anterioridad y con medidas
estándar de eficiencia obtenidas en el proceso de planeación. También, se pueden
realizar comparaciones con datos externos a la compañía como por ejemplo:
razones e índices financieros de la industria a la que pertenece la empresa,
estadísticas de ventas y penetración de mercado u otros datos que pueden estar
disponibles en cámaras de comercio o industria, secretarías de estado, bancos de
información, etc.
b) Detección de la información relevante. La información debe ser relevante en los

aspectos principales que afectan la operación del negocio. Sobre esta base existen
varias técnicas que ayudan a la presentación de la información para qué sea
relevante, como por ejemplo: utilizar cifras en miles, millones, etc., concentrar datos
de diferentes fuentes de información y compararlos, producir información por las
excepciones sustanciales a las políticas establecidas, etc.
c) Análisis e interpretación de la información. Principal-

mente en los informes que serán utilizados por los
ejecutivos de más alto nivel, es recomendable que la
información se presente resumida y analizada con objeto de hacer más eficiente el
tiempo que el ejecutivo dedica a la lectura del informe. Este análisis debe
incluir la explicación de las variaciones obtenidas en la
comparación de la información, según se sugirió en el
inciso anterior.
OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE

INFORMACION
Los objetivos de la auditoría operacional de los sistemas administrativos de información son

los siguientes:
a) Evaluar el contenido y la presentación de los informes que se distribuyen a los

diferentes usuarios en todos los niveles de la organización.
b) Proponer planes de acción específicos para mejorar la calidad de la información que

se obtiene a todos los niveles de la organización.
c) Recomendar la obtención de reportes adicionales para cubrir las carencias de

información importante para la administración de la entidad económica, así como el
medio más apropiado para lograrlo.

d) Estudiar la relación costo-beneficio que representa para la empresa el proceso de los
datos y la obtención
de reportes, con el fin de proponer medidas tendientes
a lograr que esta relación sea favorable y que el costo
se mantenga en niveles aceptables.
Metodología.
La auditoría operacional de los sistemas administrativos de información se lleva a cabo de

conformidad con la metodología establecida en forma genérica en el boletín No. 2 de esta
Comisión; no obstante, en este apartado se comentan los aspectos particulares aplicables al
examen de los sistemas administrativos de información.
La metodología general para llevar a cabo una auditoría operacional, debe considerar que
los procedimientos se determinan fundamentalmente por los objetivos y las circunstancias
particulares de la empresa o entidad y por el criterio de la persona encargada de realizar la
auditoría. Asimismo, cuando se revisan sistemas administrativos de información, el trabajo
puede incluir todos los informes que sirven a todos los departamentos, oficinas, secciones o
dependencias de la empresa que intervienen en la operación cotidiana, o bien, determinar
un alcance reducido para el trabajo si las circunstancias así ameritan, en cuyo caso éste será
el universo para la realización de la auditoría.
Familiarización.
Además de la familiarización de carácter general, será necesario conocer la estructura

organizacional de operación y los sistemas que la organización tiene instalados para obtener
información.
Es importante determinar el enfoque de los diferentes sistemas de información, sus objetivos,

las políticas que son aplicables a estos sistemas y los medios para el procesamiento de
transacciones que se utilizan en la empresa o entidad.
También es necesario un conocimiento profundo de las actividades que se realizan, los

procedimientos de planeación y ejecución de los trabajos, el estilo gerencial en práctica y
en general, todos aquellos datos que afectan la operación. Para familiarizarse con las
operaciones, es recomendable visitar las instalaciones y realizar una investigación inicial,
según se explica a continuación:
Visitas a las instalaciones.
Al realizar las visitas a las instalaciones, es conveniente no perder de vista la ubicación física
que tienen las diferentes oficinas e instalaciones. Este aspecto será principalmente
importante al analizar la distribución de los 16 diferentes informes que se producen en la
empresa, particularmente cuando son consultados a través de unidades electrónicas de
consulta.
No se debe olvidar que el principal objetivo de las visitas a las instalaciones es el de obtener
un conocimiento detallado de la forma de operación de la entidad e involucrarse aún más
con sus políticas, administración y procedimientos de control. Es importante considerar que el
óptimo entendimiento de la organización, ayudará a enfocar mejor las recomendaciones
que resulten del análisis que se realice de la situación de los sistemas administrativos de infor-
mación.
Investigación Inicial.
En la investigación preliminar conviene determinar cómo se lleva a cabo la planeación de

las operaciones, con objeto de identificar el grado de detalle y la calidad de los
procedimientos que se utilizan para pronosticar los resultados y la situación financiera a
futuro."
Otros puntos importantes a considerar durante la etapa de investigación inicial, radican en la

obtención de información sobre las características de la administración del negocio, la
calidad del control interno establecido y la rigidez, y elasticidad de los métodos y
procedimientos que se utilizan.
Además en la investigación inicial se deberá obtener información general sobre la calidad

de la información que proporcionan los actuales sistemas administrativos de información. Por
tanto, los siguientes pasos de la metodología se enfocan en forma directa a los problemas
que afectan la calidad de la información que se procesa.
Investigación y Análisis
Dentro de esta etapa de investigación y análisis, tiene relevancia la obtención de ejemplos

de la información que se genera en el proceso de planeación estratégica, en la planeación
detallada de las operaciones y en el control de las actividades, así como evaluar en forma
detallada la calidad del proceso de planeación y la disponibilidad que tiene la empresa de
tener acceso a cifras sobre la industria o el mercado en el cual participa.
El obtener un ejemplar de cada uno de los informes que se producen para incluirlo en los
papeles de trabajo facilita el análisis. Las entrevistas con los usuarios, con objeto de obtener
sus comentarios e impresiones sobre la calidad, oportunidad, utilidad y veracidad de los
informes que se evalúan, forman parte de esta etapa.
El determinar las necesidades adicionales de información del personal de la empresa y

documentarlas en forma detallada en los papeles de trabajo, servirá de base para
completar el diagnóstico realizado.
Al analizar cada uno de los informes que se producen, se deben evaluar de manera rápida
los métodos de recolección de información fuente y el cálculo de resultados, que sirvieron de
base para su elaboración, de tal manera que se cuente con un respaldo objetivo acerca de
los datos contenidos en el informe.
Para documentar los ejemplos de informes recopilados, se recomienda diseñar un papel de

trabajo, el cual puede denominarse "inventario de informes" que incluya como mínimo la
siguiente información para cada uno de esos informes:
Nombre del informe.
Breve explicación del objetivo que se persigue con la obtención del informe.
Utilización del informe.

 Breve explicación del contenido.
 Frecuencia de preparación.
 Persona responsable de su elaboración.
 Distribución del informe, mencionando los diferentes puestos que reciben copia.
 Medio que se utiliza para su obtención.
 Formatos del informe, o sea si es pre impreso o no, y en su caso la existencia de

formas impresas.
Existe la práctica generalizada de utilizar formatos pre impresos para ciertos informes
rutinarios, lo que facilita su elaboración y en ciertos casos, mejora la presentación del mismo.
Esta práctica ha resultado de gran utilidad para los organismos que la utilizan y es aplicable
tanto para sistemas de proceso de transacciones como para sistemas de información
gerencial. Es recomendable que en la etapa de análisis se considere esta posibilidad ya que
puede redundar en sugerencias posteriores.
Una vez investigada en detalle la situación de los sistemas de información, de haber

documentado y conformado los papeles de trabajo, es necesario proceder al análisis. Para
realizar el análisis de la información recolectada se recomienda lo siguiente:
Evaluar detalladamente la calidad de la información.
 Evaluar la presentación que se utiliza para los informes y la información escrita o

visual.
 Evaluar la calidad de las bases de comparación que se utilizan para medir los
resultados de operación de la empresa.
 Evaluar en forma preliminar y general la carga de trabajo del personal y de los

directivos que reciben los informes, considerando el tiempo de consulta y otros
recursos con que cuentan para analizarlos.
 Evaluar si el grado de detalle incluido en los informes es suficiente para poder tomar
una decisión o acción con respecto a su contenido.
 Determinar el costo de la Información y evaluar en un análisis de la relación

costo/beneficio, si los resultados son favorables para la empresa que obtiene dicha
información.
 Evaluar la facilidad para recuperar o reconstruir los archivos que son base para la
información.
 Evaluar si los medios que se utilizan para almacenar los reportes que se producen
cumplen adecuadamente con su fin y si se cumple con los requerimientos legales de
conservación de datos fuente.
 Evaluar si la distribución que se realiza Oe los diferentes reportes que se emiten es la
adecuada o bien si existe otro tipo de personal que también debe de estar asociado
con la información que se maneja.
 Evaluar las inquietudes de cambio que el personal y los directivos tienen respecto de
los informes que se están obteniendo.
 Evaluar si existen requerimientos de información adicional que deba incluirse en los

sistemas, con objeto de recomendar el camino para obtenerla.
 La etapa de análisis de la información recopilada es la que más se presta para

desarrollar la creatividad del auditor operacional de sistemas administrativos de
información y por lo tanto es la etapa a la que deberán dedicarse los recursos del
grupo de trabajo con mayor capacidad y experiencia para obtener
recomendaciones realmente útiles para la empresa.
 Para documentar los resultados del análisis realizado, se deben elaborar les de
trabajo que pueden denominarse "Inventario de Puntos Detectados en la Revisión",
en los cuales se anotarán todas aquellas inquietudes y observaciones que fueron
determinadas durante el curso del trabajo, sirvan de base para llevar a cabo el
diagnostico de la situación encontrada.
Diagnóstico.
En la etapa de diagnóstico, el auditor operacional deberá asegurarse de la validez de los

puntos detectados en el análisis y su efecto respecto de los objetivos de la empresa.
No deberá perder de vista el correcto enfoque de sus recomendaciones, las cuales deberán
de ser prácticas y realistas.
Durante la etapa del diagnóstico deberá de elaborarse un plan de acción para llevar a
cabo la implantación de las mejoras que se hayan propuesto. Este plan deberá definirse en
tal forma que al momento de presentarlo a la alta dirección indique claramente el camino
que el auditor operacional propone para solucionar, indique claramente el camino que el
auditor operacional propone para solucionar los problemas que han sido encontrados, no en
forma aislada, sino agrupados en forma ordenada, y así proponer una solución integral al
problema de información.
Cuando se elabore el plan de acción deberán definirse los recursos que son necesarios para
llevarlo a cabo. Asimismo deberá obtenerse el costo que tendrá la implantación del plan,
con el fin de estar preparado para apoyar y respaldar la recomendación.
También es necesario realizar un análisis de la relación costo/beneficio que representa la

implantación de las recomendaciones propuestas como resultado del análisis realizado de la
situación de los sistemas administrativos de información, ya que de este análisis se
desprenderá el principal respaldo al plan de acción que el auditor operacional proponga. El
análisis del costo/beneficio deberá incluir tanto los aspectos tangibles (costos y beneficios
que pueden medirse en unidades monetarias) como los intangibles (circunstancias que
tienen efecto en los costos y beneficios pero que no son valorables).

En conclusión, el resultado del diagnóstico deberá de ser un plan de acción para mejorar la
situación actual, incluyendo un análisis detallado de la relación costo/beneficio de la
implantación de los sistemas modificados y/o adicionales.
Elaboración y Discusión del informe
En esta etapa se elabora un informe describiendo los resultados de la revisión. Los elementos
que deberá contener el informe serán aquellos determinados durante la etapa de
diagnóstico y deben presentarse en forma clara y ordenada. Debe ser dirigido a un nivel lo
suficientemente alto dentro de la organización con el fin de contar con la aprobación y
apoyo al plan de acción que se sugiere, así como el compromiso para adoptarlo.
En términos generales se puede indicar que un informe de auditoría operacional de los

sistemas administrativos de información debe contener como mínimo los siguientes puntos:
 Introducción, indicando el alcance y el enfoque de la revisión.
 Resumen de la situación encontrada en lo relativo a los sistemas administrativos de

información.
 Conclusión general sobre el estudio.
 Plan de acción sugerido para llevar a cabo las mejoras y cambios a los sistemas
administrativos de información, incluyendo el análisis de los recursos necesarios,
análisis del costo/beneficio que representa, tiempos estimados para lograr los
resultados propuestos y designación previa de los responsables para llevar a cabo
este trabajo.
Una vez terminado, el informe final podrá ser la base para controlar el avance de la
implantación del plan de acción sugerido.
Conceptos asociados a la información que requieren Las Empresas
Con el propósito de motivar la creatividad de los auditores operacionales de sistemas

administrativos de información, a continuación se mencionan algunos puntos que deben de
considerarse al rediseñar los informes sobre la situación de los recursos en las empresas o
entidades:
Relativos a las Finanzas
 Informar acerca del cumplimiento del plan estratégico.
 Informar sobre los planes y programas específicos que realizan los ejecutivos,
comparados con los presupuestos mensuales, semanales, etc.
 Proporcionar información sobre el manejo y la utilización del efectivo indicando los

costos de financiamiento.
 Informar acerca de la situación que guarda la cartera, incluyendo datos sobre

