Negociación

Dra. CARMEN PATRICIA M. GALDOS KAJATT

Master in Laws - LL.M. degree, Harvard Law school
Abogada en Derecho Internacional y en Derecho
Bancario en el Banco Central de Reserva del Perú .
Profesora del Curso de Negociació n - Centro de
Conciliació n, UNIFE.

• El Conflicto: Aspectos Preliminares

• Mé todo Eficaz de Negociació n
o Definició n. o El Proyecto sobre Negociació n de Harvard:
o Mitos en Torno al Conflicto. “Mé todo de Negociació n segú n Principios o
‹o Nociones Bá sicas: Intereses, Necesidades y Negociació n con Base en los Méritos”.
Valores.
o Principales Formas de Gestió n del Conflicto.
o Comunicació n y Conflicto. • Conclusión.

• La Negociació n
a Definició n.
EL CONFLICTO: ASPECTOS
Elementos Distintivos de la Negociació n. PRELIMINARES
Objetivo de la Negociació n: ¿Por qué y para
qué negociar?. Definició n
o Clases de Negociació n. El conflicto es un fenó meno social omnipresente que
o La Negociació n y su Entorno. forma parte de la vida en comunidad. Por tanto es
o Características de una Negociació n Eficiente. inevitable y requiere de la pluralidad de actores.
Es comú n concebirlo como algo negativo. Sin embar-
• Fases de la Negociación: Etapas Básicas go só lo será destructivo cuando no sea resuelto ocuan-
Preparació n de laNegociació n: ElSistema PREP. do el grado de violencia y tensió n entre las partes
o Diseñ o del Proceso: ¿Por dó nde empezar?. que intervienen en él se incremente a niveles
o Los Caminos Hacia el Acuerdo. extremos (lo que se denomina escalada del conflicto).
La Conclusió n del Acuerdo.
Mitos en torno al Conflicto
• Principales Estrategias y Tácticas de Negociación Existen tres Mitos en torno al conflicto:
a Ceder Poco, Ganar Mucho.
o Policía Bueno, Policía Malo. a. Se considera al conflicto como algo negativo -des-
o Tácticas de Equipo. tructivo- que' perjudica las relaciones
o Tácticas de la Autoridad Limitada oRestringida. interpersonales e interorganizacionales. Genera-
o Tácticas de Tiempo. dor de violencia, hostilidad, odio, rencor, temor,
‹o La Presió n del Poder. dolor etc.
Negociació n Racional.
‹o Negociació n Distributiva. b. Se considera que la ú nica alternativa para resol-
verlo es la contienda: vencer o ser vencido. Pero
en verdad lo negativo radica en la forma como
• Có mo Negociar en Situaciones Especiales abor- damos esa situació n. La contienda es
‹o Cuando la Contraparte Actú a de Mala Fe. perjudicial en las relaciones donde existe
o Cuando existe Falta de Acuerdo. interdependencia, siendo este el principal factor
‹a Cuando llegamosauna Etapa de“Punto Muerto”. para optar por una gestió n de conflicto no
adversarial.

Do c'oySodcdaü/14 19
c. Las partes actú an como si la solució n del conflicto ca un comportamientonetamente adversarial: “fo
no fuese su responsabilidad. Admitirlo implica- qtte yo gane depende de citónto pierda el otro”.
ría reconocer que forman parte del problema.
b) Eludiéndolo o abnndonándolo: implica esconder
Por lo expuesto, es comú n pensar que ante una situa- los desacuerdos, dejar pasar los pro" 'emas o dis-
ció n conflictiva só lo existen dos caminos: evitarla o tanciarse de ellos física opsicoló gicamente: “como
pelear. No obstante ello, existe un tercer camino, que no quiero confrontar exito tratar el problema”.
será el que desarrollaremos a lo largo del presente
curso: la gestió n de conflictos por la vía de la Intentando superarlo por medio de la negocia-
negocia- ció n. Una buena negociació n es ción: exige enfrentar el conflicto pero no para
justamente aquella que escapa al conflicto para com- petir con la otra parte sino tendiendo a la
llegar al terreno del co- mú n acuerdo, en el que los obten- ció n de compromisos y beneficios
negociadores encuentran, cada uno, sus ventajas. recíprocos: “yo gano, Ix gsriss”.

Nociones Básicas: Intereses, Necesidades De acuerdo a cada situació n se deberá elegir el meca-
Valo es nismo más apropiado para lograr una gestió n eficien-
te del conflicto. Por ejemplo, en el caso que exista
Para comprender mejor todo el proceso de negocia-
cier-
ció n es preciso definir previamente
ta interdependencia entre las par-
estos tres conceptos, cuya identifi-
tes, lo más recomendable será recu-
cació n es básica e importante para
t rrir a la negociació n. Con ello, po-
llegar a una negociació n eficiente.
dremos satisfacer los intereses de
cada una de las partes mediante un
Los Intereses: son lo que las partes
; acuerdo, es decir, a través de un re-
efectivamente quieren y aquello que
al sultado mutuamente satisfactorio y
subyace a las posiciones (peticiones, con el compromiso de su cumpli-
posturas, etc.). Mayormente están re- r miento espontáneo.
lacionados con elementos como tiem-
po, dinero, bienes, espacio, entre
otros. Comuni a ión Conf o
La comunicació n es un elemento fundamental en el
Las Necesidades: son elementos imprescindibles para proceso de interacció n de las personas. La comunica-
el desarrollo de cada individuo. Estas necesidades ció n significa “compartir o poner en comú n”. El acto
pueden dividirse en primarias (bioló gicas), secunda- de comunicar implica que dos o má s personas se
rias (emocionales) y superfluas (sociales). También se relacionen por medio de un intercambio de mensajes
clasifican en tangibles (alimento, vivienda, vestido) o con có digos similares, procurando comprenderse e
intangibles (reconocimiento, respeto, afecto). influirse con la finalidad que sus objetivos sean acep-
tados en la forma prevista.
Los Valores: son principios rectores de vida y varían
segú n la formació n de cada persona. Se hallan arrai- Muchas veces los conflictos se originan porque no
gados a todo individuo y casi siempre son de dificil existe coincidencia entre el mensaje que intentamos
modificació n. Por ello, y en razó n de su complejidad, comuriicar, el mensaje que efectivamente es comunica-
los conflictos de valores no son fá cilmente do y elmensaje que finalmente recibe nuestro interlo-
solucionables. cutor.

in i ae o asdeGe ondelCo to En una situació n conflictiva, la comunicació n es

Varias son las clasificaciones de los modos de gestió n lo primero que sufre alteraciones e interrupciones.
de un conflicto. En esencia existen tres modos de ma- La comunicació n puede expresarse a través del len-
nejar uno: guaje escrito, la palabra hablada, los gestos, el tono
de voz, e inclusive a través del silencio.
a} Intentando la solución por la fuerze: es decir, re-
curriendo al Poder o a la autoridad formal. Impli- Para resolver una disputa es necesaria una buena
comunicació n entre las partes. Así, se podrá n esta-
 blecer y mantener eficaces canales de comunicació n,
to. De esa manera, obtendremos un mejor resultado
pudiendo determinar finalmente: el grado de impor-
en el cual todas las partes que intervienen en el
tancia del problema, su significado para cada una de
acuer- do saldrán ganadoras. Una negociació n en la
las partes, el tipo de emociones que ha generado, etc.
que to- dos ganan permite que las partes puedan
Las partes involucradas pueden llegar por ellas mis-
obtener be- neficios y alcancen sus objetivos. Ello es
mas a un resultado mutuamente satisfactorio, pero
el resultado de la prudencia, flexibilidad, empatía,
para ello deben estar capacitadas. Sin comunicació n
creatividad y del trabajo en equipo desarrollado por
no existe negociació n.
las partes. Las soluciones con dos beneficiarios só lo
pueden lograrse si ambas partes están sinceramente
En caso de impase o ante la imposibilidad de llegar a interesadas en conocer las necesidades, los objetivos
una decisió n inteligente se deberá recurrir a terceras y los intereses de sus contrapartes.
personas neutrales para que asistan en la negocia-
ció n (negociació n asistida o conciliació n).
En las negociaciones con un ganador y un perdedor,
hay una parte que alcanza sus objetivos y la otra no.
Este tipo de negociació n consigue buenos resultados
LA NEGOCIACIÓN para la parte vencedora, al menos a corto plazo. Sin
embargo, el resultado a largo plazo es imperfecto
Definición por- que existe el riesgo que la parte vencida, al
- La negociació n es ”la ciencin y arte de osegitrar sentirse perjudicada, no cumpla con lo acordado. El
eri nctierdo entre dos o más partes iiiterdeyendientes acuerdo así perderá legitimidad y la relació n entre las
eiitre sí, que desean niaximiz‹ir sus propios resul- partes se verá deteriorada.
tuJos, comprendiendo qtie ganarán mús si tratajan
en "', (...) "bus- La clave del é xito en toda negociació n es lograr
cniido una salida mejor o través de una decidida que ambas partes salgan beneficiadas. Debemos pensar
acción conjunta en lugar de recurrir a ofgiín otro en las negociaciones a largo plazo, no en las
!1léíodo . ganancias o en la posició n que puede alcanzar en un
La negociació n es una comunicació n entre las corto perio- do de tiempo. En las negociaciones se
partes que se utiliza para llegar a un acuerdo busca encontrar el punto de equilibrio donde
cuan- do éstas tienen intereses compartidos y ambos interlocutores sientan que han hecho
controver- tidos . negocio juntos (llegado a un “acuerdo”) y han
cubierto sus expectativas.
Elementos distin de a Ne o ion
- Interdependencia Antes de negociar debemos definir claramente cuáles
- No-confrontació n son las razones que nos incitan a desarrollar el
- Resultado mutuamente satisfactorio - “acuerdo” proce- so, sería conveniente que nos hiciéramos
- Elecció n del modo de gestionar el conflicto. estas pre- guntas:

