CAPÍTULO 1

La estrategia y la ventaja
competitiva
Carlos Pérez

Cuando emprendemos un negocio es imprescindible saber hacia dónde vamos,

cuál será el valor diferencial de la empresa que garantizará su viabilidad y creci-
miento. Nos referimos a la ventaja competitiva, entendida como las características
del negocio que lo sitúan en una posición competitiva frente al resto de las empre-
sas de su entorno o mercado. Para alcanzar esa ventaja el emprendedor debe desa-
rrollar una estrategia eficaz que determinará los objetivos a alcanzar y la gestión
de la empresa como un sistema integral.

Uno de los expertos que más conoce sobre estrategias empresariales, las aplica
durante su actividad como asesor y mejor las explica en las conferencias que
imparte es Carlos Pérez.

Carlos Pérez es un reconocido profesional que ha sido consultor de empresas

relevantes de diferentes sectores como son: industria médico farmacéutica, indus-
tria mecánica, industria electrónica, energía, telecomunicaciones, hostelería y res-
tauración. Ha asesorado a Correos de España, Europa Muebles, Grupo Hoteles El
Fuerte, Telefónica Móviles, Terra Networks y ADIF, entre otras organizaciones.
Además ha desempeñado diferentes funciones de dirección como responsable de
logística, de organización, director académico y vicedecano de diferentes entida-
des en España.

Actualmente es director del máster en Dirección de Personas y Desarrollo

Organizativo de ESIC, Business & Marketing School y profesor del área de orga-
nización y estrategia.

LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 25

 Carlos Pérez nos explica los aspectos más importantes sobre la generación de
estrategias empresariales y su aplicación en busca de ventajas que incrementen la
competitividad de un negocio.

ACERCAMIENTO A LA ESTRATEGIA
¿Por qué hay sectores atractivos y existen posibilidades de ganar dinero y otros
no tanto? ¿Por qué dentro de un sector atractivo hay empresas que no ganan dinero?
¿Por qué dentro de un sector poco atractivo hay empresas que ganan dinero? ¿Por
qué no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de beneficio?
Recuerdo hace años que se publicó el libro Pasión por la Excelencia1 de Tom
Peter y otros en el que se explicaban una serie de prácticas internas que eran comu-
nes en empresas de éxito en aquel momento. Pasado un tiempo varias de aque-
llas empresas habían quebrado. El autor no tuvo más remedio que intentar expli-
car aquello en nuevo libro Prosperando en el Caos2 esta vez intentando explicar
el éxito, a partir del comportamiento del entorno que para el autor era poco pre-
decible y caótico.
Ambos conceptos son válidos en su integración. El entorno determina la forma
en que las empresas compiten, se relacionan con proveedores y clientes, aprove-
chan las tecnologías y los cambios sociales. Todo esto está regido por leyes y ten-
dencias difíciles de reconocer y que cambian con mucha rapidez a lo que Peter
llama “caos”. Por otro lado las empresas tienen que gestionar sus recursos y capa-
cidades de manera efectiva, lo que Peter llama en su libro la “excelencia en la ges-
tión”. El análisis estratégico pretende precisamente analizar de manera íntegra este
fenómeno y ofrecer las herramientas necesarias para lograr la mejor adaptación de
la empresa a su entorno.
El proceso estratégico ha evolucionado según Ghemawat (2000)3 desde un esta-
dio de planificación financiera básica hasta lo que conocemos hoy como dirección
estratégica en la cual la máxima dirección asume el liderazgo transformacional de
la empresa, implicando a los demás miembros de la empresa utilizando herramien-
tas de la planificación estratégica.

1
Pasión por la Excelencia (2ª Ed.) Tom Peters; Nancy Austin. Ed: Folio.
2
Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. Tom Peter.
3
Ghemawat, P., & Levinthal, D. (2000). Choice Structures, Business Strategy and
Performance: A Generalized NK-Simulation Approach‖, Reginald H. Jones Center, The
Wharton School, University of Pennsylvania (2000) http://www.people.hbs.edu/pghe-
mawat/pubs/ChoiceStructures.pdf.

26 ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO

 Coordinación
de todos los
recursos
Análisis del Cultura
entorno empresarial
Análisis Planificación
competitivo flexible y
Diagnóstico creadora
Presupuestos interno Motivación
plurianuales Evaluación
Presupuesto Planificación de las
anual del estrategias
crecimiento alternativas
Control más eficaz
explotación
Enfoque
funcional
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Planificación Planificación Planificación Dirección
financiera basada en estratégica estratégica
básica previsiones

SISTEMA Cumplir Predecir el Pensar Crear el

DE
VALORES presupuesto futuro estratégicamente futuro

Figura 1. Evolución de la estrategia en función del desarrollo socioeconómico.

Fuente: Ghemawat (2000).
En el presente documento se analiza el planteamiento estratégico como modelo
general y algunas de las herramientas fundamentales a utilizar en sus partes
fundamentales.
Michael E. Porter4 define la planificación estratégica como un proceso de opti-
mización de la interacción entre la empresa y su entorno, en busca del máximo
grado de eficacia. Ese ajuste entre empresa y entorno se desarrolla, para Porter
desde cuatro enfoques: ¿qué podemos hacer?: nuestras capacidades; ¿qué quere-
mos hacer?: nuestra voluntad; ¿qué tenemos oportunidad de hacer?; las potencia-
lidades del entorno; ¿qué nos permitimos hacer?: el deber, el esquema ético.
Estudiar un sector es descubrir sus características genéricas, más allá de la
posición que dentro de él pueda tener la organización que analizamos, por lo tanto
debemos ser un observador externo al sector, independientemente de si ya esta-
mos actuando en ese sector o aún no hemos entrado, o si el análisis lo realizara un
competidor o una consultora externa

4
Michael, P. (2004). Estrategia competitiva. México (Trigésima cuarta reimpresión).
Ed. CECSA, México.

LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 27

 La definición del sector de actividad es de importancia vital pues condiciona el
resto del análisis. Permite identificar los factores relevantes del entorno que pue-
den constituir oportunidades y amenazas para la empresa objeto de análisis. Los
criterios empleados pueden ser más o menos restrictivos. Podremos definir secto-
res más pequeños, que serán más homogéneos, o más grandes, normalmente más
heterogéneos, pero que unos están integrados en los otros.

Las fronteras de un sector son difíciles de identificar. Para establecer dichos

límites nos debemos preguntar: qué, quién, por qué, para qué, quién, cómo, dónde,
prescribe, adquiere o utiliza los productos. Por ejemplo, el sector se puede subdi-
vidir según: las características específicas de cada producto (qué); el tipo de nece-
sidades cubiertas (para qué); los distintos grupos de consumidores (quién); los
diversos canales de distribución empleados y por las diferentes zonas geográfi-
cas cubiertas (cómo y dónde) entre otros. No hay reglas fijas a la hora de selec-
cionar el criterio que permita la definición más esclarecedora del sector o subsec-
tor de actividad. A continuación se muestra una forma de visualizar el sector de la
restauración en España dividido según el nivel de elaboración, servicio y precio.

Rodilla Comida asiática genérica

McDonalds Tapas Vips Foster’s Hollywood

Fast - Food Fast Casual Restaurant Casual Restaurant Restaurante tradicional

Telepizza Hard Rock Café Comida japonesa

Bocatta
De menos a más elaboración,
servicio, precio

Figura 2. Partes en los que se puede subdividir el sector de la restauración en España.

Fuente: Elaboración propia.

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Una vez definido con la mayor claridad posible se debe analizar el sector, que
generalmente es aceptada su división en macroentorno y microentorno. La separa-
ción se debe sobre todo, a la cercanía de la influencia sobre la empresa y las posi-
bilidades de ésta para influir en él. De esta manera el macroentorno es más alejado,
sus factores generalmente influyen en varios sectores a la vez y son difícilmente
modificables desde la empresa. A continuación se presentan estos dos niveles de
la estrategia y los principales elementos que componen su análisis.

28 ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO

 Político

Clientes

es

Pr
or

ov
tid
Tecnológicos

ee

Económico
pe

do
m

re
Co
Empresa

s
Nu

os
evo

tiv
s en

tu
tra

sti
nte

Su
s

Sociales

Figura 3. El macro y el microentorno de una empresa en función de su nivel de cercanía

a la empresa.
Fuente: Elaboración propia.

Si analizamos el proceso para realización de la estrategia desde su perspectiva

las etapas para su realización son las que se muestran a continuación.

Visión, Misión
Sector
Macroeconómico:
Factores
Relevantes del
Análisis Microeconómico: Entorno
Genérico
Factores
Análisis Interno:
Críticos de
Éxito
Recursos y capacidades:

DAFO
Análisis
Específico
Estrategias

Implemen-
tación

Figura 4. El proceso estratégico en su perspectiva de análisis genérico y específico.

Fuente: Ampliado a partir de Mata (2004).

LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 29

 De este análisis ya se ha mencionado el macro y el microentorno. Según Mata
(2004)5, de este análisis se obtienen los Factores Relevantes del Entorno (FRE).
Y del análisis interno genérico se obtienen los Factores Críticos de Éxito (FCE).
Según el profesor Mata estos FRE y FCE son los mismos independientemente
de la empresa que realice el análisis de ahí que se considere un análisis genérico.
Posteriormente se realiza un análisis específico para comprobar en qué medida
los FRE y los FCE se cumplen en la unidad estratégica de negocio de la empresa
analizada. Para ello se realiza un análisis de Recursos y Capacidades en el que
se identifican los aspectos diferenciales de la empresa que le dan sus ventajas
competitivas.
Las amenazas y oportunidades se obtienen de comparar los FRE con los recur-
sos y capacidades de la empresa y las fortalezas y debilidades de comparar los FCE
con los recursos y capacidades. Una vez confeccionado el DAFO es el momento
de elaborar las estrategias de la empresa.
Hay autores que prefieren no diferenciar los factores relevantes del entorno y
los factores críticos de éxito de manera conjunta a lo que llaman Factores Clave
de Éxito. En este caso la dificultad surge al comparar estos factores clave de éxito
con los recursos y capacidades. En este caso no se podrían clasificar los factores
del entorno e interno, por lo que solamente quedaría identificar Ventajas Com-
petitivas o Factores Favorables a la Empresa y Debilidades Estratégicas o Facto-
res Desfavorables para la Empresa. En este caso los factores favorables incluirían
oportunidades y fortalezas y dentro de los factores desfavorables encontraríamos
las amenazas y debilidades.
A continuación se desarrollaran brevemente cada una de las herramientas del
proceso estratégico anteriormente mencionadas.

MACROENTORNO. ANÁLISIS PEST

El análisis del macroentorno, o entorno lejano utiliza la herramienta PEST
para su análisis y que corresponde a los factores: políticos, económicos, sociales
y tecnológicos.
Como se ha mencionado los factores relevantes que se obtienen del análisis del
macroentorno influyen de manera directa en las empresas del sector objeto de aná-
lisis. De ahí que hay que definir el sector para poder identificar los factores rele-

5
http://gustavomata.org/wp-content/uploads/2008/04/microsoft-word-estrategia-y-
competencia-43.pdf

30 ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO

vantes de dicho entorno. No obstante para tener una idea de estos factores se pon-
drán algunos ejemplos que tienen cierta relevancia para varios factores.

–– Factores sociales: sensibilidad con el medio ambiente; aumento del cuidado

personal; conciliación vida familiar y profesional; igualdad; aumento de la
esperanza de vida; descenso de la natalidad, entre otros.

–– Factores económicos: crisis económica global; desarrollo de nuevas potencias

económicas mundiales; aumento del desempleo; globalización de los merca-
dos; importancia creciente de los mercados de valores; importancia económica
de nuevas zonas geopolíticas, entre otros

–– Factores políticos: situación de inestabilidad de la zona euro y las dudas sobre

su viabilidad; cambios en las leyes o reglamentos del sector; irrupción de nue-
vas fuerzas políticas en la sociedad, entre otras.

–– Factores tecnológicos: impacto de las nuevas tecnologías de la información;

rápida divulgación de la tecnología; democratización de la información, entre
otras.

En el análisis del microentorno se utiliza, entre otras la herramienta de las cinco

fuerzas de Porter (1996). Este modelo estudia las fuerzas que determinan el nivel
de competencia en un sector, es decir los condicionantes de una mayor o menor
rentabilidad esperable en cada sector de actividad. La competencia en un sec-
tor está determinada por: el grado de rivalidad entre los competidores existentes,
la fuerza negociadora de los clientes; el poder negociador de los proveedores; la
posible entrada de nuevos competidores; y la amenaza de productos sustitutivos.

El modelo de las cinco fuerzas pretende detectar si hay amenaza de entrada de

competidores que podrían suponer cambios sustanciales en la forma de competir
del sector. Esto dependerá de lo atractivo del sector y del tamaño de las barreras
de entrada. También es necesario analizar el poder negociador de los clientes y de
los proveedores. En la medida que estos tengan mayor poder negociador, tendrán
mayores posibilidades de imponer sus condiciones y de esta manera aumentar su
cuota de rentabilidad con respecto a la unidad estratégica analizada.

Todas las empresas de un sector industrial están además compitiendo con las
empresas que producen artículos sustitutivos y que pertenecen a otro sector de acti-
vidad. Se deben identificar los productos que pueden satisfacer la misma necesi-
dad, especialmente si: mejoran las prestaciones; mejoran los precios y proceden
de sectores industriales con rendimientos elevados.

LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 31

 Otras herramientas de análisis del microentorno son: la matriz de los entornos
estratégicos genéricos del Boston Counsulting Group6; el ciclo de vida de la acti-
vidad y la curva de la experiencia, entre otros.

ANÁLISIS INTERNO. LA CADENA DE VALOR

En el análisis interno se pretende conocer, de manera genérica, el conjunto de
actividades que hay que realizar para poder satisfacer las necesidades de los clien-
tes con los productos y servicios comprometidos. Para ello se pueden utilizar dife-
rentes metodologías. Una de las más utilizadas es la herramienta cadena de valor
de Porter y que se muestra a continuación.

Actividades de apoyo
Aprovisionamientos
“Know-how”
Recursos Humanos
Infraestructuras

Servicio al cliente
Logística externa
Logística interna

Margen
Producción

Marketing

Actividades primarias
Figura 5. Cadena de valor.
Fuente: Porter.
La cadena de valor de Porter se divide en aactividades primarias y actividades
de apoyo. Las actividades primarias generalmente están formadas por aquellas
que transfieren costes directos a los productos servicios. Las actividades de apoyo
generalmente la integran actividades de soporte a las actividades primarias y cuyos
costes tienden a ser indirectos.

6
BOSTON CONSULTING GROUP. (1998). Ideas sobre estrategia. DEUSTO.

32 ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO

 Esta cadena de valor está especialmente diseñada para sectores industriales por
lo que se debe adaptar a aquellos sectores en el que su sistema productivo difiera
sustancialmente.
De la cadena de valor genérica del sector se deben extraer los Factores Críti-
cos de Éxito, es decir aquellos factores que deben cumplir todas aquellas empre-
sas que pretendan competir con éxito en el sector, o aquellas que pretendan entrar
y que estos FCE junto con los FRE constituyen las barreras de entrada al sector
de actividad.

TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Una vez realizado el análisis genérico, que debería dar los mismos resultados
independientemente de quien lo haga, pasamos a realizar el análisis específico,
pues cada empresa es diferente a todas las demás, pues los recursos y capacidades
que posee son diferentes de una empresa a otra. Por lo tanto a partir de este apar-
tado los resultados serán diferentes para cada una de las empresas que quieran rea-
lizar un análisis estratégico.
Según Guerras y Navas (2012) definimos los recursos y capacidades como
el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa
posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia com-
petitiva. Estos autores proponen que se utilice un modelo que divide los recursos
y capacidades en tangibles e intangibles.
Analizar los recursos y capacidades implica analizar en qué medida se cumplen
en la empresa los factores relevantes de la empresa y los factores críticos de éxito.

EL ANÁLISIS DAFO
Una de las primeras herramientas desarrolladas para sistematizar y facilitar el
análisis estratégico tuvo su origen alrededor de los años 1960, y es conocida por
las siglas “DAFO” (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en caste-
llano y SWOT en inglés. En muchas ocasiones se habla de que es una herramienta
para resumir el análisis. En realidad es mucho más. Es la herramienta que te ayuda
a concluir cuando se comparan los FRE y los FCE con los recursos y capacidades.
Para que el DAFO cumpla sus objetivos y sea consistente tiene que estar fun-
damentado por los datos objetivos que hemos utilizado para detectar los FRE y los
FCE así como con una visión objetiva del análisis de los recursos y capacidades.
Hacer un análisis DAFO sin tener en cuenta todos estos factores, puede llevar a un
plano de percepciones que se aleje de la realidad.

LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 33

GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Para la generación de las estrategias se puede utilizar la matriz CAME. Esta
matriz se relaciona con la matriz DAFO de la siguiente manera:

Debilidades Corregir

Amenazas Afrontar

Fortalezas Mantener

Oportunidades Explotar

Figura 6. Matriz CAME.

En la formulación de las estrategias, las más decisivas se apoyan en las for-

talezas. Si las fortalezas permiten aprovechar las oportunidades detectadas en
su entorno, entonces sobre ellas se pueden montar estrategias ofensivas. Si estas
fortalezas le permiten reaccionar ante las amenazas podrá montar estrategias de
reacción.

Las estrategias basadas en el conocimiento de las debilidades significativas

tratan de evitar las consecuencias de esa debilidad adaptándose o defendiéndose.
Si sus debilidades significativas le impiden aprovechar las oportunidades detecta-
das en su entorno, debe adaptarse, es decir utilizar estrategias adaptativas. Por el
contrario si las debilidades se combinan desafortunadamente con las amenazas,
debe defenderse con estrategias defensivas.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Una unidad estratégica de negocios puede lograr establecer estrategias de éxito
teniendo menores costes: ventaja en costes. También ofreciendo un producto dife-
renciado de modo que el cliente esté dispuesto a pagar un sobreprecio: ventaja en
diferenciación. Y esto lo puede hacer dirigiéndose al mercado global, o segmentar
el mercado y dirigirse sólo a un segmento específico. Por lo tanto las estrategias
competitivas genéricas de Porter pueden ser: liderazgo en costes; diferenciación;
segmentación con liderazgo en costes y diferenciación enfocada a un segmento.
A continuación se muestra las diferentes estrategias competitivas que puede seguir
una empresa.

34 ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO

 Ventaja estratégica
exclusividad percibida posición de
por el cliente coste bajo
Objetivo estratégico

Liderazgo
todo un sector
Diferenciación general en
industrial
costes

solo a un
segmento
Enfoque o alta
particular
segmentación

Figura 7. Estrategias competitivas.

Fuente: Porter.
Hay otro tipo de estrategias a las que se le denomina estrategias corporativas.
Estas estrategias se elaboran para el conjunto de la empresa, es decir cuando esta
tiene varias unidades estratégicas de negocio o cuando se desea ampliar el nego-
cio a nuevos mercados o a nuevos productos.
Cuando el análisis estratégico competitivo da como resultado entrar en un
nuevo sector de actividad, es decir cuando la empresa se quiere diversificar, es
necesario realizar un análisis estratégico nuevo para el nuevo sector de actividad.

IMPLEMENTACIÓN DE ALTERNATIVAS
El proceso estratégico se desarrolla en un entorno de incertidumbre lo que difi-
culta su implementación. La estrategia empresarial se debe implantar con un enfo-
que sistémico en el que intervienen todas, o casi todas las áreas funcionales y de
negocio de la empresa. Cada área debe elaborar su plan de acción específico inte-
grado junto a las demás áreas y todos dirigidos a llevar a buen puerto la estrategia
empresarial. Normalmente los cuatro planes que se establecen son: plan de marke-
ting, plan de recursos humanos, plan de operaciones y plan financiero.
También se utilizan herramientas genéricas como: planes de tareas con resul-
tados esperados, fechas de finalización y responsables, checklist de seguimiento,
PERT y diagrama de Gantt, entre otros.

LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 35

 En los procesos de implementación también es importante controlar si el des-
pliegue de la estrategia en la práctica se corresponde con el modelo propuesto. Una
herramienta muy utilizada para el seguimiento del despliegue de la estrategia es
el cuadro de mando integral (CMI)7. Se define como una herramienta para movi-
lizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desem-
peño actual como apuntar el desempeño futuro al proponer las medidas de correc-
ción de las desviaciones.

CONCLUSIONES
Todo proceso estratégico se debe realizar siguiendo herramientas que permitan
explicar las regularidades en el comportamiento del entorno. Todo análisis estraté-
gico debe partir de la definición del sector de actividad pues es este el que ayuda a
centrar el análisis estratégico. Permite determinar qué leyes debemos analizar, qué
tendencias sociales analizar, qué competidores, clientes y proveedores, entre otros.
Todo análisis del entorno tiene dos niveles, uno genérico y otro específico.
El análisis genérico permite identificar los factores relevantes del entorno y los
factores críticos de éxito que determinan la forma de competir en un sector de acti-
vidad. Después se realiza el análisis específico a partir del estudio de los recursos y
capacidades que son únicos para cada empresa, lo que hace único el análisis espe-
cífico. Un vez que comprobemos cómo se cumplen los FRE en nuestros recursos
y capacidades se obtienen las amenazas y oportunidades. De hacer lo mismo con
los FCE se obtienen las fortalezas y debilidades.
Una vez construido el DAFO se determinan las estrategias creativas y sosteni-
bles que deberían garantizar a la empresa competir con ventajas sobre sus compe-
tidores. Después se debe proceder a la implementación, que no es una tarea secun-
daria en el proceso estratégico. Todo este proceso se debe controlar de manera cer-
cana para corregir cualquier desviación que se pueda producir.

7
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy
into action. Harvard Business Press.

36 ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO