Antecedentes Internacionales - Control - Interno.

DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA
PLASTICOLOR SUE S.A.S
ANDREA LISBETH FORERO RODRÍGUEZ

CRISTIAN JAVIER PINTO LAGOS
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FACULTAD SECCIONAL CHIQUINQUIRÁ
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
CHIQUINQUIRÁ
2021
DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA
ANDREA LISBETH FORERO RODRÍGUEZ

CRISTIAN JAVIER PINTO LAGOS
Proyecto presentado como requisito para optar por el título de Contador Público.
Modalidad Monografía: Estudios aplicados.
DIRECTORES:
DORA MARCELA RODRÍGUEZ GARCÍA

Contador Público
CARLOS ALBERTO GARCÍA MONTAÑO
Contador Público
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FACULTAD SECCIONAL CHIQUINQUIRÁ
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
CHIQUINQUIRÁ
2021
Nota de Aceptación
Presidente del Jurado
Jurado
Jurado
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestros padres y madres por acompañarnos durante toda la

carrera universitaria, por darnos la mano cuando lo necesitábamos, por brindarnos
el tinto en las noches largas, por su esfuerzo y sacrificio para poder otorgarnos el
regalo más preciado la oportunidad de educarnos, gracias por creer en nosotros y
tener la certeza de que no los defraudaríamos.
A la profesora Dora Marcela Rodríguez García y al profesor Carlos Alberto García
Montaño quienes con su apoyo y conocimientos nos guiaron en este proceso,
gracias por su tiempo, dedicación y paciencia, sus enseñanzas contribuyeron a
generar sentido de pertenencia por nuestra carrera.
A la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia y a todos los docentes de
la carrera de Contaduría Pública por la paciencia y metodología utilizada para
trasmitir sus conocimientos; el paso por la universidad pública, nos enseñó a
formar un pensamiento crítico, a investigar y actuar en pro de los intereses
colectivos.
A los socios de Plasticolor Sue Zulma Anaya, Carlos Cortés y Julián Rengifo por
brindarnos la oportunidad de aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos a
lo largo de la carrera universitaria poniéndolos en práctica en el diseño de un
manual de control interno para la empresa, gracias por la confianza.
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO ............................................................................................................ 14
RESUMEN ............................................................................................................. 16
PALABRAS CLAVE ............................................................................................... 16
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 17
1. ANTECEDENTES ....................................................................................... 5
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 5
1.2 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS................................................................................................................. 9
1.3.1 Objetivo General ....................................................................................................... 9
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................ 9
1.4 METODOLOGÍA ........................................................................................................ 10
1.4.1 Tipo de estudio ....................................................................................................... 10
1.4.2 Fuentes de información........................................................................................... 10
2. MARCO TEORICO ................................................................................... 11
2.1 REFERENTES CONCEPTUALES..................................................................... 15
2.1.1 Marco histórico y situacional ................................................................................... 15
2.2.2 Marco legal ........................................................................................................ 17
3. RESULTADOS ......................................................................................... 22
3.1 DIAGNÓSTICO DE LA ENTIDAD ...................................................................... 22
3.1.1 Análisis documentos iniciales.................................................................................. 22
3.1.2 Aspectos generales de la empresa ......................................................................... 22
3.1.3 Análisis de las encuestas aplicadas: ....................................................................... 25
3.1.4 Evaluación de control interno: ................................................................................. 43

3.1.4.1 El control interno y sus componentes: .................................................................. 43
3.1.4.2 Entorno De Control: ............................................................................................. 44
3.1.4.3 Evaluación de Riesgos......................................................................................... 49
3.1.4.4 Actividades de control .......................................................................................... 62
3.1.4.5 Información y comunicación ................................................................................. 63
3.1.4.6 Supervisión y monitoreo....................................................................................... 64
4. MANUAL DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

DE CADA CARGO ................................................................................................. 65
4.1 CONOCIMIENTO DE LOS CARGOS ........................................................................ 65
4.1.1 Análisis del organigrama ......................................................................................... 71
4.1.2 Perfil del cargo: ....................................................................................................... 72
4.1.3 Levantamiento de procedimientos: ......................................................................... 86
4.1.4 Manual de procesos, procedimientos y funciones: .................................................. 86
5. CONCLUSIONES ..................................................................................... 90
6. RECOMENDACIONES ............................................................................. 92
7. REFERENCIAS ........................................................................................ 94
8. ANEXOS ................................................................................................. 100

LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 2:1 Vertientes del control interno ................................................................. 12
Tabla 2:2 COSO a través del tiempo. .................................................................... 13
Tabla 3:1 Accionistas fundadores. ......................................................................... 23
Tabla 3:2 Accionistas actuales............................................................................... 23
Tabla 3:3 Valores pragmáticos. ............................................................................. 46
Tabla 3:4 Valores éticos. ....................................................................................... 47
Tabla 3:5 Valores de desarrollo. ............................................................................ 48
Tabla 3:6 Matriz DOFA. ......................................................................................... 50
Tabla 3:7 Matriz de riesgos. ................................................................................... 52
Tabla 4:1 Tiempo en el cargo. ............................................................................... 65
Tabla 4:2 Objeto social. ......................................................................................... 66
Tabla 4:3 Conocimiento organigrama. ................................................................... 66
Tabla 4:4 Ingreso a la empresa. ............................................................................ 67
Tabla 4:5 Vinculación y horario de trabajo. ............................................................ 68
Tabla 4:6 Segregación de funciones...................................................................... 69
Tabla 4:7 Capacitación. ......................................................................................... 70
Tabla 4:8 Funciones del cargo. .............................................................................. 70
Tabla 4:9 Competencias gerente general. ............................................................. 73
Tabla 4:10 Competencias directora de finanzas. ................................................... 75
Tabla 4:11 Competencias contador. ...................................................................... 76
Tabla 4:12 Competencias directora de ingeniería e investigación. ........................ 77
Tabla 4:13 Competencias director de consultoría. ................................................. 79

Tabla 4:14 Competencias consultor....................................................................... 80
Tabla 4:15 Competencias director comercial. ........................................................ 81
Tabla 4:16 Competencias asesor comercial. ......................................................... 83
Tabla 4:17 Competencias asesora de marketing. .................................................. 84
Tabla 4:18 Competencias director de sistemas. .................................................... 85
Tabla 4:19 Simbología flujograma. ........................................................................ 87
Tabla 4:20 Hoja de ruta. ........................................................................................ 88
Tabla 4:21 Identificación del cargo. ....................................................................... 88

LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Grafica 3:1 Satisfacción laboral. ............................................................................ 25
Gráfica 3:2 Conocimiento misión y visión. ............................................................. 26
Gráfica 3:3 Conocimiento metas y objetivos. ......................................................... 26
Gráfica 3:4 Aprobación de metas y objetivos. ........................................................ 27
Gráfica 3:5 Código de ética y/o conducta. ............................................................. 27
Gráfica 3:6 Conocimiento estructura organizacional. ............................................. 28
Gráfica 3:7 Satisfacción elogios o incentivos. ........................................................ 28
Gráfica 3:8 Recompensas por trabajo. .................................................................. 29
Gráfica 3:9 Comunicación entre las partes. ........................................................... 29
Gráfica 3:10: Ambiente laboral............................................................................... 30
Gráfica 3:11 Sugerencias laborales. ...................................................................... 30
Gráfica 3:12 Opinión cambios en la empresa. ....................................................... 31
Gráfica 3:13 Trabajo en equipo.............................................................................. 31
Gráfica 3:14 Integración laboral. ............................................................................ 32
Gráfica 3:15 Supervisión laboral. ........................................................................... 33
Gráfica 3:16 Apoyo laboral. ................................................................................... 33
Gráfica 3:17 Medición calidad laboral. ................................................................... 34
Gráfica 3:18 Herramientas de trabajo. ................................................................. 34
Gráfica 3:19 División entre laboral y personal........................................................ 35
Gráfica 3:20 Manuales de procesos, procedimientos y funciones. ........................ 36
Gráfica 3:21 Segregación de funciones. ................................................................ 36
Gráfica 3:22 Capacitación laboral inicial. ............................................................... 37

Gráfica 3:23 Capacitación laboral en áreas de la empresa. .................................. 37
Gráfica 3:24 Trabajo en casa. ................................................................................ 38
Gráfica 3:25 Control de herramientas. ................................................................... 38
Gráfica 3:26 Control de horarios. ........................................................................... 39
Gráfica 3:27 Incumplimiento de horarios. .............................................................. 40
Gráfica 3:28 Salvaguarda de la información. ......................................................... 40
Gráfica 3:29: Protección de la información. ........................................................... 41
Gráfica 3:30 Inventario de activos fijos. ................................................................. 41

LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 4:1 Organigrama antiguo Plasticolor Sue. .................................................. 71
Figura 4:2 Organigrama actualizado. ..................................................................... 72

LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 8:1Reconocimiento empresarial. .............................................................. 101
Anexo 8:2 Diagnóstico organizacional. ................................................................ 105
Anexo 8:3 Evaluación de control interno. ............................................................. 107
Anexo 8:4 Encuesta de control interno. ............................................................... 113
Anexo 8:5 Análisis del cargo. ............................................................................... 124
Anexo 8:6 Competencias. .................................................................................... 131
Anexo 8:7 Carta entrega de manual. ................................................................... 134

GLOSARIO
Autocontrol: “Control de los propios impulsos y reacciones”.1

Cargo: “Dignidad, empleo, oficio”.2
Control: “Comprobación, inspección, fiscalización, intervención”.3
Control interno: “El Control Interno puede definirse como el plan mediante el cual
una organización establece principios, métodos y procedimientos que coordinados
y unidos entre sí, buscan proteger los recursos de la entidad y prevenir y detectar
fraudes y errores dentro de los diferentes procesos desarrollados en la empresa”.4
COSO: “Comité de organizaciones patrocinadoras de treadway es una
metodología para implementar un sistema de control interno”.5
Diagnóstico: “Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa
naturaleza”. 6
Función: “Tarea que corresponde realiza a una institución o entidad, o a sus
órganos o personas”.7
Flujograma: “Esquema de la organización de una entidad, de un programa o de
una actividad”.8
Monitorear: “Supervisar o controlar algo o alguien”.9
1 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de autocontrol [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

española 23a edición. [Consultado: 15 de abril de 2021]. Disponible en:
https://dle.rae.es/autocontrol?m=form
2 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de cargo [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/cargo?m=form
3 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de control [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/control?m=form
4 ACTUALÍCESE: Definición de control interno [Sitio Web]. [Consultado: 15 de abril de 2021].
Colombia 19 de agosto 2014. Disponible en: https://actualicese.com/definicion-de-control-interno/

5 ACTUALÍCESE: Componentes y principios del informe COSO [Sitio Web]. [Consultado: 15 de
abril de 2021]. Colombia 08 de abril 2020. Disponible en: https://actualicese.com/componentes-y-

principios-del-informe-coso/
6 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de diagnóstico [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/diagnosticar?m=form
7 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de función [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/funci%C3%B3n?m=form
8 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de flujograma [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/flujograma?m=form
Manual de procesos y de procedimientos: “Es una herramienta que le permite a
la empresa, reunir una serie de actividades que están enfocadas a mejorar la
organización dentro de la misma y también busca ofrecer un servicio de calidad a
los clientes, buscando así alternativas para mejorar la satisfacción del cliente”. 10
Organigrama: “Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una
empresa o de una tarea”.11
Proceso: “Un proceso es una secuencia de acciones que se llevan a cabo para
lograr un fin determinado”.12
Procedimiento: “Un procedimiento es un método de ejecución o pasos a seguir,
en forma secuenciada y sistemática, en la consecución de un fin”. 13
Seguimiento: “Observar atentamente el curso de un negocio o los movimientos
de algo o alguien”.14
Residuos Sólidos: “Constituyen aquellos materiales desechados tras su vida
útil”.15
Riesgo: “Contingencia o proximidad a un daño”.16
Supervisar: “Ejercer la inspección superior en trabajos realizados por otros”.17
9 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de monitorear [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/monitorear?m=form
10 LLANOS CASTRO, Nathalye. Manual de procesos y procedimientos Aycardi ingenieros civiles
S.A.S [Sitio Web]. Universidad Distrital. 2017. Pág. 5. [Consultado: 10 de marzo de 2021].
Disponible en:
https://repository.udistrital.edu.co/bitstream/handle/11349/5845/LlanosCastroEulaliaNathalye2017p
df;jsessionid=B2DFD3847D31E7DB1BEDDAA98E951C67?sequence=1
11 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de organigrama [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/organigrama?m=form
12 ECONOMIPEDIA. Definición de proceso [Sitio Web]. Guillermo Westreicher. [Consultado: 10 de
marzo de 2021]. Disponible en: https://economipedia.com/definiciones/proceso.html

13 DE CONCEPTOS. Concepto de procedimiento [Sitio Web]. [Consultado: 10 de marzo de 2021].
Disponible en: https://deconceptos.com/general/procedimiento

14 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de Seguir [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/seguir?m=form
15 MINISTERIO DE AMBIENTE. RIVAS RINCÓN, Camilo Andrés. Piensa un minuto antes de
actuar: Gestión integral de residuos sólidos [Diapositivas]. Colombia 17 de octubre de 2018. 63

diapositivas. [Consultado: 15 de abril de 2021]. Disponible en:
https://www.mincit.gov.co/getattachment/c957c5b4-4f22-4a75-be4d-73e7b64e4736/17-10-2018-
Uso-Eficiente-de-Recursos-Agua-y-Energi.aspx
16 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de riesgo [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/riesgo?m=form
RESUMEN
Crear empresa en una economía tan cambiante es un reto al que Plasticolor Sue
se ha unido, en una apuesta por brindar alivio al medio ambiente y aplicar los
conocimientos adquiridos por los socios en el exterior, nace el propósito de fundar
una empresa que asesora sobre una pregunta muy común en estos días ¿Qué
hacer con los residuos sólidos? Año tras año han adquirido la experiencia de lo
que implica crear y sostener una empresa, lograron evidenciar la importancia de
mantener el orden, el control y lo crucial de implementar la contabilidad y todos
sus componentes.
En tal sentido, este documento tiene como propósito diseñar un manual de control
interno para la empresa, así como diagnosticar los aspectos generales, evaluar los
componentes de control interno, definir y documentar los procesos,
procedimientos y funciones. La investigación tiene como base metodológica el
estudio descriptivo que permite detallar y analizar de manera sistemática la
información; el estudio exploratorio del cual se hizo uso para la revisión
documental, la aplicación de encuestas y la observación de campo con el fin de
estudiar la información y levantar datos.
El sistema de control interno se adaptó a los requerimientos de la empresa
permitiendo mejorar sus niveles de productividad, detectar desviaciones, fraudes y
riesgos, brindando mayor calidad en los servicios, aumentando los niveles de
eficiencia y eficacia en el desarrollo de las actividades, todo ello mediante la
estipulación de los procesos, procedimientos, funciones, limitaciones y
prohibiciones de cada funcionario.
Con el apoyo y compromiso de la administración de la empresa y sus funcionarios
se espera lograr la excelencia en la ejecución e implementación del manual,
igualmente que se impulse una cultura de control.
PALABRAS CLAVE
Control interno, manual de procesos y de procedimientos, hojas de ruta,

flujogramas, manual de funciones, cargos, control, seguimiento
17 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de supervisar [Sitio Web]. Diccionario de la lengua

https://dle.rae.es/supervisar?m=form
INTRODUCCIÓN
El control interno se origina como un instrumento que atiende la necesidad de

controlar, reducir y mitigar los riesgos dentro de las entidades privadas, expresado
como un ejercicio de poder que enfatiza una relación entre el capital de trabajo y la
administración, este se ejecutaba través de exámenes contables determinando un
grado de razonabilidad en la información.
En el siglo XIX debido a una gran cantidad de empresas estadounidenses que
realizaban contabilidad creativa, causo una crisis economía dando paso al
nacimiento del COSO I, este define un marco conceptual del control interno que
responde a la solicitud de emitir información veraz y de establecer normas y
controles que facilitaran los modelos de evaluación del control interno, en él se
expone una estructura basada en “el ambiente de control, la evaluación de
riesgos, las actividades de control, la información y comunicación y la
supervisión,”18 identificando con ello los sucesos potenciales que pudiesen
perturbar la organización.
Este informe ha estado sujeto a varias actualizaciones y se ha convertido en una
referencia estándar para todo tipo de empresa, permitiendo con su
implementación una mejora continua, coordinación, eficiencia y un alto índice de
aumento en la productividad, además de generar una estrecha relación entre
dirección y control administrativo.
Tras el paso del tiempo las organizaciones han cambiado su funcionamiento,
adaptándose a nuevas normativas y a tecnologías que facilitan el curso diario de
sus operaciones, para los propietarios, socios, accionistas y empleados se ha
convertido en un reto generar estrategias y herramientas innovadoras que
aplicadas en conjunto con el recurso humano logren dar respuesta oportuna a los
cambios en el mercado, en este punto se observa el interés de diseñar y ejecutar
un sistema de control interno que brinde la optimización de los procesos dentro de
la entidad.
La economía actual exige a los empresarios estar a la vanguardia en el mercado y
mejorar su funcionamiento interno en pro de obtener bienes y servicios de
excelente calidad, de forma eficiente y en el menor tiempo posible, el hecho de
implementar el sistema de control interno concede a la organización estar
preparada para asumir esta responsabilidad; trabajar en conjunto con todos los
actores empresariales, supervisar, monitorear y controlar las actividades serán los
responsables de que este sistema cumpla con su objetivo a la perfección.
18 MONTAÑO OROZCO, Edilberto. Control interno, auditoría y aseguramiento, revisoría fiscal y

gobierno corporativo. Primera reimpresión. Programa editorial universidad del Valle, 2013. Pág. 55
y 56. ISBN 978-958-765-070-9.
1. ANTECEDENTES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La coyuntura generada por la emergencia sanitaria crea una brecha en la

dirección de la PYME19, por ello surge la resiliencia de cada empresario para
afrontar la recesión económica en el país; por ende, es preciso que las entidades
cuenten con unas bases sólidas en la administración y organización para que
logren dar respuesta a la crisis global y siga en funcionamiento, de lo contrario las
deficiencias podrían llevar al fracaso de la entidad.
Debido a estas nuevas normas de convivencia y al cierre parcial de las
instalaciones se hicieron evidentes varias fallas al interior de las empresas, el
distanciamiento social obliga a la delimitación en los quehaceres de cada uno de
los empleados para el desempeño eficaz y eficiente de su actividad y el
cumplimiento del objetivo de la empresa, es aquí donde se manifiesta la
importancia de un sistema de control interno que brinde seguridad en la
consecución de los objetivos, que afiance el conocimiento de cada uno de los
funcionarios y que posibilite la creación de controles para gestionar el riesgo.
El control interno da origen a una estructura social con la cual se promueve la
unidad reduciendo los conflictos interpersonales, esta estructura social establece
jerarquías y realiza una acertada división de trabajos y de responsabilidades, esto
con el fin de alcanzar progreso en la función administrativa de la organización.
Samuel Alberto Mantilla define el control interno como:
Las acciones tomadas por la administración para planear, organizar, y dirigir el
desempeño de acciones suficientes que provean seguridad razonable de que
se estarán logrando los siguientes objetivos:
Logro de los objetivos y metas establecido para las operaciones y para
los programas
Uso económico y eficiente de los recursos
Salvaguarda de los activos
Confiabilidad e integridad de la información
Cumplimiento con políticas, planes, procedimientos, leyes y
regulaciones.20
Se considera el control interno como un conjunto de operaciones las cuales
aseguran el cumplimiento de las metas además previene, mitiga y evita perdida en
19PYME: Pequeñas y medianas empresas.
20 MANTILLA B, Samuel Alberto. 2018. Auditoría control interno. Parte 1 Fundamentos. Ecoe
ediciones: Bogotá. p8.
5
los activos mediante la identificación y análisis de riesgos mejorando la confianza
del inversionista, está proyectado para generar una seguridad razonable en el
cumplimiento de los objetivos y hacerle frente al riesgo con lo cual la empresa está
preparada para cualquier adversidad ya sea externa o interna manteniendo el
control en cada operación, este debe ser implementado y ejecutado desde los
directivos, administrativos y en cada uno de los departamentos dentro de la
entidad.
En el departamento de Boyacá, en el municipio de Chiquinquirá nace Plasticolor
Sue S A S, empresa especializada en la consultoría en torno a la gestión integral
de residuos sólidos aprovechables, este negocio surge por la obligación de
gestionar desde las políticas públicas y la educación el plástico pos consumo,
además buscan tener una correcta captación, comercialización, transformación y
disposición de dichos materiales implementando la certificación del sistema de
gestión de basura cero ISO19011:2018 e ISO14001:2015 .
La entidad es identificada como una sociedad comercial del tipo sociedad por
acciones simplificadas, cuenta con una sucursal principal en la cual desarrollan las
actividades administrativas y comerciales en el municipio de Chiquinquirá,
actualmente poseen convenios de prácticas con el instituto CENIS quienes
desarrollan trabajo de campo desde la consultoría en municipios aledaños; su
estructura organizacional está dividida en:
Asamblea de socios
Gerente general
Departamento de ingeniería
Departamento comercial
Departamento socio ambiental
Departamento de finanzas
Departamento de talento humano
Departamento de marketing
Departamento de operaciones21
Actualmente cuenta con 5 cargos en los departamentos de ingeniería, socio-
ambiental, finanzas y comercial, por tal razón se requiere la implementación de
nuevos cargos en los demás departamentos.
El crecimiento empresarial de Plasticolor Sue S.A.S y la crisis global, demostraron
una falencia en la estructura organizacional, no cuentan con un sistema de control
interno, no existe una acertada división de trabajo y hay un apuro por implementar
nuevos cargos de los cuales se ha presentado su necesidad de acuerdo al
desarrollo de la actividad, además de precisar el establecimiento de controles para
administrar los posibles riesgos.
21 PLASTICOLOR SUE S.A.S. Organigrama. Chiquinquirá, 2020. [Citado el 25 de noviembre 2020]

6
El requerimiento de un sistema de control interno dentro de la entidad es evidente,
por ello se propone el diseño de un manual de control interno integrado por
procedimientos y métodos operacionales y contables, de igual manera contendrá
una estructura organizacional y una actualización en su funcionamiento,
delimitando las responsabilidades de cada empleado en su área de trabajo y
creando procesos de manera clara y práctica bajo un marco jurídico
administrativo, que permita eliminar desórdenes, indecisiones y duplicidad de
funciones. Asimismo, el manual de control interno trae consigo varias ventajas de
las que se pueden destacar:
Se encarga de dar una visión más específica de todo cuando se lleva a
cabo, dentro de una institución o unidad administrativa
Contribuyen a la unificación de los criterios en la elaboración de las
actividades y uniformidad en el trabajo.
Estandarizan los métodos de trabajo
La información que maneja es formal; es decir, información autorizada.
Delimitan las funciones y responsabilidades del personal.
Evitan consultas continuas a las áreas normativas y eluden la
implantación de procedimientos incorrectos.
Sirven de base para el adiestramiento y la capacitación al personal de
nuevo ingreso.
Son base para simplificar el trabajo y reducir los costos.22
La efectividad del sistema de control interno se fundamenta en el trabajo entre la

administración y funcionarios de modo que todos los departamentos se
responsabilicen de ejercer control en su interior, de otra manera al no existir un
compromiso en el auto control por parte de los empleados el sistema de control
interno solo será un libro más del archivo.
A fin de modalidad de grado y en la generación de valor agregado en la entidad, la
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia (UPTC) y PLASTICOLOR
SUE S.A.S, buscan crear lazos que permitan la aplicación de los conocimientos
académicos y que promuevan el desarrollo personal y empresarial. Se llevó a
cabo el desarrollo de esta monografía de estudios aplicados que tiene como objeto
inicial el diseño de un manual de control Interno a fin de obtener el título de
contador público.
22 PÉREZ GUTIÉRREZ, Jorge. LANZA GONZÁLEZ, Evelyn. [en línea]. "Manuales de

procedimientos y el control interno: una necesaria interrelación "en Observatorio de la Economía
Latinoamericana, Nº 201, 2014. [Citado el 5 de Febrero 2020] Disponible en internet:
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2014/manual-procedimiento.html
7
1.2 JUSTIFICACIÓN
Emprender concibe grandes retos, desde poseer una idea de negocio que genere
ganancias hasta la formalización y puesta en marcha de la misma. En este
proceso de creación se concentran todos los esfuerzos en formar un equipo de
trabajo y generar recursos para sostenerse, entre tanto se olvidan temas de
estructuración y organización, resolviendo los problemas según se presenten y
creando cargos a medida que surge la necesidad.
Desde una perspectiva contable se ve la necesidad de realizar los procesos de
forma adecuada en cada entidad, allí está la clave para alcanzar los objetivos y
que las organizaciones tomen el control de sus actividades; así es como nace el
concepto de control interno que en palabras simples tiene como objetivo
“organizar”.
Para una empresa que conoce sus procesos, procedimientos y funciones le será
más fácil detectar y actuar sobre posibles riesgos y fallas que conduzcan al éxito o
al fracaso de la entidad, cabe resaltar que uno de los resultados del control interno
es la capacidad de evaluar todos los niveles de autoridad permitiendo calcular el
nivel de eficiencia operacional de los procesos, procedimientos y actividades.
En la presente propuesta se plantea el diseño de un manual de control interno
para la empresa Plasticolor Sue S.A.S. que les permita poner en orden los
procesos de la entidad y dar respuesta al riesgo; mediante el uso de este manual
se reforzó el desarrollo de los procesos, políticas, actividades y funciones
encaminando cada acción a la culminación de los objetivos planteados por la
entidad.
El impacto que presenta el uso de un manual de control interno es de gran
beneficio para la entidad pues se espera brinde los siguientes resultados:
Reducción de riesgos, logro de objetivos y metas, promueve el desarrollo
organizacional, mejora la eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones,
además de fomentar continuamente en el equipo de trabajo el valor de la
responsabilidad.
En cuanto a un aporte personal y educativo, la elaboración de este manual
contribuyó de manera significativa a poner en práctica los conocimientos y
habilidades adquiridas en el transcurso de la carrera universitaria y a obtener el
título de “contadores públicos”, generando un verdadero arraigo a la profesión.
8
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Diseñar un manual de control interno en la empresa Plasticolor Sue S.A.S
1.3.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico sobre los aspectos generales de la empresa

Plasticolor Sue S.A.S.
Evaluar los componentes de Control Interno de la empresa Plasticolor SUE
S.A.S.
Definir los procesos y procedimientos de la organización.
Documentar los manuales de procedimientos, flujogramas, hojas de ruta y
funciones para cada cargo existente.
9
1.4 METODOLOGÍA
1.4.1 Tipo de estudio
Se adoptó los lineamientos del estudio descriptivo puesto que este describe y
analiza de manera sistemática situaciones y eventos, en este caso permite
establecer características propias de las funciones dentro de la entidad.
Para Hernández Sampieri y otros23 “los estudios descriptivos miden y evalúan
diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a
investigar. Desde el punto de vista científico, describir es medir. Esto es, en un
estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de
ellas independientemente, para así describir lo que se investiga.”
Por otra parte también requiere el uso de un estudio de carácter exploratorio ya
que este sirve para “aumentar el grado de familiaridad con fenómenos
relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a
cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real,
investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los
profesionales de determinada área, identificar conceptos o variables promisorias,
establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones
verificables”24 esta investigación permitió analizar y levantar la información
recolectada y los datos.
1.4.2 Fuentes de información
Fuentes Primarias
Son todos los datos recopilados de manera directa de la empresa Plasticolor
Sue, tales como documentos de información interna, cuestionarios, entrevistas,
relatos, observación directa e indagación.
Fuentes Secundarias
Constituyen fuentes secundarias aquellos estudios, monografías, normatividad,
libros, revistas o artículos, que se utilicen como base para la ejecución de la
investigación.
23 HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNANDEZ COLLADO, Carlos y BAPTISTA LUCIO, Pilar.

Metodología de la investigación. Mc Graw Hill, México 1997. Capítulo 4.
24 DANKHE, G.L Investigación y comunicación. Mc Graw Hill. México 1976. Capítulo 13, pp. 385-
454.
10
2. MARCO TEORICO
Las organizaciones están en un constante cambio y actualización, las nuevas

tecnologías han abierto una puerta para el progreso y el aumento de la
productividad, estos evidentes beneficios vienen acompañados de unas
responsabilidades que de no ser cumplidas acarrearan riesgos; con esta
economía globalizada se hizo necesario la reestructuración de los controles
empresariales.
Como indica Rodrigo Estupiñán25 “los riesgos varían, las necesidades son otras y
las culturas se transforman”, en este punto es necesario que la organizaciones
implementen un sistema de control interno para cumplir de manera eficaz y
eficiente todas sus metas y objetivos, pero ¿a qué se refiere con el termino control
interno?
Pues bien, el control interno es:
El plan de organización que adopta cada empresa, con sus correspondientes
procedimientos y métodos operacionales y contables, para ayudar, mediante
el establecimiento de un medio adecuado, al logro del objetivo administrativo
de:
Mantenerse informado de la situación de la empresa;
Coordinar sus funciones;
Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos.
Mantener una ejecutoria eficiente;
Determinar si la empresa está operando conforme a las políticas
establecidas.26
En síntesis, el control interno sirve principalmente para proporcionar orden dentro

de la entidad con el fin de cumplir los objetivos previstos por la administración; se
puede considerar como una herramienta que ayuda al fortalecimiento interno.
A través del tiempo se ha logrado establecer que el control interno surge por dos
vertientes:
25 ESTUPIÑAN, Rodrigo. Control interno y fraudes con base en ciclos transaccionales análisis del
COSO I Y II. Segunda edición. Bogotá Colombia. Ecoe Ediciones. 2006.
26 Ibíd.
11
Tabla 2:1 Vertientes del control interno
Vertiente latina Vertiente anglosajona
El primero la relación del capital con el
trabajo y el segundo la administración. El
control siempre se expresa como un
Se caracterizó por su control estatal,
ejercicio de poder que no reconoce la
orientado al cuidado de los bienes públicos.
intervención del estado en la actividad
Solo entrando en la época feudal, orientada
privada, conceptuando el estado como un
al cuidado de los bienes en el campo
sistema que cuida la vida, honra los bienes
privado, en las organizaciones más
ciudadanos, mediante la vigilancia interna
poderosas constituidas por las
por medio de funciones de policía y
comunicaciones religiosas de la edad
administración de justicia, mantenimiento
media. La iglesia fue la institución que
de soberanías y el cuidado de fronteras
otorgaba créditos a los nobles, siervos de
que es realizado por las fuerzas armadas.
los reyes y príncipes; y sobre estos
Todas las demás actividades deben ser
préstamos hacia efectivas las hipotecas
realizadas por el sector privado sin
tomando tierras cuando no se podía
influencia del estado. El modelo anglosajón
cumplir con la obligación, aumentando su
está muy relacionado al concepto de
poderío económico.27
auditoría externa el cual tiene como
objetivo la detección de fraudes, por medio
del examen de las cifras contables para
determinar un grado de razonabilidad.28
Fuente: Elaboración propia, a partir de los autores citados. 6
El control interno se ha fundamentado en estas vertientes para su desarrollo, en

su afán por perfeccionar sus controles ha evolucionado según se presentan los
retos de la globalización; para el año 1992 en EEUU se da origen al COSO
(Comité de Organizaciones Patrocinadoras de Treadway), esta es una delegación
compuesta por el sector privado de este país, con el fin de que las entidades
pudiesen evaluar su sistema de control interno, hasta la fecha se han registrado
tres versiones COSO I, II Y III, que brindan de manera específica los componentes
con los que debe contar el control interno de cada entidad.
En la siguiente tabla se evidencia el perfeccionamiento en cada actualización del
coso:
27 MÉNDEZ, Edinson. CÓRDOBA, Luis. RUBIO, Samuel. Evaluación de control interno en el

proceso productivo de inversiones manpe ltda. Corporación Universitaria Adventista. Medellín,
Colombia. 2013. p14. Disponible en internet:
http://repository.unac.edu.co/bitstream/handle/11254/180/Trabajo%20de%20grado.pdf?sequence=
1&isAllowed=y
28 Ibíd.p16.
12
Tabla 2:2 COSO a través del tiempo.
COSO I COSO II COSO III
1992 2004 2013
Objetivos Definir un marco Estratégicos. Aclarar los requerimientos del
conceptual del Direccionados al alto nivel, control interno.
control interno. alineados a la misión y Actualizar el contexto de la
Establecer una visión de la entidad. aplicación del control interno
definición común Operacionales. a muchos cambios en las
del control interno Vinculados al uso eficaz y empresas y ambiente
que responda a las eficiente de los recursos operativo.
necesidades. de la empresa. Ampliar su aplicación al
Mejorar la calidad Información. Preparación expandir los objetivos
de la información, de reportes para uso de la operativos y de emisión de
normas y el control. organización y los informes.
Facilitar modelos accionistas, teniendo en Actualizar el contexto de la
para evaluar al cuenta la veracidad, aplicación del control interno
control interno. oportunidad y a muchos cambios en las
transparencia. empresas y ambientes
Cumplimiento. De las operativos.
leyes y regulaciones a las
que está sujeta la entidad.
Estructura 1. Ambiente de 1. Ambiente de control Entorno de control
Control 2.Establecimiento de Principio 1: Demuestra
2. Evaluación de objetivos compromiso con la integridad
Riesgos 3. Identificación de eventos y los valores éticos
3. Actividades de 4. Evaluación de Riesgos Principio 2: Ejerce
Control 5. Respuesta a los riesgos responsabilidad de
4. Información y 6. Actividades de control supervisión
Comunicación 7.Información y Principio 3: Establece
5. Supervisión. comunicación estructura, autoridad, y
8. Supervisión responsabilidad
Principio 4: Demuestra
compromiso para la
competencia
Principio 5: Hace cumplir con
la responsabilidad
Evaluación de riesgos
Principio 6: Especifica
objetivos relevantes
Principio 7: Identifica y
analiza los riesgos
Principio 8: Evalúa el riesgo
de fraude
Principio 9: Identifica y
analiza cambios importantes
Actividades de control
Principio 10: Selecciona y
desarrolla actividades de
control
Principio 11: Selecciona y
desarrolla controles
13
generales sobre tecnología
Principio 12: Se implementa a
través de políticas y
procedimientos
Principio 13: Usa información
Relevante
Sistemas de información
Principio 14: Comunica
internamente
Principio 15: Comunica
externamente
Supervisión del sistema de
control – Monitoreo
Principio 16: Conduce
evaluaciones continuas y/o
independientes
Principio 17: Evalúa y
comunica deficiencias
Ventajas Alinear los Identificar eventos Globalización de mercados y
objetivos del grupo potenciales que afecten a operaciones.
con los objetivos de la organización. Cambio continuo en mayor
las diferentes Gestionar sus riesgos complejidad en los negocios
unidades de dentro de lo aceptado. Uso y mayor nivel de
negocio. Proporcionar una confianza en tecnologías.
Priorización de los seguridad razonable sobre Prevenir, desalentar y
objetivos. los logros de los objetivos. detectar el fraude.29
Permite dar soporte
a las actividades de
planificación
estratégica y
control interno.
Fomenta la gestión
de riesgos por
parte del grupo.
Fuente: Elaboración propia, a partir de los autores citados.8
Este informe ha tenido varias mejoras, su contenido ha sido utilizado como base
para la aplicación y evaluación del sistema de control interno, y se usa como un
modelo de referencia para todo tipo de empresa; este sistema se considera una
herramienta para las organizaciones pues permite una mejora continua, brindan
coordinación y una buena relación entre dirección y control administrativo.
En cada actualización se mejoran los objetivos y la estructura jerárquica, situando
cada componente según la importancia para gestionar el riesgo, además deben
estar íntimamente ligados a las actividades operativas de la organización, cada
uno de estos componentes debe tenerse en cuenta al momento en que se ejecuta
el sistema de control interno.
29 BLOG, Camaleo. [en línea] COSO I, II y III, Comité de organizaciones patrocinadoras de la

comisión Treadway. [Citado el 12 de febrero de 2020]. Disponible en internet:
https://es.calameo.com/read/00168938768e4e70f12c8
14
2.1 REFERENTES CONCEPTUALES
2.1.1 Marco histórico y situacional
El municipio de Chiquinquirá está ubicado en la región occidental del

departamento de Boyacá y se considera cabecera de provincia, según la
alcaldía municipal30 tiene una extensión territorial de 133 km2 y una población
de 72.274 habitantes. La actividad económica principal es el comercio dando
lugar a cerca de “1.855 establecimientos, seguida del sector de prestación de
servicios con 1.146 establecimientos”.31
En mayo de 2017 Carlos Uriel Cortés Rodríguez, Andrés Bonilla Cortés y
Zulma Carolina Anaya Jaimes32 toman la decisión de constituir una sociedad
por acciones simplificada llamada Plasticolor Sue S.A.S con un capital suscrito
de $30.000.000 su objetivo inicial es el de brindar soluciones para la gestión de
residuos sólidos por medio de la asesoría profesional.
Siendo el sector de prestación de servicios una actividad secundaria del
municipio ha tomado fuerza gracias a los jóvenes con emprendimientos, en el
año 2017 se establece esta empresa promesa especializada en la consultoría
en torno a la gestión integral de residuos sólidos aprovechables, inicialmente
su idea de negocio constituía la transformación del plástico pos consumo pero
al profundizar en la temática se encontraron con problemáticas más fuertes, es
así como deciden plantear una idea que abarque por completo brindando
apoyo desde las políticas públicas y forjando una base de responsabilidad
social desde la educación.
El mundo entero está atravesando una crisis climática y una de las principales
causas son los desechos que los seres humanos generamos, el impacto del
plástico en los mares y costas es estremecedor, a su paso provoca múltiples
daños a los ecosistemas; en este punto radica la importancia de impulsar una
adecuada gestión de los residuos sólidos desde los planes políticos de cada
gobierno.
El trabajo que Plasticolor Sue ofrece es precisamente un alivio al medio
ambiente, esta idea innovadora que va desde la educación ambiental hasta
30 ALCALDÍA DE CHIQUINQUIRÁ. Informe plan básico de ordenamiento territorial. Chiquinquirá.

2016-2019. Disponible en internet: http://chiquinquira-
boyaca.gov.co/Transparencia/PlaneacionGestionyControl/PBOT-INFORME%202018.odp
31 CONSEJO MUNICIPAL DE CHIQUINQUIRÁ. Plan de desarrollo municipal. Chiquinquirá. 2016-
2019.Disponible en internet: http://www.chiquinquira-

boyaca.gov.co/Transparencia/PlaneacionGestionyControl/Plan%20de%20Desarrollo%20Municipal
%202016%202019.pdf
32 PLASTICOLOR SUE S.A.S. Documento Privado De Constitución De La Sociedad Por Acciones
Simplificada. Chiquinquirá, Mayo 2017. [Citado el 20 de noviembre 2020]

15
planes intégrales de residuos sólidos, deja en evidencia la necesidad que
poseen los jóvenes de eliminar conductas destructivas que desde hace siglos
amenaza la vida en el planeta.
Esta empresa propone un crecimiento exponencial en toda la región por medio
de alianzas y el trabajo en equipo, su visión es posicionarse como la número
uno en plantear soluciones para mitigar el impacto ambiental generado por los
residuos sólidos, en palabras de sus fundadores “ser una empresa de
responsabilidad social con una estructura administrativa consolidada, con
sistemas gerenciales innovadores y una organización que permita el desarrollo
tecnológico, económico, social y ambiental.”33
Plasticolor Sue lleva cerca de cuatro años prestando sus servicios, ha logrado
alianzas de trabajo con distintos municipios y entidades encargadas de
procesos relacionados con el tratamiento de residuos sólidos, además
promueve convenios con distintas instituciones educativas como el instituto
CENIS con los cuales desarrollan trabajo de campo permitiendo a los
estudiantes lograr objetivos académicos; a raíz de su crecimiento han notado
distintas fallas al interior que requieren de atención inmediata para progresar y
optimizar la ejecución de sus funciones y cumplir con el objeto social.
La sucursal principal de la empresa es en el municipio de Chiquinquirá y su
estructura organizacional está conformada por siete departamentos entre los
cuales están ingeniería, comercial, socio ambiental, finanzas, talento humano,
marketing y operacional, cuenta con cinco cargos en cuatro de los
departamentos lo cual ha generado una deficiencia en el desarrollo de las
actividades, a futuro piensa una expansión en al menos dos cargos en la parte
comercial y de operaciones; su grupo de trabajo es altamente capacitado en el
área de ingeniería y formulación de proyectos, su visión en la idea de negocio
está encaminada en implementar la estrategia de negocios STAFF por ello
cada uno de sus integrantes debe cumplir con una serie de principios para
llevar a cabo el objetivo empresarial.
33 PLASTICOLOR SUE S.A.S. Misión Y Visión. [citado el 13 de noviembre 2020].

16
2.2.2 Marco legal
En el diseño del manual de control interno se tuvo en cuenta un marco normativo

constituido por las leyes nacionales e internacionales que sirvieron como
referentes; al no existir un marco normativo específico para las personas jurídicas
se inicia aclarando que existen unas personas responsables de aplicar el control
interno entre las cuales están:
a) “Los funcionarios responsables de la implantación y manejo de los controles
que permitan el desarrollo adecuado de la misión y objetivos de una
institución o ente jurídico, y
b) Personas responsables de la verificación y evaluación de la existencia de
un sistema de control interno en esa misma Institución o ente jurídico para
el logro de sus objetivos y metas.” 34
En las entidades privadas el compromiso de implementar el control interno recae

en el representante legal,
“Cuando la Ley 222 de 1995 en el artículo 23 prescribe que los
administradores deben obrar de buena fe, con lealtad y con la diligencia de
un buen hombre de negocios. Sus actuaciones se cumplirán en interés de
la sociedad, teniendo en cuenta los intereses de sus asociados”. 35
El artículo 22 también indica:
“Son administradores, el representante legal, el liquidador, los miembros de
juntas o consejos directivos y quienes de acuerdo con los estatutos ejerzan o
detenten esas funciones.”
Es oportuno anotar que, en muchas organizaciones o entes económicos para
el desarrollo del control interno, su permanente actualización y ejecución
cuentan con La Auditoría Interna que es un cargo creado por la empresa que
tiene como fin primordial lograr un mayor control sobre las distintas
dependencias de ésta.
Refiriéndonos al literal b) funcionarios encargados de la evaluación del control
interno; en este caso, debemos tener presente además de lo anotado en el
punto anterior las disposiciones relacionadas con las áreas de fiscalización; es
así como el artículo 209 del Código de Comercio prescribe el contenido de los
informes de los Revisores Fiscales y dentro de dichas revelaciones el numeral
3 exige manifestar
34 CONSEJO TÉCNICO DE LA CONTADURÍA PÚBLICA. [en línea]. Concepto CCTCP 069.

Noviembre 28 de 1996. [Citado el 25 de noviembre de 2020]. Disponible en internet:
https://www.ctcp.gov.co/CMSPages/GetFile.aspx?guid=7be8df8e-4296-43d6-8a34-d460b94adeec
35 Ibíd, Art 23.
17
“Si hay y son adecuadas las medidas de control interno, de conservación y
custodia de los bienes de la sociedad o de terceros que estén en poder de la
compañía.” Debe hacerse un apropiado estudio y una evaluación del sistema
de control interno existente, de manera que se pueda confiar en él como base
para la determinación de la extensión y oportunidad de los procedimientos de
auditoría.
Por todo lo anterior y con el propósito de conceptuar sobre la responsabilidad
que le corresponde a los diferentes funcionarios de una entidad jurídica, en el
ejercicio del control interno, podemos resumir que el representante legal y la
administración de una sociedad o cualquier ente económico son responsables
de su implantación, implementación y adecuado funcionamiento y que el
revisor fiscal es responsable de su evaluación, producto de la cual es el deber
de presentar informes evidenciando sus deficiencias, si las tiene. 36
El sector privado no tiene una claridad respecto al modelo de control interno que
se debe implementar en las personas jurídicas, proporcionando la posibilidad de
que cada entidad implemente el sistema de control interno que más se ajuste a los
requerimientos.
A continuación, se encuentra un listado que brinda las bases legales del control
interno, expresas desde un orden constitucional y que permiten construir un
modelo de control para el sector privado a partir del marco normativo público:
Normas Internacionales
COSO 3: Marco Integrado de Gestión de Riesgos37
Ley Sarbanes-Oxley: Un nuevo enfoque de control interno38
Modelo COBIT: Seguridad e la información 39
Basilea ll: Para la evaluación de los sistemas de control interno40
36 Ibíd, Art 22.

37 ISO 9001.2015. [en línea]. Sistemas de gestión de la calidad. [citado el 6 de febrero de 2020].
Disponible en internet: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:es
38 LEY SARBANES-OXLEY. [en línea]. Un nuevo enfoque de control interno. [citado el 6 de febrero
de 2020]. Disponible en internet:

http://legal.legis.com.co/document/Index?obra=rcontador&document=rcontador_7680752a7d96404
ce0430a010151404c
39 COBIT 4.1. [en linea]. [citado el 6 de febrero de 2020]. Disponible en internet:
https://biblioteca.info.unlp.edu.ar/uploads/docs/cobit.pdf
40 BASILEA ll. [en línea]. “Framework for Internal Control Systems in Banking Organisation” e
“International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards”. [citado el 6 de febrero

http://legal.legis.com.co/document/Index?obra=rcontador&document=rcontador_7680752a7d96404
ce0430a010151404c
18
Constitución Política
Artículo 209. La función administrativa está al servicio de los intereses
generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante
la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones. Las
autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el
adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en
todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos
que señale la ley.
Artículo 269. En las entidades públicas, las autoridades correspondientes
están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones,
métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que
disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la
contratación de dichos servicios con empresas privadas colombianas. 41
Leyes
LEY 43 DE 1990: “Por la cual se adiciona la Ley 145 de 1960, reglamentaria
de la profesión de Contador Público y se dictan otras disposiciones”42.
LEY 87 DE 1993: “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del
control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras
disposiciones”. Estableciendo la base jurídica para la implementación del
sistema de control interno en entidades públicas43.
Ley 190 de 1995: “Por la cual se dicta normas tendientes a preservar la
moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de
erradicar la corrupción administrativa”44.
LEY 489 DE 1998: “Por la cual se dictan normas sobre la organización y
funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las
disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las
41 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA 1991. [en línea]. Titulo 7 de la rama ejecutiva.

Capítulo 5 de la función administrativa. Art. 209. Art 269. [citado el 20 de noviembre de 2019].
Disponible en internet: http://www.constitucioncolombia.com/titulo-7/capitulo-5/articulo-209
42 CONGRESO DE LA REPÚBLICA. LEY 43 DE 1990. [en línea]. Por la cual se adiciona la Ley
145 de 1960, reglamentaria de la profesión de Contador Público y se dictan otras disposiciones. .

[citado el 20 de noviembre de 2019]. Disponible en internet:
https://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-104547_archivo_pdf.pdf
43 CONGRESO. COLOMBIA. LEY 87 DE 1993. [en línea]. Por la cual se establecen normas para el
ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras
disposiciones. [citado el 20 de noviembre de 2019]. Disponible en internet:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0087_1993.html
44 COLOMBIA. CONGRESO. LEY 190 DE 1995. [en línea]. Por la cual se dictan normas tendientes
a preservar la moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de erradicar

la corrupción administrativa. [citado el 20 de noviembre de 2019]. Disponible en internet:
19
atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la
Constitución Política y se dictan otras disposiciones”45.
LEY 1314 DE 2009: “Por la cual se regulan los principios y normas de
contabilidad e información financiera y de aseguramiento de información
aceptados en Colombia, se señalan las autoridades competentes, el
procedimiento para su expedición y se determinan las entidades responsables
de vigilar su cumplimiento”46.
LEY 1753 DE 2015: “Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo
2014-2018 “Todos por un nuevo país”. Art 133. Integración de Sistemas de
Gestión.47
Decretos Reglamentarios
DECRETO 2649 de 1993: “Por el cual se reglamenta la contabilidad en
general y se expiden los principios o normas de contabilidad generalmente
aceptados en Colombia”48.
DECRETO 2145 de 1999: “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema
Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la
Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras
disposiciones”.49
45 COLOMBIA. CONGRESO. LEY 489 DE 1998. [en línea]. Por la cual se dictan normas sobre la
organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones,
principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y
16 del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones. [citado el 20 de
noviembre de 2019]. Disponible en internet:
46 COLOMBIA. CONGRESO. LEY 1314 DE 2009. [en línea]. Por la cual se regulan los principios y
normas de contabilidad e información financiera y de aseguramiento de información aceptados en

Colombia, se señalan las autoridades competentes, el procedimiento para su expedición y se
determinan las entidades responsables de vigilar su cumplimiento. [citado el 20 de noviembre de
2019]. Disponible en internet:
47 COLOMBIA. CONGRESO. LEY 1753 DE 2015. [en línea]. CONGRESO Por la cual se expide el
Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo país”. [citado el 20 de noviembre de
2019]. Disponible en internet
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_1753_2015_pr002.html#133
48 EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 2649 de 1993. [en línea]. Por
el cual se reglamenta la contabilidad en general y se expiden los principios o normas de

contabilidad generalmente aceptados en Colombia. [citado el 10 de febrero de 2019]. Disponible en
internet: https://www.habitatbogota.gov.co/decreto-2649
49 EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 2145 DE 1999. [en línea].
“Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y
Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras
disposiciones.” [citado el 6 de febrero de 2020]. Disponible en internet:
https://www.mintic.gov.co/portal/604/articles-3575_documento.pdf
20
DECRETO 1599 DE 2005: “Por el cual se adopta el Modelo Estándar de
Control Interno para el Estado Colombiano”50.
DECRETO 943 de 2014: “Por el cual se actualiza el Modelo Estándar de
Control Interno (MECI)”51.
DECRETO 2420 DE 2015: “Por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario de las Normas de Contabilidad, de Información Financiera y de
Aseguramiento de la Información y se dictan otras disposiciones”.52
DECRETO 302 de 2015: “por el cual se reglamenta la Ley1314 de 2009 sobre
el marco técnico normativo para las normas de aseguramiento de la
información”.53
DECRETO 1499 de 2017: “Por medio del cual se modifica el Decreto 1083 de
2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública, en lo
relacionado con el Sistema de Gestión establecido en el artículo 133 de la Ley
1753 de 2015.”54
DECRETO 2170 de 2017: “Por medio del cual se modifican parcialmente los
marcos técnicos de las Normas de Información Financiera y de Aseguramiento
de la Información previstos en los artículos 1.1.1.2. Y 1.2.1.1. Del Libro 1, del
Decreto número 2420 de 2015, modificado por los Decretos números 2496 de
2015, 2131 y 2132 de 2016, respectivamente, y se dictan otras
disposiciones”55.
50 EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 1599 DE 2005. [en línea]. Por

el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. [citado el 20
de noviembre de 2019]. Disponible en internet:
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=16547
51 PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 943 DE 2014. [en línea]. Por el
cual se actualiza el Modelo Estándar de Control Interno (MECI). [citado el 20 de noviembre de

52 PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 2420 de 2015. [en línea]. Por
medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario de las Normas de Contabilidad, de
Información Financiera y de Aseguramiento de la Información y se dictan otras disposiciones.
[citado el 10 de febrero de 2019]. Disponible en internet:
https://normograma.info/men/docs/pdf/decreto_2420_2015.pdf
53 PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 302 DE 2015. [en línea]. “por el
cual se reglamenta la Ley1314 de 2009 sobre el marco técnico normativo para las normas de
aseguramiento de la información”. [citado el 6 de febrero de 2020]. Disponible en internet:
http://www.comunidadcontable.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/d-0302-
15(mincomercio).pdf
54 PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 1499 DE 2017. [en línea]. Por
medio del cual se modifica el Decreto 1083 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector
Función Pública, en lo relacionado con el Sistema de Gestión establecido en el artículo 133 de la
Ley 1753 de 2015”. [citado el 6 de febrero de 2020]. Disponible en internet:
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=83433#5
55 PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 2170 DE 2017. [en línea]. Por
medio del cual se modifican parcialmente los marcos técnicos de las Normas de Información
21
3. RESULTADOS
3.1 DIAGNÓSTICO DE LA ENTIDAD
3.1.1 Análisis documentos iniciales
En la elaboración del diagnóstico de la empresa se utilizó fuentes de recolección

de información primarias, herramientas como la solicitud de documentos internos
(Ver Anexo A), y la aplicación de una encuesta de reconocimiento empresarial
(Ver Anexo B), con la información obtenida se estableció los aspectos generales
de la empresa, tales como su misión, visión, trayectoria, estructura organizacional,
etc.
3.1.2 Aspectos generales de la empresa
DENOMINACIÓN Y DOMICILIO:
Plasticolor Sue es una sociedad por acciones simplificadas identificada con
matricula N° 149874, se estableció el 30 de mayo de 2017 en el municipio de
Chiquinquirá-Boyacá.
ACTIVIDADES ECONÓMICAS:
Está clasificada dentro de las NIIF en el grupo III como una Microempresa, su
actividad principal es la 7112 “actividades de arquitectura e ingeniería y otras
actividades conexas de consultoría técnica”, la actividad secundaria es la 7490
“otras actividades profesionales, científicas y técnicas N.C.P.” cuenta con otras
dos actividades que son la 3811 “recolección de desechos no peligrosos” y la 4690
“comercio al por mayor no especializado” 56
DURACIÓN:
Financiera y de Aseguramiento de la Información previstos en los artículos 1.1.1.2. y 1.2.1.1. del

Libro 1, del Decreto número 2420 de 2015, modificado por los Decretos números 2496 de 2015,
2131 y 2132 de 2016, respectivamente, y se dictan otras disposiciones. [citado el 10 de febrero de
2019]. Disponible en internet: http://www.suin-juriscol.gov.co/viewDocument.asp?id=30034374
56 CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Descripción de actividades económicas CIIU. [Sitio
web]. Colombia, 2021. [Citado el 25 de febrero de 2019]. Disponible en:

https://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/
22
La sociedad se constituyó por término indefinido y podrá disolverse cuando los
accionistas así lo decidan.
SOCIOS Y CAPITAL:
La empresa está constituida por tres socios, su capital suscrito es de $30.000.000
dividido en 100 acciones ordinarias de valor nominal de $300.000 cada una, los
aportes hechos por los socios fundadores fueron efectuados así:
Tabla 3:1 Accionistas fundadores.
CAPITAL SUSCRITO ACCIONES

CARLOS URIEL CORTÉS RODRÍGUEZ $ 10.000.000 33%
ZULMA CAROLINA ANAYA JAIMES $ 10.000.000 33%
ANDRÉS BONILLA CORTÉS $ 10.000.000 33%
Fuente: Elaboración propia, a partir de documento de constitución.
Actualmente uno de los socios fundadores se retiró, de allí se dividieron en partes

iguales de participación hasta la llegada de un nuevo socio; a la fecha los aportes
están divididos de la siguiente manera:
Tabla 3:2 Accionistas actuales.
CAPITALSUSCRITO ACCIONES
CARLOS URIEL CORTÉS RODRÍGUEZ $ 11.700.000 39%
ZULMA CAROLINA ANAYA JAIMES $ 9.300.000 31%
JULIAN RENGIFO PÉREZ $ 9.000.000 30%
Fuente: Elaboración propia, a partir de documento de constitución.
RESEÑA HISTÓRICA:
Plasticolor Sue nace como una iniciativa de jóvenes emprendedores que buscan
brindar soluciones a la problemática ambiental generada por el desecho del
plástico pos consumo, inicialmente la idea de negocio constituía la transformación
de este tipo de plástico, desde su recolección hasta la elaboración de productos
completamente reciclables, al adentrarse en el tema encontraron bastantes
deficiencias como la desinformación, el colapso de rellenos sanitarios, la falta de
políticas públicas eficientes, entre otras, por tal razón deciden enfocar su trabajo a
la formulación e implementación de proyectos en torno a la gestión de residuos
sólidos.
Con la intención de dar inicio a un foco de desarrollo industrial en la región
comienzan la labor de plantear proyectos desde sus conocimientos, poniendo
como base la educación y la responsabilidad social; actualmente llevan cerca de
cuatro años prestando sus servicios, logrando alianzas de trabajo y de campañas
23
educativas con distintos municipios, entidades, colegios y universidades, su
crecimiento empresarial ha permitido el aumento de empleos en el municipio y
propone que desde las políticas públicas se pueda lograr un reconocimiento en la
gestión de residuos sólidos a nivel regional.
MISIÓN:
PLATICOLOR SUE ofrece servicios profesionales de consultoría en torno a la
gestión integral de residuos sólidos aprovechables, teniendo la capacidad de
establecer enlaces para la correcta captación, comercialización, certificación y
disposición de dichos materiales. Trabajamos desde la formulación e
implementación de modelos de educación ambiental y proyectos productivos que
permitan desarrollar soluciones innovadoras y sustentables en búsqueda de
mitigar el impacto ambiental generado por los residuos sólidos, en especial por los
residuos plásticos.
VISIÓN:
Para el 2022 PLASTICOLOR SUE se proyecta a ser una empresa de
responsabilidad social con una estructura administrativa consolidada, con
sistemas gerenciales innovadores y una organización que permita el desarrollo
tecnológico, económico, social y ambiental. Para ello deberemos:
• Ser la compañía líder regional en la gestión y transformación de plástico
pos consumo, distinguiéndonos por la búsqueda contínua de un desarrollo
tecnológico, con altos niveles de productividad y rentabilidad, incentivando el
desarrollo de nuevos modelos económicos en la región. (Producción).
• Ser pioneros en el planteamiento y ejecución de campañas pedagógicas de
sensibilización ambiental, relacionadas con el manejo integral de residuos sólidos
aprovechables, cambio climático y sustentabilidad, orientadas a poblaciones
específicas, en procura de incentivar en la sociedad una relación de equilibrio con
su entorno. (Educación ambiental).
• Ser líderes en la prestación de servicios profesionales y de consultoría en
aspectos ambientales y de ingeniería, siguiendo criterios técnicos, normativos y
estratégicos que aporten positivamente al cumplimiento de los objetivos trazados.
(Consultoría).
• Realizar el eficaz y eficiente control administrativo de los recursos físicos y
financieros utilizados para el cumplimiento del objeto de la empresa, por medio de
la planificación, organización, integración, control y evaluación de las políticas y
estrategias establecidas por la Asamblea. (Administración).
24
3.1.3 Análisis de las encuestas aplicadas:
El siguiente análisis está dirigido a las encuestas aplicadas a los funcionarios de

Plasticolor Sue (Ver Anexo C) y se utilizaron fuentes de información primarias; el
tamaño de la muestra está compuesto por 5 personas, de los cuales 4 son
hombres y 1 mujer; el objetivo inicial es indagar el nivel de conocimiento y
satisfacción que posee cada uno frente a aspectos laborales y empresariales, la
encuesta está diseñada para brindar una calificación a cada proceso para lo cual
se entenderá así:
SI: “Fuertemente de acuerdo, de acuerdo”
NO: “Fuertemente en desacuerdo, en desacuerdo”
N/A: “Indiferente”
A continuación, los resultados arrojados:
Grafica 3:1 Satisfacción laboral.
Fuente: (Diseño autores)

Al encuestar a todos los funcionarios se logró evidenciar que el 100% de ellos, SI
se encuentran satisfechos de laboral en la empresa, siendo esto una ventaja
interna ya que trabajan de manera más eficiente y desempeñan sus actividades a
gusto.
25
Gráfica 3:2 Conocimiento misión y visión.

Determinando el nivel de conocimiento de los funcionarios frente a la misión y
visión de la entidad, se logró evidenciar que el 100% de ellos tienen claro el
propósito y el panorama empresarial; cabe destacar que la misión y visión se
encuentran documentadas y para tener un mayor alcance es necesario difundirla y
darla a conocer mediante su página web, redes sociales y dentro de sus oficinas,
brindando así un sentido de pertenencia, profesionalismo, organización y
responsabilidad, con lo cual se atraerían a futuros accionistas, proveedores o
clientes.
Gráfica 3:3 Conocimiento metas y objetivos.

Acerca del conocimiento de los funcionarios sobre las metas y objetivos
propuestos por la empresa, se puede inferir que el 50% tienen una percepción de
ellos mientras que el otro 50% están en duda o los desconocen; es de suma
26
importancia fijar metas y objetivos comunes, escuchar ideas de los distintos
departamentos e inclusive que ellos fijen metas, esto permite que todos estén
familiarizados y que la comunicación en todas las áreas empresariales sea más
fluida.
Gráfica 3:4 Aprobación de metas y objetivos.

Respecto al nivel de aprobación de las metas y objetivos propuestos por la
empresa se deduce que el 60% de ellos está de acuerdo y el 40% en desacuerdo,
esto genera incertidumbre a la hora de enfocar los objetivos de la organización
para el logro de las metas; es de suma importancia generar estrategias que
involucren a los funcionarios en el establecimiento de objetivos propios para llegar
al cumplimiento de las metas empresariales, de este modo se potencia la
productividad, aumenta la comunicación y el trabajo en equipo.
Gráfica 3:5 Código de ética y/o conducta.
27
El 80% está de acuerdo en que NO existe un código de ética y/o conducta dentro
de la empresa; aunque el actuar bajo conductas éticas debe estar ligado al
entorno profesional no está demás documentar algunos principios que permitan
mitigar las malas prácticas que puedan repercutir en conflictos y problemas.
Gráfica 3:6 Conocimiento estructura organizacional.

En referencia a la estructura organizacional se destaca que el 100% de los
funcionarios tiene una idea vaga de su estructura, se conoce la división de
departamentos y algunos cargos, por tal razón se debe hacer énfasis en la
reestructuración del organigrama.
Gráfica 3:7 Satisfacción elogios o incentivos.

El 60% de los funcionarios está de acuerdo en que NO se reciben elogios ni
incentivos; se puede destacar que un sistema de elogios e incentivos logra motivar
28
y comprometer al empleado respecto a la organización, ayuda al cumplimiento de
objetivos y potencia la productividad.
Gráfica 3:8 Recompensas por trabajo.

El porcentaje respecto a las recompensas por un trabajo bien hecho está en
proporción a si reciben elogios e incentivos, estos ítems están ligados y conciben
una posible afectación en el rendimiento y motivación del 60% de los funcionarios
de la empresa.
Gráfica 3:9 Comunicación entre las partes.

Acerca de la comunicación entre los funcionarios y sus jefes se logra establecer
que el 80% de ellos considera que poseen una apropiada relación de
comunicación; es importante destacar que una acertada comunicación interna
puede mejorar la productividad y permite que el desarrollo de las funciones sea de
29
manera más eficiente, por tal razón es necesario seguir reforzando estas prácticas
dentro del ambiente laboral.
Gráfica 3:10: Ambiente laboral.

El 80% de los funcionarios considera que el ambiente laboral es adecuado; para
que exista mayor productividad y compromiso de ellos, se precisa un ámbito de
trabajo agradable y estimulante, este indicador permite visualizar una ventaja
interna que debe permanecer en aumento.
Gráfica 3:11 Sugerencias laborales.

Con respecto a las sugerencias brindadas por los funcionarios a sus jefes, el 80%
de ellos está conforme pues son escuchados y sus ideas son tomadas en cuenta
para el mejoramiento de tareas; escuchar a los empleados tiene un impacto
30
directo en los niveles de productividad y demuestra una disminución en los
conflictos interpersonales.
Gráfica 3:12 Opinión cambios en la empresa.

El 100% de los funcionarios está de acuerdo en que los directivos SI piden su
opinión para cambiar aspectos dentro de la empresa, este recurso es de suma
importancia ya que los funcionarios pueden brindar datos que mejoren las
respuestas o decisiones con respecto a temas comerciales, de productos y de
servicios; un empleado que es tomado en cuenta desarrolla sentido de
pertenencia hacia su labor.
Gráfica 3:13 Trabajo en equipo.
31
En relación con los trabajos grupales o en equipo se logró evidenciar que el 80%
de los funcionarios está de acuerdo en que efectúan constantemente; el trabajo en
equipo permite estimular la creatividad, aumentar la motivación, la comunicación,
trabajar de manera eficiente y ayuda al cumplimiento de objetivos, se destaca la
importancia de seguir fomentando estas estrategias pues le generan valor
agregado a la empresa.
Gráfica 3:14 Integración laboral.

El 60% de los funcionarios consideran que la gerencia proporciona ambientes de
integración interna y externa, por otra parte, el 40% de ellos está en desacuerdo o
se muestran indiferentes; un ambiente laboral sano es aquel que promueve las
relaciones interpersonales, es importante compartir con los trabajadores dentro y
fuera de las instalaciones, esto les permite a los directivos generar un estado de
confianza y empatía.
32
Gráfica 3:15 Supervisión laboral.

Como resultado de la siguiente pregunta se determinó que 80% de los
funcionarios expresan NO tener supervisión de la gerencia; la importancia de
supervisar las acciones, métodos, planes, etc. de los trabajadores es vital para
alcanzar las metas y objetivos trazados, el supervisor dirige y evalúa el trabajo a
fin de que el grupo de trabajo cumpla con las funciones o tareas asignadas,
optimizando los procesos para culminar con éxito las metas establecidas por la
empresa.
Gráfica 3:16 Apoyo laboral.

Se puede resaltar que el 20% del personal encuestado indica NO tener apoyo en
el desarrollo de su actividad mientras que el 80% señala SI tenerlo; trabajar en
equipo permite el intercambio de ideas, ser más rápidos y efectivos en el
cumplimento de una meta en común, el apoyo laboral genera un sentido de
33
responsabilidad, aumenta la motivación en la participación de tareas y refuerza la
resolución de conflictos.
Gráfica 3:17 Medición calidad laboral.

Se observa que el 80% de los funcionarios NO cuenta con un método que permita
medir la calidad de su trabajo; habitualmente evaluar el desempeño de un
trabajador como la conducta, el desarrollo personal, las habilidades, las tácticas, la
solución de conflictos y la eficiencia en el desarrollo de tareas, le permite a los
directivos mejorar la coordinación de procesos, mejorar los puntos débiles, motivar
a los trabajadores y resolver problemas de productividad, además de servir en la
generación de estrategias que garanticen mayor rendimiento.
Gráfica 3:18 Herramientas de trabajo.
34
Al momento de desarrollar una labor y no contar con las herramientas necesarias
o en su defecto que estén en mal estado, se genera cierta desmotivación en el
empleado, esto conlleva a un bajo nivel de productividad y a no tomar iniciativa a
la hora de realizar algún proyecto; en la gráfica se evidencia que el 40% de los
trabajadores posee los materiales o instrumentos requeridos para desempeñar su
función y el 60% no cuenta con ellas.
Gráfica 3:19 División entre laboral y personal.

La relación entre el trabajo y la vida personal puede variar con el paso de los días,
al no tener un balance entre estos dos se puede generar cierto desequilibrio
mental y corporal en el trabajador, para tener mayor productividad se deben
priorizar las actividades necesarias y establecer límites entre el tiempo laboral y el
personal; de la pregunta anterior se puede inferir que el 40% de los trabajadores
siente que no existe una división de su vida laboral y personal, ya sea por exceso
de trabajo o recarga en horas laborales.
35
Gráfica 3:20 Manuales de procesos, procedimientos y funciones.

El 60% de los trabajadores considera que NO cuentan con una descripción o
manual de sus funciones y obligaciones mientras el 40% de ellos dice contar con
algún instrumento de ayuda; cabe resaltar la importancia de poseer una
herramienta bien definida, en donde exista una limitación de deberes, actividades,
responsabilidades y obligaciones, que les proporcione a los funcionarios una guía
para el cumplimiento de sus funciones.
Gráfica 3:21 Segregación de funciones.

Con respecto a la segregación de funciones se puede destacar que el 50% posee
una adecuada segregación y el otro 50% no; la separación de funciones es una
actividad del control interno que sirve para prevenir, mitigar o reducir el riesgo de
irregularidades o errores que pudieran dar lugar a un fraude interno.
36
Gráfica 3:22 Capacitación laboral inicial.

Una capacitación adecuada le ayuda al trabajador a cumplir de manera más
eficiente con sus obligaciones, aumenta la productividad, disminuye la necesidad
de supervisión y genera soluciones a futuros riesgos, además permite la
incorporación de futuros trabajadores de manera más rápida; se observa que el
60% de los trabajadores NO tuvo una capacitación al momento de empezar su
labor; es recomendable mantener constantemente capacitado al recurso humano
pues esto convierte a la compañía en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Gráfica 3:23 Capacitación laboral en áreas de la empresa.

El 60% de los trabajadores está en desacuerdo o se muestra indiferente respecto
a las capacitaciones brindadas en su área laboral; la capacitación es una labor
37
planeada con antelación y orientada a una mejora en los procesos, conocimientos,
destrezas y cualidades del trabajador; garantiza el cumplimiento de la misión y
perfecciona la actividad desarrollada por el operario, es muy importante mantener
al personal capacitado sobre avances en su área laboral, la normatividad es
cambiante y la falta de conocimiento supone un atraso para la empresa.
Gráfica 3:24 Trabajo en casa.

El 100% de los funcionarios está de acuerdo en que SI pueden llevar trabajo y
herramientas para su casa, se resalta que el tipo de negocio otorga la flexibilidad
para trabajar desde casa y por motivo de la crisis sanitaria muchas empresas
debieron reinventarse con el teletrabajo, a pesar de ello existen una serie de
riesgos derivados de la seguridad de la información; es relevante que todos los
funcionarios estén al tanto de la importancia de la información y de los datos y le
otorguen una buena gestión.
Gráfica 3:25 Control de herramientas.

38
Se puede indicar que el 100% de los funcionarios está de acuerdo respecto a que
NO se ejecuta algún control al sustraer equipos de la empresa, esto supone que
los directivos tienen plena confianza hacia sus empleados y que respetan su
privacidad, sin embargo, cuando los equipos pertenecen a la empresa es de suma
importancia aplicar ciertos controles que le garantice a los directivos la certeza de
que su información y sus activos estarán protegidos.
Gráfica 3:26 Control de horarios.

Esta pregunta refleja que el 80% de los funcionarios NO posee ningún tipo de
control diario a su jornada laboral, debido a que la mayoría de ellos trabaja bajo
contrato por prestación de servicios y responden por labor desarrollada, a pesar
de ello hay un porcentaje de empleados que debe cumplir con un horario y que
según los resultados no tienen ningún control, esto conlleva al incumplimiento del
contrato e implica posibles sanciones al trabajador, además de suponer una
desventaja para los funcionarios pues no llevan un control de horas extras,
recargos nocturnos, dominicales y festivos.
39
Gráfica 3:27 Incumplimiento de horarios.

El 100% de los funcionarios manifiesta NO conocer las sanciones que involucra la
infracción de su horario de trabajo, es necesario instruir a los empleados respecto
a posibles sanciones que trae consigo el incumplimiento del horario, esto con el fin
de evitar conflictos interpersonales en futuras contrataciones.
Gráfica 3:28 Salvaguarda de la información.

En relación con la salvaguarda de la información se puede destacar que el 100%
de los funcionarios SI realiza constantemente copias de seguridad a las
actividades realizadas; las copias de seguridad son necesarias para proteger la
información y recuperarla ante cualquier eventualidad, instruir a los empleados
para que esta labor se convierta en rutinaria debe ser considerada como una
estrategia empresarial y debe reforzarse constantemente.
40
Gráfica 3:29: Protección de la información.

La protección de los datos es una de las actividades más significativas dentro de
la entidad, esta es considerada como el activo más valioso; el 80% de los
funcionarios opina que los datos en los equipos informáticos NO está protegida,
fácilmente se puede convertir en una amenaza que de no ser corregida puede
generar posibles conflictos.
Gráfica 3:30 Inventario de activos fijos.

El 80% de los funcionarios está de acuerdo en que los equipos y elementos de
trabajo NO se encuentran en un inventario; los inventarios de activos fijos son una
herramienta que permite a la empresa tener en conocimiento en qué momento se
retornará la inversión realizada, también evita las inversiones innecesarias y
posibilita un control frente a posibles pérdidas.
41
Con base en el análisis de las encuestas se concluye que:
Un empleado satisfecho no trabaja por obligación, desarrolla las labores de la

empresa de manera eficiente y trabaja por la empresa como si fuera propia, es
decir la satisfacción genera sentido de pertenencia, lealtad y pasión, el recurso
humano es primordial para que la entidad crezca, es necesario retener
empleados talentosos, que ayuden a cumplir con los objetivos y metas de la
empresa.
El personal de Plasticolor Sue se siente complacido de laborar en la empresa,

conocen su misión y visión, poseen una comunicación fuerte con sus jefes, las
sugerencias y opiniones son tomadas en cuenta y sirven para cambiar
aspectos de la empresa, existe apoyo y trabajo en equipo, excelentes ventajas
competitivas que de seguir así mantendrán a su equipo unido y creciente.
Es necesario generar espacios de ocio y de reunión, estimular al empleado,

escuchar sus ideas, propiciar espacios cómodos, establecer condiciones
laborales innovadoras que faciliten la comunicación, la creatividad y el
aprendizaje.
Con respecto a temas de control se logró determinar que no cuentan con un

código de ética y/o conducta por escrito, ni manuales que describan las
funciones y obligaciones, se desconoce la estructura organizacional, no se
realizan inventario de activos fijos, no existe un control de horario, la
información de los equipos no está bien protegida y no se ejerce una
supervisión al trabajo realizado; a este punto se denota el valor de establecer
un sistema de control interno moderno que:
o Permita un mejoramiento en la estructura organizacional
o Exponga cada departamento y cargo existente
o Delimite las funciones
o Permita medir la calidad del trabajo realizado
o Desarrolle prácticas de autocontrol
o Establezca puntos de control en cada actividad o proceso
Con el fin de generar en el gerente o supervisor la plena confianza de un trabajo

bien ejecutado, evitando posibles riegos.
42
3.1.4 Evaluación de control interno:
En la ejecución de la evaluación de control interno se utilizó instrumentos para la

obtención de información como fuentes primarias en específico el cuestionario; se
hizo uso de dos cuestionarios (Ver Anexo D, Anexo E) aplicados al gerente de
Plasticolor Sue con el fin de evaluar cada componente del sistema de control
interno.
3.1.4.1 El control interno y sus componentes:
El control interno es un sistema que se utiliza para proporcionar orden dentro de la

entidad con el fin de cumplir los objetivos previstos por la administración; se
considera como una herramienta que beneficia el fortalecimiento interno.
En palabras de Edilberto Montaño Orozco:
El control interno se puede definir como el conjunto de normas, métodos,

procedimientos, manuales y políticas coordinadas, que efectúa la más alta
dirección —gobierno corporativo—, encaminado a proporcionar seguridad
razonable, para el logro de los siguientes cuatro objetivos
a) Alcanzar la eficacia y la eficiencia en sus operaciones.

b) Velar por el cumplimiento de las leyes y regulaciones correspondientes.
c) Permitir que la información contable sea fidedigna y corresponda a las
operaciones del ente, con lo cual se obtiene la inclusión de todas las
transacciones en las cuales la organización ha participado.
d) Velar por la salvaguarda y custodia de los activos propios y de terceros. 57
Según el informe COSO III58 los elementos del control interno son: entorno de
control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación,
supervisión y monitoreo, los cuales tienen como finalidad determinar la
confiabilidad que se espera del sistema; a continuación se evidencian los
resultados arrojados de la evaluación de cada uno.
57 MONTAÑO OROZCO, Edilberto. Control interno, auditoría y aseguramiento, revisoría fiscal y

gobierno corporativo. Primera reimpresión. Programa editorial universidad del Valle, 2013. Pág. 55
y 56. ISBN 978-958-765-070-9.
58 Committe Of Sponsoring Organizations.
43
3.1.4.2 Entorno De Control:
Dentro del componente entorno de control se evaluaron principios como:

 Principios y valores éticos
 Compromiso y respaldo alta dirección
 Cultura de autocontrol
 Cultura del dialogo
Basados en ellos se logró inferir que:
En la fundación de la entidad en el año 2017 se establecieron unos valores
corporativos y en su construcción participaron los funcionarios, estos quedaron
plasmados en un documento, sin embargo, no se sometieron a una revisión y
aprobación, a consecuencia no se creó un código de ética y/o conducta, ni planes
que fortalecieran la conducta ética dentro de la entidad.
En todo caso cada profesional comprende que si transgrede las normas éticas
incide en una falta que puede desencadenar acciones disciplinarias, en razón de
que actuar éticamente es algo que está ligado intrínsecamente a cada profesión
en un conjunto de normas y valores universales.
La administración respalda que se promueva una cultura basada en la honestidad
y el compromiso, además posee profundo interés en los valores de los
trabajadores, demostrando la importancia de generar acciones que fortalezcan el
actuar bajo principios y valores éticos.
Así mismo existe la voluntad para implementar un sistema de control interno, esto
se ve reflejado en el establecimiento y desarrollo de estrategias para el
cumplimiento de la misión, visión, objetivos, metas y en la fomentación de
espacios adecuados para la integración de sus trabajadores manteniendo un
ambiente organizacional idóneo.
Sin embargo poseen falencias que deben ser atendidas por medio de
herramientas del sistema de control interno, como la creación y aplicación de
políticas y/o procedimientos que conlleven a una acertada supervisión y monitoreo
de las operaciones, de manera que se promueva una cultura de autocontrol y de
dialogo.
Dentro de sus fallas se encuentra que no cuentan con un manual de procesos y
procedimientos documentado, ni un reglamento interno para cada departamento,
por ende no se logran identificar las actividades, procesos y procedimientos
innecesarios y se dificulta el control sobre cada cargo, se deben ejecutar
actividades que sirvan para evaluar y mejorar el ejercicio de los trabajadores y que
además presente información necesaria para tomar medidas correctivas a tiempo,
44
estos mecanismos le permitirán a la dirección ejercer control sobre las deficiencias
del sistema de control interno y mejorarlo continuamente.
Para que el entorno de control no se vea afectado es necesario establecer una
cultura de autocontrol y del dialogo, mediante la creación de mecanismos y
prácticas que evalúen y verifiquen las acciones de cada trabajador, fomentando el
dialogo de posibles carencias en su entorno de manera ordenada, oportuna, y
respetuosa.
Dentro de los principios del entorno de control se enfatiza la responsabilidad que
debe ejercer la administración para evaluar las competencias, conocimientos y
habilidades que debe poseer cada profesional, así como los datos personales y
procesos penales o judiciales de los aspirantes al cargo, esto con el fin de
optimizar el desarrollo en cada área y evitar posibles riesgos y conflictos
interpersonales.
La empresa ha determinado unos valores corporativos que a continuación se
exponen para ser formalizados y documentados:
45
Tabla 3:3 Valores pragmáticos.
VALORES CORPORATIVOS
VALORES PRAGMÁTICOS ¿Cómo actuamos?
Responsabilidad: Es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite

reflexionar, orientar y valorar la magnitud de sus acciones y de cómo afrontarlas de la
manera más positiva e integral. Es cumplir con sus obligaciones, prestar cuidado y
atención a lo que hace y decide.
Puntualidad: Es la virtud de coordinarse cronológicamente para cumplir una tarea

requerida o satisfacer una obligación antes o en un plazo anteriormente comprometido
o hecho a otra persona. La puntualidad es vista como un signo de consideración y
respeto hacia las personas que están citadas.
Calidad: Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa
que permita que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. Es la
percepción que el cliente tiene del producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades.
Coherencia: Cualidad de la persona que actúa con lógica y en consecuencia con sus
ideas o con lo que expresa.
Innovación: Una innovación es la introducción al uso de un producto, un proceso, un

método de comercialización o de organización, nuevo o significativamente mejorado,
aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones
externas. Se debe considerar la innovación como un proceso continuo, sustentado en
una metodología que genere conocimiento, el aprovechamiento de nuevas
tecnologías, o la generación de oportunidades de innovación.
Resiliencia: Es la capacidad que tiene una persona o un grupo de adaptarse

positivamente a situaciones adversas para seguir proyectando el futuro. En ocasiones,
las circunstancias difíciles o los traumas permiten desarrollar recursos que se
encontraban latentes y que el individuo desconocía hasta el momento.59
Fuente: Elaboración propia, a partir de documentos privados.
59 PLASTICOLOR SUE S.A.S. Documento de valores corporativos. Chiquinquirá, 2021. [Consultado

el 20 de marzo 2021]
46
Tabla 3:4 Valores éticos.
VALORES ÉTICOS ¿Cómo sentimos?
Compromiso social y ambiental: Obligación adquirida voluntariamente. Acciones

llevadas a cabo con el objetivo de crear conciencia en la comunidad sobre una
problemática y/o situación negativa, logrando el apoyo de la misma para solucionar
dicho problema o hacer frente a una necesidad.
Integridad: Obrar con rectitud y apego a los principios.
Honestidad: Es el valor de decir la verdad, ser decente, razonable, justo y honrado.

Mostrarnos, tanto en el obrar como en la forma de pensar, como justos, rectos e
íntegros, respetando por sobre todas las cosas las normas que se consideran como
correctas y adecuadas. Puede entenderse como el simple respeto a la verdad en
relación con el mundo, los hechos y las personas.
Transparencia: Permite a una persona razonable e informada la toma de decisiones,

generando credibilidad hacia la empresa. Es un intento deliberado de la organización
de crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la
información, la comunicación abierta y la participación de todos los profesionales en la
toma de decisiones. Requiere que la empresa proporcione a sus grupos de interés
toda la información relevante y relacionada con las políticas y actuaciones de
compromiso social, ambiental y corporativo.60
60 Ibíd.
47
Tabla 3:5 Valores de desarrollo.
VALORES DE DESARROLLO
Trabajo en equipo: Conjunto de personas organizadas de una forma determinada en

cooperación para lograr un objetivo común. Elementos clave del trabajo en equipo: 1.
Personas; 2. Organización; 3. Objetivo común.
Comunicación: Proceso mediante el cual se puede transmitir información de una

entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos,
mediante habla, escritura u otro tipo de señales, entre al menos dos agentes que
comparten un interés en común. El real funcionamiento de la organización solo es
posible gracias a la comunicación.
Proactividad: Es la actitud en la que la persona u organización asume el pleno control

de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de
acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de
elección sobre las circunstancias del contexto. No significa tomar la iniciativa, sino
asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento
lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
Flexibilidad Organizativa: Se consigue estando alerta a los cambios internos y del

entorno, tanto a las oportunidades como a los desafíos, convirtiéndose en la capacidad
para usar los recursos disponibles de la empresa de manera oportuna, flexible,
asequible y relevante con el propósito de responder a dichos cambios de manera
efectiva. 61
61 Ibíd.
48
3.1.4.3 Evaluación de Riesgos
Este componente de control interno según Edilberto Montaño Orozco involucra la

identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la
base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados.62
La administración de Plasticolor Sue dispone de interés y compromiso para llevar
a cabo los procesos de identificación, manejo y monitoreo en la detección de
posibles riesgos, por consiguiente, periódicamente determinan la correlación de la
empresa con el entorno interno y externo para poder identificar posibles riesgos.
Es indispensable que dentro de la entidad se establezcan objetivos para cada
departamento que permitan realizar una identificación y análisis de posibles
riesgos, para ello se requiere instruir a los funcionarios desde el concepto del
riesgo, su identificación y calificación y que a su vez generen la responsabilidad de
autoevaluar cambios significativos que desencadenen riesgos.
Este proceso debe desarrollarse continuamente en conjunto con los trabajadores,
inicialmente hay que crear un plan de manejo de riesgos que establezca factores
que puedan alterar el flujo de actividades en la empresa y que provengan de
origen interno y externo, a su vez el plan necesita responder a las siguientes
preguntas ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Por qué? y ¿Cómo?, como mínimo debe
contener herramientas o mecanismos que establezcan y registren el impacto del
riesgo, la probabilidad de que suceda y rangos de valoración para analizar el nivel
de exposición. El objetivo del plan es brindar al funcionario la habilidad para
responder oportunamente ante cualquier ocurrencia de riesgo, para que el plan de
resultados se precisa delegar responsables que al menos una vez al año
examinen y verifiquen en tiempo real las tareas contempladas en el plan.
El desarrollo de un control de riesgos preventivo y detectivo es indispensable en
cada proceso, procedimiento y actividad, de la mano de los funcionarios se puede
generar esta cultura de autocontrol que le servirá a la entidad en el cumplimiento
de los objetivos.
En este proceso de evaluación de riesgos se elaboró una matriz DOFA, en la cual
se identifican las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la
empresa, además se realizó una matriz de riesgos que indico detalladamente los
riesgos a los que está inmersa la empresa, estas herramientas de diagnóstico le
permite a la gerencia tener un escenario más amplio sobre la situación de la
entidad y centrarse en mitigar los riesgos más importantes.
62 MONTAÑO OROZCO, Edilberto. Op.cit. pág. 61.

49
Tabla 3:6 Matriz DOFA.
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Existencia de alianzas estratégicas Sobrecarga laboral en algunas áreas de
con distintas organizaciones. la empresa.
Experiencia en la actualización y Estructura organizacional indefinida.
formulación del PGIRS Ausencia de los manuales de procesos,
Personal idóneo en la formulación de procedimientos y funciones.
proyectos y temas del medio Vulnerabilidad en la protección de la
ambiente. información.
Buen posicionamiento en el Desorden en archivos físicos.
asesoramiento y/o prestación de Falta de capacitación al nuevo personal.
servicios en la región. No hay división entre las funciones que
Compromiso y sentido de ejercen como socios y como empleados.
pertenencia por parte de los Falta de estrategias para evaluar la
trabajadores de la empresa. gestión de la empresa.
Existen espacios de dialogo que Las instalaciones no cuentan con
ORIGEN INTERNO
fomentan el trabajo en equipo. señalización de riesgos laborales.

Establecimiento de metas y objetivos No existe inventario de activos fijos.
en cada área. La información financiera es inoportuna
Fácil adaptación a cambios. para la toma de decisiones.
Cultura informática en la empresa. No existe una cuenta destinada para
Cumplimiento oportuno al provisiones.
cronograma de entregas. No hay una adecuada segregación de
Calidad en el servicio y en la entrega labores y de procesos.
del documento final. No cuentan con expediente de los
Se realiza identificación de posibles trabajadores.
riesgos. Carencia en la documentación de perfil
Comercial: profesional para cada cargo y políticas
Calidad en la materia prima de los de contratación.
productos. Inoportuna atención a los requisitos
Productos amigables con el medio legales en situaciones administrativas.
ambiente. No se cuenta con un portafolio y un
Garantía de los productos. folleto de productos y servicios ni se ha
Se lleva registro del inventario y se trabajado en la imagen de la empresa:
confirman físicamente. nombre, registro de marca, video
Vida útil del producto. institucional ni en estrategias de
marketing sólidas.
No se realiza planeación tributaria para
las propuestas de consultoría.
50
Falta de cobertura de transporte a nivel
departamental y nacional.
No hay un stock mínimo de inventarios.
Demasiado tiempo de espera para la
entrega de productos en altas
cantidades.
Desconocimiento de la calidad de los
productos por parte de clientes
potenciales.
Desorganización en el punto venta.
No está establecido con claridad el
proceso de compra y venta de los
productos, ni las condiciones de venta
como: precio fijo, logística de entrega,
gestión del cobro, registro de
información del cliente.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ampliación de alianzas estratégicas Emergencia sanitaria
a nivel regional, departamental y Desastres naturales
nacional. Creación de nuevas empresas con el
Inexistencia de competencia directa mismo objeto
en el municipio. Competencia agresiva en torno a
Políticas públicas a favor del manejo precios en la formulación de proyectos y
de residuos sólidos. de los productos ecológicos.
Necesidad del servicio y producto. Desconocimiento de competencia
Ofrecer soluciones a la directa.
ORIGEN EXTERNO
deforestación. Inexistencia de una base de

Insatisfacción del cliente con los actualización normativa.
productos del mercado. Reformas Tributarias
Modernización de las TIC Dificultad para encontrar personal
Adquisición de apoyo en fondos de idóneo en la gestión de residuos sólidos.
financiación y de regalías. Altas deducciones en contratos con los
Innovación en las herramientas para municipios.
la formulación de planes. Productos sustitutos a menor precio.
Incidencia geopolítica para la
comercialización de productos y
servicios.
Alianzas con universidades para el
fortalecimiento de la investigación,
mediante proyectos, revistas,
artículos, libros etc.
Suscripciones a revistas, directorios,
fuentes especializadas de
información.
Participación en proyectos gracias a
la implementación del PGIRS.
Fuente: (Diseño Autores)
51
Tabla 3:7 Matriz de riesgos.

MATRIZ DE RIESGOS
EVALUACIÓN
AGENTE DEBILIDADES
RIESGOS DE DEL RIESGO ÁREA DE RESPUESTA AL
CD GENERADOR EN LOS CONSECUENCIA
CONTROL DE CONTROL IMPACTO RIESGO
(CAUSA) CONTROLES
A M B
No se han La empresa debe Almacenar
No existe una
destinado Financiera- hacerse cargo de recursos para cuando
R1 cuenta destinada X
recursos para Contable obligaciones con se requiera cumplir
para provisiones.
Pérdidas las provisiones. recursos propios. una obligación.
económicas No se realiza
*Realizar una
causando una
*Deducción sobre el investigación previa
detrimento investigación
Tributación Financiera- total de los ingresos sobre la tributación
R2 patrimonial. tributaria antes X
excesiva. Contable del contrato a causa que recae en el
de ejecutar un
de impuestos. contratista en cada
contrato con el
municipio o ciudad.
Estado.
52
*No establecer
cronogramas
*Hacer uso de los
con fechas de
estados financieros
entrega. *Toma de
La información para posibles
*No cuentan con decisiones
financiera no es proyecciones.
un sistema Financiera- inequívocas.
R3 oportuna para la X
manual o de Contable *Superar la
toma de *Instalar un software
plataforma capacidad de
decisiones que permita llevar
informática que endeudamiento.
registro de los datos
genere la
financieros.
información
financiera
Inoportuna Crear una política de
*Incurrir en gastos
atención a los contratación que
No existe una que no se tenían
requisitos Financiera- detalle tipo de
R4 política de X planificados.
legales en Contable contrato, horario,
contratación. *Incrementos
situaciones prestaciones sociales,
tributarios.
administrativas. parafiscales y viáticos.
Archivar en carpetas
documentos
Falta de
Fallas en el probatorios de la
No cuentan con recopilación de Financiera *Sanciones
manejo del relación laboral, como
R5 expediente de documentos de X Contable *Demandas
Recurso contratos, fotocopias
los trabajadores. contratación del Auditoría *Gastos Extra
humano de la cedula, pagos de
empleado.
nómina, afiliaciones
etc.
53
*Realizar un plan de
Las instalaciones Inexistencia de señalización.
Financiera- Incapacidad de
no cuentan con un plan de *Mantener un botiquín
R6 X Recursos responder ante un
señalización de prevención de de primeros auxilios y
Humanos accidente.
riesgos laborales riesgos. extintor en caso de
incendios.
*No hay
personal que se *Deficiencias en el
encargue de desarrollo de las
realizar la tareas. *Elaborar un proyecto
capacitación. *Baja calidad en los que permita dedicar al
Falta de Recursos
*No hay un plan procesos que menos una semana
R7 capacitación al X Humanos-
de acción para elabore el personal de inducción y
nuevo personal Desempeño
la capacitación nuevo. capacitación al
que se active *Uso de más tiempo personal nuevo.
con la llegada para corregir
de personal errores.
nuevo.
*Contratar personal
no apto para el *Diseñar y
No hay
desarrollo de las documentar un
documentación
funciones. manual de funciones,
Ineficiencia en de los perfiles No existe una Recursos
*Retraso en la procesos y
R8 los profesionales de política de X Humanos-
selección del procedimientos que
Procedimientos cada cargo y contratación. Desempeño
personal. establezca el perfil
políticas de
*Demora en la profesional, las
contratación.
ejecución de las responsabilidades, las
tareas. funciones, las
54
*Trae desventajas prohibiciones y las
competitivas. hojas de ruta.
*No hay una
delimitación de las *Modificar el
actividades, lo que organigrama
Estructura Mal detallando los
conlleva a emplear
R9 organizacional estructuración X Desempeño departamentos y
más tiempo e
indefinida. del organigrama cargos existentes.
ineficiencia en el
trabajo.
*Poca coordinación
entre las áreas de
la empresa
*Designar funciones
*No existe un adicionales al
manual de trabajador de forma
funciones. excesiva.
Sobrecarga *No se lleva *Consecuencias en
laboral en
R10 control de X Desempeño la salud.
algunas áreas de horarios o *Conflictos
la empresa. entregas de interpersonales.
tareas. *Deserción de los
trabajadores.
*Ejecución de una
tarea por varios
No hay una No están
funcionarios.
delimitación de documentados
R11 X Desempeño *Desarrollo de
las funciones de los manuales de
funciones que no le
cada cargo. funciones
corresponden al
cargo.
55
*No está
establecido con Especificar en el
claridad el manual de funciones,
proceso de procesos y
compra y venta procedimientos, los
de los productos, métodos de
*Falta de *Demoras en el comercialización
ni las
manual de proceso de compra incluyendo políticas
condiciones de Desempeño-
R12 procesos y X y venta. de precios fijos,
venta como: Financiera
procedimientos. logística de entrega,
precio fijo,
logística de gestión del cobro y
entrega, gestión registro de
del cobro, información del
registro de cliente.
información del
cliente.
No se examina de
Establecer un plan de
No se evalúa forma sistémica la
estrategias que
Falta de periódicamente gestión de la
permita evaluar la
estrategias para el cumplimiento empresa, llevando
Gestión Desempeño- gestión de la
R13 evaluar la de los objetivos X al incumplimiento
empresarial Financiera empresa, dando
gestión de la y metas de las metas,
cumplimiento a las
empresa. establecidos por objetivos, recursos
metas y objetivos
la empresa. humanos y
establecidos.
financieros.
56
*Pérdida de
*Definir tiempo y lugar
documentos
para la organización y
importantes.
almacenamiento de
*Vulnerabilidad en
los archivos.
la protección de la
Desempeño- *Organizar en AZ o
Desorden en Mala gestión información.
R14 X Financiera- carpetas.
archivos físicos documental. *No poseer
Contable *Clasificarlos y
soportes contables.
ordenarlos
*Emplear tiempo
cronológicamente.
innecesario en la
*Foliar los
búsqueda de
documentos.
información.
*No se ha *Establecer
trabajado la estrategias de
imagen de la marketing que tengan
*Bajo impacto en el
empresa, ni impacto en el área
área comercial
Falta de efectuado un comercial,
debido al
estrategias registro de la Marketing- presentando los
R15 X desconocimiento de
solidas de marca tampoco Financiera productos y servicios
la empresa.
marketing. cuentan con un en distintas
*Pérdida de la
portafolio y plataformas y
marca.
folleto de posicionando la marca
productos y de la empresa.
servicios.
57
*Mal uso de las *Robo de
herramientas información *Hacer uso de las
para la quedando en herramientas de
Vulnerabilidad
protección de la Financiera- manos de terceros. protección de datos.
R16 en la protección X
información. Desempeño *Incumplimiento en
de la información
*No cuentan con el contrato o retraso *Instalar software con
licencias de en las entregas. licencias.
cómputo Gastos extra.
*Robo hormiga.
*Desmantelar o
destruir un activo
Carencia de
No existe fijo sin darle de Realizar un inventario
iniciativa para Financiero-
R17 inventario de X baja. de activos fijos cada
asegurar sus Contable
activos fijos *Impedimento para vez que se adquieran.
activos fijos.
acceder a
deducciones
tributarias.
*Elaborar un plan o
*Inexistencia de
*Daño en los política que permita
un plan o
Activos activos fijos de la verificar
política que
empresa periódicamente las
permita
*Errores por falta de condiciones en las
No hay una identificar las
mantenimiento en que se encuentran los
política de condiciones en
Financiera- los activos fijos activos fijos, que
R18 aseguramiento las que se X
Contable *Gastos extra por establezca fechas
de los activos encuentran los
reparación para mantenimientos,
fijos activos fijos.
*Perdida de reparaciones o
*No hay un
información actualizaciones y que
responsable de
*Robo de los determine un
la seguridad de
activos fijos. responsable de este
los activos fijos.
procedimiento.
58
*Crear una política de
consignación en la
que se establezcan
los tiempos, se fije un
Robo,
Falta de No se deposita responsable y se deje
desapariciones y
controles en el el dinero en Financiera- constancia física de
R19 X usos distintos al
manejo del cuentas Contable los movimientos tanto
objeto social de la
efectivo bancarias de ingreso como de
empresa
egreso
*Evitar dejar grandes
cantidades de dinero
en la oficina
No existe una Que haya retraso

Crear una política de
política que en los envíos o que
No hay un stock inventarios que logre
permita Financiera- no se pueda
R20 mínimo de X definir el stock mínimo
determinar cuál Contable ejecutar una venta
inventarios. y máximo que debe
es el stock de por falta de
manejar la empresa.
inventarios. productos.
59
El cliente está
acostumbrado a
mirar y tocar los
productos que va
adquirir, todos los
sentidos se activan
al momento de
entrar en un punto
de venta, sin *Aplicar estrategias de
Los productos
embargo no se marketing para hacer
no están visibles
presenta esto con el frente al mejoramiento
Desorganización al público y
producto ya que la de la imagen del
R21 en el punto de están en X Financiera
ubicación del punto producto, en calidad
venta desorden dentro
de venta es poco precio, vida útil.
del punto de
Pérdida de conocida, no hay
venta.
clientes una forma de
visibilizar que se
venden esos
productos y dentro *Poner estantería o
del establecimiento soportes que permitan
no cuentan con exhibir mejor el
estantes que producto.
organicen el
producto.
Desconocimiento Desinformación El cliente se
de la calidad de y falta de retracta de la
R22 los productos por testimonio de la X Financiera compra por la
parte de clientes calidad del desinformación de
potenciales. producto. la calidad.
60
*Adquirir carro para el
No contar con transporte de los
Falta de trasporte propio productos.
cobertura de o con alianzas *Crear alianzas
R23 transporte a nivel de transporte X Financiera. fuertes para el
departamental y para la transporte del
nacional distribución de producto a nivel
los productos. Pérdida de clientes
departamental y
y de ventas por falta
nacional.
de stock mínimo de
inventario y de
cobertura en la *Comunicarse con la
*No existe un fábrica para que el
stock mínimo de entrega del
Demasiado producto. tiempo de entrega de
tiempo de inventario. los productos al punto
espera para la de venta sea menor.
R24 *Poca X Financiera.
entrega de
productos en comunicación *Mantener un stock
altas cantidades con la fábrica. mínimo en la fábrica,
ya que este producto
no es perecedero.
61
3.1.4.4 Actividades de control
Las actividades de control son aquellas que realizan la gerencia y demás personal
de la organización para cumplir diariamente con actividades asignadas.63
La evaluación de las actividades de control arrojo que Plasticolor Sue cuenta con
un cronograma para la consecución de objetivos y metas, que se verifica de
acuerdo a unas fechas establecidas y con el fin de examinar el desempeño
empresarial.
Sin embargo no se han establecido actividades que permitan asegurar la
existencia de recursos suficientes que garanticen el desarrollo de las labores en
las áreas y unidades funcionales, este tipo de controles le otorga a la empresa
identificar y corregir prácticas inapropiadas y posibles despilfarros.
En relación a la protección física de los activos, la empresa establece controles
para el acceso a los equipos, solo el personal autorizado tiene derecho a crear,
modificar o eliminar los archivos digitales y ante cualquier consulta de información
estos se encuentran organizados por índices para su rápida identificación, no
obstante no cuentan con un responsable que verifique el ingreso y la salida de los
equipos, ni con una política de aseguramiento que le permita a la empresa
determinar las condiciones en las que se encuentra el activo y si este debe
someterse a un mantenimiento preventivo o correctivo. Respecto a los inventarios
no se han decretado políticas que fijen un stock mínimo y máximo que garantice la
rotación normal.
El manejo del efectivo no cuenta con un control, este no se deposita
periódicamente en cuentas bancarias y los movimientos efectuados con dinero
físico quedan registrados en un cuaderno, en consecuencia, este activo está
sujeto a robo, desapariciones y usos distintos al objeto social de la empresa.
La segregación de funciones en la empresa no tiene un buen funcionamiento lo
cual genera ineficacias, no existe coordinación entre las áreas y tampoco se han
delegado trabajadores que supervisen las actividades e informen los resultados
para que se apliquen las medidas correctivas.
Se precisa la importancia de seleccionar y desarrollar actividades de control, que
sirvan como base para evaluar el desempeño empresarial, la protección de física
de los activos, la segregación de funciones y el procesamiento de la información,
esto con el fin de evitar posibles riesgos, además se debe fortalecer el desarrollo
de políticas que se fijen por escrito, de manera clara y de fácil acceso en cada
área con el objetivo de impartir principios y directrices para todos los funcionarios.
63 Ibíd.,p.62.
62
3.1.4.5 Información y comunicación
La información y comunicación en palabras de Edilberto Montaño Orozco:

Contribuyen al cumplimiento de responsabilidades de la gerencia al establecer
un proceso oportuno y eficaz para la transmisión de las comunicaciones.
Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada,
capturada, procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo
indicado, de forma tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los
sistemas producen reportes que contienen información operacional, financiera
y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organización.64
La empresa cuenta con dos niveles de decisión la máxima autoridad es la
asamblea de socios y seguido se encuentra la gerencia, para la toma de
decisiones se tienen en cuenta las opiniones de cada departamento sin embargo
las disposiciones finales las toma la asamblea en asesoría de la gerencia, desde
allí se genera un plan estratégico que contiene la misión, visión, objetivos,
estrategias y metas, permitiendo asumir cambios internos y externos de manera
fácil.
El esquema organizacional no está jerarquizado por lo tanto no hay líneas de
autoridad definidas ni actores responsables de la supervisión, coordinación y
cumplimiento de las actividades para el cumplimiento de los objetivos, de igual
manera se han establecido indicadores y metas que se aplican en el proceso de
gestión que son débiles en medición y evaluación.
La falta de documentación de un manual de funciones, procesos y procedimientos
imposibilita que dentro de la empresa haya una adecuada comunicación y
coordinación en la ejecución de las tareas, incurriendo consecutivamente en
errores, fallas, demoras y pérdidas de tiempo, es necesario que para su aplicación
se establezcan instrumentos que posibiliten la actualización, seguimiento y
evaluación que garanticen el mejoramiento continuo de los procesos y que cuente
con medios de difusión suficientes para que todos los funcionarios los conozcan y
apliquen.
La información correspondiente a los trabajadores no cuenta con una adecuada
gestión, la inexistencia de archivos o expedientes con los datos pertinentes de
cada empleado como contrato, fotocopia de la cedula, afiliaciones, perfil
profesional, hoja de vida, nominas, recibos de pago, pago de viáticos y
liquidaciones entre otras, acarrea posibles riesgos y sobrecostos.
Inclusive documentos importantes como la normatividad interna y externa, las
políticas y demás documentos privados no están reunidas en archivos ni son de
fácil acceso para todos los trabajadores, es necesario crear carpetas digitales y
64 Ibíd.,p.63.
63
físicas que contengan esta información y que esté debidamente organizada y
expuesta.
La información financiera no cuentan con un sistema manual o de plataforma
informática que la genere de manera oportuna para la toma de decisiones, por
tanto los interesados desconocen la veracidad de la información financiera, sin
embargo dentro de la empresa se está generando una cultura informática que
impulsa la creación de políticas sobre el acceso al sistema, definiendo perfiles de
usuario y manejo de claves como medidas de control que garanticen la calidad y la
seguridad de la información.
3.1.4.6 Supervisión y monitoreo
La supervisión y monitoreo hace referencia a que la gerencia debe llevar a cabo la

revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman
parte de los sistemas.65
Dentro de la entidad no existe un departamento de control interno ni planes que
realicen seguimiento de manera periódica y continua a los controles en las
distintas áreas y que además fomente una cultura de autocontrol y autoevaluación.
Es necesario crear un plan de supervisión y monitoreo que le permita a la
empresa:
 Revisar la veracidad del sistema de control interno, de los controles,
supervisiones y del monitoreo.
 Confirmar y dejar evidencia de los saldos de existencia física.
 Evaluar y verificar mediante juntas de trabajo la gestión institucional.
 Definir planes de mejoramiento.
 Tomar las recomendaciones o correctivos y orientarlos al mejoramiento.
 Detectar fraudes o actos indebidos.
 Levantar actas de supervisión y monitoreo.
65 Ibíd.,p.65.
64
4. MANUAL DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES DE
CADA CARGO
4.1 CONOCIMIENTO DE LOS CARGOS
En la documentación de las funciones de cada cargo en la empresa se aplicó una

encuesta (Ver anexo F) y una lista de chequeo (Ver anexo G) de las cuales se
encontró los siguientes resultados:
Tabla 4:1 Tiempo en el cargo.
TIEMPO
DEPARTAMENTO JEFE INMEDIATO CARGO EN EL
CARGO
Gerencia Asamblea general Gerente General 4 años
Directora de
Ingeniería e
Gerente general ingeniería e 4 años
investigación
investigación
Director de 2 años y 6
Gerente general
Departamento de consultoría meses
consultoría Director de
Consultor 5 meses
consultoría
Gerente general Director comercial 4 años
Departamento Gerente general Asesor comercial 1 semana
Comercial Asesora de
Gerente general 1 semana
marketing
Departamento de Gerente general Director de finanzas 4 años
Finanzas Director de finanzas Contador 4 meses
Departamento de
Gerente general Director de sistemas 1 semana
sistemas
Fuente: (Diseño de autores)
En el nuevo organigrama se establecen seis departamentos y diez cargos, de los

cuales el departamento de gerencia y el comercial están a cargo de la misma
persona igualmente el departamento de finanzas y el de ingeniería e investigación
cuentan con la misma directora.
El cargo de director de sistemas es creado gracias a un convenio de práctica
empresarial entre la empresa y la Universidad de San Gil, dando paso a la
instauración de un departamento de sistemas, por otra parte los cargos de asesor
comercial y asesora de marketing se crearon debido a la sobrecarga laboral que
65
sostenía el departamento comercial, es preciso mencionar que el convenio y la
contratación fueron ejecutados en la fase de la elaboración de los manuales
procesos, procedimientos y funciones.
Tabla 4:2 Objeto social.
CONOCIMIENTO OBJETO SOCIAL DE LA

EMPRESA
CARGO SI NO
Gerente General-Director comercial X
Asesor comercial X
Asesora de marketing X
Directora de Finanzas-ingeniería e
X
investigación
Director de consultoría X
Consultor X
Contador X
Ingeniero de sistemas X
Fuente:(Diseño autores)
El objeto social de la empresa es identificado por todos los cargos, esto se debe a
que en el momento de ingreso del personal se especifica la finalidad para la cual
fue creada la empresa y en cada departamento se establecen unos objetivos y
metas que se deben llevar a cabo en pro del cumplimiento del objeto social.
Tabla 4:3 Conocimiento organigrama.
CONOCIMIENTO ORGANIGRAMA EMPRESARIAL

CARGO SI NO
Gerente general-Director comercial X
Asesor comercial X
Directora de finanzas-ingeniería e investigación X
Consultor X
Contador X
Ingeniero de sistemas X
66
La estructura organizacional es conocida por el personal de la empresa, a pesar
de no estar publicado en las instalaciones se ha brindado suficiente explicación
sobre la división de trabajo, cargos y departamentos, además se destaca la buena
comunicación.
Tabla 4:4 Ingreso a la empresa.
INCORPORACIÓN A LA EMPRESA
CARGO SOCIO OPORTUNIDAD APTITUDES RECOMENDADO CONVOCATORIA
Gerente
General-
X
Director
comercial
Directora de
Finanzas-
X
ingeniería e
investigación
Director de
X
consultoría
Consultor X
Asesor
X
comercial
Asesora de
X
marketing
Contador X
Ingeniero de
X
sistemas
El ingreso del personal a la empresa fue así:

El gerente general-director comercial y la directora de finanzas-ingeniería e
investigación son los socios fundadores, quienes constituyen y mantienen
en pie la empresa con compromiso, paciencia y dedicación.
El director de consultoría ingreso a la empresa gracias a la oportunidad
brindada por los fundadores, debido a sus conocimientos desempeña
funciones como consultor y como socio.
El consultor se contrató gracias a sus aptitudes, pues cuenta con un
doctorado internacional que le genera valor agregado tanto a la empresa
como a la formulación de los proyectos.
67
Asesor comercial y asesora de marketing se contrataron debido a la
necesidad de segregar funciones en el departamento y a la sobrecarga
laboral que poseía el director.
El contador es nombrado en la empresa debido a una convocatoria en
donde fue seleccionado por su conocimiento y por la confianza generada en
los socios.
El ingeniero de sistemas ingreso a la empresa debido a un convenio con la
Universidad de San Gil y a que el gerente conoce sus habilidades.
Tabla 4:5 Vinculación y horario de trabajo.
TIPO DE VINCULACIÓN Y HORARIO DE TRABAJO

PRESTACIÓN
CARGO HORARIO NÓMINA TEMPORAL
DE SERVICIOS
Gerente
General- 9:00 AM - 7:00
X
Director PM
comercial
Directora de 8:30 AM -
Finanzas- 12:30PM
X
ingeniería e 2:00 PM - 6:00
investigación PM
8:30 AM -
Director de 12:30PM
X
consultoría 2:00 PM - 6:00
PM
8:30 AM -
12:30PM
Consultor X
2:00 PM - 6:00
PM
Asesor Dependiendo a
X
comercial las actividades
Asesora de Dependiendo a
X
marketing las actividades
Dependiendo a
Contador X
las actividades
Ingeniero de Dependiendo a
X
sistemas las actividades
El tipo de contratación y horario para cada cargo depende de las obligaciones que
deban suplir en la empresa:
68
El gerente general tiene una vinculación de contrato por prestación de
servicios, no posee un horario especifico por lo tanto debe estar a la
disposición de la empresa cuando sea requerido, él estipula que su
presencia debe estar dentro de las 9:00 am hasta las 7:00 pm.
La directora de finanzas y de ingeniería e investigación cuenta con
vinculación de nómina y posee un horario en el cual debe ejecutar sus
funciones.
El director de consultoría está vinculado por contrato de prestación de
servicios a pesar de que no cuenta con un horario, él hace presencia
diariamente en horario de oficina.
El consultor posee una vinculación temporal, desarrolla sus funciones por
temporadas en las que más se requieren sus conocimientos.
El asesor comercial está vinculado bajo la modalidad de prestación de
servicios y se presenta en la empresa cada vez que se requiere, trabaja
desde casa.
La asesora de marketing posee una vinculación de prestación de servicios,
labora ocasionalmente y trabaja desde casa.
El contador cuenta con vinculación por prestación de servicios, se presenta
en la empresa cada vez que se requiere.
El director de sistemas tiene una vinculación temporal gracias al convenio
de práctica empresarial, desarrolla sus funciones dependiendo de la
necesidad y de acuerdo a lo estipulado con la universidad.
Tabla 4:6 Segregación de funciones.
ES ADECUADA LA SEGREGACIÓN DE FUNCIONES

CARGO SI NO
investigación X
Consultor X
Asesor comercial X
Contador X
Ingeniero de sistemas -
La segregación de funciones dentro de la empresa no es adecuada para la

mayoría de los integrantes, dando lugar al desarrollo de actividades extra o que no
pertenecen a su cargo, esto debido principalmente a la falta de documentación de
los manuales de procesos, procedimientos y funciones.
69
Tabla 4:7 Capacitación.
¿LE BRINDARON UNA ADECUADA

CAPACITACIÓN?
CARGO SI NO
investigación X
Consultor X
Asesor comercial X
Contador X
Para la mayoría del personal no se realiza una adecuada capacitación, debido a

que la empresa no cuenta con una política de capacitaciones, se les brinda una
breve introducción sobre las actividades que van a realizar y se refuerza en el
desarrollo diario
Tabla 4:8 Funciones del cargo.
¿DE LAS FUNCIONES QUE REALIZA TODAS SE AJUSTAN

A SU CARGO?
CARGO SI NO
Directora de Finanzas-ingeniería e investigación X
Consultor X
Asesor comercial X
Contador X
El personal considera que las funciones que realizan ejecutan se ajustan al perfil
del cargo, sin embargo, existe una sobre carga laboral para el gerente y la
directora de ingeniería e investigación que a su vez están a cargo de otros
departamentos.
70
4.1.1 Análisis del organigrama
Plasticolor Sue cuenta con una organización de Línea-Staff hasta el momento la

empresa contaba con algunos departamentos y cargos definidos como se puede
apreciar en la Figura N°4:1 por tal razón se evidencia la necesidad de
reestructurarlo.
Figura 4:1 Organigrama antiguo Plasticolor Sue.
Fuente: (Tomado de documentos privados de la empresa)
A partir del conocimiento de los cargos se reestructura el organigrama, en este se

situaron los departamentos formalizados en la empresa como el departamento de
gerencia, finanzas, ingeniería e investigación, consultoría y comercial, con sus
respectivos directores y demás cargos, también se creó un nuevo departamento
de sistemas y el cargo de director de sistemas, asesor comercial y asesora de
marketing.
71
Figura 4:2 Organigrama actualizado.
Fuente: (Diseño de los autores)

4.1.2 Perfil del cargo:
Para determinar el perfil de los cargos en la empresa se tomaron en cuenta las

preguntas del número 8 al 11 y la lista de chequeo sobre las competencias
laborales que debe poseer cada cargo:
Gerente general
Conocimientos que requiere el cargo:
Finanzas
Contabilidad (Conocimientos generales)
Gestión de proyectos
Contratación pública
Dirección del personal
Planeación estratégica
Expresión oral
Ingeniería
Experiencia previa necesaria:
En gerencia
Dirección de proyectos
72
Tiempo:
Más de 12 meses
Relación con otras áreas de la empresa: (Con todas las áreas)
Supervisar
Colaborar con tareas
Naturaleza del cargo:
Administrativo
Técnico
Ventas
Marketing
Servicios
Financiero
Competencias que requiere el cargo:
Tabla 4:9 Competencias gerente general.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Fuerza / Resistencia Física
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Rapidez / Precisión visual
Rapidez / Precisión auditiva
Iniciativa
Emprendimiento
Coordinación motriz
Creatividad
Razonamiento numérico
Habilidades de conciliación
Presentación personal
Auto control emocional
Comunicación oral
Comunicación escrita
Uso de Tic
Trabajo en Equipo
Preparación Académica
Fuente: (Diseñado en base a documentos guía)66
66SIERRA VALBUENA, Pedro Antonio. Diseño e implementación de un manual de control interno

par la asociación de ganaderos del altiplano cundiboyacense y occidente de Boyacá
73
Directora de finanzas
Finanzas
Financiera
Administrativa
Tiempo:
De 3 a 12 meses
Supervisa
Asesora
Administrativo
Servicios
Financiero
“ASOGABOY”. [En línea Práctica empresarial. Chiquinquirá: Universidad Pedagógica y Tecnológica de

Colombia. Facultad seccional Chiquinquirá. 2015. [Consultado el 15 de abril 2021] Disponible en:
https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/2047/1/TGT-658.pdf
74
Tabla 4:10 Competencias directora de finanzas.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo

Contador
Contaduría pública
Tributario
Contabilidad
Nomina
Normativa
Comercial
Archivo
Tiempo:
Más de 12 meses
67 Ibíd.
75
Supervisa
Asesora
Administrativo
Financiero
Tabla 4:11 Competencias contador.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo

Directora de ingeniería e investigación
Finanzas
Gestión de residuos
Ingeniera
68 Ibíd.
76
Financiera
Investigación y desarrollo
Tiempo:
De 3 a 12 meses
Relación con otras áreas de la empresa: (Gerencia general y consultoría)
Asesora
Administrativo
Servicios
Financiera
Tabla 4:12 Competencias directora de ingeniería e investigación.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo
69 Ibíd.
77
Director de consultoría
Ingeniera
Estudios ambientales
Tiempo:
Más de 12 meses
Relación con otras áreas de la empresa: (Gerencia general y consultoría)
Asesora
Técnico
78
Tabla 4:13 Competencias director de consultoría.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo
Consultor
Normativa
Revisión, edición y corrección de proyectos
Estudios ambientales
Normativa
Ingeniería
Tiempo:
Más de 12 meses
Relación con otras áreas de la empresa: (Gerencia general y Finanzas)
70 Ibíd.
79
Supervisa
Asesora
Técnico
Servicios
Tabla 4:14 Competencias consultor.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo

Director comercial
Gestión comercial
Expresión oral
Comercial
71 Ibíd.
80
Ventas de productos y servicios
Tiempo:
Más de 12 meses
Asesora
Ventas
Marketing
Tabla 4:15 Competencias director comercial.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo
72 Ibíd.
81
Asesor comercial
Ventas
Atención al cliente
Manejo de inventarios
Ventas
Atención al cliente
Tiempo:
De 2 a 3 meses
Relación con otras áreas de la empresa: (Gerencia, finanzas y comercial)
Ventas
82
Tabla 4:16 Competencias asesor comercial.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo
Fuente: Diseñado en base a documentos guía)73
Asesora de marketing
Marketing digital y físico
Diseño gráfico
Diseño gráfico
Tiempo:
De 2 a 3 meses
Relación con otras áreas de la empresa: (Gerencia y comercial)
73 Ibíd.
83
Marketing
Tabla 4:17 Competencias asesora de marketing.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo
Director de sistemas
Ingeniería de sistemas o telecomunicaciones
Infraestructura
Desarrollo de software
Desarrollo de base de datos
Tiempo:
Más de 12 meses
74 Ibíd.
84
Asesora
Administrativo
Técnico
Marketing
Tabla 4:18 Competencias director de sistemas.
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo
75 Ibíd.
85
4.1.3 Levantamiento de procedimientos:
A partir de los numerales 6 y 7 de la encuesta se pide al personal nombrar las

funciones que realizan en su cargo y mencionar de manera breve el procedimiento
para llevar a cabo cada una de ellas, con las respuestas se procede a compilar y
documentar la información de cada cargo para proceder a construir el manual de
procesos y procedimientos; para obtener mayor claridad se hizo uso de las
herramientas de recolección de información y de levantamiento de los
procedimientos (Ver Anexo H).
Con la información recolectada en el anexo H se procede a sistematizar cada uno
de los procedimientos y a alimentar los formatos necesarios, en la elaboración del
manual se elabora un organigrama reestructurado en base al conocimiento de los
cargos en la empresa esta información a su vez dio paso a la creación de un perfil
profesional que contiene las especificaciones y competencias que se requiere para
la ejecución de las actividades de cada cargo y sirvió de base para el manual de
funciones.
4.1.4 Manual de procesos, procedimientos y funciones:
Para empezar con la elaboración del manual de procesos y de procedimientos se

reestructuro el organigrama de la empresa (Ver Figura 4:2) en este quedaron
reflejados los departamentos y cargos, Plasticolor Sue es una empresa en
crecimiento por tal razón se deja la aclaración de que existen departamentos y
cargos por implementar, el organigrama fue presentado y aprobado por la
empresa.
Luego de definir la estructura organizacional se procede a sistematizar los
procesos y procedimientos encontrados en el anexo H, para corroborar la
información se expusieron los procedimientos (Ver anexo I) con cada uno de los
funcionarios y se ejecutaron las correcciones pertinentes, posteriormente se
elaboraron los flujogramas para los cuales se utilizó la siguiente simbología:
86
Tabla 4:19 Simbología flujograma.
SIMBOLO PROCESO DESCRIPCIÓN

Representa dentro del flujograma el
INICIO O FIN
inicio y el final de un proceso.
FLECHA
Indica la continuidad de las
INDICADORA DE
actividades dentro del proceso.
FRECUENCIA
Representa dentro del flujograma la
OPERACIÓN realización de una operación o
actividad relativas al procedimiento.
A partir de esta figura aparecen
DECISIÓN líneas de decisiones que surgen en
distintos puntos.
Representa cualquier tipo de
DOCUMENTO documento que se utilice, se genere
o salga del procedimiento.
DOCUMENTO
Indica múltiples documentos.
MULTIPLES
Representa una operación necesaria

PREPARACIÓN
para otro paso en el proceso.
Indica una lista de información con

BASE DE DATOS una estructura estándar que permite
buscar y ordenar.
Indica que la información se
ALMACENAMIENTO
almacenó en la memoria durante un
INTERNO
programa.
DATOS Indica donde se almacenan los

ALMACENADOS datos.

Seguidamente se procedió a alimentar las hojas de ruta (Ver anexo J) allí se
estipulo el tiempo real, estimado y promedio de cada actividad de los
procedimientos, esto con el fin de verificar, controlar y optimizar el tiempo que
conlleva la ejecución de cada tarea, para este paso se utilizó el siguiente formato:
87
Tabla 4:20 Hoja de ruta.
HOJA DE RUTA
PROCEDIMIENTO CÓDIGO Fecha inicial:
Fecha final:
Documento básico:
Actividad Dependencia Tiempo Tiempo Tiempo
Estimado Real Promedio Obs.
N° Descripción Cargo (Minutos) (Minutos) (Minutos)
Fuente: (Diseño de los autores en base a documentos guía76)
Por último, se elaboró el manual de funciones (Ver anexo K) y con este se
determinaron aspectos claves que debe poseer cada cargo dentro de la empresa,
como las funciones específicas, competencias, habilidades, estudios, etc. Para
este manual se utilizó el siguiente formato:
Tabla 4:21 Identificación del cargo.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DEPARTAMENTO:
REPORTA A:
NOMBRE DEL CARGO
NIVEL:
HORARIO:
NATURALEZA DE VINCULACIÓN:
CARGA LABORAL:
NIVEL DE RESPONSABILIDAD:
SUPERVISA A:
PERFIL OCUPACIONAL
OBJETIVO DEL CARGO
FUNCIONES ESPECIFICAS
CONDICIONES ADICIONALES AL CARGO
LIMITACIONES
PROHIBICIONES
REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA DESEMPEÑAR EL CARGO

FORMACIÓN ACADEMICA:
76 Ibíd.
88
EXPERIENCIA:
CONOCIMIENTOS BÁSICOS ESENCIALES:
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES:
HABILIDADES Y COMPETENCIAS REQUERIDAS

COMPETENCIAS DESEABLES:
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES:
AMBIENTE DE TRABAJO
89
5. CONCLUSIONES
Las empresas de esta era de digitalización y cambios tecnológicos se han

enfocado en optimizar cada vez más sus procedimientos mediante el uso de
herramientas innovadoras y que faciliten el funcionamiento de las mismas, el
control interno por años ha atravesado cambios en su estructura a fin de ofrecer
un mayor estándar de calidad a aquellos empresarios que lo aplican, Plasticolor
Sue S.A.S reconoce que para mantenerse a flote en un mercado tan cambiante
debe adaptarse a él, esta empresa chiquinquireña en sus pocos años de vida se
ha posicionado en el municipio en el área de la consultoría en torno a la gestión de
residuos sólidos y le ha brindado valor agregado a cada una de sus funciones
internas para así ofrecer calidad a los usuarios externos.
El desarrollo del sistema de control interno en la entidad ha sido un esfuerzo
conjunto, en la medida en que se han aunado lazos de cooperación que
permitieron el diseño y documentación de un manual de control interno, esto ha
dejado al descubierto el deseo de optimizar sus prácticas y brindar cada día un
mejor servicio, es evidente que para ellos la mejora de sus procesos internos será
también progreso en el resultado de su trabajo final.
Se debe reconocer la determinación que ha tenido cada uno de sus socios por
sacar adelante la empresa, mantenerla en el tiempo y progresar a pesar de la
crisis global por la cual se atraviesa.
Al evaluar la entidad, su funcionamiento, procesos, procedimientos y funciones se
logró identificar que el entorno laboral de la empresa es adecuado para sus
funcionarios, recalcan el gran interés de la dirección por escucharlos, atender sus
necesidades y apoyarse mutuamente en el desarrollo de las tareas, son
excelentes ventajas que permiten a la empresa tener plena confianza de que sus
empleados están dando un 100% de sus esfuerzos, pues poseen sentido de
pertenencia con ella.
Sin embargo en esta evaluación se demostraron algunas falencias en el flujo diario
de la empresa, una de sus fallas es la falta de personal para la ejecución de las
actividades interpuestas, esto se debe principalmente a que hay dos cargos el
gerente y la directora de finanzas que ejecutan funciones que no son propias,
desencadenando en la sobrecarga laboral y en desatender las funciones
principales y correspondientes de su cargo; a pesar de ello son acciones que se
pueden corregir y no demuestran un riesgo perdurable.
Por otra parte, existe un riesgo que debe ser atendido con prontitud y es el tema
de la información contable; la toma de decisiones, el funcionamiento de la
empresa y la prevalencia en el tiempo depende del correcto manejo de la
información financiera, si esta no es entregada a tiempo y si no refleja la realidad
económica de la empresa las probabilidades de permanecer serán mínimas.
90
Con el objetivo de analizar la situación del control interno en la empresa se
elabora un diagnosticó general, se evalúan los componentes del control interno y
se definen y documentan los procesos y procedimientos, flujogramas, hojas de
ruta y manual funciones, dando como resultado final el manual de control interno,
este está en proceso de implementación, actualización y seguimiento por parte de
la administración, en conjunto se dio inicio a una cultura de control y orden, el
interés y el compromiso por parte de la administración permitirá el éxito de su
ejecución.
91
6. RECOMENDACIONES
Se sugiere dar inicio al proceso de aplicación, seguimiento,

retroalimentación, difusión y actualización del manual de procesos,
procedimientos y funciones, con el fin de optimizar los procedimientos,
mantener en orden y en control la empresa.
Conservar, actualizar y difundir el organigrama establecido.
Establecer mecanismos y prácticas que evalúen y verifiquen las acciones

de cada trabajador.
Fomentar la cultura del dialogo de manera oportuna, ordenada y

respetuosa.
Promover la cultura de autocontrol que permita a los trabajadores controlar

y supervisar sus funciones.
Estipular un monto a provisionar para que la empresa no deba hacerse

cargo de sus obligaciones con recursos de los socios.
Tomar en cuenta las funciones establecidas en el manual de funciones para

que cada cargo ejerza las actividades para las que se contrató y no se dé
lugar a sobrecarga laboral.
Crear carpetas de expediente de cada trabajador, con el fin de probar la

relación laboral y que no dé lugar a posibles riesgos.
Capacitar periódicamente a los empleados con el objetivo de optimizar los

procesos y la calidad del trabajo realizado.
Establecer por escrito, de manera clara y de fácil acceso políticas en cada

departamento de la empresa con el objetivo de impartir principios y
directrices para todos los funcionarios.
Diseñar y efectuar un plan de supervisión y monitoreo que le garantice a la

empresa evaluar la efectividad del sistema de control interno y de los
controles aplicados.
Establecer un plan de incentivos y/o beneficios laborales con el fin de

generar sentido de pertenencia y lealtad a la empresa, así como para evitar
el cambio constante de personal.
92
Generar espacios de ocio y de reunión con el fin de facilitar y promover la
comunicación, la creatividad y el aprendizaje.
Evaluar y actualizar periódicamente la matriz DOFA y de riesgos para

ejecutar un adecuado control y seguimiento a los factores internos que
puedan desencadenar riesgos incontrolables.
93
7. REFERENCIAS
Documentos Sitios Web:

ACTUALÍCESE: Definición de control interno [Sitio Web]. [Consultado: 15 de abril
de 2021]. Colombia 19 de agosto 2014. Disponible en:
https://actualicese.com/definicion-de-control-interno/
ACTUALÍCESE: Componentes y principios del informe COSO [Sitio Web].
[Consultado: 15 de abril de 2021]. Colombia 08 de abril 2020. Disponible en:
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Chiquinquirá. 2016-2019. Disponible en internet: http://chiquinquira-
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BASILEA ll. [En línea]. “Framework for Internal Control Systems in Banking
Organisation” e “International Convergence of Capital Measurement and Capital
Standards”. [Citado el 6 de febrero de 2020]. Disponible en internet:
http://legal.legis.com.co/document/Index?obra=rcontador&document=rcontador_76
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patrocinadoras de la comisión Treadway. [Citado el 12 de febrero de 2020].
Disponible en internet: https://es.calameo.com/read/00168938768e4e70f12c8
CONSEJO MUNICIPAL DE CHIQUINQUIRÁ. Plan de desarrollo municipal.
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boyaca.gov.co/Transparencia/PlaneacionGestionyControl/Plan%20de%20Desarrol
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COBIT 4.1. [En línea]. [Citado el 6 de febrero de 2020]. Disponible en internet:

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ECONOMIPEDIA. Definición de proceso. Guillermo Westreicher. [Consultado: 10

de marzo de 2021]. Disponible en:
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interno en el proceso productivo de inversiones manpe Ltda. Corporación
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http://repository.unac.edu.co/bitstream/handle/11254/180/Trabajo%20de%20grado
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PÉREZ GUTIÉRREZ, Jorge. LANZA GONZÁLEZ, Evelyn. [En línea]. "Manuales
de procedimientos y el control interno: una necesaria interrelación "en
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Febrero 2020] Disponible en internet:
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el 6 de febrero de 2020]. Disponible en internet:
http://legal.legis.com.co/document/Index?obra=rcontador&document=rcontador_76
80752a7d96404ce0430a010151404c
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nce=1
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lengua española 23a edición. [Consultado: 15 de abril de 2021]. Disponible en:
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REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de organigrama [Sitio Web]. Diccionario
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REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Definición de función [Sitio Web]. Diccionario de
la lengua española 23a edición. [Consultado: 15 de abril de 2021]. Disponible en:
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https://dle.rae.es/cargo?m=form
95
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133
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adiciona la Ley 145 de 1960, reglamentaria de la profesión de Contador Público y
97
se dictan otras disposiciones. . [Citado el 20 de noviembre de 2019]. Disponible en
internet: https://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-104547_archivo_pdf.pdf
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estado y se dictan otras disposiciones. [Citado el 20 de noviembre de 2019].
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http://www.constitucioncolombia.com/titulo-7/capitulo-5/articulo-209
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[En línea]. Por el cual se reglamenta la contabilidad en general y se expiden los
principios o normas de contabilidad generalmente aceptados en Colombia. [Citado
el 10 de febrero de 2019]. Disponible en internet:
https://www.habitatbogota.gov.co/decreto-2649
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 2145 DE 1999.

[En línea]. “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control
Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden
Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones.” [Citado el 6 de febrero de
2020]. Disponible en internet: https://www.mintic.gov.co/portal/604/articles-
3575_documento.pdf
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 1599 DE 2005.

[En línea]. Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el
Estado Colombiano. [Citado el 20 de noviembre de 2019]. Disponible en internet:
PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 943 DE 2014. [En

línea]. Por el cual se actualiza el Modelo Estándar de Control Interno (MECI).
[Citado el 20 de noviembre de 2019]. Disponible en internet:
PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 2420 de 2015. [En
línea]. Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario de las
Normas de Contabilidad, de Información Financiera y de Aseguramiento de la
Información y se dictan otras disposiciones. [Citado el 10 de febrero de 2019].
https://normograma.info/men/docs/pdf/decreto_2420_2015.pdf
98
PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 302 DE 2015. [En
línea]. “por el cual se reglamenta la Ley1314 de 2009 sobre el marco técnico
normativo para las normas de aseguramiento de la información.” [Citado el 6 de
febrero de 2020]. Disponible en internet:
http://www.comunidadcontable.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/d-0302-
15(mincomercio).pdf
PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 1499 DE 2017.

[En línea]. Por medio del cual se modifica el Decreto 1083 de 2015, Decreto Único
Reglamentario del Sector Función Pública, en lo relacionado con el Sistema de
Gestión establecido en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015”. [Citado el 6 de
febrero de 2020]. Disponible en internet:
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=83433#5
PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. DECRETO 2170 DE 2017.

[En línea]. Por medio del cual se modifican parcialmente los marcos técnicos de
las Normas de Información Financiera y de Aseguramiento de la Información
previstos en los artículos 1.1.1.2. y 1.2.1.1. Del Libro 1, del Decreto número 2420
de 2015, modificado por los Decretos números 2496 de 2015, 2131 y 2132 de
2016, respectivamente, y se dictan otras disposiciones. [Citado el 10 de febrero de
http://www.suinjuriscol.gov.co/viewDocument.asp?id=30034374
Tesis:
SIERRA VALBUENA, Pedro Antonio. Diseño e implementación de un manual de
control interno para la asociación de ganaderos del altiplano cundiboyacense y
occidente de Boyacá “ASOGABOY”. [En línea Práctica empresarial. Chiquinquirá:
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. Facultad seccional
Chiquinquirá. 2015. [Consultado el 15 de abril 2021] Disponible en:
https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/2047/1/TGT-658.pdf
99
8. ANEXOS
Anexo A: Solicitud de documentos
Chiquinquirá, 18 de diciembre 2020

Señores:

Carlos Uriel Cortés Rodríguez
Representante Legal
Asunto: SOLICITUD DOCUMENTOS

Cordial saludo:
Para llevar a cabo el desarrollo del manual de control interno es necesario que nos
brinden cierta información correspondiente a la empresa, a continuación
encontrará un listado de documentos que esperamos sean enviados vía correo en
la mayor brevedad posible:
 Rut
 Cámara de comercio
 Estatutos la empresa
 Contratos de los trabajadores
 Estructura organizacional
 Marco legal
 Documento de constitución
 Misión, visión y valores corporativos
Gracias por la atención prestada
Atentamente:
Andrea Lisbeth Forero Rodríguez Cristian Javier Pinto Lagos

Estudiante UPTC-Chiquinquirá Estudiante UPTC-Chiquinquirá
[email protected] [email protected]
100
Anexo B: Encuesta de reconocimiento empresarial
Anexo 8:1Reconocimiento empresarial.
Entrevistado: Área de trabajo:

Cargo: Tiempo que lleva en el cargo:
Fecha: Entrevistador:
CUESTIONARIO DE RECONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
1. ¿Cuál es el nombre completo de la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿En qué año se fundó la empresa?
_______________________________________________________________
3. ¿Cuál fue el motivo por el que se fundó la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. ¿Cuál es el objeto social de la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. ¿Cuál es la cobertura o el radio de acción de la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. ¿Cómo está integrada la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
101
7. ¿Cuántos socios tiene la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. ¿Quiénes son los socios de la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
9. ¿Cuál es su capital social y como está dividido?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
10. ¿Cuál es la estructura organizacional de la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11. ¿Cuantos cargos tiene la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
12. ¿La empresa cuenta con misión, visión y valores corporativos por escrito?
_______________________________________________________________
13. ¿En sus palabras como cree que es el desempeño de la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
14. ¿Cómo es el desempeño de cada cargo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
15. ¿La empresa cuenta con manuales de funciones, procesos y
procedimientos?
______________________________________________________________
102
16. Si la respuesta anterior es correcta ¿cómo los elaboraron? ¿están por
escrito?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
17. ¿La empresa cuenta con manuales para el reclutamiento y selección de
personal?
_______________________________________________________________
18. ¿El nuevo personal de trabajo cuenta con capacitaciones respecto a su
cargo?
_______________________________________________________________
19. ¿Cómo es la inducción del personal nuevo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
20. ¿Considera que tiene dificultades en la parte operativa de la empresa? Si la
respuesta es afirmativa ¿Cuáles son?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
21. ¿Conoce usted si existe competencia directa con la actividad que desarrolla
la empresa en el municipio? ¿Cuáles son estas empresas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________
22. ¿Cuál cree que es su posición frente a la competencia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
23. ¿Cuál es la principal motivación para diseñar un sistema de control interno
en la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
103
24. ¿Quienes toman la decisión de diseñar el sistema de control interno dentro
de la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
25. ¿Qué expectativas tienen al terminar este manual de control interno?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Fuente: (Diseño de los autores en base en documentos guía)77
77 SIERRA VALBUENA, Pedro Antonio Op. Cit., p.76.

104
Anexo C: Cuestionario de diagnóstico organizacional
Anexo 8:2 Diagnóstico organizacional.
Cargo: Tiempo que lleva en el cargo:

Fecha: Entrevistador:
CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: La finalidad del siguiente cuestionario es realizar un diagnóstico
organizacional de la empresa Plasticolor Sue S.A.S.
La información aquí suministrada se manipulara de forma confidencial.
Marque con una X la respuesta que crea conveniente de acuerdo a la pregunta,
considerando el número uno (1) como la calificación más baja y el cinco (5) como
la calificación más alta. De igual forma cada número tendrá un calificativo
determinado de la siguiente manera:
1 = Fuertemente en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3= Indiferente; 4 = De
acuerdo; 5 = Fuertemente de acuerdo.
Nº PREGUNTA 1 2 3 4 5
1 ¿Se siente satisfecho de laborar en la empresa?
2 ¿Conoce la misión y la visión de la empresa?
¿Conoce las metas y objetivos propuestos por la
3
empresa?
¿Está de acuerdo con las metas y objetivos de la
4
empresa?
¿La empresa cuenta con un código de ética o de
5
conducta?
6 ¿Conoce la estructura organizacional de la empresa?
7 ¿Recibe elogios e incentivos?
¿La empresa recompensa a los trabajadores por un
8
trabajo bien hecho?
¿Considera buena la comunicación entre usted y sus
9
jefes?
10 ¿Considera que el ambiente de trabajo es adecuado?
¿Las sugerencias brindadas por usted son tomadas en
11
cuenta por su jefe?
¿Le piden su opinión para cambiar algunos aspectos en
12 la empresa?
105
¿En el trabajo que desempeña, realiza constantemente
13
trabajos grupales?
¿La gerencia facilita la integración interna como externa
14
de los trabajadores?
¿La gerencia supervisa las actividades que realizan los
15
trabajadores?
¿Las personas con las que labora le apoyan en el
16
desarrollo de su trabajo?
¿Existe algún método para medir la calidad de su
17
trabajo?
¿Considera usted que las herramientas que posee son
18
las necesarias para desarrollar su trabajo?
¿Dentro de la empresa existe una división entre la vida
19
personal y la vida laboral?
¿Para el desarrollo de su trabajo, hay descripción de
20 funciones, manuales u otra forma que informe sobre sus
obligaciones?
¿Considera usted que la empresa cuenta con una
21
adecuada segregación de funciones?
¿Al ingreso a la empresa le fue brindada una
22 capacitación adecuada que le permitió la ejecución de su
trabajo?
¿La empresa brinda capacitaciones para su área de
23
trabajo?
¿Se permite que el personal se lleve trabajo y accesorios
24
para su casa?
¿Se realiza algún tipo de control al momento de sustraer
25
algún equipo de la empresa?
¿Existe algún control y seguimiento diario a su horario de
26
trabajo?
¿Conoce las sanciones que implica el incumplimiento del
27
horario de trabajo?
¿Realiza constantes copias de seguridad de la
28
información de las actividades realizadas?
¿Considera que el manejo de la información contenida
29
en los computadores de la empresa está bien protegida?
¿Cada componente de su computador o de los
30 elementos necesarios en su trabajo, están debidamente
numerados en el inventario?
78 Ibíd. p.81.
106
Anexo D: Cuestionario de evaluación de control interno
Anexo 8:3 Evaluación de control interno.
CUESTIONARIO EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

EVALUACIÓN DEL COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
ENTIDAD: Plasticolor Sue
SUPERVISADO POR:
ALCANCE:
GENERALIDADES SI NO N/A
1 ¿Posee la empresa un código de ética?
¿Se ha dado a conocer eficazmente el compromiso de la
2 dirección hacia la integridad y el comportamiento ético a toda
la empresa?
¿La dirección propicia una cultura organizacional con énfasis
3
en la integridad y el compromiso?
¿Muestra la dirección interés por la integridad y los valores
4
éticos de los trabajadores?
¿Los funcionarios responden adecuadamente a la integridad
5
y valores éticos propiciados por la entidad?
¿Existe conocimiento de los actos fraudulentos o contrarios a
6
la ética que involucren a los trabajadores de la empresa?
¿La entidad realiza la inducción a los nuevos funcionarios en
7
cuestiones éticas?
¿Otorga la dirección reconocimientos para fomentar un
8
ambiente ético adecuado?
¿Se da a conocer debidamente el reglamento interno de
9
trabajo con el fin de dejar claro el ambiente laboral?
¿Los trabajadores entienden que si se les sorprende
10 violando las normas de ética incurren en una falta del
reglamento de trabajo?
¿Se investigan y documentan las posibles violaciones a la
11
ética por parte de los trabajadores?
¿Se da a conocer debidamente a los trabajadores las
12 acciones disciplinarias que se toman sobre las violaciones
éticas?
¿Existe reiteración de comportamientos contrarios a la ética
13
por parte de los trabajadores de la empresa?
14 ¿Existe responsabilidad y delegación de autoridad?
15 ¿La empresa presenta una misión claramente establecida?
16 ¿La empresa presenta una visión claramente establecida?
¿La empresa cuenta con sus objetivos y metas claramente
17
establecidos?
107
¿La empresa desarrolla una administración estratégica para
18
el cumplimiento de su misión?
¿Se efectúa el seguimiento de las estrategias como una
19
herramienta para evaluar la gestión de la empresa?
¿La estructura organizacional es adecuada para el tamaño y
20
las actividades de la empresa?
¿La empresa ha realizado modificaciones en la estructura
21
organizacional?
¿Existen políticas y procedimientos apropiados para la
22 autorización y aprobación por parte del gerente sobre las
operaciones y actividades que desarrolla la entidad?
¿Existe una adecuada supervisión y monitoreo de las
23
operaciones realizadas por los trabajadores?
¿Existe reglamentos específicos para todas las áreas de la
24
empresa?
¿Los funcionarios tienen conocimiento de los reglamentos
25
específicos y el manual de procesos?
¿Se han identificado los procesos, procedimientos y
26 actividades que no son los más adecuados o innecesarios en
la empresa?
27 ¿La empresa cuenta con un reglamento interno de trabajo?
28 ¿La empresa evalúa el desempeño de los funcionarios?
¿La evaluación de desempeño brinda información que sirva
29
para mejorar el desempeño y tomar medidas correctivas?
¿La empresa elabora programas de capacitación para sus
30
trabajadores?
¿Existe personal suficiente para el desarrollo de las
31
actividades de la entidad?
¿La dirección procura el mantenimiento de un clima
32
organizacional adecuado?
¿La dirección fomenta la realización de actividades para la
33
integración de sus trabajadores?
¿La dirección ejerce controles gerenciales haciendo
34
comparaciones con el cumplimiento de metas y objetivos?
¿La dirección atiende adecuadamente las deficiencias de
35
control interno?
¿La dirección es consciente de los riesgos presentes y
36
potenciales que pueden afectar a la empresa?
¿El personal tiene la capacidad y el entrenamiento adecuado
37
para el desarrollo de sus labores?
108
¿La entidad ha establecido claramente los requisitos y
38 perfiles de competencia requeridos para los puestos en las
diversas áreas?
¿Se analizan los conocimientos y las habilidades requeridos
39
para realizar los trabajos adecuadamente?
¿Existen procedimientos para evaluar a los aspirantes en su
40
competencia profesional para el ingreso a la empresa?
¿Existe evidencia que demuestre que los funcionarios
41
poseen los conocimientos y habilidades requeridos?
¿Existen procedimientos para la investigación de los datos
42
suministrados por los aspirantes a los cargos vacantes?
¿Se investiga si los candidatos han tenido procesos penales
43
o judiciales pendientes con las autoridades?
EVALUACIÓN DEL COMPONENTE: EVALUACIÓN DE RIESGO
SI NO N/A
¿Se ha dado a conocer el concepto de evaluación de riesgo
44 a todos los trabajadores, sus distintas calificaciones y
consecuencias para la empresa?
¿Se realiza periódicamente la identificación de los riesgos
45
que pueden afectar a la empresa?
¿Se han determinado los responsables de la identificación y
46
el análisis de los riesgos?
¿Se han determinado las interacciones de la empresa con el
47 entorno, para conocer los riesgos externos que se puedan
presentar?
¿Se han establecido procedimientos en los cuales se
48 permitan realizar autoevaluaciones directas e indirectas
sobre el diseño y desarrollo de la entidad?
¿Se han establecido procedimientos o sistemas de alerta
49 tempranos que permitan detectar riesgos en el entorno
externo e interno?
¿Se analizan las posibles consecuencias de los riesgos
50
residuales identificados?
¿Se establecen las posibles acciones que serán
51
consideradas en la administración de riesgos?
EVALUACIÓN DEL COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL
SI NO N/A
¿La empresa ha diseñado procedimientos adecuados para el
52
cumplimiento de sus objetivos?
109
¿Se ha realizado algún análisis que permita determinar la
53 existencia de actividades improductivas o servicios que no
son necesarios?
¿Existe ineficacias generadas por la falta de coordinación
54
adecuada entre las áreas de la entidad?
¿Se establecen actividades de control para asegurar que las
55 áreas y unidades funcionales cuenten con recursos
suficientes en el desempeño de sus labores?
¿Existen actividades suficientes de control para verificar el
56
cumplimiento de las labores de los trabajadores?
¿Los procedimientos incluyen actividades de control para
57
asegurar los inventarios?
¿Existen cantidades significativas en custodia que excedan
58
la rotación normal de inventarios?
¿Los procedimientos incluyen actividades de control para la
59 identificación de los activos fijos que no están en condiciones
de producción?
¿Existen activos fijos dañados por falta de un mantenimiento
60
preventivo adecuado?
¿Existen políticas de inventarios de stock mínimos y punto
61
de pedido para iniciar el proceso de compra?
62 ¿Se han presentado prácticas inapropiadas o despilfarros?
¿Existe acceso restringido a los equipos para que se utilice
63
únicamente por el personal autorizado?
¿Las instalaciones cuentas con protección adecuada contra
64
siniestros?
¿Los activos fijos como computadores, cámaras, etc., tienen
65
asignado los responsables de su custodia?
¿Los inventarios cuentan con un sistema adecuado de
66
autorizaciones que permitan el ingreso y salida de equipos?
¿Existe un plan de mantenimiento preventivo sobre los
67
equipos?
¿Se depositan periódicamente los recaudos y existe
68
constancia de ello en documentos?
¿Se realizan inventarios y arqueos físicos periódicos
69
sorpresivos?
¿Existen tareas de designación en los trabajadores para
70
ejercer la supervisión?
¿Se informa el resultado obtenido de la supervisión y se
71
realizan las medidas correctivas?
110
¿Los archivos están ubicados en lugares adecuados y
72
protegidos bajo la responsabilidad de cada área?
¿Los archivos presentan índices que permitan una rápida
73 identificación de la documentación que contienen para su
consulta?
¿Se elaboran cronogramas que establezcan fechas para el
74
cumplimiento de objetivos y metas?
75 ¿Se verifica el cumplimiento de los cronogramas?
EVALUACIÓN DEL COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
SI NO N/A
¿Conocen los usuarios el nivel de confiabilidad de la
76
información financiera y operativa que utilizan?
¿Permite el sistema la generación de información financiera
77
oportuna para la toma de decisiones?
78 ¿Se realizan copias de seguridad de la información?
¿Existe protección adecuada de los archivos físicos de la
79
documentación procesada?
¿Existe una asignación de responsabilidad respecto a la
80
custodia de la documentación y copias de seguridad?
¿Existen procesos de capacitación sobre los sistemas
81 nuevos y sobre las modificaciones que se realizan en la
empresa?
¿Se destinan recursos suficientes para mejorar o desarrollar
82
sistemas de información operativos?
¿La empresa cuenta con un sistema de procesamiento de
83
datos adaptado a las necesidades de la misma?
¿La dirección ha determinado las necesidades de la
84
información y la periodicidad de su emisión?
¿La dirección tiene conocimiento de la información relevante
85
que se obtiene a través del buzón de quejas y reclamos?
¿La dirección realiza seguimiento a las necesidades de los
86 usuarios para tomar decisiones y mejorar el nivel de
satisfacción de los mismos?
¿La dirección tiene la información de los objetivos y metas
87
que debe alcanzar?
¿Los trabajadores tienen el nivel de responsabilidad y los
88
objetivos de las actividades en las cuales participan?
¿Existen procedimientos para comunicar las irregularidades
89
que los funcionarios hayan detectado?
¿A los nuevos funcionarios se les indica la naturaleza y el
90
alcance de sus deberes y responsabilidades?
111
¿La inducción a los nuevos funcionarios incluye dar a
91 conocer los procedimientos, reglamentos y controles
específicos que deben aplicar?
EVALUACIÓN DEL COMPONENTE: SUPERVISIÓN
SI NO N/A
¿Se realiza algún tipo de revisión al sistema de control
92 interno y de los controles en las distintas áreas de la
empresa?
¿Las comunicaciones de los proveedores, bancos y
93 deudores se utilizan para supervisar en control interno de los
saldos relacionados?
¿Se realiza la confirmación de los saldos de existencia
94
física?
¿Existe evidencias de la comparación periódica de los
95
registros de dineros y activos físicos?
¿Existe una adecuada segregación de funciones que permita
96
el desarrollo de controles de la empresa?
¿Existen controles gerenciales que permitan conocer el nivel
97
de eficacia de los controles internos?
_____________________________________________
CARLOS URIEL CORTÉS RODRIGUEZ
GERENTE PLASTICOLOR SUE
79 Ibíd. p. 84.
112
Anexo E: Encuesta de control interno
Anexo 8:4 Encuesta de control interno.
ENCUESTA DE CONTROL INTERNO

ENTIDAD: Plasticolor Sue S.A.S
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
CARGO: FECHA:
1. AMBIENTE DE CONTROL
1.1 PRINCIPIOS Y VALORES ETICOS
N° CRITERIO Y EVALUACIÓN SI NO N/A OBSERVACIÓN
¿En la identificación de los valores existe
1
participación de los funcionarios?
¿Existe un plan o programa para el
2
fortalecimiento de la ética?
¿Existen instrumentos donde estén
3
consolidados los valores de la entidad?
¿Los valores corporativos son utilizados
4 como una herramienta para fortalecer la
cultura organizacional?
¿Existen medios de difusión que promuevan
5 en la organización la apropiación de
principios y valores?
¿La alta gerencia genera acciones que
6 fortalecen el compromiso de los funcionarios
frente a los principios y valores?
1.2 COMPROMISO Y RESPALDO DE LA ALTA DIRECCIÓN
¿Existe interés de la alta gerencia por el
7
desarrollo del Sistema de Control Interno?
¿La alta dirección tiene conocimiento y
dominio de los instrumentos, procesos y sus
8
respectivos procedimientos de evaluación y
control?
¿Existen el comité coordinador de control
9
interno y la oficina de control?
¿Se asume por parte de la alta dirección las
10 decisiones frente al control interno de la
entidad?
¿Se asume por parte de la alta dirección las
11 decisiones frente al control interno de la
entidad?
113
¿La alta dirección promueve mecanismos
12 efectivos para el fortalecimiento del Sistema
de Control Interno?
1.3 CULTURA DE AUTOCONTROL
¿La entidad cuenta con los mecanismos y
13 prácticas que faciliten el ejercicio del
autocontrol?
¿Los mecanismos de sensibilización
14 contemplan acciones que involucran a toda
la organización?
¿Está el sistema de evaluación orientado a
15
fomentar cultura de autocontrol?
¿Permite el proceso de autocontrol el
16 mejoramiento continuo de los mecanismos
de verificación y evaluación?
¿Se desarrollan acciones orientadas al
conocimiento de las normas generales y
17
específicas de la organización, por parte de
todos los funcionarios?
¿Conocen los funcionarios los mecanismos y
18
el sistema de evaluación y control?
¿Se evidencia el compromiso, sentido de
19 pertenencia y la motivación de los
trabajadores de la empresa?
1.4 CULTURA DEL DIALOGO
¿Se evita los diálogos soportados en el
20
rumor o especulación?
¿La entidad ha generado espacios para el
21
diálogo?
22 ¿El diálogo fluye de manera clara?
¿Hay certeza en la calidad de la
23
información?
¿Se utilizan mecanismos para que la
24 información institucional fluya ordenada y
oportunamente?
¿Todos los funcionarios piensan y se
25 involucran en asuntos de la organización en
un diálogo maduro y respetuoso?
114
¿La información se comparte y las
26 decisiones que se toman son prudentes y
justas?
2. ADMINISTRACION DEL RIESGO
2.1 VALORACION DEL RIESGO
¿Hay interés y compromiso por parte de la
1 alta Dirección en la identificación, manejo y
monitoreo de los riesgos detectados?
¿La entidad ha iniciado el proceso de
2
identificación de riesgos a nivel global?
¿Se han desarrollado actividades con la
participación de los trabajadores para la
3
identificación de los factores de riesgos tanto
internos como externos en las áreas?
¿Posee la entidad mapas de riesgos, tanto a
4 nivel global como por áreas, procesos o
actividades?
¿Se priorizan los riesgos al determinar el
impacto potencial sobre los objetivos
5
organizacionales y la probabilidad de
ocurrencia de los mismos?
¿Se cuenta con registros históricos y/o
estadísticos que permitan hacer
6
proyecciones para determinar la probabilidad
o posible ocurrencia de riesgos?
¿Existen herramientas o mecanismos que
7 permiten determinar el impacto de los
diferentes riesgos?
¿Están identificados los controles que
8
permitan mitigar los riesgos?
¿El análisis de los riesgos permite
determinar el nivel de exposición o grado de
9
vulnerabilidad a que está abocada la
entidad?
¿Existen escalas o rangos de valoración que
10
miden los niveles de vulnerabilidad?
2.2 MANEJO DEL RIESGO
¿La alta dirección evalúa y considera de
manera concertada las posibles acciones a
11
ser tomadas en razón al costo beneficio que
representan?
115
¿Cada dependencia, entiende sus riesgos y
su importancia, fija los mecanismos para
12
evitarlos y aplica respuestas adecuadas para
cada uno de ellos?
¿Existe en la entidad un plan socializado
para el nivel de riesgos? Este plan responde
13
a las preguntas ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo?
¿Por qué? y ¿Cómo?
¿Están los funcionarios de la entidad con la
14 capacidad de responder efectivamente ante
la eventual ocurrencia de un riesgo?
¿Existen planes de contingencia en la
15
entidad?
¿Se están implementando las acciones y
16 actividades establecida en el plan de manejo
de riesgos?
2.3 MONITOREO
¿Se han determinado responsables para
determinar y hacer seguimiento al
17
cumplimiento de las acciones contempladas
en el plan?
¿Se han definido indicadores para la
18 evaluación y verificación del plan de manejo
de riesgos?
¿Se realizan revisiones periódicas que
19 examinen y verifiquen en tiempo real los
resultados de la aplicación de acciones?
¿La entidad tiene establecido como política,
20 al menos una vez al año, la evaluación de
los planes para la administración del riesgo?
3. CULTURA DEL DIALOGO
3.1 ESQUEMA ORGANIZACIONAL
¿El esquema organizacional es altamente
1
jerarquizado?
¿Existen rígidas líneas de autoridad y
2 establecimiento de autorizaciones en los
distintos niveles de la organización?
116
¿Existen en la organización más de dos
niveles verticales de decisión, distintas a la
3
máxima autoridad, (Junta Directiva, Gerencia
y Presidencia)?
¿Las decisiones se concentran en la alta
4
gerencia?
¿La actual estructura permite la constitución
5
de equipos de trabajo?
¿La estructura de la organización define
6
claramente las responsabilidades?
¿Están establecidos por la alta gerencia los
7 mecanismos que garanticen la coordinación
de las áreas para el logro de los objetivos?
¿La dirección general concerta con los
responsables, las actividades específicas y
8
la formulación de objetivos, metas y niveles
de productividad y desempeño?
¿La entidad asume de manera ágil y
9
oportuna los cambios internos y externos?
3.2 PLANEACION
¿Es el plan estratégico el principal
10 instrumento de planeación y referente de
gestión institucional?
¿Contiene el plan estratégico: la misión,
visión, objetivos, estrategias, metas y
11
medición de resultados, como referentes
generales de la gestión institucional?
¿Involucra el ejercicio y formulación de la
planeación, la definición de indicadores y
12
metas que se apliquen y se validen en el
transcurso del proceso de gestión?
¿Existen mecanismos y/o herramientas que
13 permitan la presentación de informes de
avance de resultados?
¿Las decisiones son adoptadas con base en
14 los resultados del seguimiento y la
evaluación?
¿Contribuyen los planes, programas y
15 proyectos al cumplimiento y fortalecimiento
del objeto institucional?
117
3.3 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
¿Están identificados los procesos misionales
16
y de apoyo?
¿Existe una adecuada segregación de
17
funciones y procesos?
¿Se han definido los límites, alcances y
18
misión de los procesos?
¿El desarrollo de las funciones de los
19 trabajadores está basado en la aplicación de
los manuales de procesos y procedimientos?
¿Se emplean mecanismos para la revisión y
20 actualización de los procesos y
procedimientos que mejoren la gestión?
¿Están claramente definidos los
21 responsables de la administración de los
procesos y procedimientos?
¿Los procesos cuentan con indicadores para
22
el seguimiento y evaluación de la gestión?
¿Se evalúa permanentemente la pertinencia
23 y suficiencia de los puntos de control
establecidos dentro de los procesos?
¿Permite el procedimiento de autocontrol el
24
mejoramiento continuo de los procesos?
3.4 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
¿El área encargada de la administración de
personal cuenta con la información básica y
actualizada las personas que conforman la
planta tales como: cargos discriminados por
nivel jerárquico, tipo de nombramiento,
25
profesión, género, grupos de edad,
posesiones, reubicaciones a través de
resoluciones de la junta directiva, archivo y
mantenimiento de las hojas de vida de los
servidores entre otros?
¿Se da atención oportuna a los requisitos de
ley propuestos a las diferentes situaciones
administrativas tales como: nómina,
26
liquidación de vacaciones, primas, viáticos,
reducciones presupuestales, rete fuente,
entre otros?
118
¿Se da atención oportuna a las diferentes
27 solicitudes realizadas por los trabajadores de
la entidad?
¿Están definidos claramente los
responsables del desarrollo de los procesos
28 básicos de gestión de personal tales como:
selección, contratación terminación de
empleo, bienestar entre otros?
¿La vinculación y contratación de personal
29 se realiza de acuerdo con las políticas
establecidas por la administración?
¿Están definidos todos los perfiles de los
30 cargos de la entidad y son tenidos en cuenta
para el proceso de vinculación?
¿Se implementan planes de capacitación a
31
los nuevos trabajadores?
¿Los programas de inducción y re -inducción
32 están orientados al conocimiento integral de
la entidad y del estado?
¿Existen programas integrales de bienestar
33
e incentivos?
¿Los programas de bienestar son de
34 beneficio tanto del servidor como de su
familia?
¿Existen mecanismos de verificación y
seguimiento a las políticas de administración
35
del talento humano para determinar su
impacto?
¿Se han implementado mecanismos para
36 medir el compromiso, la cultura y el clima
organizacional?
3.5 SISTEMAS DE IMFORMACION
¿La información fluye de manera
consistente, integrada y con criterios de
37
calidad en toda la organización para tomar
decisiones?
¿La información institucional es procesada
38
en su mayor parte por métodos manuales?
¿La información institucional es procesada
39
en plataformas informáticas incipientes?
119
¿Los tiempos de respuesta son inadecuados
40 lo cual dificultada la oportuna toma de
decisiones?
¿La información esta lo suficiente integrada
41 para soportar la toma de decisiones y control
de la gestión?
¿Se evitan los sistemas paralelos y
42
redundantes de información?
¿Se está generando una cultura informática
43
en la organización?
¿Existen mecanismos que garanticen la
44
seguridad de la información?
¿Hay adecuadas medidas de control que
45
garantizan la calidad de la información?
¿Existen políticas sobre definición de perfiles
46
de usuarios y manejo de claves?
¿Los sistemas de información permiten el
47 establecimiento de mecanismos integrados
de medición de la gestión?
¿El sistema de Información de la entidad es
48 preciso, oportuno, integral, lo cual contribuye
a la toma de decisiones?
3.6 MECANISMOS DE VERIFICACION Y EVALUACION
3.6.1 AUTOEVALUACION
¿Existen instrumentos o herramientas para
49
la autoevaluación?
¿Los instrumentos de verificación y
50 evaluación son adecuados, vigentes y
aplicados?
¿En todos los niveles de la organización, se
51 cumplen integralmente las políticas y
decisiones que adopta la dirección?
3.6.2 UNIDAD O ENTE DE CONTROL INTERNO
¿Existe un plan general de evaluación y
52 verificación de la gestión institucional por
parte de la oficina de control interno?
120
¿La evaluación se realiza de manera
53 integral, periódica y continua para determinar
el desarrollo y avance de la gestión?
¿Existen programas para fomentar la cultura
54
de autocontrol o autoevaluación?
¿Se formulan recomendaciones y
55 acompañamiento a los diferentes procesos y
áreas de la organización?
¿La oficina de control interno, hace
56 seguimiento a las recomendaciones
formuladas?
4.DOCUMENTACION
4.1 MEMORIA INSTITUCIONAL
¿Existe un archivo adecuado de documentos
1 que facilite la conservación, disponibilidad,
consulta y seguridad de los mismos?
¿La consulta de documentos disponibles
2 está basada en registros de préstamos y
seguimiento del manejo?
¿Existen adecuados procesos de
3
actualización sobre la documentación?
¿La documentación se utiliza y sirve de
4
soporte para la toma de decisiones?
¿Existen políticas definidas para el acceso a
5
la información documental?
4.2 MANUALES
¿Existen manuales actualizados de las
6
funciones, procesos y procedimientos?
¿Los manuales están acorde con la
7
estructura vigente?
¿Se incluyen las observaciones de los entes
8
de control internos y externos?
¿Las aplicaciones en uso, están soportadas
9 en manuales de sistemas, instalación y de
usuario?
¿Existen por escrito procedimientos para el
10 uso y mantenimiento de hardware y
software?
121
¿Se capacita a los funcionarios en el uso y
11
operación de los manuales?
¿Existen medios de difusión para socializar
12
los manuales?
¿Existe concordancia de las operaciones,
13 procesos o funciones realizadas con las
plasmadas en los manuales?
¿Los manuales de procesos y
14 procedimientos son aplicados por las
diferentes dependencias?
4.3 DOCUMENTACION DE LA NORMATIVIDAD
¿Obedecen las disposiciones y resoluciones
15 de la Junta directiva a las necesidades de la
entidad?
¿Las disposiciones internas son los
16 suficientemente consistentes, que no
requieren ajustes permanentes?
¿Están las disposiciones internas y externas
reunidas en un archivo o documento de fácil
17
acceso para todos los trabajadores de la
entidad?
¿Están las disposiciones internas y externas
18 organizadas cronológicamente y
temáticamente?
¿Existen medios de difusión oportunos y
19
efectivos de la normatividad vigente?
¿Existen procedimientos para consultar o
20
tener acceso a la normatividad vigente?
¿Existe un mecanismo que garantice la
21 unidad de criterio en la aplicación de las
disposiciones?
¿La normatividad es aplicada en cada una
22
de las áreas correspondientes?
5.RETROALIMENTACION
5.1 COMITE
¿Existe un reglamento que contenga las
1
funciones, objetivos, entre otros?
¿Se realizan reuniones periódicamente
2
durante el año?
122
¿Las reuniones contribuyen a la definición y
3
desarrollo de planes de mejoramiento?
¿Las acciones orientadas al mejoramiento
4 son producto de las recomendaciones o
correctivos definidos?
¿Se revisa y evalúa el cumplimiento de los
5 objetivos, políticas, planes, metas y
funciones de las dependencias?
5.2 PLANES DE MEJORAMIENTO
¿Existe un plan de mejoramiento formulado
6 y concertado con los responsables de los
procesos?
¿Los planes de mejoramiento son aplicados
7
de una manera oportuna?
¿Se verifica el grado de implementación de
8
los planes?
¿Se determina el grado de cumplimiento de
9
los planes de mejoramiento?
5.3 SEGUIMIENTO
¿Se realizan revisiones periódicas derivadas
10
del plan de mejoramiento?
¿Se advierten oportunamente las
11
desviaciones?
¿Son oportunas y pertinentes, las acciones
de mejoramiento que adopta la
12 administración, con base en las
observaciones y recomendaciones
formuladas?
¿Se realiza el acompañamiento por parte de
la oficina de control interno a los
13
responsables de la toma de acciones
correctivas y de mejoramiento?
80 Ibíd. p. 91.
123
Anexo F: Encuesta de análisis del cargo
Anexo 8:5 Análisis del cargo.
Plasticolor Sue S.A.S CUESTIONARIO PARA DEFINIR LAS

FUNCIONES DE CADA CARGO
NOMBRE: ____________________________
CARGO: _____________________________
DEPARTAMENTO: ______________________
TIEMPO EN EL CARGO: _________________
ENTREVISTO: _______________ OBJETIVO: Tiene como fin identificar las

actividades realizadas en cada cargo de
REVISÓ: ___________________ PLASTICOLOR SUE S.A.S
1. Cargo y nombre de su jefe inmediato:

____________________________________________________________
2. ¿Conoce el objeto social de la empresa?

_________SI_________NO
Escríbala:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. ¿Conoce usted si está definido el organigrama dentro de la empresa?

_________SI_________NO
4. ¿El organigrama esta publicado en las instalaciones de la empresa?

_________SI_________NO
5. ¿Cómo fue su ingreso a la empresa?
Socio Oportunidad
Aptitudes Recomendado
Convocatoria Otro
124
6. Resumen del cargo
(Nombre las funciones principales del cargo)
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________________________________
– DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de incluir todas las actividades que realiza,

de ser necesario utilice hoja adicional.)
7. Detalle el procedimiento para llevar a cabo cada función:
Frecuencias
Periódicas Aquéllas realizadas semanal o mensualmente
Aquéllas realizadas a intervalos irregulares y con
Ocasionales
frecuencia menor que una vez al mes.
Actividad ¿Qué hace?
Descripción ¿Cómo lo hace?
1-Actividad:
____________________________________________________________
Frecuencia Diaria Periódica Ocasional
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2-Actividad:
____________________________________________________________
125
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3-Actividad:
____________________________________________________________
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
4-Actividad:
____________________________________________________________
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
5-Actividad:
____________________________________________________________
126
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
6-Actividad:
____________________________________________________________
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
7-Actividad:
____________________________________________________________
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
8-Actividad:
____________________________________________________________
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
127
9-Actividad:
____________________________________________________________
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
10-Actividad:
____________________________________________________________
Descripción:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
8. Conocimientos que requiere el cargo

(Describa los conocimientos especiales “Estudios” que requiere para ejercer
su cargo)
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
9. Experiencia previa necesaria:
No requiere experiencia:
_______________________________________________
Si, en qué áreas:
______________________________________________
Tiempo:
De 2 a 3 meses _____________________
128
De 3 a 12 meses ____________________
Más de 12 meses ____________________
10. ¿Dentro de su cargo se relaciona con otras áreas de la empresa?
____________ SI _____________NO
¿Cuáles?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________
¿Qué tipo de relación?

__________ Supervisa
__________ Asesora
__________ Colabora con tareas
__________ Otras
¿Cuáles?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________
11. Naturaleza de su cargo:
Administrativo
Técnico
Ventas
Marketing
Servicios
Financiero
Otro
En caso de otros especificar:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________
12. Tipo de vinculación:
Nomina____ Prestación de servicios_____ temporal_____
ninguno_____
129
13. ¿Quién es el encargado del nombramiento de su cargo en la empresa?
Director de
Asamblea General
departamento
Gerente General Otro ¿Cuál?
14. ¿Este nombramiento está reglamentado?

Sí___ No___
¿Como?
___________________________________________________________
15. ¿Cuál es su horario de trabajo?
____________________________________________________________
______
16. ¿Considera usted que la empresa cuenta con una adecuada segregación
de funciones?
Sí___ No___
¿Por qué?
___________________________________________________________
17. ¿La empresa le brindó la capacitación necesaria para cumplir cada una de
las funciones?
Sí___ No___ ¿Cómo fue esa Capacitación?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________
18. ¿De las funciones que realiza en su cargo, cree que todas se ajustan al
perfil del cargo?
Sí___ No___ ¿Cuáles y por qué?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________
81 Ibíd. p. 99.
130
Anexo G: Competencias
COMPETENCIAS
ASIGNE UNA CALIFICACION A LAS SIGUIENTES COMPETENCIAS Y

HABILIDADES DEL EMPLEADO , DE ACUERDO CON LA PRIORIDAD
PARA EL DESEMPEÑO OPTIMO EN EL CARGO, DONDE "0" ES EL
VALOR MÍNIMO ( NO SE REQUIERE) Y "5" ES EL VALOR MAXIMO
(FUNDAMENTAL)
Cargo:
Encargado:
Dependencia:
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Memoria visual
Expresión verbal
Concentración
Iniciativa
Emprendimiento
Creatividad
Comunicación oral
Uso de Tic
Trabajo en Equipo
Anexo 8:6 Competencias.
82 Ibíd. p.104.
131
Anexo H: Formato único para el levantamiento de los procedimientos
FORMATO ÚNICO PARA EL

LEVANTAMIENTO DE LOS
PROCEDIMIENTOS
FECHA DE LEVANTAMIENTO Y VIGENCIA PAG. N°: CODIGO:

PROCEDIMIENTO:
PASO EMPLEADO
DEPENDENCIA ACTIVIDAD DOCUMENTO TIEMPO
N° RESPONSABLE
INICIO
1
10
Anexo 8:7 Formato único para el levantamiento de los procedimientos.
83 Ibíd. p. 102.
132
Anexo I: Manual de procesos y de procedimientos
(Ver documento externo “Manual de procesos y de procedimientos”)
Anexo J: Hojas de ruta

(Ver documento externo “Hojas de ruta”)
Anexo K: Manual de funciones

(Ver documento externo “Manual de funciones”)
133
Chiquinquirá 10 de mayo de 2021
Señor:
CARLOS URIEL CORTÉS RODRÍGUEZ

Gerente general
Plasticolor Sue S.A.S
Asunto: Entrega manual de control interno
Cordial saludo,
Por medio de la siguiente hacemos entrega final del manual de control interno de
la empresa, contiene lo siguiente:
1. Manual de procesos y procedimientos
2. Flujogramas
3. Hojas de ruta
4. Manual de funciones
Solicitamos sean revisados los documentos y se pongan en discusión por los
interesados de la empresa, y asimismo, se asigne fecha y hora para la
socialización del manual.
Agradecemos por su atención
Atentamente:
Andrea Lisbeth Forero Rodríguez Cristian Javier Pinto Lagos

Estudiante UPTC-Chiquinquirá Estudiante UPTC-Chiquinquirá
[email protected] [email protected]
Anexo 8:7 Carta entrega de manual.
134

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DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA

PLASTICOLOR SUE S.A.S

ANDREA LISBETH FORERO RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

ANDREA LISBETH FORERO RODRÍGUEZ

DORA MARCELA RODRÍGUEZ GARCÍA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

Presidente del Jurado

Agradecemos a nuestros padres y madres por acompañarnos durante toda la

PALABRAS CLAVE ............................................................................................... 16

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 5

1.2 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 8

1.3.1 Objetivo General ....................................................................................................... 9

1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................ 9

1.4 METODOLOGÍA ........................................................................................................ 10

1.4.1 Tipo de estudio ....................................................................................................... 10

1.4.2 Fuentes de información........................................................................................... 10

2. MARCO TEORICO ................................................................................... 11

2.1 REFERENTES CONCEPTUALES..................................................................... 15

2.1.1 Marco histórico y situacional ................................................................................... 15

2.2.2 Marco legal ........................................................................................................ 17

3.1 DIAGNÓSTICO DE LA ENTIDAD ...................................................................... 22

3.1.1 Análisis documentos iniciales.................................................................................. 22

3.1.2 Aspectos generales de la empresa ......................................................................... 22

3.1.3 Análisis de las encuestas aplicadas: ....................................................................... 25

3.1.4 Evaluación de control interno: ................................................................................. 43

3.1.4.2 Entorno De Control: ............................................................................................. 44

3.1.4.3 Evaluación de Riesgos......................................................................................... 49

3.1.4.4 Actividades de control .......................................................................................... 62

3.1.4.5 Información y comunicación ................................................................................. 63

3.1.4.6 Supervisión y monitoreo....................................................................................... 64

4. MANUAL DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

4.1 CONOCIMIENTO DE LOS CARGOS ........................................................................ 65

4.1.1 Análisis del organigrama ......................................................................................... 71

4.1.2 Perfil del cargo: ....................................................................................................... 72

4.1.3 Levantamiento de procedimientos: ......................................................................... 86

4.1.4 Manual de procesos, procedimientos y funciones: .................................................. 86

8. ANEXOS ................................................................................................. 100

Tabla 2:2 COSO a través del tiempo. .................................................................... 13

Tabla 3:1 Accionistas fundadores. ......................................................................... 23

Tabla 3:2 Accionistas actuales............................................................................... 23

Tabla 3:3 Valores pragmáticos. ............................................................................. 46

Tabla 3:4 Valores éticos. ....................................................................................... 47

Tabla 3:5 Valores de desarrollo. ............................................................................ 48

Tabla 3:6 Matriz DOFA. ......................................................................................... 50

Tabla 3:7 Matriz de riesgos. ................................................................................... 52

Tabla 4:1 Tiempo en el cargo. ............................................................................... 65

Tabla 4:2 Objeto social. ......................................................................................... 66

Tabla 4:3 Conocimiento organigrama. ................................................................... 66

Tabla 4:4 Ingreso a la empresa. ............................................................................ 67

Tabla 4:5 Vinculación y horario de trabajo. ............................................................ 68

Tabla 4:6 Segregación de funciones...................................................................... 69

Tabla 4:7 Capacitación. ......................................................................................... 70

Tabla 4:8 Funciones del cargo. .............................................................................. 70

Tabla 4:9 Competencias gerente general. ............................................................. 73

Tabla 4:10 Competencias directora de finanzas. ................................................... 75

Tabla 4:11 Competencias contador. ...................................................................... 76

Tabla 4:12 Competencias directora de ingeniería e investigación. ........................ 77

Tabla 4:13 Competencias director de consultoría. ................................................. 79