AlvarezNatalia 2020 PlanMercadeoEmpresa

PLAN DE MERCADEO PARA LA EMPRESA DEL SECTOR
TEXTIL FUKUTEX S.A.S.
Modalidad: Aplicación Profesional
NATALIA ÁLVAREZ MARTÍNEZ
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Administrador
Juan Carlos Villa Jaramillo

Director de Mercadeo y comunicaciones
UNIVERSIDAD EIA
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
AÑO
2020
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 9
1. PRELIMINARES ........................................................................................................... 10
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................. 10
1.2 Objetivos del proyecto ........................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo General ............................................................................................ 12
1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 12
1.3 Marco de referencia .............................................................................................. 13
1.3.1 Antecedentes ................................................................................................. 13
1.3.2 Marco teórico.................................................................................................. 16
2. METODOLOGÍA ........................................................................................................... 26
3. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS: PLAN DE MARKETING ........ 29
3.1 RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 29
3.2 SITUACIÓN ACTUAL DE MARKETING ............................................................... 29
3.2.1 Análisis del Medio Ambiente Externo ............................................................ 29
3.2.1.1 Entrevistas .................................................................................................. 29
3.2.1.2 Análisis de entrevistas................................................................................ 48
3.2.1.3 Matriz de PEST .......................................................................................... 51
3.2.1.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).................................... 56
3.2.1.5 Fuerzas Competitivas de Porter................................................................. 59
3.2.2 Análisis del Medio Ambiente Interno ................................................................. 63
3.2.2.1 Reseña histórica ......................................................................................... 63

3.2.2.2 Misión de Fukutex S.A.S. ........................................................................... 64
3.2.2.3 Visión de Fukutex S.A.S............................................................................. 64
3.2.2.9 Cadena de Valor......................................................................................... 66
3.2.2.10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): ..................................... 77
3.2.2.11 Análisis del producto y su distribución ....................................................... 84
3.3 ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ............................................... 87
3.3.3 Matriz DOFA – Fukutex S.A.S. ........................................................................ 101
4. PLAN DE MERCADEO............................................................................................... 104
4.1.1 OBJETIVOS DEL PLAN DE MERCADEO .................................................. 104
4.1.2 ESTRATEGIAS DEL PLAN DE MERCADEO ............................................. 104
REFERENCIAS .................................................................................................................. 131
ANEXO 1 ............................................................................................................................ 137
ANEXO 2 ............................................................................................................................ 138

LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Análisis de entrevistas ........................................................................................... 32
Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos.......................................................... 56
Tabla 3. Cadena de Valor Actividades Principales ............................................................. 66
Tabla 4. Cadena de Valor Actividades de Apoyo ................................................................ 67
Tabla 16. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)................................................ 77
Tabla 17. Venta de máquinas año 2018.............................................................................. 85
Tabla 21. Ventas por plaza (2017-2018) ............................................................................. 86
Tabla 22. Venta por plaza (2019-2020) ............................................................................... 87
Tabla 23. Entrevistas clientes de Fukutex S.A.S. ............................................................... 90
Tabla 24. Persona Canvas ................................................................................................ 100
Tabla 25. Matriz DOFA Fukutex S.A.S. ............................................................................. 101
Tabla 26. Cronograma estrategia 1 ................................................................................... 105
Tabla 29. Presupuesto estrategia 3 ................................................................................... 108


LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Persona Canvas. ............................................................................................ 25

RESUMEN
El sector textil colombiano, es de suma importancia para la actividad productiva del
país, gracias a la alta generación de empleo y el favorecimiento de la economía
interna por medio de su participación de más del 6% del PIB industrial del país. Las
ciudades como Bogotá y Medellín son destacadas por su desarrollo y potencial
textil, convertidas en núcleo de ferias nacionales de gran importancia como lo son
Colombiatex, Colombiamoda y Createx. A pesar de esto, el sector se ha visto
afectado enormemente por factores como el contrabando, la devaluación del peso
colombiano, la entrada masiva de competidores asiáticos de bajo costo, atraso
tecnológico y falta de inversión en investigación y desarrollo. Razón por la cual, las
empresas de dicho sector deben desarrollar nuevas estrategias que les permita
tener competitividad y rentabilidad en un entorno tan competido y cambiante.
El presente estudio, pretende realizar la propuesta de un plan de mercadeo para la

empresa Fukutex S.A.S, compañía colombiana con más de 30 años de experiencia
en la importación, comercialización y servicio técnico en maquinaria textil y afines.
Para lo anterior, se realizó un análisis del medio ambiente externo de la industria
textil, utilizando herramientas como entrevistas a personas conocedoras del sector,
se elaboró la matriz de PEST, la matriz de factores externos (EFE) y por último se
analizaron las 5 fuerzas de Porter para dicha industria. Luego, se realizó el análisis
del medio ambiente interno de la compañía, utilizando herramientas como la cadena
de valor, la matriz de factores internos (EFI), y el análisis del producto y su
distribución, se realizó al igual entrevistas a algunos de los clientes más importantes
de la compañía y se construyó la Persona Canvas, enmarcando las características
y atributos de un cliente de Fukutex. Finalmente, se construyó la matriz DOFA a
partir de la cual se enmarcaron objetivos y estrategias del plan de mercadeo con
sus respectivos planes de acción, presupuestos e indicadores de medición.
Se concluyó que la empresa es fuerte en el mercado textil, y debe aprovechar su

conocimiento, trayectoria, buena reputación entre sus clientes y calidad de sus
productos para crecer su presencia en las plazas nacionales, para incrementar las
ventas en las demás líneas de productos ofrecidos, debe tener un amplio
conocimiento de la competencia y un amplio conocimiento en inglés, que fortalezca
su conocimiento y presencia internacional.
PALABRAS CLAVES: Plan de mercadeo, Fukutex S.A.S, Sector Textil, Análisis

interno, Análisis externo
ABSTRACT
The Colombian textile sector is extremely important for the country's productive
activity, thanks to the high generation of employment and the favoring of the internal
economy through its participation of more than 6% of the country's industrial GDP.
Cities such as Bogotá and Medellín are outstanding for their development and textile
potential, converted into a nucleus of national fairs of great importance such as
Colombiatex, Colombiamoda and Createx. In spite of this, the sector has been
greatly affected by factors such as smuggling, the devaluation of the Colombian
peso, the massive entry of low-cost Asian competitors, technological backwardness
and lack of investment in research and development. For this reason, companies in
this sector must develop new strategies that allow them to be competitive and
profitable in such a competitive and changing environment.
The present study, intends to carry out the proposal of a marketing plan for the
company Fukutex S.A.S, a Colombian company with more than 30 years of
experience in the import, commercialization and technical service in textile and
related machinery. For this purpose, an analysis of the external environment of the
textile industry was carried out, using tools such as interviews with people
knowledgeable about the sector, the PEST matrix, the matrix of external factors
(EFE) was prepared and finally Porter's 5 forces for this industry were analyzed.
Then, the company's internal environment was analyzed, using tools such as the
value chain, the internal factor matrix (EFI), and the analysis of the product and its
distribution. Interviews were also conducted with some of the company's most
important clients and the Persona Canvas was constructed, framing the
characteristics and attributes of a Fukutex client. Finally, the DOFA matrix was
constructed from which the objectives and strategies of the marketing plan were
framed with their respective action plans, budgets and measurement indicators.
It was concluded that the company is strong in the textile market, and should take
advantage of its knowledge, trajectory, good reputation among its clients and quality
of its products to grow its presence in the national markets, to increase sales in the
other lines of products offered, it should have a broad knowledge of the competition
and an extensive knowledge of English, which strengthens its knowledge and
international presence.
KEY WORDS: Marketing plan, Fukutex S.A.S, Textile sector, Internal Analysis,
External Analysis
INTRODUCCIÓN
El sector de la industria textil y de la confección, están catalogados mundialmente

como bienes de consumo masivo, donde gracias a los avances tecnológicos en las
economías mundiales se han posicionado como un pilar fundamental (Pablo &
Velasquez, 2016). En Colombia, la industria textil es de suma importancia para la
actividad productiva del país; gracias a la alta generación de empleo, donde según
cifras de la cámara de comercio de Bogotá, en el 2017 representó aproximadamente
el 24% de la creación de trabajo en el territorio nacional y el cual, por otro lado,
favorece la economía interna, no solo por medio de su participación del 6% en el
PIB (Cámara de Comercio de Bogotá, 2018a), sino también, abarcando terrenos
como lo son las exportaciones e importaciones que permiten el ingreso de divisas
al país y productos como lo son la misma maquinaria textil que Colombia no produce
(DANE, 2017).
En las dos principales ciudades; Bogotá y Medellín, el desarrollo textil se ha

convertido en el núcleo de importantes ferias de moda, reconocidas tanto local como
internacionalmente (PROCOLOMBIA, 2018). Según el artículo “Doing Bussiness”
Del Banco Mundial; Colombia tiene un potencial enorme en textiles y confecciones,
es un mercado de alto índice de crecimiento y propicia buenos ambientes de
negociación, para la apertura de mercado hacia el exterior (Banco Mundial, 2018).
A pesar de esto, este sector en los últimos años se ha visto afectado notablemente
por factores como; la escaza preparación para asumir retos, falta de implementación
de estrategias de mercadeo, estructuras de mercadeo empíricas, la alta tendencia
hacías las materias primas importadas, poca inversión en programas de formación
y, sobre todo, la lenta reconversión tecnológica que los sitúa en desventaja con
respecto a sus competidores (Pwc, 2016). Donde a pesar de ser un país reconocido
internacionalmente, son pocas las empresas textiles con capacidad exportadora.
Debido a lo anterior, se plantea analizar el sector y plantear un plan de mercadeo

para la empresa del sector textil Fukutex SAS. Actualmente, la compañía no cuenta
con un plan de mercadeo claro, que le permita tomar decisiones estratégicas a
mediano y largo plazo, se podría decir que Fukutex es una compañía reactiva y no
planificadora; en consecuencia, este vacío que presenta actualmente la empresa,
hace que sea necesario desarrollar un seguimiento estandarizado y previamente
estructurado, con el fin de guiarse ya sea para el lanzamiento de un producto,
incursionar en otros mercados y tener nuevas estrategias de competitividad, las
cuales le permitan salir airosa en la demanda del mercado.
1. PRELIMINARES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Como lo menciona en el prólogo del libro “organizaciones exponenciales” Francisco

Palao; las organizaciones deben estar preparadas a incorporarse en la era de la
“cuarta revolución industrial”, deben estar abiertas a la era de la digitalización. Las
tecnologías exponenciales son el presente, cada día evolucionan, mejoran y
multiplican su potencia. Es responsabilidad tanto de las organizaciones como de
quienes las conforman, afrontar el reto en cuanto a la creación de modelos de
negocio, apoyados de estrategias de marketing, que permitan a través del
aprovechamiento de la tecnología, crear nuevos tipos de organizaciones globales y
abiertas al cambio (Salim Ismail, 2014).
Ante estos avances, las industrias manufactureras se están viendo enfrentadas a

un contexto cambiante y en constante evolución, conformado por nuevos productos,
necesidades y consumidores. Es ahora, donde el marketing debe cautivar la
atención y superar las expectativas de un público cada vez más exigente y complejo.
El éxito de hoy en día, está en manos de las tácticas y estrategias que las
organizaciones implementen para fidelizar clientes actuales, potenciar clientes
prospecto y atraer demanda futura (Natalia Cortes Perez, 2017).
Por otra parte, no cabe duda de que dentro del sector textil es importante todo lo
concerniente a innovación y desarrollo tecnológico; en cuanto a creación u
optimización de nuevos materiales o productos, como también en avances
tecnológicos a toda máquina, cada vez más eficientes, recortando tiempos de
producción, abriendo nuevas posibilidades en procesos de fabricación de hilados y
aplicación de la nanotecnología y robótica para todo lo concerniente a la producción
de fibras, hilos, telas etc.,(María Alejandra Díaz Suesca, 2018). Pero, donde a pesar
del potencial tecnológico y su largo recorrido a través de la historia, presenta un
escaso desarrollo industrial, producto de problemáticas asociadas al bajo
discernimiento e inversión en conocimiento de tecnologías y sobre todo en
dificultades para encaminar la producción hacia las tendencias del mercado. Es por
esto, que este tipo de industrias, debe estar en alerta constante de las dinámicas
del mercado, vislumbrando tendencias y cambios en las preferencias del
consumidor, al igual que en los hábitos de compra (Sena, 2014). Deben crear
culturas organizacionales abiertas al cambio y a la evolución. Deben enfocarse a la
vida moderna, funcional, práctica y a la generación de experiencia, creando cierta
fidelización con respecto a la compañía (Universidad EAN, 2016).
En Medellín, existe una alta concentración de empresas dedicadas a las actividades
textiles, en ambientes de competitividad y rentabilidad. El profesor Belisario
Cabrejos de la Universidad EAFIT e investigador de la Universidad de Georgia,
indico que el 57% de dichas empresas industriales trabajan sin una organización
formal de mercadeo y ventas, estas, trabajan basadas en modelos tradicionales
definidos por el gerente o dueño de la empresa (Belisario Cabrejos, n.d.).
Es claro, que para incursionar en mercados tanto nacionales como internacionales,

toda empresa debe contar con ciertas estrategias de mercadeo, que permitan
encaminar todas las acciones empresariales hacía el consumidor; es indispensable
un direccionamiento estratégico organizacional que oriente a la empresa no solo a
vender un producto o servicio, sino también a ofrecer soluciones a las necesidades
o deseos del mercado meta y público objetivo (Sena, 2014).
Fukutex, es una compañía que ha crecido orgánicamente en respuesta a las

necesidades del mercado, midiendo el pulso del mismo en forma constante,
buscando con ello generar ofertas de valor de forma inmediata (mercado push), lo
anterior indica una corta perspectiva estratégica. Fukutex, es una empresa que ha
superado diferentes crisis y actualmente debe aprovechar sus capacidades, para
generar un plan estratégico de mercadeo que la empodere y la ayude a trascender
que se reactive y que pueda tener una acción estratégica prospectiva. Culturalmente
Fukutex se comporta como una organización jerarquizada, centralizada,
unidireccional en comunicación, se asemeja a un triángulo, con comunicación
informal, paternalista y reactiva.
Estratégicamente no cuenta con un plan de mercadeo claro, con lineamientos

estratégicos claros, es lenta en la toma de decisiones, poco pensamiento
prospectivo y poca apropiación de la tecnología digital. Es cierto que las áreas
involucradas dentro de la compañía, están formadas por profesionales de alta
calidad, dado el análisis y descripción de cargos que presenta cada una, pero en el
momento de generar una nueva oportunidad de negocio, no se cuenta con unos
lineamientos claros del plan a seguir, como la estructura de costos, el análisis de la
penetración del mercado, áreas de la compañía involucradas y una investigación de
mercado seria.
Las compañías colombianas de tipo familiar, en muchos casos caen en las malas
prácticas de depender de la cabeza, fundador o presidente de la compañía, ya que,
desde la creación de la organización, las decisiones siempre han dependido de
ellos, quienes se rigen por su experiencia, conocimiento del mercado y formación
académica propia; Fukutex, por ser una empresa familiar, no fue ajeno a este tipo
de prácticas y es donde se ve que tiene una estructura piramidal, jerárquica y
paternalista, dependiendo en todas sus decisiones de la cabeza visible, que es el
presidente.
En resumen, lo que se busca con el plan de mercadeo, es mejorar el
posicionamiento de la empresa Fukutex S.A.S, creando y aportando valía para el
cliente, con propuestas de valor que generen ventajas competitivas frente a la
competencia y conociendo mejor el segmento de mercado en el que se desarrolla
la actividad de la empresa (Revista Internacional Administración & Finanzas, 2018).
Dado que esta, como muchas de las compañías en la industria textil, adolecen de
una verdadera y profunda planeación de mercadeo y de estrategias claras, no solo
para generar eficiencia en las operaciones a nivel interno y por ende maximizar la
utilidad de la compañía, sino también para enfrentar los retos del mundo externo,
para ser más competitivos en estos mercados y a la vez, ofrecer un portafolio de
productos, acordes con las necesidades del consumidor. Aquí, es donde es
absolutamente necesario, un plan de mercadeo que plasme claramente los
objetivos que se quieren alcanzar, las estrategias para alcanzarlos y las personas
responsables para hacerlos cumplir.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 Objetivo General
Proponer un plan de mercadeo para la empresa Fukutex S.A.S.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Identificar los factores externos que inciden directamente en la industria textil del
área metropolitana del Valle de Aburrá.
• Identificar los factores internos y las necesidades potenciales que se encuentran

dentro de la organización en cuestión; Fukutex S.A.S.
• Proponer estrategias para la implementación de un plan de Mercadeo en la

compañía Fukutex S.A.S, con el fin de orientar perspectivas de cambio, frente a
los procesos internos que actualmente se manejan.
1.3 MARCO DE REFERENCIA
1.3.1 Antecedentes
Tal como lo mencionan varios autores a lo largo de los años, toda empresa que
haya realizado la planificación, puesta en marcha y consolidación en el mercado,
debe implementar ciertas estrategias que les permitan aumentar su competitividad
y lograr de manera efectiva los objetivos propuestos. Ahora bien, para la
comprensión y estructuración de los temas que componen este trabajo, fue
necesario profundizar en estudios ya realizados, artículos y libros que permitan
enmarcar la importancia de la estructuración de un plan de mercadeo en toda
empresa.
• La administradora de empresas comerciales y especialista en formulación y

evaluación social y económica de proyectos de la Universidad Católica,
Martha Cecilia Pachón, exhibe la importancia de trabajar desde el interior de
las empresas. Las compañías deben generar oportunidades asociadas al
crecimiento de las ventas, deben acercarse a sus clientes, canales de
distribución y por supuesto, dar a conocer mejor la organización. Se deben
poner a la tarea de implementar planes de mercadeo que permitan fortalecer
la gestión comercial, un conocimiento profundo del cliente tanto interno como
externo, mejorando su nivel de atención, reconocimiento, estrategias,
conocimiento de la competencia y fidelización de los clientes. Esto se debe
gracias a que hoy en día, no se pueden desconocer que los cambios
tecnológicos producto de la globalización han generado que los clientes sean
desconfiados, mejor informados, exigentes, demandando productos de alta
calidad y valor agregado, factores logrados a través de la implementación de
una estructuración y desarrollo de las mismas estrategias de marketing
(Pachón, 2016).
• Los impactos de la comercialización e innovación, afectan la competitividad

empresarial, cada día los clientes poseen nuevas necesidades en un
mercado complejo sumergido en la era de la digitalización. Es por esto que
los autores Otakar Ungerman, Jaroslava Dedkova, Katerina Gurinova,
pertenecientes al Journal of Competitiveness, manifiestan la importancia de
la implementación de estrategias de mercadeo acompañas de la innovación,
al igual que un análisis de los factores internos y externos de la compañía,
pues afirman que para que las empresas obtengan una mayor ventaja
competitiva en el mercado y mejorar su rendimiento, deben desarrollar
estrategias, que permitan atraer y retener la atención del cliente tanto
actuales como aquellos potenciales (Ungerman, Dedkova, & Gurinova,
2018).
• El mercadeo en las empresas industriales, usualmente es conocida como
una actividad diseñada para apoyar las ventas de grandes cantidades de
inventarios. A menudo el objetivo principal del mercadeo es entendido como;
“vender más cosas, a mayor cantidad de gente, más seguido y por más
dinero” (Alexander Chernev, 2018). El profesor de Kellogg School Of
Management, con PhD en psicología y en administración de negocios,
Alexander Chernev, explica la importancia del mercadeo para la creación de
valor en las compañías, pues afirma que, sin un plan de mercadeo, las
compañías están destinadas a perder su posición en el mercado, y ser
devorado por sus competidores. Afirma que el mercadeo es quien guía a las
organizaciones. Una buena planeación de marketing, ayuda a las empresas
a crecer mediante el descubrimiento de nuevas oportunidades, identificando
nuevos mercado y necesidades de los consumidores. Mientras que, al mismo
tiempo, facilita el desarrollo de estrategias para tomar ventaja de estas
oportunidades, capturar nuevos mercados, y de cumplir con las insatisfechas
necesidades de los clientes (Alexander Chernev, 2018).
• Las estrategias de mercadeo en una organización generalmente implican la

formulación e implementación de metas e iniciativas de negocios, creadas a
través de un análisis del entorno, que involucra la toma de decisiones de
todas las áreas de la compañía. Fabio Orlado Cruz Páez, Administrador de
empresas agropecuarias de la Universidad Santo Tomas, con Magíster en
administración de Organizaciones y docente de la universidad Santo Tomas.
En su artículo de investigación acerca de estrategias de mercadeo
implementadas para la competitividad empresarial, exhibe como el
mercadeo es necesario en las organizaciones para incitar a los directivos a
mirar fuera de las organizaciones, a sus competidores y a aquellas
compañías fuertes en el mercado, que permitan visión global del mercado y
así a través de estrategas de marketing desarrollar fortalecimiento de su
propia organización, estrategias que permitan, la apertura de nuevos
mercados, incrementar el alcance global, y una mejora de la comunicación
tanto interna, como externa con los clientes (Páez, 2018).
• Los autores, Eric M. Olson, Stanley F. Slaterb, G. Tomas M. Hultc y Kai M.

Olson, en su artículo acerca del impacto de la implementación de estrategias
de mercadeo en las organizaciones, publicado por la revista Industrial
Marketing Management, presentan la importancia de aplicar estrategias de
mercadeo, ligadas a estructuras del mercado y objetivos claros
organizacionales, ya que, esto permite la toma de decisiones y acciones
mediante las cuales una empresa espera alcanzar sus objetivos de marketing
y cumplir con los requerimientos de valor de sus clientes, al igual que, el
lanzamiento de productos al mercado, la segmentación y focalización de
clientes y el desarrollo de una estrategia de posicionamiento basada en el
producto, el precio y la distribución (Olson, Slater, Hult, & Olson, 2018).
• Las estrategias de mercadeo permiten identificar las necesidades del cliente,
admiten la interacción de la compañía con un mercado más exigente y
dinámico, al igual que permiten un incremento en la competitividad de la
compañía. Los autores M.A. Isidro Real Pérez, M.A. José Alfredo Heredia
Bustamante y la Dra. Alma Brenda Leyva Carrera, en su artículo publicado
en la revista de investigación académica sin fronteras, de la Universidad de
Sonora. Establecen la importancia del diseño de estrategias y planes de
marketing, pues son instrumentos para acceder al merado, introduciendo
nuevas innovaciones reflejadas en productos, supliendo las necesidades de
los exigentes clientes, orientando las empresas hacía los clientes y mitigando
el impacto de la competencia (M.A. Isidro Real Pérez, Dra. Alma Brenda
Leyva Carreras, 2018).
• Los autores Roberto Mora Cortez y Wesley J. Johnston, en su artículo acerca

del rol del mercadeo en las industrias B2B, publicado en la revista Journal of
Bussiness & Industrial Marketing, de la revista Emeraldinisght. Abordan la
estrategias y planes de mercado como una inversión y motor de innovación
de las compañías. Enfatizan la necesidad de una planeación de mercadeo
para la creación de valor económico para las empresas, como unidad de éxito
a largo plazo en los mercados emergentes, orientación hacia una
personalización del servicio al cliente basado en el concepto cambiante de
comercialización y generador de medidas de productividad ligadas a las
metas de la compañía (Mora Cortez & Johnston, 2019).
• Los clientes de hoy en día, son lo suficientemente inteligentes como para

saber lo que necesitan, pueden reconocer el valor del producto y esto los
hace ser cada vez más exigentes con lo que buscan. Jim Blythe y Jane
Martin, en el libro publicado por la editorial Pearson, Essentials of Marketing,
enfatizan en la importancia de situar al consumidor en el centro de toda
actividad organizacional. Aseguran la necesidad de adopción de planes de
mercadeo, los cuales afectan factores desde la producción, hasta el servicio
postventa. Y recalcan que es de suma importancia aplicar dichas estrategias
de marketing, que les permita adaptarse a uno o más grupos de clientes que
tienen necesidades similares (Blythe & Martin, 2019).
• Las empresas, a medida que el mundo evoluciona, se ven a la tarea de

implementar estrategias que le permitan una adaptabilidad en los mercados
desarrollados. Saeed Samiee y Suthawan Chirapanda en su artículo acerca
de estrategias de mercado aplicadas a mercados emergentes, publicado por
la Journal of Internacional Marketing; American Marketing Asociación.
Concluyen acerca de la importancia de la adaptación a mercados
globalizados a través de estrategias y planes de mercadeo que permitan
analizar las características del mercado, al igual que la intensidad de la
competencia, creando ventajas competitivas y valor agregado al cliente
(Samiee & Chirapanda, 2019).
• Kurt Wurthmann, en su artículo Tools for Strategy-making in the next decade,
publicado por el Journal of Business Strategy, exalta la importancia de
estrategias orientadas a planes de mercadeo, que permitan la creación de un
análisis del ambiente tanto interno como externo de la compañía, al igual que
la consecución de logros organizacionales alineados con la misión y visión
de la compañía. Básicamente, aplicar esta estrategias orientadas a planes
de marketing en las empresas es lo que les permite desenvolverse y tener
éxito en mercados en constante cambio (Wurthmann, 2019).
• Por último, los autores Tamara Jovanov, Elenica Sofijanova, Ljupco Davcev,
Riste Temjanovski, y Goran Mitev en su artículo de investigación acerca de
Marketing Processes for Competitive Market Positioning of Firms in
Transitional Economy. Enaltecen el grado de importancia de las actividades
o planes de marketing en las organizaciones, pues a partir de ellas la
empresa crea posicionamiento de mercado al igual que permite el desarrollo
de un enfoque más proactivo hacia la comercialización a un nivel más
superior de los productos, el mercado y el cliente (Jovanov, Sofijanova,
Davcev, Temjanovski, & Mitev, 2019).
1.3.2 Marco teórico
En esta sección, se definirá el sector con el cual se llevará a cabo la presente

investigación, es decir, el sector Textil. Posteriormente, se explicarán los métodos
que serán utilizados para el diseño del plan de mercadeo.
El sector textil, está compuesto por dos partes, la confección y todo lo concerniente
a la maquinaria textil:
a) El sector Textil - confecciones: se describe como lo concerniente a la

producción de fibras ya sean naturales o sintéticas, telas, hilados y los
demás productos relacionados a la preparación de un bien material a
partir de combinaciones en sus componentes o lo comúnmente
llamado “confección” (Palermo, 2014).
b) La industria Textil - maquinaria: Abarca todo lo relacionado a la

tecnología y maquinaría encargada de realizar los diferentes procesos
como lo son la Apertura y Limpieza de la materia prima, el Prehilado
en cuanto a la adecuación y regularización de las fibras utilizadas para
el hilado, el Hilado, donde se consolidan fibras para otorgar
elasticidad, flexibilidad y resistencia; se encuentra también el
Devanado, correspondiente a operaciones sobre hilos o hilazas
necesarias para los pasos posteriores al tejido, la zona de Tejeduría,
donde se realizan operaciones sobre los hilos e hilazas, para la
elaboración de tejidos, ya sea de punto, un solo hilo entrelazado entre
sí o de tejidos planos, referente a un cruce de hilos longitudinal y
transversal para la obtención de una superficie plana.
Existe también el proceso de Acabados, los cuales son procesos

químicos a los que son sometidos estas fibras, hilos o tejidos para
cambiar sus propiedades y por último, se encuentra la sección de
Teñido y Estampado, en donde se les proporciona color a los tejidos,
mediante colorantes y pigmentos (Secretaría distrital de salud, n.d.).
A continuación, se explican todos los métodos y análisis que se utilizarán para la

llevar a cabo la propuesta de un plan de mercadeo:
El mercadeo
Philip Kotler y Gary Armstrong, en su libro Marketing, definen el mercadeo como;

“La administración de relaciones redituables con el cliente” (Kotler & Amstrong,
2012). El mercadeo, es un proceso mediante el cual las organizaciones atraen
nuevos clientes y potencializan a los actuales, satisfaciendo sus necesidades y
creando valor, a través del establecimiento de relaciones sólidas con estos. En otras
palabras, es un proceso social y administrativo, por medio del cual las
organizaciones y el cliente obtienen lo que desean y necesitan a través de un
intercambio de valor entre ellos mismos (Kotler & Amstrong, 2012).
Plan de Marketing
Un plan de mercadeo recoge un análisis de la situación actual de la empresa,

evaluando factores internos y externos que permitan identificar el rumbo hacia el
cual debe dirigirse la empresa. Está compuesto por todas aquellas estrategias de
marketing que ayudarán a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos. Es
decir, convertir planes en acciones, teniendo en cuenta, lo que quiere el cliente,
como, cuando y donde lo quiere y aquellas estrategias utilizadas por la empresa
que lo llevarán a la decisión de compra (Kotler & Amstrong, 2012).
Un plan de mercadeo debe incluir:

• Resumen ejecutivo, exponiendo las principales metas y recomendaciones
del plan de mercadeo.
• Situación actual de marketing, descripción del mercado, micro y macro
entorno, descripción del producto, revisión de la competencia y su posición
en el mercado y los canales de distribución.
• Análisis de amenazas y oportunidades, se evalúan las principales
amenazas y oportunidades, ayudando a prever posibles situaciones positivas
o negativas que pueden afectar la empresa.
• Objetivos y puntos clave, objetivos que se busca lograr la empresa durante
la vigencia del plan de mercadeo y sus respectivas estrategias para
alcanzarlos.
• Estrategias de marketing, diseño de estrategias para la consecución de los
objetivos, para cada elemento de la mezcla de marketing; producto, precio,
plaza, promoción.
• Programas de acción, detalla la forma en la cual las estrategias se
convertirán en planes de acción específicos. ¿Qué se hará?, ¿Cuándo se
hará?, ¿Quién se encargará de hacerlo?, ¿Cuánto costará?
• Presupuestos, detalla el presupuesto de apoyo al marketing, Muestra las
ganancias y los costos esperados de producción, distribución y marketing.
• Controles, señala la forma en la cual se vigilará el proyecto y permite a la
gerencia vigilar el progreso de evolución del plan de mercadeo.
Administración del Marketing:
Administrar el proceso de marketing requiere de las cuatro funciones de la gerencia

de marketing; análisis, planeación, aplicación y control.
Análisis de Marketing:
Inicia con el análisis DOFA, mediante el cual se evalúan las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas de la compañía, al igual que aquellas
fuerzas externas e internas al mercadeo, con capacidad de afectar la posibilidad
para establecer y conservar relaciones exitosas con los clientes meta. El entorno de
marketing permite a partir de un análisis del sector, identificar tendencias de los
consumidores y sacar provecho de las oportunidades del mercado. Está compuesto
por un microentorno y un macroentorno (Kotler & Amstrong, 2012).
El Macroentorno
Está compuesto por todas aquellas fuerzas sociales que influyen en el microentorno,
es decir, las fuerzas demográficas, políticas, económicas, naturales, tecnológicas y
culturales, que afectan a todas las empresas de un territorio determinado y que no
pueden ser controladas por ninguna organización (Kotler & Amstrong, 2012).
Para realizar el diagnóstico externo de la organización se usan principalmente los

siguientes métodos: la matriz PEST, la Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE) y las 5 fuerzas competitivas de Porter.
A continuación, se explica cada uno de los métodos:

• Matriz de PEST:
El método empleado por muchas empresas para lograr comprender la situación
frente al entorno es un análisis PEST o también llamado PESTEL en algunas
ocasiones. En este análisis se logra analizar el impacto que tienen ciertos factores
externos a la compañía y que no pueden ser controlados por la empresa. Aunque
la compañía no puede controlar los factores externos, estos últimos si pueden
afectar el desarrollo y resultados futuros de la organización.
Consecuentemente, el análisis PEST vigila cuatro factores claves que pueden

influenciar directamente el desarrollo de la compañía (Artemio Milla Gutiérrez,
2012).
a) El entorno político, son todas las leyes e instituciones gubernamentales que
rigen y limitan una determinada sociedad.
b) El entorno económico, hace alusión a los factores financieros que impactan
en el poder adquisitivo, tendencias y patrones del gasto de los consumidores
dentro de un mercado.
c) El entorno social, Se refiere a las actitudes y valores que rigen las
sociedades, tienen que ver con la realidad social del lugar donde se ubica la
empresa.
d) El entorno tecnológico, son todas las nuevas tecnologías y desarrollo de
nuevos productos, cada vez más complejos y competitivos.
• Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE):
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE), es utilizada para resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva, recolectada en la matriz de
PEST. La elaboración de dicha matriz consta de los siguientes pasos; se identifica
un número determinado de factores, incluyendo oportunidades y amenazas que
afectan la empresa y su respectiva industria. Se ordenan según su importancia y se
le asigna un peso relativo a cada factor, es decir, importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Finalmente, se asigna
una calificación entre 1 y 4. El 4 indica que las estrategias presentes están
respondiendo muy eficazmente al factor, es decir, que la empresa es capaz de
aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas y por otro lado, el 1 indica
que no se están aprovechando correctamente las oportunidades y no existen
medidas para mitigar las amenazas (Planeación estratégica, 2009).
• Las 5 fuerzas competitivas de Porter:
Según el libro “Plan estratégico e implantación del cuadro de mando integral, guía
de resultados y mejores prácticas”, por los autores (CEEI Cuidad Real Centro
Europeo de Empresas e Innovación, 2010), el modelo de las cinco fuerzas fue
creado y escrito por Porter en el año 1987 y ha sido desde entonces la herramienta
más común para analizar el entorno competitivo. El entorno competitivo al igual que
el entorno general hace parte del entorno externo a una compañía, sin embargo, el
entorno competitivo es conocido como una sección más específica del entorno
externo
Cada una de las cinco fuerzas que serán mencionadas posteriormente puede
afectar la capacidad que tiene una empresa para competir en un mercado. De
manera que, el modelo desarrollado por Porter permite evaluar y determinar cómo
se puede mejorar la competitividad de una empresa con respecto a cada una de las
cinco fuerzas.
a) Competidores existentes
Hace alusión a la actuación de los competidores existentes en la industria, y es

determinante para conocer si la rivalidad es alta o baja. Lo atractivo que sea un
nicho de mercado depende directamente de las barreras que haya para ingresar a
él. Las barreras más comunes actualmente son la cantidad de la inversión inicial
necesaria y la presencia de grandes empresas que generen una economía de
escala las cuales les permite fijar un precio de venta el cual será muy difícil de
igualar por una empresa nueva.
b) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Hace alusión a la facilidad con la que otras empresas entran al sector. La entrada a
un mercado en el que haya muchas empresas competidoras será poco atrayente
para nuevas empresas. Sin embargo, también hay que tener en cuenta otros
factores importantes como la globalización de la economía o la localización de la
producción pueden llevar a la creación de nuevos nichos de mercado (CEEI Cuidad
Real Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2010).
c) Amenaza de productos sustitutos
Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que
el producto que ofrece la industria. Mientras más posibles sustitutos tenga un
producto va a ser menos atractiva la entrada ese nicho de mercado. Para lograr
medir esta variable es necesario conocer la diferenciación respecto a la
competencia y sus precios.
d) Poder de negociación de clientes
Se refiere a el análisis del poder que poseen los clientes sobre la empresa en
cuestión. El poder de negociación de los clientes es proporcional al volumen de
compras que estos hagan. En base en esto, serán los grandes clientes los que tiene
la oportunidad de beneficiarse por diferentes ventajas tales como descuentos o un
mejor servicio. En estos casos también influye la cantidad de productos sustitutos
que existan en el mercado ya que si este baja el poder de los clientes también lo
hará.
e) Poder de negociación de proveedores
Se refiere a la capacidad que tienen los proveedores de imponer condiciones en las

transacciones que se realizan con las empresas de la industria. Los proveedores
tendrán mayor poder a medida que crezca la relevancia del sector de actividad al
que pertenecen. También, si los sustitutos de los productos que ofrecen son caros
o escasos, su poder de negociación crecerá.
El microentorno
El microentorno, hace alusión a aquellos participantes cercanos a la compañía

quienes apoyan a los gerentes de marketing a establecer relaciones satisfactorias
con los clientes, al igual que la creación de valor con los mismos. Es decir, la
compañía misma, los proveedores, intermediarios de marketing, los mercados de
clientes y los competidores (Kotler & Amstrong, 2012).
La empresa, son todos aquellos departamentos que conforman el ambiente interno

de la compañía. Tal como; la alta gerencia, el departamento financiero, el
departamento de investigación y desarrollo, compras, operaciones, contabilidad,
entre otros. Todas estas áreas deben ir ligadas a las estrategias de mercadeo
planteadas, comparten la responsabilidad de pensar como consumidor con sus
posibles problemas u oportunidades. Los proveedores, son quienes brindan los
recursos que la compañía necesita para producir o comercializar sus bienes y
servicios. Actúan como socios a la hora de creación y entrega de valor al cliente, ya
que, la escasez, retraso o huelga podría afectar la satisfacción de los clientes a largo
plazo (Kotler & Amstrong, 2012).
Los intermediarios de marketing están compuestos por distribuidores, empresas de

canal mayorista o minorista, quienes ayudan a localizar a clientes y a venderles, al
igual que comprar y distribuir mercancía. Por otro lado, se encuentran las empresas
de distribución física, encargadas del almacenamiento y transporte de los bienes
desde su origen hasta su punto final. Las agencias de servicios, son quienes apoyan
a la organización en lo concerniente a la dirección y promoción de los productos en
los mercados correctos, entre ellas, se encuentran empresas de investigación de
mercados, empresas de publicidad y de comunicación (Kotler & Amstrong, 2012).
Los competidores, son quienes retan a la compañía hacia la creación de estrategias

que logren una ventaja competitiva, posicionando sus ofertas con mayor impacto
que la competencia en la cabeza de los consumidores. Por último, los clientes, son
el pilar de todo microentorno organizacional. Son el objetivo de toda estrategia de
mercadeo, servir y crear relaciones solidas con ellos. Se encuentran aquellos
quienes compran para consumo personal, para procesamiento industrial, para
revenderlos o darlos a cambio, entre otros (Kotler & Amstrong, 2012).
A continuación, se explica cada uno de los métodos:
• Cadena de valor
El concepto de cadena de valor fue planteado por Michael Porter. Según este autor:
“una organización es una cadena que, a través de una serie de etapas,
va agregando valor para sus clientes y grupos de interés. De esta manera crea y
sostiene su ventaja competitiva y, en consecuencia, produce más rentabilidad para
la empresa” (Michael Porter, 1980). La cadena de valor, se compone por elementos
primarios directamente relacionados con el producto de la empresa, crean valor y
rentabilidad, tal y como; compras, producción, ventas, distribución y servicio. Y por
otro lado, las actividades secundarias o actividades soporte, las cuales no crean
valor pero son imprescindibles para que las actividades primarias se lleven a cabo,
como lo son, infraestructuras, recursos humanos, dirección, financiación y
administración (Michael Porter, 1980).
• Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) es una herramienta que permite

realizar un análisis interno de la empresa, evaluando la efectividad de las estrategias
aplicadas, fortalezas y debilidades de cada área y de esta manera, formular
estrategias capaces de mejorar y reforzar procesos internos (Planeación
estratégica, 2009).
La elaboración de dicha matriz consta de los siguientes pasos; se identifica un

número determinado de factores, incluyendo oportunidades y amenazas que posee
internamente la empresa. Se ordenan según su importancia y se le asigna un peso
relativo a cada factor, es decir, importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Finalmente, se asigna una
calificación entre 1 y 4. El 4 indica que las estrategias presentes están respondiendo
muy eficazmente al factor, es decir, que la empresa es capaz de aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas y por otro lado, el 1 indica que no se están
aprovechando correctamente las oportunidades y no existen medidas para mitigar
las amenazas (Planeación estratégica, 2009).
Análisis DOFA
Es un instrumento para ajustar las fortalezas de la compañía con oportunidades

atractivas del entorno, y en simultaneo, eliminar o reducir las debilidades, como
también las posibles amenazas (Kotler & Amstrong, 2012).
Las fortalezas, son las capacidades internas de la compañía que podrían ayudar a
la consecución de los objetivos. Las oportunidades, son aquellos factores externos
que se podrían explorar para el beneficio de la compañía. Las debilidades, son las
limitaciones internas que podrían afectar el cumplimiento de los objetivos de la
compañía. Las amenazas por otro lado, son los factores emergentes externos que
podrían desafiar el desempeño organizacional.
Planeación del Marketing:
Mediante la planeación estratégica, se deciden las estrategias de marketing que

ayudarán a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Las
estrategias de marketing consisten en estrategias específicas para mercados meta,
posicionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de los gastos de marketing,
estas deben responder ante las amenazas, oportunidades y puntos críticos
planteados anteriormente en el análisis. La planeación del marketing responde al
qué y porqué de las actividades del marketing (Kotler & Amstrong, 2012).
Aplicación del Marketing:
Es el proceso que convierte los planes de marketing en acciones concretas para

alcanzar los objetivos estratégicos del plan de marketing. Se enfoca en el quien, el
cuándo y el cómo. Es una de las funciones más importantes, ya que una aplicación
rápida y bien realizada lleva al éxito (Kotler & Amstrong, 2012).
Control del Marketing:
Es el proceso donde se evalúan los resultados de las estrategias y planes de

marketing y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos.
A su vez, en esta etapa, se deben tomar medidas correctivas para asegurar el
alcance de los objetivos. Esta función consta de cuatro pasos; establecer metas
específicas de marketing, medir el desempeño en el mercado, evaluar las causas
de las diferencias entre lo esperado y lo real y por último tomar las medidas
correctivas(Kotler & Amstrong, 2012).
Investigación de mercados:
Es el diseño, la recopilación, el análisis y el informe sistemático de datos pertinentes

de una situación de marketing que enfrenta una empresa, a partir de la investigación
de mercados, se entienden las motivaciones, comportamientos de compra y
satisfacción de los clientes, al igual que potencial de mercado, la eficacia de los
precios, el producto, la distribución y promoción(Kotler & Amstrong, 2012).
Existen tres tipos de investigación de mercados:

Investigación exploratoria: Busca recolectar información preliminar, que ayudara
a definir problemas y sugerir hipótesis.
Investigación descriptiva: Busca describir los problemas o situaciones de

marketing, el potencial del mercado o de un producto, las características
demográficas o las actitudes de los consumidores.
Investigación casual: Busca probar hipótesis de relaciones de causa y efecto.
Persona CANVAS
El lienzo de persona Canvas se utiliza para ponerse en el lugar de un segmento de

clientes, esto permite crear un patrón de características y tener un lenguaje común
sobre varios tipos de clientes que se encuentran en una organización(Business,
2019).
Está compuesto por:
Necesidades: ¿Qué es lo que realmente quiere?
Tendencias Positivas: ¿Cuáles son las tendencias positivas que la persona
experimenta en su vida?
Oportunidades: ¿Cuáles son las oportunidades positivas que la persona
Esperanzas: ¿Qué esperanzas tiene la persona para el futuro?
Tendencias Negativas: ¿Cuáles son las tendencias negativas que la persona
Dolores de cabeza: ¿Cuáles son los dolores de cabeza negativos que la persona
Miedos: ¿Qué temores tiene la persona por el futuro?

Ilustración 1. Persona Canvas.
Fuente: (Business, 2019)

2. METODOLOGÍA
La metodología es el proceso para la planificación y gestión de las actividades

propuestos para la realización de la investigación. En este apartado se describe de
una manera clara y detallada, los procedimientos para el diseño del plan de
mercadeo y los métodos utilizados para dar solución al problema planteado (Scribbr,
2017).
Con el objetivo de proponer un plan de mercadeo para la empresa del sector textil
Fukutex S.A.S., se llevará a cabo una investigación de tipo exploratorio, con enfoque
cualitativo, donde a través de un estudio del entorno, se estudiarán tanto las
influencias internas como externas que inciden en la industria Textil Colombiana.
Se plantean a continuación, las siguientes etapas correspondientes a los objetivos

específicos:
• Identificar los factores externos que inciden directamente en la industria

textil del área metropolitana del Valle de Aburrá.
Se realizará por medio del análisis del Medio Ambiente Externo de la industria textil.
El estudio del Medio Ambiente Externo, está compuesto por aquellos factores,
fuerzas y variables que influyen sobre una organización y que esta no puede
controlar. Estos factores, son cruciales para comprender las oportunidades y
amenazas a las que se debe enfrentar toda empresa para permanecer y crecer en
el tiempo. En este caso, se estudiará la empresa del sector textil, Fukutex S.A.S.,
ubicada en el municipio de Sabaneta. A partir de la información recolectada de dicha
empresa se construirá el diagnóstico del medio ambiente externo del sector textil.
La recolección de la información para el análisis del Medio Ambiente Externo, se

realizará por medio de fuentes primarias, a través de la elaboración de entrevistas
a personas cercanas y con contacto continuo y constante al sector textil, para así
conocer más a fondo su percepción acerca de la industria. Adicionalmente, la
información recolectada a través de las fuentes primarias será soportada por medio
de fuentes secundarias como; artículos de internet, libros, estudios, periódicos y
revistas, los cuales contienen información organizada, elaborada, producto de
análisis, que evidencié como se encuentra el sector textil en la actualidad y su
proyección a futuro, de tal modo que amplié y soporte la información suministrada
por las personas entrevistadas.
Una vez recolectada la información, se construirá el diagnóstico del medio ambiente

externo del sector textil, a través de la Matriz PEST, enmarcando todas aquellas
fuerzas sociales que influyen en el microentorno, es decir, las fuerzas demográficas,
políticas, económicas, naturales, tecnológicas y culturales. Posteriormente, se
analizará la Matriz de Evaluación de Factores Externos, utilizada para resumir y
evaluar información suministrada en la matriz PEST y, por último, se analizarán las
5 fuerzas de Porter para comprender el entorno competitivo de la empresa.
• Identificar los factores internos y las necesidades potenciales que se

encuentran dentro de la organización en cuestión; Fukutex S.A.S.
Se realizará por medio del análisis del Medio Ambiente Interno de la compañía. El
Medio Ambiente Interno, son todos aquellos aspectos que se encuentran dentro de
la compañía y que pueden ser controlados por la misma. Es decir, la compañía
misma, los proveedores, intermediarios de marketing, los mercados de clientes y
los competidores. El análisis del Medio Ambiente Interno, permite detectar fortalezas
y debilidades para desarrollar estrategias que encaminen la empresa la creación de
una ventaja competitiva, posicionando sus ofertas con mayor impacto que la
competencia en la cabeza de los consumidores. Se estudiará y analizará el
ambiente interno de la empresa del sector textil, Fukutex S.A.S., ubicada en el
municipio de Sabaneta. A partir de la información recolectada de dicha empresa se
construirá el diagnóstico del medio ambiente interno del sector textil.
La recolección de la información para el análisis del Medio Ambiente Interno, se

realizará únicamente por medio de fuentes primarias, a través de la elaboración de
entrevistas a personas con relación directa con la organización; empleados de la
empresa, clientes y proveedores, donde se estudiará, analizará y observará el
funcionamiento de esta. Por medio de la información recolectada, se elaborará se
la Cadena de Valor para estudiar la ventaja competitiva que ofrece la empresa. Se
realizará también, la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), que permite
realizar un análisis interno de la empresa, evaluando la efectividad de las estrategias
aplicadas, fortalezas y debilidades de cada área y de esta manera, formular
estrategias capaces de mejorar y reforzar procesos internos. Se realizará el análisis
del producto y distribución, por medio del cual se conocerán los productos más
vendidos, las plazas que abarca la empresa, su manera de fijación de precios y sus
esfuerzos de promoción. Por último, se realizarán entrevistas a algunos de los
clientes más importantes de la empresa, para la creación de la persona Canvas.
• MATRIZ DOFA
A parir de la información suministrada por medio del diagnóstico del medio interno
y externo, se elaborará la Matriz DOFA de la empresa Fukutex S.A.S., identificando
las fortalezas y debilidades (factores internos), que crean o destruyen valor y, por
otro lado, aquellos factores externos de los cuales la empresa no posee control
como lo son las oportunidades y amenazas. La Matriz DOFA, es un instrumento de
análisis que integra tanto el entorno externo como el interno de las compañías,
permitiendo ajustar las oportunidades atractivas del entorno con las fortalezas
internas de la compañía y en simultaneo, eliminar o reducir las debilidades, como
también las posibles amenazas (Kotler & Amstrong, 2012).
• Proponer estrategias para la implementación de un plan de Mercadeo en la

compañía Fukutex S.A.S, con el fin de orientar perspectivas de cambio,
frente a los procesos internos que actualmente se manejan
Con la información plasmada en la matriz DOFA, y la recolectada a través del

diagnóstico del medio ambiente externo e interno, es pertinente trazar planes que
encaminen la compañía a identificar las necesidades del cliente y la interacción de
la compañía con un mercado más exigente y dinámico.
Esto se llevará a cabo, mediante la implementación de un plan de mercadeo, en el

cual se plasmarán objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y
delimitados en el tiempo. Para el cumplimiento de ellos, se propondrán estrategias
efectivas, que permitan mejorar el posicionamiento de la empresa Fukutex S.A.S,
creando y aportando valía para el cliente y a su vez, permitiendo un mejor
conocimiento del segmento de mercado en el que se desarrolla la actividad de la
empresa. Estas estrategias irán encaminadas en un plan de acción, que contará
con un cronograma el cual plasmará las actividades principales, el encargado de
ejecutarla y el plazo de tiempo en el cual se llevara a cabo, al igual que indicadores
de control que permitirán un correcto análisis de la efectividad de la estrategia
propuesta.
3. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS: PLAN DE
MARKETING
3.1 RESUMEN EJECUTIVO
Se llevará a cabo una propuesta de plan de mercado para la empresa Fukutex

S.A.S., donde se analizarán las variables internas y externas que afectan a la
compañía con el fin de detectar fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.
A partir de ellas, se plasmarán objetivos específicos, medibles, alcanzables,
realistas y delimitados en el tiempo, con sus respectivas estrategias y plan de acción
para el cumplimiento de los mismos.
3.2 SITUACIÓN ACTUAL DE MARKETING
3.2.1 Análisis del Medio Ambiente Externo
3.2.1.1 Entrevistas
Para la elaboración del análisis del medio ambiente externo, se recolectó la

información por medio de entrevistas a personas cercanas a la industria textil y
conocedoras de dicho sector, que pudieran brindar opiniones e intercambios de
ideas acerca de este. Información que posteriormente será soportada por medio de
fuentes secundarias como; artículos de internet, libros, estudios, periódicos y
revistas. Permitiendo así, la creación de una visión global y externa de la actualidad
del sector textil y su proyección a futuro.
Muestra
Se realizaron entrevistas a 10 personas con experiencias y rangos diferentes

pertenecientes a empresas del sector Textil o con relación a empresas de dicho
sector.
Las personas entrevistadas y sus respectivos perfiles se describirán a continuación:
Juan Fernando Álvarez Gil
Es administrador de negocios de la Universidad EAFIT, con más de 39 años

presente en el mercado textil, como proveedor de bienes y servicios.
Comenzó como asistente de hilanderías, en la planta Satexco, compañía

especializada en producción de hilos. Posteriormente, incursionó en el campo de
las ventas con una compañía americana de nombre Sublistatic Corporation.
Pasados los años, comenzó a incursionar en el mercado del tejido de punto circular
con las maquinas marca Fukuhara.
En el intermedio de este proceso, trabajo en Cadenalco S.A., (Almacenes Ley) como
gerente de producción a nivel nacional, hasta el año 1993, cuando decidió empezar
el proyecto de su vida; fundar su propia empresa; Fukutex S.A.S., de la cual, hoy en
día es el presidente.
Jaime Vera
Comenzó su trayectoria en el mundo Textil en la empresa Crystal S.A.S., una

empresa dedicada a la construcción y comercialización de marcas en
Latinoamérica, donde ejercía el cargo de director técnico de la planta de máquinas
circulares de tejido de punto, allí tuvo la oportunidad de instruirse en materia textil
conociendo procesos como hilandería, tintorería, textiles, confección y calcetería.
Hoy en día es el propietario de la compañía TEXWEAR S.A.S., dedicada a la

producción de telas para terceros.
Carlos Londoño
Su relación con la industria textil, comenzó con su padre quien trabajó en Coltejer
durante 35 años, el siguiendo sus pasos, comenzó a trabajar en el sector textil en
la empresa Confecciones Balalaika S.A., hace 28 años.
Durante su trayecto por el mundo textil, fue miembro de la parte técnica de Fukutex
S.A.S., donde adquirió unos excelentes conocimientos para poder desempeñarse
en los cargos que ahora ocupa.
Hoy en día, es gerente de la compañía Tessiamo S.A.S., dedicada a la confección

de tejidos de punto y a la vez, ejerce el cargo de director técnico de otra compañía
llamada Zusatex S.A.S., compañía dedicado al acabado de productos textiles.
Nicolás Bojanini López
Es Ingeniero Industrial de la Universidad EIA, con Especialización en dirección de

operaciones y logística en la Universidad EAFIT, Especialización avanzada en
dirección de operaciones realizada en Madrid y Maestría en dirección de
operaciones en Centrum pucp, Perú.
Trabaja en Crystal S.A.S., hace 6 años, comenzó en el área de planeación de

producción del proceso seamless (prendas sin costura), donde estuve 3 años. Allí
estuvo encargado de hacer la planeación de la planta de seamless tanto para
marcas propias como para paquete completo.
Actualmente es el encargado del desarrollo de producto también de seamless. El

desarrollo al igual que la planeación es tanto de marcas propias como para paquete
completo. Algunos de los clientes más importantes con los que ha tenido o tiene
relación son: Nordstrom, Spanx, Gap y Michael Kors.
Cesar Humberto Yepes
Exitoso empresario de Cúcuta, dedicado al sector del bordado y el corte laser.

Empezó siendo operario de una fábrica de bordados y en la actualidad es el
propietario de la compañía que lleva su nombre Dioscer Bordados.
Libardo Jiménez
Pujante empresario venezolano que llego a Colombia hace 10 años a fundar una
empresa.
Comenzó en el negocio textil, vendiendo medias que compraba en Ecuador.

Posteriormente, conoció a un fabricante que tenía muchos telares, donde le
enseñaron a tejer y a hacer telas, él le fue ganando cariño a la parte de tejidos tanto
de punto como plano y se fue envolviendo en todo lo concerniente a maquinaria e
hilaza.
Hoy en día, es el gerente y propietario de Tejidos Alpaka S.A.S., empresa dedicada

a la fabricación de tejidos de punto y ganchillo.
Walter escobar
Su relación con el sector textil, ha sido como proveedor de insumos para el sector
de la confección.
Ha sido empresario durante más de 30 años en el campo de la producción de

cuellos, siendo hoy en día el propietario de una compañía con más de 30 máquinas
para lo producción de cuellos.
Angela María Cadavid
Es Ingeniera de producción de la Universidad EAFIT. Con más de 10 años de

experiencia en el sector textil.
Ha trabajado por 11 años consecutivos en la empresa Crystal S.A.S., en el área de

planeación, de los cuales, los 4 primeros años de experiencia fueron como
planeador de materia prima en la planta de producción ubicada en Marinilla, y los 6
años restantes han sido como planeador de desarrollo.
Juan David Correa Hoyos
Es consultor empresarial y tiene una empresa de banca de inversión, su relación

con el sector textil ha sido como consultor, especialmente en los últimos dos años.
Tiene asesoría permanente con una empresa llamada Ekilanders, empresa de

hilandería y de confección de productos y telas con materiales y algodón reciclado,
y por otro lado a Fukutex S.A.S., empresa importadora de maquinaria textil para el
sector de la confección.
Oscar Berrio Díaz
Estudio administración de negocios en la Universidad EAFIT, con Especialización

en estudios políticos y maestría en Administración de negocios.
Con el sector textil, ha tenido una relación estrecha desde los aspectos tributarios,
contables, financieros y de control interno, en organizaciones de alto nivel en
Antioquia, con operaciones internacionales.
Recolección de datos
El banco de preguntas utilizadas para la realización de las entrevistas, se encuentra

ubicado en el Anexo 1.
A partir de las respuestas de cada entrevistado se construye la siguiente tabla, que

apoyará la posterior construcción de la Matriz de PEST, la Matriz de factores
Externos y las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter.
Para cada pregunta se escogieron los aportes más significativos de las personas
entrevistadas:
Tabla 1. Análisis de entrevistas
¿Cómo ha sido la evolución de la industria textil en los últimos 5 años?
Cesar Humberto La evolución textil en los últimos 5 años ha sido muy lenta por
Yepes el fenómeno masivo del contrabando proveniente del
continente asiático y por poco apoyo del gobierno central para
combatirlo.
Carlos Londoño En los últimos años lo que ha revolucionado a la industria

textil, son los avances tecnológicos, entre ellos, la
estampación digital, la cual ha revolucionado mucho el
mercado y ha generado que con todo tipo de telas se
produzcan artículos de muy buena calidad, supliendo
necesidades del mercado.
Walter Escobar La evolución de la industria textil ha sido buenísima en la parte

de alternativas para el consumidor y de calidad, a través de
maquinaria cada vez más especializada.
Libardo Jiménez La evolución durante los últimos 5 años ha permitido la
creación de máquinas más modernas, más precisas, sacando
telas de ultima calidad con tecnología de punta, permitiendo
así, bajar costos por el nivel de producción que tienen. Es
decir, máquinas de última tecnología y confiables, de alta
producción, donde la empresa pueda creer junto con la
tecnología.
Angela María Desde mi punto de vista la industria textil en Colombia ha dado

Cadavid un giro de 180°, pues en vista de la incursión en el país de
grandes marcas, se vio obligada a tomar las mismas prácticas
que ejercen en las grandes industrias de la moda, como lo son
Zara, Forever 21, H&M, Stradivarius, Bershka, Pull and Bear,
entre otros. Incursionando en la moda rápida.
Juan Fernando La industria textil, ha avanzado significativamente en todo lo

Álvarez relacionado con alta tecnología, software, robótica, e
implementación de equipos que facilitan todos los procesos,
principalmente, en el campo de tejeduría, tintorería y
acabados y confección.
Juan David En los últimos años, a raíz de la apertura económica, muchas

Correa empresas han perdido competitividad y han desaparecido.
La oferta tanto de textil, tela y confección del exterior ha sido

muy marcada. Midiendo el sector textil-confección nacional,
se estima que viene decreciendo y esa demanda ha sido
suplida por países asiáticos y en alguna medida los centros
americanos.
Colombia perdió prácticamente su cultivo de algodón, casi

todo el algodón es importado, existen muy pocas hilanderías
y fabricantes de tela. En el tema de confección si hay una gran
variedad de oferentes, la mayoría utilizando producto
importado.
Existen muy pocas hilanderías y fabricantes de tela. En el

tema de confección si hay gran variedad de oferentes la
mayoría utilizando producto importado.
Un salvavidas por parte del gobierno es incluir un artículo en
el plan de desarrollo, donde se elevan los aranceles para los
productos importados.
Cabe resaltar, que Colombia en los últimos años, se ha

destacado por el diseño y valor agregado, no entra a competir
con los productos de bajo costo, a la producción importada se
le da el valor agregado importante del diseño.
¿Como ha afectado la devaluación del peso colombiano, al mercado textil

principalmente al sector de las importaciones?
Angela María El aumento del dólar, ha afectado en gran medida a las

Cadavid importaciones de textiles, sobre todo aquellos provenientes de
Asia, ya que mucha de la producción nacional, se había
sacado para el oriente, debido a sus bajos costos de mano de
obra.
Juan Fernando El efecto de la devaluación ha sido nefasto para los

Álvarez importadores, ya que, no solo encarecen el producto que llega
al país, sino también, que crea una brecha muy grande en el
diferencial del cambio, cuando se tiene endeudamiento en el
extranjero
Oscar Berrio La devaluación del peso trae directamente una revaluación del
Díaz dólar vs el peso y esto, por ende, aumenta el precio del
producto al ser importado, aumentando el costo de la materia
prima, teniendo en cuenta que Colombia se convierte en
importadores de esta, a mayor precio de materia prima más
precio de venta o menor margen de utilidad para la industria.
Nicolás Bojanini La mayoría de los negocios de importaciones se hacen

López dolarizados, esto implica que, con el aumento del dólar, todo
lo que se importa, termina siendo más costoso, mientras que
las exportaciones se hacen más rentables.
Libardo Jiménez Afecta a todos por igual. El problema es cuando existe un

control de cambio como tal que habría desigualdad. La
devaluación no le preocupa hace parte de los países del
segundo y tercer mundo, y se debe aprender a vivir con ello,
y de cierto modo es una ventaja, pues es una variable que se
va a aprender a manejar y que otros países del primer mundo
no van a saber manipular. Es un beneficio pues ayuda a
sobrevivir en un mundo de competencia.
Cesar Humberto La devaluación del peso serviría para que las exportaciones
Yepes se incrementen, pero por otros factores asociados al sector
textil no ayudan a que esto se vea reflejado en un mayor
crecimiento en las exportaciones, por otro lado, las
importaciones se ven totalmente afectadas, aumentando
costos.
Juan David La devaluación del peso limita o perjudica la importación de

Correa productos al mercado nacional, no obstante, no ha sido
impedimento para que se mantenga la oferta internacional de
textil y confección en el país.
Por otro lado, la devaluación no compensa la falta de

productividad que ha tenido el país en los últimos años sobre
todo en el tema de telas. Cabe resaltar que, si es importante
para aquellas empresas exportadoras, donde a pesar de que
se les haya encarecido las materias primas, la exportación de
productos ha mejorado en términos de precios en pesos, lo
que es una cobertura natural para ese tipo de empresas.
Carlos Londoño El dólar es un elemento determinante en toda la cadena textil,

la devaluación del peso, es sumamente complicado para los
importadores ya que se encarecen los productos y los
repuestos y como es bien sabido, casi que el 90% de la
maquinaria del sector textil, proviene del exterior, pues
Colombia no es un país que produce dicha maquinaria. Esto
hace que cada vez que el dólar fluctué a favor o en contra, las
condiciones de adquisición de repuestos sean mucho más
complicadas para las empresas y estas, optan por dejar
“parada” la maquinaria para no invertir en partes y suministros.
Los tratados internacionales, como el Pacto Andino, TLC, Mercosur, entre otros.
¿Ha beneficiado al sector textil?
Libardo Jiménez Colombia debe alinearse con los tratados, pues aún hoy en
días existe mucho desconocimiento por parte de las empresas
acerca de los beneficios que se pueden obtener de estos
tratados, para así aprovechar al máximo las oportunidades de
tener productos que se puedan vender a otros países que no
generen condiciones de impuestos o aranceles, penetrando
en nuevos mercados, al igual que productos extranjeros
puedan entrar libremente.
Jaime Vera Este tipo de tratados si han beneficiado al sector textil, pues
hacen que los productos fabricados en Colombia sean más
competitivos en los mercados internacionales, en el caso de
Estados Unidos, por ejemplo.
Juan Fernando Los tratados que se tienen con algunos países han favorecido
Alvarez la importación de bienes y servicios, con algún alivio
arancelario; sin embargo, la carga impositiva es tan grande
que estos alivios, no alcanzan a compensar los rubros en
materia tributario arancelario.
Carlos Londoño Este tipo de tratados en el fondo si benefician al sector textil,

lo que sucede es que Colombia no se encuentra totalmente
preparado para competir con industrias más tecnificadas, con
mayor materia prima dentro de sus propios países, lo cual
hace que el mercado nacional se vea perjudicado.
Un claro ejemplo es el Algodón, países como Perú y Méjico,

tienen la facilidad de tener algodón a muy buen precio y
excelente calidad, pues son productores de esta materia
prima, mientras que Colombia va en decadencia en la
producción de este, generando la necesidad de importación
de muchas fibras que no están avaladas por ejemplo en el
TLC con los Estados Unidos.
Juan David Uno de los grandes acuerdos que ha firmado el país en el cual
Correa se incluyó el sector textil, es el TLC con Estados Unidos,
siendo una gran oportunidad para diferentes sectores, no
obstante, el crecimiento del sector y teniendo en cuenta las
condiciones beneficiosas que tiene el dólar por la devaluación,
no ha sido un sector que a raíz de los tratados ha crecido
notablemente, ha sido beneficioso pues nos pone en igual de
condiciones a competidores asiáticos especialmente los
chinos y centroamericanos, pero todavía falta mucho por
aprovechar y profundizar ese mercado.
El otro acuerdo que es importante debido al tamaño del

mercado es el acuerdo firmado con la comunidad económica
europea, no obstante, esas condiciones favorables no han
sido la panacea para el sector, pero ha ayudado a que el
sector no decrezca más y se mantenga en las condiciones en
las que se encuentra hoy en día.
Walter Escobar Las negociaciones con otros países han ayudado al país para
mejorar las relaciones comerciales y han ayudado a apalancar
el crecimiento económico interno, incluyendo el sector textil.
Oscar Berrio Tiene un impacto de doble vía, mejora la competitividad de

Díaz manera interna, pero acaba de apoco con el productor local,
debido a que no existe un alto nivel de protección al sector,
buscando salvar la industria local.
¿Cuáles cree Usted que son los principales países competidores para la
industria textil colombiana?
Angela María Los principales países competidores en materia textil son sin
Cadavid duda China e India, países de los cuales proviene el mayor
número de importaciones de confección a nuestro país.
Libardo Jiménez Todos los países son competencia para la industria textil
colombiana, no hay enemigo pequeño, entre más
competencia se tenga, mayor será el esfuerzo para crear
productos de calidad.
Nicolás Bojanini En este momento los productos fabricados en los países

López asiáticos son competidores fuertes por el tema de costo.
Centro América está cogiendo mucha fuerza también, si bien
no es tan económico como el producto asiático, tiene la
ventaja de estar más cerca, ya sea del mercado colombiano o
estadounidense.
Juan Fernando Los principales competidores son los países asiáticos, con los
Álvarez cuales no se tiene ningún tipo de tratado.
Ahora, puede existir un ligero beneficio, por efecto del alce en

el arancel del 37,9% para los productos provenientes de estos
países.
Juan David Los principales competidores son los chinos, tienen unas
Correa ventajas comparativas importantes, como lo son la mano de
obra barata, los auxilios del gobierno, que hacen que competir
con ellos en ciertos segmentos del mercado sea muy difícil.
Esa competencia es difícil de enfrentar sobre todo en
productos con bajo valor agregado, es por eso que muchas
empresas colombianas han sido exitosas por el lado del
diseño como valor agregado.
Otros países como la India y Brasil con la producción textil

también son competidores fuertes. En la actualidad, existe
mucha oferta en el mercado nacional de telas provenientes de
esos países.
Oscar Berrio Los principales países competidores son: Estados Unidos,

Díaz China, India y Uzbekistán
Jaime Vera Principalmente los mercados de países asiáticos y estos

afectan la competencia interna de los productores
colombianos informales. También influyen países como la
India y Pakistán, donde la mano de obra es barata.
Carlos Londoño El producto colombiano tiene como ventaja competitiva su alto

grado de calidad, pero hace que sea un poco más costoso en
el mercado, en comparación con los países asiáticos y países
latinoamericanos como Perú, República Dominica, Honduras
y Guatemala donde se está maquilando para las grandes
marcas textiles, con plantas muy eficientes y de gran tamaño,
lo cual los hace fuertes competidores para el producto
colombiano.
¿Cree Usted que el contrabando de telas y de producto confeccionado

afecta al sector textil?
Libardo Jiménez Totalmente, por la sencilla razón de que cada vez que alguien
vende un kilo de tela ilegal, es un puesto de trabajo menos
que tiene una confeccionista o un fabricante y sigue siendo un
kilo de tela menos que se vende y esto es una situación muy
grave para el sector.
Angela María Por su puesto, un gran competidor de la industria textil es el

Cadavid contrabando, que afecta los precios competitivos del mercado
local, haciendo que muchas marcas y empresas legalmente
constituidas en Colombia, pierdan ventas, lo que
desencadena pérdida de puestos de trabajo y cierres de
empresas.
Juan Fernando Precisamente, con la subida del arancel para los productos
Álvarez provenientes de China, infortunadamente, puede suceder que
se incremente mucho más el contrabando de estos productos,
con lo cual, no solamente atenta contra el empleo formal, sino
que disminuye las ventas para los establecimientos de
comercio legalmente establecidos.
Oscar Berrio Si, porque el bajo costo de la mano de obra de estos países
Díaz en especial, la tecnología de punta, los bajos costos de
transporte y de producción en general de los mismos, lleva a
que sean más atractivos para los productores locales y
desplacen la industria local.
Walter Escobar Si, el contrabando, baja la producción local, pues el genera la

entrada de productos que pueden estar por debajo del costo
de fabricación local.
Carlos Londoño El contrabando textil o de confección que entra al país,

siempre ha sido de alto grado de desequilibrio con el producto
nacional, lo que más preocupa, es que este tipo de
contrabando, se ha sostenido durante muchos años y ha sido
muy poco el esfuerzo para evitarlo, de hecho en el medio se
evidencia que los mismos productores nacionales se han
visto obligados a cerrar o dejar de producir, porque la
competencia por ejemplo, en el tejido plano es casi que
imposible manejar con los productos asiáticos.
¿Considera Usted que en Colombia el sector textil cuenta con tecnología

avanzada, para desarrollar sus diferentes procesos?
Oscar Berrio El sector textil colombiano, cuenta con buena tecnología, sin
Díaz embargo, no está al nivel de la industria de los principales
productores, no avanza al mismo nivel que creció el sector a
nivel global.
Nicolás Bojanini En el país hay tecnología avanzada para algunos procesos,

López pero en términos generales se podría decir que hay espacio
para mejorar
Carlos Londoño Dentro de las dificultades que ha presentado a lo largo de los

años el sector textil, Colombia si es un país que avanza en
tecnología, no al nivel de países asiáticos, pero dentro de la
región se considera como uno de los países con mayor o
mejor infraestructura, a pesar de que haya plantas que
trabajan con equipos o maquinaria muy antigua, en su gran
mayoría, todas las plantas renuevan constantemente gran
parte de los equipos o maquinaria para la producción.
Juan Fernando En cuanto a Sur América, Colombia es tal vez después de

Álvarez Brasil, el país más desarrollado, en materia de tecnológica, en
cuanto a maquinaria y equipos para la industria textil, y se
podría pensar, que Colombia está llegando a unos niveles
ligeramente superiores a las industrias presentes en los
países de Méjico, Perú, Argentina, entre otros.
Cesar Humberto Colombia se encuentra dotado de buenas tecnologías, pero

Yepes aun así se encuentra por debajo con respecto a otros países
textileros.
Angela María Aun no, Colombia va por muy buen camino, pero en materia
Cadavid de tecnología, le falta mucho camino por recorrer y explorar.
Libardo Jiménez Si, Colombia tiene a su disposición mucha tecnología y mucho

avance, y que está en constante ingreso. Es cuestión de salir
de la zona de confort y arriesgarse hacía lo nuevo, hacía lo
último e invertir en dichos avances.
Juan David Colombia y algunas empresas líderes en el mercado, como

Correa Leonisa, Crystal, entro otras. Han hecho una inversión
importante en tecnologías, por esto, estas empresas han sido
tan exitosas en los mercados internacionales. Es pertinente
resaltar, que esto no es únicamente un tema de tecnología, el
tema logístico en Colombia va en contra de las exportaciones,
al igual que la tramitología y el tema de impuestos.
Adicionalmente, en el mercado hay una obsolescencia

grande de maquinaria, con vida útil superior a los 20 años,
donde la reconversión industrial es difícil.
¿Como afecta la importación de productos (telas, confección e insumos),

con bajos precios, provenientes de países asiáticos a la industria textil?
Angela María Afecta a la industria local, haciendo que se disminuyan las

Cadavid ventas de los productos colombianos, pero a su vez, le exige
a la industria reinventarse y ofrecer lo que está a la vanguardia
de los mercados internacionales.
Oscar Berrio La importación de estos productos provenientes de países
Días asiáticos, inundaron la industria local con productor de varios
tipos de calidad, generando un estancamiento en la
producción local.
Llevan a que la competencia se dé por precio y no por calidad,

es por esto que la industria local debe buscar un diferenciador.
Juan Fernando La importación de productos a bajos precios (subfacturación),

Álvarez afecta negativamente no solo a la producción nacional, sino,
también a aquellos productos importados que entran con
precios regulados. Todo esto conlleva a crear desempleo,
menor ingreso, menor consumo, y por ende a resección del
sector.
Nicolás Bojanini Esta importación con bajos costos afecta al sector textil y
López beneficia a los comercializadores. Por ejemplo, si se importan
solo las telas y se confeccionan localmente, se disminuirá la
demanda de telas locales, pero aumentará la demanda de
minutos de confección. Es probable que, al poder vender a un
precio más bajo, la demanda total de prendas se aumente.
Cesar Humberto No la afecta, pues mientras más competencia se tenga más

Yepes posibilidades de ingeniárselas y sobrevivir tiene la empresa.
Siempre va a existir un mercado que compra a bajo precio,

pero también existe otro mercado que quiere cosas nuevas,
que quiere innovar. China maneja producto barato, mas no
moda, cosa que si se encuentra en los países latinos y es la
velocidad con la que se maneje la moda, la manera de atacar
ese mercado.
Juan David La importación de dichos productos impacta en dos vías; a los

Correa fabricantes de tela y de insumos, siendo una competencia
muy fuerte, pues algunos países tienen subsidios a la
producción y salarios mucho más económicos que el
colombiano, lo que hace que a pesar de que tengan una
distancia muy amplia entre el mercado colombiano y el sitio
de producción, pueden ofrecer productos competitivos,
perjudicando notablemente los fabricantes de tela.
Por otro lado, para los confeccionistas ha sido muy bueno

pues acceden a materias primas mucho más económicas, que
hacen que su producto final sea mucho más competitivo, y
pueda ser ofrecido en los mercados internacionales.
Carlos Londoño Es preocupante porque el sector textil depende de la buena

calidad y no necesariamente solo del precio, y en su gran
mayoría el producto asiático no ha cumplido las expectativas
del mercado colombiano, más, sin embargo, se hace producto
nacional para poder exportar o cumplir con clientes de muy
buen nombre y por otro lado, para el mercado de consumo
interno colombiano se realiza con materias de Asia, haciendo
que la calidad sea muy inferior para las personas, e incurren
en recurrencias de compra a menores tiempos y con costos,
que a la final equivaldrían a lo mismo que adquirir producto
bueno hecho en Colombia.
¿Con que frecuencia se debe renovar la maquinaria y equipos para estar

acorde con las nuevas tecnologías en todo lo relacionado con la industria
textil?
Juan David La renovación tecnológica depende mucho de la evolución de

Correa los fabricantes de maquinaria. En teoría, una máquina no
debería durar más de 5 o 7 años, pues pierde productividad y
encarece su funcionamiento.
Walter Escobar Directamente con los cambios que puedan tener los
proveedores, pues las máquinas tienen un sentido en el
mercado y la empresa debe estar a la vanguardia de eso,
apuntar hacía los modelos de maquinaria nuevos. No pensado
como un gasto adicional, sino como inversión que va a traer
productividad.
Jaime Vera La maquinaria, debe estarse renovando constantemente, para

estar a la vanguardia del mercado y a sus exigencias, tanto en
tiempo de respuesta, como en calidad y nuevos tejidos y no
esperar 30 años para hacerlo.
Nicolás Bojanini Para esta pregunta no hay un tiempo definido, todos los días
López hay avances en maquinaria, algunos permiten ser más
eficientes, otros permiten realizar una variedad de productos
que no se podía hacer antes. Es necesario que la empresa
esté pendiente todo el tiempo de las nuevas tecnologías y
analice el costo-beneficio de cada una.
Carlos Londoño El país ha sido un poco lento en la renovación de equipos, se

diría que un periodo considerablemente corto serían 5 años,
pero al nivel que evoluciona todo, entre 5 y 7 años es más que
suficiente para realizar la renovación de equipos, pues las
tecnologías cada vez avanzan más rápidos, los componentes
eléctricos o electrónicos de las maquinas por la evolución del
mismo mercado salen mucho más favorables cada vez que
los innovan y con muchísima más protección.
Juan Fernando Normalmente, se debería renovar la maquinaria y los equipos

Álvarez cada 10 años, a la par con su depreciación. Sin embargo, la
vida útil de los equipos depende de su mantenimiento y el
cuidado en la operación; por lo tanto, la vida útil puede
alargarse a 15 y 20 años de funcionamiento.
Oscar Berrio La industria local debe entender que el sector textil encuentra
Díaz su diferenciador en la eficiencia de los tiempos de producción
y esto lo dan los actuales métodos de producción, un buen
sistema de costos y por supuesto la tecnología adecuada (la
tecnología gira cada 2 años).
¿Qué impacto tiene la maquinaria en la productividad de una

compañía textil?
Angela María El impacto se ve reflejado en tiempo de respuesta, en tejidos

Cadavid innovadores, en productos de alta calidad
Nicolás Bojanini Hay máquinas que permiten hacer el mismo producto que
López otras, pero más eficientemente. Por ejemplo, en una de las
plantas de la empresa Crystal se tienen dos máquinas que
hacen el mismo tipo de producto, pero una es 20% más rápida
que la otra.
Libardo Jiménez La maquinaria es directamente proporcional a tener una tela

excelente.
Oscar Berrio Disminuye los tiempos de producción y mejora la calidad de

Díaz los mismos
Cesar Humberto La maquinaria tiene un impacto del 100% en la productividad
Yepes de una compañía textil, pues a partir de estas, se puede
ofrecer un mejor producto al mercado y al consumidor final.
Walter Escobar La maquinaria es el eje central en calidad y en respuesta de

entrega.
Juan David La maquinaria en la productividad del sector textil es vital,

Correa porque básicamente es mayor producción en menor tiempo
posible, y la maquinaria aporta un gran porcentaje en esa
productividad.
¿En materia de competencia, cuáles son los factores más relevantes

dentro de la industria textil? Precio, calidad, entrega, entre otros.
Juan Fernando Dentro de la industria textil, los factores más importantes son
Álvarez el precio en primer lugar y segundo la calidad, debiendo ser,
al contrario, pero la realidad es que, en la economía
colombiana, el factor costo es preponderante y a veces se
deja a un lado todas las demás consideraciones, primando
solo el precio del producto.
Libardo Jiménez La calidad es muy importante: “véndalo caro o véndalo barato,

pero hágalo bien”, si usted lo hace bien siempre lo va a
vender. Tal y como dice el dicho: “Tela es plata y confección
es lata”, hágalo bien.
Angela María En estos tiempos de la moda rápida, el factor más relevante

Cadavid es el tiempo de entrega, ya que la moda cambia muy
rápidamente y ahí está la clave de mantenerte en la industria.
Entre más rápido reacciones, más rápido llegas al cliente
Oscar Berrio Los procesos más relevantes dentro de la industria textil son,
Díaz la eficiencia con la cual la empresa lleva a cabo todos los
procesos y un sistema de costos adecuado.
Walter Escobar Los factores más relevantes son la calidad y la entrega

inmediata.
Nicolás Bojanini En este momento la calidad es un factor que tiene que estar
López en cada uno de los productos, más que un diferenciador es
una obligación. El precio y el tiempo de entrega son cosas que
siempre valoran los clientes. Adicional a estos factores,
cuando se analice el mercado B2B, los lotes mínimos y la
capacidad de innovación son factores determinantes a la hora
de hacer negociaciones.
Jaime Vera Los factores más importantes, que permiten diferenciar una
empresa respecto a la competencia son la Calidad y entrega.
Juan David En materia de competencia lo más importante para un cliente

Correa es el tema de la confiabilidad en la producción del
cumplimiento de la entrega, el tema de precio y calidad es
subjetivo pues puede variar en diferentes segmentos, ya sea
enfocado en un segmento de valor agregado, diferencial de
mayor atributo e la prenda o de la tela, la calidad por obvias
razones debe ser buena, pero el tema de la entrega y
confiabilidad del proveedor juega un papel importante cuando
se va a hacer una negociación.
¿Dentro de la industria textil colombiana, existen compañías que tienen

una gran porción del mercado?
Oscar Berrio Como en todo sector, existen unos más dominantes que otros,
Díaz sin embargo, existe un número muy alto de pequeños
productores.
Nicolás Bojanini Las grandes marcas han visto como se está diluyendo su
López participación de mercado debido a la continua entrada de
nuevas marcas internacionales.
Juan Fernando Si, existen grandes compañías que absorben un porcentaje

Álvarez importante dentro de la industria textil colombiana,
localizándose las más grandes en Bogotá, Medellín y Cali,
donde abarcan estas tres ciudades el 85% del mercado total.
Angela María Si, dentro de la industria textil se encuentra Coltejer y

Cadavid Tejicondor, grandes textileras de tradición nacional.
Jaime Vera En la actualidad no existen empresas que manejen la mayor

parte del mercado.
Carlos Londoño Desafortunadamente en Colombia las grandes empresas han
decaído mucho, y ahora básicamente si hay tres o cuatro
empresas muy influyentes, estas no represan la gran torta del
mercado.
El mercado colombiano este compuesto por micro y

macroempresas que absorben muchos compradores.
Juan David No hay una empresa que tenga una mayoría del mercado,
Correa debido a la gran oferta nacional e internacional, las
proporciones del mercado, han ido disminuyendo, y, por ende,
no hay un monopolio que pueda controlar precios u ofrecer
productos.
En Colombia, ¿cuáles son las ciudades donde la industria textil es una

fortaleza?
Juan Fernando En las ciudades de Medellín, Bogotá y Cali, es donde se

Álvarez concentran las grandes empresas, tanto en tejido plano, como
en tejido de punto circular y tejido de punto por urdimbre.
Angela María Medellín y Bogotá. En estas ciudades se concentra la mayor

Cadavid producción textil del país.
Libardo Jiménez Medellín, es una ciudad que tiene toda la fortaleza y donde
hay mucha competencia.
Oscar Berrio Medellín, Cali y Bogotá.

Díaz
Juan David En Colombia, el clúster más importante del país ha sido

Correa Antioquia, especialmente Medellín y su área metropolitana.
Hay empresas importantes en el Tolima, en Bogotá, en
Pereira, pero principalmente Antioquia ha sido líder en la
producción textil y de confección.
Cesar Humberto Medellín, Cúcuta y Pereira.

Yepes
Carlos Londoño El mercado textil colombiano tiene como principales ciudades
Medellín y Bogotá, con una muy buena porción de la
producción.
¿Cuál es el apoyo que recibe la industria textil por parte del gobierno?
Juan Fernando Muy poco apoyo para la industria textil, dado que no existe
Álvarez ninguna excepción arancelaria ni de tipo tributario para las
compañías importadoras, solo favoreciendo en una pequeña
proporción a las compañías exportadoras.
Algunas maquinarias están exentas de arancel, pero otras no

y la carga impositiva es igual para todas las importaciones.
Oscar Berrio Un sector muy abandonado y con muy poco apoyo financiero
Díaz y de protecciones del productor interno.
Libardo Jiménez No existe ningún apoyo, las empresas se apalancan con los
proveedores y con los bancos.
Jaime Vera No existe apoyo por parte del gobierno al sector textil.
Carlos Londoño El apoyo es muy poco, las acciones que toma el gobierno son
de carácter populista, pero no hay políticas de estado que
aporte a que el sector textil crezca.
¿Como afecta a la industria textil colombiana, el impase que existe entre el

gobierno de Estados Unidos y de la China?
Nicolás Bojanini Esto beneficia a los exportadores, pues las empresas de

López Estados Unidos están tratando de mover su producción para
este hemisferio, y como Colombia tiene el beneficio del TLC,
se ha aumentado el interés de fabricar producto en Colombia.
Juan Fernando Esta problemática entre estos dos colosos del comercio ha
Álvarez llevado a una gran distorsión en todos los mercados,
implicando un alza en la tasa de cambio del dólar, lo cual, no
solamente encarece los productos, sino que, aumenta el
endeudamiento a las compañías que comercializan con
países externos y que, por alguna razón, tiene créditos.
Impacta a nivel de cambio, en cuanto a una devaluación del
Libardo Jiménez peso, pero incrementa las ventas porque el hecho de tener
unos impuestos da más ventaja a la industria textil
colombiana.
Oscar Berrio El mayor impacto es la inestabilidad del dólar y más cuando

Díaz se encuentra al alza.
Juan David Si los productos textiles chinos pierden competitividad en

Correa Estados Unidos debido a la imposición de aranceles deben
salir a buscar otros mercados, y con toda seguridad lo van a
hacer en Latinoamérica, inundando el mercado local, bajando
el precio de los productos y compitiendo con los productores
nacionales
Cesar Humberto Mientras más disputas entre las dos potencias, más
Yepes probabilidades hay que entre más contrabando y mercancía
barata a Colombia, puesto que China va a evitar pagar altos
impuestos en EE. UU.
Fuente. Elaboración propia.
3.2.1.2 Análisis de entrevistas
Con base en las entrevistas, se concluye:
• El sector textil colombiano, ha avanzado significativamente en cuanto a

desarrollo tecnológico. Es decir, la innovación de maquinaría que genera
eficiencia en los procesos, permitiendo la reducción de costos y brindando a
su vez, una excelente calidad del producto terminado. Pero, por otro lado,
este sector se ha visto notablemente afectado por el contrabando, y la
entrada masiva de competidores asiáticos a bajo costo.
• La devaluación del peso ha afectado notablemente al sector textil,

específicamente al sector de las importaciones, ya que la mayor parte de los
insumos, tela e hilaza importados se compran en dólares, esto genera un
incremento en costosos, y en consecuencia un volcamiento hacía el alza del
precio de los productos, o el margen de las empresas se vería notablemente
perjudicado.
• Los tratados internacionales, han permitido la creación y crecimiento de

relaciones de apertura económica con economías y mercados
internacionales. Pero, por otro lado, han intensificado la competencia, gracias
a la entrada masiva de productos extranjeros, especialmente de países
asiáticos, como China.
• Los principales competidores de la industria textil colombiana son los países
asiáticos, gracias a las ventajas que poseen en cuanto, bajo costo, mano de
obra barata y políticas gubernamentales favorables. Adicionalmente, los
países latinoamericanos entre ellos, Perú, República Dominica, Honduras y
Guatemala también entran a competir en el mercado gracias a su eficiencia
de plantas de producción.
• Pese a la alta competencia existente en el mercado, el sector textil

colombiano se destaca por la calidad y diseño únicos y exclusivos en sus
productos, siendo este, el valor agregado que le ha permitido alcanzar el éxito
y reconocimiento en mercados internacionales.
• El contrabando, impacta negativamente en el sector textil, pues afecta

directamente la producción local, afectando los precios competitivos del
mercado, el empleo formal, y, por ende, el cierre de industrias o volcamiento
de estas hacía la producción en países con bajos costos de producción, y
mano de obra barata.
• Con respecto a las potencias mundiales como China, Colombia se encuentra

atrasado tecnológicamente. Pero si se compara con los países de Sur
América, Colombia se considera en materia de tecnológica y en equipos para
la industria textil en ventaja. De igual manera, el sector textil, debe ir
avanzando en temas de automatización y robótica, para que los costos de
producción se vayan reduciendo y se pueda tener productos mucho más
competitivos y entren a competir en los mercados del mundo.
• La importación de productos con bajos costos de los países asiáticos, genera

dos impactos en el mercado local, para el caso de los fabricantes o
productores de tela, genera un estancamiento en la producción, ya que
entran al mercado productos competitivos, con bajos precios. Y por el otro
lado, los comercializadores o confeccionistas se benefician al comprar
materia prima, incurriendo en bajos costos, y generando producto final
competitivo en el mercado internacional.
• Las tecnologías aplicadas al sector textil, deben ser renovadas de cada 5 a

7 años, estando así a la vanguardia del mercado, ya que, dentro del sector
textil es importante todo lo concerniente a innovación y desarrollo
tecnológico; eficiencia en tiempos de producción, creación de nuevos
materiales o productos y apertura a nuevas posibilidades en procesos de
producción, que mejoren la calidad del producto terminado, funcionamiento
de la misma maquina y generen productividad para la empresa.
• La maquinaria es la que hace que los procesos se lleven a cabo, se fabriquen
productos, y se les de los terminados necesarios según el requerimiento del
usuario final. Esto quiere decir, que la maquinaria juega un papel fundamental
debido a que aporta en gran medida a la productividad de una empresa.
• Los factores más relevantes dentro de una industria textil van acordes a las
necesidades de cada cliente y variando según el segmento de cliente al que
va dirigida la empresa. La calidad es determinante en mercados que buscan
valor agregado en los productos, por otro lado, el tema de la entrega y
confiabilidad del proveedor juega un papel importante cuando se va a hacer
una negociación. El precio es otro factor que valoran los clientes, es cuestión
de las prioridades de la empresa y de lo que está le ofrezca a el mercado.
• El sector textil puede ser entendido como una competencia perfecta donde
no hay empresas con una gran porción del mercado.
Está compuesto por varias micro y macro empresas que absorben muchos
compradores. Estas empresas se encuentran distribuidas en ciudades como
Medellín, Bogotá, Cali, Pereira, Cúcuta donde existe una gran porción de la
industria textil.
• El apoyo que recibe la industria textil por parte del gobierno es muy pobre,
no existe una política pro industria textil. Ha sido más importante el esfuerzo
privado que el esfuerzo público.
• El impase que existe entre el gobierno de Estados Unidos y de la China afecta

a toda la economía, pero al sector textil lo perjudica por dos razones; la
primera por la volatilidad del dólar, se vuelve un mercado inestable, la gran
mayoría de los productos son importados y estas variaciones perjudican la
producción.
La segunda, Los Chinos, debido a la imposición de aranceles por parte de

Los Estados Unidos, deben salir a buscar otros mercados, entrando a
competir con las exportaciones colombianas e inundando el mercado local
de productos a precios bajos.
3.2.1.3 Matriz de PEST
Una vez recolectada y analizada la información de las entrevistas, se procede a

realizar la matriz de PEST, junto con el apoyo de fuentes secundarias como;
artículos de internet, libros, estudios, periódicos y revistas.
El entorno político: En este aspecto, el gobierno ha hecho un gran esfuerzo para

proteger a la industria textil, especialmente en el sector de la confección y ha
implementado a lo largo de años, ciertas medidas para que dicho sector, siga en
crecimiento, con la intención de impulsar su desarrollo y evolución, pese a la caída
en la demanda interna y el consumo de productos textiles (Propaís, 2017).
Durante el gobierno del presidente Juan Manuel Santos en el año 2017, se formuló
el Programa de Transformación Productiva (PPT), donde se previeron inversiones
por $331,4 millones para el mejoramiento de procesos dentro de las industrias del
sector textil. Esto, con el fin de ayudar a las pymes a elevar su capacidad de
producción, reduciendo costos, por medio de la optimización recursos como el
capital humano, materia prima, energía, procesos interno, entre otros., que le
permitieran a las empresas generar productos de mayor calidad y valor agregado,
factores con los cuales ganarían competitividad en el mercado (Propaís, 2017).
En la actualidad, este programa sigue vigente, y se asesoran a las empresas por

medio de asistencia técnica, programas de capacitación, intervención y
acompañamiento para la implementación de metodologías internacionales para el
mejoramiento interno de procesos y orientación y financiamiento para la obtención
de certificaciones como requisito para la entrada a mercados internacionales
(Propaís, 2017).
Otro programa creado por el gobierno fue INNpulsa, un programa para desarrollar
la innovación y el emprendimiento de las empresas del país. Es una entidad del
Gobierno Nacional, donde los empresarios pueden encontrar financiación,
conexiones claves a través de la comunidad de expertos y aliados, conectarse con
asesores que los guíen hacia la superación de obstáculos y consecución de metas
y cursos virtuales que brinden formación(INNpulsa, 2019).
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en conjunto con Bancóldex, crearon

un programa de financiamiento presente y futuro, con el fin de poner a la disposición
de las micro y pequeñas empresas del sector textil y de la confección, herramientas
que apoyen en sus necesidades de liquidez e inversión, permitiéndoles consolidarse
en los mercados globales y a su vez, generar empleo. Este programa cuenta con
líneas de crédito y diferentes alternativas de financiación, tal como cooperativas y
bancos, cajas de compensación, fondo de empleados, entre otros (Bancoldex,
2019).
Por otro lado, para incentivar el mercado textil interno, y promover el desarrollo de
micro y pequeñas empresas, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en
unión con Propaís, crearon el programa “Compre colombiano”, encuentros
empresariales con la participación de los sectores Textil, Confecciones y
Agroindustria, con la finalidad de promover e incentivar el mercado interno,
impulsando el crecimiento empresarial del país (Propaís, 2017).
Otra estrategia implementada por el gobierno en los departamentos de Risaralda,

Tolima y Norte de Santander, es el programa “A lo Bien”, buscando fomentar la
formalización empresarial. Dicho programa, cuenta con 6 ejes fundamentales; La
capacitación y acompañamiento a las empresas textiles y de confección, la facilidad
para hacer negocios, la reglamentación y políticas públicas, el fomento al
emprendimiento, el fortalecimiento de herramientas de apoyo, las brigadas por la
formalización y la lucha contra el contrabando (Instituto nacional de contadores
públicos (INCP), 2017).
Ahora bien, para combatir el contrabando textil, El Ministerio de Comercio, Industria

y Turismo, desde la expedición de la Ley 1762 de 2015, más conocida como Ley
Anti Contrabando, ha realizado inspección, vigilancia y control contra las conductas
asociadas al contrabando, el lavado de activos, el fraude aduanero y la competencia
desleal. Prácticas que deterioran la economía del país y afectan la producción local
(Instituto nacional de contadores públicos (INCP), 2017).
En cuanto a la apertura económica, Colombia ha realizado acuerdos con otros

países, por medio de los cuales se establece una zona de libre comercio de bienes
y servicios, en la que se eliminan aranceles. Hoy en día, se tienen los siguientes
acuerdos de TLC vigentes; TLC Colombia-México, El Salvador, Guatemala y
Honduras, CAN, CARICOM, Chile, EFTA, Canadá, Estados Unidos, Mercosur,
Venezuela, Cuba, Unión Europea, Alianza del pacífico, Costa Rica y Corea
(Mincomercio, 2019).
En la actualidad, más específicamente el 5 de noviembre del 2019 entran en vigor

los aranceles 274 y 275 de la ley 1955 del 2019, aprobados por el congreso de la
república en el plan nacional de desarrollo, los cuales se lograron después de un
arduo trabajo de la junta directiva de la cámara colombiana de la confección y afines,
con un grupo de congresistas de todos los partidos políticos (Revista Dinero, 2019).
Dichos aranceles fueron establecidos para regular la entrada masiva de productos,
ya que, estos deben cumplir con ciertas características de precio.
Por medio de esta ley las prendas de vestir provenientes de países con los que
Colombia no tiene TLC, deberán pagar un 37.9% de arancel, cuando el valor del
kilo sea inferior a USD 20, y un 10% más tres dólares el kilo, cuando el valor sea
superior a USD 20 dólares el kilo (La Prensa, 2019). Esto con el fin de proteger la
industria textil colombiana, afectada notablemente por el contrabando y entrada
masiva de productos a bajos precios.
El entorno económico: La industria textil, es considerada como “una de las
potencias que el país puede impulsar para mejorar sus ingresos o que, por el
contrario, puede hundirse al punto de desaparecer del mercado nacional” (MDC
Consultoría empresarial, 2019).
Acorde a un reporte de la Cámara de comercio de Bogotá; el año 2016, fue un año

muy áspero para el sector textil, primordialmente por la devaluación del peso
colombiano frente al dólar, al igual que la disminución en exportaciones e
importaciones, generando un “fortalecimiento” del mercado local, pues creó la
necesidad de que los empresarios se inclinaran hacia el consumo local (Cámara de
Comercio de Bogotá, 2017).
Por otro lado, durante este año se implementó la reforma tributaria, generando un
alza en el IVA, el cual para ese entonces se encontraba en 16%, aumentando tres
puntos porcentuales quedando en 19%, el cual, junto con el alza de la inflación en
el país, el precio de las prendas textiles incremento, oscilando entre el 10% y el
15%, afectando la demanda de dichos bienes, lo cual en un primer plano la caída
del dólar genera un volcamiento hacia el consumo local, pero el alza en los precios
genera un riesgo de bajo consumo de los mismos (Cámara de Comercio de Bogotá,
2017).
Ahora bien, pese al endurecimiento de la economía en el sector textil en el 2016.

Los años 2017 y 2018 iniciaron con todos los “motores” para aumentar la
competitividad. En el año 2017 se empezar abordar los temas relacionados a las
mezclas de patrones o materiales más futuristas, “la fusión entre lo físico y
lo digital; lo natural y lo artificial” (Cámara de Comercio de Bogotá, 2018).
Por otra parte, el año 2018, se encaminó en su totalidad hacía las tendencias
tecnológicas, un mercado orientado a la aceptación de retos con concepto de mayor
funcionalidad, a la vez que escenarios incluyentes de consumidores. Las telas
inteligentes, textiles con filtros UV, antibacteriales y biodegradables. Un panorama
de nuevas tendencias impulsadas a fomentar la competitividad de la industria textil
colombiana (Cámara de Comercio de Bogotá, 2018).
El último informe de producción y ventas del sector textil en Colombia con corte a
noviembre de 2018, presentado por El Instituto para la Exportación de la Moda
(Inexmoda). Enmarco un crecimiento del 2% en materia de ventas, con respecto al
desempeño interanual entre noviembre del 2017 y 2018. En cuanto a la
comercialización, se registró un alza de 3% durante el mismo periodo. A su vez, la
información agregó que la producción de hilos e insumos textiles aumentó 3,5% en
comparación con el desempeño de 2017 (La República, 2019c).
A finales del año 2018 el sector ya presentaba índices de crecimiento, ya que, en
octubre de dicho año, los indicadores evidenciaron cifras prometedoras en cuanto
al gasto de los colombianos, que llegó a $53,7 billones, 6,11% más que en octubre
de 2017 y 1,69% más que en septiembre. Por último, también se presentaron
incrementos prometedores entre septiembre de 2017 y septiembre de 2018 en la
producción y en las confecciones, pues se registraron crecimientos de 3% y 0,8%
respectivamente (La República, 2019c).
En la actualidad, las grandes empresas le han planteado al gobierno nacional

imponer un arancel de 40% para los productos textiles provenientes de otros países,
un IVA diferencial de 5% para las confecciones, reducción del arancel de 10% a 5%
para los hilos y establecer monotributo para el sector textil (Dinero, 2018).
Por otro lado, expertos afirman que, gracias a los avances en cuanto a tecnología e
innovación en todo lo relacionado a procesos de producción, sumado a los cambios
gubernamentales esperados, del año 2019 en adelante se esperan resultados más
positivos para la industria. Se habla también, del mercado electrónico, un modelo
de negocio que le facilite al usuario la experiencia de compra, pues cifras estiman
que cerca del 9% de los ingresos totales de esta industria se reciben por canales
virtuales. De allí que se espera que el comercio electrónico de ropa pueda crecer a
tal punto que logre ingresos de $0,74 billones de dólares, todo depende de las
dinámicas del mercado, la respuesta del gobierno frente a las solicitudes del sector
y la innovación que realicen las empresas (Revista Dinero, 2018).
El entorno social: La industria textil y de la confección es de suma importancia

gracias a la alta generación de empleo, donde según cifras de la cámara de
comercio de Bogotá, en el 2017 representó aproximadamente el 24% de la creación
de trabajo en el territorio nacional y el cual, por otro lado, favorece la economía
interna, por medio de su participación del 6% en el PIB (Cámara de Comercio de
Bogotá, 2018a).
En la actualidad, la industria textil se está enfrentando a tiempos duros, producto de

la entrada masiva de competidores a precios bajos, la informalidad presente en el
sector y el contrabando. Es por esto, que esta industria requiere de impulsos
definitivos por parte del gobierno que permitan su crecimiento.
Enrique Gómez el gerente de Ramasu SAS, compañía dedicada a la Confección de

prendas de vestir excepto prendas de piel, señaló que la importancia del sector es
alta, gracias a la generación masiva de empleo, con la creación de
aproximadamente 1,8 millones de puestos de trabajos al año, siendo el 90% de
estos abarcados por cabezas de familia. Esto ofrece una estabilidad laboral
significante para el país, al igual que, muchas posibilidades de crecimiento
económico. Cifras que hacen necesario la implementación de medidas para el
desarrollo y fomento de la producción textilera del país (Revista Dinero, 2018).
Los principales competidores asiáticos, tienen ventajas comparativas importantes,
como lo son la mano de obra barata y los auxilios del gobierno, que hacen que
competir con ellos en ciertos segmentos del mercado sea muy difícil. Colombia por
otra parte, no cuenta con muchas políticas que protejan la industria y los productos
nacionales, como lo menciona Enrique Gómez: “En cualquier elaboración de
prendas, como la de una camisa, 48% del costo es mano de obra”(Revista Dinero,
2018).
Es responsabilidad del gobierno, la implementación y creación de políticas que

garanticen condiciones óptimas para el desarrollo de la industria textil, de esta
manera, confrontando el contrabando, la entrada de competidores internacionales,
crecimiento de la producción nacional y opciones de desarrollo y prosperidad para
muchas personas (Revista Dinero, 2018).
El entorno tecnológico: Los impactos de la comercialización e innovación, afectan

la competitividad empresarial, cada día los clientes poseen nuevas necesidades en
un mercado complejo sumergido en la era de la digitalización.
Razón por la cual, las empras del sector textil, están teniendo nuevos retos en
cuanto a la modernización de equipos, que permitan diversificar la producción,
eficiencia en tiempos y procesos e innovación de productos.
De acuerdo con un reporte realizado por El Ministerio de Industria y Comercio, el

país en las últimas décadas se ha ido olvidando que en algún momento de la historia
el sector textil fue uno de los primeros industrializados, siendo hoy en día dicho
sector asociado con poca inversión tecnológica y sobre todo baja competitividad
internacional (Revista Dinero, 2017).
Según Inexmoda, uno de los factores que no permite la competitividad de la

industria textil en el mercado internacional, son los altos costos de la mano de obra,
pues mientras que en Colombia el costo laboral en la industria textil es de US$2,5
dólares por hora, en México es de US$2,2, y en Tailandia e US$1,8 (Revista Dinero,
2015). El diseñador de modas, Felipe Santamaría, durante una entrevista con la
revista Dinero afirmo, “cuando se usa como materia prima el tejido de punto, a veces
se prefiere usar materia prima proveniente de Perú que la de Colombia”, debido a
la complejidad de competir con la calidad que ofrecen los países con industrias más
tecnificadas (Revista Dinero, 2018).
La maquinaria tiene un impacto muy significativo en la productividad de una

compañía textil, pues a partir de estas, se puede ofrecer un mejor producto al
mercado y al consumidor final. En Colombia, algunas empresas líderes en el
mercado, como Leonisa, Crystal, entro otras. Han hecho una inversión importante
en tecnologías, por esto, estas empresas han sido tan exitosas en los mercados
internacionales. Es pertinente resaltar, que esto no es únicamente un tema de
tecnología, el tema logístico en Colombia va en contra de las exportaciones, al igual
que la tramitología y el tema de impuestos, para la incursión de nuevas tecnologías
en la industria nacional.
Por otro lado, Con la Cuarta Revolución Industrial en la industria textil, se han
comenzado a encontrar en el mercado procesos de la tela que permiten la
adaptación de las prendas para mantener determinada temperatura, algo muy útil
para deportistas o personas que se enfrentan a climas fuertes o quienes necesitan
prendas resistentes, al igual que fibras y filamentos artificiales que ofrezcan mayor
resistencia y durabilidad, con flexibilidad y ligereza son cada vez más solicitados por
los consumidores. Adicionalmente, el tema de la moda sostenible es una nueva
tendencia que toma fuerza, ya que se trata básicamente de reutilizar prendas, para
luego hacer nuevas piezas de ropa (Inexmoda, 2019).
3.2.1.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Una vez recolectada y analizada la información en la Matriz de PEST, se procede a

extraer una serie factores críticos en forma de oportunidades y amenazas
considerados prioridad en el sector, con el objetivo de resumir y evaluar información
económica, social, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la
industria textil.
Para la calificación de dichos factores, se tuvieron en cuenta los siguientes rangos;

1 equivalente a una debilidad mayor, 2 equivalente a una debilidad menor, 3
equivalente a una respuesta fortaleza menor y 4 equivalente a una fortaleza mayor.
Adicionalmente, el peso asignado a cada factor se mide según el grado de
importancia, siendo una calificación de 0% no importante y 100% muy importante
(2IM Marketing, 2018a).
Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos
Fuente. Elaboración propia

A continuación, se explicarán los factores críticos escogidos a partir, de la
información de la Matriz de PEST:
Oportunidades:
Valor agregado en los productos (Calidad y Diseño): El sector textil colombiano

se destaca por la calidad y diseño de sus productos, siendo este, el valor agregado
que le ha permitido alcanzar el éxito y reconocimiento en los mercados
internacionales.
Tratados internacionales: La importancia de los tratados internacionales sumados

a la apertura económica radica en la posibilidad de intercambiar productos, bienes
y servicios, creando cooperación entre países para el desarrollo. Esto conlleva a la
generación de mano de obra, mayor ingreso y beneficio para el país.
Libre competencia: Es una oportunidad porque las compañías pueden dentro de

su rol de negocio competir por mercados no solo internos sino externo sin entran en
prácticas desleales. El hecho de que las compañías puedan competir libremente
dentro de los marcos legales, es muy importante pues no se están rigiendo por el
gobierno o monopolios sino, por el mismo mercado.
Apoyo gobierno: El gobierno a lo largo de los años, ha implementado una serie de

programas que velan por el desarrollo del sector textil. En la actualidad, con el Plan
Nacional de Desarrollo, al aumentar los aranceles de bienes con los cuales no se
tiene tratado, se apunta a proteger la industria nacional, a fomentar el empleo, por
ende, a aumentar el ingreso. Este ciclo hace que se dinamice la economía y va
siendo un proceso de supervivencia en el tiempo para el sector.
Incursión en mercados internacionales: Es importante, porque primero se hacen

conocer los productos colombianos en el exterior, segundo, es otra fuente adicional
de ingresos para la industria textil colombiana y por ende, para el país, tercero,
porque fomenta el empleo aumentado así el ingreso, traducido en mayor consumo.
Amenazas:
Devaluación peso: La devaluación hace que los productos importados se

encarezcan y, por lo tanto, el que importa se ve afectado, pues asume costos
mayores, perdiendo a su vez los márgenes de contribución para poder competir. Al
encarecerse esos productos, se disminuye la demanda de los mismos por lo tanto
hay menos ingreso por lo que hay menos consumo.
Contrabando: El problema es que entra un producto con unos precios

supremamente bajos a competir con los productos legalmente importados, estos
quedan en un desbalance grande en precios y frena la compra de lo legal y fomenta
la venta de lo ilegal, lo que quiere decir que hay menos ingresos para la nación,
porque se pagan menos impuestos.
Importación de productos de bajo costo: la importación de productos de bajo
costo, atenta contra todos los productos que entran legalmente importados,
entonces esto conlleva a que en determinado momento los productos tengan un
diferencial en el mercado donde los consumidores van a comprar siempre ha bajo
costo, con el inconveniente, de que va a frenar la venta de los productos de costo
normal.
Poco avance tecnológico: Colombia se encuentra en desventaja competitiva en

comparación con otros países más avanzados, esto genera, que las industrias se
sientan atraídas hacía esto mercados buscando un producto más tecnificado y su
producción se traslade para dichos países.
Volatilidad del dólar: Afecta negativamente porque en un momento determinado

en el tiempo entra inversión extranjera y el dólar baja, pero también hay mucha
demanda de dólar porque hay que pagar dineros que se deben y eso genera el alza,
es decir, se producen cambios fuertes en poco tiempo, y los exportadores, por un
lado, no alcanzan a aprovechar las altas tasas de cambio, y por el otro lado, los
importadores no aprovechan las bajas tasas de cabio.
Ahora bien, analizando la Matriz de Evaluación de Factores Externos, se puede

concluir:
En cuanto a las oportunidades, son de mayor importancia para el sector textil; el

valor agregado en la fabricación de los productos, pues Colombia, es un país
altamente reconocido internacionalmente, gracias a la calidad en sus telas y el
diseño en la prenda final, factor diferenciador que ha permitido que el sector
continúe en crecimiento a pesar del aumento de la competencia. Se destacan
también, los tratados de libre comercio que han permitido la apertura económica del
país y, por ende, la incursión en mercados internacionales, generando un
reconocimiento del producto local en el exterior, intercambio de bienes y servicios,
generación de mano de obra, mayor ingreso y beneficio para el país.
Por otro lado, las debilidades más grandes del sector textil, entendidas como
amenazas que afectan el crecimiento de este son; la devaluación del peso
colombiano, pues genera un alza en el precio de los productos importados, creando
la necesidad de incurrir en mayores costos y a su vez, en la perdida de márgenes
para competir.
El contrabando, ya que afecta directamente la producción local, afectando de igual

manera, los precios competitivos del mercado. El lento avance tecnológico, que crea
desventajas para la industria en relación con aquellas altamente tecnificadas, pues
Colombia debe ir avanzando en temas de automatización de equipos y maquinaria,
para que los costos de producción se vayan reduciendo y se pueda tener productos
mucho más competitivos. Por último, la importación de productos con bajos costos
especialmente provenientes de los países asiáticos, genera estancamiento en la
producción nacional, incremento de la competencia e inundación del mercado local
de productos a precios bajos.
3.2.1.5 Fuerzas Competitivas de Porter
El modelo de las 5 fuerzas de Porter, nos habla acerca del entorno competitivo en
el que se desenvuelve la empresa y la rentabilidad que tiene la misma para competir
en el mercado al largo plazo. Partiendo de la información recolectada a través de
las entrevistas, se procede a realizar el análisis de dicho modelo con relación al
entorno competitivo de la compañía Fukutex S.A.S., se hace énfasis en el mercado
de las importaciones textiles, en el que se desenvuelve la empresa:
Competidores existentes:
Las empresas siempre tratan de distinguirse de sus competidores diferenciando sus

productos. En el caso de la industria textil colombiana, la competencia entre rivales
es muy alta, ya que, en dicho sector, se puede competir, tanto en precios, como en
calidad, en el diseño o acabado de las prendas, en innovación o en marketing. Ahora
bien, pese a que el sector textil ha logrado mantenerse en el tiempo, en la actualidad
se ve enfrentado a grandes cambios y competidores fuertes. A continuación, se
enmarcarán cuatro cambios en el mercado por los que el sector está pasando y que
generan la necesidad de tomar medidas para reinventarse y ser rentables a largo
plazo.
La entrada de nuevos competidores, como las grandes cadenas y marcas

extranjeras al país, afectan enormemente la producción local, pues dichas marcas
no compran, ni producen por medio de empresas locales y entran a competir con
precios bajos y moda “Fast fashion”, que cambia a la velocidad con la que cambia
los deseos y necesidades del consumidor (La República, 2019a). Esta entrada
masiva de productos importados entra a competir fuertemente con las marcas
nacionales, ya que, dentro del sector textil colombiano, no existe grado de
diversificación en cuanto a la calidad de los productos, por lo que la elección de los
consumidores se basa en el precio y la marca (Beatriz Méndez Rivero, n.d.).
Por otro lado, la falta de modernización de la industria local, genera una desventaja
importante con respecto a los competidores, los cuales tienen unas ventajas
comparativas importantes, como lo son la mano de obra barata, los auxilios del
gobierno, que hacen que competir con ellos en ciertos segmentos del mercado sea
muy difícil. Adicionalmente, en el mercado hay una obsolescencia grande de
maquinaria, con vida útil superior a los 20 años, donde la reconversión industrial es
difícil.
Adicionalmente, el sector textil y las industrias, son en la actualidad rezagas en todo

lo concerniente a las ventas e-commerce. Según la Cámara de Comercio
Electrónico, la moda fue la categoría más consumida por los colombianos, con 35%
de las ventas totales en 2016 (La República, 2019a) y el sector todavía no tiene la
fuerza en este mercado digital, como lo tienen las marcas ya posicionadas en otros
países mundialmente y que llegan con fuerza en mercadeo y publicidad para atraer
al mercado objetivo.
Por último, el contrabando se puede catalogar como competencia importante pues

afecta los precios competitivos del mercado, el empleo formal, y, por ende, el cierre
de industrias o el desplazamiento de estas hacía la producción en países con bajos
costos de producción, y mano de obra barata.
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
El sector de textiles y confecciones se ha enfrentado a diferentes eventos de

complejidad. Es importante resaltar que, en los últimos 20 años, alrededor de 136
compañías del sector se han acogido a la Ley 1116 y 60% terminó en procesos de
liquidación, según datos de la Cámara Colombiana de la Confección. Adicional a
esto, durante el periodo comprendido entre 2017 y 2018 hubo un crecimiento de
más de 22% en importaciones de prendas de vestir por parte de países asiáticos.
Esto implica que por un lado viene decreciendo la manufactura y confección
colombiana y por el otro, viene creciendo la importación (La República, 2019b).
A esto sumado, el impase que existe entre el gobierno de Estados Unidos y de la

China, generando una pérdida de competitividad de los productos textiles chinos en
Estados Unidos debido a la imposición de aranceles, estos países asiáticos, deben
salir a buscar otros mercados, inundando el mercado local, bajando el precio de los
productos y compitiendo con los productores nacionales.
Cifras de la Cámara colombiana de la Confección afirman que las importaciones de

China aumentaron en 39%, de África, en 51% y de otros países asiáticos
ascendieron en 58,4%, crisis que vive la industria de los textiles y las confecciones
en Colombia (Noticias Caracol, 2019).
En conclusión, la amenaza más fuerte que tiene el mercado textil colombiano, es la

entrada de nuevos competidores de países asiáticos y africanos, donde hay
tecnología avanzada, una mano de obra muy barata y un mercado competitivo,
afectando la producción local y el mercado interno.
Amenaza de productos sustitutos
En cuanto a la amenaza de productos sustitutos lo más representativo son los

avances tecnológicos. Con la Cuarta Revolución Industrial, se han comenzado a
encontrar en el mercado procesos de la tela que han reemplazado procesos
tradicionales, con acabados cada vez más sofisticados. Durante el 2017, se
comenzaron a unificaron varios conceptos en una sola prenda, como: la conexión
entre culturas a través de tejidos multi-étnicos, las mezclas de patrones retro
con mentalizados o materiales más futuristas, la fusión entre lo físico y
lo digital; lo natural y lo artificial (Cámara de Comercio de Bogotá, 2018b).
Para el 2018 las tendencias trascendieron hacía un público más consciente, el cual,
no espera solo recibir prendas que los hagan lucir bien, sino prendas con mayor
funcionalidad, ofreciendo así nuevos desafíos tecnológicos, pero abriendo también
las oportunidades hacía escenarios más incluyentes de consumidores con
responsabilidad social y ambiental (Cámara de Comercio de Bogotá, 2018b).
En la actualidad, se habla de la incursión de maquinaria en el sector textil, que

permita la creación de telas inteligentes, es decir, textiles con filtro UV,
antibacteriales, biodegradables, repelentes, con adaptaciones especiales a las
condiciones y cambios medio ambientales. El verdadero reto para la industria textil,
es saber aprovechar esas nuevas tendencias, que le permita generar competitividad
en el mercado y un crecimiento a largo plazo, en un mercado regido
por consumidores preocupados por el medio ambiente, el comercio justo y las telas
inteligentes (Cámara de Comercio de Bogotá, 2018b).
Poder de negociación de los clientes
Los clientes, no deben caer en el error, de crear la famosa “Dictadura del cliente”,
que quiere decir, que siempre el cliente tiene la razón, y más cuando no la tiene.
Sin embargo, se debe entender que el poder radica en el conocimiento, pero a

veces, el factor poder de compra hace que se convierta en un abuso en contra del
proveedor.
Lo más importante en una relación es el factor gana-gana, ya que

independientemente del poder de compra o del poder de negociación del cliente,
existen factores de lealtad, justicia, “know how”, “Good Will” y otros factores que
juegan un papel preponderante.
El poder de negociación del cliente se podría decir que tiene, tres pilares
fundamentales:
• Conocimiento de producto: Quiere decir que el cliente en el peor de los

casos, conoce el producto exactamente, como lo conoce el proveedor, para
evitar las malas compras y todo lo que se deriva de un procedimiento erróneo
en este aspecto. Lo ideal, aunque es difícil, sería que el cliente conozca
mucho más del producto, que el mismo proveedor.
• Conocimiento de la competencia: Es necesario en el poder de negociación

del cliente, conocer cuáles son todos los competidores que existen, para un
determinado producto; de tal manera, que se puede hacer la elección
correcta, con el mínimo índice de error, no solo para maximizar la compra,
sino también para garantizar la permanencia de la nueva tecnología en el
tiempo.
• Conocimiento del proveedor: Se debe tener un abanico grande de

proveedores, realizando un estudio profundo de las fortalezas y debilidades
de cada uno, lo mismo que de las oportunidades y amenazas que se deben
consideran al adoptar una tecnología especifica. Aquí es importante conocer
el grado de confiabilidad que ofrecen los proveedores, el territorio o segmento
de mercado que atienden, el tiempo de trayectoria en el mercado, la calidad
del producto, y por último el precio.
Infortunadamente en Colombia, el poder de negociación de los clientes en el sector

textil, deja a un lado la mayoría de las premisas anteriormente descritas, y se
centran como factor primordial, en el precio.
Por último, no se puede ni afirmar, ni desmentir, este concepto ya que cada

compañía es autónoma de tomar la decisión en esta materia que crea más
conveniente, sin embargo, se ha visto, que grandes compañías que han basado su
poder de negociación solamente en el factor precio, han tenido grandes dificultades
y algunas han fracaso ya que, el bajo precio, está unido también a baja calidad,
poca o nula asistencia técnica, soporte técnico exiguo, y una cantidad de partes y
repuestos de recambio genéricos, que quiere decir que no son originales de la casa
matriz, sino que son sustitutos fabricados por otros proveedores, con todos los
problemas que esto conlleva en el ensamble, funcionamiento, y permanencia de la
maquinaria en el tiempo.
Poder de negociación de proveedores
En Colombia, no se produce maquinaria de alta tecnología, ya que esto requiere un

alto contenido de capital y unos vastos conocimientos para poder fabricar
maquinaria, equipos o complementos de alta tecnología.
La industria textil colombiana, trata de adecuar las nuevas tecnologías, para la

producción de artículos competitivos, donde impere la eficiencia, que quiere decir,
la utilización adecuada de los recursos; la eficacia, es decir, los logros que se
adquieren implementando estas nuevas tecnologías y la efectividad que hace
alusión, a el impacto que todo este proceso tiene en el mercado nacional.
A veces, es difícil encontrar compañías extranjeras con alta tecnología, que estén
dispuestas a brindar todo de si, para lograr lo anteriormente expresado, limitándose
a veces, a recibir información somera y por sus propios medios investigar más a
fondo para poder implementar con éxito, las nuevas tecnologías.
En el caso de Colombia, ya hay existen proveedores extranjeros, que están

implementando nuevos procesos, tecnología de punta, y nuevas metodologías que
hacen que las eficiencias empresariales, suban unos puntos, cosa que no pasaba
hace 20 años, donde se tenía que ir a esos proveedores extranjeros a buscar e
investigar qué era lo nuevo y estudiar la forma de implementarlo en Colombia, con
unos altísimos costos, no solo en la adquisición de los bienes que a veces era
monopolio, sino también en la enseñanza de los procesos, la implementación y
desarrollo en el campo nacional. Sumado a todo esto, al costo alto de la mano de
obra técnica y muchas veces, la escasez de recursos sobre todo en materia
energética.
Es lógico pensar, que el poder de negociación que tienen los proveedores, de alta
tecnología es muy grande, ya que, tienen todos los conocimientos y las
herramientas propias, para desarrollar las tecnologías. Esto conlleva, a que en
Colombia se tenga ciertas falencias en el poder de negociación, dado que no se
tiene suficientes fuentes de investigación y desarrollo y menos aún, entes del
gobierno especializados en formación de personas, con mente actitud y disposición,
para aprender nuevas tecnologías e implementarlas en el medio; por lo tanto, es
necesario importar paralelamente con la maquinaría, los conocimientos técnicos y
todo el desarrollo que esto involucra. Convirtiéndonos a veces, en meramente
copiadores, adaptadores o en el peor de los casos conejillos de indias, donde la
prueba y error es el indicativo que direcciona.
Como síntesis, se puede decir, que, para negociar con los proveedores extranjeros
de alta tecnología, no solo se necesita un gran poder financiero, sino también unos
amplios conocimientos y una gran actitud para el aprendizaje, el desarrollo y la
implementación de los procesos que la empresa pretenda emprender.
3.2.2 Análisis del Medio Ambiente Interno
El análisis del medio ambiente interno de Fukutex S.A.S., pretende examinar los
procesos internos de la compañía, al igual que los productos y servicios que ofrece.
3.2.2.1 Reseña histórica
Fukutex S.A.S., nace en el corazón del Doctor Juan Fernando Alvarez, empresario
antioqueño, que con el empuje paisa y trabajando día a día, logró posicionar la
compañía, en el exigente mercado textil colombiano. Decidió invertir sus esfuerzos,
para crear y consolidar una empresa, capaz de proveer los productos y servicios
más adecuados y ofrecer soluciones óptimas, a las necesidades de sus clientes,
brindando una excelente confiabilidad y calidad.
Es una organización especializada en la importación, comercialización, distribución

y servicio técnico para maquinaria especializada y destinada a la industria textil, con
una trayectoria en el mercado nacional de más de 30 años y tres años en mercados
internacionales, en países como Ecuador y Perú.
El mercado objetivo de la compañía es principalmente la industria textil, buscando
soluciones óptimas a las necesidades de los clientes. Se enfoca en brindar una
excelente calidad en sus productos y servicios, pertenecientes a su portafolio.
Cuenta con un modelo organizacional enfocado en los recursos humanos, los
cuales constituyen el eje fundamental, para alcanzar la competitividad y preferencia
de los clientes.
La organización cuenta con un total de cuarenta y uno (41) proveedores

internacionales y cincuenta y ocho (58) proveedores nacionales, por lo tanto, posee
un gran portafolio de maquinaria para la industria textil como: máquinas circulares
para tejido de punto, máquinas rectilíneas para la producción de cuellos, máquinas
bordadoras; máquinas extendedoras para la sala de corte; máquinas cortadoras
multicapa, máquinas para corte y grabado láser; máquinas acolchadoras; máquinas
para las líneas de tintorería y acabado; equipos para controlar la contaminación
ambiental (enfocados en las emisiones de carbono) y ahorro de energía y equipos
industriales para el lavado y relajación textil, entre otros.
Adicionalmente, la empresa cuenta con una gran variedad de partes y repuestos

complementarios, que son de gran importancia para brindar a los clientes el
excelente servicio postventa, de igual forma, cuenta con un gran número de
profesionales y técnicos en la parte mecánica, eléctrica y electrónica, los cuales dan
todo el soporte a todas las máquinas presentes en el mercado, tanto nacional como
internacional.
3.2.2.2 Misión de Fukutex S.A.S.
“Compañía colombiana en constante evolución, con más de 30 años de experiencia

en la importación, comercialización y excelente servicio técnico en maquinaria textil
y afines, proporcionando acompañamiento constante, mantenimiento y asesoría de
calidad a nuestros Clientes; brindando bienestar para nuestro equipo humano y
alcanzando las metas propuestas por las directivas” (Fukutex, 2019).
3.2.2.3 Visión de Fukutex S.A.S
FUKUTEX S.A.S., será para Colombia en el año 2025, líder en el servicio,

proporcionado a través del apoyo técnico, logístico, comercial y financiero;
brindando calidad, disposición y compromiso, obteniendo un beneficio mutuo con
los clientes (Fukutex, 2019).
3.2.2.4 Mercado Objetivo
El mercado objetivo de Fukutex S.A.S., es principalmente la industria textil con

enfoque en máquinas circulares de tejido de punto, máquinas bordadoras, máquinas
para la producción de cuellos, puños y tejidos, soluciones para las salas de corte y
todo lo concerniente a los procesos de tintorería y acabados de telas tanto en tejido
de punto como en tejido plano.
3.2.2.5 Clientes
Fukutex S.A.S., cuenta con más de 950 clientes pertenecientes al sector textil. Entre
los principales clientes, se encuentran; Crystal S.A.S., Leonisa S.A.S., Proquinal
S.A.S., Tincol S.A.S., Plastiquimica S.A.S., Lafayette S.A.S., Elintex S.A.S.,
Fabricato S.A, Tejidos Alpaka S.A.S., Manufacturas Eliot S.A.S., Permoda S.A.S.,
Zusatex S.A.S., Montenebo S.A.S., Fatintex S.A.S., Billtex S.A.S., Tintoriente
S.A.S., Industrias Wool S.A.S., Tricotar S.A.S., entre otros.
3.2.2.6 Competidores
En el mercado colombiano no existe un competidor con un portafolio de productos

tan amplio de maquinaria y menos aún con el nivel de servicio postventa, unido a
un stock de partes y repuestos suficiente para suplir las necesidades del cliente. Sin
embargo, posee competidores en algunas de las líneas, principalmente de China y
de otros países. En máquinas circulares se encuentran; Mayer & Cie, Pailung,
Santoni, Orizio, Well Knit, entre otros.
Para las máquinas rectilíneas existen competidores tales como; Camfive y