iObba etivo de la Ne o on or ue aa ¿Qué deseo obtener de esta negociación? Es impor-

tante que seamos realistas con nuestros objetivos.
Cuanto más altos sean los objetivos, más posibilida-
nué et ar des hay de obtener mejores resultados.
Importancia de una negociacióti con dos ganadores
A causa de haber recibido una educació n eminente- ¿Cuál es el margen mínimo a obtener en la negocia-
mente individualista, la mayoría de personas está n ción? Es muy importante, al fijar objetivos, establecer
condicionadas inconscientemente a competir para ga- cuál es el margen de maniobra, ya que permitirá se-
nar. Este concepto errado debe ser abandonado, pues guir negociando siempre que las propuestas del con-
para poder realizar una negociació n eficiente es pre- trario se mantengan por encima de ese “mínimo” que
ciso asumir una actitud cooperativa frente al conflic- se estableció de antemano.

’ KUECKLE, David, Profesor del Managing Negotiation de la Universidad de Harvard.

RAIFFA, Howard, “I he Art and Science of Negotiation” . Harvard Univ. Press.
FISHER, Roger , URY, William & PATTON, Bruce. “Getting to Yes”
 libre. Si con mi automó v he dado go pe a
del otro automovilista, me veré forzado a ne-
gociar.
- Morales-legales: Si su esposa o esposo lo re-
clama pues hace dos semanas llegó tarde a
casa, será una negociació n moral. Si he sido
demandado ante un tribunal por no pagar
debidamente los salarios a mis empleados, la
Clases de Negociación negociació n que debo hacer es legal.
Debido a que la negociació n es un hecho humano tan g) Segú n el Canal de Comunicació n:
fundamen tal, nada tiene de extrañ o que su - Cara a cara.
fenomenología sea rica y variada. De esta manera, - Telefó nicas.
existen varias clases de negociació n: - Epistolares.
- A base de representantes.
a) Segú n las personas involucradas:
- De individuos con La negociació n telefó nica es rápida, relativamente más
individuos. econó mica, expedita; pero cabe notar que es también
- De individuos con grupos. más impersonal, más competitiva,
- De grupos con grupos. _ yqueproporcionaalaotrapartepo-
Las dos primeras, a su vez, se sibilidades para escabullirse o de-
dis- tinguen segFtn que los cirnos que no.
individuos acudan a título
personal o con representació n De acuerdo al método de negocia-
de otros, que pue- den ser países ció n basado segú n principios, el
enteros. cual ha sido desarrollado en el Pro-
b) Segú n la participació n de los in- yecto de Negociació n de Harvard,
teresados, hay negociaciones: /'. 1 existen otras dos clases de negocia-
- Directas. ciones:
- Indirectas: estas ú ltimas a
través de conciliadores, me-
diadores, árbitros, abogados, etc. 22 Dzrecno ’/ Scc+odac: / 14
c) Segú n los asuntos que se negocien:
- De individuos con individuos.
- Comerciales.
- Políticas
- Religiosas.
- Técnicas.
Afectivas.
d) Segú n el Status relativo a los Negociadores:
- Horizontales.
- Verticales.
- Oblicuas.
Por ejemplo, es evidente que un Supervisor de de-
partamento no negocia igual con un compañ ero
de trabajo que con el director general de la
empre- sa; o con el empleado que barre la oficina.
e) Segú n el clima humano:
- Amistosas o bien, polémicas.
- Abiertas y sinceras, o bien manipuladas.
f) Segú n los factores desencadenantes:
- Libres-forzadas: si regateo en una tienda para
ver si me rebajar el precio, mi negociació n es
1. La negociación besada en posiciones: esta tiende
a obtener resultados que desperdician recursos y
beneficios mutuos para las partes. Como tal, no
es aconsejable pues produce acuerdos
insensatos, ineficientes y pone en peligro la
relació n. Cuando uno presta mayor atenció n a las
posiciones, me- nor atenció n dedica a satisfacer los
intereses y pre- ocupaciones subyacentes de las
partes; por tanto, el acuerdo se hace más difícil y
se crean incentivos que retardan alcanzarlo. Este
tipo de negociació n está orientado hacia objetivos
cuantitativos y com- petitivos (ganar más que el
otro), y su interés por la relació n es instrumental.

2. L‹i negociación basada en intereses: esta trata de

maximizar los beneficios que tengan las partes.
Se focaliza en los intereses comunes de las
partes y trata de entender las razones tan
objetivamente como sea posible. Utiliza
té cnicas de debate no confrontacionales. Es
permeable a la discusió n de cuestiones
substantivas. Cuida y/o mejora la re-
 lació n entre las partes y está orientada hacia obje-
mayor informació n respecto de los objetivos que
tivos cualitativos, que persiguen la obtenció n de se persiguen, del tema a negociar, y en general, de
un acuerdo justo, sabio, durable y eficientemente cualquier otro aspecto referente a su contraparte.
negociado. No debemos olvidar que “informació n es poder”.

La Ne ocia ión su Entorno c. Los objetivos y las alternativas: Podríamos decir

Todas las personas en mayor o menor medida tene- que es la parte donde se ponen en juego los
mos que negociar constantemente. Negociamos en el intere- ses de ambos interlocutores.
ámbito empresarial, social, laboral, familiar, etc. In- Consecuentemente, es importante antes de
dudablemente que en la mayoría de las situaciones, negociar tener muy claro qué objetivos se
la otra parte desea o espera, si acepta la oferta que se pretenden conseguir y de qué for- ma poder
le hace, conseguir alguna cosa de contrapartida que lograrlo.
lo beneficie. Por tanto, podríamos decir que la nego-
ciació n es “el proreso para llegar a una mutua satis- Es conveniente que el negociador tenga claro has-
facció n de dos o más partes a través de la comunica- ta qué punto está dispuesto a ceder en sus objeti-
ció n, donde cada parte hace una propuesta inicial y vos y qué posibles alternativas o concesiones pue-
recibe una contrapropuesta, con el intento de aproxi- de hacer, ya que de esta forma ofrecerá a la otra
marse a un punto de equilibrio de ambas ofertas”. parte, la posibilidad de acercarse al acuerdo en
funció n de las distintas concesiones que se vayan
La negociació n estará condicionada por las tres va- haciendo mutuamente a partir de sus posiciones
riables del entorno y que podemos definir como. iniciales. Si el negociador tiene la posibilidad de
ofrecer mayor nú mero de alternativas que el con-
a. El marco de la negociación: viene a ser el contexto trario, dispondrá de una mayor fuerza sobre el
en donde se va a desarrollar la negociació n y el oponente durante la negociació n.
elemento de apoyo que puede condicionar su de-
sarrollo. Partes de este contexto son: el lugar, las Cara terísti as de una Ne o a on
costumbres, la forma de negociació n, el tiempo que Eficiente
tenemos para negociar, y toda una serie de ele-
1. Aclara los intereses: ayuda a las partes a com-
mentos de circunstancias o de cantidades.' Estas
prender sus propios intereses y los intereses de la
tendrán mayor o menor influencia en el proceso,
otra parte. Si no se comprenden los deseos, las
en funció n de que se conviertan en aliadas o ene-
necesidades y los temores básicos que motivaron
migas nuestras a la hora de negociar.
la disputa, será muy difícil para las partes obtener
algo má s que un resultado de suma cero, pura-
Cabe mencionar que una de las partes más impor- • mente distributivo.
tantes del marco de la negociació n es el factor
“tiempo”, ya que puede ser utilizado como ele- Si bien los negociadores má s experimentados re-
mento de presió n para forzar la conclusió n de la conocen intuitivamente la diferencia entre su po-
negociació n. sició n declarada y sus intereses subyacentes, a
menudo se resisten a revelar sus verdaderos inte-
b. Las partes y sii poder de negociación: Para que reses por temor a exponerse a la extorsió n. Un
pueda haber negociació n es necesario que como proceso de solució n eficaz debería permitir a
mínimo hayan dos personas que se opongan. El las partes compartir este tipo de informació n sin
proceso de negociació n dependerá en gran medi- ver- se indebidamente sometidas a tal riesgo.
da de las correlaciones de poder que tenga una
parte sobre la otra. Por ejemplo, no será igual ne- 2. Alienta una buena relación de trabajo: (a) Permi-
gociar con una empresa que tenga el monopolio te a las partes enfrentar eficazmente sus diferen-
del producto que necesitamos que con una misma cias en la disputa actual. (b) Ayuda a las partes a
en un mercado de competencia. Tampoco será lo trabajar para lograr el tipo de relació n que quieren
mismo negociar cuando una de las partes posee mantener. Y si las partes no desean mantener nin-
gú n tipo de relació n con posterioridad, el proceso
La descripcicit4 del marco puede ser cualitativa y cuantitativa.
N GÓN

