BSP/RBM/2008/1.REV.

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París, junio de 2022
Original: inglés

Método de gestión basada en los resultados (GBR)

aplicado en la UNESCO

Principios rectores

Planificación, programación, presupuestación,

ejecución, seguimiento, evaluación
y presentación de informes

Oficina de Planificación Estratégica

Atención: una versión más actualizada de este documento está disponible en inglés
 Índice

PRÓLOGO ...................................................................................................................................................... 3
I. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS (GBR)? ........................................................ 5
1. BREVE RESEÑA HISTÓRICA ..................................................................................................................... 5
2. LA GESTIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS (GBR) EN LA UNESCO .......................................................... 6
3. OCHO ETAPAS Y CONCEPTOS CLAVE DEL ENFOQUE DE LA GBR EN LA UNESCO ...................................... 9
II. EL ENFOQUE DE LA GBR EN EL MARCO DE LA GESTIÓN DEL PROGRAMA DE LA UNESCO .... 13
1. ESTRATEGIA A PLAZO MEDIO DE LA UNESCO (C/4) ............................................................................. 13
2. PROGRAMA Y PRESUPUESTO DE LA UNESCO (C/5) ............................................................................. 16
3. NIVEL OPERACIONAL ............................................................................................................................ 19
III. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN BASADAS EN LOS RESULTADOS ....................................... 20
ETAPA 1. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE RESULTADOS DE LA UNESCO...................................................... 20
ETAPA 2. REALIZACIÓN DE UN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN .......................................................................... 23
ETAPA 3: CONCEPCIÓN DE LA TEORÍA DEL CAMBIO: FORMULACIÓN DE LOS RESULTADOS, LAS ACTIVIDADES
Y LOS SUPUESTOS BÁSICOS PRINCIPALES ................................................................................................. 47
ETAPA 4: CONCEPCIÓN DEL MARCO DE RESULTADOS: FORMULACIÓN DE LOS RESULTADOS EN TÉRMINOS
CLAROS Y MEDIBLES ................................................................................................................................ 63
ETAPA 5: ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN ....................................................................... 75
IV. EJECUCIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS ................................................................................... 80
ETAPA 6: SEGUIMIENTO ........................................................................................................................... 80
ETAPA 7: EVALUACIÓN ............................................................................................................................ 84
ETAPA 8: PRESENTACIÓN DE INFORMES ................................................................................................... 88
V. ANEXOS ................................................................................................................................................... 96
ANEXO I: GLOSARIO BILINGÜE SOBRE LA GESTIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS ........................................ 96
ANEXO II: PLANTILLAS Y LISTAS DE COMPROBACIÓN PARA LOS PROYECTOS .............................................. 113
ANEXO III: PREGUNTAS ORIENTATIVAS PARA INTEGRAR LAS PRIORIDADES GLOBALES Y LOS GRUPOS
PRIORITARIOS DE LA UNESCO Y LOS ENFOQUES TRANSVERSALES .......................................................... 114

Por el hecho de ser un método “dinámico”, la gestión basada en los resultados (GBR) debe ser adaptada
continuamente a los nuevos problemas y necesidades, a las reformas de las Naciones Unidas y a las
buenas prácticas que vayan apareciendo.
Por ello pedimos al lector que nos ayude a mejorar estos principios rectores de la GBR dedicando
unos minutos a cumplimentar un breve cuestionario.

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Prólogo
Según reza el dicho, si no se sabe a dónde se va, cualquier camino llevará hasta allí. Esta desorientación es
lo que en principio debe evitar la gestión basada en los resultados (GBR). Se trata de elegir primero un rumbo
y un destino, decidir la ruta y las paradas intermedias necesarias para llegar allí, comprobar con un mapa que
uno va por buen camino y ajustar el rumbo cuando convenga para obtener los resultados (producto, efecto e
impacto) deseados.
En el “Programa de reforma” que Kofi Annan presentó en 1997 a la Asamblea General de las Naciones Unidas,
el ex Secretario General proponía que, en sus procesos de planificación, presupuestación y presentación de
informes, las Naciones Unidas hicieran mayor hincapié en los resultados “a fin de reorientar el presupuesto
por programas de las Naciones Unidas para que, de ser un sistema de contabilidad de insumos, pase a ser
un sistema de contabilidad de resultados. (...) La Secretaría sería responsable de la medida en que se lograran
los resultados especificados y sería juzgada sobre esa base” 1. Se opera así un cambio de lógica en los
procesos de planificación, programación, presupuestación, ejecución, seguimiento, evaluación, presentación
de informes y supervisión, pues de poner el acento en el modo en que discurren estos procesos se pasa a
primar sobre todo lo que deparan. Desde aquel entonces, la noción de GBR pasó a ser una tendencia mundial
entre las organizaciones internacionales y un elemento central dentro de las Naciones Unidas para erigir un
sistema que fuera “más estratégico, sujeto a rendición de cuentas, transparente, coherente, colaborativo,
eficiente, eficaz y orientado hacia los resultados” 2.
El mundo de las organizaciones internacionales lleva muchos años esforzándose por prestar servicios,
ejecutar programas y proyectos y conseguir resultados con la máxima eficacia. Tradicionalmente se ponía el
acento en la gestión de los insumos y las actividades, sin que a veces se pudieran demostrar con credibilidad
y eficacia los resultados obtenidos de manera plenamente satisfactoria para contribuyentes, donantes y
demás interlocutores, cuyas preocupaciones son claras y legítimas: quieren saber a qué se destinan sus
recursos y qué diferencia suponen en la vida de las personas. Yendo en esta línea, en la Declaración de París
sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo (2005) se hizo especial hincapié en los principios de la “gestión
por resultados”, reafirmados luego en el Programa de Acción de Accra (2008), en la Alianza de Busan para la
Cooperación Eficaz al Desarrollo (2011) y en la Agenda de Acción de Addis Abeba de la Tercera Conferencia
Internacional sobre la Financiación para el Desarrollo (2015). Estos marcos internacionales forman parte de
los esfuerzos desplegados por la comunidad internacional para trabajar conjuntamente, con métodos
incluyentes y participativos que refuercen las capacidades de los países y promuevan la rendición de cuentas
de los principales interlocutores, en la búsqueda de resultados y, sobre todo, en pos de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS) marcados en la Agenda 2030.
En general se postula que los procesos complejos, como pueda serlo el desarrollo, tienen que ver con la
transformación social y son pues, por propia naturaleza, inciertos, dificultosos y no plenamente controlables,
por lo que se prestan difícilmente a la rendición de cuentas. No obstante, para poder intervenir en estos
difíciles temas e informar debidamente a las partes interesadas, es preciso que los círculos profesionales y,
en especial, las organizaciones multilaterales den respuestas adecuadas, aprendiendo de la experiencia,
describiendo buenas prácticas y determinando los ámbitos en que hay que mejorar.
En este orden de cosas, la Dependencia Común de Inspección de las Naciones Unidas señaló que, habida
cuenta de los imperativos comunes, “la gestión basada en los resultados constituye un marco para abordar la
Agenda 2030”. De hecho, “[l]os criterios para que el sistema de las Naciones Unidas pueda ocuparse
debidamente de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible ponen de manifiesto los fundamentos y
principios filosóficos básicos de la gestión basada en los resultados, que incluyen: a) centrar la atención en
los resultados a los efectos de alcanzarlos debidamente; b) examinar todas las condiciones para el logro de
resultados, lo que tiene repercusiones en el funcionamiento de los sistemas; c) disponer de métodos de
trabajo integrados e interdependientes para conseguir una utilidad y unos efectos colectivos respecto de unos
resultados comunes y frecuentemente conjuntos e indivisibles; d) realizar una investigación crítica sobre la
base de la evaluación; e) establecer modalidades dinámicas de aprendizaje y de trabajo en pro de cambios
transformadores como manifestación de una organización de educación permanente que opera en el contexto
de un desarrollo frecuentemente imprevisible y de rápido ritmo, lo que exige resiliencia; y f) establecer una
rendición de cuentas colectiva en los niveles horizontal y vertical, ocuparse de los resultados conjuntos y de
una jerarquía de resultados integrados en una cadena lógica” 3.

1
Resolución 51/950 de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 14 de julio de 1997, “Renovación de las Naciones Unidas:
un programa de reforma”, párr. 46.
2
Resolución 75/233 de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 21 de diciembre de 2020, “Revisión cuadrienal amplia de la
política relativa a las actividades operacionales del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo”, pág. 1.
3
JIU/REP/2017/6, páginas iv y 2.

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El método de GBR instaurado en consecuencia por la UNESCO apunta a: definir resultados claros de los
marcos estratégicos, los programas y los proyectos; establecer indicadores del desempeño cuantitativos y las
correspondientes medidas de apreciación cualitativa, con las bases de referencia y las metas conexas; seguir
de cerca y evaluar los avances hacia la obtención de resultados, y posibilitar un mejor aprendizaje y mayores
niveles de responsabilidad y rendición de cuentas por parte de la Organización en su conjunto y de los equipos
de ejecución. Este método ayuda a responder a la pregunta “¿qué sucede después?”, partiendo de la
conciencia de que una eficaz ejecución de los programas o proyectos no trae consigo necesariamente una
mejora real de la situación en materia de desarrollo.
Estos principios rectores tienen por finalidad ayudar al personal de la UNESCO a entender y utilizar los
conceptos y principios del método de GBR tal como se aplican en la UNESCO, sabiendo que los aplican todas
las entidades de la Organización, con independencia de cuál sea su labor o su fuente de financiación
(contribuciones asignadas de los Estados Miembros —o sea, recursos del programa ordinario— o
contribuciones voluntarias de donantes).

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I. ¿Qué es la gestión basada en los resultados (GBR)?
1. Breve reseña histórica
Orígenes de la GBR
Los orígenes del concepto de GBR se remontan a la década de 1950, cuando Peter Drucker, en su libro
titulado The practice of Management (“La práctica de la gestión”)4, presenta por primera vez el concepto de
“gestión por objetivos” y sus principios:
1. transmisión en cascada de los objetivos y metas de la organización;
2. asignación de objetivos específicos a cada miembro de la organización;
3. procesos decisorios participativos;
4. plazos explícitos;
5. evaluación del desempeño y retroalimentación (feedback).

Estos principios casan en gran medida con los planteamientos de la GBR. La gestión por objetivos fue
adoptada primero por el sector privado y después fue evolucionando hasta dar lugar al marco lógico
(LogFrame), destinado al sector público. Concebido originariamente por el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos de América y adoptado después, a finales de los años sesenta, por la Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), el marco lógico es una herramienta analítica utilizada para
planificar, supervisar y evaluar programas y proyectos. Su denominación alude a los nexos lógicos
establecidos por los planificadores para conectar entre sí los medios y los fines de un programa o proyecto.
Durante los años 1990, como respuesta a un conjunto de presiones económicas, sociales y políticas, el sector
público fue objeto de vastas y profundas reformas. Entre los diversos factores que influyeron cabe destacar
los déficits públicos, los problemas estructurales, el aumento de la competitividad y la mundialización, la
menguante confianza de los ciudadanos en los gobiernos y una creciente demanda de servicios mejores y
más resolutivos y de mayor transparencia. Como parte de aquel proceso se fue introduciendo gradualmente,
en el sector público de muchos países (principalmente miembros de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico, OCDE), el método del marco lógico, que durante aquel mismo decenio pasó a
transformarse en la GBR como una de las facetas de la “nueva gestión pública”, etiqueta empleada para
describir una cultura de gestión que pone el acento en el lugar central del ciudadano o cliente y en el imperativo
de rendir cuentas de los resultados obtenidos.
A aquel proceso le siguió la implantación de la GBR en las organizaciones internacionales. La mayoría de las
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas afrontaban parecidos problemas y sufrían presiones de
sus Estados Miembros para que reformasen sus sistemas de gestión y trabajasen de manera más eficaz,
transparente, responsable y volcada en la obtención de resultados. La Asamblea General de las Naciones
Unidas aprobó varias resoluciones al respecto, entre ellas la resolución 75/233, en la cual recalcaba “la
importancia de la gestión basada en los resultados, dentro de las entidades y entre ellas y a todos los niveles
del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo, como elemento esencial de la rendición de cuentas
que puede contribuir, entre otras cosas, a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible y las metas
conexas, y solicita al sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo y a sus distintas entidades que
continúen reforzando la gestión basada en los resultados, centrándose en conseguir resultados a largo plazo,
elaborando metodologías comunes para la planificación y la presentación de informes sobre los resultados,
mejorando los marcos integrados de resultados y recursos, cuando proceda, y fomentando una cultura de
resultados en las entidades del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo” 5. Aun así, la transición a
una cultura centrada en los resultados es un proceso largo y complejo, que requiere la instauración de nuevas
mentalidades y prácticas y un fortalecimiento duradero de la capacidad del personal.
La UNESCO y su método de gestión basada en los resultados
Desde 1998, la introducción y aplicación de la GBR ha sido uno de los elementos centrales del proceso de
reforma de la UNESCO. Este método apunta a operar un cambio de lógica por el cual la Organización deje
de funcionar con arreglo a programas y proyectos genéricamente vinculados a su mandato multidisciplinar
para pasar a regirse, como principal criterio, por la obtención de claros resultados inscritos en dicho mandato.

4
Peter F. Drucker, The practice of management, Harper & Row, Nueva York, 1954.
5
Documento A/62/701 y resoluciones 67/226, 69/238 y 71/243 de la Asamblea General de las Naciones Unidas. Resolución 75/233
de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 21 de diciembre de 2020, “Revisión cuadrienal amplia de la política relativa a
las actividades operacionales del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo”, pág. 6.

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Allí donde antes bastaba con dividir un ámbito en subámbitos y después declinar estos en una serie de
programas y proyectos, ahora es preciso definir cuidadosamente los resultados concretos que se pueden
lograr y determinar los medios idóneos para ello. Este giro, reafirmado en la Estrategia a Medio Plazo
para 2014-2021 (37 C/4), en la cual el método de GBR era calificado de “esencial” para una cultura de
aprendizaje y rendición de cuentas expresada en forma de resultados, cobró aún mayor impulso con el
proceso de transformación estratégica de la UNESCO iniciado en 2018.
La implantación del método de GBR en la UNESCO viene marcada por una serie de hitos que se indican a
continuación y expresan la firme voluntad de ir pasando progresivamente a una gestión basada en los
resultados.

2. La gestión basada en los resultados (GBR) en la UNESCO

La gestión basada en los resultados (GBR) puede significar cosas distintas según las personas y las
organizaciones. Una explicación sencilla es que la GBR es una estrategia de gestión destinada a cambiar el
funcionamiento de las instituciones, mejorando el desempeño, el enfoque programático y la ejecución. Refleja
la forma en que una organización aplica procesos y recursos para llevar a cabo intervenciones para el
desarrollo con el fin de lograr los resultados deseados (esto es, productos, efectos e impactos) integrando
los elementos de prueba y las enseñanzas extraídas sobre el desempeño pasado y los resultados concretos
en la adopción de decisiones en materia de gestión.
En la UNESCO, la gestión basada en los resultados se define como un enfoque de gestión participativo y
en equipo que se centra en el desempeño y la obtención de resultados. La GBR se aplica en todas las
etapas del ciclo de programación y está concebida para mejorar la ejecución del programa y reforzar la
eficacia, la eficiencia, el aprendizaje y la rendición de cuentas en materia de gestión.

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Para ello, se definieron los cinco principios de la GBR que se enuncian a continuación:

Los cinco principios de la GBR y su aplicación en la labor de la UNESCO

1. Orientación a los efectos y el impacto: la GBR se centra en el logro de resultados,
especialmente los efectos y el impacto (más que en los productos y las actividades y en la forma
en que se llevan a cabo). Este enfoque es esencial para garantizar una clara comprensión de los
resultados que deben lograrse sobre el terreno, incluidos los objetivos de desarrollo convenidos
internacionalmente (por ejemplo, los ODS para 2030 y los objetivos de la Agenda 2063), facilitando
la participación de todos los principales interesados, independientemente de su procedencia.
2. Interdisciplinariedad para el logro de resultados colectivos: la complejidad de los retos a los
que se enfrentan las poblaciones requiere una respuesta integrada, interdisciplinaria y global por
parte de la UNESCO. Con esta perspectiva, la gestión basada en los resultados garantiza una vía
cooperativa, interdisciplinaria y multisectorial para el logro de los efectos y el impacto. La
interdisciplinariedad también es primordial para evitar duplicaciones o solapamientos no deseados
(tanto en la UNESCO como en el sistema de las Naciones Unidas), al promover una respuesta
sólida e integral de las Naciones Unidas. Al igual que otras organizaciones del sistema de las
Naciones Unidas, la UNESCO se compromete a adoptar un enfoque integrado y pluridimensional
de la programación.
3. Enfoque inclusivo y participativo (que incluye la noción de “no dejar a nadie atrás”): la puesta
en práctica satisfactoria de la GBR requiere la existencia de procesos inclusivos y participativos y,
al mismo tiempo, los refuerza. Estos procesos son fundamentales para lograr la participación de
los interesados, su empoderamiento y su implicación en favor de la sostenibilidad, especialmente
de aquellos que se han quedado atrás o corren el riesgo de quedarse atrás. A este respecto, la
UNESCO colabora con todas las partes interesadas relacionadas con las intervenciones para el
desarrollo o afectadas por ellas y se compromete a realizar un trabajo inclusivo y participativo en
consonancia con los enfoques de las Naciones Unidas que promueven la implicación de todos los
niveles gubernamentales y toda la sociedad y con el enfoque de implicación de toda la UNESCO.
4. Transparencia: la gestión basada en los resultados facilita la planificación, la programación, la
ejecución, el seguimiento, la evaluación y la presentación de informes mediante la definición de
trayectorias de cambio claras y accesibles a todas las partes interesadas. La sostenibilidad de la
labor de la UNESCO depende del carácter inclusivo y, por tanto, de la transparencia de sus
procesos y enfoques.
5. Gestión adaptativa: la GBR fomenta e institucionaliza la adaptación a realidades y contextos
polifacéticos, variables, inestables y complejos. Dado que las circunstancias sobre el terreno están
sujetas a cambios, esto debe reflejarse durante todo el periodo de una intervención para el
desarrollo. Con este fin, la utilización de la información sobre los resultados es crucial para el
aprendizaje, la gestión adaptativa y la adopción de decisiones. Como se afirma en un documento
de las Naciones Unidas, “el desarrollo nunca es lineal, ya que el entorno operacional y los riesgos
en los planos local, nacional, transfronterizo, regional y mundial evolucionan constantemente. […]
Esto resulta especialmente pertinente en los entornos frágiles y afectados por los conflictos. Por
tanto, la programación requiere un enfoque adaptable, basado en el aprendizaje a partir de nuevos
datos e informaciones”6.

6
Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible - Directrices Internas 2019, página 32.

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La esencia de la gestión basada en los resultados consiste en dejar de rendir cuentas sobre los insumos y las
actividades, es decir, sobre la manera en que se han utilizado los recursos y sobre lo que se ha realizado,
para centrarse en los resultados obtenidos con respecto a los recursos invertidos. De ahí que la GBR, que
abarca la gestión de los programas y de los recursos financieros y humanos, contribuya a que, en la
programación, la gestión, el aprendizaje y la adopción de decisiones, se pase de un enfoque basado en los
insumos y las actividades a otro centrado en los resultados que han de obtenerse.
Durante la fase de programación, el método de gestión basada en los resultados garantiza que la obtención
de productos que contribuyen al logro de un resultado esté respaldada por un número necesario y adecuado
de actividades.
Durante la fase de ejecución, el método de gestión basada en los resultados ayuda a garantizar y comprobar
que estos resultados previstos sigan contando con todos los recursos necesarios y adecuados (financieros,
humanos e institucionales).

Durante la ejecución, la gestión basada en los resultados ayuda a garantizar que todos los recursos disponibles se inviertan
en el logro de los resultados previstos

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Para optimizar la pertinencia de la GBR, este método debe aplicarse, sin excepción alguna, a todas las
unidades y todos los programas de la Organización. Se pide a cada unidad o programa que defina los
resultados esperados de su propia labor, lo que, de manera acumulativa, contribuye al logro de los resultados
globales o de alto nivel de toda la Organización, independientemente de la escala, el volumen o la complejidad
de estos.
La GBR pretende evitar lo que suele llamarse la “trampa de la actividad”, esto es, enfrascarse tanto en las
tareas cotidianas que se pierde de vista el objetivo final. Este problema es frecuente en muchas
organizaciones: los administradores de programas o proyectos describen con frecuencia los resultados de su
programa o proyecto mediante expresiones como “proporcionar asesoramiento sobre políticas a los
ministerios de Educación”, “formar a periodistas para la promoción de la libertad de expresión”, “realizar
investigaciones en el ámbito de la gestión de los recursos de agua dulce”, etc., centrándose en el tipo de
actividades realizadas antes que en los cambios finales que dichas actividades deberían generar, en relación
con un determinado grupo de beneficiarios directos.
Centrarse en los resultados supone algo más que la adopción de nuevos sistemas administrativos y
operacionales. Exige ante todo una cultura de gestión orientada al desempeño que respalde y fomente la
utilización de nuevos métodos de gestión. Desde un punto de vista institucional, el objetivo de la gestión
basada en los resultados es generar y utilizar información sobre el desempeño y los resultados para el
aprendizaje, la gestión adaptiva, la adopción de decisiones, la rendición de cuentas y la presentación de
informes. En consecuencia, los primeros en beneficiarse de la aplicación de la GBR serán los propios
directivos. Ejercerán mucho más control sobre los programas y proyectos de que se encargan, estarán en
mejores condiciones para tomar decisiones con conocimiento de causa y podrán aprender de sus éxitos o
fracasos y compartir su experiencia con sus colegas y con las demás partes interesadas.

3. Ocho etapas y conceptos clave del enfoque de la GBR en la UNESCO

En la UNESCO, el enfoque de la GBR puede dividirse en ocho etapas: las cinco primeras se refieren a la
programación basada en los resultados, mientras que las tres últimas se refieren a la ejecución basada
en los resultados. Las ocho etapas que se presentan a continuación se detallan en las partes III y IV.
En cada etapa, se debe movilizar a las partes interesadas (es decir, los beneficiarios y los asociados) —en
particular los que se han quedado atrás o corren el riesgo de quedarse atrás— y fomentar su participación de
manera libre, activa y significativa a través de un enfoque inclusivo y participativo para favorecer la pertinencia,
la implicación y la sostenibilidad. En términos más generales, las consideraciones sobre la igualdad de
género y el enfoque basado en los derechos humanos para la programación deben ser parte integral de
todas estas etapas.

Las ocho etapas clave del enfoque de la GBR en la UNESCO

Etapa 1. Cadena de resultados

La primera etapa para una programación basada en los resultados consiste en definir la contribución a los
resultados de nivel superior de la Organización, con el fin de garantizar la coherencia entre los resultados en
los distintos niveles del programa, formando así una cadena de resultados lógica y coherente. El objetivo de
la cadena de resultados es conseguir que haya una coherencia programática global y que se empleen todos
los recursos con miras al logro de los resultados de nivel superior de la Organización. El propósito es
responder a la pregunta “¿qué sucede después?”.
En la UNESCO, la cadena de resultados va desde los objetivos estratégicos y los resultados de la Estrategia
a Plazo Medio (C/4), hasta los productos que se definen en el Programa y Presupuesto (C/5) y los resultados
de los programas y proyectos, con lo cual se logra una transición armoniosa entre los distintos niveles del
programa. Cada nivel del programa ha de estar vinculado con el siguiente y debe señalarse “por qué” y “cómo”
los resultados del nivel inferior contribuyen directamente al logro de los resultados del nivel superior,
configurándose, de esa forma, una cadena de resultados, conforme a los principios de alineación y
agregación. Por consiguiente, todos y cada uno de los programas o proyectos deberían concebirse de tal

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modo que sean no solo coherentes en sí mismos, sino también adecuados en el marco de la estructura
programática global de la Organización.
Este aspecto se tratará con más detalle en el capítulo Etapa 1: Definición de la cadena de resultados de la
UNESCO.

Etapa 2. Análisis de la situación

La segunda etapa consiste en realizar un análisis de la situación existente antes de la ejecución de la
intervención para el desarrollo. El objetivo es determinar las necesidades que hay que atender, los problemas
que hay que abordar, sus causas y efectos y las bases de referencia correspondientes en las esferas de
competencia de la UNESCO. Esto permite una apreciación exhaustiva de un contexto específico, que tiene
en cuenta los factores y las tendencias socioculturales y medioambientales, con el fin de determinar las
prioridades estratégicas de la Organización en el desempeño de su mandato.
El análisis de la situación también debe ayudar a determinar las principales partes interesadas, el ámbito
geográfico y los recursos disponibles y los que se han de movilizar. Además, las prioridades globales, los
grupos prioritarios y los enfoques transversales deben integrarse plenamente. El objetivo de este apreciación
es conocer el contexto específico necesario para definir el alcance de los resultados que se deben lograr. El
propósito es responder a la pregunta “¿por qué?”.
Este aspecto se tratará con más detalle en el capítulo Etapa 2: Realización de un análisis de la situación.

Etapa 3. Teoría del cambio

La concepción de la teoría del cambio consiste en formular los resultados (productos, efectos, impacto), las
actividades y los supuestos básicos principales tomando como base las conclusiones del análisis de la
situación. La teoría del cambio es una representación de la forma en que una intervención para el desarrollo
debería conducir a los resultados deseados. Ilustra el camino del cambio y articula las relaciones causales y
los supuestos básicos principales utilizados para explicar el proceso de cambio.
La teoría del cambio se refiere tanto a un proceso como al producto resultante de dicho proceso. El proceso
de concepción de una teoría del cambio debe comenzar por la aplicación de un enfoque descendente, con la
formulación de la declaración del impacto. A continuación, se formulan y desarrollan los efectos, los productos
y las actividades. Por último, se formulan los supuestos básicos principales que vinculan los distintos niveles
de actividades y resultados. El producto resultante de este proceso consiste en un diagrama y una descripción
que lo acompaña. El propósito de la teoría del cambio es responder a las preguntas “¿qué sucede después?”
y “¿qué?”.
Este aspecto se tratará con más detalle en el capítulo Etapa 3: Concepción de la teoría del cambio:
formulación de los resultados, las actividades y los supuestos básicos principales.

Etapa 4. Marco de resultados

El marco de resultados se construye sobre la base de la teoría del cambio para orientar la planificación, la
programación, la presupuestación, la ejecución, el seguimiento, la evaluación y la presentación de informes
en todos los niveles de la Organización. En el C/5, el marco de resultados enmarca la contribución de los
niveles inferiores del programa, garantizando la congruencia y la coherencia de la cadena de resultados de la
Organización, al tiempo que se adapta a las necesidades, los problemas y los contextos específicos. Además,
proporciona la lógica interna que garantiza que cada programa o proyecto sea coherente en sí mismo,
favoreciendo así su calidad.
El marco de resultados ayudará a formular con más detalle, en términos claros y medibles, las actividades y
los resultados que el programa o proyecto pretende alcanzar (es decir, los productos y efectos) o contribuye
a alcanzar (es decir, el impacto). De acuerdo con la teoría del cambio, el marco de resultados vincula el
impacto a las actividades y a los supuestos básicos principales. Sin embargo, a diferencia de la teoría del
cambio, el marco de resultados también presenta indicadores del desempeño cuantitativos y medidas de
apreciación cualitativas correspondientes a cada resultado con información conexa (bases de referencia,
fuentes, medios de verificación y metas), especificándose con precisión lo que se debe cuantificar o medir en
una determinada escala o dimensión. El propósito del marco de resultados es seguir desarrollando la
respuesta a las preguntas “¿qué sucede después?” y “¿qué?”.
Este aspecto se tratará con más detalle en el capítulo Etapa 4: Concepción del marco de resultados:
formulación de los resultados en términos claros y medibles.

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Etapa 5. Estrategia de ejecución
La última etapa de la fase de programación es la elaboración de una estrategia de ejecución, que debe
contener una exposición detallada del marco conceptual, en la que se explique cómo pasar de la situación
actual a la que se describe en los resultados. Esta estrategia resume y vincula toda la información clave, lo
cual permite a todas las partes interesadas entender el contexto, lo que se pretende lograr, los productos que
se desea obtener y la manera en la que se debe proceder. Debe estar orientada a la acción y abarcar las
principales conclusiones del análisis de la situación. El propósito es responder a la pregunta “¿cómo?”.
Este aspecto se tratará con más detalle en el capítulo Etapa 5: Elaboración de la estrategia de ejecución.

Etapa 6. Seguimiento
El seguimiento, que es el primer paso para una ejecución basada en los resultados, también es un
componente crucial de la gestión basada en los resultados. El objetivo del seguimiento es evaluar
continuamente la situación real en comparación con la información definida inicialmente en el programa a fin
de supervisar el grado de ejecución y los progresos realizados en la consecución de los resultados y poder
adoptar medidas correctivas de ser necesario. El seguimiento es un enfoque ascendente que comienza con
la apreciación basada en datos empíricos de las actividades realizadas y continúa con los productos
obtenidos, los efectos logrados y, por último, el impacto, evaluándose a lo largo del proceso la validez de los
supuestos básicos principales correspondientes.
Este aspecto se tratará con más detalle en el capítulo Etapa 6: Seguimiento.

Etapa 7. Evaluación
La evaluación proporciona una apreciación en un momento específico durante o después de la ejecución,
destacando la pertinencia, la coherencia, la eficacia, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad de las
intervenciones, estrategias y políticas para el desarrollo. Se trata de un instrumento esencial para el
aprendizaje y para la gestión responsable, transparente y eficaz que se rige por la adopción de decisiones
basada en datos empíricos, lo que permite aprovechar las enseñanzas extraídas de la experiencia acumulada
e integrarlas en la planificación y la programación futuras. A través de sus evaluaciones, la UNESCO
determina los logros alcanzados, destaca los retos y extrae enseñanzas de la ejecución de programas y
proyectos.
Este aspecto se tratará con más detalle en el capítulo Etapa 7: Evaluación.

Etapa 8. Presentación de informes

La presentación de informes es la última etapa de la ejecución y tiene por objeto informar a las principales
partes interesadas sobre los avances en la consecución de los resultados en lo que respecta a los logros
alcanzados, los beneficiarios y los asociados implicados y los recursos empleados. La finalidad de la
presentación de informes basada en los resultados es proporcionar a las principales partes interesadas
información con base empírica sobre el desempeño y los resultados, analizando las discrepancias que pueda
haber entre resultados esperados y logrados, así como los desafíos y riesgos relacionados con la ejecución.
Los informes, que se basan en las conclusiones del seguimiento y la evaluación, proporcionan información
destinada a la gestión interna, los órganos rectores, los donantes y otras partes interesadas; facilitan el
aprendizaje y la adopción de decisiones (en particular sobre las medidas correctivas necesarias); orientan la
formulación de proyectos, programas y políticas en el futuro; y permiten difundir y analizar los resultados y las
enseñanzas extraídas de manera transparente e iterativa.
Este aspecto se tratará con más detalle en el capítulo Etapa 8: Presentación de informes.

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Conceptos clave de la gestión basada en los resultados (GBR)
Los siguientes conceptos clave constituyen la esencia de la gestión basada en los resultados e impregnan
las etapas presentadas anteriormente. Estos conceptos se explicarán de forma más detallada en los capítulos
siguientes.

Resultados: cambios de un estado o situación que se derivan de una relación de causa y efecto. Existen
tres niveles de resultados: producto, efecto e impacto. Los cambios pueden ser previstos o imprevistos,
positivos o negativos.
Impacto: efectos positivos o negativos a largo plazo sobre grupos de población identificables a los que una
intervención para el desarrollo contribuye directa o indirectamente, de forma voluntaria o involuntaria. Estos
efectos pueden ser económicos, socioculturales, institucionales, ambientales, tecnológicos o de otro tipo, y
deben estar de algún modo relacionados con los ODS de la Agenda 2030, los objetivos de desarrollo
convenidos internacionalmente y los objetivos de desarrollo nacionales. El impacto es la última etapa de la
trayectoria de cambio.
Efectos: cambios en las capacidades institucionales o de comportamiento o en las condiciones de desarrollo
que se producen entre la obtención de los productos y el logro del impacto. Un efecto es la razón de ser de
una intervención para el desarrollo. Expresa el cambio deseado, realizado por el beneficiario directo, que se
espera generar mediante la ejecución de la intervención para el desarrollo.
Productos: cambios en las competencias, aptitudes o capacidades de personas o instituciones, o
disponibilidad de nuevos productos, bienes y servicios, que se derivan de la realización de actividades en el
marco de una intervención para el desarrollo. Están bajo el control de la Organización o del equipo de
ejecución y les son atribuibles. Los productos deben obtenerse con los recursos proporcionados y en el plazo
especificado. Por tanto, un producto es el primer efecto de la intervención para el desarrollo, que contribuye
al logro de los resultados.
Actividades: medidas adoptadas o trabajo realizado en los que se movilizan insumos como fondos,
personal, apoyo técnico y otros tipos de recursos para obtener productos específicos.
Insumos: recursos financieros, humanos e institucionales (materiales, tecnológicos y de información)
utilizados en una intervención para el desarrollo.
Supuestos: condiciones favorables necesarias para que exista una relación exitosa de causa y efecto entre
las actividades y los diferentes niveles de resultados (es decir, producto, efecto e impacto). Los supuestos
se deben expresar en un lenguaje positivo.
Indicador del desempeño: unidad de medida dentro de una escala o dimensión especificada. Se trata de
un medio cuantitativo y cualitativo de medir un producto, un efecto o un impacto a fin de valorar el
desempeño.
Base de referencia: punto de partida o situación del indicador del desempeño al inicio de una intervención
para el desarrollo, que sirve como punto de referencia con respecto al cual se pueden evaluar o comparar
los progresos o la obtención de los productos y el logro de los efectos.
Fuente y medios de verificación: la fuente se refiere a los datos/la información y a los documentos donde
se encuentran, mientras que los medios de verificación se refieren a los métodos de recopilación de
datos/información (personas, organizaciones).
Meta: medida asociada a un indicador del desempeño que se ha de alcanzar en un periodo específico con
los recursos de que se dispone.

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II. El enfoque de la GBR en el marco de la gestión del programa
de la UNESCO
La UNESCO tiene dos documentos principales de planificación organizativa o institucional: la
Estrategia a Plazo Medio (documento C/4) y el Programa y Presupuesto (documento C/5). En conjunto,
constituyen el marco estratégico, programático y conceptual de toda la labor de la UNESCO. El C/5 se traduce
después en programas y proyectos operacionales. Este capítulo se centra en la manera en que el enfoque de
la GBR se aplica en el marco de la gestión del programa de la UNESCO.

1. Estrategia a Plazo Medio de la UNESCO (C/4)

La Estrategia a Plazo Medio (C/4) es el documento general de planificación estratégica de la UNESCO. Se
trata de la estrategia institucional, que abarca ocho años y establece la visión de la Organización, centrándose
en los temas y ámbitos en los que la UNESCO puede marcar la diferencia mediante una acción decidida y
estratégica en todas sus esferas de competencia.
La Estrategia a Plazo Medio para 2022-2029 (41 C/4) gira en torno al siguiente enunciado de misión: “En su
condición de organismo especializado de las Naciones Unidas, la UNESCO, de conformidad con su
Constitución, contribuye a la consolidación de la paz, la erradicación de la pobreza, el desarrollo sostenible y
el diálogo intercultural, mediante la educación, las ciencias, la cultura, la comunicación y la información”.
Las funciones de la UNESCO para el periodo que abarca esta Estrategia a Plazo Medio (2022-2029)
definen las modalidades para el cumplimiento del mandato de la Organización. Estas funciones están
íntimamente vinculadas a la condición de la UNESCO de organismo especializado del sistema de las
Naciones Unidas, su valor añadido para sus destinatarios y su ventaja comparativa única respecto a la forma
en que la Organización lleva a cabo su acción y presta apoyo a los Estados Miembros.
1. Laboratorio de ideas: servir de laboratorio de ideas, generar propuestas innovadoras y proporcionar
asesoramiento normativo en sus esferas de competencia.
2. Centro de intercambio de información: desarrollar y fortalecer la agenda mundial en sus esferas
de competencia mediante el análisis, el seguimiento y el estudio comparativo de las políticas y la
elaboración y el análisis de datos y estadísticas de referencia.
3. Organismo normativo: establecer normas en sus esferas de competencia y respaldar su aplicación.
4. Catalizador y motor de la cooperación internacional: fortalecer la cooperación internacional y
regional en sus esferas de competencia y promover las alianzas, la cooperación intelectual,
financiera y técnica, el intercambio de conocimientos, la movilización de recursos y las asociaciones
operacionales.
5. Organismo de desarrollo de capacidades: prestar asesoramiento para la elaboración y aplicación
de políticas y fortalecer las capacidades institucionales y humanas.

La función estratégica y las contribuciones de la UNESCO para hacer realidad la visión de la

Agenda 2030
La Estrategia a Plazo Medio de la UNESCO se ajusta plenamente a la ambición transformadora de la
comunidad internacional y su compromiso de realizar la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. Aunque
los 17 ODS son indivisibles e interdependientes, la UNESCO hará hincapié en aquellos en los que puede
aportar una contribución estratégica, así como en los ámbitos en los que sus ventajas comparativas únicas
son reconocidas, a saber, el ODS 4 (Educación de calidad), el ODS 5 (Igualdad de género), el ODS 6 (Agua
limpia y saneamiento), el ODS 11 (Ciudades y comunidades sostenibles), el ODS 13 (Acción por el clima), el
ODS 14 (Vida submarina), el ODS 15 (Vida de ecosistemas terrestres), el ODS 16 (Paz, justicia e instituciones
sólidas) y el ODS 17 (Alianzas para lograr los Objetivos).

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La acción de la UNESCO en relación con sus prioridades globales, grupos prioritarios y enfoques
transversales
• Prioridad global “África”: en su Estrategia Operacional para la Prioridad “África” (2022-2029), la
UNESCO define una nueva visión capaz de crear sinergias y mejorar la coordinación para alcanzar los
objetivos establecidos en la Agenda 2030 y en la Agenda 2063 de la Unión Africana, así como en otros
marcos de desarrollo regionales, mediante la aplicación de un enfoque interdisciplinario e integrado más
amplio del desarrollo sostenible, la paz y la seguridad en África. En el periodo 2022-2025, la UNESCO
ejecutará cinco programas emblemáticos interdisciplinarios para la prioridad “África” (véase más adelante
la sección “Programa y Presupuesto de la UNESCO (C/5)”).
• Prioridad global “Igualdad de género”: la nueva Estrategia a Plazo Medio (C/4) y el Programa y
Presupuesto (C/5) de la UNESCO proporcionan una hoja de ruta para plasmar el compromiso de la
Organización con la integración de la perspectiva de género en acciones y resultados específicos para
cada sector y servicio, proporcionando una perspectiva de igualdad de género concertada,
transformadora y sistemática. La búsqueda de la igualdad de género en los programas de la UNESCO
se basa en un doble enfoque: 1) la integración de la perspectiva de género en todas las políticas,
programas e iniciativas de la Organización, que deben, idealmente, responder a las cuestiones de género
o impulsar transformaciones en la materia; y 2) políticas, programas e iniciativas centradas en el género
que traten de cuestiones, retos y consideraciones de género específicos.
• Los jóvenes como grupo prioritario: dado que los jóvenes constituyen un grupo prioritario, y en
consonancia con el 41 C/4 y con la Estrategia de las Naciones Unidas para la Juventud
—Juventud 2030— (que la UNESCO está aplicando junto con otras entidades de las Naciones Unidas y
a la cual ha contribuido), la Organización se propone garantizar que los jóvenes participen de manera
libre, activa y significativa como agentes del cambio, poseedores de conocimientos y asociados,
centrándose en el intercambio de conocimientos liderado por los jóvenes, las soluciones políticas
relacionadas con la juventud, las actividades dirigidas por los jóvenes y el desarrollo de capacidades
pertinentes de los jóvenes y las partes interesadas de la juventud. Esto supondrá la integración
transversal de las cuestiones y necesidades de los jóvenes en todos los programas, así como la
colaboración con los jóvenes para que participen de forma válida en el trabajo pertinente de la UNESCO.
• Los pequeños Estados insulares en desarrollo (PEID) como grupo prioritario: la UNESCO seguirá
respaldando los esfuerzos de la comunidad internacional para aplicar las Modalidades de Acción
Acelerada para los Pequeños Estados Insulares en Desarrollo (Trayectoria de Samoa) con el fin de
apoyar a los PEID en su búsqueda del desarrollo sostenible y, en particular, para hacer frente a las
vulnerabilidades específicas derivadas de los desastres, incluidos los riesgos naturales y biológicos, y
los efectos del cambio climático. Este apoyo reforzado contribuirá al compromiso de la UNESCO de
aplicar las prioridades definidas en el contexto del Decenio de las Naciones Unidas de las Ciencias
Oceánicas para el Desarrollo Sostenible (2021-2030), el Decenio de las Naciones Unidas sobre la
Restauración de los Ecosistemas (2021-2030) y el marco mundial de la diversidad biológica posterior
a 2020, así como de otras agendas internacionales de desarrollo pertinentes.
En sus intervenciones, la UNESCO también concede prioridad a los países afectados por crisis o en
situación de fragilidad. Se establecerá un marco estratégico reforzado para la preparación y la respuesta
frente a situaciones de crisis, un tema transversal prioritario que incumbe a todos los programas de la
Organización. El marco permitirá elaborar enfoques más integrados e interdisciplinarios.

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• Enfoque basado en los derechos humanos: los principios clave que orientan la acción de la UNESCO
son seguir velando por el respeto universal de la justicia, el estado de derecho, los derechos humanos y
las libertades fundamentales en todas sus esferas de competencia y aplicar un enfoque basado en los
derechos humanos, la paz y el desarrollo sostenible en todos sus programas. En particular, la UNESCO
reforzará su apoyo a los derechos y libertades para los que tiene un mandato especial: el derecho a la
educación; el derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la comunidad, a gozar de las artes
y a participar en el progreso científico y en los beneficios que de él resulten, incluidos el acceso al
patrimonio cultural y su disfrute; el derecho a la libertad de opinión y de expresión; el derecho a la libertad
de pensamiento, de conciencia y de religión; y el derecho al agua y al saneamiento.
Una de las ventajas comparativas de la UNESCO dentro del sistema de las Naciones Unidas consiste en su
capacidad para responder a problemas complejos de forma global e integrada mediante un planteamiento
transversal e interdisciplinario. La Estrategia a Plazo Medio 2022-2029 (41 C/4) se estructura, por tanto, en
torno a cuatro objetivos estratégicos interrelacionados y transversales, que corresponden a los desafíos y
oportunidades de nuestro tiempo y se ajustan al marco general de la Agenda 2030 y otros objetivos de
desarrollo acordados internacionalmente, y un objetivo facilitador:
• Objetivo estratégico 1: Garantizar una educación inclusiva y equitativa de calidad y promover
oportunidades de aprendizaje permanente para todos, en particular a fin de reducir las desigualdades y
promover sociedades del aprendizaje y creativas, especialmente en la era digital.
• Objetivo estratégico 2: Impulsar sociedades sostenibles y proteger el medio ambiente mediante la
promoción de la ciencia, la tecnología, la innovación y el patrimonio natural.
• Objetivo estratégico 3: Construir sociedades inclusivas, justas y pacíficas mediante la promoción de la
libertad de expresión, la diversidad cultural y la educación para la ciudadanía mundial y mediante la
protección del patrimonio.
• Objetivo estratégico 4: Propiciar un entorno tecnológico al servicio del ser humano mediante el
desarrollo y la difusión de conocimientos y competencias, así como la elaboración de normas éticas.
• Objetivo facilitador: Fomentar un entorno propicio para el cumplimiento eficaz y eficiente de las
prioridades de la UNESCO.
Estos objetivos permitirán establecer sinergias y enfoques multisectoriales en toda la Organización. Se
traducen en un número limitado de resultados, en torno a los cuales se estructurará el primer Programa y
Presupuesto cuatrienal (2022-2025) (41 C/5) y el segundo Programa y Presupuesto cuatrienal (2026-2029)
(43 C/5), reflejando la contribución de la UNESCO en todas las esferas de acción pertinentes. Este marco de
resultados estratégicos permite comprender mejor la relación entre los resultados cuatrienales de la UNESCO
y los objetivos y repercusiones de la Organización a más largo plazo.

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2. Programa y Presupuesto de la UNESCO (C/5)
Las orientaciones estratégicas marcadas en la Estrategia a Plazo Medio para 2022-2029 se plasman en dos
documentos de Programa y Presupuesto (C/5) consecutivos, en cada uno de los cuales se establece un
programa cuatrienal que se acompaña de dos presupuestos bienales. Así pues, el documento 41 C/4
corresponde a dos programas cuatrienales (el 41 C/5 y el 43 C/5) y a cuatro presupuestos bienales
(documentos 41 C/5, 42 C/5, 43 C/5 y 44 C/5).

De la Estrategia a Plazo Medio (C/4) para ocho años a los programas cuatrienales y los presupuestos bienales (C/5)

Los documentos C/5 están concebidos para configurar la labor de la UNESCO de tal modo que responda a
los objetivos estratégicos fijados en el C/4, pasando para ello por un pequeño conjunto de efectos y
productos. Este nexo asegura una transición fluida entre las prioridades a medio plazo y las prioridades
programáticas cuatrienales de la UNESCO, garantizando que los distintos proyectos y programas respondan
a los objetivos a medio plazo.
Grandes programas
Para cada uno de los grandes programas descritos en el C/5 se indica su contribución al logro de los objetivos
estratégicos y resultados indicados en el C/4, haciendo constar igualmente los ámbitos fundamentales de
trabajo y colaboración transversales o interdisciplinarios.

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Ejemplo: marco de resultados del Gran Programa 1 – Educación

Programas intersectoriales
Se proponen cinco programas intersectoriales en ámbitos en los que se considera que puede haber sinergias
que permitan abordar nuevos problemas relacionados con las prioridades programáticas de la UNESCO.
Cada uno de ellos ha sido concebido y será ejecutado gracias a la colaboración intersectorial y a una labor
conjunta realizada desde la Sede y fuera de ella y también con los institutos de categoría 1. Cada programa
intersectorial, definido por un periodo cuatrienal, es fruto de un trabajo de colaboración intersectorial y apunta
a la obtención de un producto que contribuya al logro de uno de los nueve resultados definidos en el 41 C/5.
A continuación se enumeran estos cinco programas.
• Programa intersectorial 1 (IP1): Aprender para la diversidad: reforzar las sinergias entre la cultura y la
educación para lograr sociedades inclusivas, sostenibles y resilientes.
• Programa intersectorial 2 (IP2): Fomentar la educación científica y ambiental para lograr sociedades
sostenibles y resilientes.
• Programa intersectorial 3 (IP3): Promover los conocimientos, las culturas y las lenguas indígenas como
vía para la inclusión.
• Programa intersectorial 4 (IP4): Alfabetización mediática e informacional y competencias digitales: dotar
a los educandos de todas las edades de las competencias necesarias para desenvolverse en un
entorno cambiante de información y conocimiento en la era digital.
• Programa intersectorial 5 (IP5): Inteligencia artificial: ética e innovación digital.

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En el documento C/5 también se hace referencia específica a la contribución de la UNESCO a la consecución
de los objetivos de desarrollo convenidos internacionalmente, atendiendo a marcos estratégicos sectoriales,
temáticos o regionales7, y se detalla especialmente la contribución de la UNESCO a la Agenda 2030 para el
Desarrollo Sostenible y los correspondientes ODS. Estos planteamientos estratégicos son a la vez la razón
de ser y las coordenadas en que se inscribe la labor que se debe llevar a cabo mediante los distintos grandes
programas.
Como pidió la Conferencia General, el Programa y Presupuesto reposa en los principios de la gestión basada
en los resultados (GBR) y la presupuestación basada en los resultados (PBR). Para cada uno de los productos
especificados en el C/5 se expone la estrategia que conviene seguir y se presentan indicadores del
desempeño y las correspondientes medidas de valoración cualitativa, con las bases de referencia y las metas
conexas. Las metas están definidas con arreglo al marco presupuestario integrado.
El C/5 se presenta como marco presupuestario integrado que engloba tanto las contribuciones asignadas de
los Estados Miembros de la UNESCO como las contribuciones voluntarias de los donantes, sabiendo que
este último rubro comprende tanto las contribuciones voluntarias para las que hay un compromiso en firme
(acuerdo firmado), que van a gastarse durante el bienio, como el “déficit de financiación”, cuyo monto
corresponde a la cantidad que es preciso recaudar y gastar durante el bienio para poder cumplir las metas
programáticas menos la financiación ya disponible (cuotas y contribuciones voluntarias). Al calcular el déficit
de financiación se tienen en cuenta no solo las necesidades, sino también las oportunidades concretas de
financiación que podría aprovechar la UNESCO para cumplir las metas programáticas, cosa que garantiza
que el déficit de financiación sea realista y adecuado.

7
Otros ejemplos de “objetivos de desarrollo convenidos internacionalmente” a cuya consecución contribuye la UNESCO son los
siguientes: Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible; Agenda 2063 de la Unión Africana; Acuerdo de París sobre el cambio
climático; Marco de Sendái para la Reducción del Riesgo de Desastres - UNDRR; Juventud 2030 – Estrategia de as Naciones
Unidas para la Juventud; Programa de Acción Mundial para los Jóvenes; Modalidades de Acción Acelerada para los Pequeños
Estados Insulares en Desarrollo (Trayectoria de Samoa); ; Informe de la Cuarta Conferencia de las Naciones Unidas sobre los
Países Menos Adelantados; Programa de Acción de Viena en Favor de los Países en Desarrollo Sin Litoral (PDSL); Agenda de
Acción de Addis Abeba; Nuestros océanos, nuestro futuro: llamamiento a la acción; y Cumbre Humanitaria Mundial 2016 -
Agenda para la Humanidad.

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3. Nivel operacional
Para poner en práctica el documento C/5 se elaboran una serie de programas y proyectos en los que se
exponen las intervenciones de desarrollo que se van a llevar a cabo, lo que garantiza una transición fluida
desde los objetivos estratégicos y resultados marcados en el C/4 hasta los resultados de los programas y
proyectos, pasando por los productos definidos en el C/5.

Transición fluida en cascada de los resultados de la UNESCO desde la Estrategia a Plazo Medio (C/4) hasta los programas y
proyectos, pasando por el Programa y Presupuesto (C/5)

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III. Planificación y programación basadas en los resultados
El diseño de una intervención para el desarrollo basada en los resultados es un proceso iterativo, que
seguramente no es posible culminar de una sola vez. Las diferentes etapas están relacionadas entre sí y en
la práctica suelen solaparse o discurrir en paralelo, lo que lleva a realizar continuos ajustes.

Etapa 1. Definición de la cadena de resultados de la UNESCO

Como queda explicado en el capítulo anterior, la cadena de resultados de la UNESCO va desde los objetivos
estratégicos y resultados marcados en la Estrategia a Plazo Medio (C/4) hasta los resultados de los programas
y proyectos, pasando por los productos definidos en el Programa y Presupuesto (C/5), lo que depara una
transición fluida entre los diferentes niveles del programa. Cada nivel del programa debe estar vinculado al
siguiente y hay que señalar “por qué” y “cómo” los resultados del nivel inferior contribuyen directamente al
logro de los resultados del nivel superior, lo que, conforme a los principios de alineación y agregación, va
configurando una cadena de resultados.
Este nexo que se establece entre los resultados de los distintos niveles del programa garantiza que la
Organización concentre sus recursos en lograr los cambios que persigue, definidos en los niveles más altos
y aprobados por la Conferencia General. Por consiguiente, todos y cada uno de los programas o proyectos
deben ser concebidos pensando no solo en su coherencia propia, sino también en su buen encaje dentro de
la estructura programática global de la Organización.
La definición de los resultados dentro de la cadena de resultados de la UNESCO es, en este sentido, un
proceso “descendente”, fruto a su vez de las correspondientes aportaciones “ascendentes” que realizan los
países y las oficinas fuera de la Sede a través de las consultas (por ejemplo, con Estados Miembros y ONG)
organizadas durante la preparación de los documentos C/4 y C/5.

Definición de un programa o proyecto dentro de la cadena de resultados de la

UNESCO
Los resultados de nivel superior representan el punto de partida del proceso de concepción de cada programa
o proyecto. Al concebir un proyecto o programa, por tanto, es esencial empezar considerando los resultados
definidos en el nivel superior y la información conexa y “encajarlos” correctamente (esto es, determinar el
“qué”, el “porqué” y el “cómo”) para que sus propios resultados contribuyan de forma idónea al logro de los
resultados de nivel superior, que revisten carácter más general.
Dicho de otro modo: los resultados de los proyectos inscritos en un mismo nivel del programa se combinan
entre sí para deparar los correspondientes resultados del nivel superior. Este mecanismo, que describe una
espiral ascendente por todo el árbol de programación, está concebido para garantizar la coherencia entre los
distintos niveles del programa. Es importante señalar que los resultados del nivel superior no deben ser
definidos como la suma de los resultados del nivel inferior: de ser así, el resultado de nivel superior
correspondería solamente a la lista de resultados del nivel inferior. Estos, en suma, fundamentan el resultado
de nivel superior, pero no lo constituyen.
C/4 Objetivos estratégicos
Resultados (efectos)
… que culminan
en…

C/5 Productos
… que contribuyen
a…

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados

… que conducen
a…
Nivel operativo:
programas y proyectos
Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades

… hacen posible
realizar…

Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos

Cadena de resultados que lleva de los recursos a los objetivos estratégicos del C/4

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Los responsables de dos niveles sucesivos deben encontrar un acuerdo mutuamente aceptable: la persona
responsable del nivel superior (que depende de los resultados del nivel inferior para obtener sus propios
resultados) aceptará financiar programas y proyectos del nivel inferior si está convencida de que la suma de
esos resultados del nivel inferior deparará los resultados de nivel superior de los que es responsable.
Al definir esta relación entre los diferentes niveles de programa, es importante tener en cuenta los riesgos que
pueden afectar a la ejecución y/o la obtención de resultados y mermar así la contribución a los resultados de
nivel superior. A este respecto, conviene realizar una apreciación de los riesgos, que arroje luz sobre la
cuestión y posibilite con ello una gestión fundamentada que ayude a mitigar el impacto negativo de los riesgos.
Aparte de estos riesgos, hay otros desafíos que también pueden afectar a la cadena de resultados.
• Naturaleza de los resultados. Es obvio que los resultados de los distintos niveles difieren
necesariamente en cuanto a su naturaleza, magnitud y significado. Aun así, es crucial que todos estos
resultados formen una cadena de logros significativos, que salve la distancia entre el mandato y los
objetivos a medio plazo de la UNESCO y lo que la Organización consigue realmente en su quehacer
cotidiano.
• Conciliación de las dimensiones mundial, regional y local. Hay que lograr un buen equilibrio entre
los planteamientos de ámbito mundial y los que rigen sobre el terreno, posibilitando la descentralización
y la respuesta a las necesidades y prioridades de los países y a la vez respetando la dimensión mundial
del mandato, las normas y los criterios de la UNESCO. A este respecto, se reforzarán las sinergias y
los vínculos entre las cinco funciones de la UNESCO y entre los tres niveles de actuación (mundial,
regional y nacional), haciendo hincapié en lograr una mayor repercusión sobre el terreno. Así pues, hay
que concebir la labor normativa a la luz de las necesidades y las enseñanzas extraídas de la experiencia
sobre el terreno, de igual modo que las actividades operacionales deben regirse por marcos normativos
coherentes.
• Respuesta a peticiones específicas de interlocutores locales. De vez en cuando, el personal de las
oficinas fuera de la Sede recibe peticiones de representantes de los Estados Miembros relacionadas
con los programas y proyectos que van a ejecutarse en el país. A este respecto, conviene recordar que
son los órganos rectores de la UNESCO los que determinan los ámbitos de intervención de la
Organización. Es importante, por tanto, conciliar la participación de los países con las prioridades y
resultados de la UNESCO. El hecho que un país haya formulado una petición específica no legitima
que se pongan recursos al servicio de ámbitos, prioridades o resultados que no hayan recibido el aval
de los órganos rectores de la Organización.

Contribuciones de los resultados de la UNESCO a los resultados colectivos

superiores del sistema de las Naciones Unidas
Al igual que ocurre con otros organismos especializados y entidades de las Naciones Unidas, la cadena de
resultados de la UNESCO ha de contribuir a la consecución de los resultados colectivos de alto nivel de las
Naciones Unidas, en particular la Agenda 2030 y sus Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Por tanto,
para contribuir a una acción coordinada del conjunto de las Naciones Unidas, los resultados de la UNESCO
en el plano nacional deben ser plenamente acordes con el Marco de Cooperación de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Sostenible (MCNUDS).
En el MCNUDS (comúnmente llamado “Marco de Cooperación”) se describen la visión y la respuesta
colectivas del sistema de las Naciones Unidas respecto a las prioridades nacionales de desarrollo y los
compromisos para el logro de la Agenda 2030. Es el instrumento más importante para la planificación y
ejecución de las intervenciones para el desarrollo de las Naciones Unidas en el plano nacional, en apoyo de
la aplicación de la Agenda 20308.
El MCNUDS es una evolución del antiguo MANUD, que tiene por objeto reflejar con mayor precisión la relación
actual entre los Gobiernos y el sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo (SNUD), caracterizada por
su asociación y colaboración para el logro de la Agenda 2030 sobre la base de la Carta de las Naciones
Unidas y de principios fundamentales como el de no dejar a nadie atrás, el enfoque basado en los derechos
humanos y la igualdad de género. Es un instrumento de colaboración y rendición de cuentas, en primer lugar
por lo que respecta al Gobierno en cuestión, pero también un compromiso con la población del país. El
MCNUDS hace hincapié en el establecimiento de alianzas estratégicas y amplias para aprovechar las ventajas
comparativas de las Naciones Unidas. El Marco de Cooperación determina y refleja las contribuciones
colectivas de las entidades del UNDS a un país determinado, independientemente de si están presentes

8
MCNUDS, Directrices Internas, 2019.

21 de 117
físicamente en ese país o no. De este modo, el MCNUDS proporciona el marco general para los resultados
de desarrollo que se han de alcanzar colectivamente —en un segundo paso— y para los que ha de alcanzar
cada entidad: los resultados de los programas de las entidades para el país se deben derivar del Marco de
Cooperación y ceñirse a él, y no al revés. Para más información, se pueden consultar los recursos
complementarios del Marco de Cooperación y el documento sobre la integración de los principios en los
recursos complementarios.
El Marco de Cooperación se basa en una herramienta vanguardista, el análisis común sobre el país, que
representa el análisis colectivo e inclusivo de las Naciones Unidas sobre la situación del desarrollo del país
en cuestión, haciendo hincapié en el principio de no dejar a nadie atrás y en todas las dimensiones del
desarrollo sostenible. Esta labor ya no se concibe como una actividad puntual, sino que pasa a constituir una
función analítica central “en tiempo real”, más ágil y acorde con la evolución del contexto del país. A lo largo
del ciclo del MCNUDS, “es necesario realizar con asiduidad labores de seguimiento, examen y presentación
de informes de alta calidad (y, de ser posible, en tiempo real) sobre el Marco de Cooperación para adaptarlo
a los contextos cambiantes” y para facilitar un aprendizaje continuo. Utilizando como punto de referencia,
entre otras cosas, el informe inicial del análisis común sobre el país, “la evaluación del Marco de Cooperación
valora si se han alcanzado los logros previstos, si se detectan otros resultados imprevistos, y si el Marco de
Cooperación ha realizado una contribución valiosa, coherente, duradera y eficaz en función del costo a los
resultados colectivos del sistema de las Naciones Unidas y los procesos nacionales de desarrollo a fin de
lograr la Agenda 2030”9. Al principio de cada ciclo del Marco de Cooperación, se debe revisar la configuración
del equipo de las Naciones Unidas en el país (ENUP) de modo que disponga de las capacidades necesarias
para alcanzar los compromisos y los resultados establecidos. Esta revisión tiene por objeto determinar las
competencias necesarias para responder a las necesidades y prioridades del país, incluyendo también la
participación de las entidades que no tengan una presencia física en el país, según proceda.
En los contextos en los que se aplica, el documento estratégico de la UNESCO para el país (UCS)
proporciona una exposición coherente y convincente de las prioridades programáticas y la acción estratégica
de la UNESCO en el país en cuestión. Basado en una apreciación analítica del contexto del país en las esferas
de competencia de la UNESCO, este documento refleja la ventaja comparativa de la Organización y su
contribución a los planes y las prioridades de desarrollo sostenible del país, respondiendo a los principales
retos y oportunidades en sus esferas de competencia. Este documento, destinado a facilitar la coherencia de
todo el sistema de las Naciones Unidas, está armonizado con el MCNUDS (o su equivalente).
En la figura siguiente se ilustra el modo en que la UNESCO lleva a cabo su mandato al tiempo que contribuye
al marco más amplio de las Naciones Unidas en los planos mundial, regional y nacional. También se pone en
perspectiva la relación de la cadena de resultados establecida por la UNESCO (que desciende desde el
documento C/4 hacia el Programa y Presupuesto C/5 y hasta los programas y proyectos) con la consecución
de las prioridades y los planes de desarrollo nacionales a través del MCNUDS y otras herramientas de
programación común a escala nacional.

Puesta en perspectiva de la interrelación entre los resultados a escala mundial, regional y nacional

9
MCNUDS, Directrices Internas, 2019, párrafos 98 y 104.

22 de 117
Etapa 2. Realización de un análisis de la situación
Después de situar el programa o proyecto en la cadena de resultados, se debe realizar un análisis de la
situación existente antes de la ejecución de la intervención para el desarrollo. El análisis de la situación se
refiere tanto al proceso analítico en sí como al producto final resultante de dicho proceso (es decir, una
documentación que nutrirá el diseño de la teoría del cambio y el marco de resultados).
El objetivo del análisis de la situación es determinar las necesidades que hay que atender, los problemas
que hay que abordar, sus causas y efectos y las bases de referencia correspondientes en las esferas de
competencia de la UNESCO. Esto permite una apreciación exhaustiva de un contexto específico, que tiene
en cuenta los factores y las tendencias socioculturales y medioambientales, con el fin de determinar las
prioridades estratégicas de la Organización en el marco general de su mandato multidisciplinar, las prioridades
nacionales y regionales (por ejemplo, la Agenda 2063 de la Unión Africana), los objetivos de desarrollo
convenidos internacionalmente, en particular la Agenda 2030, así como las políticas, los marcos estratégicos
y los planes de acción mundiales.
El análisis de la situación servirá como documentación de referencia, que constituirá la base para el diseño
de la intervención para el desarrollo. De este modo se facilita la apreciación empírica de los avances
logrados durante la ejecución, el seguimiento y la evaluación. Para ello, se debe elaborar un análisis de la
situación que tenga en las enseñanzas extraídas y que incluya al menos lo siguiente:
i) determinar las necesidades y los problemas más cruciales entre los numerosos que podrían
abordarse en el ámbito en cuestión, definiendo también sus causas y efectos;
ii) determinar el alcance de la intervención para el desarrollo: las partes interesadas y el ámbito
geográfico;
iii) tener en cuenta las prioridades globales de la UNESCO (“África” e “Igualdad de género”);
iv) tener en cuenta a los grupos prioritarios de la UNESCO (los jóvenes y los pequeños Estados insulares
en desarrollo (PEID)), así como a los pueblos indígenas;
v) incorporar enfoques transversales como el enfoque basado en los derechos humanos y la
sostenibilidad ambiental;
vi) realizar un análisis de los recursos disponibles o por movilizar;
vii) establecer prioridades para el apoyo de la UNESCO mediante un análisis integral de la ventaja
comparativa de la UNESCO en un contexto específico;
viii) realizar una apreciación de los riesgos institucionales.

La recopilación de datos cuantitativos y cualitativos fiables es fundamental para realizar un sólido análisis
de la situación que permita detectar los principales desafíos relacionados con el desarrollo en un país
determinado y poner de manifiesto las deficiencias y las tendencias en cuanto a la aplicación de los ODS de
la Agenda 2030. Es importante recopilar y analizar todos los datos procedentes de fuentes diversas, como los
programas y proyectos anteriores, las estadísticas nacionales, las instituciones nacionales de derechos
humanos y los mecanismos internacionales de derechos humanos, las organizaciones de la sociedad civil,
incluidas las organizaciones dirigidas por mujeres y jóvenes, y los datos comunitarios. Una valiosa fuente de
información puede ser el análisis común sobre el país de las Naciones Unidas, así como cualquier información
generada en el contexto del seguimiento de los ODS. Es igualmente fundamental mirar más allá de los datos
oficiales disponibles, además de complementar y cruzar los datos y la información 10.
El análisis de la situación también debe contribuir a la apropiación y la sostenibilidad, al movilizar y hacer
participar de manera libre, activa y significativa a las principales partes interesadas (beneficiarios y asociados).
Este enfoque inclusivo y participativo implica no solo solicitar la contribución de las partes interesadas a lo
largo de todo el proceso, sino también velar por que el análisis preste especial atención a quienes se hayan
quedado atrás o corran el riesgo de quedarse atrás (por ejemplo, las mujeres, los jóvenes o los grupos
marginados). Gracias a la inclusión y la participación, los programas o proyectos estarán centrados en los
beneficiarios y contarán con resultados definidos que respondan a sus necesidades.
A continuación se desarrolla cada etapa, empezando por la determinación de las necesidades y los
problemas, así como de las causas y los efectos.

10
En este enlace se pueden consultar los informes de los mecanismos de derechos humanos de las Naciones Unidas sobre los
distintos países. En este enlace se puede encontrar más información sobre el seguimiento de los instrumentos de la UNESCO.

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 Realizar un análisis de la situación es un proceso iterativo. Como las etapas están interrelacionadas,
en la práctica suelen solaparse o llevarse a cabo en paralelo.

i) Determinación de las necesidades y los problemas, así como de las causas

y los efectos
Las necesidades y los problemas detectados durante el análisis de la situación son cruciales para diseñar una
intervención para el desarrollo. Las necesidades son los requisitos específicos de un grupo beneficiario o los
derechos que no se aplican convenientemente y sobre los que la Organización tiene un mandato especial
(por ejemplo, el derecho a la educación; el derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la
comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso científico y en los beneficios que de él resulten,
incluidos el acceso al patrimonio cultural y su disfrute; el derecho a la libertad de opinión y de expresión; el
derecho a la libertad de pensamiento, de conciencia y de religión; el derecho al agua y al saneamiento). Los
problemas son los elementos o características negativos que impiden el cumplimiento de esas necesidades
o esos derechos y que podrían representar el objeto central del proyecto o programa. Los problemas pueden
ser corroborados o cuestionables y, al mismo tiempo, ser experimentados o declarados por determinados
grupos. De ahí la gran importancia de involucrar a los beneficiarios y a otras partes interesadas en la
determinación de las necesidades y los problemas. Además, el problema se debe formular de modo que esté
centrado en las personas, especialmente prestando atención a los grupos que se han quedado atrás o corren
el riesgo de quedarse atrás.
Para determinar las necesidades y los problemas es necesario tener en cuenta un complejo abanico de
elementos y recopilar información y datos sobre diversos aspectos, como los siguientes:
Elementos* Necesidades Problemas

Información sobre la estructura de gobernanza

Situación económica
Información demográfica
Información sobre la estructura social
Información sobre la diversidad cultural
Información específica sobre el sector
Igualdad de género
(véase iii) prioridades globales)
Situación de los derechos humanos
(véase v) enfoques transversales)
Situación de la juventud
(véase iv) grupos prioritarios)
Situación de los pueblos indígenas
(véase iv) grupos prioritarios)
Contexto medioambiental/cambio climático/riesgo de
desastres
(véase v) enfoques transversales)
* Esta columna deberá adaptarse en función de las especificidades del programa o proyecto, así como del número de
beneficiarios que se hayan determinado.

Algunos de los problemas detectados podrían estar fuera del mandato y la competencia de la UNESCO y, por
tanto, no entrar en el ámbito del proyecto o programa. Por tanto, a partir de esta lista de problemas hay que
determinar cuáles podrían ser objeto del proyecto o programa.
Una vez determinados los problemas, para poder abordarlos eficazmente, es necesario determinar también
sus causas y sus posibles efectos. Una herramienta útil y habitual que ayuda a determinar las causas y los
efectos es el árbol de problemas. Esta herramienta relaciona el problema con sus causas y efectos
inmediatos, subyacentes y profundas/estructurales, incluidos los efectos a largo plazo que permiten obtener
una apreciación global de la situación.

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 Árbol de problemas: relación entre las causas (inmediatas, subyacentes y profundas/estructurales), el problema y los efectos

Para ello se debe llevar a cabo el siguiente análisis mediante el enfoque basado en los derechos
humanos, que consta de tres etapas11:

1. Análisis causal. La pregunta clave para este análisis es: ¿por qué se manifiesta el problema?
El objetivo de este análisis es determinar las causas inmediatas, subyacentes y profundas/estructurales del
problema en cuestión. En particular, se debe examinar por qué hay personas que se quedan atrás. El análisis
causal mediante el árbol de problemas es una técnica práctica para establecer la cadena de causalidad entre
la manifestación del problema y las diferentes capas de causas (véanse también más adelante los apartados
relativos a las partes interesadas y a los recursos) 12. Es fundamental llegar a las causas estructurales más
profundas que explican las desigualdades persistentes y los patrones de privación que a menudo están
vinculados con diversos problemas de desarrollo. Por último, es necesario determinar qué normas y principios
de derechos humanos no se están respetando en relación con cada una de las causas.

Causas inmediatas, subyacentes y profundas/estructurales13

11
Se puede encontrar más información sobre este análisis en tres etapas en el “Paquete común de aprendizaje interinstitucional
de las Naciones Unidas sobre el enfoque basado en los derechos humanos” y, en particular, en la sesión 5, disponible en este
enlace: https://unsdg.un.org/es/resources/paquete-comun-de-aprendizaje-interinstitucional-de-las-naciones-unidas-sobre-el-
enfoque.
12
En la sesión 5 del material común de aprendizaje de las Naciones Unidas se pueden encontrar ejemplos de análisis mediante un
árbol de problemas de derechos humanos.
13
Extraído de la sesión 5 del material común de aprendizaje de las Naciones Unidas.

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2. Análisis de funciones. Las preguntas clave para este análisis son: ¿quién tiene que hacer algo sobre una
determinada causa del problema?; ¿quiénes son los titulares de derechos y cuáles son sus reivindicaciones?;
¿quiénes son los titulares de obligaciones y cuáles son sus deberes/obligaciones?
Estas preguntas centran la atención en los principales agentes y en las acciones que deberían llevar a cabo
para poder abordar eficazmente el problema. Hay que tener en cuenta los múltiples niveles de
responsabilidad, ya que puede ser necesario que actúen diferentes niveles de gobierno (central, regional o
local) y/o el sector privado. Para determinar las reivindicaciones y las obligaciones correspondientes se debe
partir del contenido de las normas internacionales y regionales, así como de la constitución nacional y la
legislación y las políticas pertinentes 14. Es importante tener en cuenta que los titulares de derechos pueden
tener múltiples derechos y que los titulares de obligaciones pueden tener múltiples obligaciones respecto al
cumplimiento de los diferentes derechos afectados en el problema en cuestión. Además, los titulares de
obligaciones pueden ser también titulares de derechos, si el ejercicio de sus derechos requiere en primer
lugar el cumplimiento de sus deberes: pensemos en las múltiples funciones de los padres o los docentes. Una
vez determinadas las reivindicaciones concretas y las obligaciones correspondientes, el análisis se debe
centrar en la actuación de los titulares de derechos y de los titulares de obligaciones y en la forma en que sus
relaciones se entrelazan en el problema concreto de que se trate. También puede ser útil interesarse por lo
que otros agentes y partes interesadas —como la sociedad civil, el mundo académico, los grupos
comunitarios, las empresas y el sector privado— están haciendo para abordar el problema.

3. Análisis de los déficits de capacidad. Las preguntas clave para este análisis son: ¿qué déficits de
capacidad impiden a los titulares de obligaciones cumplir sus deberes/obligaciones?; ¿qué déficits de
capacidad impiden a los titulares de derechos reclamarlos?
El análisis de los déficits de capacidad se centra en determinar los obstáculos que impiden a los titulares de
derechos y a los titulares de obligaciones desempeñar sus funciones, tal como se definen en las normas
internacionales y en los marcos nacionales. Por lo que respecta a los titulares de obligaciones, entre los
déficits de capacidad más comunes se encuentran los siguientes: falta de recursos (financieros, humanos e
institucionales/técnicos, incluidos los conocimientos y las competencias); marcos administrativos o jurídicos
insuficientes; falta de autoridad para actuar; falta de motivación. En cuanto a los titulares de derechos, los
déficits de capacidad pueden ser, entre otros: falta de conocimientos/información/competencias/recursos;
falta de seguridad u obstáculos jurídicos o de otro tipo para la participación, la asociación y la expresión 15.
Cabe señalar que estos déficits se pueden definir de forma más concreta a escala nacional, mientras que a
escala mundial corresponden a tendencias más generales.
Al realizar el análisis de los déficits de capacidad, es importante volver a examinar el análisis de las partes
interesadas (véase el apartado ii) para verificar qué titulares de derechos y titulares de obligaciones podrían
ser pertinentes: ¿quiénes son los titulares de derechos y cuáles son sus reivindicaciones? ¿Quiénes son los
titulares de obligaciones y cuáles son sus deberes/obligaciones en relación con el problema en cuestión?
No hay que olvidar determinar quiénes son los titulares de obligaciones en los diferentes niveles (por ejemplo,
país, distrito, comunidad, etc.). Si, al realizar este análisis, se encuentran otros titulares de derechos o de
obligaciones, conviene actualizar el cuadro sintético del análisis de las partes interesadas. Una vez
determinados claramente los titulares de derechos y de obligaciones, hay que enumerar los déficits de
capacidad que el programa o proyecto podría contribuir a subsanar. A continuación se ofrecen algunos
ejemplos.

14
En la sesión 4 del material común de aprendizaje de las Naciones Unidas se pueden encontrar un análisis y ejemplos sobre los
tres tipos de obligaciones en materia de derechos humanos (respetar, proteger y cumplir) y las principales dimensiones de los
derechos humanos (disponibilidad, accesibilidad, aceptabilidad y calidad).
15
En el enfoque basado en los derechos humanos, las nociones de responsabilidad, motivación, compromiso y liderazgo
caracterizan la forma en que los titulares de obligaciones perciben sus funciones con respecto a las obligaciones específicas de
derechos humanos. Las estrategias de información, educación y comunicación contribuyen a fomentar el sentido de la
responsabilidad para el cumplimiento de los derechos humanos. También es fundamental velar por la existencia de unos medios
de comunicación pluralistas y libres, una sociedad civil dinámica, unos mecanismos de supervisión eficaces y el acceso a los
recursos previstos en la ley (de carácter judicial, administrativo o político) en los casos en que se produzcan violaciones de los
derechos humanos. La autoridad se refiere a la legitimidad de una acción, cuando los individuos o grupos sienten o saben que
realmente pueden actuar. Las leyes, las normas y reglas formales o informales, la tradición y la cultura determinan en gran
medida lo que se considera permisible o no. En consecuencia, las leyes y políticas nacionales se deben armonizar con los
compromisos consagrados en los tratados internacionales de derechos humanos, y deben determinar obligaciones específicas.
El acceso a los recursos y el control de los recursos se refieren a los recursos financieros/económicos, los recursos humanos
(competencias, conocimientos, tiempo, compromiso, etc.) y los recursos institucionales/organizativos que influyen en que los
titulares de derechos o los titulares de obligaciones puedan realmente actuar. En la sesión 5 del material común de aprendizaje
de las Naciones Unidas se pueden encontrar más información y ejemplos sobre el análisis de los déficits de capacidad.

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 Ejemplos de déficits de capacidad de los titulares de derechos y de los titulares de obligaciones

En la figura siguiente se recapitulan estas tres etapas y se propone un diagrama de flujo para determinar las
necesidades y los problemas, las causas y los efectos y los déficits de capacidad:

Proceso para determinar las necesidades y los problemas, las causas y los efectos

ii) Determinación del alcance: partes interesadas y ámbito geográfico

Es fundamental determinar el alcance de la intervención para el desarrollo, es decir: 1) determinar cuáles
son las partes interesadas que deben participar, creando al mismo tiempo las condiciones para que
participen de manera libre, activa y significativa; y 2) determinar el ámbito geográfico de la intervención
para el desarrollo, precisando su nivel (mundial, regional, subregional o nacional). Además, se debe
determinar el país o los países que se beneficiarán del programa o proyecto, así como la información y la
documentación que hay que recopilar.

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Análisis de las partes interesadas
Las partes interesadas son los beneficiarios y los asociados —organismos, organizaciones, grupos o
individuos— que tienen una participación, una repercusión o un interés directos o indirectos en una
intervención para el desarrollo y/o en su evaluación.
Es importante tener una idea clara de quiénes son los beneficiarios directos y los asociados principales y
cuáles son sus funciones y responsabilidades específicas (por ejemplo, titulares de derechos y/o titulares de
obligaciones). Al determinar los beneficiarios directos, se deben tener en cuenta las prioridades de la
UNESCO y los enfoques transversales relacionados con el mandato y la función específicos de la
Organización, como las prioridades globales de la UNESCO —“África” e “Igualdad de género”—, el enfoque
basado en los derechos humanos y los grupos prioritarios de la UNESCO —los jóvenes y los pequeños
Estados insulares en desarrollo (PEID)—. Además, se debe prestar especial atención a los pueblos indígenas
y a los segmentos más vulnerables de la sociedad, en particular las personas con discapacidad y los grupos
marginados, haciendo hincapié en quienes se han quedado atrás o corren el riesgo de quedarse atrás.
También se debe prestar especial atención a los países afectados por crisis o en situación de fragilidad y a
los países en desarrollo y los países menos adelantados (PMA).
El análisis de las partes interesadas es el proceso destinado a determinar, por un lado, quiénes son las
partes interesadas (por ejemplo, autoridades nacionales, organizaciones internacionales y no
gubernamentales, organismos y otras organizaciones, agencias de desarrollo y otros donantes, grupos o
individuos), y, por otro lado, cuál es su forma de participación, lo que constituye un aspecto esencial de la
gestión basada en los resultados, ya que garantiza que el proceso sea inclusivo y participativo.
Toda persona y todos los pueblos tienen derecho a una participación activa, libre y significativa en el
desarrollo civil, político, económico, social y cultural, que permite el ejercicio de los derechos humanos y las
libertades fundamentales, así como a contribuir a ese desarrollo y a disfrutarlo. Un programa o proyecto tiene
que ser programado por, con y para las poblaciones beneficiarias: más allá de entender cuáles son las
actividades y los resultados y su finalidad, es necesario implicar a los beneficiarios (individuos y grupos) en el
sentido del “empoderamiento”. Esto implica un control significativo sobre los procesos de adopción de
decisiones, más que un mero intercambio de información o una consulta. Por tanto, en el contexto de la
programación del desarrollo, una participación amplia —que incluya, por ejemplo, a los niños, las mujeres, las
minorías, las comunidades rurales y las organizaciones de la sociedad civil durante la apreciación y la
recopilación de información— puede contribuir no solo a la obtención de conclusiones valiosas, sino a una
mayor comprensión por parte de todos los miembros de la sociedad sobre cuáles son sus funciones en cuanto
a la reivindicación y el cumplimiento de los derechos humanos. Además, cuando existen espacios para que
las personas examinen los problemas de forma colectiva y se pongan de acuerdo sobre las causas, es más
probable que apoyen la puesta en marcha de medidas para resolverlos.

Palabras clave para expresar el contenido de la participación libre, activa y significativa

• Libre: transparente, informativa, inclusiva, incluyendo a quienes se quedan atrás, voluntaria, segura,
respetuosa, universal, igualitaria y no discriminatoria, sin barreras, motivada.
• Activa: consultas y contribuciones continuas, expresión directa de las opiniones, repetición a lo largo
del ciclo de programación (planificación estratégica, programación, ejecución, seguimiento,
evaluación y presentación de informes) y en todos los ámbitos, interacción receptiva y sensible.
• Significativa: estratégica, empoderada (gracias a las capacidades y condiciones materiales),
sensible a las necesidades específicas, con rendición de cuentas, con apoyo, con sentido, efectiva,
pertinente y clara.

Preguntas orientativas para una participación libre, activa y significativa

• ¿Las personas marginadas y excluidas pueden participar libremente en su propio desarrollo y existen
oportunidades de implicación?
• ¿Los grupos marginados tienen acceso a la información y capacidad para participar de forma
significativa y hacer propuestas concretas? ¿Existen espacios para la participación pública en el
proceso de adopción de decisiones?
• ¿Existen mecanismos paralelos que diluyen la importancia de la participación?
• ¿Existe en el país una sociedad civil activa e independiente que tenga la capacidad de participar en
estos procesos?
• ¿Las organizaciones de la sociedad civil representan la voz de las personas más marginadas y
excluidas?

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 • En el contexto de la cooperación para el desarrollo, ¿el grupo o los grupos beneficiarios participarán
en la formulación, la ejecución, el seguimiento, la evaluación y/o la elaboración de informes del
programa o proyecto?

Las principales partes interesadas deben participar en todas las fases del proceso. Para ello, es fundamental
que:
• se proporcione información a las partes interesadas sobre los aspectos principales del programa o
proyecto lo antes posible, en particular sobre su finalidad, naturaleza, escala y duración;
• se proporcione la información pertinente en forma comprensible y en las lenguas locales pertinentes de
manera accesible y culturalmente apropiada.
Cuando se determinan los beneficiarios de un proyecto o programa, es importante analizar si puede tener (o
puede generar la impresión de tener) una repercusión negativa en otros grupos de la sociedad, lo que
supone determinar aquellos que corren el riesgo de verse afectados negativamente o que pueden sentirse
amenazados por el proyecto o programa, ya que podrían convertirse en una fuente de numerosos riesgos que
pueden poner en peligro su ejecución.
También es esencial determinar quiénes serán los asociados estratégicos y definir de qué modo contribuirán
a la ejecución del proyecto o programa. Entre los asociados se pueden encontrar los siguientes:
• el sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo; donantes; diversos componentes importantes de
la sociedad civil; organizaciones no gubernamentales (ONG); organizaciones intergubernamentales
mundiales y regionales;
• asociados de la familia de la UNESCO, como clubes UNESCO, cátedras UNESCO y miembros de la
red UNITWIN, embajadores de buena voluntad de la UNESCO, miembros de la red UNEVOC, institutos
y centros de categoría 2 de la UNESCO, programas intergubernamentales de la UNESCO y sus
miembros;
• ministerios competentes y organismos e institutos especializados a escala nacional, ciudades y
entidades territoriales de los países asociados, así como universidades y entidades de investigación;
• organizaciones dirigidas por mujeres o jóvenes; asociaciones profesionales y empresariales; empresas
privadas, etc.16;
• asociados internos, como las comisiones nacionales para la UNESCO o los institutos de categoría 1 de
la UNESCO, por ejemplo, el Instituto de Estadística de la UNESCO (IEU).
Lo ideal es que los beneficiarios directos sean también asociados principales: en este caso, es esencial
distinguir y especificar claramente sus funciones y responsabilidades como beneficiarios directos y como
asociados principales. Por ejemplo, la UNESCO está trabajando específicamente para involucrar a los jóvenes
de manera significativa en todas sus actividades, en particular mediante alianzas con organizaciones dirigidas
por jóvenes, reconociendo el beneficio añadido no solo para la pertinencia y la sostenibilidad de los programas
y proyectos en cuestión, sino también para aprovechar el potencial de los jóvenes para abordar las
necesidades y los desafíos de la sociedad.