Huanshing, entre los más importantes. Para las máquinas laser y bordadoras, existe
un sin número de competidores procedentes de China.
3.2.2.7 Proveedores
La empresa tiene entre sus proveedores más importantes, las más reconocidas
compañías productoras de maquinaria textil para el tejido de punto y sus
complementos. Entre ellas se destacan Fukuhara Industrial & Trading Co, empresa
japonesa, especializada en la fabricación de máquinas circulares para tejido de
punto. Monforts, empresa alemana especializada en la producción de máquinas
(ramas), para el acabado textil. Fongs, empresa China especializada en la
fabricación de maquinaria para tintorería. Happy Japan, empresa japonesa líder
mundial en máquinas bordadoras. Pathfinder, empresa australiana especializada en
la producción de máquinas para corte de telas multicapa y Kauo Heng Co empresa
taiwanesa especializada en máquinas para la fabricación de cuellos (Fukutex,
2019).
3.2.2.8 Tamaño de la empresa
Fukutex S.A.S, se encuentra en la categoría de Pyme lo que quiere decir mediana

empresa con 63 trabajadores directos. Tiene un tipo de estructura jerárquica más
no piramidal, debido a que las líneas de mando no obedecen a una escala, sino que
dependen directamente de uno o dos niveles superiores, sea presidencia o gerencia
administrativa financiera. La compañía se encuentra localizada en el parque de
bodegas la regional, sabaneta Antioquia Colombia.
3.2.2.9 Cadena de Valor
Tabla 3. Cadena de Valor Actividades Principales
Actividades Principales
Gestión Gerencial • Definir, comunicar, mantener la estrategia

organizacional.
• Orientar la organización en función de

satisfacción del cliente.
• Provisionar y asegurar disponibilidad de

recursos.
• Analizar y evaluar cumplimiento de

objetivos, estrategias organizacionales y la
satisfacción del cliente.
Gestión Comercial • Implementar las estrategias propuestas

por la alta dirección, que permitan
satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente.
• Identificar clientes potenciales y

fidelización de clientes actuales.
• Cumplimiento de meta de ventas.
Gestión Comercio Exterior • Planear y gestionar la logística

internacional de las importaciones.
• Entregar en el tiempo oportuno y garantizar

la correcta importación de repuestos y/o
maquinaria.
• Garantizar el cumplimiento de los

requisitos y procedimientos que se deben
tener en cuenta, tales como normas,
documentos de importación, términos de
negociación y formas de pago con los
proveedores.
Gestión Logística y Almacén • Garantizar la disponibilidad y entrega

oportuna de los repuestos y servicios
requeridos por los clientes, mediante una
óptima planificación de abastecimiento.
• Tener el conocimiento necesario, para
brindar una asesoría clara acerca de la
información de los productos y servicios,
solicitada por los clientes.
Gestión Compras Nacionales • Garantizar la disponibilidad y entrega

oportuna de los repuestos y servicios
nacionales requeridos por los clientes y los
requerimientos internos de la compañía,
mediante una óptima planificación de
compras.
Gestión Servicio al Cliente • Planear, programar, ejecutar y controlar la

prestación del servicio técnico al cliente.
• Identificar oportunidades de mejoras,

buscando la satisfacción de todos los
requerimientos realizados por el cliente.
Gestión de Calidad • Direccionar las diferentes actividades de

seguimiento, medición, análisis y mejora
continua del Sistema de Gestión de calidad
de la compañía.
• Promover una cultura organizacional de

mejoramiento continuo y la satisfacción de
las necesidades de las partes interesadas.
Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por Fukutex S.A.S.
Tabla 4. Cadena de Valor Actividades de Apoyo
Actividades de Apoyo
Gestión del Talento Humano • Proveer personal competente a los

requerimientos de los procesos de la
empresa.
• Desarrollar las actividades necesarias para

mantener un Recurso Humano capacitado
para el buen desempeño de los procesos.
• Promover buenas prácticas laborales.
Gestión de las TIC´S • Conservar y gestionar la plataforma

tecnológica de la compañía.
• Velar por la seguridad, la integridad y la
disponibilidad de la información en todo
momento.
• Asesorar la adquisición e implementación

de nuevas tecnologías de información y
comunicaciones, que brinden soluciones
eficaces a las necesidades de los procesos
de la compañía.
Gestión Financiera • Velar por la salud financiera de la empresa.
• Gestionar el cobro de las obligaciones de

los clientes con la organización.
• Ejecutar el pago de las obligaciones de la

Empresa.
Gestión Documental • Planear, organizar y controlar el manejo de

la documentación e información producida
y recibida.
• Garantizar la protección del patrimonio

documental de la empresa, facilitando su
utilización y conservación.
Actividades Principales:
• Gestión gerencial:
a) Definir, comunicar, mantener la estrategia organizacional: Los directivos

de Fukutex S.A.S., es decir, el presidente y la Gerente Administrativa y
Financiera, a finales de cada año se reúnen para definir las políticas,
acuerdos y lineamientos que tendrá la empresa para el año siguiente.
b) Orientar la organización en función de satisfacción del cliente: La

validación de satisfacción del cliente, se hace mediante el análisis de
resultados de PQR´S (peticiones, quejas y reclamos) y encuestas de
satisfacción, dichas encuestas se realizan a cada cliente que haya
adquirido maquinaria, repuestos y/o servicios, donde se evalúa el
comercial por el cual fue atendido, la satisfacción con el servicio desde la
instalación hasta puesta en marcha de la maquinaria o la satisfacción con
el repuesto adquirido. Esta validación se realiza mediante el Creator
Zoho, el cual es un CRM que permite el almacenamiento de datos de los
clientes con todo su respectivo historial.
c) Provisionar y asegurar disponibilidad de recursos: Los directivos, analizan

el informe del presupuesto asignado para el año en curso, con base en
los resultados, asignan los recursos para cada área.
d) Analizar y evaluar cumplimiento de objetivos, estrategias

organizacionales y la satisfacción del cliente: Verificar que algunos todas
las áreas de la compañía estén cumpliendo con las metas definidas para
el año. Este indicador me permite asegurar la permanencia de la
compañía en el tiempo, los indicadores en cada área son emitidos por el
software contable World Office, el cual permite tener todo el sistema
contable de la compañía, ventas, facturas, activos circulantes, ingresos,
egresos.
• Gestión Comercial:
La Gestión Comercial, inicia desde la identificación de las necesidades de los
clientes, promoción de los productos y servicios, hasta la satisfacción del cliente.
a) Implementar las estrategias propuestas por la alta dirección, que permitan

satisfacer las necesidades y expectativas del cliente: El Director
Comercial, es el encargado de implementar las estrategias, planear
agenda de visitas, asistencia a ferias, salida a otras ciudades,
capacitaciones de los vendedores y validar el acompañamiento comercial
a los clientes, los indicadores de seguimiento a cotizaciones, seguimiento
a visitas, analizar indicadores de ventas mensuales, generación de
órdenes de compra a proveedores nacionales y extranjeros, realizar el
análisis de los resultados de la encuesta de satisfacción del cliente,
analizar las PQRS y tomar las acciones correctivas o de mejora
detectadas en el proceso.
b) Identificar clientes potenciales y fidelización de clientes actuales: los

vendedores de la empresa, deben realizar llamadas y visitas a los
clientes, al igual, tienen como meta mensual ingresar 3 clientes nuevos a
la compañía por mes. Los vendedores, apoyados de la asistente
comercial, deben dar ingreso de información del cliente al CRM Zoho,
deben solicitar las cotizaciones de productos o servicios, y todo lo
relacionado a la elaboración de contratos, solicitudes de despacho y actas
de entrega de maquinaria.
c) Cumplimiento de meta de ventas: La empresa cuenta con 5 vendedores,

con presencia en ventas en su mayoría en las ciudades de Medellín,
Bogotá, Cúcuta, Cali y Pereira. El área comercial cuenta con una meta de
ventas de $18.000.000.000 millones de pesos, tanto en venta de
maquinaria, venta de repuestos o venta de servicios, reflejados en
mantenimiento de maquinaria, servicios técnicos correctivos,
repotenciamiento de maquinaria, entre otros.
• Gestión Comercio Exterior:
La ejecución del proceso de importación, se inicia en el momento en que se

recibe la orden de compra extranjera, generada por el área de Gestión
Logística y/o Gestión Comercial al proveedor, hasta realizar la entrega de los
productos a los procesos de servicio al cliente y Gestión Logística en las
instalaciones de Fukutex, buscando minimizar costos.
a) Planear y gestionar la logística internacional de las importaciones: La

directora de Comercio Exterior, con el apoyo de la Asistente, realiza el
presupuesto de los pagos a los diferentes proveedores, alimenta el
cuadro de importaciones pendientes por llegar, al que tienen acceso el
Área Comercial, Logística y Servicio al Cliente. Se encarga de la
negociación de las divisas con los bancos, elaboración de las plantillas de
facturas proforma, ingreso de las máquinas al cuadro máquinas nuevas,
al que tienen acceso el Área Comercial, Logística y Servicio al Cliente.
b) Entregar en el tiempo oportuno y garantizar la correcta importación de

repuestos y/o maquinaria: Se realizan las solicitudes de cotizaciones para
la importación de la mercancía a los diferentes agentes de carga, se
reciben las cotizaciones de fletes de varias embarcaciones cuando es
maquinaria, con los repuestos ya se tienen tarifas establecidas a los
cuales se les hace revisión cada tres meses, se elaboran fotografías a los
sellos y precintos del contenedor, se realiza el levante de la importación
(puede ser física, automática o documental), se notifica al transportador
para la recogida y posterior entrega, se realiza la elaboración de la
requisición a compras para solicitar la montacarga para el descargue de
la(s) maquina(s).
c) Garantizar el cumplimiento de los requisitos y procedimientos que se

deben tener en cuenta, tales como normas, documentos de importación,
términos de negociación y formas de pago con los proveedores: Revisión
de los documentos, se escanean los documentos y se archivan, se valida
que estén bien liquidados los impuestos, se notifica del pago de
impuestos, se emite la factura comercial, y la lista de empaque de la
maquinaria o repuesto, por último, y se emite factura donde se coloca tasa
del giro al exterior y el número de importación y el centro de costos, al
cual tiene acceso el área financiera.
• Gestión Logística
Gestión desde la planificación de abastecimiento de los repuestos de

maquinaria, recepción, almacenamiento y entrega a satisfacción del cliente
de estos.
a) Garantizar la disponibilidad y entrega oportuna de los repuestos y

servicios requeridos por los clientes, mediante una óptima planificación
de abastecimiento: Al momento en el que un Cliente externo, cliente
interno y/o agencias Comerciales solicitan una cotización de un repuesto,
se verifica en el programa Word office precio y existencia del mismo. Si el
producto es nuevo, o se trata de un proveedor nuevo, se debe cotizar al
proveedor y junto con el Área de Comercio Exterior, evaluar los costos de
importación, si el producto se encuentra en inventario, y el cliente aprueba
la cotización, se digita el pedido en el programa World office y se
despacha el producto con su respectiva factura.
El director de Logística, debe planificar las necesidades en repuestos para

las líneas que presenten rotación en el mercado, para contar con
abastecimiento suficiente para suplir las posibles necesidades del cliente.
También, debe elaborar, órdenes de compra (compra extranjera) y/o
requisición (compra nacional), esto se hace a través del programa World
Office. Por otro lado, debe validar la información recibida en los Contrate
note, Proforma Invoice y/o factura de compra, acerca de los productos
(cantidades, precios y fechas de entrega).
Para el caso de los productos no conformes por parte del cliente, se

solicita al Área de Servicio al Cliente, la evaluación técnica del producto
no conforme a través de una interacción en el CRM Zoho. También, el
área debe intervenir, cuando recibe productos por parte del proveedor y
estos no son conforme a lo solicitado, ya sea por daños o productos
diferentes al solicitado y así, solicitar la garantía del servicio.
b) Tener el conocimiento necesario, para brindar una asesoría clara acerca

de la información de los productos y servicios, solicitada por los clientes:
La atención brindada a los clientes y todo el acampamiento durante el
proceso de compra del repuesto, se mide a través de las encuestas que
se les realizan a los clientes respecto al servicio del Área de Logística y
Almacén.
• Gestión Compras Nacionales:

El proceso de compras, empieza desde el momento que se recibe la
requisición en el World Office, hasta la efectiva entrega al Área que realizó el
requerimiento.
a) Garantizar la disponibilidad y entrega oportuna de los repuestos y servicios

nacionales requeridos por los clientes y los requerimientos internos de la
compañía, mediante una óptima planificación de compras: El Área de
compras nacionales, cuenta con dos tipos de requisición de compra; las
compras que superen los $130.000, aquellas para inventario o gasto, o las
compras por caja menor inferiores a $130.000.
Para las compras superiores a $130.000, el Auxiliar de compras, recibe la

solicitud orden de compra de producto, a través de una requisición a través
del World office, si se trata de un producto nuevo, se analizan mínimo 3
cotizaciones, para decidir el proveedor adecuado, se verifica que los
documentos se encuentren totalmente diligenciados y se archivan en su
respectiva carpeta “Registro de Nuevos” Proveedores”. Si se trata de un
proveedor definido, se solicita la respectiva cotización y para ambos casos,
se realiza la orden de compra.
Para las compras por caja menor, el área solicitante de dicha compra debe
diligenciar el formato “Autorización entrega de dinero”, y este debe ser
revisado, y autorizado por el Auxiliar de Compras.
Por otro lado, el Área de Gestión de Compras Nacionales, debe realizar todos
los informes de relación de gastos del mes, evaluación de los proveedores y
llevar un control de inventario de los insumos de la oficina.
• Gestión Servicio al Cliente:

Cubre las actividades relativas a la prestación de servicios de mantenimiento
(preventivo, general, correctivo, reparaciones), montaje, repotencialización,
traslado de maquinaria y asesorías en las instalaciones del cliente. Este
proceso incluye la planeación y programación para el uso eficiente de los
recursos en la prestación del servicio.
a) Planear, programar, ejecutar y controlar la prestación del servicio

técnico al cliente: El Área de Servicio al Cliente, determina la prioridad
del servicio solicitado por el cliente, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos: número de máquinas del cliente, existencia de contrato de
mantenimiento, magnitud del trabajo y estado de cartera. Se envía
cotización al cliente, en caso de que sea aprobada se procede a
reparar. Se determina de acuerdo al servicio requerido, el técnico
idóneo para realizar el trabajo.
El técnico reporta telefónicamente a la central de servicio al cliente, el
número de la serie de la máquina que intervendrá, con el objetivo de
registrar en el CRM Zoho, el problema presentado y su posterior
solución. Asimismo, se realiza el diligenciamiento de asistencia
técnica, donde se consigna todo el proceso realizado en la máquina,
para dejarla en funcionamiento.
Por último, se realiza la entrega efectiva del servicio, donde el cliente

firma asistencia técnica, aceptando la entrega a entera satisfacción se
lleva a cabo un seguimiento telefónico al día siguiente, verificando el
funcionamiento correcto de la máquina.
Si el cliente no está conforme en el servicio prestado, se identifica la

causa de no conformidad del producto y/o servicio, para así, idear y
ejecutar un plan de acción que permita, eliminar la causa de la no
conformidad.
b) Identificar oportunidades de mejoras, buscando la satisfacción de

todos los requerimientos realizados por el cliente: Se realiza el
seguimiento a las respectivas PQR´S, si esta fue cerrada y si se le
brindo solución a tiempo al cliente. A su vez, se gestionan acciones
correctivas y de mejora en cada uno de los casos, orientando,
informando y asesorando a los clientes en cuanto al portafolio de
servicios o problemas técnicos presentados y, por último, se debe
corrobora que el cliente haya quedado satisfecho y todas sus dudas
hayan sido resueltas. En caso de sugerencias o servicios de revisión
generados en la encuesta, proceder a gestionar la solicitud o
establecer mejora.
• Gestión de Calidad:
Involucra a todas las actividades del Sistema de Gestión de Calidad, desde

la presentación de los productos y servicios, hasta su medición, evaluación,
auditoria y la posterior aplicación de las acciones necesarias.
a) Direccionar las diferentes actividades de seguimiento, medición, análisis y

mejora continua del Sistema de Gestión de calidad de la compañía: El
encargado del Área de Gestión de Calidad, es el Asistente de Gerencia, el
cual debe realizar el plan estratégico de la compañía, debe velar por el
cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001-2015. Asimismo, debe
garantizar que se suplan las necesidades de todos los procesos y de la
empresa. También, realiza auditorías internas y externas, que garanticen la
ejecución de las actividades en cada proceso de la compañía, por último,
debe controlar y administrar la documentación de toda la compañía.
b) Promover una cultura organizacional de mejoramiento continuo y la
satisfacción de las necesidades de las partes interesadas: Efectuar
seguimiento a procesos. (Revisión por la dirección, auditorias), para
garantizar el cumplimiento de objetivos y metas de cada área y su desarrollo,
a través de Informes de gestión -medición de indicadores-informes de
auditorías.
Actividades de Apoyo:
• Gestión del Talento Humano:
Abarca desde la elaboración de los perfiles hasta la vinculación y desarrollo

de competencias del personal a través de formación y/o capacitación.
a) Proveer personal competente a los requerimientos de los procesos de la

empresa: La Directora de Recursos Humanos, debe analizar la solicitud
o necesidades de provisión de cargos y novedades, debe ejecutar los
planes y programas de formación, capacitación, inducción y bienestar.
Debe seleccionar y contratar personal, realizar la inducción del personal
nuevo. Realizar las novedades de la nómina. Evaluar el desempeño
laboral del talento humano. Elaborar, Actualizar, ajustar y modificar las
funciones y competencias laborales. Realizar afiliaciones a Salud,
Riesgos laborales, AFP y Caja de compensación.
b) Desarrollar las actividades necesarias para mantener un Recurso

Humano capacitado para el buen desempeño de los procesos: la
Directora de Gestión de Talento Humano, debe efectuar seguimiento y
medición a los planes de formación, capacitación y a los planes de
bienestar, efectuando su respectivo seguimiento y medición.
c) Promover buenas prácticas laborales: Tomar e implementar las acciones

correctivas y de mejora, según resultados del seguimiento, Programar y
controlar vacaciones, permisos, ausencias del personal. Llevar a cabo
procesos disciplinarios cuando sea necesario.
• Gestión de las TIC´S:
Garantizar el acceso y la disponibilidad de todos los recursos tecnológicos

de la compañía, mediante una serie de acciones que se desarrollan sobre los
servidores y las distintas plataformas de uso laboral.
a) Conservar y gestionar la plataforma tecnológica de la compañía: El director

de Sistemas, evalúa las mejores plataformas web basados en los
requerimientos de los usuarios de la compañía. Administra el servicio de
correos empresariales, crea y elimina cuentas y valida el tamaño de los
buzones. Administra en el panel administrativo del sitio web corporativo, las
categorías, imágenes, videos, noticias, y demás información relevante.
Actualiza en el panel administrativo de la aplicación ZOHO los diferentes
requerimientos del personal de la compañía. Revisa diariamente el correcto
funcionamiento de la conexión a internet y de las aplicaciones web.
b) Velar por la seguridad, la integridad y la disponibilidad de la información en

todo momento: Se debe analizar los diferentes riesgos que comprometen la
estabilidad de la infraestructura tecnológica. Se realiza la matriz de riesgos,
donde se analizan factores de riesgo que generen perdida de información en
la compañía. Se configuran copias diarias de todos los servidores (Datos,
ERP y Xenapp) a la NAS (dispositivo de almacenamiento conectado a la red)
y a un servidor externo (Backup cloud). Se verifica diariamente en el Veeam
(Software de respaldo, recuperación de desastres y administración de datos
para infraestructuras virtuales), que los bakups se hayan realizado
correctamente.
c) Asesorar la adquisición e implementación de nuevas tecnologías de

información y comunicaciones, que brinden soluciones eficaces a las
necesidades de los procesos de la compañía: Se cotizan y evalúan los
mejores software y hardware para los usuarios. Revisar el correcto
funcionamiento de los equipos que hacen parte de la infraestructura
tecnológica, es decir, Instalar, configurar, actualizar o reparar los dispositivos
que presenten alguna novedad.
• Gestión Financiera:
Todos los aspectos de recaudo de cartera, cuentas por pagar, los registros
contables, aspectos financieros y fiscales
a) Velar por la salud financiera de la empresa: El contador, se encarga de

establecer lineamientos presupuestales, contables y políticas de gestión
financiera. Se encarga de generar el presupuesto de la organización,
debe validar la información recibida y registrar en el sistema de
contabilidad las obligaciones y gastos. Elaborar, presentar y pagar
declaraciones tributarias y, por último, conciliar movimientos financieros.
b) Gestionar el cobro de las obligaciones de los clientes con la organización:

Se encarga de registrar los ingresos.
c) Ejecutar el pago de las obligaciones de la Empresa: Realizar el pago de

las obligaciones a proveedores, se encarga de elaborar, analizar y
presentar estados financieros e informes
• Gestión documental:
Inicia con el recibo y producción documental y termina con la aplicación

de medidas de protección, custodia y consulta de los documentos en
archivo.
a) Planear, organizar y controlar el manejo de la documentación e

información producida y recibida: El Auxiliar de Gestión Documental, debe
identificar normas y definir criterios para la gestión documental, establecer
las actividades necesarias para la implementación de la política de
gestión documental y los procedimientos. Realizar seguimiento y control
del proceso de gestión documental, teniendo en cuenta la matriz de
riesgos y generar mejoras a partir del análisis de los resultados arrojados
por las herramientas de control utilizadas en el proceso de gestión
documental.
b) Garantizar la protección del patrimonio documental de la empresa,

facilitando su utilización y conservación: Se debe digitalizar la información
recibida y producida en la compañía. Distribuir y tramitar la
correspondencia. Conservar y custodiar los archivos de gestión, el central
y el histórico. Asesorar y capacitar en la organización de los documentos
en los archivos de gestión.
3.2.2.10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI):
Tabla 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Luego de recopilar información de la empresa Fukutex S.A.S., y en unión del

presidente de la compañía el doctor Juan Fernando Alvarez, se establecieron las
fortalezas internas y debilidades internas de la compañía.
Para la calificación de dichos factores, se tuvieron en cuenta los siguientes rangos;

1 equivalente a una debilidad mayor, 2 equivalente a una debilidad menor, 3
equivalente a una respuesta fortaleza menor y 4 equivalente a una fortaleza mayor.
Adicionalmente, el peso asignado a cada factor se mide según el grado de
importancia, siendo una calificación de 0% no importante y 100% muy importante
(2IM Marketing, 2018b).
A continuación, se explicarán los factores críticos escogidos a partir, del análisis de

Fukutex S.A.S., y el conocimiento del presidente de la compañía:
Fortalezas Internas:
-Compromiso del recurso humano de la compañía: Fukutex S.A.S., se

caracteriza por tener un personal altamente comprometido con el servicio antes y
después de la venta, la información fidedigna que se debe brindar a todos los entes
involucrados en cualquier tipo de negociación, para que esta sea ceñida a las
buenas prácticas comerciales, la ética profesional y el compromiso que cada uno
merece.
Cada uno de los funcionarios en su dependencia, reciben una capacitación tanto

por parte de las casas fabricantes internacionales, como por algunas compañías a
nivel nacional, con el objeto de darle una mayor fundamentación y conocimiento,
para poder realizar sus funciones en forma óptima. Esto hace, que su compromiso
sea mayor por cuanto, el beneficio es mutuo; de un lado, se realiza un crecimiento
personal y profesional de cada uno de los funcionarios, y a la vez la compañía, se
beneficia de los mayores conocimientos adquiridos por cada uno de sus miembros.
Adicionalmente, para la compañía al ser de gran importancia el recurso humano, se

está trabajando en potencializar el área de gestión humana, donde se quiere
trabajar más en la cultura organizacional, potencializar las competencias de cada
empleado y mejorar las capacitaciones internas dadas por la empresa, por lo que
se está en la consecución de una persona con todas las competencias y
conocimientos que requiere este cargo.
- Calidad de los productos distribuidos por la compañía: La compañía, desde

sus inicios se ha caracterizado por buscar proveedores con los mejores estándares
de calidad en sus productos, esto es una exigencia que parte de la alta dirección y
los proveedores son evaluados cada año para mantener siempre los estándares de
calidad altos y prestar un excelente servicio.
Entre los proveedores de tecnología de punta, esta Fukuhara Industrial & Trading
Co., de Japón, siendo el líder a nivel mundial, en la producción y distribución de
máquinas circulares de tejido de punto, reconocida por su alto estándar de calidad,
precisión en fabricación y materiales utilizados.
- Amplio stock de partes y repuestos: La empresa cuenta con un stock de

repuestos amplio y suficiente, para atender todas las necesidades del mercado,
contando con un portafolio aproximado de 4.000 referencias de partes y repuestos,
lo cual le permite atender no solamente el parque de maquinaria que trabaja
actualmente, si no que proyecta necesidades a futuro, para poder suministrar todas
estas partes y repuestos, a las máquinas que están en producción o que están en
proceso de importación.
Asimismo, el estudio de abastecimiento que se tiene actualmente en la compañía,

debe estar parametrizado frente a las proyecciones de demanda, con el fin de no
incurrir en faltantes o en caso contrario, que se presente un alza de inventario, que
genere excesos u obsolescencias.
Al mismo tiempo, con este stock de partes y repuestos se brindan soluciones a las
necesidades de otras máquinas que no son distribuidas por la compañía y que en
la mayoría de los casos son los competidores.
- El soporte Técnico: La compañía cuenta con 47 funcionarios, entre ingenieros

mecánicos, electrónicos y personal de apoyo, para brindar todas las soluciones a
todas las posibles necesidades del mercado, como son: mantenimientos
preventivos de maquinaria, mantenimiento correctivo, mantenimiento general,
atención inmediata a necesidades puntuales, repotenciación de maquinaria y todo
lo concerniente a un óptimo servicio postventa, para garantizar que las máquinas
no solamente, trabajen en óptimas condiciones, sino que su vida útil, obedezca a
los parámetros establecidos por las casas fabricantes.
- Buen Clima Organizacional: Fukutex S.A.S., se rige por todos los procedimientos
internos diseñados por la compañía, el reglamento interno de trabajo, las funciones
específicas de cada cargo y todas las actividades relacionadas con su objeto social,
ceñidos a la ética, las buenas prácticas morales, las costumbres y el respeto por la
dignidad humana; todo esto ceñido a él régimen tanto interno como externo
existentes en la legislación colombiana, para que los empleados desempeñen sus
funciones en un ambiente de trabajo digno.
- Calidad de Servicio: La compañía se caracteriza por brindar una calidad óptima

en todas las actividades que realiza, bien sea, en la prestación de un servicio, en la
entrega de un repuesto, en la solución de un problema, el ensamble y puesta en
marcha de una máquina y todo lo que involucra la actividad en la cual se
desempeña. Todo esto, acompañado de un profundo conocimiento de la actividad
que se realiza, no solamente de tipo teórico, sino práctico, basado en una gran
experiencia, primando la calidad antes que la cantidad.
- Amplio portafolio de Maquinaria Textil: La organización cuenta con un total de

treinta y siete (37) proveedores internacionales y cincuenta y ocho (58) nacionales,
por consiguiente, maneja un gran portafolio de maquinaria para la industria textil
como, máquinas circulares, rectilíneas, bordadoras; máquinas extendedoras para
la sala de corte; máquinas para corte y grabado láser; máquinas acolchadoras;
máquinas cortadoras multicapa; máquinas para las líneas de teñido y acabado,
como también equipos para controlar la contaminación ambiental y ahorro de
energía; y equipos industriales para el lavado y relajación textil.
- Fidelización de los clientes: La empresa se ha caracterizado por brindar un

excelente servicio postventa, y eso ha constituido el pilar fundamental, para que los
clientes que compran por primera vez, sigan ligados a la compañía en todo lo
relacionado con futuras compras y al servicio que requieren en forma permanente
o en forma puntual.
Esto ha generado un volumen muy importante de recompra de maquinaria y equipos

por parte de los clientes, consolidando una fidelización pocas veces vista, en un
mercado altamente competitivo, y a veces con prácticas no éticas por parte de
algunos de sus competidores.
- Poder de negociación con los proveedores: Dado el volumen de ventas que la

compañía realiza en todas las líneas de su portafolio de productos, existe un poder
de negociación amplio y suficiente, para poder brindar a sus clientes, los mejores
precios en los productos y en los repuestos, dado que su premisa básica consiente
en una básica compra, trasladando todos los beneficios a sus clientes.
Los proveedores a su vez, establecen unas escalas de precios diferenciales para la

compañía, otorgando a la vez, plazos y condiciones de pago que hacen que se
facilite la venta y a su vez, esto conlleve a un beneficio mutuo para el proveedor y
para la compañía.
Se podría decir, que existe una exigencia por parte de Fukutex S.A.S., hacía los
proveedores de tal manera que los precios sugeridos de compra se acercan en la
mayoría de los casos a los precios otorgados por las casas fabricantes.
-Experiencia en el sector de la Industria Textil: Fukutex S.A.S., empezó sus

operaciones en el año 1994, no sin antes tener al pilar fundamental de la compañía,
el presidente, con una amplia trayectoria en el campo textil, muchos años antes a
su fundación.
La compañía está presente en el mercado nacional e internacional durante 26 años,

sin embargo, con otras razones sociales, a trasegado por el mercado desde hace
40 años.
Esta trayectoria, le permite realizar un trabajo idóneo, en todas las actividades que
en materia de la industria textil en la que se desempeña, lo haga con todo el
conocimiento del mercado, de los clientes y por ende del producto que comercializa.
- Conocimiento de los proveedores: Fukutex S.A.S., tiene dentro de sus premisas

básicas, realizar visitas presenciales, a todas las casas fabricantes o proveedores,
para conocer a fondo, su estructura, su infraestructura, sus sistemas de control y,
por ende, lo que son sus objetivos empresariales y como los respalda en estrategias
para la comercialización de los productos a nivel global o mundial.
Para esto, se envía al personal idóneo, para que realice la evaluación de la

viabilidad de trabajar con el proveedor o en su defecto rechazarlo con todas las
consideraciones pertinentes para dar un veredicto idóneo y acorde a las
circunstancias.
- Capacitación en el exterior: Fukutex S.A.S., tiene como premisa fundamental,
enviar a sus ingenieros mecánicos y electrónicos, para que reciban entrenamiento
en las plantas de los proveedores, para conocer a fondo, no solamente las partes
constitutivas de la maquinaria y equipo, sino también su ensamble, su puesta en
marcha y todo lo relacionado con la producción de las diferentes estructuras que
requiere el cliente, como inicio del objetivo de producción.
Este acompañamiento y actualización se hace en forma permanente para poder

brindar a todos los clientes, toda la información de las últimas tecnologías,
tendencias, moda y todo lo que encierra el mundo textil en el cual se desenvuelve.
Debilidades Internas:
- Falta de conocimiento en inglés: No obstante trabajar con todas las casas

fabricantes internacionales como proveedores, la empresa posee una falencia
grande en la mayoría de los funcionarios en el dominio del idioma inglés.
La falta de actitud y compromiso de la mayoría de ellos, no obstante que la

compañía ha brindado oportunidades de capacitación, ha generado esta
circunstancia, la cual, en muchos casos, entorpece, quita dinámica y agilidad a los
procesos de consecución de proveedores, conocimiento de nuevas tecnologías,
evaluación de proyectos de nuevas líneas y en sí, un sin número de obstáculos que
esta carencia origina en el normal desarrollo de las actividades de la empresa.
-Poco conocimiento en herramientas Ofimáticas: En un mundo tan cambiante,

es necesario utilizar todas las herramientas existentes en cuanto a análisis y
procesamiento de datos, información online, como Excel, Power BI, Power Point,
Prezi, etc., los cuales permiten la visualización de la información en tiempo real, la
elaboración de tablas dinámicas, indicadores, manejo de cuadros comparativos,
diagramas. En la empresa, en el momento no se utilizan, ya que en sus procesos
internos todavía realiza sus actividades de manera manual y carece de un personal
capacitado en el uso y manejo de este tipo de herramientas.
-Poco conocimiento técnico en el Área de Ventas: El equipo comercial que

posee Fukutex S.A.S., tiene conocimientos generales en cuanto al funcionamiento
de la compañía y del portafolio de productos que distribuye, sin embargo, falta
fundamentación y conocimiento del producto, ya que se limitan solamente a la
información general que brinda el proveedor, sin profundizar no solo en toda la parte
constitutiva del producto, sino también en la falta de profundización en el
conocimiento de las gamas de productos adicionales que cada uno de las casas
internacionales puede ofrecer, como complemento a las líneas de productos
actuales.
-Disrupción Digital: El mundo comercial apunta en un futuro a que cada vez las
negociaciones se realicen en forma virtual, más que en forma presencial dadas las
circunstancias de la apertura tecnológica, la velocidad de avance de la tecnología,
la rapidez en la toma de decisiones y otros factores puntuales como en el caso de
la pandemia Covid-19, que se vive actualmente donde no se permite una interacción
presencial. En la empresa Fukutex S.A.S., existe un paradigma en la compañía
entre el personal involucrado en el área comercial, consistente en que los equipos
y maquinaria textil, se deberían promocionar para su comercialización, en forma
personal, desconociendo y sintiendo temor por las nuevas tecnologías donde la
interacción cliente-proveedor online es inmediata, con pronta resolución de
problemas y por ende, la facilitación de la negociación en forma virtual sin
necesariamente existir un contacto directo persona a persona. La compañía, no ha
adoptado grandes cambios tecnológicos, no posee presencia digital en mercados
internacionales y no posee una plataforma digital por la cual puedan adquirir sus
productos.
- Falta de planeación en áreas de la compañía: Si bien es cierto que Fukutex