de negociació n debe“iade facilitar el fin de la m” negociació n sea un mecanismo especialmente

is- ma. (c) El proceso hace que las partes estén recomendado para atender conflictos derivados
mejor capacitadas para tratarse mutuamente la de las relaciones familiares, en los que aú n
pró xi- ma vez, cuando quieran que eso suceda. cuándo no se logre el objetivo deseado, al menos
se podrá obtener una gestió n adecuada, evitan-
3. Genera buenas opciones: cuantas má s opciones do así escaladas ‹que puedan llevar a violencia
haya sobre la mesa (con determinados límites, des- física y a la destrucció n familiar; (g) La ne-
de luego), tantas más probabilidades existirán de cesidad de instrumentos que permitan a las
encontrar un canü no productivo. Muchas veces partes llegar a soluciones funcionales, mutua-
el proceso de negociació n no só lo distribuye valor mente satisfactorias, oportunas, realistas y que
sino que lo crea. hagan factible su pronta ejecució n.

4. Se percibe como legítimo: ya que transmite a las 6. Mejora la comunicación evitando malos enten-
partes la noció n de que las soluciones que produ- didos: La buena comunicació n entre los que toma-
ce será n justas, equitativas y elaboradas en base a rá n las decisiones es esencial para la negociació n
principios. No exige a las partes que renuncien a eficaz de conflictos. Un proceso de solució n de
los derechos fundamentales que tendrían dentro conflictos debería esclarecer y mantener canales
de un litigio (carga de la prueba, normas con suje- de comunicació n eficaces.
ció n a derecho, etc.). Está circunscrita a respetar
la legislació n, no vulnerando el interés pú blico. 7. Conduce a compromisos prudentes: (a) Elabora
un compromiso realista, operativo y factible de ser
S. Reconoce las alternativas de procedimientos cumplido a fin de que se pueda minimizar el ries-
de las pertes: (a) Implica un menor costo en go de que una parte use el proceso como una
relació n con el litigio judicial; (b) salvaguarda tá cti- ca dilatoria. (b) Ofrece a las partes otras
la confidencialidad (la falta de confidencialidad alternati- vas de autoayuda (conciliació n) y otras
en el proceso judicial, y eventualmente de la vías (tales como el arbitraje y el litigio judicial)
sentencia constituyen muchas veces un dañ o para el caso en que no llegaran a un acuerdo o que
irreparable para las partes). (c) Si está en juego una de las partes dejara de cumplir con sus
una relació n a largo plazo, el proceso ofrece obligaciones.
soluciones con visió n de futuro en lugar de
adjudicar culpas. (d) Utiliza procedimientos
flexibles, es decir, con medios e instrumentos FASES DE LA NEGOCIACIÓ N: ETAPAS
capaces de resolver las controversias en forma BÁ SICAS
imaginativa, creativa, rápida, eficaz y a un menor
costo; (e) Ayuda a descongestionar la sobrecarga
de trabajo de los ó rganos jurisdiccionales, que re ara ió n de la a ion El S stern
casi siempre se hallan saturados por la gran PREP
cantidad de asuntos pendientes; (f) En la ma- - Para lograr una negociació n eficiente, debemos in-
yoría de los casos no só lo es importante resolver vertir tiempo en prepararla. Esta preparació n de-
un problema sino tambié n preservar una rela- terminará las estrategias que seguiremos a lo lar-
ció n con la otra parte, lo cual muchas veces es go de todo el proceso de negociació n.
ú til, necesario oinevitable. Sin embargo, elesquema - El conocer la posició n, intereses y objetivos de
bajo el cual opera el litigio judicial es el de nuestro oponente nos otorgará mayor margen de
“ganador -perdedor”, que produce má s resen- acció n al momento de negociar, pues, de esa ma-
timiento, enemistad y distanciamiento entre las nera, podremos ofrecerle un mayor nú mero de al-
partes. Es má s, las pocas probabilidades ini- ternativas que lo satisfagan y que a la vez nos sean
ciales de arribar a un acuerdo se frustran por beneficiosas.
el á nimo de lucha que prima en el proceso - El sistema PREP describe las etapas fundamenta-
judicial, y que hacen escalar el conflicto exa- les que forman parte de la preparació n de un pro-
cerbando sus connotaciones negativas, hasta ceso de negociació n. El objetivo de este sistema es
hacerlo prá cticamente insoluble. De allí que la brindar alnegociador los instrumentos fundamen-
tales para lograr una negociació n exitosa.
 D . CARMEN PATRICIA GALDOS ÏŚ Á JATT

- Este sistema está dividido en cuatro etapas. A

nuestro interlocutor. Analizar si tiene algo que ga-
con- tinuació n, abordaremos muy brevemente cada
nar o perder si negocia con nosotros, qué puntos
una de ellas.
le atraen, cuáles le son indiferentes, si espera ono
alcanzar algo con la suscripció n del acuerdo fi-
a) Etapa de Previsión de Objetivos
nal, có mo defenderá su posició n, etc.
En esta etapa determinaremos los objetivos que - En resumen, esta fase nos prepara para hacerle
pretendemos alcanzar, ordená ndolos segú n nues- frenłe a las posibles reacciones y argumentos que
tras prioridades.
la otra parte podría esgrimir durante la negocia-
Debemos identificar cada uno de nuestros objeti-
ció n. Para ello, antes de negociar, debemos situar-
vos, analizá ndolos concienzudamente y ordenán-
nos en todas las circunstancias posibles y con-
dolos de acuerdo a su importancia. Así, podremos
templar absolutamente todos las situaciones.
identificar los siguirsntes niveles:
- Objetivos Fundamentales.- son los objetivos ab-
d)Preparar la Propia Arfyimentación
solutamente imprescindibles de lograr, es decir, los
- Esta fase consiste en la elaboració n y desarrollo
que deben estar presentes en cualquier acuerdo a1
de las argumentaciones que sustentaran nuestras
que pretendamos arribar con la otra parte.
propuestas. Es decir, no só lo debemos definir nues-
- Objetivos Secundarios.- son los objetivos que si
tros objetivos y las vías que nos permitirán alcan-
bien no son del todo necesarios,
zarlos, sino también, debemos sa-
igualmente nos gustaría alcan-
ber có mo sustentarlos y defenderlos.
zar de darse el caso.
- Antes de iniciar cualquier nego-
- Objetivos Ideales.- son los obje-
ciació n, debemos preparar anticipa-
tivos de los cuales somos cons-
damente cada uno de nuestros ar-
cientes que son muy difíciles de gumentos, los que deberán contem-
alcanzar. Sin embargo, debemos plar no só lo nuestros intereses sino
tenerlos igualmente identifica- también los de la otra parte. La cla-
dos porque, si se presenta la opor- y ve del é xito radicará en conjugar
tunidad, podremos negociar res- .. .. ..... ........ ....... ... ./ ambos intereses a1 momento de di-
pecto a ellos (no debemos olvi- señ ar nuestra propuesta.
dar que si la negociació n con la otra parte se - Debemos preguntarnos, entre otras cosas: cuánto
desa- rrolla eficientemente y en un contexto perderíamos sino logramos nuestros objetivos, que
transparen- te, dichos objetivos también tienen ganaría y qué perdería la otra parte al aceptar nues-
posibilidades de ser obtenidos). tra propuesta, que aspectos de nuestra propuesta
nos beneficiarían a ambos, etc.
b) Etapa de Revisión del Terna - Debemos orientarnos hacia la maximizació n de
En esta etapa debemos investigar a profundidad alternativas. Por ello es imperativo que explore-
los temas que van a ser abordados en la negocia- mos nuevos caminos hacia el logro de nuestros
ció n con la finalidad de comprender absolutamente objetivos. Para el efecto, tenemos que organizar y
todos los aspectos que la rodearan y por otro ordenar absolutamente todos los datos que hemos
lado, para seguir precisando aú n más nuestras ido recopilando en las fases anteriores (nuestros
altema- tîvas. objetivos, limitaciones, argumentos, etc.).
- Posteriormente debemos verificar si nuestra pro-
c) Evaluar a la Otra Paste puesta es equitativa con los objetivos de la otra
- En esta etapa debemos determinar los intereses, parte (evitando fó rmulas del modelo ganador - per-
motivaciones y objetivos de la otra parte. Tenemos dedor). Debemos establecer altemativas que logren
que tratar de ponemos en su lugar (incluso, desa- conjugar los intereses de ambas partes, es
rrollando cierta empatía hacia su posŁura) e iden- decir, fó rmulas del modelo ganador - ganador.
tificar cuáles de sus objetivos son afines a los - Asimismo, cada vez que descartemos alguna de
nues- tros. las propuestas de la otra parte, estamos obligados
- El conocer a la parte con quien negociaremos de- a justificar nuestra oposició n. Tenemos que dar
terminará nuestra forma de negociar. razones objetivas que hagan que la otra parte He-
- Debemos identificar también las motivaciones de gue a comprender nuestra decisió n.
 i eño de oce donde em e a
- Antes de iniciar una negociació n debemos dedi-
car algo de tiempo en verificar que vamos a nego-
ciar con la persona adecuada. Es decir, con la per-
sona con capacidad y autoridad suficiente para
decidir respecto del tema objeto de negociació n.
- Al inicio de una negociació n es ló gico que las par-
tes se hallen indiferentes entre sí (cada una a la
expectativa de la otra).
- Lo ideal es que ambas partes asuman un estilo de
negociació n cooperativo, basado en intereses y
completamente distante del esquema adversarial,
toda vez que lo que se pretende es llegar a un acuer-
do que satisfaga a ambas partes.
- En esta Etapa de Desarrollo de la Negociació n
podemos identificar tres f ases que van
interrelacionadas entre si

a) Presentación de las Propuestas.- En esta fase, lo

que haremos fundamentalmente será exponer de
manera clara y precisa nuestros objetivos y pro-
puestas. Primeramente, debemos determinar el
grado de formalidad con el que se presenta el pro-
ceso de negociació n. Una vez efectuado ello, cada
una de las partes iniciará de manera alternativa la
exposició n de sus deseos, objetivos y propuestas.
Esta fase se caracteriza porque:
- Ambas partes tratan de extremar sus posturas al
máximo ya que ambas son conscientes de que
pos- teriormente tendrán que ceder en algo.
- Ambas partes se van “midiendo” entre sí (como
dijimos anteriormente, están a la expectativa). En
razó n de ello es relevante poner atenció n a los
mensajes verbales y gestuales de la otra parte. En
esta fase podremos darnos cuenta del estilo de
ne- gociació n de la otra parte. Los Caminos Hacia el Acuerdo
- Es fundamental desarrollar nuestra capacidad de - Debemos avanzar por etapas. Primero, identifican-
escucha y comprensió n hacia nuestro interlocu- do y trabajando sobre los puntos donde existe
tor. Cada parte debe concentrarse en la propuesta acuerdo de ambas partes (lo cual ayudará a crear
de la otra. un clima cá lido entre las partes y nos permitirá
tener una idea má s clara de los intereses que se
b) Establecer los limites y la agenda de negociación.- comparten)
Luego de las exposiciones pertinentes, cada una - Seguidamente debemos dedicamos a los objetivos
de las partes estará capacitada para determinar la y propuestas respecto de las cuales no existe coin-
“distancia real” que existe entre sus objetivos y cidencia alguna, aprovechando el contexto ante-
propuestas, identificando los puntos que son sus- rior y otorgando mayor importancia a la coopera-
ceptibles de negociació n y los que no lo son. ció n.
Seguidamente, luego de las exposiciones prelimi- - En esta etapa podemos utilizar nuestros objetivos
nares, debe fiJarse una agenda de negociació n y ideales como medio para lograr nuestros
las reglas de juego que regulará n el proceso de objetivos fundamentales y secundarios.
negociació n. - Cada vez que efectuemos una concesió n, debemos
estar seguros que recibiremos algo a cambio.

26 Darzcno y Soaeduc / 14
- Debemos procurar cerrar la negociació n lo má s
rá pido posible, pero eso sí, sin presionar en forma PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y TÁ C-
alguna a la otra parte. TICAS DE NEGOCIACIÓN
Si durante la negociació n cometemos un error,
antes que nada, debemos verificar su magnitud. Si En todo proceso de negociació n es usual que los par-
no es grave, debemos hacer el mayor esfuerzo po- ticipantes aú n utilicen ciertas tácticas propias del es-
sible para no impedir el acuerdo final. Es infinita- tilo de negociació n Ganador - Perdedor con la finali-
mente mejor asumir los propios errores para así dad de asegurar el éxito de sus objetivos.
mantener buenas relaciones con la otra parte, en La base de tales tácticas radica en el grado de presió n
x ez de enfrentarnos a ésta con una petició n de que se ejerce contra la otra parte (presió n ejercida en
enmienda o correcció n del acuerdo. funció n de diferentes factores: poder, tiempo, coac-
- Si nos hemos equivocado y optamos por afrontar ció n, etc.), por lo que, finalmente, no conducen a una
nuestra responsabilidad, debemos hacérselo sa- negociació n eficiente, razonable ni cooperativa. A
ber a la otra parte. De esa manera, pesar de ello, resulta verdaderamente importante lle-
acrecentaremos nuestra credibilidad con vías a gar a conocerlas y aprender a identificarlas del todo,
consolidar una re- lació ia largo plazo con la otra a efectos de estar preparados y saber có mo actuar fren-
parte. te a ellas.

La Conclusió n del Acuerdo Ceder Poco, Ganar Mucho

Esta etapa es sumamente importante. Si no logra- Descripción: La clave de esta táctica es procurar ga-
mos cerrar nuestra negociación de manera exitosa, nar lo má s posible, cediendo lo mínimo. Es decir, ini-
no lograremos cumplir nuestros objetivos. ciar la negociació n con una postura fuerte y agresiva
- Esta fase depende en gran medida del desarrollo para luego hacer una mínima concesió n, y así lograr
adecuado de las precedentes. La rapidez con la que la otra parte acepte casi todos los puntos de
que se producirá la conclusión del acuerdo de- nues- tra propuesta por medio de la presió n que
penderá de las variables que hayan jugado en con- ejercemos sobre ella.
tra o a favor nuestro: tiempo, posición de poder,
etc. ¿Cómo saber que nos enfrentamos a esa táctica?
- Conforme vayamos adentrándonos a la etapa fi- Cuando la oferta inicial de la otra parte es extre-
nal de la negociación, es posible que la otra parte madamente exagerada.
nos exija concesiones adicionales. Saldremos ai- - Cuando la otra parte nos ofrece de mala gana con-
rosos de tal situación si como vimos anteriormen- cesiones menores.
te, tenemos preparado todo un amplio espectro de - Cuando nos sentimos presionados a hacer conce-
alternativas y opciones. siones significativas.
- Una vez logrado el acuerdo es importante ratifi- - Cuando la otra parte no nos ofrece contrapartidas.
carlo (solucionando cualquier posible mal enten- Resultado: Finalmente se logrará una negociació n con
dido). Es conveniente resumir cada uno de los una parte ganadora y otra perdedora, y por consi-
puntos acordados así como las condiciones pac- guiente, un acuerdo bastante inestable en donde el
tadas durante la negociación, y si es posible refle- posterior desarrollo de una relació n a largo plazo
jarlas mediante un contrato escrito. entre ambas partes se verá afectado cuando la parte
- También debemos contemplar la posibilidad de perdedora tome conciencia que no ha conseguido
que en esta ultima etapa, debido a algún suceso nin- guno de sus objetivos.
sorpresivo, el proceso de negociación se vea
obsta- culizado y finalmente, truncado. Sin duda ¿Qué hacer frente a esta Táctica?: Antes que nada se
alguna debemos estar preparados ante dicha debe tener una clara comprensió n de los objetivos que
posibilidad. queremos lograr en el proceso de negociació n. Y es
- Tenemos que ser conscientes que no todas las ne- que la parte que aplica el “ceder poco, ganar mucho”
gociaciones tendrán un resultado positivo. No de- espera que, al momento de negociar, nos sintamos obli-
bemos aceptar un acuerdo deficiente y malo sólo gados a hacer concesiones de mucho mayor valor.
porque nos sentimos obligados a llegar a un Por eso debemos estar preparados para saber
acuer- do final. En algunas situaciones es cuá ndo abandonar la negociació n: si hacemos todas
imposible lo- grar acuerdo alguno y nuestra las con-
mejor alternativa se encontrará fuera de la mesa
de negociaciones.
N GÓN

cesiones y nos damos cuenta que no*estamos consi- “má s“favorableque la*del policía malo.”Así,*entre"el
guiendo satisfacer nuestros propios intereses, es el temor de no llegar a acuerdo alguno (que ha sido re-
momento de buscar alternativas. forzado por el comportamiento del policía malo) y la
posibilidad de llegar a un acuerdo no tan beneficioso,
Policía Bueno, Policía Malo pero ”acuerdo” al fin (planteado por el policía bueno
Descripción: La denominación que se le ha dado en términos amables), casi siempre se opta por esta
obedece a su semejanza con algunas clásicas series ú ltima opció n. Sin embargo, al igual que con la tácti-
policiales, en las cuales se puede observar casi ca precedente, se logrará un acuerdo ineficiente y poco
siempre que el interrogatorio al presunto estable.
incriminado es conducido por dos policías: el pri-
mero, agresivo y amenazador (“policía malo”), ¿Qué hecer frente a esta Táctica?: Debemos ser fir-
y el segundo, comprensivo y agradable (”policía mes y tener suma claridad en lo que respecta a los
bueno”). Así, mientras en un primer momento objetivos que intentamos lograr con la negociació n.
el “policía malo” inicia todo un proceso de in- De esa manera, evitaremos efectuar concesiones poco
timidación con la finalidad de romper la resis- convenientes a nuestros intereses.
tencia del sospechoso, posteriormente, cuando esto
último ocurre, sale de escena y deja el terreno dTá eeti a E u o
libre a su compañero, el “policía bueno”, el cual Descripción: Consiste en implementar todo un equi-
asume una actitud amigable y comprensiva con po de negociadores, cada uno especializado en un
el sospechoso, aliviándolo y logrando que final- aspecto concreto de la negociació n. Uno de los nego-
mente confiese su delito. ciadores del grupo será nombrado líder y dependien-
do del tema a tratar, el miembro correspondiente ex-
De la misma manera, esta tá ctica también es apli- pondrá desde su punto de vista, la posició n del equi-
cada en los procesos de negociació n. Así, mientras po. Cada miembro actuará cuando se requiera pre-
una de las partes expone su propuesta, uno de los sentar argumentos específicos referidos a la materia
miembros del equipo contrario asume una postura de su especialidad. Esta táctica es mucho más efecti-
intransigente e irrazonable al respecto, discrepan- va aú n cuando la parte contraria está conformada
do con cualquier extremo de la misma, y eviden- por una o dos personas.
ciando su total negativa a aceptarla. Es decir, asume
el rol del policía “malo”, llegando en algunas ¿Cómo saber que nos enfrentamos a es‹i táctica?:
ocasiones a abandonar arbitrariamente la mesa de - Cuando la otra parte está integrada por má s de
negociaciones. Inmediatamente despué s de su ac- una persona.
tuació n, otro miembro de su equipo vuelve a re- Cuando cada uno de los miembros del equipo
tomar la negociació n (“policía bueno”), mostrá n- de negociadores de la parte contraria es un
dose conciliador, y haciendo que la otra parte acepte especia- lista.
un acuerdo poco beneficioso, aprovechá ndose del - Cuando nos sentimos abrumados por una rápida
amedrentamiento al que ha sido sometido por el presentació n de propuestas.
policía malo. - Cuando los integrantes del equipo contrario tie-
nen objeciones al hecho que formemos nuestro
¿Cómo saber que nos enfrentamos a esa táctica?: propio equipo.
- Cuando la otra parte actú a de manera abusiva e
irracional. Resultado: Se da unbombardeo de argumentos, pro-
- Cuando uno de los integrantes de la parte contra- posiciones y demandas tal, que se termina por abru-
ria abandona la negociació n. mar y sojuzgar al negociador individual.
- Cuando una actitud irracional va seguida de
una sospechosa actitud razonable y concilia- ¿Qué hecer frente a esta Táctica?: Podemos optar
dora. por formar nuestro propio equipo, eligiendo
específicamente a cada uno de sus miembros e ins-
Resultado: La parte contra la que se utiliza esta tácti- truyéndolos para neutralizar a cada uno de los inte-
ca, aceptará los términos impuestos por el policía grantes del equipo contrario. Sin embargo, en lugar
bueno, ya que, en todo caso su propuesta será mucho de hacer inter venir a todo un equipo, podría
 DM. CARMEN PATRICIA SALDOS ÍÑAíATT

Tá i a d T em
Descripción: Esta táctica puede ser empleada de múl-
tiples formas dentro de un mismo proceso de nego-
ciación. Así, por ejemplo, mediante las limitaciones
temporales se puede acelerar la toma de una deci-
sión. De esta manera, se otorga un plazo determinado
a la otra parte, para que ésta evalúe y medite la for-
mula que le ha sido propuesta, advirtiéndosele de
Tácticas de la Autoridad Limitada o Res-
manera previa que existe un límite de tiempo para el
trin da efecto, con lo que indirectamente se la va presionan-
Descri pci ón: La capacidad de aprobar una decisió n, do para que opte y/o decida rápidamente. Por otro
o la falta de la misma, puede ser herramienta muy lado, esta táctica también puede ser utilizada desde
util en el proceso de negociació n. Así, cuando lo otra perspectiva: retrasando los acuerdos (esto es,
requiera la situació n y como herramienta de dando evasivas, ignorando argumentos o dilatando
"presió n", podre- mos alegar una supuesta carencia el proceso de negociación en conclusión).
de autoridad para aceptar la propuesta de la otra
parte y/o llegar a con- cluir el acuerdo final, Esta ú ltima modalidad se aplica cuando una de las
aduciendo que es necesaria la previa aprobació n de partes se encuentra en situació n de ventaja respecto
alguien de mayor jerarquía que la nuestra. De esta de la otra.
manera, una aparente "autoridad limitada" podría Mediante las tácticas de tiempo se persigue un objeti-
tener efectos positivos, logrando que las partes vo comú n: desconcertar a la parte contraria.
negociadoras cooperen entre sí y obtengan mutuas
satisfacciones. ¿Cómo saber que nos enfrentamos a eua táctica?:
- Cuando la propuesta sólo es válida por un tiempo
¿Cóitio saber que nos enfrentamos a esa táctica?: determinado.
- Cuando la parte contraria posee má s autoridad - Cuando nos veamos presionados a aceptar pla-
de la que alega tener. zos excesivos.
- Cuando el tema en discusió n depende de una au- - Cuando la otra parte frena o prolonga el
toridad siiperior para su aprobació n. desarro- llo de la negociación.
Cuando se pidan concesiones que se hallen den- - Cuando la otra parte se resista a escuchar nues-
tro de los límites de la capacidad de decisió n de la tras propuestas.
parte contraria. - Cuando percibimos que la otra parte aumenta la
presión para obligamos a tomar una decisión de
nesultado: Al hacer uso de una aparente "autoridad manera rápida.
limitada", se brinda a la otra parte pocas alternati-
vas. Aprovecha la limitada capacidad para la toma Resultado: Se fuerza al logro de un acuerdo basándo-
de decisiones. se ema presión que se ejerce a través de la limitación
o dilación de tiempo que se efectúa en el proceso de
¿Qué hacer frente n esta Táctica?: Antes de em- ne- gociación. Se trata de crear un contexto favorable
pezar a negociar podemos preguntar hasta dónde a los intereses de la parte que utiliza las tácticas de
se halla autorizada la otra parte para aceptar tiempo.
contrapropuestas. Si comprobamos que su capa-
cidad de decisión no es suficiente, podemos so- ¿Qué hacer frente a esto Táctica?: Debemos analizar
licitar negociar con la persona competente o de concienzudamente a la otra parte, y determinar
lo contrario no iniciar negociación alguna. cuá- les son sus motivaciones e intereses. Si hacemos
Ahora bien, si ya estamos en plena negociación, ello, evitaremos que se nos coloque en un status
debemos tener paciencia porque la parte que desfavo- rable dentro del proceso de negociación.
utiliza esta táctica lo que desea es averiguar si Ahora bien, en el caso de las tácticas basadas en la
estamos dis- puestos o no a hacer concesiones. dilación del tiempo, se debe tender a eliminar la
No debemos ceder con facilidad. Aún cuando el ventaja que posee nuestro adversario (recordemos que
argumento de la "autoridad limitada" sea para que esta tác- tica sea eficaz se requiere que la
verdadero, debemos ser pacientes. parte que la utiliza se encuentre en una posición de
ventaja). Asimismo,
NnooctnCIÓ N

minada, debe tomarse la decisió n má s acertada en

cuanto a si conviene llegar o no a un acuerdo, y en
caso de hacerlo, se debe apuntar a obtener el mejor
resultado posible.

La Presió n del Poder Debemos tener presente que no siempre elnegociar y

Descripci ón: Comprende un extenso abanico de po- suscribir un acuerdo, constituye la mejor alternativa
sibilidades, todas ellas caracterizadas por el ejercicio a una.situació n conflictiva. Debemos analizar cada
de poder que efectú a una de las partes frente a la otra caso en concreto, puede ocurrir que la solució n a
durante el proceso de negociació n. A pesar que el po- nuestro problema se halle incluso fuera de la mesa de
der es temporal y cambiante, constituye uno de los negociaciones.
instrumentos más eficaces en toda negociació n, sien-
do muy difícil enfrentarlo. Esta táctica se utiliza fre- Dentro de este contexto de ideas se erige el Modelo
cuentemente cuando se tratan intereses que exigen de Negociació n Racional, el cual apunta a lograr el
mayor atenció n. me- jor resultado posible (maximizar nuestros
intereses), optando por las alternativas má s
¿Cómo seVer que nos enfrentamos a esa táctica?: adecuadas, deci- diendo ante todo si es o no propicio
Cuando percibimos que nuestra iniciar un proce-
contraparte actú a con ciertos ma- so de negociació n. Para ello es pre-
tices de autoritarismo (e incluso ciso efectuar un diagnostico previo
llega a amenazarnos). del problema y de sus implicancias.
Cuando en el curso de la nego- A través de un comportamiento ra-
ciació n se mencionan nombres de cional podemos alcanzar resultados
personas con cierta jerarquía. eficientes, evitando el derroche de
Cuando la otra parte confiere de tiempo, dinero y energías. En ese
manera explícita mayor impor- sentido, lo más conveniente en una
tancia a sus propios intereses. negociació n es desterrar de nuestras
mentes elesquema ganador - perde-
Resultado: Se logra que la otra parte se vea forzada a dor, la completa indiferencia frente
ceder ante la presió n del poder. a los intereses y opiniones de nuestra contraparte,
etc. Todo movimiento que pretendamos realizar en
¿Qué hacer frente a esta Táctica?: Primeramente, un proceso de negociació n debe ser evaluado a la luz
debemos buscar que la otra parte comprenda cla- del contexto actual, analizando cada una de nuestras
ramente cuá les son nuestros intereses y perciba la alternativas en funció n de los costos y beneficios fu-
relativa importancia de los suyos. Ahora bien, no turos.
debemos descartar el hecho que la otra parte, efec-
tivamente, posea necesidades que requieran aten- Existen ciertos elementos que nos ayudaran a tomar
ció n prioritaria. Se debe apuntar a evitar efectuar decisiones racionales, eficientes y acertadas:
un uso egoísta del poder, por el contrario, debemos
basar nuestras peticiones sobre las necesidades de a) La cantidad y calidad de la informació n (que nos
ambas partes. permitirá llegar a los intereses má s profundos
de la otra parte y que nos otorgará una mejor vi-
Ne ociación Racional sió n del problema, estando en la capacidad de
Ha sido expuesta por la de la Escuela de Negocios elaborar propuestas satisfactorias para ambas
J.L. Kellogg - Universidad de Northwestern de parte).
Illinois, principalmente a travé s de los trabajos de
Max Bazerman y Margaret Neale. Este mecanismo b) El minimizar nuestro temor al riesgo (debiendo
presupone un trabajo previo de diagnó stico de la formular cada una de nuestras propuestas en me-
situació n y posterior elecció n de la negociació n como dio de un contexto positivo, es decir, presentándo-
instrumento apropiado para obtener un resultado las como una ganancia potencial para la otra par-
eficiente. Es decir, que frente a una situació n deter- te, de esa manera elevaremos nuestras posibilida-
des de lograr concesiones).
c) Desterrar el exceso de confianza. que la antecedió y demora en concretarse aproxima-
damente el doble del tiempo.
d) El enfoque y evaluació n de la situació n de conflic-
to desde la perspectiva de ambas partes (anali- Aunque el resultado final de la negociació n sea pre-
zando sus intereses, opciones, etc.). visible, es fundamental no dejar de lado el juego de
las concesiones recíprocas. Es importante tener en
Finalmente, podemos señ alar que el esquema de Ne- cuenta el momento en que efectuemos cada concesió n.
gociació n Racional complementa el Modelo de Nego- Si iniciamos la negociació n con una oferta demasia-
ciació n en base a Principios que desarrollaremosmás do cercana a un punto de equilibrio podemos arries-
adelante. garnos a que la otra parte nos saque ventaja. Es aquí
donde cobra gran relevancia la oferta inicial, la cual
Ne o ia on D stributiva no debe ser demasiado tentadora ni exageradamente
La negociació n distributiva o tambié n llamada com- baja en relació n a las expectativas finales. La oferta
petitiva se basa en la existencia de un conjunto de inicial debe enmarcarse en una zona media que
posiciones establecidas por las partes, las cuales se sea razonable y creíble (en los extremos se
irán moviendo gradualmente en base a concesiones encontrarán de un lado las ofertas insultantes, y del
recíprocas, achicando las diferencias entre las posi- otro lado la zona de equilibrio sobre la cual girará
ciones iniciales hasta llegar a alcanzar el acuerdo o el acuerdo). Por ello, la elecció n de la oferta inicial es
en todo caso, poniendo fin al proceso de negociació n. importante, porque delimitará el á mbito de lo que se
distribuirá. Por regla general, el acuerdo se ubicará
Para comprender la dinámica de la negociació n, de- en el medio de las dos primeras ofertas razonables,
bemos conocer las reglas de la negociació n luego de efec- tuarse las partes concesiones
distributiva. Si bien una negociació n cooperativa se recíprocas durante un tiempo razonable.
basa en la generació n de opciones que expanden la
materia sobre la cual se negocia (“agrandar el pas-
tel”) es verdad también que luego de ello, en muchas CÓMO NEGOCIAR EN SITUACIONES
ocasiones, el paso siguiente será distribuirla. De esta
ESPECIALES
manera aú n en las negociaciones que se inician de
manera netamente cooperativa, existirá alguna etapa Cuando la Contra tua de Ma a Fe
en la cual la negociació n tendrá una orientació n de Existen personas que no negocian de buena fe o
cará cter distrib utiv o. Es ineficaz negociar
que emplean trucos y tá cticas no-cooperativas con
distributivamente asumiendo la existencia de una
el ánimo de influenciar sobre nuestra decisió n, pues
materia fija e inmodificable (“mito del pastel fijo”).
creen que así obtendrá n mejores resultados. Esto
suele manifestarse en distintas etapas de la nego-
La negociació n distributiva llevada a extremos pue-
ciació n -algunas desde el principio y otras luego
de generar el perjuicio de la relació n existente entre
de explorar el terreno- y de las formas más diversas:
las partes, por ello, cuando recurrimos a esta estrate-
van desde las mentiras y la violencia psicoló gica
gia no debemos olvidar que la competencia no debe
hasta diversas formas de tá cticas de presió n.
convertirse en agresió n y que ó sta só lo es una de las
Comú nmente, estas tá cticas son denominadas
vías que nos llevará a alcanzar el acuerdo. En esen-
“negociaciones sucias”.
cia, la distribució n debe hacerse en un clima de ver-
dadera cooperació n para así obtener un acuerdo mu- Existen guías que pueden ayudar a superar esta difi-
tuamente satisfactorio y duradero. cultad. Lo principal para poder afrontar este tipo de
actitudes es aprender a identificarlas, para luego ha-
Existe una relació n directamente proporcional en el cerle saber a la otra parte que uno las ha reconocido.
tamañ o de las concesiones recíprocas entre las partes Al descubrirle el juego, su conducta perderá gran parte
y paralelamente a ello una relació n inversamente pro- de la eficacia pretendida, ya que también le estaremos
porcional entre el tamañ o de la concesió n y el tiempo señ alando que dicha actitud no tendrá ningú n efecto.
empleado para lograrla. Generalmente, cada conce- A partir de ese momento, deberá negociarse sobre el
sió n es proporcional con la concesió n de la otra proceso de negociació n antes de continuar negocian-
parte, tiende a tener la mitad del tamañ o de la do sobre el tema en conflicto.
concesió n
En estos casos no debemos concentrarnos en la"con-
3. Juicio aloraci’o“n:"’ Cada a de las partes se
traofensiva (devolver un golpe con otro golpe) pues
mostrará má s o menos dispuesta a negociar se-
sino perderemos de vista nuestros propios intereses,
gú n lo que espere recibir a cambio de su contra-
llevando al conflicto a una escalada de difícil retorno,
parte. Por ejemplo: ¿qué estaríamos dispuestos a
lo que nos conducirá indefectiblemente a cerrar cada
ceder si la otra parte se mostrara favorable a
vez más las puertas del acuerdo.
bajar a mitad de precio el bien que necesitamos
adquirir?. Todo tiene importancia, y só lo mediante
Lo conveniente es templar el á nimo y reenfocar la la valoració n se puede adquirir el sentido de
negociació n sobre bases más colaborativas. Una su- saber lo que se está dispuesto a conceder duran-
gerencia prá ctica para evitar que las trampas de la te el proceso negociador. Si bien el valor es algo
otra parte lleguen a influir en nuestra decisió n, ha- subjetivo que queda determinado por cada una
ciéndonos aceptar un acuerdo que no nos satisface, de las partes durante la negociació n, cada aspec-
es tomar tiempo y distancia. Sin embargo, para con- to puede tener una apreciació n distinta segú n el
trarrestarlas debemos tratar de entrar en un proceso punto de vista de cada uno de los participantes.
de negociació n basado en principios acerca del mis- Este valor se puede expresar de diferentes mo-
mo proceso. dos, no necesariamente en términos econó micos
o pecuniarios.
Cuando Existe Falta de
Acuerdo 4. Solución de compromiso: Los
Debemos comprender que no siem- desacuerdos se resuelven mediante
pre se puede llegar a un acuerdo so- un proceso de mutuas concesiones.
bre todos los puntos tratados. Pue- Este mecanismo de dar y recibir debe
de darse el caso de que no exista suponer un trabajo equilibrado y en
una soluciódebemos
n evidente. Ante este ' equipo. No piense que puede obte-
supuesto, estar prepara- ner beneficios mediante la intimida-
dos para salir del paso y seguir ció n o por temor reverencial. Para
adelante. No perdamos tiempo en ' p.. ./ ser un verdaderoganador, debeha-
” “
“
tratar de resucitar una negociació n que hace mucho cer que la otra parte también lo sea
(esquema ganador-ganador).
tiempo perdió vida. Existe un método sistemá tico
para aislar, atacar por separado y solucionar cada
Reflexión: Cuando nos encontremos con proble-
punto discordante.
mas ante los cuales no estemos capacitados para
resolver, el mejor camino será reflexionar y barajar
Identificar las áreas discordantes: Para re- todas las alternativas posibles para lograr su
solver rá pidamente estos puntos, lo primero so- lució n. Muchas veces, en una primera
es delimitarlos. El proceso de propuestas y revisió n, se omitirá n algunos aspectos. Por ello,
contrapropuestas puede sacar a relucir temas debemos estudiar y analizar en profundidad los
que no tengan solució n. Debemos tomar nota aspectos del acuerdo y tratar de encontrar todos
de esos temas cada vez que aparezcan y estar los posi- bles procedimientos para eliminar las
preparados para estudiar los y discutirlos má s á reas de discordancia. No debemos dejar que
adelante. ciertos pun- tos de desacuerdo se conviertan en
obstáculos para cerrar un trato. Antes de
2. Clasific ar los temas: Una vez identificadas las abandonar una negocia- ció n, tenemos que estar
áreas de desacuerdo, hay que clasificarlas en or- seguros que hemos explo- rado todas las
den de importancia. Ello nos ayudará a determi- alternativas posibles.
nar en qué puntos debemos centramos y cuá les
debemos desechar durante el proceso de negocia- 6. Ganar Tiempo, Ceder Tiempo: Es imprescindi-
ció n. Nos resultará de gran utilidad clasificar las ble contar con tiempo suficiente para trabajar en
áreas de desacuerdo en tres categorías especiales: un acuerdo. No caiga en las trampas que utilizan
desacuerdos principales, desacuerdos secunda- al tiempo como excusa. Debemos tomamos todo el
rios y desacuerdos intrascendentes. tiempo necesario para desarrollar el proceso de
negociació n, presentar nuestras propuestas pun-
 DRn. CARMEN PATRICIA GALDOS GATT