Realización de un análisis de las partes interesadas

Para llevar a cabo un análisis de las partes interesadas, es importante responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Quiénes son las partes interesadas?

2. ¿Cuál es su ubicación geográfica/ámbito?
3. ¿Cuál es la importancia, la influencia y el compromiso de cada parte interesada?
4. ¿Cuáles son las necesidades y los problemas o las funciones y responsabilidades de cada parte
interesada?
5. ¿Cómo participarán las partes interesadas en las distintas fases del ciclo de programación?

16
Para más información sobre los asociados externos de la UNESCO, se puede consultar la Estrategia Global de Alianzas de la
UNESCO.

29 de 117
 El cuadro siguiente se puede utilizar para llevar a cabo el análisis que permite determinar las partes
interesadas. Debe adaptarse en función del contexto y las necesidades específicos de la intervención para el
desarrollo.
Partes Prioridades Grupos prioritarios de la UNESCO Importancia/ Influencia/ Compromiso
interesadas globales pertinencia repercusión previsto
(beneficiarios, AFR GE Jóven PEID Pueblos PMA
asociados) es indígenas
Sí/ Sí/ Sí/ Sí/ Sí/ Sí/ Alta/ Alta/ Consciente/
No No No No No No Media/Baja Media/ No consciente
Baja Comprende/
No comprende
Apoya/No apoya
Se implica/
No se implica
Se compromete/
No se compromete
Beneficiarios
Beneficiarios
directos

Beneficiarios
indirectos

Asociados
Asociados
principales

Otros
asociados

Al utilizar este cuadro, es fundamental prestar atención a las diferencias entre importancia, influencia y
compromiso, como se indica a continuación:

• Importancia/pertinencia: ¿qué importancia tiene esta parte interesada en la trayectoria de cambio y

en la consecución del cambio (por ejemplo, los beneficiarios directos son muy importantes, mientras
que los indirectos tendrán probablemente una importancia media o baja)?
• Influencia/repercusión: ¿qué influencia tiene esta parte interesada en la trayectoria de cambio y en la
consecución del cambio, en el contexto específico (por ejemplo, un beneficiario directo es muy
importante, pero, a la vez, puede tener muy poca influencia, en particular en el caso de los grupos
marginados)?
• Compromiso previsto: ¿cuál es el grado de compromiso previsto de esta parte interesada? Esta
pregunta no se refiere al nivel ideal de compromiso, sino al nivel probable de compromiso previsto en
un contexto determinado (por ejemplo, según el contexto político, los agentes gubernamentales pueden
tener un grado alto o bajo de compromiso previsto).

Una vez que se han determinado adecuadamente las partes interesadas, se pueden reagrupar por su nivel
de importancia/pertinencia, influencia/repercusión o compromiso previsto. Esto es especialmente útil para
determinar, por ejemplo, cuáles son las partes interesadas más influyentes o qué partes interesadas podrían
tener un bajo grado de compromiso, de modo que el equipo encargado de la ejecución pueda prever
estrategias y medidas de mitigación preventivas para aumentar el grado de compromiso, según sea necesario.

En esta fase, se deben desglosar las necesidades y los problemas que se refieren a cada beneficiario y se
deben definir las funciones y responsabilidades específicas de cada asociado. Para ello se puede utilizar el
cuadro siguiente, que ofrece una visión general de las partes interesadas.

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 Es importante tener en cuenta que cuando un beneficiario es además un asociado, también se deben
describir sus funciones y responsabilidades (en este caso, esta parte interesada debe indicarse tanto en
la categoría de beneficiarios como en la de asociados).
Beneficiarios Necesidades Problemas

Beneficiarios directos

Beneficiarios indirectos

Asociados Funciones y responsabilidades*

Asociados principales

Otros asociados

* Para más información sobre el tipo de colaboración, se puede consultar la Estrategia Global de Alianzas de la UNESCO.

Además, también puede resultar útil definir con mayor precisión el grado de participación y compromiso de
las partes interesadas, en todas las fases del ciclo de programación. Esta visión general también será útil para
fomentar una participación libre, activa y significativa de las partes interesadas a lo largo del ciclo de
programación, lo que contribuirá a fortalecer el trabajo en equipo, el sentido de apropiación y la sostenibilidad.

Ciclo de programación Grado de participación Compromiso previsto

Informar Consultar Contribuir Asociado/ Dirigir Otro Consciente/

Codiseñar No consciente
Comprende/
No comprende
Apoya/No apoya
Se implica/
No se implica
Se compromete/
No se compromete
Planificación estratégica

Análisis de la situación

Teoría del cambio

Marco de resultados y
marco de seguimiento,
evaluación y aprendizaje

Ejecución

Seguimiento

Evaluación

Presentación de informes

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 iii) Integración de las prioridades globales
Al aplicar la gestión basada en los resultados, se deben tener plenamente en cuenta una serie de prioridades
globales (“África” e “Igualdad de género”), grupos prioritarios (los jóvenes y los pequeños Estados insulares
en desarrollo (PEID)) y enfoques transversales (como el enfoque basado en los derechos humanos). Además,
se debe prestar especial atención a los pueblos indígenas y a los segmentos más vulnerables de la sociedad,
en particular las personas con discapacidad y los grupos marginados. También se debe prestar especial
atención a los países afectados por crisis o en situación de fragilidad y a los países en desarrollo y los PMA.
Estas prioridades deben estar presentes como una característica habitual de la labor de la UNESCO y se
deben integrar plenamente durante el análisis de la situación, así como en todas las fases del ciclo de
programación, incluida la evaluación. Es importante señalar que las prioridades globales, los grupos
prioritarios y los enfoques transversales se deben integrar no solo en el análisis en sí (prestando especial
atención a los grupos marginados), sino también en el proceso emprendido, por ejemplo implicando, mediante
un enfoque inclusivo y participativo, a las personas de todos los géneros, a los jóvenes y a quienes se han
quedado atrás o corran el riesgo de quedarse atrás. Dentro del análisis de la situación, esto incluye la
participación libre, activa y significativa de estos grupos en la determinación de las necesidades y los
problemas, así como de sus causas y efectos.

Prioridad global “África”

La prioridad global “África”, una de las dos prioridades globales de la UNESCO, se guiará por la nueva
Estrategia Operacional para la Prioridad “África” (2022-2029), que incluye cinco programas emblemáticos, en
gran medida interdisciplinarios. La prioridad global “África” abarca los 54 países de la Unión Africana y se
centra específicamente en el África Subsahariana, donde los desafíos son más acuciantes. Entre estos
desafíos se encuentran el crecimiento de la población y el desarrollo inclusivo; la educación y el intercambio
de conocimientos; el cambio climático y el medio ambiente; el renacimiento cultural; el patrimonio y la historia;
y la paz y la democracia.
A fin de afrontar estos desafíos y aprovechar las oportunidades que ofrecen para los Estados Miembros
africanos, la UNESCO recurre a su poder de convocatoria, sus conocimientos técnicos y su experiencia en
sus distintas esferas de competencia, entablando al mismo tiempo alianzas en todos los niveles (internas,
externas y en el continente africano). Centrarse en estos programas emblemáticos basados en los resultados,
en los que las mujeres y los jóvenes son componentes esenciales y transversales, permite reforzar aún más
la respuesta de la UNESCO a los principales desafíos de África.
Las necesidades y prioridades de África, como prioridad global, deben ser integradas por todos los sectores
del programa a lo largo del ciclo de programación. En el cuadro siguiente, siguiendo la estructura del 41 C/5,
se indica la correspondencia de los cinco programas emblemáticos con los resultados del 41 C/4 y los
productos del 41 C/5:
Programas emblemáticos Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado
1 3 4 5 7 8 9
Programa emblemático 1: Campus 1.ED4
África: refuerzo de la educación superior
en África (dirección: ED)
Programa emblemático 2: La Historia 1.ED1 7.ED3
General de África como catalizador 7.SHS1
para el logro de la Agenda 2063 y la 1.IP1 7.SHS2
Agenda 2030 (codirección:
ED-SHS-CLT)
Programa emblemático 3: Promoción 5.CLT1
del patrimonio cultural y desarrollo de 5.CLT2
capacidades (dirección: CLT)
Programa emblemático 4: 3.SC1 4.SC4 8.CI4 9. SHS5
Aprovechamiento de las tecnologías 3.SC2 4.SC5 8.CI5 9. CI6
nuevas y emergentes para el desarrollo 3.SC4
sostenible en África, especialmente 3.SC5 9.IP5
mediante la aplicación de la
Recomendación sobre la Ética de la
Inteligencia Artificial (codirección:
SHS-SC-CI)

32 de 117
Programa emblemático 5: Refuerzo 1.SC6 3.SC1 4.SC4
de la ciencia abierta, el desarrollo de 3.SC2 4.SC5
capacidades en ciencias básicas y 3.SC3
aplicadas y la investigación científica 3.IOC1
con miras a fomentar la innovación y el
desarrollo y la utilización de tecnologías
en los ámbitos de las ciencias
oceánicas, la resiliencia ante el cambio
climático y la gestión de los recursos
hídricos en África (codirección:
SC-COI)

Preguntas orientativas para integrar la prioridad global “África” en los programas

• ¿El programa o proyecto atenderá las necesidades y prioridades específicas de África?
• ¿Qué países recibirán apoyo? ¿Cuáles son sus desafíos específicos?
• ¿A qué programa(s) emblemático(s) corresponderá el programa o proyecto?
• ¿De qué modo se velará por que el apoyo del programa o proyecto se distribuya adecuadamente en
las cinco regiones de África (África Septentrional, Meridional, Oriental, Occidental y Central)?
• ¿Cómo responderá el programa o proyecto a los desafíos específicos de cada región, teniendo en
cuenta sus puntos fuertes y sus oportunidades?
• ¿Cómo abordará el programa o proyecto los desafíos comunes del continente, como el gran volumen
de población juvenil no cualificada, la violencia de género, el gran número de niñas sin escolarizar,
los problemas medioambientales, en particular los efectos del cambio climático, así como las crisis
sanitarias (como la pandemia de COVID-19)?
• ¿Cómo aprovechará el programa o proyecto los conocimientos o la experiencia existentes en el país
o la región?

Prioridad global “Igualdad de género”

La igualdad de género está estrechamente relacionada con el enfoque basado en los derechos humanos. Al
tratarse de una de las dos prioridades globales de la UNESCO, es fundamental integrar plenamente las
consideraciones de igualdad de género en el programa o proyecto propuestos. Esto significa que las
preocupaciones, necesidades y experiencias de las personas de todos los géneros han de ser una dimensión
esencial de la formulación, la ejecución y el seguimiento. En otras palabras, se trata de velar por que tanto
las actividades que se llevan a cabo como el modo de realizarlas promuevan la igualdad de género.
Este análisis permite elaborar estrategias para reducir las carencias y reforzar las capacidades necesarias, lo
que contribuye a la formulación de los resultados, los indicadores del desempeño y las bases de referencia y
metas correspondientes. Los resultados deben reflejar los cambios necesarios para que los titulares de
derechos de todos los géneros puedan ejercer sus derechos y para garantizar la igualdad de oportunidades
entre todos los géneros de los diferentes grupos de edad. Los indicadores del desempeño pueden dar indicios
de los cambio(s), al analizar la representación y la participación libres, activas y significativas de todos los
géneros, el grado de receptividad a las cuestiones de género y el uso de datos desglosados por sexo para
medir los progresos. Del mismo modo, se debe implicar a los titulares de derechos de todos los géneros como
beneficiarios y también como asociados (por ejemplo, las alianzas con grupos de mujeres y defensores de la
igualdad de género pueden aportar competencias relativas a la aplicación de las dimensiones de igualdad de
género de las leyes, políticas y estrategias nacionales).
En lo que respecta a la igualdad de género, en la UNESCO se ha elaborado un mecanismo de seguimiento
de recursos basado en un sistema de codificación: el marcador de igualdad de género (GEM). El objetivo
del GEM es valorar en qué medida se espera que un proyecto contribuya a la promoción de la igualdad de
género y a la integración de la igualdad de género en el C/4 y el C/5. En el marco del Plan de Acción para
Todo el Sistema de las Naciones Unidas sobre la Igualdad de Género y el Empoderamiento de las Mujeres
(ONU-SWAP), la aplicación de un GEM es un requisito obligatorio para todos los organismos de las Naciones
Unidas y constituye un primer paso hacia la presupuestación con perspectiva de género.

33 de 117
El GEM consta de cuatro niveles:
GEM 0 - indiferente a las cuestiones de género: la elección de este nivel del GEM significa que no se
espera que el proyecto contribuya en absoluto a la prioridad global “Igualdad de género”. En este caso, la
estrategia de ejecución del proyecto debe incluir una justificación que explique por qué es así. Esta opción
debería limitarse a: i) proyectos de naturaleza estrictamente técnica, como mediciones científicas/seguimiento
de fenómenos físicos, o ii) proyectos que no tengan ningún efecto discernible sobre la actividad humana/los
medios de vida y, por tanto, sobre las relaciones de género.
GEM 1 - tiene en cuenta las cuestiones de género: los proyectos en los que se selecciona este nivel del
GEM deben determinar y reconocer las diferencias y desigualdades existentes entre mujeres y hombres. Sin
embargo, la elección de este nivel del GEM significa que en el proyecto no se hace ningún intento o esfuerzo
por tratar las desigualdades.
GEM 2 - responde a las cuestiones de género: la elección de este nivel del GEM requiere que la estrategia
de ejecución del proyecto incluya un análisis de género con base empírica en el que se determinen y
reconozcan las diferencias y desigualdades de género existentes, incluidas las desigualdades en cuanto a las
tasas de participación y la obtención de beneficios. Los proyectos en los que se opta por este nivel del GEM
deben incluir políticas y medidas específicas que traten las desigualdades y produzcan mejoras.
GEM 3 - transformador de materia de género: la elección de este nivel del GEM significa que con el proyecto
se pretende abordar las causas subyacentes de las desigualdades de género. En consecuencia, la estrategia
de ejecución del proyecto debe incluir un análisis de género con base empírica en el que se determinen y
reconozcan no solo las diferencias y desigualdades existentes, sino también las causas sistemáticas
subyacentes y los factores que producen esas diferencias y desigualdades o influyen en ellas. En esta
categoría de proyectos se deben formular políticas e iniciativas que no solo aborden las diferentes
necesidades, aspiraciones, capacidades y contribuciones de todos los géneros en el ámbito del proyecto, sino
que, además, cuestionen las políticas y prácticas existentes que sean discriminatorias, y contribuyan a un
cambio radical de los contextos sociales, económicos y políticos que sostienen dichas políticas y prácticas o
influyen en ellas.
Antes de decidir qué nivel del GEM atribuir a un proyecto, se debe realizar un análisis de género para
consolidar una adecuada visión de género del contexto, que será útil a la hora de definir las actividades, los
resultados y los indicadores del desempeño y metas correspondientes. Por tanto, durante el análisis de la
situación, es fundamental:
• recopilar datos desglosados por sexo y analizarlos con una perspectiva de género; la recopilación de
datos desglosados por sexo permitirá constituir bases de referencia que incorporen la perspectiva de
género, lo que a su vez facilitará posteriormente el seguimiento y la evaluación de las cuestiones de
género;
• examinar los roles de género en términos de distribución de poder y recursos, y de qué modo se ven
afectados por factores sociales como la edad, la discapacidad, la casta, la clase y las diferencias
étnicas, entre otros;
• determinar las diferentes perspectivas de los diferentes grupos de género de diferente edad y realizar
consultas por separado si se considera útil o necesario;
• examinar con la misma atención las necesidades y los problemas planteados;
• analizar si las partes interesadas que participan en la formulación y la ejecución —y especialmente el
equipo encargado de la ejecución— tienen las competencias, los conocimientos y el compromiso
necesarios para incorporar la perspectiva de género y lograr un cambio duradero en materia de igualdad
de género; si no es así, es importante determinar los déficits de capacidad y prever medidas correctivas
(por ejemplo, si procede, prever actividades de refuerzo de capacidades al formular la teoría del cambio,
como brindar formación sobre la integración de la perspectiva de género para los asociados que
participan en la ejecución del proyecto o programa).

Sobre la base de este análisis de la situación, se espera que la perspectiva de género se integre en todo el
ciclo de programación (es decir, durante la planificación y la ejecución). Concretamente, esto significa:
• utilizar un lenguaje no discriminatorio e inclusivo en cuanto al género en la formulación del documento
del proyecto, así como en cualquier documento o comunicación conexos (a este respecto, conviene
consultar las Orientaciones para el empleo de un lenguaje inclusivo en cuanto al género de las Naciones
Unidas);

34 de 117
 • integrar la perspectiva de género en la formulación de las actividades y en todos los niveles de los
resultados, velando por que las actividades, los productos, los efectos y las declaraciones de impacto
integren una dimensión de género siempre que sea pertinente y, si es posible, proporcionando
precisiones sobre el nivel de integración (por ejemplo, planes de estudios que responden a las
cuestiones de género, políticas transformadoras en materia de género, etc.);
• reflejar las necesidades y los problemas específicos relacionados con el género para la adopción de
decisiones con base empírica, en particular las brechas de género que se hayan detectado en términos
de recursos y poder;
• velar por la participación igualitaria, libre, activa y significativa de todos los grupos de género, incluidos
los jóvenes de grupos diversos y marginados, con el fin último de lograr la igualdad en la adopción de
decisiones;
• velar por que la ejecución del proyecto o programa tenga en cuenta las brechas de género y las
necesidades y problemas relacionados con el género, así como las correspondientes medidas
correctivas previstas durante la planificación;
• recopilar datos desglosados por sexo con fines de seguimiento y evaluación, así como material de
comunicación relacionado con el género cuando proceda (por ejemplo, testimonios, fotografías, etc.);
• aplicar los principios de la presupuestación con perspectiva de género, velando por que la obtención y
la asignación de los recursos contribuyan al fomento de la igualdad de género y el empoderamiento de
las mujeres.
• visibilizar el género en los materiales de comunicación cuando sea pertinente; cuando no lo sea, utilizar
un lenguaje neutro en cuanto al género e imágenes no estereotipadas.
En todos los casos, es fundamental velar por que todos los titulares de contratos (incluidos los consultores
que impartan formación) tengan conciencia de las cuestiones de género, y por que los expertos de la UNESCO
dispongan de competencias en materia de igualdad de género.

iv) Integración de los grupos prioritarios

Jóvenes
Los jóvenes son agentes sociales por derecho propio y con valor propio. Dentro del sistema de las Naciones
Unidas, desde 1999, el Programa de Acción Mundial para los Jóvenes (WPAY) proporciona una visión global
de los múltiples aspectos de la juventud y orienta el trabajo de las entidades del sistema de las Naciones
Unidas en la materia.
Los jóvenes son titulares de derechos, que deben ser capaces de entender, reclamar y ejercer. En este
sentido, la UNESCO promueve y facilita la transparencia, la rendición de cuentas y la receptividad de los
titulares de obligaciones hacia los jóvenes. Además, los jóvenes participan con conciencia en la
transformación de la sociedad, y desempeñan una función cada vez más importante para influir en las
políticas, producir conocimientos, aportar soluciones, sensibilizar y defender ideas. Esta función se puso de
relieve en el WPAY, ya en 1999, y se reitera en la Agenda 2030, que reconoce a los jóvenes como agentes
de cambio fundamentales para su consecución. En vista de este reconocimiento, y en consonancia con el
WPAY y con la Estrategia de las Naciones Unidas para la Juventud, “Juventud 2030”, la UNESCO reconoce
las capacidades de los jóvenes como los líderes de hoy, y por tanto no solo como beneficiarios de nuestros
servicios, sino también como agentes, poseedores de conocimientos y asociados en toda nuestra labor.
Para aplicar este enfoque, la UNESCO debe velar por que se integre a los jóvenes en todos los programas
y proyectos y por que los jóvenes participen de forma significativa. Los jóvenes se pueden integrar, por un
lado, como una cuestión transversal y, por otro, como agentes fundamentales. Como cuestión, la integración
se puede llevar a cabo mediante la formulación y ejecución de iniciativas estratégicas centradas en los jóvenes
en relación con todas las esferas de competencia de la UNESCO. También se puede incorporar una clara
dimensión relativa a la juventud en todas las actividades de la UNESCO. En ambos casos se trata de integrar
y abordar las necesidades y preocupaciones de los jóvenes con una perspectiva holística del desarrollo de la
juventud, centrada en el desarrollo personal y de la juventud en su conjunto, teniendo en cuenta diferentes
ámbitos temáticos complementarios. En el 41 C/4 se determinan cuatro elementos básicos dentro de los
cuales se pueden llevar a cabo programas y proyectos centrados en los jóvenes y dirigidos por ellos, a saber:
apoyar el intercambio de conocimientos, las soluciones políticas relacionadas con la juventud, las actividades
lideradas por los jóvenes y el desarrollo de capacidades.

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Las actividades de la UNESCO centradas en los jóvenes y relacionadas con la juventud deben integrarse en
estos elementos básicos, concebidos sobre la base de la competencia y el valor añadido actuales de la
UNESCO en el ámbito de la juventud, de modo que la atención a los jóvenes como grupo prioritario sea una
responsabilidad compartida por toda la UNESCO.
Al mismo tiempo, es necesario integrar a los jóvenes y hacerlos participar de manera significativa como
agentes y asociados en la planificación, la programación, la ejecución, el seguimiento, la evaluación y la
presentación de informes de las actividades de la UNESCO relacionadas con los jóvenes y centradas en ellos,
pero, al ser los jóvenes una parte interesada importante, se ha de ir incluso más allá17. Así, cualquier análisis
de la situación se debe realizar contando con sus aportaciones. Esta contribución es valiosa para los propios
jóvenes, puesto que aprovecha y amplifica su potencial; para abordar las necesidades y los problemas de la
sociedad, puesto que los jóvenes a menudo tienen soluciones creativas, innovadoras y sostenibles; así como
para mejorar y mantener la pertinencia y la capacidad de respuesta de la labor de la UNESCO. Hay dos líneas
de trabajo para avanzar en esta dirección:
1) Colaborar con los jóvenes como agentes de cambio, facilitando las iniciativas importantes
dirigidas por ellos mismos. Para ello, la UNESCO presta apoyo a los jóvenes y a sus organizaciones
mediante proyectos pertinentes, ayudándolos a llevar a cabo iniciativas centradas en la juventud y a
ampliarlas.
2) Colaborar con los jóvenes para la formulación y ejecución conjuntas de la labor de la UNESCO,
de modo que los jóvenes y sus organizaciones participen en todos los aspectos de la planificación, la
programación, la ejecución, el seguimiento, la evaluación y la presentación de informes de las iniciativas
pertinentes de la UNESCO en todas sus esferas de competencia. Para que la participación de los jóvenes
sea significativa —en lugar de simbólica—, debe cumplir ciertos principios, en particular los siguientes:
transparencia, información y rendición de cuentas, inclusión y voluntariedad, seguridad y respeto,
adecuación a los jóvenes y prestación de apoyo. Teniendo presentes estos principios, se puede
involucrar a los jóvenes consultándolos, invitándolos a contribuir o haciéndolos participar como asociados
y también como dirigentes de proyectos dentro de los programas de la UNESCO, en cualquier etapa del
ciclo de programación18.

Preguntas orientativas para una participación significativa de los jóvenes

• ¿De qué modo se puede involucrar a los jóvenes mediante el programa o proyecto? ¿Serán
consultados, contribuirán, serán asociados o líderes?
• ¿En qué momento del ciclo de programación se puede involucrar a los jóvenes? ¿En el plano
estratégico de la gobernanza y la adopción de decisiones, en la planificación o la formulación del
programa o proyecto, en su ejecución y/o en su seguimiento y evaluación y en la presentación de
informes?
• ¿Qué jóvenes y organizaciones de jóvenes participarán?
• ¿Cómo se tendrán en cuenta en el programa o proyecto los aspectos relacionados con la diversidad,
la promoción de la igualdad de género y la participación de los jóvenes marginados?
• ¿El programa o proyecto puede cumplir los principios de la participación significativa de los jóvenes?
¿Cuáles? Por ejemplo, ¿cómo se integrarán y aplicarán las aportaciones de los jóvenes para que se
tengan en cuenta de forma efectiva? ¿De qué manera se seguirá informando o consultando a los
jóvenes al respecto?

El análisis que se lleve a cabo permitirá determinar las responsabilidades de grupos o instituciones que
impidan la consecución de los efectos previstos, las carencias que se deben abordar durante la intervención
para el desarrollo y las diferentes necesidades. Esto se debe incluir como parte esencial de la estrategia de
ejecución y se deberá seguir reflejando durante la ejecución, el seguimiento, la evaluación y la presentación
de informes.

17
El Consejo Ejecutivo pidió que en la selección de los participantes en los eventos de la UNESCO (como panelistas, expertos y
ponentes principales) se incluyera a jóvenes especialistas y expertos, destacando así la necesidad de un equilibrio de edad
(decisión 202 EX/19.I, párrafo 11 del proyecto de resolución).
18
La UNESCO dispone de una herramienta de formación sobre la participación significativa de los jóvenes (Meaningfully engaging
with youth), disponible en MyLearning.

36 de 117
Pequeños Estados insulares en desarrollo (PEID)
Los PEID son reconocidos como un grupo específico de países en desarrollo que se enfrentan a desafíos
sociales, económicos y medioambientales particulares, y se encuentran repartidos en tres regiones
principales: el Caribe, el Pacífico y la región del océano Atlántico, el océano Índico y el mar de China
Meridional (AIS, por su sigla en inglés). A pesar de sus puntos en común, los PEID tienen culturas e historias
distintas, y enfoques diferentes para afrontar los factores geográficos, socioecológicos y de desarrollo humano
que los hacen a menudo vulnerables a numerosos peligros y conmociones.
Por tanto, la programación basada en los resultados para los PEID debe tener en cuenta las diferentes
vulnerabilidades de cada país. En las contribuciones al diálogo sobre la adopción de un índice de
vulnerabilidad multidimensional para los PEID, la UNESCO reconoce cuatro factores principales de
vulnerabilidad: i) alta frecuencia y exposición a los peligros naturales y al cambio climático; ii) sensibilidad de
los sistemas ecológicos (suelo, océano y otros sistemas/recursos naturales); iii) diversidad de estructura
geopolítica, superficie y ubicación; y iv) diversidad de capacidades humanas e institucionales. En la
concepción de la UNESCO sobre la resiliencia se reconocen los factores de vulnerabilidad para la formulación
de enfoques apropiados que fomenten la resiliencia y la sostenibilidad.
Al ser uno de los dos grupos prioritarios, es importante que las necesidades y prioridades de los PEID se
integren en todo el ciclo de programación, en todos los sectores en el plano mundial y en los programas y
proyectos de las oficinas fuera de la Sede que se encargan de los PEID. En el esquema siguiente, siguiendo
la estructura del 41 C/5, se indican las prioridades de la Organización en relación con los PEID:

37 de 117
Preguntas orientativas para prestar un apoyo inclusivo a los PEID
• ¿El programa o proyecto reconoce la diversidad?
- ¿Qué países recibirán apoyo?
- ¿Cuál es su nivel de desarrollo (PMA, países de ingreso mediano o países de ingreso alto)?
- ¿Se adoptará alguna medida para que se cumplan los requisitos lingüísticos de la oficina (por
ejemplo, portugués o español) a fin de poder comunicarse eficazmente?
• ¿Cómo se puede lograr que el apoyo se reparta de manera uniforme entre las tres regiones (AIS,
Caribe y Pacífico)?
• ¿Qué vulnerabilidades específicas se tratarán en el plano nacional? ¿Cómo se tendrán en cuenta en
el programa o proyecto los puntos fuertes del país en cuestión?
• ¿Cómo abordará la intervención los desafíos comunes a todos los PEID, como su pequeño tamaño,
su alejamiento, sus recursos limitados y su exposición a los problemas ambientales mundiales y las
conmociones económicas externas, en particular los efectos del cambio climático y los frecuentes e
intensos peligros naturales?
• ¿Se han llevado a cabo previamente estas intervenciones u otras similares en otros PEID? ¿Cómo
puede aprovechar el programa o proyecto los conocimientos o la experiencia existentes en el país o
la región?
• Teniendo en cuenta el pequeño tamaño de los PEID, ¿cómo aprovechará el programa o proyecto las
capacidades humanas e institucionales del país?

Pueblos indígenas
En la Estrategia a Plazo Medio de la UNESCO para 2014-2021 se afirmaba que la Organización “aplicará la
Declaración de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas en todos los ámbitos
pertinentes de su programa”, además de elaborar y aplicar “una política de toda la UNESCO relativa a la
cooperación con los pueblos indígenas”. La Estrategia a Plazo Medio de la UNESCO para 2022-2029 prevé
una atención transversal para la inclusión de los pueblos indígenas, haciendo especial hincapié en los
sistemas de conocimiento, las lenguas y las culturas indígenas y teniendo en cuenta que la UNESCO es el
organismo coordinador del Decenio Internacional de las Lenguas Indígenas (2022-2032) y del Decenio de las
Naciones Unidas de las Ciencias Oceánicas para el Desarrollo Sostenible (2021-2030).
El Consejo Ejecutivo de la UNESCO tomó nota con satisfacción de la Política de la UNESCO de Colaboración
con los Pueblos Indígenas en su 202ª reunión, en octubre de 2017 (202 EX/Decisión 9). Esta Política de la
UNESCO orienta la labor de la Organización en todos los ámbitos de su mandato que implican o atañen a los
pueblos indígenas y que pueden suponer un beneficio o un riesgo para estos pueblos. Asimismo, tiene por
finalidad que las políticas, la planificación, la programación y la ejecución de la Organización sean coherentes
con la Declaración de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas de 2007, el
documento de referencia para el sistema de las Naciones Unidas. El Consejo Ejecutivo, en su 202ª reunión,
señaló que la Política es un documento en evolución.
En 2015, el Secretario General de las Naciones Unidas presentó a los jefes de las organizaciones del sistema
de las Naciones Unidas un plan de acción para todo el sistema, con ocasión del segundo periodo ordinario
de sesiones de la Junta de los Jefes Ejecutivos del Sistema de las Naciones Unidas para la Coordinación
(JJE). En noviembre de 2020, a raíz de un nuevo llamamiento del Secretario General de las Naciones Unidas
y de una decisión del Comité de Alto Nivel sobre Programas en su 40ª reunión, la Junta de los Jefes
Ejecutivos, incluida la Directora General de la UNESCO, respaldó el llamamiento a la acción sobre el plan de
acción para todo el sistema relativo a la aplicación de la Declaración.
La década de acción para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible deberá caracterizarse por la
solidaridad, a fin de doblegar las desigualdades estructurales y todas las formas de discriminación, exclusión
y marginación. Para ello, la UNESCO se esforzará por intensificar la lucha contra la pobreza y reducir las
desigualdades dentro de los países y entre ellos, centrándose especialmente en las necesidades de las
poblaciones y los grupos vulnerables cuyos derechos siguen sin respetarse. Esto implicará luchar contra todas
las formas de discriminación y racismo, la exclusión, la marginación y los prejuicios, así como contra sus
causas fundamentales, a fin de construir sociedades más justas y pacíficas, prestando especial atención a
los derechos y las necesidades de los pueblos indígenas.
El 41 C/5 prevé una mayor cooperación intersectorial, y uno de sus cinco programas intersectoriales se centra
en “Promover los conocimientos, las culturas y las lenguas indígenas como vía para la inclusión”. Los pueblos

38 de 117
indígenas se consideran asociados fundamentales de la UNESCO y de todo el sistema de las Naciones
Unidas y se describen como agentes principales de la protección de los recursos naturales, la búsqueda de
soluciones basadas en la naturaleza y el enriquecimiento de la diversidad cultural y la creatividad humana.
Los pueblos indígenas son asociados importantes para la ejecución de los programas y estrategias de la
UNESCO, así como para la cooperación externa de la UNESCO en el marco de los decenios de las Naciones
Unidas: el Decenio Internacional de las Lenguas Indígenas, el Decenio del Océano, el Decenio sobre la
Restauración de los Ecosistemas y el Decenio para la Acción sobre el Agua.

Preguntas orientativas para el análisis y la participación de los pueblos indígenas

• ¿Las zonas geográficas correspondientes o adyacentes al programa o proyecto (incluidos los sitios
designados por la UNESCO) están habitadas por pueblos indígenas o incluyen espacios o lugares
de memoria cuya existencia es necesaria para la expresión de su patrimonio cultural inmaterial
(incluidos los elementos inscritos por la UNESCO)?
• ¿Se han establecido datos de referencia (por ejemplo, número de personas, forma en que se refieren
a sí mismas, localidades, número de lenguas diferentes, etc.)?
• ¿Existe un mecanismo de participación, gobernanza o financiación para lograr una colaboración y
una alianza efectiva y equitativa con los pueblos indígenas?
• ¿Existe un foro nacional o subnacional donde los pueblos indígenas se representen a sí mismos?
• ¿Existen actualmente prácticas de exclusión/discriminación que dificulten la participación? ¿Cómo
se podrían afrontar?
• ¿Existen oportunidades para establecer vínculos, mediante programas o proyectos existentes o
nuevos, entre los pueblos indígenas y los decenios de las Naciones Unidas pertinentes, en particular
el Decenio Internacional de las Lenguas Indígenas y el Decenio del Océano?
• ¿Se designará a algún miembro del equipo de ejecución para la interacción con los pueblos
indígenas?
• (Para las oficinas fuera de la Sede) En el ámbito del equipo de las Naciones Unidas en el país,
¿existen oportunidades para contribuir a la aplicación tanto del plan de acción para todo el sistema
como de los decenios de las Naciones Unidas pertinentes?

v) Integración de enfoques transversales

Enfoque basado en los derechos humanos
El enfoque del desarrollo basado en los derechos humanos, junto con el concepto de no dejar a nadie atrás19
y la igualdad de género y el empoderamiento de las mujeres, figura entre los seis principios programáticos
fundamentales del Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible (MCNUDS),
así como la resiliencia, la sostenibilidad y la rendición de cuentas. Situar los derechos humanos como
fundamento de la labor de las Naciones Unidas en los países está en consonancia con la visión de la
Agenda 2030, que sitúa a las personas en el centro de sus objetivos. El enfoque basado en los derechos
humanos se define como un marco conceptual para el proceso de desarrollo sostenible que se fundamenta
en los principios y normas internacionales de derechos humanos con objeto de promover y proteger los
derechos humanos de manera efectiva20. En el marco del enfoque basado en los derechos humanos, los
planes, políticas y procesos de desarrollo se basan en un sistema de derechos y obligaciones
correspondientes establecidos por el derecho internacional, que incluyen todos los derechos civiles,
culturales, económicos, políticos y sociales, así como el derecho al desarrollo. El enfoque basado en los
derechos humanos exige que la cooperación para el desarrollo de las Naciones Unidas se guíe por los
principios de los derechos humanos (igualdad y no discriminación, participación e inclusión, rendición de
cuentas y estado de derecho), y hace hincapié en el desarrollo de las capacidades tanto de los titulares de
obligaciones para cumplirlas como de los titulares de derechos para reclamarlos. La óptica de los derechos
humanos exige poner el acento en las desigualdades, las prácticas discriminatorias y la distribución injusta
de los recursos que obstaculizan el progreso del desarrollo 21.

19
Para más información sobre el concepto de las Naciones Unidas de “no dejar a nadie atrás”, véase el Marco de Acción Común
para Combatir las Desigualdades y la Discriminación, elaborado por la Junta de los Jefes Ejecutivos en 2016.
20
Se puede encontrar más información sobre los componentes principales del enfoque basado en los derechos humanos para la
programación en el “Paquete común de aprendizaje interinstitucional de las Naciones Unidas sobre el enfoque basado en los
derechos humanos”.
21
Véase la declaración relativa a la interpretación común de las Naciones Unidas sobre el enfoque basado en los derechos
humanos en la cooperación para el desarrollo, disponible en este enlace.

39 de 117
 Titulares de derechos y titulares de obligaciones
Los titulares de derechos son personas o grupos de personas que tienen derechos garantizados por los
marcos internacionales de derechos humanos y por las leyes nacionales. Las actividades del proyecto
tienen por objeto ayudar a los titulares de derechos a reclamarlos y ejercerlos (véase el Paquete común de
aprendizaje interinstitucional de las Naciones Unidas sobre el enfoque basado en los derechos humanos).
Los titulares de obligaciones tienen la obligación/responsabilidad de respetar, proteger y hacer efectivos
los derechos. Las obligaciones en materia de derechos humanos también pueden recaer sobre particulares,
organizaciones internacionales o agentes no estatales. Sin embargo, el Estado es el responsable primordial
en virtud del derecho internacional y no puede abdicar de su deber de establecer y hacer cumplir un entorno
regulador adecuado para las actividades y responsabilidades del sector privado. La legislación y las
políticas nacionales deben detallar de qué modo se cumplirán las obligaciones del Estado en materia de
derechos humanos en los planos nacional, provincial y local y en qué medida los individuos, las empresas,
las entidades de gobierno local, las ONG u otros órganos de la sociedad asumirán directamente la
responsabilidad de su cumplimiento. Las actividades del proyecto tienen por objeto ayudar a los titulares
de obligaciones a cumplir dichas obligaciones (véase el Paquete común de aprendizaje interinstitucional
de las Naciones Unidas sobre el enfoque basado en los derechos humanos).

Como se ha señalado anteriormente, una de las claves para realizar un sólido análisis de la situación es la
recopilación de datos cuantitativos y cualitativos fiables. El enfoque basado en los derechos humanos implica
hacer hincapié en detectar quiénes se están quedando atrás y, entre esas personas, aquellas que corran el
riesgo de quedarse aún más atrás. Existen cinco factores principales que dan lugar a la exclusión y que
se pueden tener en cuenta a la hora de recopilar información:
1. La discriminación se refiere al trato diferenciado en función de una identidad o condición asumida o
atribuida.
2. La vulnerabilidad incluye los contratiempos o conmociones debidos a los conflictos y la violencia, los
desastres ambientales y naturales o las crisis económicas o de otra índole.
3. La gobernanza abarca las leyes, las políticas, las instituciones, la expresión y la participación
(incluyendo los sistemas de gobierno informales y tradicionales).
4. La situación socioeconómica se refiere a la pobreza y las desigualdades multidimensionales.
5. La geografía se refiere al aislamiento, el riesgo o la exclusión a causa de la ubicación o de obstáculos
relacionados con la degradación del medio ambiente, el transporte o el acceso a la tecnología 22.
Los grupos, poblaciones o segmentos de la sociedad que se enfrentan a las privaciones más extremas o
imbricadas y que están sujetos a múltiples formas de discriminación constituyen los sectores más vulnerables.
Para conocer mejor su situación, es importante buscar datos desglosados según los distintos motivos de
discriminación (por ejemplo, sexo, edad, capacidad/discapacidad, origen étnico, situación migratoria, etc.). La
utilización de diversas fuentes de datos, incluidos los datos procedentes de organizaciones de la sociedad
civil o generados por las propias comunidades (véase la nota a pie de página), será extremadamente útil para
captar adecuadamente las múltiples dimensiones de la exclusión y para poder cruzar los datos (véase
“Triangulación” en el marco de seguimiento y evaluación, dentro del capítulo Etapa 4: Concepción del marco
de resultados). Es posible que el equipo de ejecución tenga que apoyar una recopilación de datos específica,
en caso de que los datos disponibles presenten lagunas importantes en estos aspectos. Una pregunta clave
que se puede plantear es: ¿qué no sabemos y de quién no tenemos información? Por último, en el enfoque
basado en los derechos humanos, la participación libre, activa y significativa, especialmente de quienes se
quedan atrás, así como la rendición de cuentas y la sensibilidad hacia las identidades culturales, son
elementos cruciales para la eficacia de la recopilación de datos.
La apreciación de los datos disponibles conducirá a la preselección, teniendo en cuenta el mandato de la
Organización, de algunas cuestiones prioritarias en las que se llevará a cabo un análisis más profundo. Desde
la perspectiva del enfoque basado en los derechos humanos, es importante que esas cuestiones se
interpreten como el incumplimiento de un derecho o unos derechos específicos. Esto ayudará a distinguir el

22
Se puede encontrar más información sobre los cinco factores de exclusión en la guía del Grupo de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Sostenible (GNUDS) sobre la puesta en práctica de la promesa de no dejar a nadie atrás, destinada a los equipos de
las Naciones Unidas en los países (disponible en este enlace), así como en el documento de debate del PNUD “What does it
mean to leave no one behind?” (disponible en este enlace).

40 de 117
problema de desarrollo en cuestión de sus diferentes causas, y también a evitar una simplificación excesiva
al hacer demasiado hincapié en la cuestión del acceso.
Para obtener más orientaciones sobre el uso del enfoque basado en los derechos humanos al analizar las
causas y los efectos, se puede consultar un apartado que figura anteriormente: i) Determinación de las
necesidades y los problemas, así como de las causas y los efectos.

Sostenibilidad ambiental
Uno de los objetivos de la Política de Gestión y Sostenibilidad Medioambiental de la UNESCO es que la
Organización “incorpore progresivamente las consideraciones ambientales de manera holística en todos los
aspectos de la gestión, las instalaciones y las operaciones, así como, en última instancia, en los programas y
en todos los aspectos del ciclo de programación (planificación, ejecución, seguimiento y evaluación)”. El
objetivo final de esta política es minimizar cualquier impacto negativo de las actividades de la UNESCO sobre
el medio ambiente y contribuir positivamente a la protección del medio ambiente y de las comunidades donde
que opera la Organización.
Por lo que respecta a la gestión de programas y proyectos basada en los resultados, esto implica que:
• los aspectos administrativos y operacionales relacionados con las actividades —como las adquisiciones
o los viajes— deben tener en cuenta las consideraciones ambientales;
• las propias actividades no deben dañar el medio ambiente y deben proteger los ecosistemas locales.
De conformidad con el enfoque común sobre las normas ambientales y sociales para la programación de las
Naciones Unidas, se debe prestar especial atención a los ámbitos siguientes en lo que respecta a la
sostenibilidad ambiental:
• Biodiversidad, ecosistemas y gestión sostenible de los recursos naturales: el programa o
proyecto se debe concebir de forma que se eviten los efectos adversos sobre la biodiversidad,
respetando los conocimientos y prácticas de las comunidades locales, y de modo que se promueva el
uso sostenible de los recursos naturales. Por ejemplo, las actividades no deben afectar negativamente
al acceso al suministro de agua ni a su calidad.
• Cambio climático y riesgo de desastres: el programa o proyecto se debe diseñar y ejecutar de
manera que tenga en cuenta los efectos del cambio climático y los riesgos de desastres, y se deben
minimizar las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con el programa.
• Prevención de la contaminación y eficiencia de los recursos: el programa o proyecto debe evitar y
minimizar los efectos adversos de la contaminación para la salud humana y el medio ambiente,
promover un uso más sostenible de los recursos, en particular la energía, el suelo y el agua, y evitar en
la medida de lo posible la generación de residuos peligrosos y no peligrosos, de acuerdo con las leyes
nacionales o, si son más estrictas, las buenas prácticas internacionales. Cualquier desecho que se
genere debe ser tratado y eliminado de forma ambientalmente idónea, aplicando un control de
emisiones y residuos y recurriendo a contratistas de confianza.

Más concretamente, esto significa que los ámbitos mencionados deben ser debidamente reflejados y tratados
en las siguientes fases:
1) Detección, apreciación y gestión de los riesgos e impactos medioambientales: el análisis de la
situación debe incluir una apreciación de cualquier posible riesgo ambiental, así como de las
oportunidades que puedan ser generadas por las actividades o influir en ellas, —incluyendo también
los riesgos y las oportunidades relacionados con las instalaciones, los viajes, las adquisiciones y los
residuos que correspondan al proyecto—, en consonancia con la política de la UNESCO en materia de
gestión de los riesgos institucionales (véase el apartado vi) a continuación, así como el punto 18.2 del
Manual Administrativo). La apreciación de riesgos debe tener en cuenta todas las fases del ciclo de
programación.
- El proceso de detección debe incluir la determinación de cualquier posible efecto adverso para la
biodiversidad, los recursos naturales, la salud humana y la calidad del aire, y debe implicar a las
partes interesadas pertinentes, en particular a las comunidades locales afectadas directa o
indirectamente por las actividades del proyecto. En esta fase también hay que tener en cuenta las
disposiciones legislativas y reglamentarias específicas de cada país en relación con los aspectos
ambientales.
- Una vez determinados los posibles riesgos e impactos ambientales, es necesario establecer
medidas para mitigar, supervisar y gestionar los impactos, de acuerdo con la política de la

41 de 117
 UNESCO en materia de gestión de los riesgos institucionales y, si es necesario, recurriendo a
expertos cualificados.
2) Planificación y ejecución general del programa o proyecto: tras la apreciación de los riesgos, se
deben incorporar consideraciones ambientales precisas en todo el documento del proyecto —incluido
el presupuesto— y se deben fijar metas claras, en relación con cada uno de los ámbitos mencionados.
Por lo que respecta a la ejecución, la gestión de los riesgos y las metas medioambientales que se hayan
determinado también se debe tener en cuenta durante el seguimiento y la evaluación y se ha de reflejar
en los informes descriptivos del proyecto.
3) Planificación de las adquisiciones y selección de asociados y contratistas: en toda selección de
asociados se deberán tener en cuenta consideraciones ambientales para determinar su grado de
rendimiento y reputación, como por ejemplo su clasificación en materia de cuestiones ambientales,
sociales y de gobernanza. Es importante que todos los asociados y contratistas conozcan los
compromisos medioambientales de la UNESCO y los específicos del proyecto, que pueden incluirse
en el acuerdo contractual. Al planificar la adquisición de bienes o servicios, conviene incluir en el pliego
de condiciones criterios ambientales específicos del proyecto o programa (por ejemplo, ausencia de
productos de plástico desechables, ausencia de sustancias que agotan la capa de ozono) y seleccionar
aquellos proveedores que puedan respetarlos y que puedan demostrar que no contribuyen a una
conversión o degradación significativas de hábitats naturales o críticos. Se pueden encontrar más
orientaciones al respecto en las directrices de la UNESCO para las adquisiciones sostenibles
(punto 10.2B del Manual Administrativo).
4) Planificación de eventos: si la ejecución del programa o proyecto implica la organización de
reuniones, se deben tener en cuenta consideraciones ambientales específicas, por ejemplo en lo que
respecta a los viajes, la elección del lugar de celebración y el alojamiento, la generación de residuos,
el uso de recursos naturales, la restauración y la comunicación. Se pueden encontrar orientaciones al
respecto en las directrices de la UNESCO para la organización de reuniones ecológicas.
5) Participación de las partes interesadas y rendición de cuentas: las partes interesadas que se hayan
determinado durante el análisis de las partes interesadas (véase el apartado ii) de este documento)
deben ser informadas y estar implicadas de forma significativa durante todo el ciclo de programación
en lo que respecta a los posibles riesgos, impactos y oportunidades ambientales del programa o
proyecto.
Se pueden encontrar orientaciones más detalladas en el enfoque común de las Naciones Unidas sobre las
normas ambientales y sociales. Para cualquier pregunta o solicitud de asesoramiento específico, se puede
contactar con la Oficina Ejecutiva del Sector de Administración y Gestión (ADM/EO) mediante la dirección
[email protected].

vi) Análisis de los recursos

El análisis de la situación implica también analizar los recursos (o insumos) disponibles o que se podrían
movilizar. Las Naciones Unidas invitan a sus entidades a determinar, “en el contexto de los marcos integrados
de resultados y recursos, el nivel de recursos suficiente para obtener los resultados previstos en los planes
estratégicos, incluidos los gastos administrativos, de gestión y de apoyo a los programas” 23. Por tanto, los
insumos se refieren a los recursos disponibles, que abarcan los recursos financieros, humanos e
institucionales.
El análisis de la situación permite dotarse de los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades y
obtener los productos que contribuirán al logro de los efectos, básicamente velando por que “los recursos se
orienten hacia la mejora de las condiciones de desarrollo de las poblaciones a las que están dirigidos los
proyectos”24.
Existen tres tipos diferentes de recursos:
- Los recursos financieros (por ejemplo, el presupuesto global): se ha de evaluar la cuantía que se
espera recibir con cargo a las contribuciones asignadas y a las contribuciones voluntarias
comprometidas en firme (basadas en acuerdos firmados) y que se gastará en el bienio, así como el
déficit de financiación, es decir, la cantidad que queda por movilizar. Se deben examinar atentamente

23
Resolución 75/233 de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 21 de diciembre de 2020, “Revisión cuadrienal amplia de la
política relativa a las actividades operacionales del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo”, página 15.
24
Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible, Directrices Internas, 2020, página 13.

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 los riesgos relativos a la movilización de fondos adicionales. Asimismo, hay que asegurarse de que
existen las capacidades necesarias para ejecutar el proyecto o programa.
- Los recursos humanos corresponden a los miembros del personal de la unidad correspondiente, o de
distintos sectores de la UNESCO, que proporcionarán su apoyo y conocimientos. Es importante
determinar específicamente qué expertos de la UNESCO contribuirán y formarán el equipo del proyecto
o programa. Este tipo de recursos incluye el costo del personal y de otros colegas, como el personal
temporal, y refleja de manera global el costo y el perfil del equipo.
- Los recursos institucionales se refieren a los recursos materiales, tecnológicos y de información.
A la hora de calcular los recursos necesarios, es importante no centrarse solamente en los recursos
necesarios para la ejecución, sino también en los recursos para la planificación, la programación, la gestión,
el seguimiento, la evaluación y la presentación de informes.

vii) Establecimiento de prioridades para el apoyo de la UNESCO

Tras haber determinado las necesidades y los problemas, las partes interesadas, el ámbito geográfico y los
recursos, en esta fase se establecerán prioridades para el apoyo de la UNESCO en el contexto específico,
de manera fundamentada y empírica. Teniendo en cuenta el mandato de la UNESCO y los compromisos
globales definidos en la Estrategia a Plazo Medio (C/4) y en el Programa y Presupuesto (C/5), se definirá qué
problemas y qué causas se deben tratar en primer lugar y cómo tratarlos de manera sostenible.
Para establecer prioridades es necesario comprender de forma clara las prioridades de la UNESCO, definidas
en sus documentos estratégicos, así como estimar de modo realista los recursos de que dispone la
Organización para prestar apoyo en un ámbito determinado. Cuando no sea posible aplicar un enfoque
interdisciplinario dentro de la UNESCO ni establecer alianzas operacionales o estratégicas con entidades del
sistema de las Naciones Unidas u otros asociados, el enfoque puede limitarse al problema o los problemas
específicos que se deben tratar a corto plazo, mientras se analiza de qué modo se pueden tratar las
necesidades y los problemas más generales a medio o largo plazo (por ejemplo, proponiendo un enfoque
gradual para el programa o proyecto).
Para establecer prioridades y determinar qué causas (inmediatas, subyacentes o profundas/estructurales) se
han de tratar en primer lugar, conviene tener en cuenta los siguientes seis filtros expresados en el “embudo
de establecimiento de prioridades” de la UNESCO:

1. el mandato multidisciplinario y las prioridades de la UNESCO, a fin de velar por la coherencia con
la cadena de resultados de la UNESCO (es decir, velar por que el programa o proyecto contribuya
directamente a los resultados de nivel superior);
2. el valor añadido de la UNESCO, es decir, las especificidades del trabajo de la UNESCO que permiten
una respuesta interdisciplinaria, integral y profunda a las necesidades y los problemas, así como las
complementariedades y/o los solapamientos necesarios con las intervenciones para el desarrollo de
otros asociados, en particular las entidades de las Naciones Unidas;
3. la esencialidad de los desafíos y las desigualdades, a fin de abordar los déficits críticos de
capacidad (de los titulares de derechos y/o de los titulares de obligaciones) vinculados a las causas
profundas de los problemas analizados, especialmente en lo que respecta a la situación de quienes se
han quedado atrás o corren el riesgo de quedarse atrás25;
4. supuestos y riesgos (para estos últimos, véase el apartado viii más adelante);
5. recursos disponibles (financieros, humanos e institucionales) y pendientes de movilizar;
6. la relación costo-eficacia, es decir, el grado de eficacia de un programa o proyecto para obtener
resultados en relación con su costo.

25
Se pueden encontrar consejos sobre estrategias útiles para promover la inclusión de quienes se han quedado atrás o corren el
riesgo de quedarse atrás en la guía del GNUDS sobre la puesta en práctica de la promesa de no dejar a nadie atrás (página 38).

43 de 117
 Embudo de establecimiento de prioridades

El orden de prioridad resultante se seguirá afinando durante la planificación del proyecto o programa y la
elaboración de la teoría del cambio, el marco de resultados y el correspondiente presupuesto basado en los
resultados.

viii) Apreciación de los riesgos institucionales

El marco de gestión de los riesgos institucionales de la UNESCO, elaborado en primer lugar en el plano
estratégico, se integra en las prácticas de gestión de la Organización en el plano operacional. Un riesgo es la
posibilidad de que se produzca un suceso que repercuta, de forma positiva o negativa, en la consecución de
los resultados. Por tanto, puede ser una oportunidad o una amenaza. Llevar a cabo una apreciación
sistemática de los riesgos en todos los procesos de gestión basada en los resultados permite mejorar la
formulación y los resultados del programa. Asimismo, contribuye a fundamentar la adopción de decisiones y
facilita el establecimiento de medidas preventivas y correctivas para mitigar los riesgos y su impacto negativo.
La gestión de riesgos es un proceso que ayuda a determinar y evaluar los elementos que pueden impedir (o
favorecer) el logro de los resultados previstos, a comprender sus causas, su probabilidad y su impacto y a
adoptar todas las medidas necesarias para reducir los riesgos y aprovechar las oportunidades.
Los principales riesgos (ambientales, políticos, económicos, sociales y para la reputación) para la ejecución
adecuada de un proyecto y la consecución de sus resultados se deben exponer indicando su grado de
probabilidad (muy improbable, improbable, posible, probable o muy probable) y su impacto (insignificante,
bajo, moderado, significativo o grave). La definición de la probabilidad y el impacto de los riesgos forma parte
de la escala de apreciación de riesgos de la UNESCO que se describe en la política de gestión de riesgos de
2021. Si los riesgos están fuera del control directo del proyecto, se debe indicar cómo se abordarán en la
formulación del proyecto y cómo se gestionarán y mitigarán esos riesgos.

44 de 117
 ¿Cómo formular adecuadamente una declaración de riesgo?

Los riesgos se deben expresar como una relación de causa y consecuencia. La descripción del riesgo debe
incluir lo siguiente:

Causas + Suceso de riesgo + Consecuencias

E.g.: Debido a la falta de conocimientos requeridos y a la comunicación poco clara (causas), la finalización
y la firma del contrato pueden verse bloqueadas (suceso de riesgo), lo que daría lugar a posibles litigios
contractuales, variaciones de costos o retrasos en el proyecto (consecuencias).

El catálogo de riesgos (apartado 8.4 de la política de gestión de los riesgos institucionales de la UNESCO)
ofrece ejemplos de riesgos (para los que se sugieren controles y medidas de mitigación), entre ellos los
principales riesgos señalados anteriormente, ya formulados mediante la relación causa-riesgo-consecuencia,
por lo que puede utilizarse como inspiración y adaptarse al proyecto en cuestión.

Descripción Probabilidad Impacto Calificación Propietario Medidas preventivas de mitigación

del riesgo global del riesgo del riesgo
Muy improbable Insignificante Bajo
Improbable Bajo Bajo/medio Tarea Entregable Cuándo/ Quién Estado de la
Posible Moderado Medio frecuencia tarea
Probable Significativo Medio/alto No iniciada
Muy probable Grave Alto En curso
Realizada

Cuadro de análisis de los riesgos y medidas preventivas de mitigación

Probabilidad: posibilidad de que se produzca un suceso. La escala de apreciación de la probabilidad de los riesgos
de la UNESCO se describe en la política de gestión de riesgos, de 2021, que se puede consultar en este enlace.
Impacto: resultado o efecto de un suceso. La escala de apreciación del impacto de los riesgos de la UNESCO se
describe en la política de gestión de riesgos, de 2021, que se puede consultar en este enlace.
Propietario del riesgo: persona o entidad a la que se ha otorgado la facultad de gestionar un riesgo determinado y
que es responsable de hacerlo.
Medidas preventivas: medidas que se aplican antes de que se produzca un suceso de riesgo. Su objetivo es reducir
la probabilidad y/o el impacto de la amenaza. Si se aplican adecuadamente, pueden evitar, de forma total o significativa,
que la causa en cuestión desencadene el suceso de riesgo. Las medidas correctivas se aplican después de que se
produzca un suceso de riesgo. Su objetivo principal es disminuir el impacto del suceso de riesgo. Planificar por
adelantado un tratamiento diligente de los riesgos permite que las actividades se ejecuten de forma rápida y decidida
tras un suceso de riesgo.
Tarea: la formulación de las tareas debe cumplir los criterios SMART (específica, medible, viable, pertinente y con
plazos).
Entregable: descripción del resultado concreto de la tarea realizada para mitigar el riesgo (por ejemplo, una directriz,
un informe, una política, etc.).
Quién: persona responsable de aplicar la medida preventiva de mitigación. Esta persona puede ser distinta del
propietario del riesgo.
Una vez evaluados el impacto y la probabilidad, se deben combinar ambas dimensiones para determinar la calificación
global del riesgo mediante la matriz de riesgos que figura a continuación:

IMPACTO

Insignificante Bajo Moderado Significativo Grave

PROBABI

Muy probable Bajo/medio Medio Medio/alto Alto Alto

LIDAD

Probable Bajo Bajo/medio Medio Medio/alto Alto

Posible Bajo Bajo/medio Medio Medio/alto Medio/alto

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 Improbable Bajo Bajo/medio Bajo/medio Medio Medio/alto
Muy improbable Bajo Bajo Bajo/medio Medio Medio

BAJO El riesgo se puede tolerar y gestionar mediante controles

BAJO/MEDIO El riesgo se puede tolerar y gestionar mediante controles reforzados
MEDIO El riesgo se puede tolerar, pero requiere un tratamiento
MEDIO/ALTO El riesgo requiere un tratamiento
ALTO El riesgo requiere un tratamiento inmediato

La apreciación de los riesgos se debe formalizar en el proyecto a lo largo de la programación y la ejecución

para, en última instancia, mejorar los resultados del programa respetando el presupuesto y los plazos
especificados. Para ello, es fundamental planificar y presupuestar las actividades de gestión de los riesgos
(como la determinación, la evaluación y el tratamiento de los riesgos) a lo largo del ciclo de programación.

Proceso de gestión de los riesgos institucionales

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Etapa 3: Concepción de la teoría del cambio: formulación de los
resultados, las actividades y los supuestos básicos principales
Comprender la teoría del cambio
Tomando como base las conclusiones del análisis de la situación, deben formularse resultados que expresen
las diferencias que se esperan de la situación futura en comparación con la actual. Estos resultados
constituyen el núcleo de la teoría del cambio, que es una representación de cómo se espera que una
intervención para el desarrollo conduzca a los resultados deseados. Como aconsejan las Naciones Unidas,
“[la teoría del cambio] debe dar respuesta a los obstáculos estructurales contra la igualdad, los recursos y las
oportunidades, así como a las leyes discriminatorias, normas sociales y estereotipos que perpetúan las
desigualdades y disparidades” para que nadie se quede atrás. Para ello, la teoría del cambio también debe
ser adaptable, a fin de reaccionar a “la complejidad que entraña la consecución de la Agenda 2030 y los ODS
en el contexto local, que irá evolucionando a lo largo del tiempo”28.
La teoría del cambio ilustra la trayectoria de cambio y articula las relaciones causales y los supuestos básicos
principales utilizados para explicar el proceso de cambio. Se refiere tanto a un proceso como a un producto
resultante de ese proceso.
El proceso de concepción de una teoría del cambio debe comenzar por un enfoque descendente con la
formulación del enunciado del impacto. A continuación, se formulan y desarrollan los enunciados de los
efectos, los productos y las actividades. Por último, se formulan los supuestos básicos principales
correspondientes que vinculan los distintos niveles de actividades y resultados.
La trayectoria de cambio resultante describe, en orden inverso, la secuencia causal global, comenzando por
las actividades que se van a realizar, pasando por los principales productos que se van a obtener y que
contribuyen al efecto o los efectos que se van a lograr, y culminando con el impacto. Sin embargo, la
trayectoria de cambio por sí sola no es una teoría del cambio. Ciertamente, la teoría del cambio también
facilita, mediante la presentación de supuestos básicos principales, el proceso de comprensión de cómo
funciona una intervención para el desarrollo y cómo se prevé que produzca un cambio.
En consecuencia, la relación entre dos resultados en diferentes niveles deberá ser:
• Causal: el logro de un resultado es la condición necesaria para el logro del resultado en el nivel superior
y contribuye a ese logro.
• Directa: 1) no deberán necesitarse resultados intermedios adicionales para entender el vínculo;
2) no deberán necesitarse muchos o amplios supuestos para pasar de un resultado “inferior” a uno
“superior”.

Además, esta relación no deberá basarse en categorías o definiciones; así pues, los resultados de nivel
inferior no deberán ser una simple descripción de los componentes del correspondiente resultado de nivel
superior.
La participación significativa de los beneficiarios (incluidos los titulares de derechos y los titulares de
obligaciones), los asociados y otras partes interesadas también es crucial a lo largo del proceso de concepción
de una teoría del cambio integral, que define una trayectoria con cambios, agentes, supuestos y vínculos
importantes, ya que permite comprobar, aprender de la práctica y establecer colectivamente los resultados,
las actividades y los supuestos básicos correspondientes.
El producto resultante de este proceso es un diagrama y un relato descriptivo que lo acompaña. El diagrama
presenta una imagen de la trayectoria de cambio y de los supuestos básicos principales. En la UNESCO, se
debe utilizar el diagrama estándar que figura a continuación para cada proyecto y para cada programa o tema.
Además, se pueden utilizar diversos efectos visuales para captar la complejidad de la teoría del cambio
destacando en mayor medida ciertos elementos como los agentes (por ejemplo, con colores), los vínculos y
sinergias multidimensionales (por ejemplo, con flechas) o los diferentes niveles de importancia (por ejemplo,
con la anchura de los bordes).

28
Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible - Directrices Internas 2020, pág. 21.

47 de 117
 Diagrama de la teoría del cambio

El diagrama de la teoría del cambio debe complementarse con un relato que defina y transmita de forma
directa los principales elementos de las trayectorias de cambio, destacando los supuestos básicos principales,
así como las justificaciones para descartar enfoques alternativos. Su objetivo es presentar de forma sucinta
cómo y por qué debe funcionar la intervención para el desarrollo y marcar una diferencia, proporcionando
explicaciones, especialmente sobre los supuestos. Estas pueden expresarse con enunciados del tipo “si...,
entonces...”, que pueden resultar útiles para plasmar la transición del impacto a las actividades principales. El
relato deberá ser lo más sencillo, breve y claro posible.

Una teoría del cambio sólida deberá tener las siguientes características:

• Mostrar un flujo plausible, claro y lógico para describir cómo la intervención para el desarrollo
prevista pretende contribuir a lograr el cambio de desarrollo deseado, sin actos de fe ni
problemas de lógica.
• Establecer claramente los supuestos básicos principales que vinculan los diferentes niveles de
actividades y resultados, especificando las condiciones positivas necesarias para lograr los
resultados.
• Integrar firmemente consideraciones específicas, por ejemplo, relativas a la igualdad de género o
a la juventud, en todos los niveles y reflejar las contribuciones a los objetivos de desarrollo
convenidos internacionalmente (por ejemplo, la Agenda 2030 y la Agenda 2063) en el nivel del
impacto.
• Basarse en un proceso inclusivo y participativo, que debe reflejarse no solo en su proceso de
concepción sino también en su contenido. Esto implica tener en cuenta las perspectivas de los
múltiples interesados y garantizar que las opiniones de las mujeres, los jóvenes, los titulares de
obligaciones, los titulares de derechos, los asociados y otras partes interesadas se tomen en
consideración durante la concepción y la validación de la teoría del cambio. También supone que las
actividades y los resultados definidos en la teoría del cambio deben tener un enfoque inclusivo y
participativo, especialmente en lo que respecta a los que corren el riesgo de quedar rezagados (por
ejemplo, las mujeres, los jóvenes y los grupos marginados).
• Remitirse a las pruebas, los conocimientos y las enseñanzas extraídas de fuentes fidedignas
como la investigación, las evaluaciones, el análisis, el seguimiento y las estrategias/directrices de las
Naciones Unidas, así como a las apreciaciones y estrategias nacionales de capacidades.
• Encontrar las limitaciones en la base de pruebas disponible para la teoría del cambio, que
pueden servir para fundamentar el diseño de la evaluación y sus prioridades.

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En el caso de determinadas intervenciones para el desarrollo complejas, puede resultar útil elaborar una
subteoría del cambio para cada beneficiario principal directo —una teoría del cambio enmarcada— mostrando
claramente las interacciones entre ellos.
Es importante tener en cuenta que no es probable que una teoría del cambio pueda prepararse de una sola
vez, ya que su elaboración es un proceso iterativo y evolutivo, que abarcará diferentes momentos del
ciclo del programa. Puede verificarse y examinarse si la teoría del cambio sigue siendo válida gracias a la
recopilación de pruebas y la comprobación de los supuestos básicos principales y las relaciones causales,
por ejemplo, al realizar el seguimiento y la evaluación.

Comprender las actividades, los productos, los efectos y el impacto

Las actividades, los productos, los efectos y los impactos son el núcleo de la GBR. Su definición no es una
ciencia exacta, dado que en ello influyen los recursos disponibles y los posibles factores de riesgo. Además,
requiere la colaboración significativa de las principales partes interesadas (beneficiarios directos y asociados
principales), así como una adecuada comprensión del contexto socioeconómico, político y cultural.
Como herramienta “viva”, la teoría del cambio puede adaptarse a lo largo del ciclo del programa. Es muy
probable que, a medida que pasa el tiempo, deban ajustarse las actividades, los productos y, en menor
medida, los efectos y el impacto, en función, por ejemplo, de los cambios del contexto.

Ilustración que vincula las actividades con los productos, los efectos y el impacto, ofreciendo una perspectiva general

Definir las actividades

Las actividades describen las medidas adoptadas o el trabajo realizado en los que se movilizan insumos
como fondos, personal, apoyo técnico y otros tipos de recursos para obtener productos específicos.

Al formular las actividades deberá tenerse en cuenta lo siguiente:

✓ En general, la mayoría de los proyectos y programas no tiene más de cinco a siete actividades por
producto, pero ello puede variar según el tamaño y la complejidad de la intervención para el desarrollo.
✓ Es importante asegurarse de que pueden llevarse a cabo con los recursos proporcionados y en el
plazo especificado.

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 ✓ Los enunciados de las actividades se redactan siempre desde el punto de vista de los agentes que
realizan la actividad, esto es, el equipo de ejecución (por ejemplo, la Secretaría de la UNESCO y los
asociados).
✓ Es esencial garantizar que se mencionen explícitamente todos los asociados que participan en la
realización de la actividad (por ejemplo, otras entidades de las Naciones Unidas u ONG). Si en el
enunciado no se especifica el agente que realiza la actividad, se entiende que lo hace únicamente la
Secretaría de la UNESCO.
✓ Los beneficiarios directos (por ejemplo, participantes en la formación: 200 docentes, 50 empleados del
ministerio, etc.) de la actividad deben especificarse de forma clara y explícita.
✓ Deberán integrarse consideraciones específicas en el enunciado de la actividad, por ejemplo en
relación con la igualdad de género o la juventud.
✓ Cuando proceda, deberán facilitarse cifras (por ejemplo, el número de talleres, participantes, etc.),
especialmente cuando esta información no se detalle mediante información de medición (por ejemplo,
indicadores del desempeño).
✓ Además de las actividades correspondientes a cada producto de una intervención para el desarrollo,
deberá incluirse sistemáticamente una actividad de “seguimiento y aseguramiento de la calidad” en
cada producto, detallando en particular los mecanismos de seguimiento para el producto y el efecto al
que está vinculado. Además, también se recomienda prever en la intervención para el desarrollo una
actividad relativa a un taller de seguimiento al menos una vez al año.

Los enunciados de las actividades deben incluir la medida que se adoptará, el agente del cambio de la
Organización o del equipo de ejecución (cuando sea necesario), los asociados, el grupo o los grupos de
beneficiarios directos y la finalidad.

Ejemplos de actividades

• Realización/organización de x conferencias de sensibilización y promoción a nivel

mundial/regional/nacional/local (o seminarios, eventos, sesiones de comunicación, consultas locales
o diálogos) con el CIFT (o asociados o entidades de las Naciones Unidas) sobre ... para ..., y con el
objetivo de lograr la paridad de género.
• Organización de un evento de presentación mundial/regional/nacional/local que integre las
consideraciones de género con x participantes de x países.
• Realización de x encuestas con perspectiva de género (o investigaciones o apreciaciones) en
colaboración con una entidad de las Naciones Unidas (o asociados o institutos de categoría 1), a fin
de recabar datos cuantitativos y cualitativos desglosados para ... y así determinar las tendencias (o
las lagunas, las necesidades o los problemas) en ... tanto a nivel local como nacional.
• Realización de una reunión de consulta con x responsables de la adopción de decisiones y ONG,
incluidas x organizaciones dirigidas por jóvenes y mujeres, para prestar asistencia técnica a ... para
la apreciación de ...
• Organización de x seminarios de refuerzo de la capacidad (o formaciones o talleres) con asociados
(o institutos de categoría 1 o entidades de las Naciones Unidas) para x responsables políticos de
x países sobre ... para ..., y con miras a alcanzar la paridad de género.
• Formulación de un plan de comunicación y notoriedad que responda a las cuestiones de género.

De acuerdo con el principio de gestión adaptativa, las actividades, como todos los elementos del programa o
proyecto, pueden revisarse a lo largo del ciclo del programa.

Definir los productos

Los productos son los cambios en las competencias, aptitudes o capacidades de personas o instituciones, o
la disponibilidad de nuevos productos, bienes y servicios, que se derivan de la realización de actividades en
el marco de una intervención para el desarrollo. Están bajo el control de la Organización o del equipo de
ejecución y les son atribuibles. Los productos deben obtenerse con los recursos proporcionados y en el

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plazo especificado. Por tanto, un producto es el primer resultado de la intervención para el desarrollo, que
contribuye al logro de los efectos.
Los productos pueden ser tangibles o intangibles y, en términos generales, corresponden a los nuevos
conocimientos y competencias que la Organización desarrolla y difunde en colaboración con las partes
interesadas que participan directamente en su desarrollo. Para incrementar las posibilidades de desarrollar y
utilizar con éxito conocimientos, es esencial determinar claramente las funciones y tareas de todas las partes
interesadas clave y conseguir su compromiso29.
Debido a la esfera de acción de la UNESCO, sus ámbitos de competencia y sus cinco funciones (41 C/4), la
mayor parte de los programas y proyectos abarca las siguientes categorías principales de productos:

1. Sensibilización y promoción.
2. Desarrollo de conocimientos, organización de
conferencias importantes y elaboración de informes
mundiales.
3. Fortalecimiento de capacidades y competencias.
4. Prestación de asistencia técnica o asesoramiento
sobre políticas.
5. Establecimiento, fortalecimiento o promoción de
alianzas y redes.
6. Análisis, seguimiento y estudio comparativo de
políticas.

Las seis categorías principales de productos de

la UNESCO

El fortalecimiento de capacidades y competencias, esencial en la labor de la UNESCO, es para las Naciones

Unidas “el proceso por el cual las personas, las organizaciones y la sociedad en su conjunto despliegan,
fortalecen, crean, adaptan y mantienen su capacidad a lo largo del tiempo [y] es fundamental para mantener
los resultados relativos al desarrollo social, económico y ambiental. Asimismo, sirve para maximizar la eficacia
y la eficiencia del desarrollo y la implicación nacional en él, velando por que los interesados nacionales puedan
gestionar y prestar los servicios a los grupos destinatarios de manera eficaz, eficiente y autosuficiente”30. A la
hora de redactar los enunciados, es aconsejable evitar el término creación de capacidad, que implica una falta
de capacidad inicial.

Al formular los productos deberá tenerse en cuenta lo siguiente:

✓ En general, la mayoría de los proyectos y programas no tiene más de tres o cuatro productos por
efecto, pero ello puede variar según el tamaño y la complejidad de la intervención para el desarrollo.
✓ Es importante asegurarse de que pueden alcanzarse con los recursos proporcionados y en el plazo
especificado.
✓ El agente del cambio es el equipo de ejecución (por ejemplo, la Secretaría de la UNESCO y los
asociados).
✓ Los beneficiarios directos deben indicarse de la manera más específica posible.
✓ Perspectiva de los derechos humanos: el enunciado de un producto deberá tener como objetivo colmar
las lagunas de capacidad (en relación con las competencias, las aptitudes, los productos y los servicios)
que impiden a los titulares de obligaciones cumplir con sus obligaciones o a los titulares de derechos
reclamar sus derechos31.
✓ Deberán integrarse consideraciones específicas en el enunciado de los productos, por ejemplo en
relación con la igualdad de género o la juventud.

29
No hay que olvidar que también es necesario definir las actividades de seguimiento destinadas a lograr y promover el que, una
vez obtenidos los productos, los grupos beneficiarios directos los utilicen realmente para generar el cambio deseado.
30
Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible - Directrices Internas 2020, pág. 15.
31
Paquete común de aprendizaje interinstitucional de las Naciones Unidas sobre el enfoque basado en los derechos humanos para
la programación común en los países.

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 Los enunciados de los productos deben incluir el agente del cambio de la Organización o del equipo de
ejecución (cuando sea necesario), el grupo o los grupos de beneficiarios directos, el cambio deseado y la
finalidad.

Ejemplos de productos

• Nuevos conocimientos (o apreciaciones, normas, métodos, herramientas innovadoras o

herramientas digitales) desarrollados y difundidos (o comunicados o accesibles) para los
responsables políticos (o los Estados Miembros, los principales interesados, la comunidad, los
líderes locales o autoridades nacionales) a fin de mejorar (o promover, facilitar, fomentar, ejecutar,
gestionar, proteger, conservar, salvaguardar, recuperar o transmitir) políticas con fundamentos
empíricos.
• Sensibilización de las autoridades locales del país (o los Estados Miembros, los principales
interesados, la comunidad, los líderes locales o las autoridades nacionales) sobre el papel de ... (o
la importancia de aplicar ...) para lograr el desarrollo sostenible (u objetivos de desarrollo convenidos
internacionalmente conexos o la meta 4.7 de los ODS de 2030) a fin de hacer frente a (o facilitar,
mejorar o contribuir a) ...
• Fortalecimiento (o mejora) de las capacidades de los Estados Miembros (o los países, los principales
interesados, la comunidad, los líderes locales o las autoridades nacionales) para diseñar (o planificar,
cumplir o ejecutar) programas piloto (o políticas inclusivas y eficaces, planes nacionales, enfoques
de gestión integrada o estrategias innovadoras) para ...
• Suministro de apoyo técnico (o asesoramiento sobre políticas) a los países (o los Estados Miembros,
las autoridades nacionales, los principales interesados o los líderes locales) para garantizar la
elaboración de un plan de estudios (o un plan sectorial, una estrategia nacional, políticas o marcos
jurídicos) de ... en consonancia con las normas internacionales (o la adopción de decisiones con
base empírica o el aprendizaje institucional) para ...
• Establecimiento de nuevas redes de jóvenes (u organizaciones dirigidas por mujeres, expertos
internacionales, líderes locales o interesados) mediante la creación (o el refuerzo) de ... favoreciendo
el diálogo (o el intercambio científico, el intercambio de conocimientos, la difusión de resultados o los
enfoques participativos) para abordar (o facilitar, incluir, mejorar o contribuir a) ...

Definir los efectos

Los efectos son cambios en las capacidades institucionales o de comportamiento o en las condiciones de
desarrollo que se producen entre la obtención de los productos y el logro del impacto. Un efecto es la razón
de ser de una intervención para el desarrollo. Expresa el cambio deseado, logrado por el beneficiario directo,
que se espera generar mediante la ejecución de la intervención para el desarrollo.
El enunciado de un efecto deberá transmitir cómo se espera que una situación específica difiera de la situación
actual, reflejando los cambios reales en lugar de lo que se obtendrá (es decir, los productos) o se realizará
(es decir, las actividades). Suele estar relacionado con la utilización y la apropiación de los productos por
parte de los beneficiarios directos previstos. Por tanto, a diferencia de los productos, los efectos no están bajo
el control de la Organización o del equipo de ejecución y no les son atribuibles.
Un efecto es la última etapa de la trayectoria de cambio a la que debe llegarse dentro del plazo de la
intervención para el desarrollo, en la que se utilizan insumos para llevar a cabo actividades que desembocan
en productos principales que, a su vez, contribuyen a lograr el cambio deseado en las capacidades
institucionales o de comportamiento o en las condiciones de desarrollo, es decir, el efecto. Por ejemplo, la
organización de un taller de fortalecimiento de la capacidad para la formulación de políticas (actividad) hará
que los participantes adquieran nuevos conocimientos, competencias y aptitudes (productos). El efecto define
el cambio de comportamiento entre los participantes que produce una mejora del desempeño de la institución
en la que trabajan. Representa el propósito final que debe lograrse en el plazo del programa o proyecto.
En consonancia con el primer principio del enfoque de la GBR, “orientación hacia los efectos y el impacto”, la
formulación de los efectos es una parte fundamental de la teoría del cambio. Cuando se concibe o ejecuta un
programa o proyecto, es primordial asegurarse de que esté impulsado por efectos y no por productos.

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Al formular los efectos deberá tenerse en cuenta lo siguiente:
✓ En general, la mayoría de los proyectos y programas no tiene más de uno o dos efectos, pero ello
puede variar según el tamaño y la complejidad de la intervención para el desarrollo.
✓ Es importante asegurarse de que sean realistas y puedan alcanzarse durante el plazo de la
intervención para el desarrollo.
✓ El agente del cambio es el grupo o los grupos de beneficiarios directos, que deberán indicarse de
la forma más específica posible.
✓ Formular los efectos desde el punto de vista de los beneficiarios directos hará que sea más fácil
centrarse en los cambios que ellos esperan, más que en lo que se prevé realizar o en los productos
que ha de conseguirse. Esto es especialmente importante en el plano nacional, ya que la UNESCO
busca adaptarse a las prioridades nacionales de desarrollo de los países.
✓ Por otra parte, cuando se desplaza la atención de lo que hacen la Organización o el equipo de ejecución
a lo que deben hacer los beneficiarios directos de forma diferente, pueden encontrarse tipos adicionales
de productos o actividades que podrían ser necesarios para garantizar el logro de los efectos.
✓ Perspectiva de los derechos humanos: el enunciado de un efecto deberá reflejar la mejora del
desempeño o el refuerzo de la responsabilidad de los titulares de derechos y los titulares de
obligaciones como consecuencia de cambios en las capacidades institucionales o de comportamiento
en las condiciones de desarrollo. Este cambio en el desempeño puede requerir reformas jurídicas,
políticas e institucionales32.
✓ Deberán integrarse consideraciones específicas en el enunciado de los efectos, por ejemplo en relación
con la igualdad de género o la juventud.
✓ La participación significativa de las principales partes interesadas es fundamental para mejorar la
calidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad de las intervenciones para el desarrollo. A la hora de
definir los efectos es esencial preguntarse lo siguiente:
- ¿Las principales partes interesadas del proyecto o programa (beneficiarios directos y asociados
principales) participaron de manera libre, activa y significa en la definición del proyecto o programa,
incluidos el alcance y los efectos?
- ¿Poseen las principales partes interesadas en el proyecto o programa un sentido de pertenencia
y compromiso para trabajar de forma conjunta a fin de lograr los efectos definidos?
✓ Los proyectos y programas terminados no son efectos, ya que los efectos son los beneficios o
resultados reales de los proyectos y programas llevados a cabo.

Los enunciados de los efectos deben incluir el grupo o los grupos de beneficiarios directos que son
agentes del cambio, el cambio deseado y la finalidad.

32
Fuente: Paquete común de aprendizaje interinstitucional de las Naciones Unidas sobre el enfoque basado en los derechos
humanos para la programación común en los países.

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Los enunciados de los efectos deberán expresar el cambio deseado de la forma más concreta posible. Por
tanto, en la formulación de los efectos deberá utilizarse un lenguaje relacionado con el “cambio” y no con la
“acción”.

Uso de un lenguaje relacionado con el “cambio” y no con la “acción”

Ejemplos de efectos

• Adopción de políticas y marcos jurídicos inclusivos y con perspectiva de género sobre ... por parte
de los responsables políticos, que ... plasman en estrategias y medidas conexas con miras a mejorar
la preservación de ... (o el acceso equitativo a, el desarrollo económico, el bienestar, los medios de
vida sostenibles centrados en las personas, la cohesión social, la reconciliación, la sostenibilidad, el
desarrollo sostenible, la aspiración 1 de la Agenda 2063 o las metas 4.7 y 11.4 de los ODS para
2030).
• Integración de políticas de ... formuladas y puestas en práctica en medidas jurídicas, institucionales
y administrativas concretas por parte de los países con el fin de mejorar (o lograr, contribuir a o
fomentar) ...
• El país ... ofrece ... de calidad que responde a las cuestiones de género, es inclusivo, participativo y
eficiente para equipar mejor (o capacitar, facilitar, apoyar, asistir, fortalecer o promover) ... con miras
a ...
• Leyes y un plan estratégico de ... que responden a las cuestiones de género, en consonancia con
las normas de ... y cumpliendo los requisitos de ..., elaborados y adoptados por las autoridades
nacionales y aplicados por las autoridades locales competentes y la sociedad civil ... con miras a ...
• Las autoridades locales están ejecutando el plan de acción para la aplicación de la política y la
estrategia de ... inclusivas y que responden a las cuestiones de género que mejoran la calidad de ...
con miras a ...
• Los responsables políticos, las asociaciones dirigidas por jóvenes y los agentes de la sociedad civil
interesados se comprometen a adoptar una política pública inclusiva y equitativa que responde a las
cuestiones de género sobre ... y la elaboran con miras a ...
• Formulación y aplicación de planes y estrategias inclusivos y que responden a las cuestiones de
género por las principales partes interesadas de ... en consonancia con ... internacional con miras a
...

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Definir el impacto
Los impactos son efectos positivos o negativos a largo plazo sobre grupos de población identificables a los
que una intervención para el desarrollo contribuye directa o indirectamente, de forma voluntaria o involuntaria.
Estos efectos pueden ser económicos, socioculturales, institucionales, ambientales, tecnológicos o de otro
tipo, y deben estar de algún modo relacionados con los ODS de la Agenda 2030, los objetivos de desarrollo
convenidos internacionalmente y los objetivos de desarrollo nacionales.
El impacto es la última etapa de la trayectoria de cambio, en la que se utilizan insumos para realizar
actividades que permiten conseguir los principales productos que contribuyen al efecto, y que culmina en
resultados a largo plazo, esto es, el impacto.
A diferencia de otros resultados (producto o efecto), el impacto se centra en los beneficiarios en su conjunto,
más que en los beneficiarios directos de la intervención para el desarrollo, y no está previsto que se logre
dentro del plazo de la intervención. Por tanto, el logro del impacto no está bajo el control de la Organización
o del equipo de ejecución y no les es atribuible. Sin embargo, a nivel de impacto se puede decir que el proyecto
o programa influye y contribuye directamente.
Al formular el impacto deberá tenerse en cuenta lo siguiente:
✓ Como resultado amplio, global y a largo plazo, el impacto se define mediante un solo enunciado; así
pues, los proyectos y programas deberán tener un único impacto.
✓ Los agentes del cambio son los beneficiarios en conjunto, que deberán indicarse de la manera más
específica posible.
✓ Deberá estar vinculado a las prioridades nacionales de desarrollo y los marcos regionales (por ejemplo,
la Agenda 2063 de la Unión Africana) e internacionales (por ejemplo, la Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible)33.
✓ Perspectiva de los derechos humanos: el enunciado de un impacto deberá incluir una referencia a los
cambios que ejercerá la intervención para el desarrollo en la calidad de vida de los titulares de derechos,
en particular los más desfavorecidos, en consonancia con los principios de los derechos humanos y
con miras a la plena realización de sus derechos.
✓ Deberán integrarse consideraciones específicas en el enunciado del impacto, por ejemplo en relación
con la igualdad de género, la juventud o la sostenibilidad ambiental.

