7.

Gestión de Recursos Humanos

en el almacén
 Índice
Pautas para la determinación cuantitativa y por
7.1
categorías de los recursos humanos del almacén

7.2 El almacén y su relación con los restantes departamentos de la empresa

7.1 Pautas para la determinación cuantitativa y por
categorías de los recursos humanos del almacén
 2

A la hora de realizar las contrataciones para nuestro

almacén, debemos tener en cuenta los siguientes factores
que afectarán al número y tipo de trabajadores que
debemos contratar.
Siendo así, cabe enumerar los siguientes factores:

1. Tamaño, tipo y número de áreas del almacén

Suena bastante obvio, pero lo primero que debemos hacer

es fijarnos en estos tres conceptos que acabamos de
enumerar. En un almacén de cross docking, por ejemplo,
habrá menos personal relacionado con las tareas de
ubicación y control de inventarios ya que el cometido es
prácticamente enviar según se recibe.

2. Tráfico del almacén

Cuanto más tráfico tenga el almacén, entendido como

recepción y envío de mercancías y productos, mayor será
la cantidad de operarios en las áreas de recepción y
expedición.
 2

3. Automatización del almacén

Con cuantos más sistemas automáticos de ubicación y extracción de artículos cuente el almacén,
menor será la necesidad de personal. Eso sí, este personal deberá estar más cualificado.

4. Formación del personal

Este factor afectará directamente al ratio de mandos intermedios y directivos con respecto a operarios, ya que
cuanto menor es la formación de los trabajadores mayor es el seguimiento y monitorización que requieren.

5. Ratio deseado de directivos/operarios

A medida que las actividades se han vuelto más complejas en los almacenes, la disponibilidad de mano de
obra cualificada ha descendido (ya que no todos han sabido mantenerse al día). Esto quiere decir que el
paradigma al que se llegó de trabajadores autosuficientes años atrás ha dejado de ser válido. Digamos que
esto ha supuesto un cambio en lo que se pensaba que era la cantidad óptima de empleados que cada mando
intermedio o directivo deben tener a su cargo. En resumen, podemos decir que cada mando o directivo debe
supervisar entre 13 empleados (como muy poco) y 18 (como mucho). Los números por debajo de 13 son
demasiado caros para la empresa (demasiados directivos en nómina) y por encima de 18 hacen que el nivel
de supervisión no sea el adecuado.
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Sugerimos la siguiente estructura para configurar la plantilla de un almacén:

1. Jefe de almacén

 Depende del Director Comercial o General (también Técnico de Recursos), responde ante estos del buen
funcionamiento del almacén.
 Dirige, coordina y supervisa las tareas de todos los demás empleados del almacén.

2. Personal administrativo

 Existirá en volumen proporcional al tamaño del almacén, pero al menos contemplaremos un trabajador
de las siguientes categorías: administrativo de recepción o administrativo contable.
 Si el departamento de administración es lo suficientemente grande, se aplicará un escalafón similar al de
cualquier oficina, con su jefe de oficina, jefe de negociado, etc.
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3. Encargado de almacén

 Está directamente a las ordenes del Jefe de Almacén.

 Dirigen al personal de las categorías inferiores agrupados por actividades.
 Pueden reemplazar al Jefe de Almacén.

4. Oficial controlador de recepción

 Controla, coteja y comprueba las recepciones y albaranes de entrega.

 Transmite la conformidad al administrativo.
 Identifica con una referencia interna la mercancía a fin de poder ubicar y localizar la mercancía.

5. Oficial expedidor o dependiente

 Son los empleados que, con conocimientos prácticos de los artículos cuyo despacho les está adjudicado,
se encargan de realizar las expediciones o ventas, presentando al consumidor las orientaciones precisas
sobre utilidad, calidad, precio, etc.
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6. Operario de devoluciones

 Constituyen categorías obviables, en función de la envergadura del almacén o del grado de polivalencia
funcional aplicable.
 Se encarga de esas tareas específicas que, en almacenes pequeños pueden atribuirse al resto de oficiales.

7. Auxiliar de almacén-repartidor-reponedor

 Son los que se hacen cargo de las mercancías una vez recepcionadas y antes de ser expedidas.
 Ejecutan su clasificación, recuento, conservación y distribución en el interior del almacén.

8. Carretillero

 Transportan y ubican, de acuerdo con los auxiliares, la mercancía en el interior del almacén.

9. Personal de mantenimiento

 El mantenimiento del almacén puede ser interno, en cuyo caso existirá un escalafón de categorías
relacionadas con el mismo, pero lo más corriente es que dichas tareas sean contratadas a empresas
externas.
7.2 El almacén y su relación con los restantes
departamentos de la empresa
 2

En cualquier empresa la relación entre los diferentes

departamentos que la conforman es fundamental. Esto
parece algo lógico pero no en todas las empresas
tiene lugar con la misma fluidez.
Pero es que el almacén es el punto neurálgico de la
operación, por el que pasan los materiales que gestiona la
empresa para llevar a cabo sus ventas. Es por esto que es
fundamental que la comunicación y coordinación del
almacén con los demás departamentos sea fluida.
 2

A continuación veremos diversos aspectos que son fundamentales para que esto ocurra con cierta
naturalidad:

 Analizar la demanda para saber cómo hay que surtir el

almacén y cómo deben ser o modificarse las instalaciones.
 Realizar la previsión y planificación de las ventas.
 El proceso de compras.
 Cómo la implementación de un software de gestión de almacén (WMS) puede ayudar a
coordinar las operaciones del almacén y sus recursos humanos con los demás departamentos.
 3

Análisis de la demanda
¿Por qué analizar la demanda?
En un entorno en el que queremos implantar una serie de metodologías que permitan a la empresa dar
respuesta rápida, a la vez que alcanza viabilidad en costes, debemos tratar de conocer al máximo posible la
demanda presente y futura, con el fin de optimizar el uso de nuestros recursos y minimizar las existencias
de inventario.
¿Por qué queremos reducir las existencias en la medida de lo posible?
 Evitar altos costes de mantenimiento de almacenes:
• Personal contratado
• Costes de planta y equipo
• Costes asociados con el mantenimiento de condiciones
idóneas de almacenamiento de según qué productos.

 Posible obsolescencia de productos almacenados

 Otros costes asociados como seguros, etc.
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Esto se ve realmente claro si pensamos en el «punto de apoyo de la cadena de suministro»: Si

pensamos en el punto en el que se conoce la demanda como el punto físico sobre el que se tiene que
sostener la cadena, nos encontramos con que, cuanto más cercano se encuentre nuestro conocimiento a la
demanda final, menores serán las necesidades de capacidad productiva y de inventario:

Punto medio Punto más cercano Punto más alejado

a la demanda de la demanda final

D C I D C I D C I
Demanda dependiente e independiente
Para entender este concepto de punto de apoyo, debemos
saber que la demanda se clasifica en dos tipos:

1. La demanda independiente: es aquella que genera el usuario final, es decir, no depende de la

demanda generada en ningún otro eslabón de la cadena de suministro.

2. La demanda dependiente: es la demanda que se ve condicionada a su vez por las demandas de los
eslabones inferiores de la cadena.

Esto, explicado brevemente, implica que solo aquel eslabón de la cadena de suministro inmediatamente
anterior al consumidor final está sujeto a la demanda independiente. Todos los demás miembros están
sujetos a las demandas de otros miembros.
Como, además, normalmente las empresas cuentan con stocks de seguridad, ocurre que, si la gestión de la
demanda no está planificada de manera colaborativa a lo largo de la cadena de suministro, cada demanda
tiene que incluir un stock de seguridad sobre lo que le demanda normalmente el eslabón inmediatamente
inferior.
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Esto hace que se acumule y se genere a lo largo de la cadena grandes cantidades de stocks innecesarios.
Si, por el contrario, la gestión de la demanda tiene lugar en todas las empresas de la cadena de suministro,
dicha cantidad de stock de seguridad se reducirá al mínimo.
Imaginemos que estamos en un mercado donde el minorista sabe que la variación de la demanda prevista
con respecto a la real es de ±10%. A su vez, el mayorista sabe que la desviación va a ser de ±10% y así
sucesivamente.
Veamos el impacto sobre la demanda dependiente, o no, de la planificación de la demanda a lo largo
de la cadena de suministro:

La demanda no se planifica
Demanda =
1.000 unidades 1.100 Ud. 1.210 Ud. 1.331 Ud. 1.464 Ud.