S.A.S., adolece de todas las herramientas propias para realizar una buena
planeación, también se puede observar, que algunas de las áreas se escudan en
esta premisa y no realizan una adecuada planeación de sus actividades, creando
unos grandes vacíos en el logro de los objetivos, carencia de estrategias, no
haciendo cambios pertinentes a la estructura, y por ende una falencia muy grande
en los sistemas de control, por lo cual genera no solamente retrasos, sino la no
ejecución presupuestal y la planeación estratégica que la compañía necesita, para
mantenerse vigente en el mercado.
- Falta de transmisión de conocimientos del cliente por parte de los

vendedores: En la empresa Fukutex S.A.S., no existe una dinámica procedimental,
para que cuando un funcionario deje su cargo, todos los conocimientos del cliente
y del mercado, queden en la empresa, ya que, al momento del retiro del funcionario,
todos los conocimientos se van con él, quedando la compañía a oscuras y a merced
de la poca información que se posea del cliente como cotizaciones o venta, pero
desconociendo lo relacionado al conocimiento del cliente, sus gustos y su presencia
en el mercado. Esta circunstancia, también incomoda a los clientes, ya que se ven
abocados a repetir información que ya había sido suministrada, demostrando una
desorganización y falta de información interna en la compañía.
- Conformismo de algunos empleados: Existen funcionarios en algunas áreas

que viven en una “zona de confort”, realizando sus funciones regulares, pero sin
profundizar ni proponer, mejoras en los procesos, cambios en los procedimientos,
elaboración de manuales y menos aún, proponer cambios estructurales, dado que
la conveniencia es sinónimo de la pasividad y del estatuó quo, es decir, el siempre
hacer lo mismo y no involucrarse en cambios que les puedan generar más trabajo
y por ende, evitar cualquier tipo de riesgo.
- Falta de conocimiento de la competencia: Para poder competir en cualquier

mercado, una de las premisas básicas es el conocimiento de la competencia, para
conocer sus fortalezas, sus debilidades, su logística para atender el mercado y
todas sus estrategias para cerrar paso a sus competidores. En Fukutex S.A.S., se
adolece de un verdadero conocimiento de quien es el directo competidor, y a todos
se les evalúa de la misma manera, dejando una brecha muy grande, por donde es
atacada la compañía con producto, precio, promoción y cobertura de territorio.
Muchos de los competidores directos de la compañía, son ex funcionarios que han

aprovechado los conocimientos adquiridos y se convierten en competidores,
entrando a competir con prácticas desleales en muchos casos, aprovechando el
conocimiento del cliente y del mercado.
- Inexistencia de Área de Mercadeo y Ventas: Solo en este momento, la compañía

está saliendo de su miopía y conoce una necesidad urgente de consolidar una
verdadera división de mercadeo y ventas, que le permita establecer unos objetivos
claros, las estrategias para lograr objetivos basado en la estructura adecuada,
realizando los controles respectivos para verificar, que exista un cumplimiento de
dichos objetivos de corto, mediano y largo plazo.
-Baja rotación de cartera: Las compañías sobreviven por efecto de la liquidez.
El problema no es vender más sino realizar las ventas garantizando los recaudos
necesarios para su permanencia en el tiempo y posible crecimiento. Fukutex S.A.S.,
por tener una cantidad de clientes tan grande, también diversidad de modalidades
de financiación, las cuales no se cumplen y por lo tanto, se genera no solo una baja
rotación de la cartera, sino, en muchos casos, la pérdida de la misma. Esto ha
generado, que cada año se tenga que realizar una alta provisión, por las deudas
incobrables, lo cual, lacera enormemente, las finanzas de la compañía.
-Miopía de mercado: la compañía está enfocada solamente a atender los clientes

actuales, ya que muchos de ellos generan una repetición en los negocios, no
evaluando que se puede realizar un desarrollo de mercado que quiere decir, llegar
con los mismos productos a otros clientes, tampoco desarrollando productos, que
quiere decir a los clientes actuales con productos diferencias y menos aún,
incursionar en mercados internacionales, debido al conformismo, falta de
conocimiento, miedo a enfrentar retos y la carencia de un segundo idioma.
- Falta de comunicación entre los procesos de la compañía: Dado que en

muchos casos la información entre las áreas no es formal, sino que obedece a solo
comunicaciones cortas y en muchos casos no comunicación, existe ambigüedad en
la información que tienen a la vez, varias dependencias, entendiendo que la
información es única y, por lo tanto, todas las áreas deberían tener el mismo
conocimiento de las actividades que realiza cada dependencia.
Esto se genera porque no hay un delineamiento claro de la forma como debe fluir la
información entre las diferentes áreas y plasmar en escrito lo que sea de
conocimiento general, quedando enormes entre lo que se quiere transmitir y lo que
realmente se debe entender.
3.2.2.11 Análisis del producto y su distribución
Producto: En Fukutex S.A.S., se tiene una gran diversidad de productos, que

obedecen a unas necesidades específicas, de un gran segmento de la industria
textil.
Entre los productos más importantes, se tienen; máquinas circulares para tejido de
punto, para la fabricación de tejidos, por trama; máquinas para la elaboración de
cuellos y puños, principalmente para las camisetas Tshirt; máquinas bordadoras
para colocar apliques y para hacer los logos distintivos de una compañía o del
mismo producto; máquinas extendedoras para disponer los tejidos, para el proceso
de corte; máquinas cortadoras multicapa para cortar las telas y disponerlas para el
proceso de confección, entre otras.
Los productos tienen una diferenciación marcada, ya que son maquinarias y equipos
exclusivos que obedecen a una producción definida por cada fabricante sin
posibilidades de copia, dada la alta tecnología; lo mismo ocurre con sus partes
constitutivas que obedecen a un Know How, y como tal, son exclusivas para cada
una de las máquinas o equipos.
Asimismo, los productos son marcas exclusivas de los fabricantes, principalmente

de Japón, Alemania, Italia y China, de los cuales Fukutex S.A.S., es el agente
exclusivo, no pudiéndose comercializar este producto en el territorio colombiano por
ningún otro ente.
A continuación, se plasma el comportamiento de venta de los productos más

significativos para la compañía:
Tabla 6. Venta de máquinas año 2018
Fuente: Información suministrada por Fukutex S.A.S.

Precio: En Fukutex S.A.S., se trata de fijar los precios a corto plazo, para evitar que
las variables externas, como la devaluación, el cambio en los precios del petróleo y
otros factores afecten la rentabilidad, sin embargo, esa fijación a veces se dificulta
dadas muchas circunstancias internas.
Los precios se fijan según varias variables, como lo son; el costo de la compra, los
costos de importación, los costos del manejo interno de la distribución, la
competencia, los territorios, el margen de utilidad que se desea obtener, las
comisiones pagadas a los agentes comerciales y otras variables relacionadas.
Plaza: Los canales de distribución, en el caso de Fukutex S.A.S., son los agentes
comerciales, el almacén donde están todos los repuestos e inventario y algunos de
los mismos clientes quienes recogen las mercancías para ser utilizadas en su
proceso productivo, es decir, las recogen en Fukutex S.A.S.
La empresa, cuenta con medios de transporte internos, como lo son los

conductores, mensajeros, lo mismo que un sistema de almacenaje, niveles de stock
y los lugares utilizados para todo tipo de almacenamiento, bien sea de partes y
repuestos o de maquinaria. En cuanto a ubicación, la empresa posee sus
instalaciones en Sabaneta Antioquia, donde atiende todos los clientes del valle de
Aburra y de Antioquia, posee un agente comercial y un técnico quienes atienen la
plaza de Bogotá, y a su vez, posee presencia en ciudades como Cali, Cúcuta y
Pereira, con los diferentes agentes que atienden Antioquia, quienes realizan visitas
periódicas durante el año a estas ciudades.
Tabla 9. Ventas por plaza (2017-2018)

Tabla 10. Venta por plaza (2019-2020)
Promoción: En Fukutex S.A.S., los objetivos primordiales para la promoción son

los siguientes:
• La publicidad por medio de correos masivos a los clientes, medios digitales

como lo son página web, Instagram y Facebook y promociones en épocas
determinadas del año, para celebrar un evento especifico y con el objeto de
tener liquidez.
• Cuenta con una fuerza de ventas de 6 agentes comerciales, los cuales

ofertan los productos a partir de cotizaciones con toda la información
detallada y concisa de la maquinaria y sus partes constitutivas.
• Ferias nacionales como lo son; Colombiatex, Createx y la feria Itma en

Europa.
• Venta personalizada, a través de visitas, Ventas por teléfono, ventas voz a

voz en el gremio textil.
3.3 ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
3.3.1 Entrevistas
Para la elaboración del análisis del medio ambiente interno, se recolectó la

información por medio de entrevistas a los clientes más importantes de Fukutex
S.A.S., con el fin de identificar sus motivaciones de compra hacía la compañía, su
percepción de esta.
Muestra
Se realizaron entrevistas a 8 personas, las cuales son los presidentes o gerentes

de las compañías compradoras más importantes para Fukutex S.A.S.
Las personas entrevistadas y sus respectivos perfiles se describirán a continuación:
Luis Alberto Marín, empresa: Industrias Neutro S.A.S.
Es el gerente general de la compañía Industrias Neutro S.A.S., dedicada a la

producción de telas de tejido de punto, cuellos, puños, camisetas tipo polo y
camisetas T-shirt. Próximamente incursionará en la producción de pantaloncillos
para hombre. Su planta de producción consta de tres bodegas localizadas en Belén
y comercializa sus productos al por mayor.
Roy Osorio, empresa: Inversiones Wool S.A.S.
Es el gerente general de la compañía Inversiones Wool S.A.S., empresa dedicada

a la producción de telas en tejido de punto, involucrando todo el proceso de tintorería
y acabados. La mayoría de sus telas se distribuyen a distribuidores, mayoristas,
grandes confeccionistas y una pequeña porción se exporta a los mercados de
Ecuador y Perú.
José Euclides, empresa: Fatintex S.A.S.
Es el gerente general de Fatintex S.A.S., empresa dedicada a la producción de telas

en máquinas circulares de tejido de punto, con todo el proceso de tintorería y
acabados, cuyas telas se distribuyen para grandes confeccionistas y
comercializadores. También presta servicio de tejeduría para algunas de las
grandes compañías en Medellín, involucrando en ellas, en muchos de los casos, el
proceso de tintorería y acabado completo.
Juan Pablo Botero, empresa: Billtex S.A.S.
Es el gerente general de Billtex S.A.S., la empresa se dedica exclusivamente a la

producción de tejido de punto circular crudo, ya que no tiene ningún proceso
adicional en su planta, este servicio de producción lo extiende a grandes compañías
comercializadoras y a almacenes mayoristas, que, a su vez, venden al detal.
Próximamente comenzara el proceso de evaluación para ver la viabilidad de montar
proceso de tintorería y acabado para sus telas.
Aicardo Marín, empresa: Industrias Diyon´s S.A.S.
Es el gerente general de Industrias Diyon´s S.A.S., empresa dedicada a tres frentes

de trabajo: a la producción de telas en tejido de punto para su propio consumo,
producción de telas en tejido de punto, pero en la modalidad de crudo, para grandes
compañías que a su vez lo mandan a otras empresas a realizar su proceso de
tintorería y acabados. Por último, la producción de elásticos para ropa interior
femenina, masculina y para diversas aplicaciones en el mercado, como también
para la producción de cordones para zapatos.
Marcelo Calle, empresa: Saraxy S.A.S.
Es el gerente general Saraxy S.A.S., empresa dedicada a la producción de tejido de

punto circular, con alto contenido de diseño, ya que posee máquinas circulares full
electrónicas de última tecnología, brindándole a su segmento de mercado un
producto diferenciador. También, dentro de su proceso productivo, involucra la
sublimación para darle a los tejidos de punto con contenido de diseño, un acabado
especial de acuerdo a las necesidades de sus clientes.
Jaider Duque, empresa: Crystal S.A.S.
Es el director de producción en la empresa Crystal S.A.S., dedicada a la producción

de telas en tejido de punto, con todo su proceso de tintorerías y acabados,
convirtiendo la materia prima en productos de alto diseño. Esta compañía también
produce otros tipos de productos como lo son, las medias, ropa interior y exterior
para hombre, dama y niños. Todos sus productos son comercializados en los
distintos puntos de venta en todo el país y exportados a países como Costa Rica y
Republica Dominicana. Posee marcas reconocidas como lo son: Punto Blanco, Gef,
Galax y Baby Fresh.
Cesar Osorno, empresa Texwear S.A.S.
Es el gerente de la compañía Texwear S.A.S., empresa dedicada a la producción

de telas en tejido de punto, en la modalidad de crudo, para grandes compañías las
cuales, a su vez, mandan estas telas al proceso de tintorería y acabados. Su planta
de producción está ubicada en Marinilla.
Recolección de datos
El banco de preguntas utilizadas para la realización de las entrevistas, se encuentra

ubicado en el Anexo 2.
A partir de las respuestas de cada entrevistado se construye la siguiente tabla, que

apoyará la posterior construcción del Buyer Canvas Persona. Las respuestas se
presentarán sin los nombres de los entrevistados.
Tabla 11. Entrevistas clientes de Fukutex S.A.S.
¿Por qué razón decidió adquirir maquinaria textil?
Porque estoy en el sector de la industria textil, y como tal debo tener la última
tecnología para poder ser eficiente.
Porque mi compañía necesita ser competitiva y producir telas con unos contenidos
tales que redunde en un bajo precio, alta calidad y un margen de rentabilidad tal que
pueda mantener mi compañía.
Para montar una planta de tejeduría, con máquinas circulares y diversificar mi

portafolio, ya que, mi producción me las hace terceros y ahora quiero tener mi propia
planta.
He visto que la tejeduría en máquinas circulares de tejido de punto es rentable, ya que

se trabaja, con bajos costos de operación y si se tiene un suministro constante de
materia prima (hilazas), se obtienen unos rendimientos que pueden alcanzar el 30% de
utilidad neta.
Para complementar la planta de tejeduría de punto que tengo, quiero incursionar en

todo el proceso de tintorería y acabados, para que mi compañía alcance un nivel medio
de verticalidad, ósea no tener que depender de terceros para darle color y acabado a
las telas.
En el momento, está en auge las telas con procesos de acabado tipo chintz, sublimado
y todo lo que conlleve estampado por el proceso de sublimación y para esto, se
necesita la adquisición de máquinas sublimadoras y chintzadoras (Calandra) y poder
estar actualizado.
Para implementar todo el proceso de corte multicapa y para esto quisiera incursionar,
primero con las maquinas extendedoras de tela, para luego una vez extendidas las
telas, realizar su corte de manera automática, utilizando las cortadoras multicapa.
Para el proceso de revisión de las telas para garantizar 100% de calidad en su

producción, necesito implementar un set completo de revisadoras de tela para ancho
tubular y para ancho terminado, de tal manera que se revise en su totalidad las
condiciones de anchos, pesos, estabilidad dimensional, elongaciones y todo lo
referente a las características del tejido.
¿Qué le motivo a decidirse a comprar los productos/servicios de Fukutex S.A.S.?
Compre en Fukutex S.A.S., porque necesitaba la maquinaria y es una compañía que

brinda soporte y respaldo.
Porque son unos productos buenos, porque yo tengo la máquina de Fukuhara y me
gusta utilizar los repuestos originales.
Las máquinas que venden son las mejores que existen, sobre todo las maquinas
circulares Fukuhara.
Por la garantía y la representación.
No tengo respuesta, porque con el comenzamos nosotros, con el nacimos nosotros,

desde el comienzo hemos estado con el doctor y la única empresa que conocimos que
es la mejor y la más responsable es Fukutex S.A.S.
El servicio, tiene un excelente servicio.
La calidad.
Lo que pasa es que yo hace muchos años tengo conocimiento, porque yo trabajaba en
una empresa del sector textil, desde que los conocí han tenido productos de buena
calidad, buen servicio.
¿Al momento de adquirir maquinaria textil, que es lo más importante para usted?
Ej: Calidad de la maquinaria, Precio, Servicio, Asesoría
Lo más importante es quien es la compañía que representa en nuestro país esa
maquinaria.
La procedencia de los equipos, como por ejemplo Japón y Alemania.
La calidad del producto que me debe garantizar que la inversión es acorde con el
producto recibido.
El servicio post venta que va acompañado a la calidad del producto que garantice la
continuidad de trabajo de la máquina, en el tiempo.
El precio de la maquinaria es muy importante, pero no es el factor definitivo en el

momento decisivo de la compra, lo más importante es la calidad.
El suministro de partes y repuestos, con la asistencia técnica son importantes a la hora

de comprar.
Las referencias que den las compañías, ya que se tiene un record de su desempeño.
Resolver todos los problemas que se presentan día a día en la producción.

¿Al momento de adquirir maquinaria textil requiere usted asesoría o
acompañamiento de parte del proveedor?
Si claro, se necesita como factor primario la recomendación de alguien con alguna

experiencia en el sector y que ese proveedor brinde una correcta asesoría en toda la
compra.
Es necesario que el proveedor brinde toda la información teórica acerca del producto
para analizar las partes que componen la máquina.
Es muy importante que el proveedor lleve a ver los equipos trabajando en otro fabrica y
poder evaluar el desempeño.
El acompañamiento durante el ensamble y puesta en marcha para garantizar el
correcto funcionamiento de la máquina, toda la asesoría post venta es lo más
importante.
El entrenamiento posterior a la entrega del equipo es fundamental para que cada

operario cuente con los conocimientos mínimos mecánicos, eléctrico y electrónico, esto
no todos los proveedores lo brindan.
La presencia en el país de los funcionarios comerciales del proveedor es muy

importante para dar asesoría en tejidos y las estructuras que componen la máquina.
Si la asesoría y el conocimiento técnico del proveedor para detectar errores y fallas y

darle solución de inmediato a las máquinas adquiridas.
El agente que representa el proveedor, debe garantizar una presencia permanente en

la planta del cliente, para detectar posibles problemas, recibir quejas y reclamos y
ejercer la labor de puente entre el cliente y el proveedor.
¿Qué aspectos debe garantizarle el proveedor de maquinaria textil, que

fortalezcan su decisión de compra?
El proveedor debe garantizar calidad y garantía.
El proveedor debe tener una buena representación en Colombia.
El proveedor debe estar presente en el mercado colombiano y si no lo está, se debe

investigar en que mercados está presente y tratar de hacer el estudio.
El proveedor elegido no solo debe tener amplia trayectoria en el mercado, sino también
un buen respaldo en cuanto a la asistencia técnica, suministro de repuestos y presencia
permanente para evaluar desempeño.
El proveedor debe estar conectado permanentemente con el agente representante para

mantener actualizada la información como para la canalización de problemas en vivo y
en directo.
El proveedor debe actualizar permanente el software en los equipos, para que todos los
adelantos o actualizaciones se puedan introducir y no pierdan vigencia.
El proveedor en sus redes de información debe mencionar los clientes que tiene a nivel
mundial en cada país, que sirva de referente para evaluar su potencial en el mercado.
El proveedor debe realizar ensayos de nuevas estructuras en su laboratorio, para poder

enviarla con toda la información técnica para que la planta local no cometa errores por
inexperiencia.
¿Por qué medio compra usted productos a sus proveedores de maquinaria textil?
Compro vía telefónica.
Normalmente de llamadas, correos y WhatsApp.
Por todos lados, por llamadas, internet, por lo que cada uno maneje.
Por la plataforma que utilice el proveedor.

Telefónicamente.
Email, llamada, WhatsApp.
Compro de manera presencial con proveedores nacionales, por email, WhatsApp,

correo
Por llamadas.
¿Qué tan acostumbrado está usted de buscar alternativas de proveedores de

maquinaria por internet?
No soy de buscar mucho proveedor, los consigo en feria
Casi no lo hago
De maquinaria textil no busco proveedores por internet
Busco los proveedores que conozco en internet, pero no suelo buscar nuevos
proveedores por internet
Depende del tipo de máquina, si es circular no busco por internet. Pero si es por
ejemplo una máquina laser busco en internet para comparar precios
Si yo busco en internet videos de máquinas y me actualizo de nuevas innovaciones en

maquinaria
De maquinaria textil ya uno conoce los proveedores que le sirven entonces no busco
mucho en internet
Si a veces busco en internet maquinas
¿Ha adquirido maquinaria textil por medio de canales digitales como páginas web
o redes sociales?
He adquirido repuestos para máquinas, pero no máquina como tal
Por la web veo más que todo videos, pero no la compro maquinaria
Nunca he adquirido maquinaria por internet
He comprado algunas máquinas pequeñas por internet
Si repuestos y cosas para las máquinas
Por internet no
Comprar máquina por internet es más difícil, a no ser que usted ya la conozca muy
bien, yo he comprado algunas laser por internet
No nunca he comprado máquinas por internet
¿Qué alternativas de empresas elegiría, si Fukutex S.A.S. no se encontrara

presente, en el mercado de la industria textil, como proveedor de maquinaria?
No se entraría a ver quien cumple con mis necesidades, en este momento no se me

ocurre ninguna.
Buscaría al fabricante directamente de todas las representaciones que maneja Fukutex.
Si no existiera, obvio la industria tiene que seguir, pero en el momento no le sé decir,

pero lo que conozco de la maquina Fukuhara y he ensayado miles si ustedes no
existieran yo iría a comprar en Fukuhara así sea de la pepita negra.
La verdad, no conozco las otras.
Habría que comenzar a mirar por que lo que hace a Fukutex muy fuerte es la post venta
que es muy buena se tendría que analizar que hay en el mercado.
La verdad no conozco otras empresas, la verdad yo soy muy fiel a ustedes y no me
pongo como a mirar en otras partes.
La verdad no es que conozca mucho, así como proveedores de productos y elementos
para este campo textil, conozco (filex, Rancolling), pero si no existiera le toca uno
acomodarse con otros.
No, ninguna.
¿Que considera usted, que Fukutex S.A.S., hace mejor que otros proveedores o
empresas?
El servicio técnico.
Si el servicio es muy bueno.
El servicio.
La atención.
El servicio claro, es que no hay más proveedores con igual servicio.
El soporte técnico y servicio.
La asistencia técnica.
El servicio.
¿Qué actividad considera usted, que podría hacer Fukutex S.A.S., para crearle
una mejor experiencia de compra?
Si, de pronto les está haciendo falta en el tema de instalar la maquina porque todo fue
como muy a la carrera, pero bien.
Disponibilidad de repuestos.
En lo que me ofrecen todo está bien. De pronto mayor agilidad en el tiempo de

respuesta cuando se solicita un servicio técnico.
La verdad en el momento en todo lo que hemos trabajado, todo me parece muy bien.
No ninguna lo que hacen lo hacen muy bien.
No se contestarte esa pregunta.
Desde mi punto de vista personal desde hace un tiempo para acá se han venido
presentando muchas desmejoras en las entregas de los elementos que se solicitan,
siempre ha tenido unos atrasos en tiempos que eso nos afecta, no hay disponibilidad
de producto como ante, anteriormente nosotros hacíamos una solicitud por x elemento
se veían más unidades, la entrega es más inmediata, ahora ya son entregas parciales y
las otras a un tiempo por allá, que le toca a uno jugárselas porque no hay más
opciones, entiendo que eso se debe mucho a no tener inventarios y a la situación actual
que está viviendo el mundo, pero tienen que buscar una solución para el cliente.
No tengo nada que decir porque hasta el momento me ha ido muy bien.
¿Recomendaría a Fukutex S.A.S., como empresa entre el gremio textil, a algún
amigo o socio?
Si siempre los recomiendo.
Si claro.
Siempre, ustedes son representantes de la maquina Monfort por culpa mía.
Siempre.
Si claro.
Claro.
Sin lugar a dudas, por encima de cualquier empresa es lo mejor que puede tener el
gremio textil en estos momentos, la representación de Fukutex.
Claro que si
¿Qué es aquello que usted considera, que Fukutex S.A.S., nunca debería dejar de
hacer?
No desmejorar la calidad del producto.
La disponibilidad para el servicio.
Perder la representación de Fukuhara.
Desmejorar él servicio técnico.
Lo que hace, pienso que Fukutex no se le debe pasar por la mente dejar de hacer lo
que hace y representar lo que está representando porque lo hacen con mucha
responsabilidad.
Yo pensaría que lo que tiene que ver con el soporte técnico la inmediatez para resolver
los problemas que se presenta.
Lo que Fukutex nunca debería dejar de hacer es desmejorar la calidad de servicios, no

tanto en los elementos, si no la representación en la asistencia técnica, no conozco
muchas empresas, pero cuando yo sé que x maquina necesita una asistencia técnica
se vea embalados, es a lo que conozco el operario porque no tienen una persona que
lo apoye en ese momento, Fukutex nunca debe dejar que la asistencia técnica le falte.
La atención al cliente el buen servicio.

¿Qué le ha parecido la relación entre la calidad ofrecida en los productos y el
precio?
La calidad es buena el precio siempre es costosito.
La calidad es muy buena el precio es muy alto.
Las maquinas son caras, pero no costosas, un buen articulo uno prefiere terminar
pagando más con respecto a la calidad de la máquina y la calidad de esa máquina son
del costo que sea por eso de hecho aún están en el mercado como están posicionados
completamente solos.
Hay cosas que son costositas, pero la calidad excelente.
Los precios si han subido y la calidad en las maquinas bien pero en los repuestos en el
tema de las agujas ha bajado la calidad, independientemente que nosotros trabajemos
cierto tipo de fibras la calidad ha desmejorado no es la misma que teníamos hace 4, 5,
6 años, hay si encontramos una falencia pero del fabricante y los precios si se digan
sobre todo porque nosotros lo que más consumimos son los Sinker y las agujas, y es lo
que más nos afecta más a nosotros.
Me parece que está muy bien.
La calidad es supremamente buena y el costo es competitivo, es asequible.

Si la calidad es muy buena, y el precio es alto pero competitivo.
¿Volvería a invertir su dinero en los productos o servicios que ofrece la

compañía?
Si en el momento que tenga la necesidad sí.
Si, los utilizaría más si el precio fuera más bajo.
Obvio.
Si, de hecho, ya lo hice.
Si de hecho por eso los estamos invirtiendo.
Si ya lo he hecho varias veces.
Por supuestos, nosotros como Crystal esta compañía se sobre vive por que Fukutex
siempre ha estado en el respaldo de nosotros, para nosotros siempre va fundamental
ser clientes de Fukutex por lealtad, calidad y servicio y por qué más que nuestros
proveedores hacen parte de nuestra familia.
Claro que sí.
¿Cómo calificaría de 1 a 5, la atención recibida por parte del personal de Fukutex

S.A.S?
5, es muy buena.
5, buena.
Muy buena, 5.
Excelente, 5.
Si es muy buena, 5.
Diría que 5.
5, sin dudarlo.
Muy buena, 5.
¿Considera suficientes los conocimientos de la persona que le ha atendido, para

conocer sus necesidades?
Si los resuelven, la cuestión es el tiempo que mantienen muy ocupaditos.
Si.
Del todo, sobre todo el técnico Gabriel Murillo, tiene mucho conocimiento.
Son muy buenos, considero que los técnicos suelen saber mucho más que el vendedor.
Si, siempre han podido resolver los problemas que se me presentan en la fábrica.
Si, todos tienen un conocimiento textil muy importante.
Desde el punto de vista técnico si, son muy profesionales y muy competitivos en el
mercado por eso es que siempre van marcando la diferencia.
Si, en lo que he necesitado sí.

¿A qué sucesos le atribuye usted, que fueron la consecuencia de tener alguna
demora en su producción o pérdida económica?
Lo peor que le puede pasar a un empresario es tener la máquina parada, si a usted se

le para la máquina cada minuto pierde plata. Por eso la importancia de tener un buen
proveedor con stock de repuestos, que lo desembale en cualquier momento.
Muchos factores, puede ser mala calidad de las fibras o mala operación del operario,
como también fallas en algunas de las partes constitutivas de las máquinas, todo eso
lleva a tiempos de producción muertos.
Que a usted se le pare la máquina por algún daño en un repuesto, como en una aguja y
que el proveedor le dé respuesta en uno o dos días, le queda la máquina todo ese
tiempo parada sin sacarle producción, ahí está perdiendo plata, uno necesita
respuestas inmediatas del proveedor y soluciones para ya.
Mala calidad de la hilaza, hace que la máquina pare continuamente, entonces no se

obtiene la producción requerida.
Mal funcionamiento de la máquina y que no sea atendido oportunamente, ya sea para

atención técnica o el suministro de repuestos, lo peor para un tejedor es tener la
maquina parada.
Con algunas condiciones atmosféricas, debido a caída de rayos que dañan los
transformadores y dañan la planta y paran la producción.
Mal manejo del operario, por falta de lubricación de las máquinas se producen frenos
en la máquina y que muchas veces puede ser irreparable en el cilindro y los elementos
de tejido.
Muchas veces las plantas se paran por falta de operarios, debido a alta rotación porque
se van para otras compañías que les pagan un poco más, y la competencia es mucha.
Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por los clientes de Fukutex S.A.S.
3.3.2 Persona CANVAS
Para el análisis de la información recolectada por medio de las entrevistas elaboradas a los
clientes más importantes de Fukutex S.A.S., se realizará una Persona CANVAS, con el fin
de comprender quien es el cliente o el usuario de la empresa y plasmar el patrón de
características común en los clientes.
Tabla 12. Persona Canvas

3.3.3 Matriz DOFA – Fukutex S.A.S.
Tabla 13. Matriz DOFA Fukutex S.A.S.
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Calidad de los productos. - Falta del dominio en el inglés.
- Excelente servicio técnico. - Falta de planeación.
- Excelente infraestructura. - Conformismo y falta de deseo de
- Posicionamiento en el cambio.
mercado. - Pocos avances tecnológicos.
- Las representaciones de - Falta de conocimiento técnico en el
proveedores que posee la área de ventas.
INTERNOS
compañía. - Línea Fukuhara de máquinas

- Amplio stock de repuestos. circulares con el 88% de los
- Buen ambiente laboral. ingresos de la compañía.
- Buena reputación entre los - Precios basados en costos, no en
proveedores. la competencia.
- Conocimiento del mercado. - Plazas como Cali, Pereira,
Bucaramanga con poca
participación.
- Falta de conocimiento de la
competencia.
- Falta de inversión en publicidad.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Abrir nuevos mercados. - Precios más bajos de la
- La innovación de nuevos competencia.
productos. - Baja producción y ventas en el
- Nuevas representaciones. sector textil.
EXTERNOS
- Extender los productos y - Exempleados que se convierten en

servicios a otras ciudades y competencia directa.
países - La recesión económica del país.
- Constante capacitación. - Incumplimiento de pagos por
algunos clientes, (cartera lenta).
- La devaluación de la moneda
colombiana.
- Nuevas Normatividades
gubernamentales.
- Productos Sustitutos.

3.3.3.1 Análisis de la Matriz DOFA
A partir de la información enmarcada en la Matriz DOFA, por medio de un estudio

externo e interno de la compañía y el sector textil, se analizarán las estrategias FO
(fortaleza-oportunidad), Estrategias FA (fortaleza-amenaza), estrategias DO
(debilidad-oportunidad), estrategias DA (debilidad-amenaza).
Estrategias FO:
- Ofrecer a nuevas plazas tanto nacionales como internacionales, productos

de alta calidad, con un buen posicionamiento en el mercado textil.
- Aprovechar las representaciones que posee la compañía para estar en

constante capacitación de nuevos desarrollos o nuevos productos que
puedan ingresar en el portafolio de la empresa.
- Aprovechar la buena reputación que Fukutex S.A.S., posee entre los

proveedores para realizar alianzas con nuevas representaciones y extender
el portafolio de representaciones.
- Ofrecer a nuevas plazas tanto nacionales como internacionales, el amplio

stock de repuestos para maquinaria con los que cuenta la compañía.
- Ofrecer a nuevas plazas tanto nacionales como internacionales, todos los

servicios técnicos y conocimientos, que posee la compañía.
Estrategias FA:
- Aprovechar el conocimiento y trayectoria en el mercado, para hacer un

estudio de los posibles competidores por línea y realizar estrategias para
seguir siendo competitivos en el mercado textil.
- Realizar para cada una de las líneas que ofrece la compañía, estrategias
acordes al público objetivo de cada una de ellas, resaltando el valor agregado
de los productos y el acompañamiento con el servicio técnico, para así, no
competir por precio en el mercado.
- Fomentar el buen ambiente laboral, por medio de nuevos incentivos o

actividades, que incrementen sentido de pertenencia hacía la compañía y
así, evitar que ex funcionarios se vuelvan competencia directa.
Estrategias DO:
- Avivar la presencia de la compañía en las plazas como Cali, Pereira,

Bucaramanga, que permita extender el portafolio de productos de la
compañía a estas plazas, ya que por el momento son plazas con gran
potencial, pero requiere de un agente de ventas y una persona del área
técnica que estén en constante seguimiento de estas.
- Inversión en el dominio del idioma inglés, por medio de alianza con

academias y con compromiso de ambas partes del empleador y el empleado.
- Inversión en canales digitales que permitan el ofrecimiento de los productos

y servicios a nuevos mercados nacionales e internacionales.
- Realizar un estudio de las líneas más representativas para la empresa y

enmarcar estrategias para cada una de ellas, permitiendo incrementar las
ventas y una participación en el mercado más equitativa respecto a la línea
Fukuhara.
Estrategias DA:
- Realizar un estudio de la competencia cualitativo por medio de encuestas a

los clientes y aprovechando el conocimiento que los vendedores de la
empresa poseen gracias a la trayectoria en el mercado.
4. PLAN DE MERCADEO
4.1.1 OBJETIVOS DEL PLAN DE MERCADEO
A partir de del análisis realizado al entorno externo, interno y a la información

recolectada en la Matriz DOFA, se establecerán los objetivos; específicos,
medibles, alcanzables, realistas y delimitados en el tiempo, para la compañía.
1. Aumentar la cuota de participación en el mercado textil, de las líneas

rectilínea y laser en un 10% para el año 2021.
2. Realizar un estudio de mercado que permita identificar los competidores

directos de Fukutex S.A.S., en un plazo de seis (6) meses.
3. Lograr que en un plazo de 5 años el 60% del personal de Fukutex S.A.S.,

sea bilingüe.
4. Aumentar la participación en ventas en las plazas de Cali y Bogotá,

pasando del 10% en el 2020 al 20% en 2021 y del 7% en el 2020 al 14%
en el 2021 respectivamente.
4.1.2 ESTRATEGIAS DEL PLAN DE MERCADEO
Con el fin de dar cumplimiento a los objetivos establecidos para el desarrollo del
plan de mercadeo, se plantearán las estrategias de mercadeo para cada objetivo
planteado, al igual se detallará el cronograma de actividades, presupuesto e
indicadores de control y medición para cada estrategia planteada.
4.1.2.1 ESTRATEGIAS - OBJETIVO 1:
4.1.2.1.1 ESTRATEGIA 1
Crear en la empresa un laboratorio de investigación y conocimiento.
Actualmente, la empresa no cuenta con un plan de capacitaciones para sus agentes

de ventas, las capacitaciones que realiza la compañía se realizan esporádicamente
cuando van a introducir una nueva línea de productos al portafolio de la empresa o
cuando en la feria Colombiatex vienen proveedores del exterior para brindar
conocimientos técnicos de la operación y funcionamiento de la maquinaria.
Metodología:
Se pretende crear en un espacio semanal de 2 horas, donde se reúna el personal

de ventas con el área técnica de la empresa y aborden capacitaciones de cada una
de las líneas y se brinde un espacio aportes y preguntas que puedan surgir para
realizar a los proveedores del exterior.
Esto permitirá fomentar el conocimiento actual de cada una de las líneas de

maquinaria que ofrece la compañía y validar que información necesitan para
complementar todo el proceso de aprendizaje.
Estas capacitaciones se realizarán bajo dos modalidades, la primera será un

espacio de conocimiento, donde el área técnica brindará los conocimientos técnicos
de cada línea que son factores fundamentales a la hora de vender las líneas
rectilíneas y laser, y un espacio de entrenamiento para los agentes comerciales,
bajo la modalidad de clínica de ventas o a través de pitches de ventas, donde cada
uno de los agentes comerciales se verá a la tarea de aplicar los conocimientos
adquiridos durante su trayectoria en el mercado y de esta forma, fortalecer su nivel
de preparación y confianza.
Cronograma:
Tabla 14. Cronograma estrategia 1
Fuente: Elaboración propia
Presupuesto:
No se incurrirá en costos adicionales a la nómina, ya que, las capacitaciones serán

en horarios laborales, con el conocimiento del personal de la empresa y de los
proveedores. En acuerdo con el presidente de la compañía.
Indicador de control:
Para medir la efectividad de aprendizaje de cada una de las capacitaciones, se hará

una evaluación inicial que permita obtener los conocimientos iniciales con los que
los participantes asistieron a la capacitación, es decir, los conocimientos con los que
iniciaron la capacitación. Posteriormente, al finalizar la capacitación, se realizará
una evaluación final, para así validar el nivel de aprendizaje efectivo de cada uno
de los asistentes respecto al conocimiento de entrada.
La efectividad de aprendizaje debe ser superior al 70%.

((𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑜 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 − 𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑔𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎 ))
% 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒 𝑒𝑛 𝑛𝑜𝑡𝑎: ∗ 100
(𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑔𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎 )
Realizar una segmentación de mercado por conducta, para las líneas Laser y
Rectilínea.
Fukutex S.A.S., en el año 2018 vendió 22 máquinas rectilíneas representando el

14% del total de la participación en ventas. Para el caso de las máquinas laser
vendió 11, representando el 4% de la participación total de ventas de la compañía.
En el año 2019, se vendieron 16 máquinas rectilíneas y 6 máquinas laser,
representando un porcentaje de participación en las ventas de la compañía del 5%
y del 1% respectivamente. Ahora bien, en lo que lleva transcurrido el año 2020, la
empresa ha vendido 6 máquinas rectilíneas, representando el 2% de participación
en ventas y para el caso de las máquinas laser ha vendido 2, representando el 1%
de la participación en ventas.
Metodología:
Se comenzará por segmentar el mercado de las líneas laser y rectilíneas, esto se

hará por medio de encuestas y entrevistas a profundidad con los clientes de
Fukutex que han adquirido estas máquinas en los años anteriores y a prospectos
a quienes se les realizó una cotización que no concluyó en venta.
Posteriormente, se procederá a definir el público objetivo, este se realizará a través
del buyer persona, donde se enmarcará los patrones de consumo de las líneas, y
el uso que le dan a dichas máquinas, se abordaran patrones relacionados a los
precios esperados, lealtad con las marcas, tiempos de entrega y financiación
esperada. Por último, se diseñarán las estrategias que permitan satisfacer las
preferencias de dicho público objetivo, permitiendo aumentar la cuota de mercado
de las líneas rectilínea y laser.
Cronograma:
Presupuesto:
No se incurrirá en costos adicionales a la nómina, ya que, se realizará en horario

laboral, en acuerdo con el presidente de la compañía.
La efectividad de la segmentación se realizará a través del indicador de efectividad

en ventas, una vez se hayan aplicado las estrategias para cada línea.
Esta efectividad debe estar en un rango de 8% - 10% para garantizar la efectividad

de la estrategia.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙í𝑛𝑒𝑎

%𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠: ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑡𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑠 𝑙í𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñí𝑎)
Implementar estrategia de parecidos por medio de pauta digital a través de

Facebook
Metodología
Con base en el perfil del público objetivo, obtenido a partir de la segmentación, se

propone llevar a cabo una pauta a través de la estrategia de parecidos en Facebook,
para poder captar nuevos clientes potenciales en el mercado de las máquinas laser
y rectilíneas.
La estrategia de parecidos o “look a like Audience”, hace parte de una actualización

de Facebook, se comenzará por crear en Facebook el público, seleccionando la
opción público similar, aquí se ingresará la base de datos de los clientes y
posteriormente se selecciona la ubicación, esto permitirá localizarlos en la
plataforma y conectar con ellos mediante anuncios directos. Al igual, Facebook
analiza la base de datos de los clientes de las líneas rectilíneas y laser y crea un
grupo con clientes con características e intereses similares, permitiendo adquirir
nuevos clientes prospecto.
Cronograma:
Presupuesto:
Tabla 17. Presupuesto estrategia 3
CONCEPTO COSTO CANTIDAD SUBTOTAL

Asesor Publicista $ 689.000 2 Meses $ 1.378.000
Valor Pauta Digital $ 500.000 2 Meses $ 1.000.000
Total $ 2.378.000

Se planeta realizar la pauta con el Asesor Publicista que actualmente maneja las
redes de la compañía: Instagram y Facebook.
Se plantea inicialmente, validar la pauta por dos meses, para dar tiempo de
respuesta del mercado, ya que, la actualización del público similar se actualizará
cada 7 días.
Indicador para medir el coste de adquisición de un cliente. Este indicador, mide la

inversión económica que se ha hecho, para conseguir que un consumidor potencial
se convierta en una conversión final y adquiera el producto o servicio ofrecido por
la empresa.
Este indicador arrojará el costo de adquirir un nuevo cliente y le permitirá a la

empresa evaluar si la pauta digital está siendo rentable y está atrayendo clientes
potenciales.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑖𝑡𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡𝑖𝑛𝑔 (𝑝𝑎𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑖𝑔𝑖𝑡𝑎𝑙)

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑑𝑜𝑠
Contratar un agente de ventas exclusivo para las líneas laser y rectilínea
Fukutex S.A.S., cuenta con 4 agentes de ventas o agentes comerciales, vinculados

a la empresa bajo un contrato de agencias, en el cual se estipula que el agente
asume en forma independiente, la promoción y venta de maquinaria y repuestos
importados por la empresa, al igual, comercializa los servicios de mantenimiento
preventivo y correctivo y demás servicios ofrecidos por la empresa. Estos agentes
ganan comisión respecto al precio de venta de la maquinaria.
Ahora bien, es claro que entre más alta la base sobre la cual se pagará la comisión,
más será el recaudo de los agentes comerciales, es posible que los agentes
comerciales actuales den prioridad a los clientes de la línea Fukuhara, al ser
máquinas mas costosas y con una participación de mercado para la empresa mayor.
Metodología:
Se plantea contratar un vendedor inicialmente vinculado a la empresa por medio de

un contrato por servicios, con un salario inicial de $2.000.000 por seis meses, donde
se le exigirá en ese plazo de tiempo un incremento en el indicador de participación
por ventas para ambas líneas del 5%. Si durante ese lapso de tiempo logra el
objetivo, se procederá a vincularlo por medio contrato de agencias, con recaudo por
comisión y con un básico de $1.000.000 durante seis meses, mientras se posiciona
en el mercado.
La contratación de un agente de ventas dedicado exclusivamente a estas dos

líneas, permitirá aumentar la participación de mercado para ambas líneas en un
corto plazo de tiempo, a su vez permitirá abordar nuevos nichos de mercados y dar
una atención más personalizada al público objetivo de estas.
Cronograma:
Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 27 Semana 28 Semana 29 Semana 30 Semana 31 Semana 32 Semana 33
14/12/2020 21/12/2020 28/12/2020 04/01/2021 11/01/2021 18/01/2021 25/01/2021 01/02/2021 31/05/2021 07/06/2021 14/06/2021 21/06/2021 28/06/2021 05/07/2021 12/07/2021
Fecha de Duración Fecha de
Tarea Encargado/a inicio (Días) finalización LuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDoLuMaMiJuViSaDo
Búsqueda del perfil del

Gestión del talento humano
vendedor 15/12/2020 20 11/01/21
Contratación del vendedor Gestión del talento humano

12/01/2021 15 01/02/21
Capacitación del vendedor Personal Técnico 02/01/2021 15 22/01/21

Medición de efectividad del
Director(a) Comercial 02/06/2021 30 13/07/21
vendedor
Presupuesto:

Agente de ventas $ 2.000.000 6 Meses $ 12.000.000
Total $ 12.000.000

La efectividad de la contratación del vendedor, se medirá a través del indicador de

efectividad en ventas.
Esta efectividad debe estar en un rango de 5% o superior, para garantizar la

efectividad de la estrategia.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙í𝑛𝑒𝑎

%𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠: ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑡𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑠 𝑙í𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñí𝑎)
Fortalecer el seguimiento de visitas a los clientes Diamante, Oro y Plata de las líneas
Rectilínea y Laser
La empresa cuenta aproximadamente con 45 clientes de rectilíneas y 60 clientes de

máquinas láser. Estos clientes, están categorizados según el nivel de ventas en;
Diamante, Oro y Plata. Se tiene estipulado que los clientes Diamante requieren 2
visitas al mes, los clientes Oro 1 visita al mes y los clientes Plata 1 visita Bimensual.
Los agentes comerciales realizan las visitas sin ningún tipo de control, simplemente
registran una interacción en el CRM Zoho, donde se almacena la información de la
visita, pero no se realiza una validación de que cumplan con la cantidad de visitas
estipulada al mes, para cada uno de los clientes.
Metodología:
Se propone inicialmente que cada uno de los agentes comerciales evalúen los
clientes de estas dos líneas Laser y Rectilínea y validen que estén correctamente
clasificados, de no ser así, proceder a reclasificarlos.
Una vez clasificados los clientes en Diamante, Oro y Plata, el Director(a) Comercial
se debe reunir semanalmente con cada uno de los agentes comerciales, planificar
las visitas de la semana y definir el objetivo de la visita o reunión. Una vez realizadas
las visitas, estás deben quedar montadas en el CRM Zoho, el cual permite llevar un
registro detallado de la visita, donde el agente montará una observación de lo
contenido en la visita y si es del caso, montará al igual en el Zoho una cotización o
servicio requerido por el cliente.
Por último, el Director(a) Comercial, validará nuevamente que el objetivo de la visita
se haya cumplido y continuar resaltando la importancia de la estrategia de contacto
permanente con el cliente.
Esto permitirá tener un conocimiento constante de las necesidades de compra del

cliente, permitirá estar enterados de lo que está comprando en el mercado y
permitirá incrementar la presencia de la compañía para estas líneas.
Cronograma:
Para las actividades; Planificar semanalmente las visitas y Retroalimentación

semanal de visitas se harán una vez a la semana, 4 veces al mes. Para el caso de
la Medición de la efectividad de la visita se realizará una vez al finalizar el mes, para
validar la efectividad de las visitas.
Presupuesto:
No se incurrirá en costos adicionales a la nómina, ya que, se realizará en horario

laboral, en acuerdo con el presidente de la compañía.
Se implementará el indicador de cumplimiento mensual de visitas
Debe ser superior al 90% de las visitas esperadas en el mes.
𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠

%𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠: ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
4.1.2.2 ESTRATEGIAS – OBJETIVO 2
Adquirir un software de servicio de estadísticas de comercio exterior para Colombia
En Fukutex S.A.S., no realizan ningún tipo de rastreo o monitoreo a las

importaciones que entran al país. Como empresa líder importadora de maquinaria
textil, debe estar al tanto de las importaciones de maquinaria y repuestos que
ingresan mes a mes, al igual que conocer las empresas importadoras, los
proveedores que ingresan al país y el país de procedencia de cada uno de ellos.
Metodología:
Adquirir un software de servicio de estadísticas de las importaciones que ingresan

al país. Se recomienda el software ofrecido por la empresa Infonecta, este brinda
información de más de 800.000 empresas importadoras y exportadores en más de
20 países. Este software brinda información a detalle de la empresa importadora, la
posición arancelaria del producto, peso bruto, peso neto, cantidad comercial, flete,
seguro, precio FOB, precio CIF, acuerdo, arancel, Iva, proveedor, ciudad y país del
proveedor, información del proveedor, entre otros.
Por medio de este software la empresa estará constantemente informado de las

actividades de los competidores y su importancia en el mercado colombiano, le
permitirá a su vez, identificar nuevos posibles proveedores y nuevos clientes
potenciales.
Cronograma:

Presupuesto:

Servicio Infonecta 380 USD 1 año 380 USD
Total 380 USD
El costo de 380 dólares es para adquirir la base de datos de información de

Colombia. Si se desea adquirir algún país adicional se incrementaría el costo anual.
Este software incluye información actualizada desde el año 2005 y se actualiza

mensualmente cada año.
Para medir la efectividad de adquirir este software se propone, una meta de

aumento de la participación en el mercado, para las líneas más fuertes de la
empresa en un 5% en 2 años.
Este software muestra la participación del mercado que poseen los competidores,
gracias al número de máquinas que entran en importación al país.
Con este software la empresa tendrá la posibilidad de tomar acciones que permitan
abordar más mercado, conociendo la competencia.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙í𝑛𝑒𝑎

% 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜: ∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Hacer uso del benchmarking para mapear constantemente a los competidores
El benchmarking consiste en evaluar y analizar los productos, servicios y procesos

de otras compañías para tomarlos como punto de referencia e implementar
estrategias. Consiste en identificar los competidores, sus buenas prácticas y realizar
una comparación con lo que ofrece actualmente la compañía.
Metodología:
Se debe comenzar por identificar los competidores directos por cada una de las
líneas de la compañía (circulares, bordadoras, rectilíneas, laser, extendedoras,
entre otras), los competidores se categorizarán de la siguiente manera; si se
encuentran en la misma categoría o subcategoría de los productos ofrecidos por
Fukutex, si satisfacen la misma de necesidad de los clientes de Fukutex o si se
encuentra dentro del mismo rango de precios que el ofrecido por Fukutex. Se
contemplan estas tres modalidades, ya que, cada línea de la empresa debe dirigirse
a un público diferente, por lo que debe evaluarse realmente la competencia directa
para cada una de ellas.
La identificación de la competencia se obtendrá con la colaboración de los agentes

comerciales, aprovechando el conocimiento y trayectoria que poseen en el sector
textil, al igual que con el conocimiento del presidente de la compañía. También, se
realizarán encuestas a clientes y proveedores de la compañía.
Para la investigación cualitativa por medio de encuestas, se comenzará por

seleccionar para cada línea de la compañía, dos grupos de clientes: un grupo de
nuevos o recientes compradores y otro grupo de aquellos que no han comprado en
2 años o más. Esto con el fin de abordar clientes que posiblemente se han cambiado
de proveedor o han buscado en Fukutex la mejor alternativa para suplir sus
necesidades, o no han estados satisfechos con la empresa y han decido comprar la
competencia.
Se realizarán encuestas a ambos grupos de clientes, para el caso de los clientes

nuevos se abordarán preguntas para indagar proveedores antiguos, sus falencias y
el porqué de la elección de Fukutex. Para el caso de los clientes inactivos, se
indagará acerca de sus necesidades, que proveedor le ofrece mejor servicio y por
qué decidió comprar en otro lugar.
Adicionalmente, se indagará con los proveedores actuales de la compañía, sobre

los posibles competidores directos que consideran como los más fuertes a nivel
mundial.
Una vez definida la competencia directa para cada línea, se debe identificar los
datos a recolectar de la competencia y el porcentaje de participación que posee en
el mercado. Para el caso de Fukutex S.A.S., se recomienda enfatizar en el valor
agregado que ofrecen de los productos, tiempos de entrega prometidos a los
clientes, formas de financiación para el pago del producto/servicio y precio. Esta
recolección de información se puede obtener a partir de varias fuentes, en la Página
Web o redes sociales de la competencia, a través de softwares como el mencionado
en la estrategia 1, en los motores de búsqueda de Google y aprovechando el
conocimiento de los clientes.
Se recomienda posteriormente, clasificar los productos del competidor según su
comportamiento en el mercado, los productos estrella con alto crecimiento y gran
participación en el mercado, los productos vaca con alto posicionamiento, pero bajo
crecimiento y los productos perros, aquellos que pueden llegar a ser prescindibles.
Al igual, es importante también resaltar aquellas buenas prácticas que posea el
competidor, tal como; calidad en sus productos, buena distribución y comunicación,
etc.
Se analiza la información recolectada de la competencia, se realizan

comparaciones, se adaptan aquellas prácticas que pueden ser beneficiosas para la
compañía y aquellas a descartar y, por último, se implementan las mejoras por
medio de un plan de acción.
Herramientas para realizar un benchmarking digital:
Como soporte a todo el proceso de benchmarking anteriormente mencionado,

existen algunas herramientas que pueden ser útiles para realizar benchmarking
digital de la competencia (Atliantia Search, 2018).
Google Trends, es una herramienta gratuita de Google, la cual muestra las

tendencias de búsqueda y realiza comparaciones de la popularidad de varias
palabras clave (Rock Content, 2020).
SeMrush, brinda información sobre palabras clave, ubicación geográfica,

competidores orgánicos, entre otros. Tiene algunas funciones gratuitas y otras con
costo (Rock Content, 2020).
Similarweb, permite analizar la competencia, identificar tendencias, encontrar

nuevos clientes y nuevas oportunidades de mercado, entre otras. Tiene algunas
funciones gratuitas y otras con costo (Rock Content, 2020).
Spyfu: realiza un espionaje de las palabras clave y campañas de Google AdWords

de la competencia (Rock Content, 2020).
Google Alerts: sirve para poner alertas con el nombre de la competencia, para sí
enterarse de las novedades relacionadas a ella, ya sea en blogs, artículos, etc (Rock
Content, 2020).
Cronograma:
Presupuesto:
El benchmarking se realizará con personal de Fukutex, por medio de los agentes

comerciales y con el apoyo del director(a) comercial.
Para incentivar a los agentes comerciales a la realización de esta investigación de
mercados, se propone otorgarles $300.000 como remuneración, adicional a lo
recaudado por comisión. El director(a) comercial hace parte de la nómina de la
empresa.

Bonificación Agentes
$ 300.000 4 agentes $ 1.200.000
Comerciales
Inversión en
$ 1.000.000 2 Meses $ 2.000.000
herramientas digitales
Total $ 3.200.000

Se propone calcular la tasa de crecimiento en el mercado de cada una de las líneas,

durante un periodo de 1 año. Con un amplio conocimiento de la competencia,
adquirido a partir del benchmarking, la empresa tendrá la capacidad de realizar
estrategias que incrementen la tasa de crecimiento en el mercado.
(𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 (𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠) − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠)
% 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 (𝑝𝑜𝑟 𝑙í𝑛𝑒𝑎): ∗ 100
(𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠))
Realizar un análisis interno del personal de la compañía, para ver la viabilidad de

la implementación de un programa de enseñanza de inglés efectivo
Fukutex S.A.S., cuenta con más de 30 proveedores internacionales, de países

como Japón, China, Taiwán, Australia, Italia, Brasil, Estados unidos, entre otros.
La comunicación con cada uno de ellos se realiza por medio del idioma inglés.
Actualmente, la compañía posee una enorme falencia debido a que la mayoría de
sus empleados no dominan el idioma inglés y esto entorpece los procesos de
comunicación con los proveedores, capacitaciones en el exterior y participación en
ferias internacionales.
Metodología:
Se propone inicialmente que el área de gestión del talento humano realice una
evaluación o encuesta a cada uno de los empleados, donde se valide información
como; el nivel actual que poseen de inglés, las motivaciones profesionales para
estudiar inglés, la disponibilidad de horarios, el dinero que puedan pagar y
motivaciones profesionales para estudiar el inglés, entre otros.
Posteriormente, se analizarán los resultados y se implementará un programa de

enseñanza de inglés, acorde a las necesidades del personal. Este programa debe
enmarcar objetivos claros y aplicar un método preciso y cuantificable de medición
de resultados. A su vez, deben estar bien definidos posibles incentivos que la
empresa pueda otorgar a aquellas personas que alcancen ciertos resultados. Entre
los incentivos se puede considerar participación en la feria ITMA Milán 2023 y
viajes de capacitaciones en el exterior.
Si el personal de la empresa está dispuesto a invertir tiempo personal, se evaluará
la modalidad de estudio de inglés virtual, bajo la modalidad inicial de pago de la
plataforma realizado mitad por la empresa y mitad por el empleado.
Si el personal por el otro lado, no estaría dispuesto a invertir tiempo personal, se

evaluará la posibilidad de estudio mitad de tiempo en horario laboral y mitad de
tiempo, estudio en casa. Bajo la misma modalidad de estudio mediante una
plataforma virtual, que permita la conexión de varios usuarios a la vez.
Al transcurrir un año de implementación del programa de enseñanza, se analizará

la evaluación de conocimientos iniciales, con una evaluación de conocimientos
adquiridos al transcurrir un año de aprendizaje, para validar la efectividad del
programa.
Cronograma:
Presupuesto:

35
Plataforma de
USD 100 Empleados USD 3.500
aprendizaje virtual
(usuarios)
Total USD 3.500

Se plantea inicialmente durante un año, comenzar por el programa de enseñanza
para los líderes de procesos, el personal de ventas y el área técnica.
Transcurrido un año, si el programa muestra evaluaciones con aprendizajes
adquiridos se irá incluyendo más personal.
Se medirán los conocimientos adquiridos al cabo de un año de clases, antes de

comenzar el programa de enseñanza, se realizará una evaluación de conocimientos
básicos en inglés. Al cabo de un año se hará la misma evaluación y el puntaje debe
ser superior a 4. En una escala de 1 a 5.
Crear una fuerza de ventas comercial y técnica para cada ciudad
La compañía cuenta con 4 agentes comerciales, 3 de ellos viven en la ciudad de

Medellín y 1 se encuentra ubicado en la ciudad de Bogotá. En cuanto a personal
técnico, en Bogotá la compañía tiene un técnico, quien atiende los servicios de los
clientes. Para el caso de Cali, la compañía no cuenta ni con presencia comercial, ni
técnica, las ventas se realizan por llamada telefónica.
Bogotá es una plaza que siempre ha sido líder en el sector textil, seguida por
Medellín. Pero para Fukutex, esta plaza desde el 2017 ha venido en decrecimiento
en cuanto a participación del mercado en ventas. Por otro lado, para el caso de Cali
es una plaza que ha venido en aumento de participación del mercado, por lo que es
una plaza muy potencial.
Metodología:
El director comercial, debe crear el perfil del vendedor que necesita la empresa. Por
otra parte, el director de servicio al cliente debe crear el perfil del técnico. Es
importante considerar para ambos casos, una persona residente y conocedora de
la ciudad y del mercado textil en dicha plaza. También cabe mencionar que se debe
dar importancia a una persona con dominio de inglés, que permita el auto estudio
de brochures e información que brindan los proveedores en inglés.
Se procederá a enseñarle a los vendedores todo lo referente a la empresa, los
objetivos corporativos y la cultura organizacional. A la persona destinada al área de
ventas, se le brindará capacitaciones en el portafolio de productos y servicios de la
compañía, se le asignarán recursos que dispondrá para realizar todo el proceso de
venta, se establecerá su remuneración, se le otorgará el portafolio de clientes de
dicha plaza y se le asignarán metas claras que debe cumplir en un periodo de tiempo
determinado.
Para el caso del técnico, se le capacitará en todo lo relacionado a los servicios que
presta la compañía, tal como; mantenimiento preventivo o correctivo, repotenciación
de maquinaria y la importancia de brindar el soporte técnico ante cualquier
necesidad que a los clientes se les presenten en dicha plaza.
En la ciudad de Bogotá ya se encuentran instalados un vendedor y un técnico, al

ser una plaza con gran potencial textil, se recomienda la contratación de otro
vendedor, que permita abarcar zonas que no han sido abarcadas por el actual
vendedor, como es el caso de Ibagué. Una mayor fuerza de ventas a su vez,
permitirá abarcar más mercado y la atención a mayor cantidad de clientes.
Para la plaza de Cali, se requiere de un vendedor comercial con el apoyo de un

operario técnico, esto permitirá dar atención técnica inmediata a los clientes, soporte
de ventas, mayor presencia en el mercado y permitirá atracción de nuevos clientes.
Cronograma:

Presupuesto:

Vendedor comercial Cali $ 2.400.000 6 meses $ 14.400.000
Técnico Cali $ 2.000.000 6 meses $ 12.000.000
Vendedor comercial
$ 2.400.000 6 meses $ 14.400.000
Bogotá
Total $ 40.800.000
Para los vendedores comerciales, se plantea vincularlos a la empresa por medio de

un contrato por servicios, con un salario fijo por seis meses, donde se les exigirá en
ese plazo de tiempo un incremento en ventas en dichas plazas. Si durante ese lapso
de tiempo logra el objetivo, se procederá a vincularlos por medio contrato de
agencias, con recaudo por comisión y con un básico de $1.000.000 durante seis
meses, mientras se posicionan en el mercado.
Con relación al técnico en Cali, estará durante seis meses en periodo de prueba, si
su labor es satisfactoria brindando el soporte y servicio técnico a los clientes. Se
planteará una contratación diferente.
Se medirá la efectividad de la creación de la fuerza de ventas y presencia técnica,

si el % de participación en ventas para la plaza de Bogotá aumenta 10% en 6 meses
y para la plaza de Cali aumenta 15% en 6 meses.
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑎

%𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠: ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑡𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑎𝑠)
Implementar un programa de marketing para referidos
Un plan de referidos es potenciar las recomendaciones de los clientes, mediante un

incentivo que los motive a recomendar la empresa. Este plan debe cumplir con las
siguientes características: Producto o servicio a recomendar, este debe ser muy
bueno y que el cliente este convencido de ello. Se debe premiar la recomendación
con algún tipo de incentivo que genere valor para el cliente. Por último, se debe
comunicar claramente el mecanismo de recomendación y premiación (Smart Up,
2019).
Metodología:
Para comenzar con el programa de marketing de referidos, primero se debe

seleccionar los productos o servicios que sean valorados y apetecidos por los
clientes. Se propone realizar este programa para la línea de máquinas circulares y
para los servicios técnicos que ofrece la compañía, ya que Fukutex es reconocida
por su representación de máquinas circulares Fukuhara y por un excelente servicio
técnico.
Se deben establecer los incentivos para los clientes, estos pueden ser descuentos
en compras futuras, servicios de mantenimiento gratis por un periodo de tiempo
establecido, repuestos gratis, servicio prioritario, entre otros. A su vez, se deben
establecer normas a los clientes, tal como limites en cantidad de referidos y quienes
serían aptos para ganar los incentivos, es decir, los términos y condiciones del
programa.
Posteriormente, se deben establecer los modelos de canalización de marketing,

estos pueden ser vía correo electrónico, en una página dentro del sitio web o
ventana emergente del sitio web, a través de redes sociales, entre otras. También,
se puede contemplar a través de conversaciones individuales con los clientes,
llamadas telefónicas y estrategias más personalizadas con clientes con importante
historial con la compañía.
Por último, se deben analizar la efectividad de la estrategia, a través de indicadores

como; cantidad de clientes que se convierten en referidores y porcentaje de
referidos que se convierten en clientes.
Cronograma:
Presupuesto:
El presupuesto de esta estrategia variará según los incentivos que la empresa

establezca, los cuales no afecten la rentabilidad de la compañía.
Se proponen los costos de algunos posibles incentivos.

Mantenimiento general $ 1.800.000 1 vez $ 1.800.000
Set de agujas $ 3.000.000 1 set $ 3.000.000
Mantenimiento Tizaje $ 450.000 2 veces $ 900.000
Total $ 5.700.000
La efectividad de la implementación del programa de marketing para referidos, se

validará por medio de un indicador que mida la cantidad de prospectos de clientes
referidos convertidos en clientes.
El programa de marketing para referidos será efectivo, si el % de referidos

convertidos en clientes es mayor al 50%.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠
% 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑟 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠: ∗ 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
Invertir en el desarrollo de la página web para mejorar su usabilidad y facilitar al

usuario la búsqueda de información y recursos de manera rápida y oportuna.
La empresa cuenta con una página web muy básica, en la cual posee poca
información de su portafolio de productos, no posee videos y no esta creada en un
gestor de contenidos que permita la trazabilidad de los clientes, como el tráfico en
línea o zonas calientes de la página web. A su vez, no cuenta con un portafolio de
repuestos que pueden ser fácilmente comercializados a través de una página web.
A través de la página web la empresa puede incrementar su visibilidad ante los

clientes y al pautar por medio de Google Adds, podrá llegar a más mercados e
incrementar su presencia en las plazas actuales y a la vez, aumentar las ventas.
Metodología:
El desarrollo de la página web, se procederá a realizarse con una empresa

especializada en diseño y desarrollo web, que garantice un gestor de contenidos de
fácil uso, actualización, gestión y soporte, que permita hacer cambios de imágenes,
textos y apariencia con facilidad. Debe contar con formulario de contacto,
integración con redes sociales, diseño responsive que permita adaptarse a cualquier
dispositivo, un banner de imágenes rotativo, filtros de búsqueda, contacto de
WhatsApp e integrado una pasarela de pago nacional e internacional. A su vez,
debe ser amigable con SEO para posicionar a la empresa en los motores de
búsqueda de Google y realizar una medición del tráfico de la página por medio de
Google Analytics.
Cronograma:
Presupuesto:

Desarrollo de página web $ 3.800.000 $ 3.800.000
Pautas Digitales $ 1.000.000 1 mes $ 1.000.000
Total $ 4.800.000
El valor de la pauta digital varía acorde a la inversión que haga la empresa.
Se propone utilizar el indicador de tasa de conversión, por medio de este, se

conocerá el comportamiento de los usuarios que ingresan a la página web y se
refiere a aquellos clientes prospecto que se convierten en clientes.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠)

%𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛: ∗ 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝á𝑔𝑖𝑛𝑎
5. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES
• La industria textil colombiana, es de suma importancia para la actividad

económica del país, representando el 24% de la creación de empleo, al igual
que su participación del 6% en el PIB. Es una industria que a lo largo de los
años ha afrontado una gran cantidad de retos, tal como; el contrabando, la
entrada masiva de productos con bajos precios, la volatilidad del dólar y la
devaluación del peso. Dichos factores, han generado un decrecimiento en la
producción local, el cierre de muchas compañías, al igual que la necesidad
de buscar en otros países mejores alternativas que brinden competitividad
en el mercado y la necesidad de que las empresas nacionales realicen
cambios en sus estrategias organizacionales, búsqueda de nuevas
tendencias y entendimiento de las necesidades de un consumidor cambiante.
• A partir de las entrevistas realizadas a conocedores de la industria, se puede

concluir que el sector textil colombiano, se destaca por su excelente calidad
en sus productos terminados y con diseños únicos y exclusivos que han
permitido un reconocimiento importante del país en mercados
internacionales. A pesar de esto, esta industria se ha visto gravemente
afectadas por el contrabando y la entrada masiva de productos asiáticos.
Los tratados internacionales a pesar de que han creado relaciones

comerciales entre países, y han brindado la posibilidad de incursionar en
mercados internacionales con productos fabricados en Colombia, no tuvieron
el resultado esperado por el gobierno, dado que la industria textil colombiana
no estaba preparada ni tecnológica, económica ni estructuralmente para
estos retos. Es así como se observa la brecha existente entre las
importaciones y las exportaciones, donde las primeras superan en gran
porcentaje a las segundas.
Por último, en las ciudades como Medellín, Bogotá, Cali, Pereira y Cúcuta es
donde existe una gran porción de la industria textil, siendo mercados
altamente potenciales en cuanto desarrollo de estrategias de mercados
importantes para un crecimiento de las empresas en la cuota de mercado de
dichas ciudades.
• A partir de la construcción de la matriz de PEST y la Matriz de Factores

Externos (EFE), se puede concluir que el gobierno colombiano ha realizado
enormes esfuerzos para incrementar la actividad productiva de la industria
textil colombiana, con programas que permiten el asesoramiento técnico,
programas de capacitación, acompañamiento en implementación de
metodologías internacionales para el mejoramiento de procesos internos ,
asesoramiento, orientación y financiamiento para la obtención de
certificaciones como requisito para la entrada a mercados internacionales, al
igual que financiación para apoyar la liquidez e inversión. Es importante que
las empresas estén enteradas de todo este tipo de ayudas gubernamentales,
ya que, tal y como lo mencionaban en las entrevistas realizadas a personas
cercanas, su percepción es que el gobierno no ha apoyado como debe.
• El entorno económico y tecnológico enmarca la importancia de la incursión

de canales digitales en la industria textil, gracias a los avances en cuanto a
tecnología e innovación en todo lo relacionado a procesos de producción, se
esperan resultados más positivos para la industria. Se habla también, del
mercado electrónico, un modelo de negocio que le facilite al usuario la
experiencia de compra, pues cifras estiman que cerca del 9% de los ingresos
totales de esta industria se reciben por canales virtuales.
Es de suma importancia que las compañías realicen inversiones en

tecnologías y todo lo concerniente a renovación de equipos ya obsoletos, ya
que, con la Cuarta Revolución Industrial en la industria textil, se han
comenzado a encontrar en el mercado procesos de la tela que permiten la
adaptación de las prendas para mantener determinada temperatura, , al igual
que fibras y filamentos artificiales que ofrezcan mayor resistencia y
durabilidad, con flexibilidad y ligereza son cada vez más solicitados por los
consumidores. Adicionalmente, el tema de la moda sostenible es una nueva
tendencia que toma fuerza, ya que se trata básicamente de reutilizar prendas,
para luego hacer nuevas piezas de ropa.
• A partir del análisis de las 5 fuerzas de Porter, se enmarca el gran reto que
tienen las empresas del sector para hacer frente a la entrada masiva de
competidores, la importancia de la modernización de la industria en
maquinaria, la importancia de las ventas e-commerce y la incursión en
canales digitales y los retos que posee el sector en abarcar las necesidades
de un consumidor más consciente, el cual no solo espera calidad sino
también responsabilidad social y ambiental en los productos. El verdadero
reto para la industria textil, es tener un conocimiento amplio de las nuevas
tendencias, encaminado con estrategias efectivas que le permita generar
competitividad en el mercado y un crecimiento a largo plazo, en un mercado
regido por consumidores cada vez más preocupados por el medio ambiente,
el comercio justo y las telas cada vez más inteligentes.
• A partir del análisis del medio ambiente interno de la compañía Fukutex

S.A.S., se concluye que es una empresa con un gran posicionamiento en el
mercado textil colombiano, con un amplio portafolio de maquinaria textil,
siendo agente representante de más de 37 proveedores internacionales y
una trayectoria amplia en el mercado, gracias a la calidad de productos
ofertados, el soporte técnico brindado a sus clientes, y todo lo relacionado a
la calidad en el servicio y conocimiento en materia textil.
• Gracias a las entrevistas realizadas de los clientes más importantes por la

compañía, se resalta la importancia en productos de calidad, la importancia
de la prestación de un excelente servicio post venta, la constante
capacitación que requiere el proveedor en todo lo relacionado a innovaciones
en maquinaria y manejo de la misma, y la importancia que la compañía utilice
la percepción que poseen los clientes de la empresa, la cual es excelente
para incrementar la base de datos de clientes.
• Entre sus principales debilidades se enmarcan, la concentración de ventas

de las máquinas circulares marca Fukuhara las cuales representan un 88%
de las ventas totales de la compañía, el poco conocimiento en inglés de la
mayoría de su personal. Plazas potenciales como Cali y Bogotá con poca
participación de ventas de la compañía, la poca inversión en temas digitales
como la creación de e-commerce, la inversión en publicidad digital y, por
último, la falta de segmentación de sus clientes debido a que, al vender
diferentes tipos de maquinaria, la compañía no puede car en el error de
vender todos sus productos igual, debe enmarcar estrategias diferentes para
cada público al cual va dirigido. Es por esto que se enfatiza en la importancia
de la creación de un plan de mercadeo, que le permita a la empresa evaluar
sus estrategias actuales, las de su competencia y sus mercados para la mejor
toma de decisiones, que repercutirá en un incremento en las ventas.
• Los objetivos enmarcados en el plan de mercado van encaminados a un

análisis profundo de los clientes de cada una de las líneas de la compañía,
se plantea inicialmente un estudio y segmentación de los clientes de
rectilínea y laser quienes fueron fuertes para el mercado dos años atrás,
planteando estrategias que permitan un conocimiento profundo de las
necesidades de dicho público y que generen en Fukutex un incremento en la
participación en dichos mercados,
• Se espera con el plan de mercadeo realizar un profundo análisis de la

competencia de la empresa, ya que, lo que se conoce hasta el momento es
muy superficial, la empresa debe estar al margen de la cantidad de
importaciones que entran al país en cuestión de maquinaria de sus
competidores, las empresas que realizan dicha importaciones, y las
estrategias que implementan la competencia que permitan un estudio y
evaluación de Fukutex y una aplicación y reinvención de nuevas estrategias
que le permitan a volver a ser competitivo en todas sus líneas de productos
ofrecidos al mercado.
• Se espera al igual, darle importancia al estudio del inglés dentro de la

compañía, ya que al ser una compañía importadora, con un gran número de
proveedores internacionales, debe tener personas totalmente capacitadas
para comunicarse con ellos, recibir constante capacitaciones de ellos, estar
a la capacidad de realizar auto estudio de brochures y catálogos de las
maquinarias que se realizan en su totalidad en inglés y a su vez, abrirse a la
posibilidad de participación de ferias internacionales a las cuales solo asiste
el presidente, ya que en la compañía no hay personas con inglés que permita
un correcto desempeño
• Se espera una gran presencia en las plazas como Cali y Bogotá, que son un
mercado fuerte en materia textil, y que para el caso de Cali ha venido en
crecimiento en ventas para la compañía y para el caso de Bogotá en
decrecimiento. Sumado a la importancia de la inversión en la digitalización, y
la posibilidad de la creación de una plataforma web que permita la conexión
con nuevos usuarios y nuevos mercados, esto le permitirá obtener a la
empresa un mejor posicionamiento, un mayor conocimiento de marca,
productos, servicios y la posibilidad de llegar a más consumidores.
• Por último, es de suma importancia tener el apoyo de la gerencia en toda la

implementación del plan de mercadeo, al igual que el compromiso y
dedicación de las personas encargadas y responsables de cada una de las
tareas enmarcadas en las estrategias a implementar. A su vez el plan de
mercadeo debe ser compartido con toda la empresa, para una claridad de
los objetivos a alcanzar, las estrategias a implementar y el cambio en el cual
se enmarcará en la empresa.
REFERENCIAS
2IM Marketing. (2018a). Evaluación de factores externos Matriz EFE MEFE. Retrieved
November 25, 2020, from https://2immarketing.com/factores-externos-matriz-efe-
mefe/
2IM Marketing. (2018b). Evaluación de Factores Internos - Matriz EFI. Retrieved November
25, 2020, from https://2immarketing.com/factores-internos-matriz-efi/
Alexander Chernev. (2018). Strategic Marketing Management, 9th Edition - Chernev,

Alexander - Google Libros. Retrieved from
https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=CUlNDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT11&dq
=Importance+of+marketing+planning+in+companies&ots=JIjhKBVCeS&sig=qxPUWcj
7ZFVjA6DdJXbbWT23erk#v=onepage&q=Importance of marketing planning in
companies&f=false
Artemio Milla Gutiérrez, D. M. P. (2012). La elaboración del plan estratégico y su

implantación a través del cuadro de ... - Daniel Martínez Pedrós, Artemio Milla
Gutiérrez - Google Libros. Retrieved November 4, 2019, from
https://books.google.com.co/books/about/La_elaboración_del_plan_estratégico_y.ht
ml?id=qGUOpeifd_UC&printsec=frontcover&source=kp_read_button&redir_esc=y#v=
onepage&q&f=false
Atliantia Search. (2018). Benchmarking: 8 pasos para estudiar a la competencia. Retrieved

November 25, 2020, from https://blog.atlantiasearch.com/benchmarking-8-pasos-
para-estudiar-a-la-competencia
Banco Mundial. (2018). Doing Business 2019: un año con récord de reformas y mayor
influencia. Retrieved March 8, 2019, from
https://www.bancomundial.org/es/news/immersive-story/2018/10/31/doing-business-
2019-a-year-of-record-reforms-rising-influence
Bancoldex. (2019). Línea Especial de Crédito para las Micro y Pequeñas Empresas del
Sector Textil, Confección | Bancoldex. Retrieved November 7, 2019, from
https://www.bancoldex.com/lineas-de-credito/linea-especial-de-credito-para-las-
micro-y-pequenas-empresas-del-sector-textil-confeccion-3179
Beatriz Méndez Rivero. (n.d.). FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR TEXTIL | BLOG
EMPRESA DE BEATRIZ MÉNDEZ RIVERO. Retrieved November 8, 2019, from
http://beatricina1989.blogspot.com/2012/12/fuerzas-competitivas-del-sector-textil.html
Belisario Cabrejos. (n.d.). Realidades del mercadeo industrial en Colombia. EAFIT.

Retrieved from http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-
eafit/article/download/971/875/
Blythe, J., & Martin, J. (Lecturer in marketing). (2019). Essentials of marketing. Retrieved
from https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=Lg-
TDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT10&dq=marketing+planning+in+industries&ots=ZXrDNi8
i3S&sig=NoE3f83dhjgy7JdHJtle731wVV0#v=onepage&q&f=false
Business, D. a better. (2019). PERSONA CANVAS. Retrieved from

https://www.designabetterbusiness.tools/tools/persona-canvas
Cámara de Comercio de Bogotá. (2018a). Industria Textil Colombiana 2018: telas

inteligentes y tendencias ecológicas - Cluster de Prendas de Vestir, Cámara de
Comercio de Bogotá. Retrieved March 7, 2019, from
https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Prendas-de-
Vestir/Noticias/20182/Febrero-2018/Industria-Textil-Colombiana-2018-telas-
inteligentes-y-tendencias-ecologicas
Cámara de Comercio de Bogotá. (2018b). Industria Textil Colombiana 2018: telas

inteligentes y tendencias ecológicas - Cluster de Prendas de Vestir, Cámara de
Comercio de Bogotá. Retrieved November 8, 2019, from
https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Prendas-de-Vestir/Noticias/2018/Febrero-
2018/Industria-Textil-Colombiana-2018-telas-inteligentes-y-tendencias-ecologicas
Camara de Comericio de Bogotá. (2018). Industria Textil Colombiana 2018: telas

inteligentes y tendencias ecológicas. Retrieved from
https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Prendas-de-
Vestir/Noticias/20182/Febrero-2018/Industria-Textil-Colombiana-2018-telas-
inteligentes-y-tendencias-ecologicas
Cámara de Comericio de Bogotá. (2017). Colombia: los retos de la industria textil en 2017
- Cluster de Prendas de Vestir, Cámara de Comercio de Bogotá. Retrieved March 7,
2019, from https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Prendas-de-
Vestir/Noticias/2017/Enero/Colombia-los-retos-de-la-industria-textil-en-2017
CEEI Cuidad Real Centro Europeo de Empresas e Innovación. (2010). PLAN

ESTRATÉGICO E IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
DANE. (2017). BOLETÍN TÉCNICO Encuesta Mensual Manufacturera ( Julio 2017)

Encuesta Mensual Manufacturera EMM. Retrieved from
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_emm_jul17.pdf
Fukutex. (2019). Fukutex. Retrieved March 7, 2019, from https://fukutex.net/
Inexmoda. (2019). El conocimiento sobre la Cuarta Revolución Industrial se reúne en torno

al Sistema Moda | Sala de Prensa - Inexmoda. Retrieved November 7, 2019, from
http://www.saladeprensainexmoda.com/el-conocimiento-sobre-la-cuarta-revolucion-
industrial-se-reune-en-torno-al-sistema-moda/
INNpulsa. (2019). Programa ALDEA | Innpulsa. Retrieved November 7, 2019, from

https://innpulsacolombia.com/es/oferta/programa-aldea
Instituto nacional de contadores publicos (INCP). (2017). Medidas para que el sector textil
y confecciones siga creciendo. Retrieved November 7, 2019, from
https://www.incp.org.co/medidas-para-que-el-sector-textil-y-confecciones-siga-
creciendo/
Jovanov, T., Sofijanova, E., Davcev, L., Temjanovski, R., & Mitev, G. (2019). Make It
Happen: Marketing Processes for Competitive Market Positioning of Firms in
Transitional Economy (pp. 389–408). https://doi.org/10.1007/978-3-030-11872-3_25
Kotler, P., & Amstrong, G. (2012). Marketing decimocuarta edición, Philip Kotler, Gary
Armstrong.pdf. Retrieved from
https://www.academia.edu/29671014/Marketing_decimocuarta_edición_Philip_Kotler
_Gary_Armstrong.pdf
La Prensa. (2019). Colombia amplía aranceles a productos de la Zona Libre. Retrieved

November 6, 2019, from https://www.prensa.com/economia/Colombia-impone-
nuevos-aranceles-Panama_0_5435456417.html
La República. (2019a). Cinco razones por las que el sector textil y de confecciones debe
reinventarse. Retrieved November 8, 2019, from
https://www.larepublica.co/empresas/las-cinco-razones-por-las-que-el-sector-textil-y-
de-confecciones-debe-reinventarse-2540893
La República. (2019b). Los ingresos de las textileras bajaron 9,55% por importaciones
asiáticas. Retrieved November 8, 2019, from https://www.larepublica.co/empresas/los-
ingresos-de-las-textileras-bajaron-955-por-importaciones-asiaticas-2869234
La República. (2019c). Producción y ventas del sector textil subieron 0,7% y 3% durante
noviembre. Retrieved November 7, 2019, from
https://www.larepublica.co/empresas/produccion-y-ventas-del-sector-textil-subieron-
07-y-3-durante-noviembre-2813393
M.A. Isidro Real Pérez, Dra. Alma Brenda Leyva Carreras, M. A. J. A. H. B. (2018). Uso e
impacto de las redes sociales en las estrategias de marketing de lasPyME ́s. Revista
de InvestigaciónAcadémica Sin Frontera. Retrieved from
http://revistainvestigacionacademicasinfrontera.com/sistema/index.php/RDIASF/articl
e/view/47/46
María Alejandra Díaz Suesca, C. Q. M. (2018). La innovación en procesos en el sector textil

y de confecciones como una ventaja para lograr la internacionalización de las pymes
de Bogotá. Retrieved from
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/28278/63132003_2018.pdf?se
quence=1&isAllowed=y
MDC Consultoría empresarial. (2019). Así está la industria de la confección en Colombia -

Minuto de Dios Industrial. Retrieved November 7, 2019, from http://mdc.org.co/blog-
consultoria-industria-de-la-confeccion-en-colombia/
Michael Porter. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors - Michael E. Porter - Google Libros. Retrieved November 4, 2019, from
https://books.google.es/books?id=Hn1kNE0OcGsC&printsec=frontcover&dq=%22Co
mpetitive+Strategy:+Techniques+for+Analyzing+Industries+and+Competitors%22&hl
=es&sa=X&ved=0ahUKEwiU05PR5-
_fAhWmDmMBHefxAacQ6AEIKTAA#v=onepage&q=%22Competitive Strategy%3A
Techniques
Mincomercio. (2019). Vigente | TLC. Retrieved November 7, 2019, from

http://www.tlc.gov.co/acuerdos/vigente
Mora Cortez, R., & Johnston, W. J. (2019). Marketing role in B2B settings: evidence from
advanced, emerging and developing markets. Journal of Business & Industrial
Marketing, 34(3), 605–617. https://doi.org/10.1108/JBIM-04-2017-0089
Natalia Cortes Perez. (2017). Plan de mercadeo Surtitodo. Esumer. Retrieved from
http://repositorio.esumer.edu.co/jspui/bitstream/ESUMER/779/1/PLAN DE
MERCADEO SURTITODO - NATALIA CORTÉS PÉREZ.pdf
Noticias Caracol. (2019). Industria textil en Colombia: Asiáticos y africanos están acabando
con la industria textil colombiana | 6AM Hoy por Hoy | Caracol Radio. Retrieved
November 8, 2019, from
https://caracol.com.co/programa/2019/03/12/6am_hoy_por_hoy/1552398359_784878
.html
Olson, E. M., Slater, S. F., Hult, G. T. M., & Olson, K. M. (2018). The application of human
resource management policies within the marketing organization: The impact on
business and marketing strategy implementation. Industrial Marketing Management,
69, 62–73. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2018.01.029
Pablo, J., & Velasquez, M. (2016). SECTOR TEXTIL EN COLOMBIA: UN ANÁLISIS DE

LAS IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES ENTRE LOS AÑOS 2008 a 2014
PRESENTADO POR. Retrieved from
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/15243/MorenoVelasquezJ
uanPablo.2016.pdf.pdf?sequence=3
Pachón, M. C. (2016). M a r k e t i n g i n S M E s. Retrieved from https://tagul.com/cloud/2
Páez, F. O. C. (2018). Estrategias de mercadeo implementadas para la competitividad

empresarial de unidades productivas agropecuarias del sena Soacha. Revista Siembra
CBA, 2(1), 49–57. Retrieved from
http://revistas.sena.edu.co/index.php/Revsiembracba/article/view/1879/1986
Palermo. (2014). Tema de investigación: las condiciones laborales en la industria textil

argentina en los últimos años. Retrieved from
https://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/19354_63445.pdf
Planeación estratégica. (2009). MATRIZ EFE-EFI - PLANEACION ESTRATEGICA.

Retrieved November 4, 2019, from
http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/
PROCOLOMBIA. (2018). PROCOLOMBIA presente en la feria de industria textil | Colombia

Trade. Retrieved March 8, 2019, from
http://www.colombiatrade.com.co/noticias/procolombia-presente-en-la-feria-de-
industria-textil-colombiatex
Propaís. (2017). 10 acciones de Mincomercio para impulsar sector textil y confecciones.

Retrieved November 7, 2019, from https://propais.org.co/10-acciones-de-
mincomercio-para-impulsar-sector-textil-y-confecciones/
Pwc. (2016). Disrupción tecnológica en el sector textil. Retrieved from

https://www.pwc.es/es/publicaciones/retail-y-consumo/assets/pwc-cre100do-
disrupcion-tecnologica-sector-textil.pdf
Revista Dinero. (2015). Sector textil no avanza en Colombia en el 2015. Retrieved

November 7, 2019, from https://www.dinero.com/economia/articulo/sector-textil-no-
avanza-colombia-2015/213233
Revista Dinero. (2017). Crisis del sector textil y confección en Colombia 2017. Retrieved
November 7, 2019, from https://www.dinero.com/edicion-impresa/pais/articulo/crisis-
del-sector-textil-y-confeccion-en-colombia-2017/249271
Revista Dinero. (2018). Crisis de la industria de la confección en Colombia. Retrieved

November 7, 2019, from https://www.dinero.com/edicion-
impresa/negocios/articulo/crisis-de-la-industria-de-la-confeccion-en-colombia/254274
Revista Dinero. (2019). Decreto arancelario a importaciones textiles. Retrieved November

6, 2019, from https://www.dinero.com/economia/articulo/decreto-arancelario-a-
importaciones-textiles/275440
Revista Internacional Administración & Finanzas. (2018). La innovación y su influencia en

el servicio al cliente en la industria del vestido de Puebla, México. Retrieved from
http://www.theibfr2.com/RePEc/ibf/riafin/riaf-v11n4-2018/RIAF-V11N4-2018-3.pdf
Rock Content. (2020). Benchmarking: ¿qué es y cómo hacer este análisis en tu empresa?
Retrieved November 25, 2020, from https://rockcontent.com/es/blog/que-es-
benchmarking/
Salim Ismail. (2014). Las organizaciones exponenciales. In Organizaciones expoenciales.
Samiee, S., & Chirapanda, S. (2019). International Marketing Strategy in Emerging-Market

Exporting Firms. https://doi.org/10.1177/1069031X18812731
Scribbr. (2017). Metodología de un TFG, TFM o tesis. Retrieved May 15, 2019, from
https://www.scribbr.es/estructura/metodologia-de-un-tfg-tfm-o-tesis/
Secretaría distrital de salud. (n.d.). Fabricación de productos textiles. Retrieved from

http://biblioteca.saludcapital.gov.co/img_upload/57c59a889ca266ee6533c26f970cb14
a/Fabricacion_Productos_Textiles.pdf
Sena. (2014). Plan de mercadeo. Retrieved from

http://www.unab.edu.co/sites/default/files/archivos/publicacion_noticias/5-
PlanMercadeo.pdf
Smart Up. (2019). 10 ideas para un Plan de Referidos por Sector de Negocio - Marketing
PYME. Retrieved November 25, 2020, from https://smartupmarketing.com/10-ideas-
para-un-plan-de-referidos-por-sector-de-negocio/
Ungerman, O., Dedkova, J., & Gurinova, K. (2018). THE IMPACT OF MARKETING
INNOVATION ON THE COMPETITIVENESS OF ENTERPRIS-ES IN THE CONTEXT
OF INDUSTRY 4.0. Journal of Competitiveness. https://doi.org/10.7441/joc.2018.02.09
Universidad EAN. (2016). Competitividad en el sector textil-confecciones. Retrieved from

https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/9020/CompetitividadTextil2016.
pdf?sequence=1&isAllowed=y
Wurthmann, K. (2019). The essential mix: six tools for strategy-making in the next decade.
Journal of Business Strategy, JBS-09-2018-0147. https://doi.org/10.1108/JBS-09-
2018-0147
ANEXO 1
FORMATO ENTREVISTA MACROENTORNO INDUSTRIA TEXTIL
1. Describa cómo ha sido su relación con el sector textil, entendiendo el sector textil
desde la producción de tela, hasta el proceso de confección.
2. ¿Cómo ha sido la evolución de la industria textil en los últimos 5 años?
3. Como ha afectado la devaluación del peso colombiano, al mercado textil

principalmente al sector importaciones.
4. Los tratados internacionales, como el Pacto Andino, TLC, Mercosur, entre otros.
¿Ha beneficiado al sector textil?
5. ¿Cuáles cree Usted que son los principales países competidores para la industria
textil colombiana?
6. ¿Cree Usted que el contrabando de telas y de producto confeccionado afecta el

sector textil?
7. ¿Considera Usted que en Colombia el sector textil cuenta con tecnología avanzada,
para desarrollar sus diferentes procesos?
8. ¿Como afecta la importación de productos (telas, confección e insumos), con bajos

precios, provenientes de países asiáticos a la industria textil?
9. ¿Con que frecuencia se debe renovar la maquinaria y equipos para estar acorde
con las nuevas tecnologías en todo lo relacionado con la industria textil?
10. ¿Qué impacto tiene la maquinaria en la productividad de una compañía textil?
11. ¿En materia de competencia, cuáles son los factores más relevantes dentro de la
industria textil? Precio, calidad, entrega, entre otros.
12. ¿Dentro de la industria textil colombiana, existen compañías que tienen una gran
porción del mercado?
13. En Colombia, ¿cuáles son las ciudades donde la industria textil es una fortaleza?
14. ¿Cuál es el apoyo que recibe la industria textil por parte del gobierno?
15. ¿Como afecta a la industria textil colombiana, el impase que existe entre el gobierno
de Estados Unidos y de la China?
ANEXO 2
FORMATO ENTREVISTA CLIENTE FUKUTEX S.A.S.
1. ¿Por qué razón decidió adquirir maquinaria textil?
2. ¿Qué le motivo a decidirse a comprar los productos/servicios de Fukutex S.A.S.?
3. ¿Al momento de adquirir maquinaria textil, que es lo más importante para usted?
Ej: Calidad de la maquinaria, Precio, Servicio, Asesoría
4. ¿Al momento de adquirir maquinaria textil requiere usted asesoría o

acompañamiento de parte del proveedor?
5. ¿Qué aspectos debe garantizarle el proveedor de maquinaria textil, que fortalezcan

su decisión de compra?
6. ¿Por qué medio compra usted productos a sus proveedores de maquinaria textil?
7. ¿Qué tan acostumbrado está usted de buscar alternativas de proveedores de

maquinaria por internet?
8. ¿Ha adquirido maquinaria textil por medio de canales digitales como páginas web o
redes sociales?
9. ¿Qué alternativas de empresas elegiría, si Fukutex S.A.S. no se encontrara

presente, en el mercado de la industria textil, como proveedor de maquinaria?
10. ¿Que considera usted, que Fukutex S.A.S., hace mejor que otros proveedores o
empresas?
11. ¿Qué actividad considera usted, que podría hacer Fukutex S.A.S., para crearle una
mejor experiencia de compra?
12. ¿Recomendaría a Fukutex S.A.S., como empresa entre el gremio textil, a algún
amigo o socio?
13. ¿Qué es aquello que usted considera, que Fukutex S.A.S., nunca debería dejar de
hacer?
14. ¿Qué le ha parecido la relación entre la calidad ofrecida en los productos y el

precio?
15. ¿Volvería a invertir su dinero en los productos o servicios que ofrece la compañía?
16. ¿Cómo calificaría de 1 a 5, la atención recibida por parte del personal de Fukutex
S.A.S?
17. ¿Considera suficientes los conocimientos de la persona que le ha atendido, para

conocer sus necesidades?
18. ¿A qué sucesos le atribuye usted, que fueron la consecuencia de tener alguna
demora en su producción o pérdida económica?

AlvarezNatalia 2020 PlanMercadeoEmpresa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

AlvarezNatalia 2020 PlanMercadeoEmpresa

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

AlvarezNatalia 2020 PlanMercadeoEmpresa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLAN DE MERCADEO PARA LA EMPRESA DEL SECTOR

TEXTIL FUKUTEX S.A.S.

Modalidad: Aplicación Profesional

NATALIA ÁLVAREZ MARTÍNEZ

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Administrador

Juan Carlos Villa Jaramillo

1.1 Planteamiento del problema ................................................................................. 10

1.2 Objetivos del proyecto ........................................................................................... 12

1.2.1 Objetivo General ............................................................................................ 12

1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 12

1.3 Marco de referencia .............................................................................................. 13

1.3.1 Antecedentes ................................................................................................. 13

1.3.2 Marco teórico.................................................................................................. 16

3. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS: PLAN DE MARKETING ........ 29

3.1 RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 29

3.2 SITUACIÓN ACTUAL DE MARKETING ............................................................... 29

3.2.1 Análisis del Medio Ambiente Externo ............................................................ 29

3.2.1.1 Entrevistas .................................................................................................. 29

3.2.1.2 Análisis de entrevistas................................................................................ 48

3.2.1.3 Matriz de PEST .......................................................................................... 51

3.2.1.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).................................... 56

3.2.1.5 Fuerzas Competitivas de Porter................................................................. 59

3.2.2 Análisis del Medio Ambiente Interno ................................................................. 63

3.2.2.1 Reseña histórica ......................................................................................... 63

3.2.2.3 Visión de Fukutex S.A.S............................................................................. 64

3.2.2.9 Cadena de Valor......................................................................................... 66

3.2.2.10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): ..................................... 77

3.2.2.11 Análisis del producto y su distribución ....................................................... 84

3.3 ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ............................................... 87

3.3.3 Matriz DOFA – Fukutex S.A.S. ........................................................................ 101

4. PLAN DE MERCADEO............................................................................................... 104

4.1.1 OBJETIVOS DEL PLAN DE MERCADEO .................................................. 104

4.1.2 ESTRATEGIAS DEL PLAN DE MERCADEO ............................................. 104

REFERENCIAS .................................................................................................................. 131

ANEXO 1 ............................................................................................................................ 137

ANEXO 2 ............................................................................................................................ 138

Tabla 1. Análisis de entrevistas ........................................................................................... 32

Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos.......................................................... 56

Tabla 3. Cadena de Valor Actividades Principales ............................................................. 66

Tabla 4. Cadena de Valor Actividades de Apoyo ................................................................ 67

Tabla 16. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)................................................ 77

Tabla 17. Venta de máquinas año 2018.............................................................................. 85

Tabla 18. Venta de máquinas año 2019.............................................................................. 85

Tabla 19. Venta de máquinas año 2020.............................................................................. 85

Tabla 21. Ventas por plaza (2017-2018) ............................................................................. 86

Tabla 22. Venta por plaza (2019-2020) ............................................................................... 87

Tabla 23. Entrevistas clientes de Fukutex S.A.S. ............................................................... 90

Tabla 24. Persona Canvas ................................................................................................ 100

Tabla 25. Matriz DOFA Fukutex S.A.S. ............................................................................. 101

Tabla 26. Cronograma estrategia 1 ................................................................................... 105

Tabla 27. Cronograma estrategia 2 ................................................................................... 107

Tabla 28. Cronograma estrategia 3 ................................................................................... 108

Tabla 29. Presupuesto estrategia 3 ................................................................................... 108

Tabla 30. Cronograma estrategia 4 ................................................................................... 110

Tabla 31. Presupuesto estrategia 4 ................................................................................... 110

Tabla 32. Cronograma estrategia 5 ................................................................................... 112

Tabla 33. Cronograma estrategia 1 ................................................................................... 113

Tabla 35. Cronograma estrategia 2 ................................................................................... 117