El enunciado de un impacto debe incluir a los beneficiarios en su conjunto y el resultado a largo plazo
que se ha de lograr entre tres y cinco años después de la finalización de la intervención para el desarrollo,
y debe estar vinculado a las prioridades nacionales de desarrollo y a los marcos regionales (por ejemplo,
la Agenda 2063 de la Unión Africana) e internacionales (por ejemplo, la Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible).

Ejemplos de impactos
• Los Estados Miembros aumentan (o protegen, conservan, fortalecen o fomentan) ... para ofrecer un
acceso equitativo a ... (o garantizar el desarrollo económico y el bienestar, mejorar los medios de
vida sostenibles centrados en las personas, afianzar la reconciliación y la cohesión social, reforzar
la sostenibilidad o lograr el desarrollo sostenible) con miras a la consecución de la aspiración 1 de la
Agenda 2063.
• Los países protegen y promueven ... y refuerzan ... con miras a la consecución del indicador 6.5.2 y
la meta 14.3 de los ODS de la Agenda 2030 (o la aspiración 3 de la Agenda 2063 y el indicador
16.10.1 de los ODS de la Agenda 2030, o las metas conexas de los ODS de la Agenda 2030).
• La sociedad se apropia de (o entiende, valora, investiga, gestiona, protege o conserva) ...
contribuyendo a ... con miras a la consecución de ...
• La sostenibilidad de ... se fundamenta en la preservación, el uso responsable y la comprensión de
sus recursos naturales y culturales con miras a lograr ...

33
Otros ejemplos de objetivos de desarrollo convenidos internacionalmente son los siguientes: Acuerdo de París sobre el cambio
climático, Marco de Sendái para la Reducción del Riesgo de Desastres - UNDRR, Estrategia de las Naciones Unidas para la
Juventud, “Juventud 2030”, Programa de Acción Mundial para los Jóvenes, Modalidades de Acción Acelerada para los Pequeños
Estados Insulares en Desarrollo (Trayectoria de Samoa), Programa de Acción de Estambul en favor de los Países Menos
Adelantados, Programa de Acción de Viena en Favor de los Países en Desarrollo Sin Litoral para el Decenio 2014-2024, Agenda
de Acción de Addis Abeba, Nuestros océanos, nuestro futuro: llamamiento a la acción; Cumbre Humanitaria Mundial 2016 -
Agenda para la Humanidad.

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 A continuación se presenta un extracto del diagrama de la teoría del cambio de la intervención para el
desarrollo de CapED en Uganda (2012-2021), orientada a aumentar la oferta de docentes cualificados y
contribuir a que los ciudadanos estén convenientemente educados y tengan aptitudes con miras a lograr un
aprendizaje inclusivo y equitativo a lo largo de la vida para todos. Ofrece ejemplos concretos de enunciados
de actividades, productos, efectos e impactos.
Impacto Aumento de la oferta de docentes cualificados en Uganda (Plan Estratégico del Sector de la Educación) contribuyendo
a que los ciudadanos estén convenientemente educados y tengan aptitudes con miras a lograr un aprendizaje inclusivo
y equitativo a lo largo de la vida para todos (ODS 4 - Educación 2030 y Agenda 2063 de la Unión Africana)
Supuestos

Efectos 1. Uganda prepara y aplica políticas y marcos nacionales 2. Las instituciones de formación de docentes de Uganda
basados en pruebas, participativos, inclusivos y que preparan y aplican programas de formación de docentes
responden a las cuestiones de género para mejorar la de calidad que responden a las cuestiones de género y
formación, la contratación, la gestión, la remuneración, el son inclusivos y eficientes para preparar mejor a los
perfeccionamiento profesional continuo y el bienestar de docentes, a los formadores de docentes y a los
los docentes funcionarios de la educación
Supuestos

Productos 1.1. Evaluación de las cuestiones relativas a los Product 2.1. Refuerzo de las capacidades de los Producto
docentes basada en pruebas, de acuerdo con la os 1.2, formadores de docentes para armonizar los 2.2
metodología de la Iniciativa para la Formación 1.3 y 1.4 programas de formación de docentes y
de Docentes en el África Subsahariana mejorar el aseguramiento de la calidad de
(TTISSA), con el fin de fundamentar la las instituciones de formación de docentes
elaboración y la aplicación de la política
nacional de docentes y sus marcos conexos
Supuestos

Actividades Llevar a cabo 4 talleres de consulta con las partes Efectuar una apreciación para detectar las
interesadas a nivel nacional, dirigidos a 40 lagunas en la formación previa al empleo y en
participantes, entre ellos funcionarios del Ministerio el empleo y elaborar perfiles de competencia
de Educación, asociados para el desarrollo de la de los docentes en todos los niveles para incluir
educación y sindicatos de docentes, a fin de llegar a los docentes del desarrollo en la primera
a un acuerdo sobre las principales cuestiones infancia, los docentes de secundaria, los
relativas a los docentes y el plan de acción del tutores y los instructores (Fase I).
programa de desarrollo de capacidades (Fase I).
Organizar un taller nacional a fin de elaborar un Proporcionar apoyo técnico y financiero al
plan de actividades presupuestado para el Ministerio de Educación para elaborar un
programa de desarrollo de capacidades y los marco curricular armonizado y perfiles de
ámbitos prioritarios, que confirmará el equipo competencia para los docentes, incluidas las
técnico y recibirá la aprobación final de instituciones de formación docente previa al
ED/TLC/LTR de la UNESCO (sección temática) empleo, y los tutores de la escuela secundaria
(Fase I). y los instructores (Fase II).
Efectuar un estudio documental y una apreciación Organizar 3 talleres subregionales para
de los programas de formación de docentes orientar a 150 formadores de docentes sobre
existentes, incluidos los programas subregionales, los nuevos perfiles de competencia de los
a fin de aportar información para el informe del docentes y el marco de desarrollo profesional
estudio de diagnóstico de la TTISSA que se continuo (Fase II).
difundirá entre las partes interesadas, incluidos los
asociados para el desarrollo de la educación, los
sindicatos de docentes y el Ministerio de Educación
y Deportes (Fase I).
Extracto del diagrama de la teoría del cambio sin supuestos

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Los criterios SMART
Aun cuando la índole, el alcance y el significado de los resultados difieran considerablemente, un resultado
(es decir, un producto, un efecto o un impacto) deberá ajustarse a los criterios SMART, que son los siguientes:
• Específico (Specific): un resultado ha de ser preciso, bien diferenciado y claramente formulado. Ni lo
que se expresa en un lenguaje vago ni las generalidades son resultados. Ha de expresar la índole de
los cambios esperados y señalar quién es el agente (producto: Organización/equipo de ejecución
(cuando sea necesario), efecto: beneficiarios directos), cuál es la región, etc. Deberá ser lo más
detallado posible sin ser excesivamente extenso.
• Medible (Measurable): debe poder ser medido de algún modo, abarcando características cuantitativas
y cualitativas.
• Viable (Achievable): debe ser realista respecto a los recursos financieros, humanos e institucionales
disponibles.
• Pertinente (Relevant): debe contribuir directamente a la consecución del resultado o los resultados de
nivel superior y atender necesidades o problemas específicos reconocidos como tales en el marco del
mandato multidisciplinario de la Organización.
• Con plazos (Time-bound): debe poder alcanzarse en un plazo determinado.

Una vez que se ha formulado un proyecto de enunciado de un resultado, conviene aplicar los criterios SMART
para poner a prueba su posibilidad de realización y su valor. Este proceso hace que se logre una mejor
comprensión de lo que se desea conseguir, y suele ser útil para restringir el abanico del resultado y hacer que
este se ciña al cambio esencial y realista que se espera.

Mejorar la formulación del resultado: el ejemplo del proceso SMART

Si nos encontramos con un proyecto que se va a ejecutar en un determinado país y en el que se enuncia
el efecto “Mejora de la calidad de la educación primaria”, podrían plantearse las siguientes preguntas
según los criterios SMART:
Específico (Specific). ¿Qué significa realmente “calidad” en este contexto? ¿En qué consiste
concretamente una “mejora” de la calidad en la educación primaria? ¿Cuáles son las principales partes
interesadas pertinentes? ¿Quiénes son los beneficiarios directos? ¿Trabajamos en el plano mundial, o nos
centramos en una región o un país particular? Si queremos tener en cuenta la necesidad de ser específicos,
podríamos formular así por ejemplo el efecto:
• Elaboración de un plan de acción para la reforma del nivel de la educación primaria por los
funcionarios nacionales de la unidad de planificación estratégica del ministerio de educación del
país X.
• Los docentes y el personal de educación del país X utilizan el nuevo material didáctico que responde
a las cuestiones de género para la educación primaria.
La formulación del cambio esperado siempre depende de la situación en el contexto correspondiente antes
de que se ejecute el proyecto.
Medible (Measurable). ¿Pueden encontrarse indicadores del desempeño cuantitativos manejables y las
correspondientes medidas de valoración cualitativa que puedan suministrar información sobre el nivel de
logro? Los indicadores del desempeño del segundo efecto podrían ser estos:
• % de docentes que aplican el plan de estudios que responde a las cuestiones de género elaborado
con arreglo al nuevo plan de educación (desglosado por sexo y edad) (base de referencia: 0%, meta:
50%, de los cuales por lo menos un 25% son mujeres y el 50% menores de 35 años).
• % de escuelas que utilizan material didáctico de calidad (desglosado por ubicación geográfica) (base
de referencia: 10% de la provincia “Y”, meta: 90%, de los cuales el 50% es de la provincia “Y” y el
50% de la provincia “Z”).
Viable (Achievable). ¿Hay suficientes recursos disponibles para lograr el efecto? Hay que tener en cuenta
los recursos financieros, humanos e institucionales. Si la respuesta es negativa, tendrá que volver a
examinarse o ajustarse el alcance del proyecto o movilizarse recursos suplementarios.
Pertinente (Relevant). ¿Es el efecto congruente con el resultado o los resultados de nivel superior en la
cadena de resultados de la UNESCO y con las necesidades del país o la región (por ejemplo, las que

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 figuran en los documentos del sistema de evaluación común para los países (ECP)/Marco de Cooperación
de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible (MCNUDS) o en las estrategias regionales)?
¿Contribuye directamente al logro de dichos resultados? ¿Atiende las necesidades específicas y los
problemas señalados?
Si la respuesta es negativa, hay que renunciar al proyecto.
Con plazos (Time-bound). ¿Puede alcanzarse el efecto en el plazo determinado?

Del control/atribución a la influencia/contribución

Del control a la influencia
Como se señaló, las actividades y los productos están bajo el control de la Organización o del equipo de
ejecución, contrariamente a los efectos y el impacto. Aunque los beneficiarios directos desempeñan un papel
en la obtención de los productos, el cambio sigue estando en gran medida bajo el control de la Organización
o del equipo de ejecución. Si se pasa al nivel de los efectos, los beneficiarios directos son los responsables y
deben inducir el cambio deseado. Por tanto, cuanto más avanza la intervención para el desarrollo hacia los
efectos y el impacto, menos control ejercen la Organización o el equipo de ejecución.
En el ejemplo anterior de CapED, la Organización o el equipo de ejecución controla la puesta en marcha de
las actividades y la obtención de los productos, como el fortalecimiento de la capacidad. Si las actividades se
llevan a cabo y los productos se consiguen adecuadamente, y si los supuestos se cumplen, es razonable
suponer que los beneficiarios directos lograrán los efectos (por ejemplo, “Las instituciones de formación de
docentes preparan y aplican programas de formación de docentes de calidad...”). A nivel de impacto, esta
intervención para el desarrollo es solo una de las iniciativas que influirán en el logro de “ciudadanos
convenientemente educados y con aptitudes en Uganda”.
De la contribución a la atribución
En la misma línea que el “control” y la “influencia” anteriores, la realización de actividades y la obtención de
productos le son atribuibles a la Organización o al equipo de ejecución. Sin embargo, a nivel de impacto, solo
puede decirse que la intervención para el desarrollo y su Organización/equipo de ejecución contribuyen
directamente. A medida que se pasa en la intervención de las actividades y los productos a los efectos y el
impacto, menos adecuado resulta hablar de “atribución” (es decir, un vínculo causal directo y único entre los
cambios observados y una intervención para el desarrollo específica) y más de “contribución”. Esta distinción
es importante a la hora de evaluar los resultados logrados, en particular el impacto de una intervención para
el desarrollo.

Comprender los supuestos

Como se indicó, una teoría del cambio facilita el proceso de comprensión de cómo funciona una intervención
para el desarrollo y cómo se prevé que produzca un cambio. En particular, ayuda a pasar en cada nivel de
supuestos implícitos y no enunciados a conexiones causales explícitas, justificando, por ejemplo, por qué
se prevé que los productos contribuyan al logro de los efectos.
En consecuencia, después de formular los resultados y las actividades, definir los supuestos básicos
principales es fundamental para la teoría del cambio.
Se trata de las condiciones favorables necesarias para que exista una relación exitosa de causa y efecto entre
las actividades y los diferentes niveles de resultados (es decir, producto, efecto e impacto). Los supuestos
deberán expresarse en un lenguaje positivo. El cuadro que figura a continuación ofrece ejemplos de tipos de
supuestos.

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 Ejemplos de tipos de supuestos

Al formular los supuestos deberá tenerse en cuenta lo siguiente:

✓ En general, la mayoría de los proyectos y programas no tiene más de tres o cuatro supuestos entre
cada nivel (es decir, actividad, productos, efectos e impacto), pero ello puede variar según el tamaño
y la complejidad de la intervención para el desarrollo.
✓ Los supuestos deberán corresponder a dos enunciados consecutivos para articular explícitamente su
lógica de causa y efecto (es decir, de un producto específico a su efecto correspondiente) en lugar de
ser generales (es decir, correspondientes a todos los productos en el marco de un efecto
correspondiente). Gráficamente, ello supone que los supuestos deberán estar en un recuadro vinculado
a dos enunciados consecutivos en lugar de figurar en un recuadro común entre los dos niveles.
✓ En cuanto a los enunciados de actividades y resultados, es fundamental la participación significativa de
las principales partes interesadas a fin de garantizar que los supuestos sean pertinentes, realistas y
suficientes para facilitar una relación satisfactoria de causa y efecto entre los diferentes niveles.
✓ Deberán integrarse consideraciones específicas en el enunciado de los supuestos, por ejemplo en
relación con la igualdad de género o la juventud.
✓ Los supuestos deberán presentarse entre dos enunciados consecutivos siguiendo el orden de la
secuencia general (es decir, el primer supuesto requerido entre las actividades y el producto
correspondiente deberá figurar en la parte inferior, mientras que el último deberá figurar en la parte
superior, justo antes del enunciado del producto).
✓ Cuando los supuestos surgen de otros proyectos o programas, se puede elaborar una lista de
supuestos distinta con los proyectos o programas en cuestión.

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Ejemplos de supuestos

Entre la actividad y el producto

Datos
• La base de datos sobre los docentes sirve para integrar y producir datos desglosados de calidad
sobre ...
La formación impartida a las principales partes interesadas de ... permite mejorar la capacidad
de recopilación, difusión y análisis de datos con perspectiva de género.
El gobierno se compromete a garantizar que los diferentes departamentos trabajen juntos para
mejorar la calidad de los datos de ... (o garantizar un fácil acceso a ... o aumentar el uso de los
datos para el seguimiento y la planificación).

Capacidad y competencias
• Hay expertos reconocidos disponibles para ...
Los participantes en las reuniones, consultas y talleres participan de forma significativa en ...
Los Estados Miembros se comprometen a establecer autoridades competentes cualificadas y a
garantizar que se desplieguen esfuerzos concertados para ...
Otro ejemplo de supuestos secuenciales sobre la capacidad y las competencias
• Los Estados partes involucran de manera significativa a todas las partes interesadas en la
elaboración de informes participativos y en la adopción de decisiones estratégicas para ...
Los Estados partes tienen las competencias necesarias para presentar informes sobre ... de
acuerdo con el formato estándar de ...
Los gobiernos y las instituciones tienen las competencias y los conocimientos necesarios para ...

Políticas
• El gobierno se compromete a involucrar a las partes interesadas de ... en la consulta y la
elaboración de una política nacional integral de ... y la adopción de su hoja de ruta.
La sensibilización y la mejora de las capacidades de las principales partes interesadas de ... se
traduce en una comprensión más profunda de los problemas de ... (o una mejor capacidad
nacional de investigación o una formulación de políticas).
Los documentos de políticas (o marcos, estudios o apreciaciones de las necesidades) de ... son
útiles para la formulación de la política nacional integral de ...

Entre el producto y el efecto

Datos
• Se emplea eficazmente un sistema armonizado de ... (o base de datos o plataforma) para
mejorar la calidad de los datos (o la gestión de, el seguimiento de, los vínculos entre, o la
utilización para el seguimiento y la planificación de …).
El gobierno se compromete a generar datos fiables desglosados por sexo en relación con ... y
a garantizar la paridad de género en la producción, recopilación y análisis de datos y la
formación conexa.
El gobierno está cada vez más decidido a incorporar los derechos humanos y las perspectivas
de igualdad de género en los procesos de investigación, formulación de políticas y planificación
sobre cuestiones de ... y a garantizar la paridad de género en la participación.

Capacidad y competencias
• Las autoridades competentes se comprometen a involucrar de manera significativa a la sociedad
civil.
Las autoridades competentes y ... especializadas son operativas y garantizan el cumplimiento.
Las capacidades adquiridas por los principales interesados de ... se aplican plenamente en el
trabajo estratégico (o el trabajo normativo o el trabajo jurídico) con miras a desempeñar un papel
integral en ...
Las comunidades locales valoran su ... y están capacitadas para preservarlo.

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 Redes
• Una mayor determinación del gobierno de que la UNESCO dirija intervenciones de ... eficaces
a corto y medio plazo.
Respaldo de los responsables de la adopción de decisiones (o el gobierno, el ministerio de ... o
los principales interesados de ...) y el público que se traduce en nuevas alianzas y en un
aumento de los recursos técnicos y financieros para la elaboración y la aplicación de ...
Establecimiento de mecanismos continuos y eficaces de coordinación (o un diálogo sectorial)
entre el gobierno, los organismos de ... pertinentes y la UNESCO.

Entre el efecto y el impacto

• Los Estados Miembros se comprometen a conocer y proteger su ... y preservarlo para el bien
de las generaciones actuales y futuras a fin de fomentar el desarrollo sostenible.
La sociedad se apropia de su ... y lo preserva con miras a lograr el desarrollo económico y un
estado de bienestar.
La sostenibilidad de ... reposa en la preservación, el uso responsable y la comprensión de su ...
Otro ejemplo de supuestos secuenciales entre el efecto y el impacto
• Apoyo financiero y técnico continuo por parte del gobierno y otras partes interesadas para
abordar cuestiones relativas a ... (o aumentar la oferta de ...) mediante la aplicación, promoción
y revisión de la política nacional integral de ... sobre la base de datos de calidad desglosados
por sexo.
Compromiso del gobierno de promover (o defender, sensibilizar, mejorar, fortalecer o
aumentar) ...
Compromiso del gobierno de garantizar que todos ... tengan un acceso equitativo y participen
en ...
Compromiso del gobierno de mantener el mecanismo de cooperación interministerial,
involucrando plenamente a los grupos de la sociedad civil y a las entidades privadas en ...

A continuación se presenta un extracto del diagrama de la teoría del cambio de CapED en Uganda
(2012-2021) que ofrece ejemplos concretos de enunciados de supuestos entre los niveles de actividad y de
los diferentes resultados.
Impacto Aumento de la oferta de docentes cualificados en Uganda (Plan Estratégico del Sector de la Educación) contribuyendo a
que los ciudadanos estén convenientemente educados y tengan aptitudes con miras a lograr un aprendizaje inclusivo y
equitativo a lo largo de la vida para todos (ODS 4 - Educación 2030 y Agenda 2063 de la Unión Africana)
Supuestos Apoyo financiero y técnico continuo por parte del gobierno, los asociados para el desarrollo y otras partes interesadas para
abordar cuestiones clave relativas a los docentes y aumentar la oferta de docentes cualificados mediante la aplicación, promoción
y revisión de la política nacional integral de docentes sobre la base de datos de calidad desglosados por sexo
Los futuros docentes y los formadores de docentes siguen participando en programas de calidad y eficaces de formación de
docentes previa al empleo y en el empleo impartidos por institutos de formación de docentes
El gobierno se compromete a promover la empleabilidad de los nuevos docentes graduados en los institutos de formación de
docentes acreditados y a garantizar que todos los alumnos tengan un acceso equitativo e inclusivo, y participen en una educación
de calidad
Incremento del número de alumnos con buenas aptitudes académicas (notas) que se matriculan en los programas de formación
de docentes previa al empleo impartidos por institutos de formación de docentes
Efectos 1. Uganda prepara y aplica políticas y marcos nacionales 2. Las instituciones de formación de docentes de Uganda
basados en pruebas, participativos, inclusivos y que preparan y aplican programas de formación de docentes
responden a las cuestiones de género para mejorar la de calidad que responden a las cuestiones de género y
formación, la contratación, la gestión, la remuneración, el son inclusivos y eficientes para preparar mejor a los
perfeccionamiento profesional continuo y el bienestar de los docentes, a los formadores de docentes y a los
docentes funcionarios de la educación
Supuestos El gobierno está cada vez más decidido a formular políticas El gobierno compromete fondos del presupuesto nacional y
adecuadas para incorporar los derechos humanos y las los asociados para el desarrollo ofrecen financiación
perspectivas de igualdad de género en los procesos de adicional para la planificación estratégica y la impartición de
investigación, formulación de políticas y planificación sobre programas sistemáticos y continuos de formación de
cuestiones de los docentes y a garantizar la paridad de género en docentes en el empleo
la participación
El gobierno se compromete a mejorar la formación, la El Consejo Nacional de Educación Superior y otros
contratación, la gestión, la distribución, la remuneración, el organismos de aseguramiento de la calidad (AC)
perfeccionamiento profesional continuo y el bienestar de los pertinentes se comprometen a controlar y supervisar los
docentes mediante datos fiables programas de AC en los institutos de formación de docentes

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 La base de datos sobre los docentes sirve para integrar y producir Se mejoran los libros de texto y el material didáctico para
datos desglosados de calidad, incluidos datos sobre la formación docentes y formadores de docentes de educación primaria y
de docentes antes del empleo y en el empleo primer ciclo de educación secundaria a fin de tener en
cuenta la igualdad de género
Productos 1.1. Evaluación de las cuestiones relativas a los Productos 2.1. Refuerzo de las capacidades de los Producto
docentes basada en pruebas, de acuerdo con la 1.2, 1.3 y formadores de docentes para armonizar los 2.2
metodología de la Iniciativa para la Formación de 1.4 programas de formación de docentes y
Docentes en el África Subsahariana (TTISSA), con mejorar el aseguramiento de la calidad de
el fin de fundamentar la elaboración y la aplicación las instituciones de formación de docentes
de la política nacional de docentes y sus marcos
conexos
Supuestos El Ministerio de Educación y Deportes y otros El Instituto Nacional de Formación de
ministerios competentes cuentan con un marco y una Docentes es plenamente operativo y tiene
política comunes para la gestión de los asuntos de los capacidad para elaborar y ejecutar programas
docentes armonizados de perfeccionamiento profesional
continuo y aseguramiento de la calidad
Existe un marco coordinado para abordar los asuntos Creación del Consejo Nacional de Docentes,
de los docentes entre todos las partes interesadas que es operacional para garantizar el
competentes cumplimiento de las normas en las
instituciones de formación de docentes y los
proveedores de servicios docentes
El plan de acción, el marco y las directrices de Aplicación de políticas y marcos pertinentes
seguimiento y evaluación y el trabajo de análisis son para apoyar el perfeccionamiento profesional
útiles para el seguimiento y el examen de la aplicación de los docentes
de la TTISSA
Actividades Llevar a cabo 4 talleres de consulta con las partes Efectuar una apreciación para detectar las
interesadas a nivel nacional, dirigidos a 40 lagunas en la formación previa al empleo y en
participantes, entre ellos funcionarios del Ministerio de el empleo y elaborar perfiles de competencia
Educación, asociados para el desarrollo de la de los docentes en todos los niveles para incluir
educación y sindicatos de docentes, a fin de llegar a un a los docentes del desarrollo en la primera
acuerdo sobre las principales cuestiones relativas a los infancia, los docentes de secundaria, los
docentes y el plan de acción del programa de desarrollo tutores y los instructores (Fase I).
de capacidades (Fase I).
Organizar un taller nacional a fin de elaborar un plan de Proporcionar apoyo técnico y financiero al
actividades presupuestado para el programa de Ministerio de Educación para elaborar un
desarrollo de capacidades y los ámbitos prioritarios, marco curricular armonizado y perfiles de
que confirmará el equipo técnico y recibirá la competencia para los docentes, incluidas las
aprobación final de ED/TLC/LTR de la UNESCO instituciones de formación docente previa al
(sección temática) (Fase I). empleo, y los tutores de la escuela secundaria
y los instructores (Fase II).
Efectuar un estudio documental y una apreciación de Organizar 3 talleres subregionales para
los programas de formación de docentes existentes, orientar a 150 formadores de docentes sobre
incluidos los programas subregionales, a fin de aportar los nuevos perfiles de competencia de los
información para el informe del estudio de diagnóstico docentes y el marco de desarrollo profesional
de la TTISSA que se difundirá entre las partes continuo (Fase II).
interesadas, incluidos los asociados para el desarrollo
de la educación, los sindicatos de docentes y el
Ministerio de Educación y Deportes (Fase I).

Extracto del diagrama de la teoría del cambio con supuestos

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Etapa 4: Concepción del marco de resultados: formulación de los
resultados en términos claros y medibles
Comprender el marco de resultados
Tomando como base la teoría del cambio, el marco de resultados se concibe con la finalidad de orientar la
planificación, la programación, la presupuestación, la ejecución, el seguimiento, la evaluación y la
presentación de informes en todos los niveles de la Organización. A nivel del C/5, el marco de resultados
encuadra la contribución de los niveles inferiores del programa, garantizando la congruencia y la coherencia
de la cadena de resultados de la Organización, adaptándose al mismo tiempo a necesidades, problemas y
contextos específicos, incluidos los factores y las tendencias socioculturales y ambientales. El marco de
resultados también proporciona la lógica interna, velando por que cada programa o proyecto sea coherente
en sí mismo, favoreciendo así su calidad.
El marco de resultados ayudará a formular con más detalle, en términos claros y medibles, las actividades y
los resultados que el programa o proyecto pretende lograr (es decir, productos y efectos) o que contribuye a
lograr (es decir, impacto). Al igual que la teoría del cambio, el marco de resultados vincula el impacto con las
actividades y los supuestos básicos principales correspondientes. No obstante, a diferencia de ella, también
presenta indicadores del desempeño cuantitativos y las correspondientes medidas de valoración
cualitativa para cada resultado con información conexa como bases de referencia, fuentes, medios de
verificación y metas.
Por tanto, para cada resultado, hay que establecer indicadores del desempeño cuantitativos y las medidas
conexas de valoración cualitativa con las bases de referencia, las fuentes, los medios de verificación y las
metas correspondientes, especificando con precisión qué es lo que hay que cuantificar o medir en una
determinada escala o dimensión. Mientras que el resultado expresa el cambio que se ha de suscitar, el
indicador del desempeño de un resultado proporciona información sobre dicho cambio, lo que permite evaluar
el nivel o grado de logro.
En la UNESCO, se debe utilizar el modelo de marco de resultados estándar que figura a continuación para
cada proyecto y programa.
Impacto:

Indicador del desempeño (ID) cuantitativo Base de referencia Fuente y medios de Meta Supuestos
y cualitativo (desglosado por sexo) verificación
ID 1. Fuente N/A

Medios de verificación

ID 2.
ID 3.
Efecto n°1:
Indicador del desempeño (ID) cuantitativo Base de referencia Fuente y medios de Meta Supuestos
y cualitativo (desglosado por sexo) verificación
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Producto n°1:
Indicador del desempeño (ID) cuantitativo Base de referencia Fuente y medios de Meta Supuestos
y cualitativo verificación
(desglosado por sexo)
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Actividades Supuestos
1.
2.
3.
Producto n°2:
Indicador del desempeño (ID) cuantitativo Base de referencia Fuente y medios de Meta Supuestos
y cualitativo verificación
(desglosado por sexo)
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Actividades Supuestos
1.
2.
Modelo de marco de resultados

63 de 117
Es importante tener en cuenta que los indicadores del desempeño del marco de resultados de los niveles
inferiores del programa deben contribuir directamente al indicador o los indicadores del desempeño del
resultado o los resultados de nivel superior. Con este fin, debe especificarse a cuáles de ellos —y, sobre
todo, de qué manera— contribuirán directamente los niveles inferiores del programa. Esto contribuye a
reforzar la congruencia y la coherencia de la cadena de resultados de la Organización y permite comenzar la
agregación de los indicadores del desempeño y las correspondientes metas de los resultados de los proyectos
y programas a los resultados de nivel superior a los que contribuyen directamente.

Comprender los indicadores del desempeño con su información

correspondiente
En la programación, la definición de indicadores del desempeño adecuados y de sus correspondientes bases
de referencia, fuentes, medios de verificación y metas para cada resultado tiene una importancia decisiva para
establecer su alcance. Estos elementos serán algo indispensable para orientar el seguimiento durante la fase
de ejecución.
Cuando no se logra formular buenos indicadores del desempeño, los resultados a menudo no están
claramente definidos o su alcance es excesivo. El proceso de selección de los indicadores del desempeño
puede ser útil para determinar cuáles son los problemas esenciales de la intervención para el desarrollo y
plasmar conceptos que son a menudo abstractos en elementos más concretos y observables.
En la reunión de noviembre de 2019 de la Junta de los Jefes Ejecutivos del Sistema de las Naciones Unidas
para la Coordinación (JJE), el Secretario General de las Naciones Unidas hizo hincapié en la función crucial
que cumplían los datos de alta calidad, accesibles, oportunos y fiables, desglosados y complementados con
la información contextual necesaria, para alcanzar los ODS de la Agenda 2030.
Un indicador del desempeño34 es una unidad de medida dentro de una escala o dimensión especificada.
Se trata de un medio cuantitativo y cualitativo de medir un producto, un efecto o un impacto a fin de valorar el
desempeño de un programa o una inversión. Ayuda a garantizar que el resultado o los resultados sean
medibles. Los indicadores del desempeño de los efectos se refieren a lo que los beneficiarios directos
deben hacer de forma diferente y a cómo los titulares de derechos o los titulares de obligaciones deberán
cumplir sus funciones y responsabilidades de acuerdo con la legislación internacional y nacional. Permiten
determinar en qué grado se ha atendido a los beneficiarios directos y, por tanto, proporcionan indicaciones
sobre el cambio, lo que hace posible una evaluación del nivel de logro. Los indicadores del desempeño de
los productos se refieren a lo que la Organización o el equipo de ejecución deberán hacer o conseguir. Los
indicadores del desempeño del proceso ayudan a evaluar la adecuación de la ejecución del programa a
principios de derechos humanos como la no discriminación, la participación y la rendición de cuentas. En
función de cómo se conciban y utilicen, los indicadores del desempeño pueden ser objetivos o subjetivos.
A la hora de concebir un marco de resultados, es muy recomendable utilizar los dos tipos siguientes de
indicadores del desempeño complementarios:
• Indicadores cuantitativos, basados en medidas estadísticas, cifras, porcentajes, frecuencias o
coeficientes. El desglose de los datos es crucial, ya que las intervenciones para el desarrollo pueden
no afectar a todas las partes interesadas de manera uniforme. Los datos pueden desglosarse, por
ejemplo, por sexo, edad, discapacidad, ingresos, raza, origen étnico, situación migratoria, grupos que
se han quedado atrás o que corren el riesgo de quedarse atrás, perfil, tipo, ubicación/zona geográfica
u otras características que sean pertinentes.
• Indicadores cualitativos, con los que se pretende evaluar la calidad y que con frecuencia se basan en
juicios, percepciones, opiniones o el nivel de satisfacción. En general, se definen por medio de dos o
tres criterios específicos que permiten evaluar la calidad. Cabe distinguir los indicadores estructurales,
de proceso y de resultados que ayudan a medir el progreso en los compromisos, los esfuerzos y los
resultados, respectivamente35.
Se requiere una combinación de elementos cuantitativos y cualitativos para medir eficazmente los
resultados, ya que, sin datos cuantitativos, desconocemos la magnitud y el alcance y, sin datos cualitativos,
no se dispone del contexto que permite interpretar los datos cuantitativos. En consecuencia, definir las
medidas de valoración puede resultar importante para especificar el alcance y las dimensiones

34
Desde el punto de vista de los derechos humanos, los indicadores del desempeño seleccionados deberán ayudar a medir el
progreso hacia la realización de los derechos humanos, poniendo en primer plano, en particular, de ser posible con un desglose
adecuado, la experiencia de los grupos desfavorecidos, y también captar la medida en que los principios de los derechos
humanos (no discriminación, participación y rendición de cuentas) se han incorporado a lo largo del ciclo del programa.
35
Para una breve explicación de los diferentes tipos de indicadores del desempeño cualitativos, consulte la guía del GNUDS sobre
la puesta en práctica de la promesa de no dejar a nadie atrás, destinada a los equipos de las Naciones Unidas en los paíse (p.41).

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 cualitativas del cambio que están implícitos en el indicador del desempeño, garantizando así la claridad y
la coherencia de la evaluación.
La base de referencia es el punto de partida o la situación del indicador del desempeño al inicio de una
intervención para el desarrollo, que sirve como punto de referencia con respecto al cual se pueden evaluar o
comparar los progresos o la obtención de los productos y el logro de los efectos. En algunos casos, es
necesario generar bases de referencia al inicio de la ejecución de la intervención para el desarrollo (es decir,
se debe realizar un estudio de referencia).
Fuente y medios de verificación: la fuente se refiere a los datos/la información y a los documentos donde
se encuentran, mientras que los medios de verificación se refieren a los métodos de recopilación de
datos/información (personas, organizaciones). Ambos servirán de base para establecer las bases de
referencia iniciales y evaluar, en términos cuantitativos y cualitativos, los progresos con respecto a las metas.
• Métodos de recopilación de datos: estudios documentales, encuestas, cuestionarios,
pruebas/apreciaciones formales, estudios monográficos, investigación (revisión bibliográfica),
entrevistas, paneles de consenso, grupos focales, observaciones, planes de acción, contratos de
desempeño, historiales de desempeño.
• Consideraciones: tipo de datos, inversión de tiempo, costo de la recopilación de datos, perturbación
para el público destinatario, acceso al público destinatario, precisión del método de recopilación de
datos, utilidad de múltiples métodos, fuentes, análisis y teorías (triangulación), sesgo cultural.
• Triangulación: uso de tres o más teorías, fuentes o tipos de información o tipos de análisis para verificar
y sustentar una apreciación. Al combinar múltiples fuentes de datos, métodos, análisis o teorías se
puede eliminar el sesgo que surge cuando se recurre a una sola fuente de información, un solo método,
un único observador o una única teoría.
• La fuente principal de datos se generará internamente mediante los propios sistemas de recopilación
de datos de la intervención para el desarrollo. La fuente secundaria de datos se obtendrá de fuentes
externas, como encuestas nacionales, documentos de política oficiales, etc.
Una meta es una medida asociada a un indicador del desempeño que se ha de alcanzar en un periodo
específico con los recursos de que se dispone. Se define teniendo en cuenta tanto las contribuciones
asignadas y las contribuciones voluntarias comprometidas en firme como el déficit de financiación, es decir,
la cantidad que queda por movilizar. La apreciación de los valores de las bases de referencia y de las metas
de los indicadores del desempeño permite hacer un seguimiento de los progresos alcanzados en la obtención
de los productos y el logro de los efectos.
Los indicadores del desempeño y la información relacionada con ellos se asemejan a una instantánea, ya que
reflejan una dimensión de la cuestión. La combinación de todos los indicadores del desempeño y su
información correspondiente permite apreciar lo que constituye la esencia del resultado, realizar un
seguimiento de los progresos alcanzados en su consecución y velar por que se obtenga o se logre, o bien
entender los motivos por los que no ha sido así. Se recomienda tener hasta tres indicadores del desempeño
por producto o efecto.

Formular los indicadores del desempeño

El seguimiento se lleva a cabo empleando los indicadores del desempeño adecuados. Cuando se concibe un
programa o un proyecto y su resultado o resultados, el equipo de ejecución deberá establecer también
indicadores del desempeño pertinentes que permitan hacer un seguimiento de los progresos y apreciar la
eficacia de las intervenciones para el desarrollo, esto es, si se han logrado los resultados previstos. Unos
indicadores del desempeño bien formulados alimentarán el seguimiento de los resultados en múltiples niveles
(proyecto, programa, la UNESCO y, en última instancia, los objetivos de desarrollo convenidos
internacionalmente) y, por ello, las Naciones Unidas piden “que se publiquen datos […] oportunos, fiables,
verificables y comparables a nivel de todo el sistema y de cada entidad”36.

A la hora de definir un indicador del desempeño cuantitativo y las correspondientes medidas de valoración
cualitativa con las bases de referencia y las metas conexas debe determinar si va a ser fácil recopilar los
datos necesarios para calcular si se está logrando el resultado, cuáles serán las fuentes y los medios de
verificación (es decir, el método y la técnica utilizados para recoger y analizar los datos) y si tiene acceso, o
lo tendrá, a datos de referencia. También debe tener en cuenta la frecuencia, recordando que hay que informar
a los órganos rectores a intervalos regulares. Por último, debe determinar quién será el responsable (es decir,

36
Resolución 75/233 de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 30 de diciembre de 2020, “Revisión cuadrienal amplia de la
política relativa a las actividades operacionales del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo”, pág. 26.

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dónde, cómo, cuándo y quién). Cabe señalar que puede recurrir a todas las redes de la UNESCO, no solo a
las de su esfera directa de competencia.
Para ello, se pueden utilizar los seis criterios siguientes:

Comprobación de la pertinencia de un indicador del desempeño

1. ¿Es válido el indicador del desempeño?: ¿mide lo que se espera que mida?, ¿con qué frecuencia
hay que recopilar datos?
2. ¿Es su indicador del desempeño digno de confianza?: ¿es coherente de principio a fin?
3. ¿Qué grado de sensibilidad tiene el indicador del desempeño?: cuando se produzcan cambios, ¿los
percibirá?
4. ¿Es sencillo?: ¿va a ser fácil recopilar y analizar la información?
5. Utilidad del indicador del desempeño: ¿será útil la información para la adopción de decisiones y el
aprendizaje?
6. ¿Es financieramente asequible?: ¿es eficaz en función de los costos y no supera el presupuesto
previsto? También habrá que plantearse qué métodos y técnicas se quieren utilizar para recopilar
determinados datos y analizarlos. ¿Quién recopilará los datos? ¿El propio equipo de ejecución o
se recurrirá a otros agentes (como el Instituto de Estadística de la UNESCO, voluntarios de las
Naciones Unidas, organizaciones de mujeres o jóvenes, titulares de derechos, titulares de
obligaciones, ONG o institutos y centros de categoría 2)? Por ejemplo, colaborar con
organizaciones de mujeres para examinar las preguntas de las encuestas y asegurarse de que se
tengan en cuenta las cuestiones de género podría mejorar la calidad de la información y reducir el
costo global del proyecto o programa, ya que la recopilación puede realizarse a veces de forma
gratuita.

Lo esencial, a la hora de seleccionar buenos indicadores del desempeño, es que esos indicadores sean
creíbles, y no el número de estos, ni el volumen de los datos, ni la precisión de la medida. El reto es cómo
captar de modo significativo los principales cambios, combinando lo que es pertinente desde un punto de vista
sustantivo y lo que puede efectivamente supervisarse. No debemos olvidar, sin embargo, que lo único que se
pretende con los indicadores del desempeño es facilitar indicaciones, y no “pruebas” científicas o
explicaciones detalladas sobre el cambio. A fin de cuentas, más vale disponer de indicadores del
desempeño que proporcionan respuestas aproximadas a algunas cuestiones importantes que contar
con respuestas precisas a muchas cuestiones de escasa importancia. Hay que tener en cuenta que
medir el cambio no deberá anteponerse a la ejecución de los programas y proyectos que generan los cambios
que hay que medir, y no deberá transformarse en un ejercicio importante que exija una carga de trabajo
excesiva.
Los indicadores del desempeño pueden utilizarse en cualquiera de las fases de la trayectoria de
cambio: insumos, actividades, productos, efectos o impactos. La supervisión basada en los resultados no se
ocupa solo del presupuesto ejecutado ni del plan de ejecución (en respuesta a la pregunta “¿lo hemos
hecho?”), sino que va más allá de los beneficios reales que efectivamente se han aportado a los beneficiarios
directos (en respuesta a la pregunta “lo hemos hecho, pero ¿qué quiere decir eso?”). Así pues, la finalidad de
los indicadores del desempeño de los resultados es proporcionar indicaciones sobre el cambio provocado o
suscitado por las intervenciones para el desarrollo. Este objetivo esencial no exige disponer de instrumentos
estadísticos complicados, sino de señales confiables que nos hablen, directa o indirectamente, de los hechos
reales en los que intentamos influir. Hay que intentar llegar a un equilibrio adecuado entre el costo —tanto en
tiempo como en dinero— de la recopilación de la información adecuada y la medida en esta nos puede dar
una imagen de los cambios deseados.
Por muy cuidadosamente que haya sido escogido y por muy claramente definido que esté, un indicador del
desempeño no sirve de mucho si no llega a utilizarse. Una prueba crítica para un indicador del desempeño,
especialmente a nivel de Programa y Presupuesto (C/5), es la practicidad de su seguimiento. Una cosa
es reflexionar sobre un indicador del desempeño y otra encontrar, registrar y presentar los datos. Por tanto,
deben evitarse las ambigüedades, así como cualquier exceso innecesario de calificativos. Hay que ver en los
indicadores del desempeño herramientas prácticas y no simples ejercicios conceptuales.
Los indicadores del desempeño son las señales del cambio. Nos permiten verificar si se han efectuado los
cambios que intenta lograr el programa o proyecto del que nos ocupamos. El objetivo de los indicadores del
desempeño es contribuir a una planificación, programación, ejecución, seguimiento, evaluación y
presentación de informes eficaces. Los indicadores del desempeño hacen que sea posible demostrar que hay
resultados al proporcionar un punto de referencia para el seguimiento, el aprendizaje, la adopción de
decisiones, la participación de las partes interesadas y la evaluación.

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Seleccionar indicadores del desempeño válidos desde el punto de vista sustantivo y realizables desde
el punto de vista práctico supone una comprensión profunda de la situación y de los mecanismos
subyacentes en el cambio. Por consiguiente, no puede recomendarse la utilización de indicadores del
desempeño prefabricados o estandarizados, en la medida en que a menudo no tienen en cuenta lo que pueda
haber de específico en la situación en la que se realizan las intervenciones para el desarrollo. Los indicadores
del desempeño han de ser elaborados en función de lo que se intenta hacer con una intervención para el
desarrollo, del alcance de esta y del entorno en el que se lleva a cabo. A este respecto, también deberán
tenerse en cuenta las enseñanzas extraídas de intervenciones para el desarrollo anteriores.

Riesgos a la hora de definir los indicadores del desempeño de los efectos y la información
correspondiente
La definición y la utilización de indicadores del desempeño de los efectos y la información correspondiente
entrañan una serie de riesgos. Los más frecuentes son estos:
• El no disponer de fuente de datos, lo que impide recopilar la información necesaria de manera fácil y
eficaz en función de los costos.
• La simplificación excesiva y la falta de comprensión en cuanto a cómo se logran los efectos y la falta
de claridad en cuanto a la rendición de cuentas.
• El centrarse excesivamente en los efectos cuya cuantificación es fácil en detrimento de los menos
tangibles pero no por ello menos importantes.
• La utilización mecánica de indicadores del desempeño de un modo que no se ajusta al pensamiento
estratégico y a las prácticas de la Organización.

La participación significativa de los beneficiarios (incluidos los titulares de derechos y los titulares de
obligaciones), los asociados y otras partes interesadas en la elaboración de indicadores del desempeño puede
resultar especialmente útil para mitigar estos riesgos.

Posibles indicadores del desempeño para evaluar la participación libre, activa y significativa

Indicador del desempeño global

• % de partes interesadas principales que participan de manera libre, activa y significativa en …,
evaluado según los siguientes criterios:
- participación sin obstáculos, limitaciones, coacción o coerción
- participación reiterada/continua a lo largo del ciclo del programa
- propuestas/ideas de personas tradicionalmente desatendidas que se han aplicado para modificar
el programa o proyecto

Indicadores del desempeño específicos

• Participación libre (sin obstáculos ni coerción):
• % de personas que podrían participar sin obstáculos, limitaciones, coacción o coerción (desglosado
por sexo, edad, raza, perfil, ubicación/zona geográfica, etc.)
• n.° de iniciativas y medidas para eliminar los obstáculos a la participación de representantes de
grupos rezagados
• n. ° de iniciativas de sensibilización sobre las oportunidades de participación dirigidas a grupos
rezagados
• Participación activa (continua, con posibilidades reales de participar y expresar opiniones a lo largo
del proceso):
• % de participación reiterada/continua a lo largo del ciclo del programa (desglosado por sexo, edad,
perfil, ubicación/zona geográfica)
• % de personas tradicionalmente desatendidas que participan en el programa y proyecto
(desglosado por sexo, edad, perfil, ubicación/zona geográfica)
• n.° de propuestas e ideas sugeridas por los miembros para ser llevadas a cabo en el programa o
proyecto
• Participación significativa (dimensión de empoderamiento):
• n.° de miembros empoderados para participar en el programa o proyecto mediante información,
capacidad y desarrollo (desglosado por sexo, edad, perfil)

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 • n.° de fases del programa o proyecto en las que han participado personas u organizaciones
(planificación estratégica, programación, ejecución, seguimiento, evaluación y elaboración de
informes)
• n.° de propuestas/ideas de los grupos rezagados que se han integrado en el programa o proyecto
• % de propuestas/ideas de personas tradicionalmente desatendidas que se han puesto en práctica
para modificar el programa o proyecto (desglosado por sexo, edad, perfil, ubicación/zona
geográfica

El siguiente extracto adaptado del marco de resultados intersectorial de LiBeirut podría ayudar a comprender
mejor la relación entre las actividades, los productos, los efectos, los indicadores del desempeño y la
información correspondiente, así como la manera en que unos y otros se distribuyen en el marco de
resultados. Con todo, no hay que ver en esos ejemplos modelos de aplicación general, ya que cada programa
o proyecto es, por naturaleza, distinto.
Efecto n.° 2: el Gobierno libanés y los asociados de la educación, la cultura y los medios de comunicación mejoran la gobernanza de los
sectores y fortalecen la capacidad de sus profesionales para lograr medios de vida sostenibles centrados en las personas, con un enfoque
inclusivo, participativo y que responde a las cuestiones de género
Indicador del desempeño (ID) cuantitativo Base de Fuente y medios de Meta Supuestos
y cualitativo37 referencia verificación
ID 2. % de alumnos de la educación formal En preparación Fuente En preparación - La impartición de
pública que tienen acceso a un aprendizaje (% disponible por Plan de Acción Nacional de (algunas por aprendizaje a
continuo y de calidad (presencial, a distancia región y mes) Aprendizaje a Distancia; confirmar) distancia y
o mixto) (desglosado por edad, sexo, decisiones adoptadas por combinado sigue en
discapacidad, ciclo de aprendizaje, turnos la Comisión de la explosión marcha debido a la
(a. m./p. m.), ubicación geográfica, de Beirut sobre educación; pandemia
nacionalidad) Sistema de gestión de la - El Plan sectorial
información de las escuelas quinquenal del
(Ministerio de Educación) Ministerio de
Educación se sigue
Medios de verificación aplicando
Encuestas, grupos focales,
observaciones en línea/en
clase
ID 4. % de alumnos de la educación básica, 0 Fuente Por confirmar - El Líbano sigue
la educación posbásica y la EFTP que han Bases de datos del estando
recibido de los educadores competencias Ministerio de Educación y comprometido en
para la ciudadanía global y educación sobre del CERD favor de los ODS de
el patrimonio vivo que ayudan a comprender Informes de formación, lista la Agenda 2030
mejor la importancia de su patrimonio de docentes que participan - El Gobierno está
material e inmaterial en el desarrollo de comprometido a
capacidades/formaciones formular un plan
nacional sobre el
Medios de verificación ODS 4 y una política
Encuestas, grupos focales, de ECM
estudios monográficos,
debates, observaciones en
línea/en clase
ID 5. n.° de elementos del patrimonio vivo e 137 Fuente 50 galerías, - Capacidad y
iniciativas y empresas culturales dirigidas por 0 galerías y Actualizaciones de la ficha espacios voluntad de los
la comunidad que han reanudado actividades espacios sobre cultura, informes de culturales y respectivos agentes
culturales y creativas y que han recibido culturales (64 actividad y finales, lista de empresas de la para llevar a cabo
apoyo (desglosado por tipos de actividades, afectados de 88); donantes participantes industria cultural sus actividades dada
tipos de apoyo) y empresas de la y creativa la crisis financiera y
industria cultural Medios de verificación económica del país
y creativa Análisis de las opiniones
de los beneficiarios, estudio
documental de informes de
actividad y finales, medios
sociales de los donantes
ID 7. n.° de artistas, artesanos, profesionales Fuente 300 (artistas, - La situación de
de la cultura e instituciones respaldados que Informe final de las técnicos, seguridad y sanitaria
desarrollan actividades económicas y formaciones, lista de profesionales de permite que prosigan
transmiten arte/experiencia/conocimiento distribución la cultura) 15 las labores
para salvaguardar y rehabilitar el patrimonio ONG culturales
material y vivo (desglosado por edad, sexo, Medios de verificación
discapacidad, tipo) Estudios documentales,
testimonios

37
Los datos pueden desglosarse, por ejemplo, por sexo, edad, discapacidad, ingresos, raza, origen étnico, situación migratoria,
grupos que se han quedado atrás o que corren el riesgo de quedarse atrás, perfil, tipo, ubicación/zona geográfica u otras
características que sean pertinentes.

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ID 9. n.° de leyes o planes de acción 1 Fuente 3 - Compromiso de los
nacionales inclusivos, participativos y que Especificaciones: Ley de acceso a la titulares de
responden a las cuestiones de género existe una ley de información obligaciones y los
relacionados con la libertad de expresión, el acceso a la titulares de derechos
acceso a la información y la justicia social información, pero Medios de verificación de participar en el
revisados y aplicados por titulares de aún no se aplica Estudio documental, procedimiento de
obligaciones y titulares de derechos de plenamente apreciaciones, entrevistas revisión legislativa
acuerdo con las normas internacionales, a expertos, cosecha de - Celebración de las
evaluados sobre la base de: alcances elecciones según lo
- Acceso a la información: participación libre, previsto en mayo de
activa y significativa de los medios de 2022
comunicación
- Plan de acción nacional sobre libertad de
expresión y justicia social: participación libre,
activa y significativa del poder judicial, las
instituciones de los medios de comunicación
y la sociedad civil
- Plan de acción nacional para unas
elecciones libres, abiertas y justas:
participación libre, activa y significativa de los
medios de comunicación
ID 10. n.° de instituciones públicas que 0 Fuente 18, de las cuales Compromiso de las
adoptan o aplican una política abierta, Documentos oficiales: sitios 6 son instituciones públicas
inclusiva y participativa que responde a las web y publicaciones ministerios; 6 de adoptar y aplicar
cuestiones de género para compartir periódicas municipios fuera una ley de acceso a
información con los medios de comunicación de Beirut la información
y el público (desglosado por perfil, Medios de verificación
ubicación/zona geográfica) Entrevistas, encuestas,
cosecha de alcances

Producto n.° 4: se empodera a los docentes y los alumnos para promover la diversidad cultural, la tolerancia, la cohesión social y la
resiliencia, integrando al mismo tiempo la alfabetización mediática e informacional (AMI) y la salvaguardia del patrimonio vivo
Indicador del desempeño (ID) cuantitativo Base de Fuente y medios de Meta Supuestos
y cualitativo referencia verificación
ID 1. n.° de docentes de escuelas y de EFTP 0 Fuente 1500 docentes - El Ministerio de
empoderados para impartir ECM, AMI y el Plan quinquenal sectorial, Plan de X escuelas y Educación finaliza el
programa sobre el patrimonio vivo nacional del ODS 4, material X institutos de Plan quinquenal del
(desglosado por sexo, edad, discapacidad, didáctico EFTP (de los sector de la
nacionalidad, ciclo de enseñanza, tipo cuales [por educación y el Plan
(privado/público), ubicación geográfica) Medios de verificación confirmar]) nacional del ODS 4
Estudios documentales:
informes de formación y bases - El Ministerio de
de datos del Ministerio de Educación inicia la
Educación/el CERD; grupos formulación de la
focales de directores de política de ECM
escuela, profesores y padres
ID 2. n.° de alumnos de escuelas 0 Fuente Por confirmar
perjudicadas por la explosión que adquirieron Plan quinquenal sectorial, plan (de los cuales...)
competencias de ECM y AMI (diálogo de estudios nacional
intercultural, resolución de problemas,
mediación, aprecio de la diversidad, etc.) Medios de verificación
(desglosado por sexo, edad, discapacidad, Observaciones en el aula
ciclo, matrícula, turnos, zona geográfica,
nacionalidad)
ID 3. n.° de jóvenes dotados de En Fuente Por confirmar
competencias para el empleo y para la preparación Plan quinquenal sectorial, Plan (de los cuales...)
salvaguarda del patrimonio mediante nacional del ODS 4, material
enseñanza relativa al patrimonio impartida en didáctico elaborado y adaptado
la EFTP (desglosado por sexo, edad, al contexto
discapacidad, nacionalidad, ciclo de
enseñanza, tipo (privado/público), ubicación Medios de verificación
geográfica) Estudio documental: informes
de programas, bases de datos
Actividades: Supuestos
1. Organización de 12 talleres de formación artística (con arte, música y cine) para alumnos de secundaria de - El Ministerio de
escuelas seleccionadas afectadas por la explosión de Beirut, con el fin de dar a conocer las obras culturales y utilizar Educación finaliza el
la cultura y la creatividad como medios de diálogo e intercambio en una perspectiva de enriquecimiento individual y Plan quinquenal del
colectivo, al tiempo que se fomenta la diversidad cultural y la coexistencia, y se promueve indirectamente la salud sector de la
mental y el bienestar educación y el Plan
2. Organización de consultas para la elaboración de la política nacional de ECM, integrando el patrimonio, mediante nacional del ODS 4
la prestación de asistencia técnica al Ministerio de Educación, la creación de un equipo de trabajo, la realización de - El Ministerio de
consultas y la preparación de la política Educación inicia la
3. Elaboración de materiales de formación de docentes, incluidos materiales visuales e interactivos para los medios formulación de la
de comunicación, mediante enfoques participativos y debates de grupos focales con directores de escuelas, política sobre ECM
docentes y padres, junto con la impartición de sesiones de formación para ellos

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4. Creación de un programa de enseñanza relativa al patrimonio mediante una EFTP adaptada al contexto, dotando - El protocolo y la
a los jóvenes de conocimientos y competencias pertinentes para el empleo, con miras a garantizar la salvaguarda situación relativos a la
del patrimonio COVID-19 permiten
5. Selección de escuelas e institutos de EFTP para la puesta en marcha del programa piloto de ECM y el patrimonio realizar actividades
vivo presenciales
6. Supervisión del desempeño de los docentes al aplicar el programa piloto (observaciones en el aula, debates de - Los docentes
grupos focales, informes de los departamentos regionales del Ministerio de Educación y los departamentos de desempeñan su labor
asesoramiento y orientación, encuestas, otros) (es decir, termina la
7. Consultas sobre la integración de los materiales elaborados en los programas nacionales de formación de huelga) y asisten a
docentes las sesiones de
8. Realización de un control de la calidad y de un seguimiento basado en actividades para evaluar el impacto de la formación
formación de los docentes en los resultados de aprendizaje de los niños (observación de las clases por parte de
asesores de los departamentos de asesoramiento y orientación del Ministerio de Educación, encuestas, etc.)

Producto n.° 7: los artistas, los profesionales de la cultura y las comunidades reciben apoyo de forma participativa e inclusiva para renovar la
vida cultural y garantizar la transmisión y promoción de la creatividad y el patrimonio vivo
Indicador del desempeño (ID) cuantitativo y Base de Fuente y medios de Meta Supuestos
cualitativo referencia verificación
lD 1. n.° de partes interesadas de las industrias 100 Fuente 300 (de los - Compromiso de las
creativas y el ámbito del patrimonio cultural Informe del inventario y la cuales [por partes interesadas de
inmaterial que participan libre y significativamente apreciación confirmar]) participar en la
en el inventario y la apreciación de las necesidades apreciación
y prioridades del sector de la industria cultural y Medios de verificación - Distribución
creativa (desglosado por sexo, edad, tipos de Estudios documentales equitativa de material
profesiones) - Integración de la
lD 2. n.° y niveles de satisfacción de los artistas, 0 Fuente 200 (de los perspectiva de género
artesanos y profesionales de la cultura cuyas Informe final de los cuales [por en las medidas de
capacidades han mejorado y que han recibido proyectos confirmar]) apoyo
material para respaldar su producción creativa Lista de participantes en - Participación activa
(desglosados por sexo, edad, tipos de profesiones la formación para el en los debates en
y categoría de apoyo) fomento de la capacidad línea
Lista de distribución de
material

Medios de verificación
Estudios documentales
Entrevistas
ID 3. n.° y niveles de satisfacción de las 5 Fuente 80 ONG y
asociaciones culturales, las ONG y las pequeñas y Informe final de los PYME (de las
medianas empresas del patrimonio cultural y las proyectos cuales el 50%
industrias creativas, en especial las empresas Lista de empresas está dirigida por
dirigidas por mujeres, que reciben apoyo para respaldadas mujeres)
garantizar su participación en la promoción y la Contratos con PYME
transmisión de la productividad cultural
(desglosados por categoría de apoyo ...) Medios de verificación
Estudios documentales
Entrevistas
ID 7. n.° de cuestiones y problemas clave 0 Fuente 10 (de los
planteados e integrados durante los Informes de los eventos cuales 4 sobre
eventos/debates en línea (desglosado por tipo de el patrimonio, 3
profesión) Medios de verificación sobre los
Estudio documental museos y 3
sobre la
industria cultural
y creativa)
Actividades: Supuestos
1. Realización de un inventario inclusivo de las necesidades comunitarias y las prioridades de las industrias - Compromiso de las
culturales y creativas, así como de un inventario de emergencia del patrimonio cultural inmaterial (PCI), de acuerdo partes interesadas/
con los principios y metodologías de la Convención de la UNESCO de 2003 profesionales/
2. Organización de actividades para respaldar la revitalización de la vida cultural (por ejemplo, exposiciones comunidad de
comunitarias/debates ResilArt/eventos/apoyo para la puesta en marcha del “Laboratorio de Arte para los Derechos participar activamente
Humanos y el Diálogo” y talleres de sensibilidad al conflicto/resolución de conflictos para jóvenes, UMAM en la apreciación/
Documentation and Research) formación y otras
3. Creación de una plataforma de coordinación para las asociaciones profesionales de artistas y profesionales de la iniciativas de apoyo
cultura, incluidos los artesanos, a fin de aumentar la notoriedad y el acceso a los mercados (nacionales/extranjeros) - Hay fuentes de
4. Organización de talleres de formación para los profesionales de la industria cultural y creativa (artesanos, etc.) a financiación
fin de garantizar la transmisión de conocimientos entre generaciones disponibles
5. Apoyo a los trabajos de reparación y conservación necesarios para la mayoría de las obras de arte más dañadas - La situación
expuestas en galerías de arte, manuscritos, etc. sanitaria y la situación
6. Un plan de subvenciones de apoyo técnico y financiero para las iniciativas y espacios culturales, así como para de seguridad
artistas y creadores nuevos y con talento, que será el “elemento vital” de las industrias culturales y creativas y el permiten realizar las
desarrollo urbano diferentes actividades
7. Organización de actividades de participación de la comunidad por medio de las artes orales tradicionales y
escénicas para jóvenes y niños traumatizados en cooperación con artistas, asociaciones culturales y ONG
8. Garantía de la calidad y seguimiento

70 de 117
Producto n.° 9: el público en general y, en particular, los jóvenes 38 son más conscientes de la ley/los procedimientos de acceso a la
información y están mejor equipados para contrarrestar la desinformación, en especial mediante la alfabetización mediática e informacional
Indicador del desempeño (ID) cuantitativo Base de Fuente y medios de Meta Supuestos
y cualitativo referencia verificación
ID 1. n.º de medios de comunicación y 0 Fuente 25 - Los medios de
jóvenes/organizaciones de jóvenes que Ciclo de programas comunicación se
participan en producciones mediáticas que Grabaciones de episodios asocian con la
tienen en cuenta las cuestiones de género y Enlaces a campañas en los UNESCO para
que proporcionan información vital y medios de realizar
verificada al público sobre asuntos urgentes comunicación producciones
(COVID, elecciones, asuntos mediáticas atractivas
humanitarios/posteriores a la explosión...) Medios de verificación para el público
Encuestas - Los medios de
ID 2. % de medios de comunicación con 10 Fuente 70 (de los comunicación
conocimientos avanzados sobre acceso a la Informe de actividad cuales...) participan
información, desinformación y verificación de activamente en
datos (desglosado por perfil, ubicación/zona Medios de verificación actividades de
geográfica) Cuestionarios previos y refuerzo de la
posteriores, encuestas capacidad
ID 3. n.° de organizaciones de 5 Fuente 80 (de los - Los talleres de
jóvenes/jóvenes con capacidades mejoradas Lista de participantes; informe de cuales...) formación de AMI
en materia de alfabetización mediática e actividad demuestran su
informacional respetando la paridad de eficacia para mejorar
género (desglosado por sexo, edad, perfil, Medios de verificación las competencias de
ubicación/zona geográfica) Cuestionarios previos y los jóvenes
posteriores, encuestas
Actividades: Supuestos
1. Apoyo técnico para elaborar 5 materiales mediáticos con perspectiva de género, incluidos programas de radio, - El material
anuncios de televisión y campañas en los medios sociales, para proporcionar información vital y verificada al público mediático abarca
2. Organización de 2 talleres de formación o coaching interno para 3 medios de comunicación sobre el acceso a la todos los ámbitos
información, la desinformación y la verificación de datos, con el objetivo de proporcionar al público información prioritarios
verificada y pertinente en el contexto actual - Los medios de
3. Formación de 35 jóvenes/organizaciones de jóvenes sobre alfabetización mediática e informacional para comunicación
contrarrestar la desinformación y el discurso del odio respetando la paridad de género participan
4. Control de la calidad y seguimiento aplicando herramientas y un plan de seguimiento especialmente adaptados activamente en
actividades de
refuerzo de
capacidades
- Los jóvenes
participan
activamente
- Los beneficiarios
directos y los
principales
asociados se
comprometen a
participar en las
actividades de
seguimiento

Ejemplo de marco de resultad–s - extracto adaptado de LiBeirut

38
Ejemplos de indicadores del desempeño que captan la “importancia de la participación de los jóvenes”: n.º de miembros jóvenes
(de una red o asociación) empoderados para participar en el proyecto (desglosado por sexo, edad, perfil); n.º de jóvenes y
organizaciones de jóvenes que participan en el proyecto de la UNESCO (desglosado por perfil, alcance de las organizaciones,
ubicación/zona geográfica); n.º de jóvenes tradicionalmente desatendidos que participan en el proyecto de la UNESCO
(desglosado por sexo, edad, perfil, ubicación/zona geográfica); n.º de nuevas alianzas establecidas con jóvenes y grupos de
jóvenes durante el proyecto (desglosado por perfil, alcance, ubicación/zona geográfica); n.º de propuestas/ideas de jóvenes que
se han incorporado al proyecto; n.º de capacidades en las que los jóvenes o las organizaciones de jóvenes han participado en el
proyecto (desglosado por tipo de capacidad: consultados, contribuyentes, asociados, líderes); n.º de etapas del proyecto en las
que participaron jóvenes u organizaciones de jóvenes (desglosado por etapa: planificación estratégica, programación, ejecución,
seguimiento, evaluación y presentación de informes); n.º de principios que se respetan al involucrar a jóvenes u organizaciones
de jóvenes (desglosado por tipos de principios: transparentes, informativos y de rendición de cuentas, inclusivos, voluntarios,
seguros, respetuosos, favorables a los jóvenes, de apoyo, de defensa); n.º de comunicaciones con los jóvenes
contribuyentes/asociados para informarles sobre el progreso y efectos del proyecto (desglosado por tipo de comunicación).

71 de 117
 Planificación del seguimiento y la evaluación
Para garantizar que se tengan en cuenta todos los aspectos relacionados con el seguimiento de los
indicadores del desempeño y la información correspondiente a las actividades y los resultados, puede ser útil
resumir la información principal en un cuadro titulado Marco de seguimiento y evaluación. Esto también puede
facilitar la comunicación y el intercambio sobre las funciones y responsabilidades de las partes interesadas.
En la UNESCO, se debe utilizar el modelo de marco de seguimiento y evaluación estándar que figura a
continuación para cada proyecto y programa.
Marco de seguimiento y evaluación
Impacto:
Indicador del Base de Fuente Meta Medios de Frecuencia Responsabilidad Uso de la información/
desempeño referencia verificación de las partes destinatario
cuantitativo y (método)
cualitativo
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Efecto n.° 1:
Indicador del Base de Fuente Meta Medios de Frecuencia Responsabilidad Uso de la información/
desempeño referencia verificación de las partes destinatario
cuantitativo y (método)
cualitativo
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Producto n.° 1:
Indicador del Base de Fuente Meta Medios de Frecuencia Responsabilidad Uso de la información/
desempeño referencia verificación de las partes destinatario
cuantitativo y (método)
cualitativo
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Actividad n.° 1:
ID 1.
ID 2.
Actividad n.° 2:
ID 1.
ID 2.
Producto n.° 2:
Indicador del Base de Fuente Meta Medios de Frecuencia Responsabilidad Uso de la información/
desempeño referencia verificación de las partes destinatario
cuantitativo y (método)
cualitativo
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Actividad n.° 1:
ID 1.
ID 2.
Modelo de marco de seguimiento y evaluación

Frecuencia: ¿con qué frecuencia hay que recopilar datos?, ¿cuándo habrá que recopilarlos, dado que hay
que presentar informes a los órganos rectores al menos cada seis meses?
Responsabilidad de las partes interesadas: ¿quién se encargará de recopilar y analizar los datos? No
hay que olvidar que se puede recurrir a todas las redes de la UNESCO, no solo a las de la esfera directa
de competencia, como, por ejemplo, otros sectores/oficinas/servicios de la UNESCO, el IEU, voluntarios de
las Naciones Unidas, organizaciones de mujeres o jóvenes, los titulares de derechos, los titulares de
obligaciones, ONG, institutos y centros de categoría 2 o el UNITWIN/las cátedras UNESCO.
Uso de la información/destinatario: ¿quién utilizará la información y con qué fin?

72 de 117
 Puede añadir al marco de seguimiento y evaluación los costos vinculados a cada indicador del desempeño
(en una columna adicional a la derecha).

Ejemplo de calendario de las principales actividades, incluido el plan de evaluación

Una vez elaborados el marco de resultados y el marco de seguimiento y evaluación, habrá que preparar el
calendario de las principales actividades del proyecto o programa. El siguiente calendario de las principales
actividades ofrece ejemplos que pueden servir de ayuda para ello, aunque no deberán considerarse modelos
de aplicación general, ya que cada proyecto o programa es, por naturaleza, distinto.

Actividades principales Año 1 Año 2

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T439
Dar inicio a las primeras fases del procedimiento de gestión
de riesgos empresariales: detección de riesgos, evaluación de
riesgos y selección de planes de tratamiento de los riesgos
adecuados (medidas preventivas de mitigación)
Apreciar los posibles riesgos ambientales (por ejemplo, efectos
adversos sobre la biodiversidad, los recursos naturales, la salud
humana y la calidad del aire, etc.), así como las posibles
oportunidades (por ejemplo, contribuir favorablemente a la
preservación de los ecosistemas locales y sacar partido de los
conocimientos locales y autóctonos), teniendo en cuenta el
contexto ambiental, las normas legislativas y los reglamentos
específicos de la región o el país
Taller de la fase inicial con representantes de todas las
principales partes interesadas y presentación del documento del
proyecto ajustado al donante
Llevar a cabo investigaciones a nivel local y nacional, incluidas
encuestas cuando sea necesario, recopilar datos, preparar tres
apreciaciones de países
Organizar cinco seminarios de sensibilización con 150
participantes de tres países, logrando la paridad de género y
aplicando las directrices de la UNESCO para las reuniones
ecológicas
Elaborar y difundir folletos, prospectos y vídeos transformadores
en materia de género en dos idiomas, con la participación libre,
activa y significativa de las autoridades nacionales y locales de
tres países (el material se produce en consonancia con las
directrices para las adquisiciones sostenibles)
Organizar consultas con las autoridades locales y nacionales de
tres países para definir los temas, el procedimiento y las normas
de participación para los mecanismos de intercambio de
conocimientos
Evaluación de mitad de periodo
Organizar tres talleres de formación para equipos equilibrados en
materia de género de funcionarios de los ministerios nacionales
competentes de tres países, utilizando materiales transformadores
en materia de género y aplicando las directrices de la UNESCO
para las reuniones ecológicas
Organizar misiones/reuniones de apoyo técnico para formular o
revisar nuevas políticas y medidas que respondan a las
cuestiones de género en tres países
Realizar un control de calidad y un seguimiento (nota: deberá
definirse una actividad de “seguimiento y aseguramiento de la
calidad” para cada producto, detallando en particular los
mecanismos de seguimiento para el producto y el efecto al que
está vinculado)
Taller de seguimiento y presentación del informe sobre los
progresos realizados al donante (descriptivo y financiero)

39
Meses o trimestres.

73 de 117
Actividades principales Año 1 Año 2
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T439
Taller final de seguimiento
Presentación del informe final al donante (descriptivo y financiero)
Comunicación/notoriedad (por ejemplo, conferencia de prensa,
sitio web)
Evaluación a posteriori

Formato presupuestario por efecto, producto o actividad principal de conformidad con la

PBR
Basándose en el calendario de las principales actividades del proyecto o programa, el presupuesto deberá
elaborarse de acuerdo con el formato que figura a continuación40.
Efecto, producto o actividad principal Año 1 Año 2 Total (US$)
Efecto 1
o Producto 1
- Actividad 1
- Actividad 2
- Actividad 3
o Producto 2
- Actividad 1
- Actividad 2
Efecto 2
o Producto 1
- Actividad 1
- Actividad 2
o Producto 2
- Actividad 1
- Actividad 2
Evaluación
Comunicación
Imprevistos
Subtotal - Costos directos
Costos indirectos/Costos de gestión
TOTAL

Si se aplica un cargo del 1%, se añade lo siguiente: “Además del presupuesto del proyecto, el donante
aportará una cantidad de dólares correspondiente al 1% del presupuesto del proyecto para financiar la
participación en los gastos de los coordinadores residentes de las Naciones Unidas”.
El nivel de actividad es opcional: lo ideal es que el presupuesto se presente por efecto/producto. Incluir
el nivel de actividad complicará la gestión de las revisiones presupuestarias y la presentación de
información financiera. Si el donante requiere información de “actividad”, preséntela por “actividad principal”.
Del mismo modo, si el presupuesto se presenta solo por actividad, estructúrelo por “actividad principal”.
Si el donante no puede aceptar una presentación por efecto/producto o actividad, presente el presupuesto
por categoría de gasto (en ningún caso deberán presentarse al donante los dos formatos de presupuesto).
Evaluación: el 3% del presupuesto deberá destinarse a la evaluación. Se puede encontrar más información
en la Política de Evaluación de la UNESCO 2022-2029. Deberá contactarse a la Oficina de Evaluación de
la IOS al inicio de la fase de concepción o negociación para que preste un asesoramiento caso por caso
sobre las modalidades más adecuadas de evaluación y los gastos necesarios.
Imprevistos: reduzca al mínimo los imprevistos. No deberán superar el 2%.

40
Para más información, consulte aquí el anexo F del modelo de documento del proyecto.

74 de 117
Según el enfoque de la presupuestación basada en los resultados (PBR), y siguiendo el mismo criterio que el
mecanismo de agregación de la información de los indicadores del desempeño, se pueden definir los
presupuestos y los gastos necesarios para lograr resultados de nivel superior agregando los recursos de los
proyectos y programas que contribuyen a ello.

Etapa 5: Elaboración de la estrategia de ejecución

La estrategia de ejecución es una exposición detallada del marco conceptual, en la que se explica cómo
pasar de la situación actual a la que se describe en los resultados. Resume y vincula toda la información clave
para que todas las partes interesadas y, en particular, los beneficiarios directos y los asociados principales,
comprendan el contexto (incluidos los factores y tendencias socioculturales y ambientales), lo que se debe
lograr y de qué modo. Deberá estar orientada a la acción, englobar las principales conclusiones del análisis
de la situación y precisar lo siguiente:

• las principales necesidades que han de atenderse y los principales problemas que han de abordarse,
así como las bases de referencia correspondientes;
• los beneficiarios directos y los principales asociados y las funciones y responsabilidades que han
de asumir unos y otros;
• el impacto o los efectos a largo plazo previstos más allá del marco temporal de la intervención (y los
grupos de beneficiarios conexos), que ofrecen una perspectiva general del programa o proyecto;
también debe explicarse de qué manera el programa o proyecto contribuirá directamente a alcanzar
estos resultados de nivel superior, en especial las prioridades nacionales y regionales y los objetivos
de desarrollo convenidos internacionalmente, entre ellos los ODS de la Agenda 2030;
• la teoría del cambio con el diagrama y el relato;
• las medidas de seguimiento que deben planificarse desde el inicio para que, una vez obtenidos los
productos, los beneficiarios directos los utilicen realmente para generar el cambio deseado;
• las conclusiones de una apreciación de riesgos; el riesgo puede ser positivo (oportunidad) o negativo
(amenaza), como se indicó anteriormente; deberán formularse las medidas preventivas previstas para
atenuar las consecuencias negativas de una amenaza;
• el grado en que el programa o proyecto contribuye a las prioridades globales, los grupos prioritarios y
los enfoques transversales, por ejemplo, África, la igualdad de género, los jóvenes, los PEID y la
realización de los derechos humanos; también podría ser importante, en su caso, especificar cómo
se integrarán ciertos aspectos, como la cooperación Sur-Sur;
• estrategias de salida o de transición que reflejen la sostenibilidad sin el apoyo de la UNESCO; estas
estrategias señalan la manera en que se prevé eliminar progresivamente el apoyo externo y ceder el
control a los asociados (nacionales), y también describen cómo se cambiará la modalidad de ejecución;
una vez que se han sentado las bases del programa o el proyecto, deberán ser otros agentes los que
se encarguen de su sostenibilidad; debe garantizarse un traspaso armonioso del programa o proyecto
transfiriendo las competencias pertinentes a los asociados (nacionales) o fortaleciendo la capacidad
para gestionar el programa o proyecto, por ejemplo.
La formulación de la teoría del cambio, del marco de resultados y de la estrategia de ejecución forma parte
de un proceso iterativo. Estos aspectos están estrechamente vinculados y han de articularse durante la fase
de programación a fin de lograr el mejor programa o proyecto posible. Su concepción suele cuajar
paulatinamente, y durante todo el proceso hay que ir verificando, de modo cuidadoso y constante, los
supuestos y los riesgos.
La sostenibilidad: una intervención para el desarrollo es sostenible si los beneficios que se derivan de ella
se mantienen después de la fase de apoyo de la UNESCO. El objetivo es indicar los supuestos, las
condiciones, los mecanismos, las herramientas y los procesos existentes para la continuación, la reproducción
o la ampliación de las actividades, los productos y los efectos una vez que cese la financiación. Por ejemplo,
estos pueden estar relacionados con los siguientes aspectos:
• situar el programa o proyecto dentro de marcos nacionales e internacionales (por ejemplo, la
Agenda 2030 y la Agenda 2063);
• colaborar con un amplio abanico de partes interesadas, garantizando enfoques sólidos y adaptados al
contexto;
• fortalecer la capacidad de las instituciones pertinentes;

75 de 117
 • velar por que el fortalecimiento de las capacidades se institucionalice y no se refiera únicamente a
ciertas personas;
• integrar los resultados en las estructuras institucionales e incluir la preparación de futuros acuerdos de
financiación en el programa o proyecto;
• facilitar el establecimiento de mecanismos de participación continua de las comunidades;
• velar por la transferencia de responsabilidades a las partes interesadas, incluida la evaluación de los
resultados directos e indirectos una vez finalizado el programa o proyecto;
• velar por que existan vínculos con el trabajo realizado por otras partes interesadas;
• incorporar una estrategia de salida o de transición;
• tener en cuenta cualquier otro factor importante que pueda afectar a la sostenibilidad.
La apropiación, que es clave para la sostenibilidad, se promueve involucrando a los beneficiarios y asociados
en la concepción y ejecución del programa o proyecto. En consecuencia, también deberá realizarse lo
siguiente:
• determinar quién (entidad/persona/función/red) será responsable de qué (por ejemplo, los costos de
las actividades y operaciones financiadas por la intervención para el desarrollo se incluirán en el
presupuesto ordinario de la entidad responsable);
• indicar de qué modo los principios de derechos humanos favorecerán la sostenibilidad de los
resultados;
• especificar de qué modo los resultados, herramientas y procesos del programa o proyecto se tendrán
en cuenta en la concepción de futuros proyectos y programas, en la formulación de políticas o en la
labor normativa de la UNESCO.

Para velar por que se aplique un enfoque integral, también deberá especificarse si una intervención para el
desarrollo está reforzada por otro u otros proyectos o programas, ya sea porque se aprovechan buenas
prácticas y enseñanzas extraídas o porque existen sinergias y complementariedades. En este sentido, el
cuadro que figura a continuación puede servir para realizar el inventario de esos proyectos o programas
dirigidos por la UNESCO u otros asociados.
Programas o Asociado(s) Buenas prácticas/ Sinergias/ Cómo
proyectos enseñanzas extraídas complementariedades
De la UNESCO

Externos

Cuando se formula una estrategia de ejecución, es importante que se alcance un equilibrio entre la estrategia
prevista, los resultados, el alcance (principales interesados y ámbito geográfico) y los recursos disponibles.
Esto entraña, a menudo, un proceso de ajuste a fin de conseguir que, en su concepción, el programa o
proyecto sea a la vez sólido y equilibrado.

Principales preguntas que hay que formular al finalizar la estrategia de ejecución

A continuación figura una lista de las principales preguntas que serán útiles para los equipos de ejecución
al concebir un programa o un proyecto.
En cuanto a la contribución a los resultados de nivel superior
✓ ¿A qué objetivos de desarrollo convenidos internacionalmente, incluidos los ODS de la Agenda 2030,
contribuirá el programa o proyecto?
✓ ¿A qué resultado o resultados del C/4 y producto o productos del C/5 contribuirá directamente el
programa o el proyecto? ¿Contribuirá el programa o proyecto a la prioridad global “África” o a la
prioridad global “Igualdad de género”?
✓ ¿Formará parte el programa o proyecto de un MCNUDS? En ese caso, ¿a qué resultado o resultados
estará vinculado y de qué manera?

76 de 117
 En cuanto al alcance y las partes interesadas
✓ ¿Se abordan las necesidades y los problemas por medio del programa o proyecto? ¿Refleja este las
demandas de los titulares de derechos y las obligaciones de los garantes de esos derechos?
✓ ¿Están claramente identificados los beneficiarios directos (incluidos los titulares de derechos y los
titulares de obligaciones)? ¿Están claramente identificados los beneficiarios indirectos del programa
o el proyecto?
✓ ¿Han participado los beneficiarios directos de manera libre, activa y significativa en el marco de un
enfoque inclusivo y participativo a lo largo del proceso de concepción?
✓ ¿Hay beneficiarios que puedan considerar que el programa o el proyecto les perjudica?
✓ ¿Se han tenido en cuenta los grupos prioritarios de la UNESCO, esto es, los jóvenes y los PEID?
¿Se han tenido en cuenta los pueblos indígenas y los sectores más vulnerables de la sociedad,
incluidas las personas con discapacidad y los grupos marginados, haciendo hincapié en los que se
han quedado atrás o corren el riesgo de quedarse atrás?
✓ ¿Están claramente definidos los criterios de selección del país o los países o de la zona o las zonas
geográficas beneficiarios? ¿Se han tenido en cuenta los países en crisis o en situación de fragilidad
y los países en desarrollo y los PMA?
✓ ¿Están claramente definidos los principales asociados (por ejemplo, ONG, organizaciones
internacionales, institutos y centros de categoría 2, el UNITWIN/cátedras UNESCO, y organizaciones
de mujeres o jóvenes)? ¿En qué consistirá la contribución de estos asociados al programa o el
proyecto?
✓ ¿Existen sinergias y complementariedades con otros proyectos o programas realizados? ¿Deberán
desarrollarse más?
En cuanto a la teoría del cambio y el marco de resultados
✓ ¿Se han formulado y definido claramente las principales actividades que se van a realizar? ¿Se
establecen claramente en los enunciados de las actividades las partes interesadas que realizan las
actividades?
✓ ¿Se han formulado y definido claramente los productos y efectos? ¿Qué estrategia se seguirá para
lograrlos? ¿Es la teoría del cambio prevista integrada y completa? ¿Se cumplen los supuestos
básicos principales sobre las condiciones previas para el éxito?
✓ ¿Existen oportunidades de cooperación transversal/interdisciplinaria?
✓ ¿Es posible definir para cada actividad, producto y efecto por lo menos un indicador del desempeño
y su correspondiente meta que habrá de alcanzarse al final del plazo? En caso contrario, indíquese
por qué no será posible.
✓ ¿Desglosará los datos? ¿Sobre qué aspecto? ¿Quién recopilará y analizará los datos (incluida la
retroalimentación y las apreciaciones de los beneficiarios y asociados)? ¿Cómo y cuándo lo hará?
En cuanto a los recursos
✓ ¿Quiénes serán los miembros del equipo que participarán en la ejecución del programa o el
proyecto? ¿Se necesitarán expertos externos?
✓ ¿Qué recursos se necesitan para lograr el efecto o los efectos?
✓ ¿Se han presupuestado adecuadamente los créditos relativos a la comunicación41, el seguimiento y
la evaluación?
✓ ¿Son suficientes los recursos financieros o habrá que movilizar fondos adicionales?
En cuanto a los riesgos, la sostenibilidad y las enseñanzas extraídas
✓ ¿Cuáles son las oportunidades y los riesgos que pueden facilitar o poner en peligro la ejecución del
programa o el proyecto? ¿Cómo se superarán los riesgos?
✓ ¿Se ha definido una estrategia de salida o de transición?
✓ ¿Qué condiciones serán necesarias para lograr o mantener la sostenibilidad?

41
Para definir los créditos adecuados para la comunicación, hay que describir la estrategia/enfoque global de comunicación. Para
ello, escoja el público destinatario y los principales mensajes para cada uno. Además, determine las medidas que se adoptarán
durante el plazo para difundir información sobre las actividades, los productos y los efectos (por ejemplo, cobertura en los medios
de comunicación, uso del logotipo en las publicaciones y otras muestras del apoyo de las partes interesadas, participación de las
partes interesadas en eventos, testimonios, conferencias de prensa conjuntas, o publicación en los sitios web de la UNESCO o
de otros interesados). Véanse las directrices del plan de comunicación.

77 de 117
 ✓ ¿Existen otros programas o proyectos en curso de los que se puedan utilizar buenas prácticas o de
los que se pueda aprender?

Fase de inicio
Siempre que sea posible, todos los proyectos deberán tener una fase de inicio que permita realizar una
apreciación de las necesidades para revisar los elementos del proyecto y, en particular, perfeccionar la teoría
del cambio, el marco de resultados (incluidas las bases de referencia), el marco de seguimiento y evaluación
y la estrategia de ejecución. En consecuencia, deberá presentarse el documento del proyecto para que los
principales interesados que participan en el taller de inicio lo examinen y lo aprueben. Este documento del
proyecto deberá incluir lo siguiente: 1) la cadena de resultados; 2) el análisis de la situación con el árbol de
problemas resultante; 3) la teoría del cambio; 4) el marco de resultados; 5) el calendario por actividad principal,
incluido el plan de evaluación o evaluaciones; 6) las funciones y responsabilidades; 7) la estrategia de
ejecución; y 8) el marco de seguimiento y evaluación. Se presentará un informe sobre la fase de inicio y el
documento del proyecto revisado al donante o donantes para que los examinen y, si es necesario, los
aprueben.

Lograr un equilibrio adecuado entre tres elementos

Cuando se ha concebido un proyecto o programa, puede resultar útil comprobarlo y mejorarlo comparándolo
con el concepto de equilibrio entre las tres variables siguientes: los resultados (que engloban tanto los
productos como los efectos), el alcance (la finalidad, la amplitud y la intensidad de la influencia y la
cooperación con las principales partes interesadas (los beneficiarios directos y los principales asociados) y el
ámbito geográfico) y los recursos (recursos financieros, humanos e institucionales que se emplean directa o
indirectamente en las actividades).

Los planes de proyectos o programas poco realistas adolecen a menudo de desequilibrios entre esas tres
variables esenciales. El equilibrio entre las tres variables puede ponerse a prueba comprobando la situación
de estos tres elementos en la estructura del proyecto o programa, de principio a fin, y verificando que se
respetan los vínculos lógicos entre los resultados, el alcance y los recursos.

Lograr un equilibrio adecuado entre tres elementos

De la programación a la ejecución: la cadena de responsabilidad

La Organización pasa de la programación a la ejecución en primer lugar mediante la definición de la
información respecto de cada uno de los programas o proyectos. Una vez que finaliza esta fase, se inicia el
ciclo de validación. Este consiste en un enfoque de abajo arriba, que va desde los proyectos y programas a
los grandes programas, las oficinas y las unidades, de manera que se empieza por la petición de validación
de los funcionarios responsables de los proyectos y se finaliza con la aprobación de la Directora General.
Consta de los hitos fundamentales siguientes y comprende los agentes que se señalan a continuación:

• El funcionario responsable concibe el proyecto y, a continuación, lo presenta al funcionario responsable

del nivel superior. En el caso de los proyectos de cuya ejecución se encargará una oficina fuera de la
Sede, el director/jefe de esa oficina tendrá, en primer lugar, que concederle su visto bueno, lo que

78 de 117
 garantiza la coherencia entre el proyecto y el programa en el plano nacional y la aplicación adecuada
del método GBR.
• A nivel de productos del C/5, el funcionario responsable vela por que en el proyecto se siga el método
GBR y que este contribuya directamente al logro del producto del C/5, garantizando la coherencia entre
el proyecto y el producto del C/5. Tras la validación, el funcionario responsable solicita la aprobación
del ADG del sector o del director de la oficina/unidad.
• Los colegas de la Oficina Ejecutiva analizan los grandes programas/títulos y formulan recomendaciones
al ADG del sector o al director de la oficina/unidad para garantizar la coherencia. Sobre la base de esas
recomendaciones, el ADG o el director aprueba los proyectos y programas.
• Tras su aprobación, los proyectos y programas son analizados por la Oficina de Planificación
Estratégica (BSP), el Sector de la Prioridad África y de Relaciones Exteriores (PAX)/el Departamento
África (AFR), la División de Igualdad de Género (CAB/GEN) y la Oficina de Gestión Financiera
(ADM/BFM), garantizando la coherencia con el Programa y Presupuesto (C/5). Todos ellos transmiten
sus recomendaciones a la Directora General.
• La Directora General aprueba los proyectos y programas con arreglo a esas recomendaciones.

De la programación a la ejecución: la cadena de responsabilidad

Por tanto, el ciclo de validación genera corresponsabilización entre los funcionarios responsables en virtud
de la transparencia y garantiza la participación libre, activa y significativa de todas las partes
interesadas desde el inicio y a lo largo de toda la etapa de programación.

Esta cadena de responsabilidad no solo asegura la calidad interna y la coherencia del programa o el
proyecto, especialmente por conducto de su teoría del cambio, su marco de resultados y su estrategia de
ejecución, sino también la congruencia y la coherencia de la cadena de resultados, es decir, en particular,
la validez de los siguientes aspectos:
• los vínculos causales, incluidos los supuestos básicos principales, entre la teoría del cambio y los
marcos de resultados de los distintos niveles del programa;
• el equilibrio y la coherencia entre los proyectos;
• el acuerdo mutuo entre los funcionarios responsables y los administradores y equipos de ejecución en
la UNESCO.

Tras la aprobación de los proyectos y programas por la Directora General, el primer día del periodo
presupuestario bienal las contribuciones asignadas o los fondos del programa ordinario están disponibles,
con lo que concluye la fase de programación y se inicia la de ejecución. La fase de ejecución incluye el
seguimiento, la reprogramación, la evaluación y la presentación de informes.

79 de 117
IV. Ejecución basada en los resultados
Etapa 6: Seguimiento
El seguimiento puede describirse como una “[f]unción continua que utiliza una recopilación sistemática de
datos sobre indicadores especificados para proporcionar a los administradores y a las partes interesadas
principales de una intervención para el desarrollo, indicaciones sobre el avance y el logro de los objetivos así
como de la utilización de los fondos asignados” 42. El seguimiento de los proyectos y programas de la
Organización es un componente fundamental del método GBR. Las Naciones Unidas piden a sus entidades
dedicadas al desarrollo que se encarguen de “supervisar e informar sobre la calidad de la aplicación; los
resultados conseguidos; los riesgos, las amenazas y las oportunidades que se derivan de la consecución de
los ODS; los recursos obtenidos para financiar los ODS; los recursos movilizados y facilitados por el sistema
de las Naciones Unidas para el desarrollo, orientados por los principios de la equidad y el valor añadido del
dinero; la validez continua del modelo lógico; y las innovaciones”. Se recomienda que “[l]os grupos de
resultados y los grupos de seguimiento y evaluación de las Naciones Unidas [se reúnan] al menos dos veces
al año para reflexionar y aprender de los informes sobre el seguimiento de la aplicación, por ejemplo en
relación con los indicadores de los ODS, las dificultades y las sinergias entre las esferas prioritarias 43.
La función de seguimiento consiste en evaluar continuamente la situación real en comparación con la
información de la programación definida inicialmente a fin de supervisar el grado de ejecución y los progresos
realizados en la consecución de los resultados y poder adoptar medidas correctivas de ser necesario. Permite
interpretar la información recabada, determinar si la intervención para el desarrollo “progresa correctamente”,
“progresa parcialmente” o “no progresa correctamente”, y decidir si se están logrando, o ya se lograron, los
resultados y si se necesita asistencia o apoyo. Puede establecerse una distinción entre el seguimiento de la
ejecución (es decir, los progresos realizados en la realización de un proyecto) y el seguimiento de los
resultados (esto es, los resultados logrados mediante el proyecto) respecto de los planes.
El seguimiento tiene una doble finalidad, esto es, 1) informar a la dirección sobre la apreciación de la
ejecución, tanto en el nivel del Programa y Presupuesto (C/5) como en el de los programas y proyectos; y 2)
contribuir a la presentación de informes a las principales partes interesadas, comprendidos la dirección de la
Organización, los órganos rectores y los donantes, sobre los progresos realizados para el logro de los
resultados. Una presentación de informes transparente y orientada a los resultados facilita el aprendizaje y la
adopción de decisiones (en particular sobre las medidas correctivas necesarias) y proporciona información
para orientar la formulación de proyectos, programas y políticas en el futuro. Por consiguiente, es de vital
importancia que la Organización continúe esforzándose por mejorar la presentación de informes y el
seguimiento de calidad basados en datos empíricos (es decir, basados en información objetiva
proporcionada por las principales partes interesadas y, en particular, los grupos beneficiarios) y orientados a
los resultados (es decir, centrados en los resultados, en particular los efectos logrados), de manera que se
describan, comuniquen y demuestren mejor los progresos y resultados logrados.
En consecuencia, mientras que la concepción de la teoría del cambio y el marco de resultados comienza con
un enfoque descendente, con la formulación del enunciado del impacto, el seguimiento comienza con un
enfoque ascendente, apreciando las actividades realizadas. A continuación, se evalúan los productos
obtenidos, los efectos logrados y, por último, el impacto en relación con las bases de referencia y las metas
pertenecientes a los indicadores del desempeño y las correspondientes medidas de valoración cualitativa, al
tiempo que se evalúa la validez de los supuestos básicos principales conexos. Este enfoque ascendente es
importante a la hora de hacer el seguimiento, ya que, si las actividades no se llevan a cabo con éxito, aumenta
la probabilidad de que los productos no se obtengan según lo previsto y, a su vez, de que no se logren los
efectos. Además, también proporcionará elementos para comprender las razones y encontrar medidas
correctivas.
Los resultados, el alcance y los recursos, y el equilibrio entre ellos (que se destaca en los capítulos
anteriores), son elementos clave para el seguimiento de la ejecución. Durante la fase de ejecución, el equipo
de ejecución debe examinar, de modo sistemático, los datos empíricos y pertinentes con el fin de evaluar el
desempeño y los resultados. Para ello será necesario evaluar, por lo menos, los elementos siguientes:
• Actividades realizadas, productos obtenidos y efectos o efectos (o parte de ellos) logrados con arreglo
a los indicadores del desempeño y las metas, y la manera en que cada uno de estos niveles ha
conducido a la obtención o ha contribuido al logro del nivel superior.

42
Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados, CAD-OCDE, 2002, págs. 27 y 28.
43
Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible, Directrices Internas, 2020, págs. 33 y 34.

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 • Validez de los indicadores del desempeño y su información correspondiente dentro del Marco de
seguimiento y evaluación.
• Contribución de los resultados logrados a la consecución de resultados de nivel superior (por ejemplo,
MCNUDS, C/5 u objetivos de desarrollo convenidos internacionalmente).
• Validez de la teoría del cambio, incluidos los supuestos básicos principales.
• Alcance, que tiene relación con 1) el grado de satisfacción de las principales partes interesadas
(beneficiarios y asociados), así como el de cumplimiento de las funciones y atribuciones previstas; y
2) ubicación/zona geográfica cubierta.
• Utilización de recursos financieros, humanos e institucionales.
• Riesgos y medidas de mitigación.
• Estrategia de salida o de transición.

El seguimiento basado en los resultados es pertinente tanto en el nivel del programa o el proyecto como
en los niveles superiores. Además de lo ya expuesto, el funcionario responsable de un producto del C/5 debe
comprobar periódicamente si los resultados logrados en el nivel del proyecto o el programa contribuyen
efectivamente al logro del producto del C/5. Posteriormente, el funcionario responsable de un gran programa,
oficina o unidad debe verificar periódicamente si los resultados logrados a nivel del C/5 contribuyen
efectivamente al logro del objetivo u objetivos estratégicos del C/4, garantizándose así la coherencia de la
cadena de resultados.
El seguimiento basado en los resultados es una oportunidad para movilizar y conseguir la participación
libre, activa y significativa de las principales partes interesadas (incluidos los titulares de derechos y los
titulares de obligaciones), facilitando la apropiación, reforzando la capacidad y garantizando la sostenibilidad
de los resultados. Esa participación ha de ser pues habitual y es especialmente pertinente en el seguimiento,
y el funcionario responsable debe para ello:
• mantenerse informado de los progresos gracias a exámenes sistemáticos, y recabar y analizar los
comentarios y apreciaciones de las partes interesadas respecto de las actividades llevadas a cabo y
los progresos realizados en el logro de los productos y el efecto o los efectos;
• determinar colectivamente medidas correctivas, de ser menester, y velar, en su calidad de responsable,
por que estas sean comprendidas y acordadas;
• asegurar la validez de la teoría del cambio, incluidos los supuestos básicos principales;
• velar por que los productos obtenidos y los efectos logrados sigan siendo pertinentes para los
beneficiarios directos desde el punto de vista de la experiencia práctica;
• mantener una comunicación efectiva entre los interesados que propicie el compromiso, el apoyo y las
iniciativas de las principales partes interesadas y facilite la determinación de los nuevos problemas que
se planteen.

En consecuencia, efectuar un seguimiento colectivamente, tomando como punto de referencia el plan de

ejecución, permite saber si los supuestos del marco de programación continúan siendo válidos. Dado que
esto último orientará el modo en que proseguirá la ejecución, es importante que esa supervisión sea periódica.
Asimismo, y de forma similar al taller de la fase de inicio, se recomienda organizar talleres de seguimiento al
menos una vez al año.
La recopilación y el análisis de la información generada por el seguimiento es una parte integral de la ejecución
de un proyecto o programa. Por consiguiente, no deberá considerarse una tarea adicional que solo sirve para
la presentación de informes. Ciertamente, el seguimiento es uno de los cometidos de los equipos de
ejecución y ha de realizarse sin superar el presupuesto previsto. Estos deberán asegurarse de que se
consignen los costos que acarreen el tiempo y los recursos necesarios para ese fin, habida cuenta de que
no se asignan recursos adicionales para el seguimiento. Por lo general, habrá que reservar aproximadamente
el 5 % de los recursos para el seguimiento. A este respecto, se recuerda que la calidad y los costos del
seguimiento de los resultados dependen de lo siguiente:
• la selección de los indicadores del desempeño, las bases de referencia y las metas;
• las fuentes definidas;
• los medios de verificación;
• la frecuencia con la que se reúnen los datos;
• las funciones y responsabilidades relacionadas con cada una de esas labores.

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Principales preguntas que hay que formular en el seguimiento
A continuación figura una lista de las principales preguntas que serán útiles para los equipos de ejecución
al efectuar el seguimiento de un programa o un proyecto.

En cuanto a la trayectoria de cambio y el marco de resultados

✓ ¿Son los asuntos señalados los que, en efecto, se abordan?
✓ ¿Va la ejecución por buen camino? ¿Cuáles son las actividades realizadas hasta el momento? ¿Se
han realizado como había sido previsto y de modo eficiente? ¿Cómo han conducido a la obtención
de los productos?
✓ ¿Cuáles son los productos obtenidos hasta ahora? ¿Se han obtenido como había sido previsto y de
modo eficiente? ¿Cómo han contribuido al logro del efecto o los efectos?
✓ ¿Se han logrado parcial o enteramente el efecto o los efectos? ¿Se han logrado como había sido
previsto y de modo eficaz?
✓ ¿Se tropezó con problemas al recopilar datos sobre los indicadores del desempeño para evaluar los
avances en las actividades y el logro de los productos y el efecto o los efectos?
✓ ¿De qué modo han contribuido los resultados logrados a la consecución de los resultados de nivel
superior (por ejemplo, C/4, C/5, MCNUDS y los objetivos de desarrollo convenidos
internacionalmente, incluidos los ODS de la Agenda 2030)? ¿Cuáles de ellos han contribuido a
lograr? ¿Siguen siendo pertinentes y eficaces los resultados previstos para el logro del resultado o
los resultados de nivel superior?
✓ En cuanto a la teoría del cambio, ¿sigue siendo válida la trayectoria de cambio que articula las
relaciones causales y los supuestos básicos principales utilizados para explicar el proceso de
cambio? ¿Se cumplieron los supuestos básicos principales sobre las condiciones previas para el
éxito?
En cuanto a las partes interesadas
✓ ¿Quién se beneficia realmente de la ejecución? ¿Son los beneficiarios directos los que se había
previsto?
✓ ¿Participan los beneficiarios en la ejecución como había sido previsto? ¿Se han recopilado,
analizado e incorporado sus comentarios y apreciaciones sobre los progresos realizados en la
obtención de los productos y el logro del efecto o los efectos? ¿Qué puede decirse de los
beneficiarios que se resistían al proyecto o programa?
✓ ¿Se han beneficiado los países como estaba previsto? ¿Se han beneficiado otros países de la
ejecución?
✓ ¿Qué puede decirse de los principales asociados? ¿Participan como estaba previsto? ¿Han
participado asociados que no habían sido previstos?
✓ ¿Se ha abordado la promoción de la igualdad de género y el enfoque basado en los derechos
humanos según lo previsto? ¿Se ha reforzado el cumplimiento de los derechos, en particular de los
que se han quedado atrás o corren el riesgo de quedarse atrás?
En cuanto a la comunicación y la notoriedad
✓ ¿Cómo se ha aplicado el plan de comunicación? ¿Ha facilitado una comunicación y una interacción
eficaces y eficientes con los distintos públicos, incluidos los jóvenes?
✓ ¿Se ha podido recopilar citas, testimonios y fotografías de los beneficiarios y asociados en relación
con los productos, el efecto o los efectos y el impacto, destacando el valor añadido de la UNESCO?
¿Cómo han influido el enfoque basado en los derechos humanos, las perspectivas de igualdad de
género y las consideraciones ambientales en el alcance de los resultados logrados?
✓ ¿Ha dado el plan de comunicación visibilidad a estos resultados? Si no es así, ¿qué medidas de
adaptación deberán adoptarse?
En cuanto a los recursos
✓ ¿Corresponde el gasto a la estimación prevista? ¿Se han logrado aumentos de la eficiencia o ahorros
de costos?
✓ ¿Qué medidas hay que tomar para que el proyecto o programa tenga una relación costo-calidad
óptima en el futuro?

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 ✓ ¿Se ha logrado movilizar las contribuciones voluntarias seleccionadas? ¿Se necesitan más recursos,
incluido personal?
✓ ¿Había demasiados recursos? En caso afirmativo, ¿permitió ello ampliar el alcance de los productos
y el efecto o se devolvieron los fondos?
En cuanto a los riesgos, la sostenibilidad y las enseñanzas extraídas
✓ ¿Se presentó alguna oportunidad que facilitó la ejecución?
✓ ¿Cuáles son los retos o los riesgos a los que ha habido que enfrentarse? ¿Corresponden estos
riesgos a los detectados en la fase de planificación?
✓ ¿Fueron las medidas de mitigación definidas eficaces y eficientes a la hora de abordar los retos o
riesgos? ¿Qué medidas de mitigación adicionales deberán definirse ahora para superarlos?
✓ En caso de ser pertinente, ¿cómo se adaptó (o deberá adaptarse) el proyecto o programa?
✓ ¿Cómo ha catalizado el proyecto o programa iniciativas complementarias o la movilización de
recursos adicionales de otras fuentes de financiación?
✓ ¿Deberá aplicarse una estrategia de salida o de transición? ¿Deberán ajustarse las etapas finales?
✓ De ser pertinente, ¿se cumplen las condiciones necesarias para seguir obteniendo o manteniendo
los beneficios del proyecto o el programa después de la fase de respaldo de la Organización?
✓ ¿Cuáles son las buenas prácticas y las enseñanzas extraídas? ¿Cómo se han tenido en cuenta o
podrán tenerse en cuenta en el futuro? ¿Cómo han contribuido los éxitos o los fracasos al avance
del aprendizaje del proyecto, del programa o de la Organización?

La reprogramación a la luz de los resultados del seguimiento

Al efectuar el seguimiento de los progresos para la obtención de los productos y el logro del efecto o los
efectos, el equipo de ejecución deberá comprobar que la información definida inicialmente en la programación
conserva su validez. Si no es así, será necesario revisar la información en cuestión.
Con frecuencia, ciertos aspectos concluirán como se había previsto y otros, no. Si ocurre algo que obstaculice
la ejecución de un proyecto o programa, hasta el punto de que ya no sea realista poder lograr los resultados
o conseguir que estos contribuyan directamente al logro del resultado o los resultados de nivel superior, será
necesario reprogramar. La reprogramación comporta la revisión de la información de la cadena de
resultados, la teoría del cambio, el marco de resultados o el marco de seguimiento y evaluación, o su ajuste
a la nueva situación, así como la rendición de cuentas respecto de esa información y de cualquier otra
información pertinente, en particular la estrategia de ejecución.
Al realizar la reprogramación de un proyecto, es necesario el visto bueno del director/jefe de la oficina fuera
de la Sede (en el caso de que el proyecto esté descentralizado) y del funcionario responsable del nivel superior
para garantizar que se mantengan el acuerdo y la coherencia global. En otras palabras, ese procedimiento
permite tener la seguridad de que el proyecto que ha sido objeto de una revisión sigue siendo acorde con el
resultado o los resultados definidos en el nivel superior y contribuye a ellos. También garantiza que se
mantenga la corresponsabilidad establecida con el nivel superior del programa. En lo que respecta a las
contribuciones voluntarias, es esencial remitirse al acuerdo del donante para conocer las disposiciones
relativas a las modificaciones y revisiones del proyecto.

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Etapa 7: Evaluación
El mandato de evaluación se articula expresamente en la Estrategia a Plazo Medio de la UNESCO (41 C/4)
para 2022-2029, en la que se afirma que las evaluaciones “informarán a los altos directivos y a los órganos
rectores, al personal y a los asociados sobre las medidas que deben adoptarse para mejorar la pertinencia,
la coherencia, la eficacia, la eficiencia, las repercusiones y la sostenibilidad de la acción de la UNESCO”.
La Política de Evaluación de la UNESCO para 2022-2029 fue aprobada por el Consejo Ejecutivo en abril
de 2022.

Definición de evaluación
Una evaluación es “una valoración, lo más sistemática e imparcial posible, de una actividad, proyecto,
programa, estrategia, política, tópico, tema, sector, área operativa o desempeño institucional. Analiza el grado
de consecución de los resultados esperados e inesperados, examinando la Teoría del Cambio subyacente,
los procesos, los factores contextuales y la causalidad utilizando criterios apropiados como la pertinencia, la
eficacia, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad. Una evaluación debe proporcionar información creíble,
útil y basada em pruebas que permita la incorporación oportuna de los hallazgos, recomendaciones y
lecciones en los procesos de toma de decisiones de las organizaciones y las partes interesadas”.
El objetivo de la evaluación “consiste en facilitar la rendición de cuentas y el aprendizaje. Su finalidad es
comprender por qué y en qué medida se logran resultados esperados o inesperados, así como analizar las
consecuencias de tales resultados. La evaluación puede fundamentar el ciclo de planificación [estratégica],
programación, formulación del presupuesto, implementación y elaboración de informes, y contribuir a la
formulación de políticas con base empírica, a la eficacia del desarrollo y a la eficacia institucional” 44. De
acuerdo con los criterios de evaluación revisados del CAD-OCDE, los criterios estándar utilizados en la
evaluación de las intervenciones de la UNESCO incluyen la pertinencia, la coherencia, la eficacia, la eficiencia,
el impacto y la sostenibilidad45.
En la UNESCO, todas las evaluaciones apoyan el aprendizaje y la rendición de cuentas y contribuyen a
la toma de decisiones. Además, las evaluaciones aportan una importante contribución a la base de
conocimientos de la Organización para comprender mejor cómo se diseñan los programas y cómo están
marcando la diferencia: 1) analizando sistemáticamente las vías lógicas causales y los supuestos subyacentes
que vinculan las actividades, los productos y los resultados; 2) identificando los logros y los retos de la
UNESCO; y 3) formulando recomendaciones sobre cómo mejorar continuamente.
Al generar una base de datos empíricos sobre lo que da resultado, para quién y en qué circunstancias, lo que
no da resultado y los motivos de que eso ocurra, la evaluación permite a los administradores de los programas,
al equipo de dirección y a los órganos rectores de la UNESCO tomar decisiones más fundamentadas sobre
la formulación de políticas y la programación, planificar estratégicamente y efectuar una asignación óptima de
los recursos. La evaluación es fundamental para respaldar el avance de la UNESCO en el cumplimiento de
su mandato.
La estructura de evaluación de la UNESCO consta de evaluaciones institucionales cuya gestión o
realización corre a cargo de la Oficina de Evaluación de la División de Servicios de Supervisión Interna (IOS)
y de evaluaciones descentralizadas gestionadas por otras entidades de la UNESCO y realizadas por
expertos independientes en evaluación externa.

Tipos de evaluaciones en la UNESCO

Las evaluaciones institucionales tienen por finalidad evaluar los esfuerzos de la UNESCO a la hora de
abordar cuestiones mundiales complejas y ámbitos temáticos transversales, como se indica en los
documentos 41 C/4 y 41 C/5. Las evaluaciones institucionales las realiza o encarga la Oficina de Evaluación
de la IOS. Las llevan a cabo evaluadores independientes externos o personal de la Oficina de Evaluación.
La IOS es responsable de la gestión y la garantía de calidad del proceso de evaluación, de los resultados
obtenidos y del seguimiento de las recomendaciones. Por lo general, las evaluaciones institucionales se
presentan al Consejo Ejecutivo o a uno de los otros órganos rectores de la UNESCO y se ponen a
disposición del público.

44
Grupo de Evaluación de las Naciones Unidas (2016). Normas y estándares de evaluación. Nueva York: UNEG.
45
Véase el anexo II de la Política de Evaluación de la UNESCO para 2022-2029, donde figura un “Glosario de términos clave” que
incluye las definiciones de estos criterios.

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 Las evaluaciones descentralizadas suelen evaluar un proyecto, un programa, una estrategia o una
cartera de proyectos ejecutados en un país o en una serie de países o en el marco de un programa o
entidad más amplios. Las gestiona la entidad de la UNESCO responsable de la intervención que se evalúa,
y su realización corre a cargo de evaluadores externos independientes que no han participado en la
concepción, la ejecución o la gestión de aquello que es objeto de evaluación. El tipo más frecuente de
evaluación descentralizada se refiere a iniciativas financiadas con contribuciones voluntarias 46. Cuando se
llevan a cabo durante el ciclo del proyecto (evaluaciones intermedias), las evaluaciones descentralizadas
proporcionan información sobre cómo mejorar la gestión y el desempeño del proyecto e introducir las
correcciones necesarias sobre la marcha. Si se realizan una vez terminado el proyecto (evaluaciones
finales), ofrecen valiosas enseñanzas y buenas prácticas para la concepción de futuros proyectos y
desempeñan un papel fundamental para mejorar la rendición de cuentas de la UNESCO a sus donantes,
asociados, beneficiarios, gobiernos y otras partes interesadas. La naturaleza y el tipo de evaluación
dependen de la envergadura y la complejidad del proyecto47.
Todas las evaluaciones de la UNESCO, ya sean institucionales o descentralizadas, se rigen por las Normas
y estándares de evaluación del Grupo de Evaluación de las Naciones Unidas (UNEG), las directrices para
la integración de los derechos humanos y la igualdad de género en la evaluación del UNEG y las directrices
éticas para la evaluación del UNEG.

Responsabilidades en materia de evaluación

La IOS, como órgano responsable de mecanismos de supervisión consolidado que abarca las funciones de
evaluación, auditoría interna e investigación en la UNESCO, es el órgano encargado de la función de
evaluación. Su Oficina de Evaluación asume directamente la responsabilidad de establecer un sistema de
evaluación eficaz en la UNESCO para promover el aprendizaje institucional, la responsabilización por los
resultados y una adopción de decisiones fundamentada. La Oficina rinde cuentas de la gestión, la realización
y la calidad de las evaluaciones institucionales y comparte con otras entidades de la UNESCO la
responsabilidad conjunta de establecer un sistema eficaz descentralizado y de velar por la calidad de las
evaluaciones descentralizadas. La Oficina de Evaluación de la IOS, bajo el liderazgo del Director de la IOS,
es totalmente independiente de las funciones de gestión operacional y adopción de decisiones de la
Organización y está plenamente facultada para presentar informes a los niveles apropiados de adopción de
decisiones. El Director de la IOS presenta informes de evaluación a la Directora General, así como al Consejo
Ejecutivo y los demás órganos rectores de la Organización. La IOS celebra estrechas consultas con los
sectores del programa y las entidades pertinentes sobre sus necesidades en materia de evaluación y está
facultada para sugerir los temas que serán objeto de las evaluaciones y el calendario para su realización.
El personal directivo superior de la UNESCO, incluidos los subdirectores generales (ADG) y los directores
de oficinas y divisiones, aporta contribuciones sobre los temas de evaluación, estudia las consecuencias
estratégicas de las conclusiones de las evaluaciones y es responsable de la aplicación y el uso de estas
últimas. Asimismo, aporta la respuesta de la dirección a las recomendaciones de las evaluaciones
institucionales que le competen, y garantiza a la Directora General que las conclusiones de las evaluaciones
se han tenido en cuenta en la gestión del conocimiento y la adopción de decisiones en sus respectivos
sectores, programas o unidades. Los ADG velan por que se asigne a la evaluación el 3 % del presupuesto
operacional de los sectores del programa, con arreglo a la Política de Evaluación. Designan coordinadores
de las evaluaciones y reconocen y apoyan sus responsabilidades, como se indica en la Política de Evaluación
y en el mandato de los coordinadores de las evaluaciones publicado por la Oficina de Evaluación de la IOS.
Los directores y jefes de las oficinas fuera de la Sede y de los institutos de categoría 1 se aseguran de
que se apliquen las disposiciones pertinentes de la Política de Evaluación en la realización de evaluaciones
en sus respectivos niveles de la Organización. Esto requiere una planificación eficaz de las evaluaciones y
recursos adecuados. Más concretamente, se encargan de lo siguiente:
• velar por que todos los programas y proyectos financiados mediante contribuciones voluntarias de más
de 1,5 millones de dólares estadounidenses destinen el 3 % de los fondos a fines de seguimiento y
evaluación, y que estos se sometan a evaluaciones externas;
• garantizar la elaboración de respuestas de la dirección y planes de acción para aplicar las
recomendaciones de las evaluaciones, así como su correcto seguimiento;

46
Existen algunos casos de programas financiados con fondos del programa ordinario que han sido objeto de evaluaciones
descentralizadas.
47
El Manual de la Oficina de Evaluación de la IOS y otros documentos de orientación de la IOS contienen información más detallada
sobre los tipos de evaluación.

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 • designar un coordinador de las evaluaciones y proporcionarle un marco que le permita desempeñar
plenamente sus funciones;
• poner a disposición pública y difundir todas las evaluaciones externas encargadas por su oficina fuera
de la Sede o su instituto de categoría 1;
• alentar el uso de las evaluaciones reflexionando sobre las enseñanzas extraídas, y resumiendo los
informes de evaluación y las recomendaciones conexas y compartiéndolos con los responsables de
proyectos en la fase de inicio de los nuevos proyectos;
• proporcionar anualmente a la Oficina de Evaluación de la IOS el plan de evaluaciones descentralizadas
de la oficina fuera de la Sede o del instituto bajo su responsabilidad, así como todos los informes de las
evaluaciones completadas para que puedan ser incluidos en el examen sintético de las evaluaciones
de la UNESCO que se realiza anualmente;
• como parte de los equipos de las Naciones Unidas en el país (ENUP), participar en la planificación y
ejecución de las evaluaciones del Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Sostenible (MCNUDS).
El Comité Consultivo de Supervisión Interna examina las actividades de la IOS, asesora a la Directora
General en el cumplimiento de sus funciones de control y presenta un informe anual al Consejo Ejecutivo.
También asesora sobre la adecuación y eficacia de la función de evaluación y las políticas, estrategias,
prioridades y planes de trabajo pertinentes.
La Oficina de Planificación Estratégica (BSP) promueve y apoya la evaluación en el marco de su mandato
de fortalecer la gestión basada en resultados (GBR) y mejorar la eficacia y eficiencia de la Organización.
Específicamente, la BSP se encarga de lo siguiente:
• utiliza las conclusiones de las evaluaciones para fundamentar las estrategias de la Organización y los
informes sobre la ejecución;
• supervisa la ejecución global del programa y presupuesto de la UNESCO e informa al respecto;
• proporciona orientación sobre el proceso de autoapreciación de los resultados institucionales
aprobados de la UNESCO;
• proporciona orientaciones/contribuciones estratégicas a las evaluaciones sobre planificación
estratégica, GBR, seguimiento y cuestiones que atañen a todo el sistema de las Naciones Unidas, y
garantiza el seguimiento de las evaluaciones en sus esferas de competencia, según proceda;
• promueve la interconexión del seguimiento y la evaluación y la importancia de un seguimiento sólido
de las evaluaciones de calidad mediante actividades de formación y documentos de orientación;
• propone futuras evaluaciones sobre cuestiones de importancia estratégica.

Los coordinadores de las evaluaciones apoyan la calidad global de las evaluaciones descentralizadas
actuando como principal punto de referencia para todas las cuestiones relacionadas con la evaluación en su
respectiva unidad administrativa. Más concretamente, los coordinadores de las evaluaciones deberán
ocuparse de lo siguiente:
• mantener actualizados sus conocimientos, aptitudes y competencias en materia de evaluación, para lo
cual habrán de realizar una formación en línea en materia de evaluación y participar periódicamente en
otras formaciones sobre el mismo tema;
• preparar, ayudar y acompañar al personal del programa en la gestión de las evaluaciones
descentralizadas, en particular la difusión y el uso de las conclusiones;
• apoyar la difusión y el uso de los informes de evaluación institucional de la IOS y los productos del
conocimiento;
• participar activamente en la comunidad de práctica de coordinadores de las evaluaciones,
compartiendo experiencias y buenas prácticas con la IOS y otros coordinadores de las evaluaciones y
difundiendo los conocimientos y el material de orientación pertinentes a otros colegas de sus
respectivas unidades.
El personal de la UNESCO en la Sede y en las entidades fuera de la Sede supervisa el desempeño de
sus respectivos programas, proyectos, servicios o funciones con miras a generar información útil y facilitar las
evaluaciones institucionales y descentralizadas. El personal de proyectos puede gestionar una evaluación
descentralizada y deberá dirigirse a su respectivo coordinador de la evaluación a fin de obtener apoyo.
También se podrá solicitar al personal que represente a las principales partes interesadas y a los sectores en
los grupos de referencia de las evaluaciones.

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Planificación de las evaluaciones
Los planes de evaluación se preparan en distintos niveles de la Organización. La Oficina de Evaluación de la
IOS, en estrecha consulta con los sectores del programa de la UNESCO y las entidades pertinentes, y en
consonancia con las decisiones explícitas de los órganos rectores, establece un plan bienal de evaluaciones
institucionales. Este plan se presenta al Consejo Ejecutivo como parte del informe anual de la IOS y puede
ajustarse para reflejar las nuevas prioridades de la Organización y las nuevas iniciativas, así como las
peticiones del Consejo Ejecutivo, de otros órganos rectores y del personal directivo superior. Las entidades
de la UNESCO deben elaborar un plan anual de evaluación para su unidad y transmitirlo a la Oficina de
Evaluación de la IOS. Para definir las próximas evaluaciones se debe realizar un estrecho seguimiento de los
ciclos de los proyectos/programas y tener en cuenta las disposiciones en materia de evaluación incluidas en
los documentos pertinentes, así como las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Planificación de las evaluaciones descentralizadas individuales
Cada proyecto o programa financiado con contribuciones voluntarias deberá determinar sus necesidades en
materia de evaluación en la fase de planificación del proyecto, y adoptar las disposiciones necesarias según
el tipo y el calendario más adecuados de evaluaciones, incluida la evaluación intermedia o la evaluación final
externa. En la medida de lo posible, también hay que tener en cuenta el objetivo de las evaluaciones
propuestas, así como su relación con el marco de seguimiento y evaluación y los indicadores del desempeño
correspondientes.
Recursos para las evaluaciones
La UNESCO fija una meta global del 3 % de los gastos del programa, tanto con cargo a los recursos del
programa ordinario como a las contribuciones voluntarias, como nivel mínimo recomendado de inversión en
evaluación. Todos los proyectos y programas, por ejemplo, deben asignar un cierto nivel de recursos para la
evaluación como contribución a la meta del 3 %. Es aconsejable consultar con el coordinador de las
evaluaciones respectivo o con la IOS en el inicio de la fase de concepción de un proyecto o programa para
determinar las necesidades de recursos relacionadas con la evaluación.
La modalidad específica de una evaluación descentralizada dependerá también de la dotación presupuestaria
del programa o proyecto. Los proyectos con presupuestos superiores a 1 500 000 dólares estadounidenses
deben someterse a una evaluación externa independiente de acuerdo con la Política de Evaluación de la
UNESCO.

Seguimiento y utilización de las evaluaciones

Todas las evaluaciones de la UNESCO, ya sean institucionales o descentralizadas, requieren una respuesta
de la dirección y un plan de acción49. La respuesta de la dirección es el reconocimiento general de la entidad
encargada de la gestión de las conclusiones y recomendaciones de la evaluación. En el plan de acción se
indican de forma detallada las medidas propuestas, y los plazos y la responsabilidad para aplicar la
recomendación en cuestión. Estas herramientas son fundamentales para dejar claro en quién recae la
responsabilidad y reafirmar un fuerte compromiso con el seguimiento.
La Oficina de Evaluación de la IOS efectúa un seguimiento de los avances en la aplicación de las
recomendaciones de todas las evaluaciones institucionales e informa anualmente al Consejo Ejecutivo sobre
el uso de dichas recomendaciones. La IOS también informa sobre cuestiones sistémicas y las enseñanzas
extraídas de todas las evaluaciones en el examen sintético anual de las evaluaciones y sobre las mejoras y
reformas logradas a raíz de las recomendaciones de las evaluaciones en el informe anual de la IOS.

Material de orientación para las evaluaciones

La plataforma MyLearning de la UNESCO ofrece a todo el personal una formación en línea sobre la gestión
de evaluaciones de alta calidad en la UNESCO. Por su parte, la plataforma Evaluation Knowledge Hub
contiene la Política de Evaluación de la UNESCO para 2022-2029, el Manual de Evaluación de la UNESCO
e informes de evaluación, así como plantillas, material de orientación, eventos de formación y otros recursos
destinados a proporcionar apoyo y orientación paso a paso sobre los aspectos teóricos, metodológicos y
prácticos de la planificación, el encargo, la gestión, el uso y el seguimiento de evaluaciones externas y de las
funciones y responsabilidades de los distintos agentes en las evaluaciones institucionales y descentralizadas.
Estas guías son un aspecto importante de los mecanismos de aseguramiento de la calidad de la UNESCO y
tienen por objeto asegurar que la Organización aplique un marco de calidad normalizado a su metodología y
criterios de evaluación en todas las evaluaciones.

49
La respuesta de la dirección la redactan los funcionarios superiores y directores de los programas y otras partes a las que atañen
las recomendaciones de la evaluación.

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Etapa 8: Presentación de informes
Une de los principales propósitos de la información obtenida del seguimiento y la evaluación es orientar la
presentación de informes a las principales partes interesadas. Estos informes se refieren a: 1) los progresos
realizados en la consecución de resultados en lo tocante a los logros; 2) los desafíos y riesgos relacionados
con la ejecución, las medidas correctivas y las enseñanzas extraídas; y 3) la relación costo-eficacia y la
sostenibilidad.
El objetivo de la presentación de informes basada en los resultados es proporcionar a las principales
partes interesadas información con base empírica sobre el desempeño y los resultados, analizando las
discrepancias que pueda haber entre resultados esperados y logrados, así como los desafíos y riesgos
relacionados con la ejecución. Esta presentación de informes, que reposa en las conclusiones del seguimiento
y la evaluación, se caracteriza por lo siguiente:
• orienta a la dirección, los órganos rectores, los donantes y otras partes interesadas;
• facilita el aprendizaje y la adopción de decisiones (en particular sobre las medidas correctivas
necesarias);
• orienta la formulación de proyectos, programas y políticas en el futuro;
• divulga y analiza los resultados y las enseñanzas extraídas de manera transparente e iterativa.

La Asamblea General de las Naciones Unidas solicitó “al Secretario General que continúe mejorando la
calidad analítica de los informes relativos a la financiación, el desempeño y los resultados programáticos de
las actividades operacionales de las Naciones Unidas para el desarrollo a nivel de todo el sistema,
armonizados con los objetivos de Desarrollo Sostenible [...]”50.