antigüedad de los saldos, análisis de la antigüedad de la cobranza realizada, volú-
menes de ventas por cliente, volúmenes de notas de crédito emitidas, cheques de
clientes devueltos por el banco, devoluciones por cliente, etc.
 Informar sobre la situación que guardan las existencias de los inventarios, incluyendo
índices de rotación, evaluación de productos de lento movimiento, detección de la
obsolescencia, planeación de requerimientos de materiales y suministros, valuación
de los inventarios, etc.
 Analizar la función de producción en la empresa, los costos Incurridos en producción,

la capacidad instalada en función a la realmente utilizada, análisis del cumplimiento
del programa de producción y controles para determinar y valorar la producción en
proceso.
 Informar sobre la situación de los activos fijos en la empresa, incluyendo su valor,

depreciación, localización, así como su re expresión financiera.
 Análisis financiero de la situación de la empresa, comparativo con el mercado, con

ejercicios anteriores y medición del impacto de la inflación a sus activos y pasivos.
 Informar sobre la situación de los préstamos a cargo de la empresa y el costo que ha

tenido el financiamiento. Asimismo, informar la situación de las líneas de crédito
establecidas y la disponibilidad para obtener créditos adicionales para la empresa.
 Informar sobre la situación que guarda la inversión de los accionistas en la empresa,

tanto desde el punto de vista de las acciones preferentes, como de las acciones
comunes.
 Informar acerca de la rentabilidad de la empresa y los resultados obtenidos,

analizando el origen de los gastos efectuados y de los ingresos.
 Considerar la necesidad informar por áreas de. responsabilidad, con objeto poder
medir la eficiencia con que han trabajado las diferentes áreas dentro de la
organización.
Relativos a la Maquinaria y los Equipos
 Característica física de la maquinaria y equipo, incluyendo su antigüedad y

estadísticas de explotación y utilización.
 Estudio del estado tecnológico que guarda la maquinaria que se utiliza en la planta o
de los equipos. Análisis de los proyectos para erogaciones adicionales para compra o
renta de equipos. Problemas generados por los programas de mantenimiento, así
como los costos incurridos por este concepto.
 Estudios sobre programas de inversión, control de proyectos y seguimiento de las

erogaciones.
 Métodos de trabajo, resultado de las mejoras efectuadas, así como evaluación de las
mejoras propuestas.

Relativos a la función de producción y al mantenimiento de inventarios
 Situación de las órdenes de venta por surtir. Situación de las órdenes de compra por
recibir. Respuesta y desarrollo de proveedores. Programación de producción,
incluyendo tiempos ociosos o muertos. Posición de inventarios y su rotación.
Relativos a los Productos o Servicios que ofrece la Compañía
 Análisis sobre el momento que pasa la compañía en función del ciclo de vida de sus
productos. Evaluación de la competencia. Análisis de las reclamaciones a las
garantías y costos que se ha incurrido.
 Rentabilidad y contribución por línea de productos; por producto o servicio.
 Información sobre el costo/beneficio de programas de
 investigación y mejoras en el diseño de productos o en la prestación del servicio.
 Información sobre nuevos productos o servicios o sobre mejoras en los existentes.

Comparación entre la calidad obtenida y las especificaciones o estándares
establecidos.
Relativos a la función de mercadeo
 Estadísticas de ventas, comparativas con pronósticos; de nuevas cuentas, de cuentas

perdidas, promedio de órdenes surtidas, devoluciones, etc. Situación del inventario en
poder de clientes. Rentabilidad por cliente, por distribuidor, por área geográfica.
 Efectividad de la fuerza de ventas. Efectividad de los medios promocionales y de

publicidad.
 Situación del servicio a clientes.
 Participación en el mercado, tamaño del mercado y
 fuerzas que intervienen.
Relativos a los costos
 Análisis de los costos de producción. Desviaciones en función a costos

predeterminados. Productividad y eficiencia de la mano de obra, tiempos extras,
destajos, maquila, etc. Efecto en los costos de la capacidad no utilizada. Análisis de
los suministros y los faltantes en los inventarios, determinando si existe la posibilidad de
disminuir la rotación en los mismos.
 Resultados obtenidos de la implantación de programas para reducir costos y gastos.