Consumidor final Minorista Mayorista Fabricante Proveedor

Inventario de
+ 10% + 10% + 10% + 10%
Seguridad

Desviación total de la demanda (Inventario de Seguridad) = 140,5%

Desviaciones de demanda en una cadena de suministro típica

 La demanda se planifica
Demanda = 1.000 Uds. 1.100 Ud. 1.100 Ud. 1.100 Ud. 1.100 Ud.
Consumidor final Minorista Mayorista Fabricante Proveedor
Inventario de
+ 10%
Seguridad
Desviación total de la demanda (Inventario de Seguridad) = 110,0%
Desviaciones de demanda en cadena de suministro con planificación de demanda
La diferencia es significativa. Sin planificación, la cantidad fabricada en exceso a lo largo de toda la cadena
de suministro es enorme. Se fabrica en total más del doble de lo que se necesita.

Las reducciones de inventario no son uniformes en la cadena de suministro. Paradójicamente, las mismas
empresas que más posibilidad de incidencia sobre este proceso tienen son también las que tienen menor
incentivo económico (es decir, reducción de inventario) para cooperar.

Un aspecto fundamental de la gestión de la demanda es la gestión de las relaciones con los socios de la
cadena de suministro para coincidir en mediciones y recompensas por rendimiento, de manera que todas
las empresas de la cadena de suministro sean lo suficientemente recompensadas por el éxito de la cadena.
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El proceso de gestión de la demanda

No solo las acciones de la empresa tienen un impacto sobre la demanda (por ejemplo, nuevos lanzamientos
de productos, las promociones de ventas, campañas de publicidad, etc.) sino que también se puede lidiar
con la volatilidad del mercado si se adoptan los procesos adecuados de planificación de la cadena de
suministros.
Presentamos el proceso de gestión de la demanda:

 Generar previsión de demanda agregada. Siempre que sea posible, la planificación debe hacerse
basándose en las previsiones de volumen de agregados de alto nivel en el ámbito de las familias a las
que pertenecen los productos.

 Modificar previsión con inteligencia de demanda. Puede ser necesario modificar la previsión anterior
con inteligencia específica sobre las condiciones y eventos del mercado actual como, por ejemplo,
acciones previsibles de la competencia.
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 Crear una previsión consensuada. La previsión debe basarse en un consenso previo fruto de la
colaboración entre el departamento de Marketing, el de Logística y el de Producción.

 Crear un boceto del plan de capacidad. El resultado de esta acción debe ser un plan de recursos que
la empresa necesita para afrontar la demanda prevista.

 Nivelar la demanda de artículos contra demanda. Lo ideal es que todas las actividades de montaje y
preparación de productos esperen hasta el último momento. Si no se consigue, hay que retrasarlo al
máximo posible.

 Medir desempeño. La verdadera prueba de la eficacia de que un proceso de gestión de la

demanda/planificación está funcionando, debe ser la relación entre el porcentaje de pedidos entregados
con éxito, comparado con el número de días de permanencia en inventario y el uso de la capacidad
productiva empleada para alcanzar ese nivel.
 Caso de éxito:
Dell Inc.
El fabricante de ordenadores Dell ha sido siempre visto como uno de los más ágiles del sector. El éxito de Dell es, en
gran parte, debido a su gran cadena de suministro, con gran capacidad de respuesta, que es capaz de construir y
entregar productos personalizados en cuestión de días, a la vez que mantienen un nivel mínimo de inventario.

La capacidad de Dell para operar y mantener una

estrategia de ensamblado en el último momento se basa,
por una parte, en el diseño modular de muchos de sus
productos y, por otra parte, (que es la principal) en un
nivel muy alto de sincronización con sus proveedores.
Existe un alto nivel de visibilidad a través de la cadena de
suministro de Dell, dado que los proveedores reciben
información sobre la cartera de pedidos de Dell cada dos
horas. Por delante de esta información, los proveedores
cuentan con las previsiones de capacidad de Dell para
que puedan producir al ritmo que está previsto para que
coincida con la demanda real.
Cada una de las fábricas de Dell se sirve a partir de un
“centro de distribución de proveedores”, gestionado por
operadores de logística de terceros, cuyo objetivo es
mantener un colchón de inventario del que Dell puede
disponer cuando sea necesario. Los proveedores están
obligados a mantener un nivel acordado de inventario en
estos centros (en consignación) y Dell solo se convierte
en propietario de ese inventario cuando llega a sus
fábricas.
Dell adopta un enfoque muy proactivo para la gestión de
la demanda mediante el uso del mecanismo de regulación
de precios, para regular la demanda de productos o
características específicas. Si un producto es escaso el
precio subirá y el precio de un producto sustituto
alternativo caerá. Esta facilidad para gestionar
activamente la demanda permite una relación muy
estrecha entre la oferta y la demanda.
www.dell.com
 12

Previsión y
planificación de ventas
El concepto de Sales & Operations Planning
La previsión y planificación de ventas es una parte
integral de un proceso crítico para adecuar la
demanda global y la oferta. También se la conoce
como “Planificación de ventas y operaciones” o S&OP.
Una empresa se puede ver como un conjunto de dos
funciones principales: una función de demanda y una
función de oferta. Se puede decir que la función de la
planificación de ventas y operaciones se encarga de hacer
de «caja de conexiones» donde la información puede fluir
entre el lado de la demanda y la oferta de una empresa.
 12

El dato fundamental para el proceso de S&OP es la previsión de ventas, es decir, la proyección del futuro de
la demanda esperada.

El pronóstico de ventas debe originarse en el lado de la demanda de la empresa, ya que es este y más
concretamente el departamento de Marketing y Ventas el que es responsable de la generación de demanda
y es éste por lo tanto quien debería tener la mejor perspectiva sobre lo que la demanda futura será.
 Previsión de demanda Previsión de capacidad

Demanda Planificación Oferta

Marketing y Ventas. Socios de ventas y Producción, logística, etc.
de posteriores eslabones de operaciones Socios de anteriores
la cadena de suministro eslabones
(S&OP)

Plan de ventas Plan operativo

Plan financiero

S&OP: La Caja de Conexiones

Del proceso de S&OP salen tres planes diferentes:

1. El Plan Operativo 2. El Plan de Demanda 3. El Plan Financiero

Que agrupa: Donde el departamento de Que debe conciliarse con los dos
 Los planes de producción
marketing y ventas hacen planes
sobre lo que debe ser vendido y
anteriores

 Los planes de adquisiciones comercializado, una vez tenida en

cuenta la capacidad de suministro.
 Los planes de distribución Los planes de demanda pueden
 Los planes de
implicar la supresión de la
demanda de productos o servicios
recursos humanos
que limitan la capacidad, o el paso
de la demanda de productos con
margen bajo a los productos con
un margen mayor.
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Técnicas de previsión de ventas

Cuando pasamos de la previsión a la planificación de las ventas, tenemos que plantearnos una serie
de preguntas que van a ayudarnos a llevar a cabo la planificación:

 ¿Es la base de clientes grande o pequeña?

 Características de los datos (envíos, ventas, demanda, edad, detalle, datos externos, calidad)
 ¿Cuál es el número de nuevos productos?
 ¿Cuál es el nivel de exactitud requerido?
 ¿Cuáles son las diferencias regionales?
 ¿Existe estacionalidad?
 ¿Cuál es el nivel de sofisticación de personal (sistemas y previsiones) y sistemas?
 ¿Cuál es el presupuesto disponible para la previsión de ventas?
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El Proceso de compras
Detección de la necesidad de comprar y
1. requerimiento de bienes/servicios
Cualquier área de la empresa que necesite realizar
compras, puede consultar disponibilidad en Almacén. De
no contar con la existencia solicitada, se identifica la
necesidad de reponer los bienes.
El área de Compras, teniendo conocimiento del ciclo
productivo y las diferentes necesidades de productos,
elabora un plan de compras anual, semestral y así hasta
llegar a una planificación diaria, incluida en el presupuesto
de la empresa.
 16

2. Selección de proveedores

La búsqueda, evaluación y selección de proveedores es

una tarea que debe realizarse continuamente, con el fin de
tener siempre la mayor cantidad de posibilidades de
mejores precios y condiciones de compra.
Se definen los posibles proveedores evaluando el precio,
las condiciones de pago, los plazos de entrega y la calidad.

3. Seguimiento y recepción de los pedidos

El área de Compras debe realizar un seguimiento de los

pedidos realizados a los proveedores, constatando el plazo
de entrega y la cantidad y calidad de los insumos que
recibe.
Antes de la entrega, el área que la recibe debe estar
informada del momento y transporte en que va a llegar
para poder programar los ingresos de los diferentes
proveedores.
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4. Almacenamiento y registro de las compras