to por punto y asegurarnos que hemos comun"ica- b. Cuando las discrepancias sean significativas,
do eficazmente el mensaje. Como contrapartida, debemos volver a revisar los términos y condi-
debemos conceder a la otra parte el tiempo necesa- ciones en los que hubo conformidad así como
rio para exponer sus proposiciones y argumentos. los detalles que permitieron llegar a un acuer-
Si creemos que necesitamos más tiempo para con- do en esos puntos. Esta técnica refuerza la
siderar una oferta, debemos comunicá rselo a la buena voluntad entre las partes y al mismo
otra parte. Por otro lado, si la otra parte precisa ir tiempo asume implícitamente que aú n se pue-
más despacio, debemos concederle mayor plazo de lograr un acuerdo. Es decir, será recomen-
para llevar las cosas a buen término. Mantener la dable hacer un análisis retrospectivo de la for-
flexibilidad es la mejor garantía de alcanzar un ma como llegamos a alcanzar tales acuerdos,
acuerdo justo y razonable. Elmejor modo de retomando en forma ilustrativa los aspectos po-
actua- ció n puede ser suspender la negociació n sitivos.
durante un cierto período de tiempo. Así, al
retomar más adelante las conversaciones, c. Concentrarse en los puntos de desacuerdo me-
estaremos sin lugar a dudas, mucho más nos destacados y que serán más fáciles de
capacitados para estudiar y organizar nuestras solucionar. Los objetivos de menor interés son
ideas. particularmente útiles. Esta técnica permiti-
ando 11e aos a a a de un o rá a ambas partes avanzar hacia el
Puerto” Et acuerdo, aunque existan todavía una o más
diferen- cias significativas.
io todas las negociaciones terminan con un trato,
muchas quedan bloqueadas en lo que se denomina 2. Retirede de Ofertas: La amenaza de retirada pue-
n “Punto Muerto”. El punto muerto puede evitarse de ser un modo muy eficaz de romper con un pun-
mediante la aplicació n de algunas técnicas básicas: to muerto, siempre que se utilice con moderación.
mantener el diálogo, aplicar nuevos puntos de vista En caso de utilizarla excesivamente, puede ser
n la negociació n, retirar alguna táctica, tomar un des- percibida como una forma de ejercer presión sobre
anso, sustituir a alguno de lo negociadores, etc. Sino la otra parte. Sólo debemos hacer uso de esta
s posible superar el punto muerto, al menos debe- técni- ca en las circunstancias más difíciles.
mos tratar de negociar con una persona de mayor je- Mayormen- te, esta técnica es utilizada en los
arquía de la otra parte, o negociar indirectamente a negocios. Así, por ejemplo es común escuchar
-avés de una persona neutral. frases como la si- guiente: “Esta oferta especial de
ventas que se hace una vez al año termina hoy
. Mantener el diálogo: Continuar la comunicación por la tarde”.
mientras se permanece atascado ante un punto
muerto tiene gran utilidad, aun cuando ambas 3. Sustituciones: Sustituir a alguna persona en cual-
partes se muestren renuentes a moverse de sus res- quiera de las dos partes, o en ambas, puede ser
pectivas posiciones. Manteniendo abiertos los una estrategia muy acertada. La simple llegada de
canales de comunicación,1as posibilidades de lle- un nuevo negociador puede ser la tá ctica más efi-
gar a un acuerdo se mantienen vigentes. Cuando ciente para acabar con el punto muerto. Un susti-
una negociación esté bloqueada será recomenda- tuto puede aparentar ignorancia sobre los proble-
ble utilizar algunas de las siguientes técnicas para mas precedentes y entrar en la negociació n con
conservar el diálogo: una nue•ca perspectiva.

a. Aceptar el hecho que el entendimiento entre 4. En busca de la autoridad: La persona con la que
ambas partes ha desaparecido y comprometer- está tratando puede no tener la capacidad para
nos a dar prioridad a la continuació n del diá- adoptar soluciones al conflicto. En otros casos,
logo. Para lograr ello, debemos encontrar nue- esa persona puede disfrutar de la autoridad
vas alternativas al problema, examinando las precisa, pero teme llegar al compromiso necesario
diferencias existentes entre las posturas de cada para cerrar un trato, ya sea porque es nuevo en el
una de las partes, lo que nos permitirá resolver pues- to o porque carece de experiencia.
los desacuerdos existentes. Cualquiera que sea el caso, es necesario, de
inmediato, identificar y recurrir a la persona que
realmente está capaci-
 tada para tomar decisiones y lograr su participa-
to. En el mundo negociamos todos los días, aun cuan-
ció n en el proceso, pero sin dañ ar o irritar a la otra
do muchas veces no nos percatamos de ello. En la
parte. Será mucho mejor tratar con una persona
á rea de los negocios, en el gobierno, en las negocia-
dotada de la autoridad precisa si además está pre-
ciones colectivas, en la familia, en el entorno social, o
sente su primer interlocutor en las discusiones.
cuando se entabla conversaciones con secuestrado-
No olvidemos que debemos actuar con diploma-
res, la mayoría de decisiones se toman mediante ne-
cia para mantener relaciones comerciales a largo
gociació n. Sin embargo, aunque se negocia todos los
plazo. Esto indicará el desarrollo de la confianza
días, no es fácil hacerlo bien.
entre ambas partes, lo cual coadyuvará a que las
cosas resulten más fáciles de llevar adelante.
Cualquier ¡nétodo de negociació n debe juzgarse con-
forme a tres criterios básicos:
5. Discusiones Indirectas: Unmecanismo de aproxi-
mació n, que es casi igual de eficaz y ciertamente (1) deberá conducir a un acuerdo sensato,
mucho más sencillo de llevar a cabo, es recurrir a resolvien- do los conflictos de intereses con
una tercera persona neutral. El interés y la moti- equidad.
vació n principales de estos agentes consiste ú ni- (2) deberá ser eficiente, y
camente en ayudar a ambas partes a alcanzar (3) deberá mejorar o por lo menos no deteriorar
un la relación existente entre las partes.
compromiso mutuo. Otra ventaja de utilizar a un olra ec o sob e Ne on de H a ad
o
intermediario neutral es que ello otorgará credibi- 34 Darocno y Scciedud 1-
lidad a nuestras posiciones.

6. Creación de A lternatiras: Aunque la comunica-

ció n haya llegado a una parada drá stica, todavía
podemos realizar progresos para lograr nuestros
objetivos. Debemos examinar y determinar si otra
persona en el lugar de la parte contraria está en
aptitud de satisfacerlos, lo cual podría traer como
resultado que aquél se mostrara más inclinado y
predispuesto a reiniciar las negociaciones. Otra
alternativa consiste en suspender los contactos
durante un tiempo previamente establecido. El
tiempo puede cambiar la consideració n de cual-
quier oferta y, tras un período apropiado, una de
las partes o ambas se encontrarán mucho más dis-
puestas a llegar a un acuerdo.

7. Abandono: Si no podemos lograr cerrar el trato,

debemos dejar abierta la posibilidad de una futu-
ra negociació n. Los hombres de negocios con
mayor éxito y seguros de sí mismos hacen
todos los esfuerzos posibles para evitar que
aparezcan resentimientos, en lugar de ello, se
limitan a acu- mular las negociaciones fallidas
dentro del bagaje de su experiencia.

MÉTODO EFICAZ DE NEGOCIACIÓN

La negociació n es una realidad de la vida, por lo que
en innumerables ocasiones se requiere de ella, ya
que el conflicto de intereses es una industria
encrecimien-
 Mé todo de Ne on se un P n
io o Ne o ia ió n on Base en los
Méritos”
Creemos que el método de negociació n con mejores
resultados es el basado segú n principios, el cual
ha sido desarrollado en el Proyecto de
Negociació n de Harvard. Este método es
calificado de eficaz ya que a través de éste las
partes logran obtener sus derechos y satisfacer sus
intereses mediante un “ACUERDO”: un resultado
mutuamente satisfac- torio y con el compromiso
de un cumplimiento espontá neo.

Este método consiste en decidir los problemas segú n

sus mé ritos y no mediante un proceso de regateo
centrado en lo que cada parte dice que va o no va
hacer. A través de éste método se busca la obtenció n
de ventajas mutuas siempre que sea posible; y
cuando exista conflicto de intereses debe
resistirse en que el resultado se base en algú n
criterio justo, equitativo y racional, independiente
de la voluntad de las partes.

El método de negociació n segú n principios además

de ser completamente justo, limpio y transparente;
es un método eficaz para obtener los derechos de
cada quien. Si bien cada negociació n es diferente, los
ele- mentos básicos no cambian y mas bien éstos se
apli- can fácilmente a cualquier clase de negociador.

Este método denominado “Negociación Según Prin-

cipios o Negociación con Base en los Méritos” el
cual
 DM. CARMEN PATRICIA GALDOS GATT

ha sido desarrollado en el proyecto sobre Negocia- CONCLUSIÓN

ción de Harvard, si bien ha sido diseñ ado para pro-
ducir acuerdos prudentes en forma eficiente y amis- Nuestro deber profesional como abogados, no só lo es
tosa, cumple no só lo con los tres criterios básicos el de velar por los intereses de nuestros clientes y po-
arri- ba mencionados, sino también consta de cuatro ner en la defensa de estos todo nuestro celo, saber y
pun- tos bá sicos que definen un método directo de habilidad, sino también construir e inculcar una cul-
nego- ciació n y que puede usarse en la gran tura de pnz. Esta cultura de paz implica el conjunto
mayoría de casos: de valores y actitudes dirigidos a la construcció n de
condiciones de vida que aú nan el desarrollo integral
o
a) Primero, antes de empezar a trabajar sobre el pro- del ser humano y su realizaci n físico-psiquico-espi-
blema de fondo, se debe separar a las personas de ritual a nivel individual como grupal. Esto ayudará a
los problemas. lograr la obtenció n del interés general comunitario
comprometido en la rá pida y eficaz realizació n de
b) Segundo, debemos concentramos estrictamente en justicia, como vía para mantener y/o restablecer la
los intereses y no en las posiciones. El objeto de la paz social alterada.
negociació n es satisfacer los intereses subyacen-
tes de las personas y no sus posiciones. Llegaremos a una cultura de paz a través de un diná -
mico proceso de enseñ anza que dirija esfuerzos
Tercero, antes de intentar ponernos de ha- cia la bú squeda de un valor, consistente en la
acuerdo, debemos generar una amplia gradació n actitud de resolver “no violentamente” sino en forma
de posi- bles soluciones que favorezcan los pacífi- ca los conflictos, con la finalidad de
intereses com- partidos y que concilien conseguir un desarrollo armó nico e integral de todo
creativamente los intere- ses diferentes. el sistema. Ello implica no só lo tener la disposició n
para hacerlo sino también, y sobretodo, estar
d) Cuarto, debemos arribar a un resultado que se capacitados para resolver conflictos.
rija por algú n criterio justo, ta1 como el valor del
mercado, la ley, la costumbre o la opinió n de un Sabemos que debemos liderar este proceso de transfor-
experto. La discusió n de estos criterios condu- mació n, antes que ser pasivos espectadores o testigos a
cirá a que ninguna de las partes tenga que ceder la espera de que siempre sea otro -un tercero- quien lo
ante la otra; pudiendo ambas partes arribar a una impulse. Ello importa una visió n diferente del conflic-
solució n justa basada en alguno de estos crite- to,1o cual implica el tomar en cuenta sus aspectos: posi-
rios objetivos. tivo y constructivo, a tal punto que incluso pueda servir
para fortalecer relaciones. Es así como, la puesta en
Es necesario tener presente que, para que un proceso práctica de los mecanismos alternativos de solució n de
“alternativo” de solució n de conflictos sea exitoso, conflictos -especialmente los “no adversariales” -
las partes deben creer que producirá una buena solu- como es lanegociació n- constituyen una manera rápida
ció n sin exigirles que renuncien a los derechos y efi- ciente para resolver disputas además de ayudar
fun- damentales que tendrían en un litigio. a la descongestió n del Poder Judicial. ezO

LA NEGOCIACION

(PARTE «A»)(PARTE «B») GANO - GANAS