Caso Cerámicos - Diseño Organizacional

DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una
serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas
cuando estuvieran medio secas, preparar aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente,
hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le suponían problema alguno: Lo
hacía todo ella.
El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía
excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas
ganas enormes de aprender el oficio de cerámica. La señora Raku se vio entonces obligada a
dividir el trabajo: Dado que las tiendas de artesanía querían que las que las piezas fueran
realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque hiciera porciones de barro y
preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que
coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos personas en un
taller de cerámica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo,
la señora Raku se encontró nuevamente frente a un exceso de pedido. Necesitaba de más
ayudantes. Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la
señora Raku se decidió por contratarlos directamente de la escuela de cerámica de la
localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque que le había llevado algún tiempo,
los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer,
adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba
problema alguna. No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir
problemas de coordinación.
Un día, la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra
ocasión, la señorita Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido
demasiadas esmaltadas por error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete
personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el
simple mecanismo de la comunicación informal. (Había 21 posibles canales mediante los
cuales podían comunicarse dos de dichas personas). Para colmo, la señora Raku, que ya se
daba a conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más
y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida
con un conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita
Bisque como directora de estudio, pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la
supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas. Empezó la normalización.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se

contrataron servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada
persona realizara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros,
macetas y figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les daría
forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la producción en cuatro cadenas
de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con
miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas
de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales
provenían de cadenas grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus
actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimiento para cuartos de
aseo y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres
secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho del piso
55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando
trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las
cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día,
sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los
alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de “CERÁMICO”. Fuente: Mintzberg
(1980)
DESARROLLO DEL CASO

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Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se

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