Los materiales que se han recepcionado se entregan al

Depósito o Almacén junto con el informe de calidad y el
parte de recepción. Este parte incluye un control
cuantitativo, de coincidencia entre lo comprado y lo que
llegó.
Una vez ocurrido esto, se le informa al área de Compras,
que a su vez informa a las áreas administrativas
correspondientes para que se proceda a liquidar el pago a
los proveedores y luego archiva la documentación
correspondiente.
El Almacén acomoda los nuevos bienes y los registra
actualizando el inventario de existencias (sistema de stock)
para informar a las áreas solicitantes. En el Almacén se
custodian físicamente los productos hasta que son
entregados a las áreas solicitantes.
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Sistemas de gestión de almacén

Un WMS (Sistema de Gestión de Almacenes) es una parte fundamental de la cadena de valor y tiene como
objetivo el control del movimiento y el almacenamiento de materiales en las instalaciones de la empresa. Además, un
WMS se utiliza en el procesamiento de las transacciones, incluyendo envíos, recepción, almacenamiento y picking.
El cometido de un WMS es optimizar todas estas actividades y minimizar los tiempos asociados a cada una de ellas.

El WMS guía a los trabajadores con una planificación informatizada

para sus tareas diarias en la cual se detallan los procedimientos y
tiempos para cada acción.
También se puede automatizar el sistema para notificar
electrónicamente a los proveedores si se produce la devolución de
algún producto y solicitar la emisión del número de autorización por
esta misma vía.
Puede además comenzar el diálogo con el sistema de gestión de
transportes (TMS) para llevar a cabo la comunicación con los
transportistas, de manera que pueden comunicar cuándo los
productos están listos para ser recogidos.
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La integración del sistema con el WMS

El WMS puede recolectar datos para añadirlos al sistema ERP. Puede trazar el desempeño de los
trabajadores, permitiendo a los directivos organizar a los trabajadores según tareas.
El WMS debe también estar ligado a los sistemas de gestión de inventario de manera que el movimiento del
producto sea registrado inmediatamente y con la necesaria visibilidad para facilitar las tareas de
aprovisionamiento.
Cuanto más se aproximen las operaciones al tiempo real, más bajo podrá ser nuestro inventario. Un tanto
por ciento reducido en los tiempos de entrega equivaldrá a un tanto por ciento similar en el inventario medio.
Esto nos ayuda en la planificación de la demanda al equilibrar la demanda con datos en tiempo real sobre la
disponibilidad del inventario. El WMS también está conectado al sistema ERP en las áreas de financiero y
control, permitiendo una evaluación más rápida de los activos de almacén.
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El WMS permite informatizar:

1. Cross docking:

Es una actividad que consiste en descargar materiales de un medio de transporte y expedirlos

directamente en otros medios, sin prácticamente llegar a almacenarlos. Esta práctica puede reducir los
costes de picking entre un 15 y un 21% mediante la eliminación de movimiento innecesario entre la
recepción y la expedición del material.

2. Postponement:

Una estrategia de postponement trata de retrasar ciertas actividades de la cadena de suministro

hasta que se conoce la demanda exacta. El objetivo es mantener los costes a un nivel bajo y tener una
rápida capacidad de respuesta. La idea del postponement es esperar a llevar a cabo las actividades de
fabricación, ensamblaje, picking, packaging y etiquetación hasta que el cliente necesite el producto. La
compañía de ordenadores Dell es un buen ejemplo de este proceso. Se trata de una de las mayores
expresiones del sistema pull en la cadena de suministro, no almacenar nada hasta que se necesite. El coste
de inventario se reduce y la variedad de productos servidos al cliente final aumenta. Este proceso también
ayuda a incrementar los niveles de servicios puesto que las partes intercambiables se almacenan con un
nivel mayor de inventario de seguridad. De estas partes viene el producto final. El postponement reduce el
coste total de entregas al cliente en un 5%.
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3. Planificación del trabajo:

Este proceso organiza y coordina las actividades de la empresa de acuerdo con ciertas políticas para
alcanzar una serie de objetivos definidos. El sistema cruza la planificación de entregas con los tiempos de
trabajo de los empleados, de manera que se puedan elaborar las mejores combinaciones de recursos que
optimicen al máximo la utilización y el coste para la empresa.

4. Procesamiento de pedidos

5. Rastreo de flujo de materiales:

Este proceso organiza y coordina las actividades de la empresa de acuerdo con ciertas políticas
para alcanzar una serie de objetivos definidos. El sistema cruza la planificación de entregas con los
tiempos de trabajo de los empleados, de manera que se puedan elaborar las mejores combinaciones de
recursos que optimicen al máximo la utilización y el coste para la empresa.