Estructura de precios de los productos en función a los costos.
 Estudio sobre ventajas de comprar parte de la producción o servicio en vez de

desarrollarlos internamente. Estudio sobre cantidades económicas de recompra o de
producción
Relativos a Planeación de los Recursos Humanos
 Número de empleados y obreros que participan en la empresa.
 Análisis de la rotación de personal, incluyendo la investigación sobre las causas que

llevan a la rotación excesiva.
 Análisis de las relaciones sindicales.
 Valuación de los requerimientos para aumentos de
 sueldos y prestaciones sociales y sindicales.
 Análisis de los puestos vacantes que existen dentro de
 la organización, así como de aquellos que pueden
 reestructurarse.
Otros Conceptos Importantes
 Factores externos tales como la medición de las condiciones económicas y su efecto

en las operaciones de la empresa, condiciones políticas, situación laboral en el país y
de impuestos.
 Presupuestos y programas a largo plazo, así como estudios de la planeación

estratégica para la empresa a futuro.


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AUDITORIA INTERNA Y OPERACIONAL

Material didáctico para el módulo de Auditoría Interna y Operacional

Material didáctico para el módulo de Auditoría Interna y Operacional

NORMAS INTERNACIONALES PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA AUDITORÍA

El propósito de las Normas es:

Las Normas son requisitos enfocados a principios, de cumplimiento obligatorio, que

 Declaraciones de requisitos básicos para el ejercicio de la auditoría interna y para

 Interpretaciones que aclaran términos o conceptos dentro de las Declaraciones.

Los servicios de aseguramiento comprenden la tarea de evaluación objetiva de las

La elaboración y revisión de las Normas es un proceso continuo. El Consejo de Normas de

Las sugerencias y comentarios sobre las Normas pueden enviarse a:

Material didáctico para el módulo de Auditoría Interna y Operacional

NORMAS SOBRE ATRIBUTOS

1000 – Propósito, Autoridad y responsabilidad

El estatuto de auditoría interna es un documento formal que define el propósito, la autoridad

1000.A1 – La naturaleza de los servicios de aseguramiento proporcionados a la organización

1000.C1 – La naturaleza de los servicios de consultoría debe estar definida en el estatuto de

1010 Reconocimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las

1100 Independencia y objetividad

La independencia es la libertad de condicionamientos que amenazan la capacidad de la

1110 Independencia dentro de la organización

La Independencia dentro de la organización se alcanza de forma efectiva cuando el Director

 Apruebe el estatuto de auditoría interna;

1110.A1 La actividad de auditoría interna debe estar libre de injerencias al determinar el

1111 Interacción directa con el Consejo

El director ejecutivo de auditoría debe comunicarse e interactuar directamente con el

1120 Objetividad individual

Material didáctico para el módulo de Auditoría Interna y Operacional

deshonestidad que puede socavar la confianza en el auditor interno, la actividad de auditoría

1130 Impedimentos a la independencia u objetividad

Si la independencia u objetividad se viese comprometida de hecho o en apariencia, los

El impedimento o menoscabo a la independencia de la organización y a la objetividad

La determinación de las partes apropiadas a quienes deben exponerse los detalles de un

1130.C1 Los auditores internos pueden proporcionar servicios de consultoría relacionados a

1130.C2 Si los auditores internos tuvieran impedimentos potenciales a la independencia u

1200 Aptitud y cuidado profesional

1210.A1 - El director ejecutivo de auditoría debe obtener asesoramiento y asistencia

1210.C1 El director ejecutivo de auditoría no debe aceptar un servicio de consultoría, o bien

1220.A1 - El auditor interno debe ejercer el debido cuidado profesional al considerar:

 La relativa complejidad, materialidad o significatividad de asuntos a los cuales se

Material didáctico para el módulo de Auditoría Interna y Operacional

1220.A2 Al ejercer el debido cuidado profesional el auditor interno debe considerar la

1230 Desarrollo profesional continuo

1300 Programa de aseguramiento y mejora de la calidad

Un programa de aseguramiento y mejora de la calidad está concebido para permitir una

1310 Requisitos del programa de aseguramiento y mejora de la calidad

1311 Evaluaciones internas

1312 Evaluaciones externas

Un revisor o equipo de revisión cualificado demuestra su competencia en dos áreas: la

Un revisor o equipo de revisión independiente es aquél que no tiene conflictos de intereses

1320 Reportar sobre el programa de aseguramiento y mejora de la calidad

La forma, el contenido y la frecuencia de la comunicación de resultados del programa de

Material didáctico para el módulo de Auditoría Interna y Operacional

1321 –Utilización de “Cumple con las Normas Internacionales para el Ejercicio

1322 Declaración de incumplimiento

Cuando el incumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética o las

2000 Administración de la actividad de auditoría interna

La actividad de auditoría interna está gestionada de forma eficaz cuando: