GUÍA METODOLÓGICA:

PREVENCIÓN Y
TRANSFORMACIÓN
DE CONFLICTOS
MÓDULO IV: NEGOCIACIÓN CONSTRUCTIVA

César Bedoya García

Javier Caravedo Chocano
Gustavo Moreno Hermoza
Iván Ormachea Choque

2013
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MÓDULO 4
LA NEGOCIACIÓN CONSTRUCTIVA

¿Qué es la negociación?

Constantemente se interactúa con otras personas con el fin de llegar a

acuerdos para fines diversos, ya sea en el ámbito de la familia, los amigos, el
trabajo o la comunidad.

En ese sentido, se negocia cuando se conversa con otra persona para obtener
algo de ella. Por ejemplo, cuando se pide un favor, se pide que alguien
compre lo que uno está vendiendo, se solicita que alguien participe en un
trabajo grupal, se pide que alguien suscriba un contrato, etc.

Por ello se puede decir que la negociación es un hecho de la vida: ¡se negocia
en todo momento! Se negocia tanto para solucionar problemas y conflictos
como para realizar todo tipo de transacciones.

La negociación no sólo se da entre dos partes/actores (negociación bipartita o

bilateral) sino que puede presentarse entre tres o más actores/partes. A esta
última se la conoce como negociación multipartes.

En los espacios de concertación entre múltiples actores sociales se negocia

permanentemente la forma de enfrentar los problemas para los cuales se
buscan soluciones conjuntas. Esto, además, ayuda a prevenir conflictos.
También se negocia cuando se abordan conflictos que surgieron debido a que
no pudieron ser prevenidos.

Así, en el ámbito de la resolución de conflictos se puede decir que la

negociación es:

Un proceso en el que las partes buscan directamente -sin intermediario o

tercero alguno- dar fin a sus diferencias, arribando a un acuerdo mutuo.
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Enfoques de negociación

A la hora de negociar con los demás podemos optar por el enfrentamiento.

Esto es notorio cuando predomina nuestro deseo de convencer a la otra
persona de que nosotros tenemos la razón y de que a ella le corresponde
ceder. A esto se le llama negociar a través de las posiciones. El problema está
en que la otra persona puede actuar de la misma manera y no se llegará a
ningún acuerdo, salvo que una de las dos —o ambas— cedan.

Esta forma de negociar genera disgustos e insatisfacción, e impide explorar

soluciones adecuadas a los intereses y las necesidades de las partes. Como
consecuencia de ello, si es que se llegan a acuerdos, éstos suelen ser poco
estables.

Otro problema está en que la negociación de posiciones se convierte en un

juego de “tira y afloja”, que es agotador y produce mucha tensión entre las
personas, más aún cuando tienen una relación de por medio. Es decir, los
vecinos que tienen un vínculo de vecindad, los amigos que tienen un vínculo
afectivo, el jefe y el empleado que tienen un vínculo laboral, las empresas que
tienen un vínculo con las comunidades del entorno de sus actividades, entre
otros ejemplos, no sólo fracasan en la posibilidad de llegar a acuerdos sino
que su relación se ve afectada negativamente.

¿Hay otra forma de negociar? Sí. Debemos negociar tratando más bien de
entender cabalmente cuales son los intereses, las necesidades humanas y los
motivantes que han llevado a que tengamos una diferencia. Es decir,
necesitamos comprender cuál es el fondo del asunto, saber qué es lo que está
en juego que está movilizando a las partes. Una vez que quede claro,
podremos crear posibles soluciones para resolver los conflictos.

Por ejemplo, si dos comunidades se enfrentan entre sí por obtener más agua
del riachuelo que las atraviesa, es más importante conocer los temas de fondo:
para qué y en qué momentos requieren el agua. Así se podría entender que
una de ellas necesita más agua para sus piscigranjas, pero que luego ésta
puede ser utilizada para los sembríos de la otra comunidad que se encuentra
río abajo. Otra posibilidad es que trabajen en conjunto para ensanchar los
canales y así obtener más agua.

De acuerdo a lo explicado podemos decir que existen básicamente dos

grandes enfoques de negociación:
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1. Enfoque basado en posiciones (negociación competitiva o posicional)

Este es el enfoque tradicional y se caracteriza por lo siguiente:

 Buscar beneficios propios de la situación sin pensar necesariamente en

el beneficio de la otra parte;
 Tratar de ganar y que el otro "no se salga con la suya";
 Usar el poder para "salir victoriosos", imponiendo la demanda o posición
propia sobre la otra parte;
 Los acuerdos que se logren no son necesariamente satisfactorios para
ambos, sino sólo para una parte.
 Puede darse una reacción posterior de la parte "vencida", y, a la larga, la
relación entre ambos puede verse seriamente afectada;
 El conflicto de fondo no llega a resolverse realmente.
 Entre las diversas denominaciones que recibe son: posicional,
competitiva, distributiva, confrontacional, de suma cero (lo que gana
uno es una pérdida del otro).

2. Enfoque basado en intereses (negociación cooperativa o integrativa)

Este enfoque se basa en que las partes resuelven sus problemas, teniendo
como objetivo la identificación y satisfacción de los intereses que llevan a la
mesa de negociación. Se caracteriza por lo siguiente:

 El esfuerzo está dirigido a la búsqueda de soluciones que satisfagan a

ambas partes.
 No basta con lograr un resultado beneficioso para una parte, sino que
se trabaja para obtener una solución que también la otra parte perciba
como satisfactoria.
 Los resultados, al ser altamente satisfactorios para ambas partes en
conflicto, tienden a ser duraderos y a ser respetados.
 La relación entre las partes no se deteriora; es fortalecida o, al menos,
preservada por este tipo de resultados.
 El conflicto de fondo puede llegar a resolverse realmente.
 Entre las diversas denominaciones que recibe son: colaborativa,
cooperativa, resolutiva, integrativa.
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El siguiente cuadro comparativo (Murray, 1986) muestra las características más
saltantes del negociador que aplica uno u otro tipo de negociación.

Negociación Basada en Posiciones Negociación Basada en

Intereses

El negociador: El negociador:

 Trata de maximizar los beneficios  Trata de maximizar los beneficios

dentro de los límites del actual incluyendo cualquier recurso que
conflicto. tengan las partes.
 Empieza con exigencias altas y  Se focaliza en los intereses
concede lentamente. comunes de las partes.
 Usa mucho la persuasión, la  Trata de entender las razones tan
confrontación y la amenaza. objetivamente como sea posible.
 Manipula tanto a las personas  Usa técnicas de debate no
como al proceso de negociación. confrontacionales (ej., las
 No es permeable a la discusión de preguntas).
cuestiones de fondo.  Es permeable a la discusión de
 Está orientado hacia objetivos cuestiones de fondo.
cuantitativos y competitivos (ganar  Está orientado hacia objetivos
más que el otro). cualitativos: un acuerdo justo,
 Su interés por la relación es sabio, durable y eficientemente
instrumental. negociado.
 Cuida la relación.

IMPORTANTE:

 Puede darse una negociación que mezcle estrategias de los dos

tipos, en distintos momentos del proceso de negociación.
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 De todos modos, la negociación basada en posiciones tiende a
obtener resultados que desperdician recursos y beneficios mutuos
para las partes.

 En cambio, la negociación basada en intereses tiene la ventaja de

llegar a resultados de mutuo beneficio y eventualmente mejora la
relación entre las partes.

 La negociación basada en intereses requiere mucho trabajo a nivel

de actitudes ante el conflicto, mejora de las habilidades de
negociación y conocimiento sobre conflictos.

 Se debe entender que lo evidente es la posición de las partes y que

los intereses, las necesidades y los motivantes se hallan debajo de
estas posiciones. Por tanto, en el momento en que se esté
negociando, es preciso que se realice el esfuerzo de identificarlos y
sacarlos a la superficie. Una vez que se haya hecho esto, se estará en
condiciones de buscar soluciones creativas que, en la medida de lo
posible, satisfagan a todas las partes.

Algunos conceptos de base

Tipos de demanda
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 Posiciones
Son las posturas, demandas o soluciones exigidas por cada una de las
partes. Se caracterizan porque generalmente son rechazadas por la
contraparte. La posición suele sustentarse en diversos argumentos que
pueden ser legales, históricos, políticos, económicos, de costumbre o,
incluso, hasta éticos. Por ejemplo, una comunidad exige que la
empresa se retire de la zona porque considera tendrá un impacto
negativo en la cantidad y calidad de los recursos hídricos, no da
información trasparente, incumple compromisos, no promueve
adecuadamente la participación de las comunidades y cuestiona los
estudios técnicos de impacto ambiental realizados. La empresa, por su
parte, sostiene la posición de que debe continuar con sus operaciones,
argumentando que, según la Constitución, el subsuelo le pertenece al
Estado y que la empresa cuenta con una concesión estatal y que ha
cumplido todos los procedimientos formales requeridos sobre
participación y estudios técnicos.

 Intereses
Son los beneficios que las partes desean y buscan obtener para sentirse
satisfechos. Están vinculados, generalmente, a recursos tangibles, como
el dinero, la tierra, el agua, el trabajo, entro otros bienes; así como a
recursos simbólicos o intangibles como el poder, el tiempo, el
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reconocimiento, el respecto, el estatus, entre otros. Por lo general, la
búsqueda por la satisfacción de estas dos clases de recursos está
íntimamente vinculada de manera consciente o inconsciente, como las
dos caras de una moneda.

Los intereses también pueden ser clasificados en tres tipos:

 Sustantivos
Aquellos que se buscan en el plano tangible.

 Psicológicos
Vinculados al deseo de lograr reconocimiento y respeto. También
denominados como intereses relacionales porque se satisfacen a
través de la construcción de una relación de confianza y colaboración
basada en el reconocimiento y respeto mutuo.

 Procesales
Representan el interés que tienen las personas de participar en la
solución de sus propios problemas y conflictos. Están vinculados a
los procedimientos, los tiempos y formas de participación en la toma
de decisiones.

Por ejemplo:

En los casos de conflicto socioambiental por un impacto ambiental. Las

comunidades tienen, habitualmente, el interés sustantivo de que se
limpie lo contaminado y se repare tanto la salud de los pobladores como
los daños ocasionados al espacio físico. El interés psicológico estará
más ligado al reconocimiento de quien causó el daño, a que asuma su
responsabilidad, a que pida disculpas y realice gestos consistentes en
ese sentido. El interés procesal, por su parte, se relaciona con la idea de
que los pobladores desearán que se los escuche y se les permita
participar activamente en el proceso de solución del problema.

¡Ojo! Interés no necesariamente es sinónimo de lucro económico. Tampoco

es equivalente a intenciones poco transparentes. Todos tienen intereses,
independientemente de que éstos sean legítimos o ilegítimos. Incluso en una
relación de amistad sincera hay intereses de por medio: a ambos amigos les
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interesa la compañía y el aprecio del otro porque los consideran valiosos.

 Motivantes
En un sentido amplio se trata de aspiraciones, expectativas,
motivaciones e incluso temores. Son factores movilizados más por
aspectos subconscientes que conscientes. Muchos motivantes llevan a
las personas a asumir ciertas posiciones en un conflicto que pueden ser
determinantes. Por ejemplo, el miedo a perder un trabajo o el aspirar a
obtener un beneficio personal antes que el de la comunidad puede llevar
a asumir una posición poco razonable. Los motivantes se estructuran a
partir de cómo experimentan las personas sus propias necesidades
humanas.

 Necesidades humanas
Son las condiciones esenciales para que toda persona o grupo humano
pueda desarrollarse plenamente. Estas necesidades están relacionadas
con asuntos básicos en el plano material —como la salud, la seguridad,
la educación, la alimentación, la vivienda— y también se vinculan a
cuestiones relacionadas con la forma en que las personas construyen su
identidad, es decir, quiénes creen que son y cuál creen que es su lugar
en el mundo. Estas necesidades son de autonomía e independencia —
libertad personal y autodefinición—, de pertenencia a una comunidad —
sentirse parte de un grupo humano—, de intimidad —ser querido—,
entre otras.

Enfoque de negociación integral-transformador (más allá de los

intereses)

Un tercer enfoque de la negociación, que se enmarca dentro de la corriente de

transformación de conflictos, es el enfoque integral-transformador, el mismo
que resalta (a diferencia de los enfoques de negociación basado en posiciones
y basado en intereses) el equilibrio de poderes, la confianza y el mutuo
reconocimiento entre las partes.

Frecuentemente, se encuentran situaciones de conflicto, o de negociación

intercultural, dónde hay una larga historia de relaciones de poder asimétrico y
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dónde los actores no tienen una base común de referencia en el plano
religioso, lingüístico o intelectual. En casos de diálogos y negociaciones
“difíciles”, es necesario, pero no suficiente, negociar al nivel de los intereses de
las partes. Aquí, se requiere un enfoque intercultural y transformador que
ayude a las partes a tomar conciencia de la dinámica de interrelacionamiento,
más allá de los temas de discusión del momento. En estas negociaciones
interculturales donde hay una historia de confrontación y resentimiento entre
los actores es difícil entrar directo a revelar los intereses y negociar acuerdos
durables. Aquí, el enfoque debe adaptarse al contexto del conflicto en donde
se inserta la negociación para, justamente, reconocer los años de relaciones
tensas que tuvieron las partes.

Este enfoque suele tomar en cuenta todo lo que rodea a la negociación y así
como el proceso de relacionamiento entre los actores involucrados. Desde esta
perspectiva es importante incorporar algunas acciones, a fin de validar el
contexto y la historia de las relaciones entre los actores. El propósito es que
estos reconozcan explícitamente que la negociación puntual en la que están
involucrados es parte de un largo proceso de negociaciones entre actores en
conflicto.

Para poner en la práctica este enfoque de negociación, es necesario evidenciar

las posiciones y los intereses detrás de ellas junto con las motivaciones
internas, así como los valores, necesidades, relaciones de poder o emociones
que condicionan los actores en un proceso de negociación intensa y compleja.
Una parte fundamental, en este sentido, es toma el tiempo necesario para
construir la confianza entre los actores con una serie de acciones y encuentros
de diálogo, a fin de que puedan negociar de forma sincera y sostenible en el
futuro. Se busca lograr un cierto nivel de entendimiento y aprendizaje mutuo,
así una dinámica de colaboración y comunicación constructiva que tiene que
realizarse antes de que los actores puedan negociar sus temas de fondo. Así,
dado que una negociación particular es solamente un punto, o momento en la
historia de las relaciones de los actores, este enfoque permite que éstos
incorporen pasos, o acciones, para establecer un mejor nivel de interacción y
poder, eventualmente, abordar sus problemas y conflictos de una manera más
constructiva, integral, sistemática y permanente.

El reconocimiento mutuo de la existencia de meses, o años, de una

comunicación tensa, los daños incurridos por estas acciones y reacciones del
pasado y las distintas fases de la relación, es el primer paso para transformar
la cultura de confrontación y el reclamo establecido entre los actores.
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Aprovechar de una negociación puntual para ampliar el conocimiento y
empatía con el otro ayuda a construir un mayor nivel de confianza y una
negociación de buena fe, dos componentes primordiales que condicionan una
negociación.

De igual manera, es importante no solamente hablar sobre el fondo de un

conflicto en relación al cual se negocia, sino de la forma o la manera de llevar
acabo una negociación intercultural y asimétrica. Es decir, tanto o más
importante que el resultado es el proceso mismo. En esta línea, se suele
buscar pasos o detalles de la negociación que incorporan aspectos culturales y
patrones de comunicación particular a todas las partes involucradas. Estas son
las características de un proceso integral transformador de negociación.

¡Ojo! Es importante determinar en qué nivel es necesario trabajar para que el

abordaje del conflicto sea productivo. No es conveniente profundizar mucho si
la situación no lo amerita, pero tampoco quedarse en la superficie si el
conflicto tiene raíces profundas. Depende de cada caso.

Herramientas para la Negociación

En principio, ninguna de estas herramientas va a funcionar si es que antes las

personas que desean entrar a una negociación constructiva no están
dispuestas a considerar los intereses y necesidades de una y otra parte. En
otras palabras, si queremos negociar para buscar la mejor salida para todos
tenemos el 50% de posibilidades que la negociación sea un buen mecanismo
para solucionar problemas y conflictos.

Para realizar una negociación de manera eficiente, es importante considerar

algunos aspectos de la misma, tanto antes como durante el encuentro con la(s)
contraparte(s).

A continuación presentamos los 10 elementos a considerar en una negociación

integral-transformativa eficiente. Cada elemento representa algo deseable en
un buen acuerdo y están de alguna manera interconectados. Es probable que
en la preparación y desarrollo de la negociación existan puntos débiles entre
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ellas y otros más fuertes. Hacerlo mejor en uno de los elementos puede
implicar hacerlo peor en otro. La práctica constante y sistemática mejora la
capacidad de preparación y actuación en un proceso de negociación
constructivo.

1. CONTEXTO

Son aquellas condiciones del entorno de tipo político, institucional, social,

cultural, económico y ambiental en las que se desarrolla el proceso de
negociación y que ayudan a comprender el escenario con una perspectiva de
pasado, presente y futuro.

2. AGENDA

Asuntos, problemas o temas que son de principal preocupación de las partes, y

por ello tienen que ser incluidos y abordados en el proceso para alcanzar
acuerdos mutuamente satisfactorios. Para que un proceso de negociación
avance de manera constructiva, los temas de agenda debieran ser formulados
de la manera lo más descriptiva y objetiva posible, tal manera que predisponga
a todas las partes a su tratamiento.

Pautas a recordar:
 En una negociación es necesario que tengamos claridad de cuáles son
los temas o asuntos a tratar con nuestra contraparte. Estos temas
están directamente vinculados a los recursos o problemas que son
materia de la disputa.
 Con estos puntos debidamente establecidos a manera de agenda:
o podríamos realizar ordenadamente las conversaciones de la
negociación
o se propiciaría una adecuada escucha de los temas y puntos de
vista, y
o se generaría un clima de confianza propicio para el diálogo y la
negociación.
 Muchas veces podemos tener esta agenda de asuntos ya lista antes de
que se inicie la negociación. En lo más recomendable hacer esta
preparación.
 En otros casos, esta agenda recién se elaborará después de haber
iniciado las conversaciones con nuestra contraparte.
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 LO IMPORTANTE es que ambas partes estén de acuerdo en cuáles serán
los asuntos o temas a tratar; eso facilitará el diálogo y la negociación.

Sugerencias para la elaboración de la agenda de asuntos:

a. Identificar los asuntos lo más temprano que sea posible

Después de haber escuchado a nuestra contraparte y de permitir que
nuestra contraparte nos escuche, tenemos la posibilidad de elaborar
una primera agenda de asuntos. Con las posteriores discusiones esta
agenda se hará más precisa.

b. Hacer una lista de los asuntos que conforman la agenda

Este listado se realiza en una hoja de apuntes y eventualmente puede
resultar muy útil hacerlo en una pizarra.

c. Confeccionar una agenda de asuntos que sea pequeña

Si se listan muchos asuntos conflictivos en la agenda, se crea el
efecto de tener un conflicto inmanejable.

d. Crear una agenda común y global de asuntos

La agenda debe incluir las mayores preocupaciones de ambas partes.
Se pueden organizar en función de los asuntos que son relacionales,
procesales y sustantivos.

e. Redactar los asuntos de la agenda en forma general y sencilla

De esta forma la conversación con su contraparte será más
manejable. Por ejemplo, hablar de “los linderos de nuestras tierras”
resulta más manejable que hablar de “la invasión de mis tierras”, “el
abuso de los vecinos” o “la falta de principios”.

f. Sólo poner en la agenda aquellos asuntos negociables

Sólo coloque aquellos asuntos que se pueden modificar, no aquellos
que sean imposibles o casi imposibles como que una persona
adquiera conocimientos universitarios de un día para otro.

g. Replantear los asuntos para que sean aceptables para ambas partes
La definición de los asuntos debe ser neutral y sin implicar ningún
prejuicio a favor de alguien. Por ejemplo, no ayuda a la negociación
el definir un asunto como “el pago por los daños ocasionados a mi
auto”; sería mejor señalar “la reparación de los autos”.
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UN EJEMPLO DE AGENDA DE ASUNTOS:

Estamos en una reunión de la mesa de diálogo entre la comunidad

Pampacora y la empresa Metales S.A.C., y para ese día se ha acordado
conversar de lo siguiente:

1. Las oportunidades laborales para los pobladores de la comunidad

2. Medidas de prevención de impactos ambientales

3. Cumplimiento de acuerdos pendientes

NOTA:

 Sólo después de tener claramente elaborada la agenda de asuntos, y

después de asegurarnos que tanto nosotros como nuestra contraparte
estamos de acuerdo con los asuntos de la agenda, podemos comenzar
a buscar soluciones.
 La búsqueda de soluciones (y por tanto la conversación entre las
partes) debe realizarse asunto por asunto.
 Buscar empezar por los asuntos menos complejos y más sencillos de
arribar a un acuerdo para generar sensación de avance y logro del
proceso.
 Procurar no hablar de más de un asunto al mismo tiempo. Sin
embargo, es importante estar atentos a reconocer la interdependencia
de los asuntos y que en determinados contextos culturales son más
dados a una mirada holística y subjetiva de los temas y no tanto lineal
y analística. En ese caso, es especialmente importante dar un tiempo y
espacio para que se expresen las narrativas de las partes de manera
integral para luego abordar tema por tema.

3. POSICIONES

Son las posturas, demandas o exigencia de cada una de las partes. Se

caracterizan porque generalmente son rechazadas por la contraparte. La
posición suele sustentarse en diversos argumentos que pueden ser legales,
históricos, políticos, económicos, de costumbre o, incluso, éticos.
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4. INTERESES Y NECESIDADES

Es lo que en el fondo realmente quieren y buscan satisfacer activamente las

partes. Son aquellos aspectos que están a la base de las posiciones y están
moldeados por las aspiraciones, deseos, intensiones, preocupaciones,
esperanzas y miedos. Los intereses son preocupaciones y aspiraciones en
relación con aspectos de distinta naturaleza: sustantivos (beneficios tangibles),
relacionales (respeto, reconocimiento, buen trato, colaboración y generación de
confianza) y procesales (tiempo y forma de toma de decisiones, información
disponible e interacción comunicativa). Las necesidades están relacionadas a
los aspectos más profundos y estructurales de fondo que requieren una
atención integral y sistemática. Un acuerdo será mejor en la medida en que
tome en cuenta y satisfaga los intereses legítimos y necesidades de las partes,
especialmente aquellos que son prioritarios.

Pautas a recordar:

Se sugiere seguir estos pasos:

 Primero, averiguar los propios intereses, preguntándose: “¿por qué

quiero lo que quiero?” (la propia posición).

 Segundo, averiguar lo mismo acerca de la contraparte: ”¿por qué quiere

lo que quiere”? (posición del otro), o “¿por qué no quiere lo que yo
quiero?” (posición de uno).

 Ponerse en la cabeza del otro y preguntarse:

o “Si yo fuera el otro, ¿por qué querría lo que él quiere?”, o

o “Si yo fuera el otro, ¿por qué no aceptaría lo que yo le estoy
pidiendo?”.

 Hacer una lista de los intereses, las necesidades y los motivantes que se
vayan detectando.

 Hay que recordar que existen intereses, necesidades y motivantes

distintos y opuestos entre las partes, pero que también están presentes
los intereses, las necesidades y los motivantes comunes —los que las
vinculan— que estimulan a que ellas cooperen.
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 Se debe hacer aflorar a la superficie estos últimos para que las partes
encuentren un terreno común sobre el cual busquen soluciones
satisfactorias.

Véanse los siguientes cuadros:

 Preguntando para entender mis intereses:

¿Para qué o por qué quiero mi posición?

POSICIÓN PREGUNTA INTERES

"Que las tuberías de la ¿Por qué o para qué quiero "Para evitar que se puedan
empresa XYZ no pasen por el que "las tuberías de la producir problemas de
territorio de la comunidad" empresa XYZ no pasen por el contaminación por derrame
territorio de la comunidad "? de materiales tóxicos”

"Que la Empresa Minera ABC ¿Por qué o para qué "Para mantener las tierras y
se vaya mañana mismo y queremos que " la Empresa las aguas libres de
para siempre" Minera ABC se vaya mañana contaminación"
mismo y para siempre "? ó
"para cuidar las tierras que
vienen desde nuestros
antepasados"

 Poniéndome en el lugar de mi contraparte para aproximarme a sus

intereses:

¿Si yo fuera el otro, por qué querría (la posición del otro)?

POSICIÓN PREGUNTA INTERES

La comunidad FGH no está ¿Por qué la comunidad FGH “Porque quieren evitar que se
de acuerdo con la no estará de acuerdo con la modifique su habitad”
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construcción de la carretera construcción de la carretera?

La cooperativa quiere ¿Por qué querría la "Para incrementar y

quedarse en la zona hasta cooperativa " quedarse en la mantener ganancias"
concluir las explotaciones zona hasta concluir las
mineras explotaciones mineras"?

 A fin de tener mayor claridad respecto a los intereses subyacentes que

están en juego, durante el mismo proceso de negociación debemos actuar:

o Indagando a mi contraparte sobre el por qué de su posición (¡Ojo!,

utilizar literalmente “por qué” o “para qué” no siempre es la forma
más adecuada de averiguar los intereses de la otra parte).
o Analizando y preguntando a la contraparte sobre las razones
(molestias, deseos, preocupaciones) que manifiestan durante la
discusión de los problemas

NOTA:

 identificando los propios intereses y los de la contraparte se logra tener

elementos clave para generar nuevas opciones de solución, ayudando así a
que ambas partes abandonen gradualmente sus posiciones;

 también se debe identificar y resaltar, permanentemente, los intereses

comunes entre ambas partes;

 esto puede ayudar a que ambas sientan pertenecer a un trabajo común y

perciban más similitudes que diferencias entre ellas.
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Acuerdo

(Basado en intereses en lugar de posiciones)

* Tomado de Interpersonal Conflict de K. Kennedy (1995).

Gráfico tomado del libro de Juan Pablo Lederach y Marco Chupp, Conflicto y
Violencia.1995:112).
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La Historia de los Burros nos demuestra claramente cómo la negociación
basada en posiciones evita, en muchos casos, que las partes satisfagan sus
intereses. La negociación basada en intereses contribuye a buenos y
satisfactorios resultados.

A continuación, presentamos un caso como ejemplo sobre el cual aplicar lo

aprendido:

El director de un establecimiento penitenciario ha denegado el pedido de

salida para que un interno sentenciado por delitos de alta peligrosidad acuda
al velorio de su único hijo. El director ha tomado esa decisión porque no
cuenta con una orden que autorice esa salida, quiere evitar correr el riesgo de
que el interno se fugue y desea que se respeten los reglamentos del
establecimiento. El interno, por su parte, realmente afectado por la muerte
intempestiva de su niño, busca tan sólo despedirse de él rezando en el velorio
y verlo por última vez, razón por la cual, muy acongojado, insiste en su
pedido.

Utilizando el siguiente recuadro podemos identificar las posiciones y los

intereses, las necesidades y los motivantes:

Director PARTES Interno

No otorgar la salida POSICIONES Solicitar la salida
Argumento legal (no hay Argumento moral (deben
orden) tener autorización)

Cumplir con los INTERESES Ver a su hijo fallecido y

reglamentos NECESIDADES despedirse de él
No ser sancionado MOTIVANTES
Evitar que se fugue
INTERESES COMUNES
Evitar que esta situación genere un clima desfavorable entre los internos
Actuar con sentido humanitario

5. ALTERNATIVAS.

Se trata de las alternativas que las partes tienen si es que no llegan a un

acuerdo negociado. Son las cosas que las partes pueden hacer por sí mismas
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sin requerir un acuerdo con la otra, es decir, se trata de alterantivas que estan
“fuera de la mesa”. Por ejemplo, recurrir a una vía judicial o a la incidencia
pública. En general, un buen acuerdo será aquel que logre satisfacer los
intereses legítimos y necesidades de las partes mejor que lo que podrían hacer
através de sus MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado).

Es importante identificar qué alternativas tienen las partes en caso de que

la negociación no conduzca a un acuerdo. Es decir, hay que tomar en
cuenta todas las acciones que las partes pueden realizar fuera de la mesa
de negociación para satisfacer sus intereses y necesidades. Estas
alternativas pueden ser de diversa naturaleza: huelga, campañas
mediáticas, demandas ante el Poder Judicial, etcétera. La mejor de estas
alternativas es conocida como MAAN (mejor alternativa a un acuerdo
negociado).

Por otro lado, hay que tener claro también qué es lo peor que le puede
pasar a cada parte en caso de que no se llegue a un acuerdo. A esto se le
conoce como PAAN (peor alternativa a un acuerdo negociado).

En la medida en que el poder es contextual, el grado de poder de cada una

de las partes en una negociación estará determinado en gran parte por la
calidad de su MAAN y su PAAN.

En resumen:

o Si las partes no llegan a un acuerdo, cada una intentará satisfacer sus

intereses de alguna otra manera.
o En este caso, es necesario que cada parte haya identificado previamente
cuáles son las acciones alternativas que tiene a disposición SI FRACASA la
negociación. Por ejemplo, una comunidad debe que tener ya identificadas
sus acciones alternativas disponibles si es que la negociación con los
mineros fracasa (¿ir al poder judicial?, ¿recurrir a los medios de
comunicación para que ejerzan presión?, etc)
o Y más importante aún es identificar cuál de esas alternativas es la mejor
para la parte. Esta mejor alternativa es la MAAN: Mejor Alternativa ante el
fracaso de un Acuerdo Negociado.
 21
o Igualmente importante es conocer cuál de esas alternativas es la peor para
cada parte. Esa peor alternativa es la PAAN: Peor Alternativa ante el fracaso
de un Acuerdo Negociado.
o Acudir a una negociación conociendo claramente cuál es nuestro MAAN si
fracasa la negociación, nos otorga mayor poder y capacidad de
negociación.

6. OPCIONES.

Son el rango de posibilidades sobre las cuales las partes pudieran concebir
alcanzar un acuerdo. Las opciones están “sobre la mesa”, o pueden ser puestas
sobre la mesa, a diferencia de las altenrativas que están “fuera de la mesa”. Por
ejemplo, en una controversia sobre quien se lleva una naranja, podria decidirse
partir la naranja por la mitad o que uno se lleve la cáscara para hacer un pastel
y el otro se lleve la fruta para hacer juego. Estas son opciones. Generalmente,
un acuerdo es mejor si refleja la mejor de muchas opciones desarrolladas que
integran los intereses legítimos y necesidades de las partes de manera
mutuamente satisfactoria.

Crear las mejores soluciones

 Esto puede lograrse con mucho empeño y creatividad. Sobre la base de

la colaboración, las partes identifican la mejor alternativa para
satisfacer, en la medida de lo posible, los intereses, los motivantes y las
necesidades de todos los involucrados.

 Una de las herramientas que se utiliza para ello es la “lluvia de ideas”:

o Una vez identificados los intereses, las necesidades humanas y

los motivantes, hay que buscar imaginativamente posibles
soluciones, tomando en cuenta que éstos son los insumos para
llegar a las soluciones.
o Ayudará mucho utilizar la siguiente pregunta como una
herramienta para articular los intereses, las necesidades y los
motivantes de las partes:
 22
“¿Qué podemos hacer para satisfacer tanto tus intereses, tus necesidades y tus
motivantes como los míos?”

o Después se lanzan ideas que son anotadas. Es importante

suspender, por el momento, toda crítica o descalificación de las
ideas. Todas son registradas, por más descabelladas que parezcan.

 Acabada la “lluvia”, se pasa a la fase de depuración, en la que se dejan de

lado las ideas que no parezcan muy buenas y se mantienen sólo las
mejores; es decir, las que parezcan más viables.

Por ejemplo en un caso presentado anteriormente (Punto 2), la pregunta sería

la siguiente:

¿Cómo se podría hacer para que el director actúe cumpliendo los

reglamentos —y así evite una sanción—, se garantice que el interno no
se va a fugar y que este último pueda despedirse de su hijo fallecido?

Luego de dar muchas ideas, se arribó a la mejor de ellas:

Solución beneficiosa:
Que el director autorice que el velatorio del niño se realice dentro del
establecimiento penitenciario.

Esta salida es beneficiosa porque satisface los principales intereses de ambas

partes.

Las soluciones integrativas

Las soluciones integrativas son medios para que las demandas inicialmente
opuestas de las partes, se conviertan en opciones que reconcilien —integren—
sus intereses

Hay CINCO métodos para lograr soluciones integrativas:

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a. Agrandar el pastel

 Algunos conflictos dependen de la escasez de recursos. Por ejemplo,

poco dinero, tiempo reducido, o espacio limitado.
 En esos casos, los acuerdos integrativos se logran incrementando los
recursos disponibles (ej.: más dinero, ganar tiempo, aumentar el
espacio, etc.). A esto se le llama agrandar el pastel.
 Por ejemplo, en los casos de alimentos, pago de suma de dinero o
arrendamiento, el recurso escaso es el dinero. La forma de resolver
este problema es explorando con que otros recursos cuenta el deudor
para pagar al acreedor, sea en especies, servicios (su trabajo) o con la
ayuda de un tercero.
 Las preguntas más importantes que podríamos hacernos para aplicar
este método son:

 ¿El conflicto depende de la escasez de algún recurso?

 ¿Cómo podría ampliarse este recurso escaso?

b. Compensación no relacionada

 Una de las partes obtiene lo que quiere y la otra no satisface su

interés; sin embargo, es compensada con algo que no tiene relación
con el interés en juego.
 Por ejemplo, darle una compensación extra —dinero o propina— a un
empleado que labora sin hacer uso de su refrigerio. Como se ve el
dinero compensa el alimento que debió consumir este empleado.
 La compensación generalmente proviene de la parte cuyas demandas
son satisfechas.
 Si logramos respuestas favorables a las siguientes preguntas, la
compensación no relacionada podría ayudar a la solución del conflicto:

 ¿Cuán resentida podría estar mi contraparte al acceder a mis

exigencias?
 ¿Qué es lo que mi contraparte valoriza que yo podría ofrecer?
 ¿Cuán valiosa es la compensación para mi contraparte?
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c. Compensación relacionada

 Una de las partes obtiene lo que quiere y la otra no satisface su

interés; sin embargo, es compensada con algo que sí tiene relación
con el interés en juego.
 Generalmente la parte que concede obtiene algo a cambio que
satisface precisamente los beneficios frustrados.
 Por ejemplo, el empleado que tiene que trabajar durante el almuerzo
puede ser relacionadamente compensado al llevársele un buen
refrigerio a su oficina.
 Este es un tipo de solución que requiere conocer los intereses, valores
y aspiraciones subyacentes a las posiciones de las partes.
 Las preguntas que ayudan a la aplicación de compensación no
relacionada:

 ¿Cuáles son los inconvenientes que se presentan en la otra parte

debido a una propuesta?
 ¿Cómo/con qué otro beneficio se podrían superar esos
inconvenientes?

d. Intercambio

 El intercambio, comúnmente llamado una por otra, es posible en los

conflictos complejos donde están en consideración varios asuntos y las
partes tienen diferentes prioridades entre estos asuntos.
 Cada parte concede los asuntos de mínima importancia a cambio de
concesiones en asuntos de gran importancia para sí mismo. Este es el
caso más común en la negociación colectiva.
 Por ejemplo, los trabajadores aceptan una sustantiva mejora del monto
del refrigerio a cambio de no aumentar drásticamente el sueldo
propuesto por la empresa.
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 Si obtenemos respuestas favorables a las siguientes preguntas, este
método integrativo de solución podría ser útil para nuestra
negociación:

 ¿Qué puntos son de gran o de poca importancia para mi

contraparte?
 ¿Qué puntos son de gran o de poca importancia para mí?
 ¿Son algunos de los puntos de gran importancia para mi
contraparte a su vez de poca importancia para mí, y viceversa?

e. Tender puentes

 Al tender puentes, ninguna de las partes logra su posición inicial, pero

se encuentra una opción ideal, ya que se satisfacen los intereses más
importantes que subyacen a las posiciones de las partes.
 Por ejemplo, dos mujeres que se encuentran leyendo en la habitación
de una biblioteca. Una quiere abrir la ventana para ventilar la sala y la
otra quiere cerrarla para no resfriarse. La solución ideal es abrir una
ventana en la habitación de al lado, con lo cual se satisface el interés
de tener aire fresco y el interés de evitar un resfrío.
 Tender puentes frecuentemente implica una reformulación de los
problemas basados en los principales intereses de ambas partes.
 Las personas que buscan desarrollar soluciones tendiendo puentes
necesitan información acerca de los intereses de las partes y la
importancia que tienen en estos intereses.
 Las preguntas que ayudan en la aplicación de soluciones basadas en
tender puentes en la negociación son:

 ¿Cuáles son mis intereses básicos y los de mi contraparte?

 ¿Cuáles son mis intereses prioritarios y los de mi contraparte?
 ¿Cómo se podrían satisfacer los intereses (importantes) de [todas]
las partes?

IMPORTANTE:
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La búsqueda de soluciones mediante la elaboración de soluciones integrativas,

se complementa con el uso de la técnica de la “lluvia de ideas”.

7. LEGITIMIDAD.

Un acuerdo será mejor en la medida en que cada parte lo considera justo luego de
haber sido evaluado bajo criterios o principios objetivos externos, más alla de la
simple voluntad de las partes. Este tipo de estándares incluyen la jurisprudencia, la
Ley, los usos y costumbres, manuales usualmente utilizados y el derecho
internacional, evaluaciones por especialistas externos mutuamente aceptados por
las partes, entre otros. También puede ser principios como la reciprocidad, hacer
turnos, principio de tratado más favorable.

Utilizar criterios técnicos u objetivos

A veces, para que las soluciones sean más justas y técnicas, resulta
conveniente utilizar criterios que no dependan de la voluntad de las partes.

Por ejemplo, en lugar de que una cooperativa y una comunidad se enfrenten

debido a que la segunda acusa a la primera de realizar una actividad que
supuestamente contamina el medio ambiente, sería mejor que se realice el
estudio de evaluación de impacto ambiental. Si la comunidad considera que los
encargados de realizar el estudio sirven a los intereses de la empresa, se
podría plantear que ambas partes se pongan de acuerdo para determinar
quiénes van a asumir esa tarea y cómo se les va a pagar.

Estos criterios técnicos y objetivos, que ayudan a encontrar buenas soluciones,

pueden provenir de las normas —legales o morales—, la costumbre, los
precedentes, los precios del mercado, procedimientos expertos, entre otros.

La idea es que el resultado de una negociación no sea arbitrario; es decir, que

no se imponga la voluntad de una parte, sino que tenga un marco de
legitimidad y justicia. Esto le dará estabilidad a lo acordado.

8. COMUNICACIÓN.
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Un acuerdo será mejor si se ha llegado a él a través de un flujo de información
relevante compartida de manera fluida entre las partes, así como de una
interacción comunicativa constructiva de ida y vuelta donde las partes expresen
sus intereses legítimos y necesidad con respecto. De esta manera se logra mayores
niveles de eficacia y eficiencia sin pérdida de tiempo y esfuerzo innecesarios.

Evaluar los aspectos comunicativos

La comunicación es un proceso interactivo en el que intervienen al menos dos

partes: emisor y receptor que intercambian información, ideas, sentimientos,
emociones, etc. En otras palabras, la comunicación no se produce sólo a nivel
racional sino—y a veces fundamentalmente— a nivel emocional.

No se comunica únicamente a través de las palabras sino a través del tono y el

ritmo de la voz, así como del lenguaje del cuerpo (posturas y gestos). Hay que
recordar que todo comunica, que uno no puede dejar de comunicar.

Una persona que sabe comunicarse adecuadamente tiene más posibilidades de

ser escuchada, de hablar y de contribuir a la búsqueda de soluciones.

Tan importante es el tono de voz y el lenguaje corporal que, según indican los
especialistas, se comunica mucho más a través de estas dos formas que con el
contenido de las palabras que se pronuncian. Por ejemplo, si se le pregunta a
una persona “¿Cómo estás?”, ella puede responder en tono poco entusiasta y
con cara de tristeza, ”Muy bien”. Está claro, entonces, que a pesar de lo que
dijo, no se siente bien.

Por eso, cuando uno se comunica debe tomar en cuenta algunos aspectos:

 El silencio puede tener muchos significados: puede indicar incomodidad,

cansancio, disgusto, desaprobación, aprobación, respeto y tensión, entre
otras posibilidades. Debe quedar claro qué significa el silencio en la
situación específica en la que se está participando.

 Las personas que provienen de culturas diferentes tienen patrones de

comunicación distintos; es necesario ser conscientes y respetuosos de las
distintas formas de comunicarse. Por ejemplo, los miembros de un grupo
humano pueden estar acostumbrados a decir las cosas directamente,
mientras que para otros ser directo puede asociarse con la descortesía;
algunos hablarán a través de metáforas, mientras que otros tienden a usar
 28
un lenguaje no simbólico; para algunos, exteriorizar sus emociones a través
de la comunicación verbal es más común que para otros; algunos necesitan
que la comunicación sea formal mientras que para otros es importante que
sea informal. Para lograr una eficiente comunicación intercultural se debe
estar atento tanto a los propios patrones comunicativos como a los de la
otra parte.

 A través de la comunicación, las personas no sólo intercambian los

mensajes manifiestos sino que muestran el tipo de relaciones que tienen o
que una de ellas le plantea a la otra. Por ejemplo, si una persona le ordena
autoritariamente a otra que cierre la puerta, no sólo le está diciendo que
ejecute esa acción sino está manifestando el tipo de relación que tiene o
que quiere tener con ella (autoridad-subordinado); en algunos países
latinoamericanos, quienes se sienten más poderosos se dirigen a los menos
poderosos con la palabra tú y estos últimos utilizan el usted.

 Quien quiera comunicarse para construir una mejor relación incidirá en los
puntos de vista que comparte con el otro antes que en discutir los asuntos
que los separan. Por ejemplo, si se habla de las preferencias políticas, lo
más probable es que se genere una discusión que divida a los
participantes; pero si éstos conversan sobre temas que los vinculan —cómo
solucionar un problema común, qué valores comparten, etcétera—, la
comunicación ayudará a crear mejores relaciones. Por lo tanto, en los
procesos de concertación y diálogo se tiende a preferir este último tipo de
enfoque comunicativo.

Parte del análisis del conflicto implica evaluar estos aspectos con el fin de
determinar si la comunicación es o no adecuada.

9. RELACIÓN.

Una negociación ha producido un buen resultado en la medida en las partes han

mejorado su habilidad para trabajar juntos mediante la colaboración y
cooperación, en un clima de confianza, en lugar de dañar dicha capacidad. Las
negociaciones más importantes se dan con gente o instituciones con quienes
hemos negociado anteriormente y con quienes negociaremos nuevamente.
Cualquiera sea la relación y lo que involucre ésta, un aspecto crucial es la habilidad
para enfrentar las diferencias. Una dimensión de la calidad del resultado en una
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negociación es la calidad de la relación de trabajo resultante: ¿está peor o mejor la
capacidad de las partes para manejar sus futuras diferencias?

10. COMPROMISOS.

Los compromisos son promesas sobre lo que las partes hará o no en concreto:
qué, quién, cuándo, dónde. Estos son incorporados en los documentos de acuerdo
(acta, convenio, contrato, etc.) a los que se arriben al final en la negociación. En
general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hechas estén
bien planeadas y elaboradas, de manera tal que sean prácticas, durables, fáciles de
entender por quienes deberán llevarlas a cabo y puedan ser verificadas en su
cumplimiento.

ETAPAS EN LA NEGOCIACIÓN

Las herramientas presentadas sirven para la negociación, pero se debe

recordar que ésta, en tanto proceso, tiene una serie de etapas que, a su vez,
marcan pasos. Para que la negociación sea más productiva, éstos deberán
cumplirse y respetarse.

1. La preparación (previa a la negociación)

La clave de una buena negociación se encuentra, en gran medida, en una

buena preparación; para la cual sugerimos algunas acciones:

 Identificar los posibles temas o asuntos conflictivos que se deben tratar

y que deberán ser parte de la Agenda de Negociación.
 Identificar las posiciones, necesidades e intereses propios, así como los
de la otra parte.
 Identificar algunas posibles opciones de solución.
 Identificar los procedimientos y/o criterios objetivos.
 Identificar algunas alternativas por las que uno cree que tanto uno
mismo como el otro optarían en caso de que no llegaran a un acuerdo.
 Identificar los mensajes y las preguntas que a uno le gustaría hacerle al
otro.
 Pensar en las posibles reglas de juego que deberían regir la
negociación.
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La preparación interna de un equipo negociador

Cuando uno es parte de un grupo de personas que va a negociar con otro

grupo, es también importante negociar internamente algunas cuestiones clave
para que funcione el grupo como un equipo eficiente de trabajo. Sugerimos lo
siguiente:

 Definir quiénes irán a negociar. Recuerde que no pueden ir muchas

personas.
 Las personas que vayan a negociar deben gozar de confianza y estarán
actuando en representación de sus organizaciones. Es importante
también que acrediten tener la representación de las organizaciones que
representan.
 Definir los roles y funciones de las personas que vayan a las reuniones
de negociación. Por ejemplo, del líder del grupo, de los asesores, de los
encargados de alguna comisión o cargo directivo.
 El grupo debe de elegir en cada reunión una persona que sea el líder y
tome ciertas decisiones o actúe como el vocero de su grupo. Esto no
impide que el resto de los integrantes participe, pero siempre se
requiere un guía.
 Ponerse de acuerdo cómo el grupo tomará decisiones, sea por mayoría
o por acuerdo de todos (consenso).
 Ponerse de acuerdo con algunas señales para momentos importantes
como por ejemplo, para hacer uso de la palabra o pedir un cuarto
intermedio.

2. El encuentro cara a cara (durante la negociación)

Acciones sugeridas:

 Romper el hielo.
 Definir las reglas de juego.
 Presentar los puntos de vista
 Elaborar conjuntamente la agenda de negociación -sobre la base de los
asuntos conflictivos identificados.
 Trabajar cada uno de los puntos de la agenda, explorando los intereses y
necesidades.
 Buscar soluciones de mutuo beneficio.
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 Elaborar acuerdos claros y precisos.

3. La ejecución y el seguimiento (después de la negociación)

Se sugieren las siguientes acciones:

 Verificar si los acuerdos se están cumpliendo.

 Si se están cumpliendo, señalar a las contrapartes lo positivo de este hecho.
 Si no se están cumpliendo:
o Evaluar las razones del incumplimiento
o Consensuar medidas para el cumplimiento.

INGREDIENTES PARA UNA NEGOCIACIÓN CONSTRUCTIVA

Los siguientes son algunos elementos fundamentales para que la negociación

conduzca a acuerdos beneficiosos para todas las partes:

 Voluntad:
Si las partes están dispuestas a negociar de buena fe y conjuntamente,
se ha ganado más del 50% de las condiciones para encontrar
alternativas.

 Confianza:
Una buena negociación genera confianza entre las partes y, a mayor
confianza, mayor posibilidad de colaborar para encontrar soluciones.

 Intercambio de información:
Las partes tienen que participar, sabiendo que no podrán negociar
constructivamente si no comparten la información que tienen. Esto se
hace poco a poco, en la medida en que se empieza a generar confianza.

 Buena fe:
El interés genuino para negociar es obtener un buen resultado tanto
para una de las partes como para las demás. Cuando, por el contrario,
una de las partes busca quedarse con información de la otra y no
comparte la suya, está mintiendo, engañando o buscando únicamente
ganar tiempo.
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 Creatividad:
La capacidad de crear soluciones debe ser ilimitada y constantemente
alentada.

 Perseverancia y paciencia:
La negociación toma tiempo y a veces atraviesa por situaciones
complejas. Se requiere persistir en la búsqueda de soluciones.

 Buena comunicación:
Si una parte sabe comunicarse, tendrá más posibilidades de alcanzar el
éxito en la negociación. No se debe atacar a las personas; ante todo, se
las debe escuchar y tratar respetuosamente.

 Colaboración:
Cuando las partes están dispuestas a cooperar es más fácil llegar a una
negociación constructiva.

 Identificación de intereses, necesidades humanas y motivantes:

Si en la negociación quedan claros estos elementos, se estará en
mejores condiciones de articularlos y llegar a buenos acuerdos.

 Respeto por el otro y por las diferencias culturales:

Todas las personas merecen ser respetadas y tratadas de la misma
forma en que a cualquiera de las partes le gustaría que la traten. El
respeto implica la aceptación de las diferencias culturales entre
personas de distinta procedencia.

Revisión: pautas básicas para la negociación

 Se deberá diferenciar entre las personas y el problema

 La concentración deberá estar en los intereses y no en las posiciones

 Se deberá generar opciones que beneficien a ambas partes

 Se usarán criterios objetivos

 Se deberá conocer la propia MAAN y PAAN, así como los de la contraparte

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HOJA DE TRABAJO PARA UNA NEGOCIACION

NOSOTROS CONTRAPARTE

Hechos Relevantes

Agenda de Asuntos

Posición NUESTRA Posición de CONTRAPARTE

Intereses y necesidades

Nuestros Comunes De la contraparte

Opciones de Solución y/o criterios objetivos

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Alternativas si no llegamos a un acuerdo

Información que va a compartir con la Información que espera obtener de

contraparte la contraparte

(Formule preguntas)