Caso 1.2 Cerámico Raku

CERÁMICOS RAKU
La Sra. Raku elaboraba cacharros de alfarería en el sótano de su casa. Esto implicaba

un número de tareas diferentes: preparar la arcilla, formar los cacharros, labrarlos
cuando estén semi secos, preparar y aplicar los barnices, y cocer los cacharros en el
horno. La coordinación de todas estas actividades no presentaba ningún problema:
ella las hacía todas por sí misma.
El problema fue su ambición y el atractivo de sus cacharros: los pedidos excedieron su

capacidad de producción. Por tanto, ella contrató a la Srta. Bisque, quien estaba
ansiosa de aprender la elaboración de cerámica. Esto significó para la Sra. Raku la
necesidad de dividir su trabajo. Como quiera que las tiendas de artesanía deseaban
los cacharros hechos por la Sra. Raku, se decidió que la Srta. Bisque prepararía la
arcilla y los barnices, mientras que ella haría el resto. Todo esto requirió una
coordinación del trabajo: un pequeño problema, en realidad, con sólo dos personas en
el estudio de cerámica: ellas simplemente se comunicaban de un modo informal.
El acuerdo funcionó bien, así que antes de que transcurriera mucho tiempo, la Sra.
Raku se encontró de nuevo desbordada de pedidos. Se necesitaban más auxiliares.
Esta vez, previendo el día en que ellos llegarían a elaborar cacharros de alfarería por
sí mismos, la Sra. Raku decidió contratarlos entre los graduados de la escuela local de
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cerámica. De esta forma, mientras que entrenar a la Srta. Bisque había llevado algún
tiempo, los tres nuevos auxiliares conocían exactamente lo que deben hacer desde el
principio y encajaron perfectamente bien. Aún con cinco personas, la coordinación no
supuso ningún problema.
Sin embargo, cuando se incorporaron dos nuevos auxiliares, los problemas de

coordinación comenzaron. Un día la Srta. Bisque tropezó con un balde de barniz y
rompió cinco cacharros; otro día la Sra. Raku abrió el horno y se encontró con que los
tiestos allí existentes habían sido pintados todos de una forma errónea. En este
momento ella se dio cuenta que siete personas en un pequeño estudio de cerámica no
podían coordinar todo su trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación
informal. Para hacer las cosas peores, la Sra. Raku, que ahora se titulaba a sí misma
presidenta de Cerámica S.A., tuvo que pasar más y más tiempo con los clientes, en
aquellos días, pues, era mucho más corriente verla bien vestida que en traje de faena.
Por tanto, designó a la Srta. Bisque directora del estudio, con la misión de ocuparse
plenamente de la supervisión y coordinación de los cinco trabajadores de la alfarería.
La empresa siguió creciendo. Nuevos e importantes cambios se sucedieron cuando se

contrató a un analista de tareas, quién recomendó que cada persona realizase sólo
una actividad para una de las líneas de productos (cacharros, bandejas, tiestos y
animales de cerámica), la primera amasaba, la segunda daba forma, la tercera
labraba, etc. Por tanto, la producción se estructuró en cuatro líneas de proceso. Cada
persona seguía un conjunto de instrucciones normalizadas, diseñadas por anticipado
para asegurar la coordinación de todo su trabajo. Desde luego Cerámica S.A. dejó de
vender a tiendas de artesanía; la Sra. Raku sólo aceptaba pedidos en grande, la
mayoría de los cuales procedían de cadenas de grandes almacenes.
La ambición de la Sra. Raku no tenía límites, y cuando tuvo la oportunidad de

diversificar, así lo hizo. Primero, azulejos de cerámica, después saneamiento para el
baño, y, finalmente ladrillos corrientes. La empresa se subdividió en tres divisiones:
productos de consumo, edificación e industriales. Desde su oficina en el piso 55 de la
torre de alfarería, la Sra. Raku coordinaba las actividades de las divisiones revisando
sus resultados cada trimestre y actuando personalmente cuando las cifras de ventas y
de beneficios descendían de las presupuestadas. Un día, mientras estaba sentada
ante su escritorio examinando los presupuestos, echó una mirada a los rascacielos
circundantes y decidió cambiar la denominación de su compañía: CERAMICO.
Más adelante, en sus años maduros, cuando la Sra. Raku salía de su oficina para
presidir la ceremonia de inauguración de la hasta la fecha mayor factoría de
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CERAMICO, ella resbaló con su bastón, y cayó en el barro. Su sentido de repulsión
por haber manchado su vestido fue súbitamente reemplazado por una profunda
nostalgia: ella se dio cuenta que era su primer contacto con la tierra desde sus días en
el estudio. Entonces vino la inmediata revelación de que hacer cacharros era más
importante que hacer dinero. Y así la organización adoptó una nueva misión: la
realización a mano de hermosos, pero todavía funcionales cacharros y se desarrolló
una nueva estructura que reflejara esta nueva concepción. En su último acto, como
presidenta, la Sra. Raku volvió a cambiar el nombre de la organización una vez más:
ALFAREROS DE LA TIERRA.
Situación Parte de la organización Mecanismo de

coordinación
1
¿Cómo sería la futura organización?
El caso CERÁMICO se debe resolver describiendo los mecanismos de coordinación

que aparecen párrafo por párrafo, así como una breve conclusión de la futura
organización.

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La Sra. Raku elaboraba cacharros de alfarería en el sótano de su casa. Esto implicaba

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