Calidad de los informes

Para que los informes (incluidos los reglamentarios) sean completos y útiles, es fundamental ofrecer
información de calidad basada en datos empíricos (es decir, en datos fácticos proporcionados por las
principales partes interesadas y, en particular, por los grupos beneficiarios) y orientada a los resultados (es
decir, centrada en los resultados, en particular en los efectos logrados). En este sentido, deben incluirse,
siempre que sea posible, citas, testimonios y fotografías de los beneficiarios y principales asociados acerca
de los productos, los efectos y el impacto del programa o el proyecto y el valor añadido de la UNESCO y, en
especial, sobre la influencia que ha ejercido la aplicación del enfoque basado en los derechos humanos, la
perspectiva de igualdad de género y las consideraciones ambientales en el alcance de los resultados
logrados.
Estos informes deberán conceder a los Estados Miembros y a los donantes una función directiva,
informándoles, junto con todas las otras partes interesadas, de los problemas detectados, y facilitándoles
datos pormenorizados de los riesgos en la ejecución y de las medidas correctivas tomadas. La calidad de la
información y de los informes analíticos favorece el debate, orienta, en el caso de los informes reglamentarios,
al Consejo Ejecutivo en su labor de seguimiento y sienta una base sólida para debates y decisiones
importantes sobre el curso de acción futuro.
De ahí que, al efectuar un seguimiento y presentar informes en los distintos niveles, el marco de resultados
deba contener la información siguiente:
Los logros permiten apreciar los principales avances programáticos, en un momento determinado, respecto
de la consecución del resultado. Se proporciona información sobre los progresos en la consecución del
resultado (o de parte de este) al compararlos con los indicadores del desempeño cuantitativos y las
correspondientes medidas de valoración cualitativa, con las bases de referencia y las metas conexas.
También se brinda información sobre la manera en que los principales productos obtenidos han contribuido a
lograr el efecto o los efectos, lo que constituye un nexo entre la actividad de la Organización y el beneficio
desde el punto de vista del beneficiario directo. Deberá señalarse la meta alcanzada con respecto a cada uno
de los indicadores del desempeño cuantitativos definidos y las correspondientes medidas de valoración
cualitativa tanto para los productos como para los efectos. Además, el funcionario responsable determinará,
con arreglo a las pruebas reunidas, si, en conjunto, se considera que la probabilidad de que se alcance
la meta es “alta”, “media” o “baja”.

50
Resolución 75/233 de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 21 de diciembre de 2020, “Revisión cuadrienal amplia de la
política relativa a las actividades operacionales del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo”, página 26.

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 Probabilidad de consecución Definición
de la meta
Alta Los progresos realizados se ajustan a los planes. Es muy probable que se
alcance la meta correspondiente.
Media Los progresos realizados se ajustan en parte a los planes. Es muy probable que
solo se alcance en parte la meta correspondiente.
Baja Los progresos realizados no se ajustan a los planes. Es muy probable que no se
alcance la meta correspondiente.

Una vez finalizada la intervención para el desarrollo o el periodo de tiempo que abarca el documento C/5, la
“probabilidad de consecución de la meta” se sustituirá por la “apreciación del logro de la meta”, en la que,
según las pruebas reunidas, el funcionario responsable determinará si la meta se ha logrado “totalmente” o
“parcialmente” o si “no se ha logrado”.
La determinación de los retos y los riesgos en la ejecución y las medidas correctivas reviste una
importancia crucial para extraer enseñanzas y mejorar la concepción y la ejecución del programa en el futuro.
Por consiguiente, también es importante proporcionar una apreciación de los obstáculos y las mayores
dificultades con que se ha tropezado para la ejecución del programa y la obtención de los resultados. Cuando
sea viable, en la apreciación deberán incluirse las medidas correctivas que tengan por finalidad superar esos
retos. Las enseñanzas extraídas se definen a partir de una apreciación de los factores de éxito y de fracaso
que podrían influir en la formulación y la ejecución de proyectos y programas en el futuro.
La relación calidad-precio y la relación costo-eficacia se refieren a la forma en que una organización logra
resultados, entendiendo y articulando el proceso y los costos a fin de garantizar un despliegue óptimo de
esfuerzos y recursos para lograr los resultados previstos. La relación costo-eficacia puede definirse como
una apreciación de si se han realizado las actividades y se han obtenido los productos con un mínimo de
recursos sin reducir la calidad y la cantidad de los logros. El análisis de la relación costo-eficacia de una
intervención para el desarrollo consiste en apreciar si se podrían haber conseguido los mismos resultados (o
mayores) con un costo menor mediante otros enfoques de ejecución alternativos. La finalidad es poner de
relieve los fundamentos y las medidas adoptadas para que el programa se ejecutara de la manera más eficaz
posible en función de los costos y analizar cómo se puede mejorar la relación costo-eficacia en la ejecución
futura del programa.
Principales dimensiones de la relación calidad-precio, equilibrando las cuatro “E”:
• Economía: grado en que se compran insumos de buena calidad en la cantidad correcta, en el momento
y lugar adecuados y al precio justo.
• Eficacia: medida en que se han alcanzado (o se espera que se alcancen) los resultados del programa
o proyecto teniendo en cuenta su importancia relativa. Responde a la pregunta “¿estamos haciendo las
cosas que debemos hacer?”.
• Eficiencia: medida en que la intervención produce (o es probable que produzca) resultados de forma
económica y oportuna. Se trata de una medida de cómo los insumos (es decir, los fondos, los
conocimientos, los recursos naturales, el tiempo, etc.) se convierten económicamente en resultados.
Responde a la pregunta “¿estamos haciendo las cosas correctamente?”.
• Equidad: grado en que los resultados del proyecto o programa se distribuyen equitativamente. Supone
determinar en qué medida los resultados benefician a los que se han quedado atrás o corren el riesgo
de quedarse atrás, y garantizan que se tengan en cuenta, así como tomar medidas para remediar las
disparidades.

Principales dimensiones de la relación calidad-precio: las cuatro “E”

89 de 117
La sostenibilidad es también un elemento central del proceso de presentación de informes. Deberán
analizarse los probables efectos posteriores del programa o el proyecto, centrándose en la medida en que los
resultados o beneficios del programa o el proyecto se mantendrán tras su finalización. En este sentido,
deberán especificarse los mecanismos, las herramientas y los procesos que se han aplicado para mantener,
reproducir o ampliar las actividades, los productos y los efectos. Dado que la apropiación es fundamental para
la sostenibilidad, también deberá realizarse lo siguiente:
• especificar cómo se ha promovido la apropiación (de las actividades, los productos y los efectos) por
parte de los beneficiarios directos (incluidos los titulares de derechos y los titulares de obligaciones),
los principales asociados y otras partes interesadas, incluida la participación libre, activa y significativa
de los beneficiarios a lo largo del proyecto o el programa;
• explicar de qué manera el proyecto o programa ha ayudado a hacer frente a los patrones de
discriminación y a la situación de los grupos que se han quedado atrás, así como a promover la
rendición de cuentas y la sostenibilidad ambiental;
• indicar quién (entidad/persona/función/red) es responsable de qué. Por ejemplo, deberá definirse quién
medirá los resultados, y cómo estos se integrarán en el futuro en la concepción de proyectos o
programas, en la formulación de políticas o en la labor normativa de la UNESCO.
Se puede examinar además lo siguiente: 1) si el proyecto o programa ha reforzado la capacidad de los
asociados locales o la resiliencia de las comunidades; y 2) si los principios de derechos humanos han
favorecido la sostenibilidad de los resultados.
En los informes debe especificarse la contribución de los logros en materia de resultados a la
consecución de uno o más resultados de nivel superior. Esto se refiere a la contribución al logro de
resultados que figuran en los documentos C/4 y C/5, así como de los objetivos de desarrollo convenidos
internacionalmente, incluidos los ODS de la Agenda 2030. A tal efecto, es necesario reconsiderar la validez
de la teoría del cambio, lo que garantizará que se preserve la coherencia entre los productos y el logro del
efecto o los efectos, bien en el marco de un programa o un proyecto, bien en la cadena de resultados globales
de la UNESCO. Por tanto, consiste en demostrar “por qué y cómo” los productos han contribuido a lograr el
efecto o los efectos a nivel de proyecto o programa y, posteriormente, “por qué y cómo” han servido estos
efectos para la consecución del producto o los productos del C/5 y, a su vez, “por qué y cómo” estos últimos
han contribuido a alcanzar el resultado o los resultados y el objetivo estratégico o los objetivos estratégicos
del C/4 y los objetivos de desarrollo convenidos internacionalmente, incluidos los ODS de la Agenda 2030.
De esta manera, se consigue que los proyectos y los programas guarden relación con los productos del C/5
y los resultados y objetivos estratégicos del C/4 aprobados por los Estados Miembros en la Conferencia
General, y que hayan contribuido a unos y a otros, lo cual demuestra que la Organización ha concentrado sus
recursos (las contribuciones asignadas y las contribuciones voluntarias) en el logro de los resultados descritos
en los niveles superiores y que ha adoptado medidas correctivas cuando ha sido necesario.
A nivel de proyecto, cuando los funcionarios responsables disponen de la información sobre el seguimiento,
con arreglo a las pruebas reunidas, deberán añadir una apreciación general de si la ejecución del proyecto
“progresa correctamente”, “progresa parcialmente” o “no progresa correctamente”. La apreciación global a
nivel de proyecto se expresa por medio de una escala tricolor que permite representar, mediante un símbolo,
las conclusiones de la apreciación de la ejecución de cada proyecto en su conjunto.

Apreciación de la ejecución Definición Criterios

global del proyecto
: Progresa correctamente Los progresos realizados se ajustan a los Cuando “se progresa correctamente”
planes. Se espera alcanzar las metas respecto de por lo menos tres cuartas
correspondientes. partes de las metas.
: Progresa parcialmente Los progresos realizados se ajustan en Cuando “se progresa correctamente”
parte a los planes. Se espera alcanzar las respecto de entre la mitad y tres
metas correspondientes solo en parte. cuartas partes de las metas.
: No progresa correctamente Los progresos realizados no se ajustan a los Cuando “se progresa correctamente”
planes. No se espera alcanzar las metas respecto de menos de la mitad de las
correspondientes. metas.

Con esa escala es posible presentar, de manera sintética, la ejecución del programa, vinculando las
apreciaciones de los progresos realizados (lo fundamental) con las tasas de gastos (es decir, la ejecución del
presupuesto). Esto facilita la adopción de ulteriores decisiones, especialmente en caso de que la ejecución
del plan de trabajo por la Secretaría no progrese correctamente, y sirve como una indicación o un sistema de
alerta que no depende exclusivamente de la ejecución del presupuesto. La información relacionada con el
seguimiento será de ayuda para el funcionario responsable del producto del C/5 cuando agregue y elabore
los logros y la apreciación de los progresos realizados.

90 de 117
A nivel de los productos del C/5, cuando los funcionarios responsables han terminado de introducir la
información en la sección sobre el seguimiento con arreglo a las pruebas reunidas, deberán añadir una
evaluación general de si, en ese momento, la ejecución de los proyectos que contribuyen al producto que
figura en el C/5 “progresa correctamente”, “progresa parcialmente” o “no progresa correctamente”.
Apreciación de la ejecución Definición Principio de agregación
de los proyectos que
contribuyen al producto que
figura en el C/5
: Progresa correctamente Los progresos realizados se ajustan a los Cuando “se progresa correctamente” en
planes. Se espera alcanzar las metas por lo menos tres cuartas partes de las
correspondientes. apreciaciones de la ejecución de los
proyectos.
: Progresa parcialmente Los progresos realizados se ajustan en Cuando “se progresa correctamente” en
parte a los planes. Se espera alcanzar las entre la mitad y tres cuartas partes de
metas correspondientes solo en parte. las apreciaciones de la ejecución de los
proyectos.
: No progresa correctamente Los progresos realizados no se ajustan a Cuando “se progresa correctamente” en
los planes. No se espera alcanzar las menos de la mitad de las apreciaciones
metas correspondientes. de la ejecución de los proyectos.

La escala tricolor permite que los funcionarios responsables representen, por medio de un símbolo, las
conclusiones de su apreciación de la ejecución de los proyectos respecto de cada uno de los productos del
C/5. Con esa escala es posible presentar, de manera sintética, la ejecución del programa, vinculando las
apreciaciones de los progresos realizados (lo fundamental) con las tasas de gastos (es decir, la ejecución del
presupuesto). Todo ello facilita la adopción de ulteriores decisiones por la Secretaría y los Estados Miembros
y sirve como una indicación o un sistema de alerta que no depende exclusivamente de la ejecución del
presupuesto.
La escala tricolor no sirve para evaluar el logro de los productos que figuran en el C/5, sino para dar idea de
la situación en que se encuentra la ejecución de los proyectos pertinentes en el marco del Programa y
Presupuesto (C/5). En consecuencia, en el informe EX/4, una marca “verde” indica que la ejecución de los
proyectos conexos avanza según lo planeado y “progresa correctamente” hacia la consecución de los
resultados vinculados con el producto o los productos del C/5 y el resultado o los resultados del C/4.
Ejemplo de un marco de resultados para el seguimiento y la presentación de informes (informe
descriptivo sobre los progresos del proyecto)
Efecto n.º 151:
Indicador del desempeño (ID) Base de Meta Apreciación de los progresos con respecto a la
cuantitativo y cualitativo referencia meta52
(desglosado por sexo) 53
31/12/XX Probabilidad de que se logre
la meta (alta/media/baja)54
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Producto n.º 1: Apreciación de (no obtenido/parcialmente
la obtención obtenido/totalmente obtenido)
del producto
Indicador del desempeño (ID) Base de Meta Apreciación de los progresos con respecto a la
cuantitativo y cualitativo referencia meta55
(desglosado por sexo) 31/12/XX Probabilidad de que se logre
la meta (alta/media/baja)56
ID 1.
ID 2.
ID 3.

51
En el informe descriptivo final también se debe especificar la “Apreciación del logro del efecto (no logrado/parcialmente
logrado/totalmente logrado)”.
52
En el informe descriptivo final esto se titula “Apreciación con respecto a la meta”.
53
Si se necesitan metas anuales, añada una columna por año, así como una columna “Total”.
54
En el informe descriptivo final esto se titula “Apreciación del logro de la meta (no lograda/parcialmente lograda/totalmente
lograda)”.
55
En el informe descriptivo final esto se titula “Apreciación con respecto a la meta”.
56
En el informe descriptivo final esto se titula “Apreciación del logro de la meta (no lograda/parcialmente lograda/totalmente
lograda)”.

91 de 117
 Actividades: Estado (no progresa adecuadamente/progresa
parcialmente/progresa totalmente)
1.
2.
3.
Producto n.º 2: Apreciación de (no obtenido/parcialmente
la obtención obtenido/totalmente obtenido)
del producto
Indicador del desempeño (ID) Base de Meta Apreciación de los progresos con respecto a la
cuantitativo y cualitativo referencia meta
(desglosado por sexo) 31/12/XX57 Probabilidad de que se logre
la meta (alta/media/baja)
ID 1.
ID 2.
ID 3.
Actividades: Estado (no progresa adecuadamente/progresa
parcialmente/progresa totalmente)
1.
2.
3.

Informes reglamentarios
Cada 12 meses, la Secretaría de la UNESCO presenta a los órganos rectores informes reglamentarios sobre
los progresos realizados. Los progresos realizados hacia la consecución de resultados se miden en función
de los indicadores del desempeño cuantitativos y las correspondientes medidas de valoración cualitativa, con
las bases de referencia y metas conexas, todos ellos definidos en el Programa y Presupuesto (C/5).
Proporcionar informes a los Estados Miembros y demás partes interesadas es un modo de rendir cuentas,
atendiendo a los resultados obtenidos, sobre la utilización de los recursos confiados a la Organización.
También se contribuye con ello a la elaboración del Programa y Presupuesto (C/5) siguiente, al tenerse en
cuenta las prácticas idóneas y las enseñanzas extraídas. Los informes orientan así el aprendizaje institucional
y la adopción de decisiones por el equipo directivo de la UNESCO, sus órganos rectores, los donantes, las
partes interesadas nacionales y otras entidades.

Calendario de la presentación de informes reglamentarios sobre los progresos realizados 58

Para que estos informes reglamentarios sean útiles, es fundamental que esta información sirva de base para
el análisis y las decisiones de la Secretaría. Por consiguiente, los ADG responsables de los sectores y los
directores de las oficinas/unidades realizan revisiones periódicas de la ejecución del programa, al igual que
el Comité Directivo Estratégico59, prestando especial atención a los proyectos y programas cuyos resultados
son insatisfactorios. Esas revisiones pueden comportar medidas de reprogramación, así como la reasignación
de fondos allí donde los resultados sean insuficientes o la elaboración de estrategias de salida o de transición,
o ambas medidas.

57
Si se necesitan metas anuales, añada una columna por año, así como una columna “Total”.
58
IAEP: informe analítico sobre la ejecución del programa; IER: informe estratégico sobre los resultados; IE: informe sobre la
ejecución.
59
Anteriormente “equipo de dirección” (SMT).

92 de 117
La cadena de presentación de informes
Los informes reglamentarios se preparan con arreglo a los principios de la cadena de resultados (que se
explican en la Etapa 1: Definición de la cadena de resultados de la UNESCO en la parte III).
Por consiguiente, partiendo de las conclusiones del seguimiento y la apreciación, las valoraciones de los
progresos en la ejecución del programa (en los distintos niveles y con la correspondiente presentación de
informes) se llevan a cabo con arreglo a un planteamiento “ascendente”, como puede verse en el diagrama
que figura a continuación. Por ejemplo, la apreciación de los progresos de los proyectos y programas
contribuye a la apreciación de los progresos en relación con el producto específico del documento C/5 al que
contribuyen. Por tanto, este último incluirá las contribuciones de las oficinas fuera de la Sede, los institutos de
categoría 1 (además de los de categoría 2) y la Sede. De igual modo, las apreciaciones de los progresos
realizados en la consecución de los productos del C/5 orientan la elaboración de la apreciación estratégica
de los resultados del C/4, que a su vez están vinculados a los objetivos estratégicos definidos en la Estrategia
a Plazo Medio (C/4).
Este mecanismo garantiza que la apreciación de los progresos en los niveles estratégicos de políticas
comprende los resultados obtenidos en el plano mundial, regional y nacional y refleja la utilización y el impacto
tanto de las contribuciones asignadas como de las contribuciones voluntarias.

Cadena de presentación de informes

Presentación de los informes EX/4

De conformidad con los principios de la presentación de informes establecidos por los Estados Miembros en
el documento 195 EX/4 Parte V - PG/Informe y con la decisión 212 EX/4.I.b del Consejo Ejecutivo, que la
Conferencia General hizo suya en su 41ª reunión, se aplica un enfoque integrado y global de la presentación
de informes, consistente en la preparación de un único informe. Este informe consta de dos componentes
principales, a saber:
- el informe sobre la ejecución del C/5, que se presenta en la primera reunión de otoño del Consejo
Ejecutivo del cuatrienio y, posteriormente, en cada una de sus reuniones de primavera, y contiene
información sobre la ejecución tanto del programa como del presupuesto;
- el informe estratégico sobre los resultados (IER), que se presenta en la tercera reunión de primavera
del Consejo Ejecutivo de cada cuatrienio.

• El informe sobre la ejecución del C/5 tiene por objeto informar al Consejo Ejecutivo de si la ejecución
del programa y el presupuesto avanzan adecuadamente, así como sobre las actividades realizadas y las
metas programáticas alcanzadas con arreglo a unos requisitos determinados en términos de plazos,
cantidades, calidad y limitaciones presupuestarias. Este informe deberá proporcionar al Consejo
Ejecutivo la información necesaria para “facilitar la adopción de decisiones y servir para que el Consejo
Ejecutivo realice una apreciación más amplia, estratégica, prospectiva y oportuna de la eficacia de los
programas en cuanto a los resultados obtenidos, de manera que el Consejo pueda manifestar sus puntos

93 de 117
 de vista durante el cuatrienio mediante decisiones explícitas sobre la eficacia y [los] posibles ajustes de
determinados programas en cuanto a la obtención de resultados”60.
Principales preguntas a las que se ha de responder
¿Se progresa correctamente hacia la obtención de los productos del C/5 aprobado? ¿Qué recursos
se han gastado? ¿En qué medida estamos logrando movilizar recursos y establecer alianzas? ¿Con
qué dificultades sistémicas nos topamos en la ejecución y qué medidas correctivas se proponen?

Contenido del informe sobre la ejecución del C/5

✓ Presentación de información programática y financiera
✓ Actividades y logros destacados en el plano nacional/regional
✓ Enfoque en determinados programas/proyectos/eventos
✓ Apreciación de los avances en la consecución de los resultados (informes bienales y cuatrienales)
Se ampliará el resumen del informe para incluir una sección dedicada a la ejecución del presupuesto,
que contará con cuadros de datos e infografías basados en la presentación actual del informe de gestión
financiera. El texto principal presentará una apreciación estratégica sintética general de los avances y
las dificultades referentes a la ejecución del programa, incluidos los programas intersectoriales,
expresada en términos de actividades realizadas y productos obtenidos. También proporcionará
información financiera sobre los gastos, la situación del déficit de financiación, los fondos movilizados y
las alianzas establecidas, todo ello desglosado por productos del C/5. Además, según proceda, se
insertarán recuadros de texto para presentar programas o proyectos específicos, o para mostrar el
trabajo, el valor añadido y los logros de la UNESCO en un ámbito concreto del programa o en un país o
una región determinados. El informe sobre la ejecución del C/5 se complementará con información
programática y financiera más detallada, desglosada por productos del C/5, que se presentará en un
documento de información.
El periodo cubierto por el informe sobre la ejecución del C/5 se ceñirá al ciclo presupuestario bienal, y
la apreciación de los avances se seguirá realizando en relación con las metas programáticas de los
indicadores de resultados de cada producto del C/5 que se hayan definido para el bienio.
El contenido y la estructura del informe sobre la ejecución del C/5 evolucionarán a lo largo del ciclo de
programación del C/4 y el C/5 para incluir información adicional sobre los avances en cuanto a los
resultados de la Estrategia a Plazo Medio (C/4). Esta información adicional se incluirá en cada informe
sobre la ejecución del C/5 que se elabore y publique en los años pares.
• Documento de información: apreciación por productos del C/5
Cada documento EX/4 (informe sobre la ejecución del C/5) se complementará con un documento de
información que proporcionará información actualizada sobre el estado de la consecución de los
productos del C/5 y de la ejecución del presupuesto correspondiente. Este documento de información
incluirá en particular lo siguiente: i) información financiera: gasto y situación del déficit de financiación por
productos del C/5; ii) breve resumen y apreciación de la situación y los avances en la consecución de los
productos del C/5, medidos en relación con las metas programáticas bienales de los indicadores de
resultados correspondientes; iii) asociados principales ; y iv) principales dificultades para la ejecución y
medidas correctivas.
Además de los informes reglamentarios mencionados anteriormente, se seguirá actualizando
periódicamente la información sobre las actividades, los proyectos y la ejecución del programa y el
presupuesto por país, por región y por producto del C/5, y se comunicará mediante herramientas en línea
y plataformas digitales mejoradas, como el portal Core Data Portal.
• El informe estratégico sobre los resultados (IER) se presenta al Consejo Ejecutivo en la reunión de
primavera del tercer año de cada cuatrienio. Este informe estratégico y analítico tiene por objeto facilitar
al Consejo Ejecutivo la adopción de decisiones estratégicas y la planificación futura. Es retrospectivo, ya
que presenta los efectos causales inducidos por la labor de la UNESCO. Contiene un panorama general
de los avances logrados en la consecución de los resultados del C/4 e información sobre la repercusión
de la UNESCO en los Estados Miembros (es decir, “¿estamos haciendo las cosas adecuadas?”), y
también destaca las tendencias, las dificultades y las oportunidades, junto con propuestas para el futuro.
Esta información sobre los efectos se presenta de manera que el Consejo Ejecutivo pueda formular
recomendaciones a la Conferencia General sobre la conveniencia de dar continuidad, reorientar o poner
fin a los programas. Asimismo, es prospectivo dado que presenta ideas sobre la manera de abordar los

60
Fuente: 38 C/22, Anexo II “Nueva presentación de los documentos EX/4: informe del grupo preparatorio, párrafo 6.

94 de 117
 problemas y los riesgos detectados en la ejecución y un conjunto coherente de propuestas de solución
concretas, que incluya orientaciones y ámbitos de actuación para el futuro.
Preguntas a las que se ha de responder
¿Hizo la UNESCO lo correcto? ¿Se tradujeron los proyectos y programas de la UNESCO en cambios
para todas las partes interesadas? ¿Presenta la UNESCO un valor añadido (ámbito de actuación) en
sus esferas de intervención con respecto a otras organizaciones?

Presentación de informes: cadena de responsabilidad

La preparación de los informes reglamentarios consta de los mismos hitos fundamentales y en ella intervienen
los mismos agentes que en el ciclo de validación.
1. El funcionario responsable y los equipos de ejecución de los proyectos y los programas (incluidos los
institutos de categoría 1) presentan los informes sobre los logros y la apreciación global de los
progresos realizados.
2. El director/jefe de la oficina fuera de la Sede encargado de los proyectos descentralizados y el
funcionario responsable del producto del C/5 encargado de los proyectos de la Sede, o quien
desempeñe sus funciones, examinan los logros y la apreciación global de los progresos realizados y
dan su visto bueno.
3. Sobre esa base, los funcionarios responsables en el nivel del producto del C/5 (incluidas la prioridad
global “África” y la prioridad global “Igualdad de género”) elaboran el informe consolidado sobre los
logros y la apreciación global de los progresos realizados. También es necesario que los funcionarios
responsables de los productos del C/5 tengan en cuenta lo que se ha logrado específicamente en el
nivel de los productos del C/5.
4. Los colegas de la Oficina Ejecutiva (OE) que se ocupan de los sectores, las oficinas o las unidades
revisan, analizan y validan la consecución de los productos del C/5 y la apreciación general de los
progresos realizados (incluido respecto de la prioridad global “África” y la prioridad global “Igualdad de
género”). Sobre esta base, la OE prepara la apreciación estratégica del gran programa, la COI y el IEU.
5. La Oficina de Planificación Estratégica (BSP), el Sector de la Prioridad África y de Relaciones Exteriores
(PAX)/el Departamento África (AFR), la División de Igualdad de Género (CAB/GEN) y la Oficina de
Gestión Financiera (ADM/BFM) velan por la coordinación, la armonización y el aseguramiento global
de la calidad.
6. PAX/AFR y CAB/GEN elaboran una apreciación estratégica resumida sobre la base de la información
destinada a los informes proporcionada por los sectores.
7. BSP realiza una evaluación general final.
8. La Directora General, tomando como referencia esa evaluación general final, presenta el informe
reglamentario a los órganos rectores.
Por consiguiente, el proceso de los informes reglamentarios corresponde a un enfoque de la Secretaría que
consta de varios pasos, genera corresponsabilidad entre los funcionarios encargados en virtud de la
transparencia y garantiza que todos los principales interesados participen de manera libre, activa y
significativa desde la fase inicial y a lo largo de toda la fase de seguimiento y presentación de informes.
Esta cadena de responsabilidad no solo asegura que se mantenga la calidad interna y la coherencia del
proyecto o programa, especialmente mediante la actualización, cuando sea necesario, de su teoría del
cambio, su marco de resultados y su estrategia de ejecución, sino que también garantiza la coherencia y la
congruencia, en todo momento, de la cadena de resultados.

95 de 117
V. Anexos
Anexo I: Glosario bilingüe sobre la gestión basada en los resultados
Please click on a term below to access its definition. Hacer clic en un término para acceder a su definición.
A cost-effectiveness – inputs – insumos result-based
relación costo- management (RBM)
achievements – eficacia integrated budget – gestión basada en
logros framework (IBF) – los resultados
marco
activity – actividad D presupuestario
(GBR)

assumptions – data collection integrado results – resultados

supuestos methods – métodos intervention logic – results chain (RC) –
de recopilación de lógica de cadena de
B datos intervención resultados
baseline – base de development M results framework
referencia intervention – (RF) – marco de
intervención para el monitoring – resultados
benchmark – desarrollo seguimiento
indicador de risk – riesgo
referencia direct beneficiaries
– beneficiarios O
beneficiaries – directos outcome (OC) –
S
beneficiarios efecto situation analysis –
E análisis de la
C output (OP) – situación
effectiveness – producto
C/4 Medium-Term eficacia ‘SMART’ criteria –
Strategy – P criterios SMART
Estrategia a Plazo efficiency –
Medio (C/4) eficiencia partners – source and means
asociados of verification –
41 C/4 Strategic evaluation – fuente y medios de
Objectives (SO) – evaluación pathway of change verificación
objetivos EX/4 report – – trayectoria de
estratégicos del cambio stakeholders –
informe EX/4 partes interesadas
41 C/4
exit or transition performance
C/5 Programme and indicator (PI) – sustainability –
strategy –
Budget – Programa estrategia de salida indicador del sostenibilidad
y Presupuesto (C/5) o de transición desempeño
T
challenges and R
risks in I target (T) – meta
implementation and reporting –
remedial actions impact – impacto presentación de target group –
and lessons learnt informes grupo destinatario
implementation
– desafíos y riesgos strategy – result-based theory of change
relacionados con la estrategia de budgeting (RBB) – (ToC) – teoría del
ejecución, medidas ejecución presupuestación cambio
correctivas y basada en los
enseñanzas indirect resultados (PBR) triangulation –
extraídas beneficiaries – triangulación
beneficiarios
indirectos

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 ENGLISH ESPAÑOL

Achievements: Assessment of the major Logros: apreciación de los principales resultados

programmatic accomplishments at a given programáticos en un momento dado.
point in time of the result.
Activity: Actions taken or work performed Actividad: medidas adoptadas o trabajo
through which inputs such as funds, personnel, realizado en los que se movilizan insumos como
technical support and other types of resources, fondos, personal, apoyo técnico y otros tipos de
are mobilized to produce specific outputs. A recursos para obtener productos específicos.
‘Quality assurance and monitoring’ activity Para cada producto, se debe determinar
should be systematically included under each sistemáticamente una actividad de “seguimiento y
output, detailing in particular the monitoring aseguramiento de la calidad”, detallando en
mechanisms for the output and the outcome to particular los mecanismos de seguimiento para el
which it is associated. It is also recommended producto y el efecto al que está vinculado.
to foresee for the project a monitoring Los enunciados de las actividades deben
workshop activity at least annually. contener la medida que se adoptará, el agente
Activity statements should contain the action to del cambio de la Organización o del equipo de
be taken, the Organization/implementing team ejecución (cuando sea necesario), los asociados,
actor of the change (when required), the el grupo o los grupos de beneficiarios directos y
partners, the direct beneficiary group(s) and la finalidad.
the purpose.
Assumptions: The necessary positive Supuestos: condiciones favorables necesarias
conditions that allow for a successful cause- para que exista una relación exitosa de causa y
and-effect relationship between the activities efecto entre las actividades y los diferentes
and the different levels of results (i.e. output, niveles de resultados (es decir, producto, efecto e
outcome, impact). Assumptions should be impacto). Los supuestos se deben expresar en
stated in positive language. un lenguaje positivo.
Baseline: It provides the starting point or the Base de referencia (datos de referencia, datos
status of the performance indicator at the iniciales): punto de partida o situación del
beginning of a development intervention that indicador del desempeño al inicio de una
acts as a reference point against which intervención para el desarrollo, que sirve como
progress or delivery of outputs and punto de referencia con respecto al cual se
achievement of outcomes can be assessed or pueden evaluar o comparar los progresos o la
comparison made. In certain cases, baselines obtención de los productos y el logro de los
need to be generated at the onset of the efectos. En algunos casos, es necesario generar
development intervention implementation (i.e. a bases de referencia al inicio de la ejecución de la
baseline study should be conducted). intervención para el desarrollo (es decir, se debe
realizar un estudio de referencia).
Benchmark: Reference point or standard, Indicador de referencia: punto o norma de
including norms, against which progress or referencia con respecto a los cuales se pueden
achievements can be assessed. A benchmark evaluar los progresos o los logros. Un indicador
refers to the performance that has been de referencia se basa en los resultados obtenidos
achieved in the recent past by other en el pasado reciente por otras organizaciones
comparable organizations, or what can be comparables o en lo que cabe esperar
reasonably expected to have been achieved in razonablemente que se haya logrado en
similar circumstances. circunstancias similares.
Beneficiaries: Individuals, groups, or Beneficiarios: personas, grupos u
organizations, whether targeted or not, that are organizaciones, sean o no destinatarios, que se
impacted or who benefit, directly or indirectly, ven afectados o que se benefician, directa o
from the development intervention (e.g. rights- indirectamente, de la intervención para el
holders; duty-bearers; indigenous peoples; desarrollo (por ejemplo, titulares de derechos,
most vulnerable segments of society). titulares de obligaciones, pueblos indígenas,
Direct beneficiaries: The specific individuals, segmentos más vulnerables de la sociedad, etc.).
groups or organizations for whose benefit the Beneficiarios directos: personas, grupos u
development intervention is undertaken. organizaciones concretos en cuyo beneficio se
Indirect beneficiaries: Individuals, groups or realiza la intervención para el desarrollo.
organization that are positively or negatively

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 ENGLISH ESPAÑOL
impacted or who benefit indirectly from the Beneficiarios indirectos: personas, grupos u
development intervention. organizaciones que se ven afectados de manera
positiva o negativa o que se benefician
indirectamente de la intervención para el
desarrollo.
C/4: UNESCO Medium-Term Strategy. It is Estrategia a Plazo Medio de la UNESCO (C/4):
the overarching strategic planning document of es el documento de planificación estratégica
UNESCO. It is the 8-year corporate strategy of general de la UNESCO. Se trata de la estrategia
the Organization and sets the vision and de la Organización para un plazo de ocho años,
focuses on themes and areas where UNESCO en la que se establece la visión y se determinan
can make a difference through purposeful and los temas y ámbitos en los que la UNESCO
strategic action in all its fields of competence. puede marcar la diferencia mediante una acción
decidida y estratégica en todas sus esferas de
competencia.
41 C/4 Strategic Objectives (SO): The 2022- Objetivos estratégicos del 41 C/4: la Estrategia
2029 Medium-Term Strategy (41 C/4) is a Plazo Medio para 2022-2029 (41 C/4) se
structured around four interlinked and cross- estructura en torno a cuatro objetivos
cutting Strategic Objectives, corresponding to estratégicos interrelacionados y transversales,
the challenges and opportunities of our time, que corresponden a los desafíos y a las
and in line with the overall framework of the oportunidades de nuestro tiempo y se ajustan al
2030 Agenda for Sustainable Development and marco general de la Agenda 2030 para el
other internationally agreed development goals Desarrollo Sostenible y a otros objetivos de
and one enabling objective. These Objectives desarrollo convenidos internacionalmente, así
will allow for synergies and multi-sectoral como un objetivo facilitador. Estos objetivos
approaches throughout the Organization. permitirán establecer sinergias y enfoques
multisectoriales en toda la Organización.
C/5: UNESCO Programme and Budget. It is Programa y Presupuesto de la UNESCO (C/5):
composed of a quadrennial Programme and se compone de un programa cuatrienal y dos
two biennial Budgets. The Programme and presupuestos bienales. El Programa y
Budget for 2022-2025 is the 41 C/5 to which is Presupuesto para 2022-2025 (41 C/5) incluye el
associated the 2022-2023 Biennial Budget and presupuesto bienal para 2022-2023 y el
the 2024-2025 Biennial Budget (42 C/5). presupuesto bienal para 2024-2025 (42 C/5).
Challenges and risks in implementation and Desafíos y riesgos relacionados con la
remedial actions and lessons learnt: ejecución, medidas correctivas y enseñanzas
Challenges are defined on the basis of an extraídas:
assessment of obstacles and critical difficulties Los desafíos se definen a partir de una
encountered in programme implementation and apreciación de los obstáculos y las dificultades
performance. The underlying purpose is to críticas que se pueden encontrar respecto a la
propose, when feasible, remedial actions to ejecución del programa y la obtención de
overcome these challenges. resultados. La finalidad es proponer, cuando sea
Lessons learnt are defined on the basis of an factible, medidas correctivas para superar esos
assessment of success and failure factors desafíos.
which could inform future project and Las enseñanzas extraídas se definen a partir de
programme design and implementation. una apreciación de los factores de éxito y de
fracaso que podrían influir en la formulación y la
ejecución de proyectos y programas en el futuro.
Cost-Effectiveness: This refers to an Relación costo-eficacia: apreciación de si se
assessment of whether activities and outputs han realizado las actividades y se han obtenido
have been delivered with a minimum of los productos con un mínimo de recursos sin
resources without reducing the quality and reducir la calidad y la cantidad de los logros.
quantity of the achievements. El análisis de la relación costo-eficacia de una
Cost-effectiveness analysis of a development intervención para el desarrollo consiste en
intervention is the assessment of whether the apreciar si se podrían haber conseguido los
same (or greater) results could have been mismos resultados (o mayores) con un costo

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achieved at lower cost through other alternative menor mediante otros enfoques de ejecución
delivery approaches. alternativos.
The purpose is to inform about the rationale La finalidad es poner de relieve los fundamentos
and measures taken to ensure the most cost- y las medidas adoptadas para que el programa
effective programme implementation and se ejecutara de la manera más eficaz posible en
provide considerations on how cost- función de los costos y analizar cómo se puede
effectiveness can be improved in future mejorar la relación costo-eficacia en la ejecución
programme implementation. futura del programa.
Data Collection Methods: Please refer to the Métodos de recopilación de datos: véase la
definition of Source and means of verification. definición de fuente y medios de verificación.
Development intervention: An instrument for Intervención para el desarrollo: instrumento de
partner (donor and non-donor) support aimed apoyo de los asociados (donantes y no donantes)
to promote development (e.g. programmes, destinado a promover el desarrollo (por ejemplo,
projects). programas y proyectos).
Direct beneficiaries: The specific individuals, Beneficiarios directos: personas, grupos u
groups or organizations for whose benefit the organizaciones concretos en cuyo beneficio se
development intervention is undertaken. realiza la intervención para el desarrollo.
Effectiveness: The extent to which the Eficacia: medida en que se han alcanzado (o se
programme or project’s results were achieved, espera que se alcancen) los resultados del
or are expected to be achieved, including any programa o proyecto teniendo en cuenta su
differential results across groups, taking into importancia relativa. La eficacia responde a la
account their relative importance. Responding pregunta “¿estamos haciendo las cosas
to the question: “Are we doing the right things?” adecuadas?”.
Efficiency: The extent to which the Eficiencia: medida en que la intervención
intervention delivers, or is likely to deliver, produce (o es probable que produzca) resultados
results in an economic and timely way. It is a de forma económica y oportuna. Se trata de una
measure of how economically inputs (i.e. medida de cómo los insumos (es decir, los
funds, expertise, natural resources, time, etc.) fondos, los conocimientos, los recursos naturales,
are converted into results. Responding to the el tiempo, etc.) se convierten económicamente en
question: “Are we doing the things right?” resultados. La eficiencia responde a la pregunta
“¿estamos haciendo las cosas correctamente?”.
Evaluation: “An evaluation is an assessment, Evaluación: “una evaluación es una apreciación,
conducted as systematically and impartially as lo más sistemática e imparcial posible”, de
possible, of an activity, project, programme, actividades, proyectos, programas, estrategias,
strategy, policy, topic, theme, sector, políticas, temas, sectores, ámbitos operacionales
operational area, institutional performance. It o del desempeño institucional. “Analiza el grado
analyses the level of achievement of both de consecución de los resultados esperados e
expected and unexpected results by examining imprevistos, examinando la [teoría del cambio],
the underlying Theory of Change, processes, los procesos, los factores contextuales y la
contextual factors and causality using causalidad a partir de criterios adecuados como
appropriate criteria such as relevance, la pertinencia, la eficacia, la eficiencia, el impacto
coherence, effectiveness, efficiency, impact y la sostenibilidad. Una evaluación debe
and sustainability. An evaluation should suministrar información creíble y útil con base
provide credible, useful evidence-based empírica que facilite la incorporación oportuna de
information that enables the timely los hallazgos, recomendaciones y lecciones en
incorporation of findings, recommendations los procesos de toma de decisiones, [gestión del
and lessons into the decision-making conocimiento y aprendizaje] de las
processes, knowledge management and organizaciones y las partes interesadas. El
learning of organizations and stakeholders.” objetivo de la evaluación consiste en facilitar la
The purposes of evaluation “… are to promote rendición de cuentas y el aprendizaje. Su
accountability and learning. Evaluation aims to propósito es comprender [si se logran los
understand whether, why, how - and to what resultados esperados o resultados imprevistos,
extent - intended and unintended results were por qué, de qué modo y en qué medida], así
achieved and to analyse the implications of the como analizar las consecuencias de tales
results. Evaluation can inform (strategic) resultados. La evaluación puede fundamentar el

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planning, programming, budgeting, ciclo de planificación [estratégica], programación,
implementation and reporting and can [presupuestación, ejecución] y elaboración de
contribute to evidence-informed policymaking, informes, y contribuir a la formulación de políticas
development effectiveness and organizational con base empírica, a la eficacia del desarrollo y a
effectiveness.” In line with the OECD/DAC la eficacia institucional”. De acuerdo con los
revised evaluation criteria, the standard criterios de evaluación revisados del CAD-OCDE,
criteria60 used in evaluation of UNESCO los criterios estándar60 utilizados en la evaluación
interventions include relevance, coherence, de las intervenciones de la UNESCO incluyen la
effectiveness, efficiency, impact and pertinencia, la coherencia, la eficacia, la
sustainability. eficiencia, el impacto y la sostenibilidad.
EX/4 Report: Report by the Director-General Informe EX/4: informe de la Directora General a
to inform the Members of the Executive Board los miembros del Consejo Ejecutivo sobre los
of the progress in the execution of the progresos realizados en la ejecución del
Programme and Budget (C/5) adopted by the Programa y Presupuesto (C/5) aprobado por la
General Conference. This report has two main Conferencia General. Consta de dos
components: componentes principales:
• The C/5 Implementation Report (C/5 IR) • el informe sobre la ejecución del C/5, que se
submitted to the first autumn session of the presentará en la primera reunión de otoño del
Executive Board of the quadrennium and Consejo Ejecutivo del cuatrienio y,
thereafter at each of its spring sessions and posteriormente, en cada una de sus reuniones
will contain reporting information on the de primavera, y contendrá información sobre
execution of both the programme and the la ejecución tanto del programa como del
budget; presupuesto;
• The Strategic Results Report (SRR) • el informe estratégico sobre los resultados
submitted to the third spring session of the (IER), que se presenta en la tercera reunión
Executive Board of each quadrennium. de primavera del Consejo Ejecutivo de cada
cuatrienio.
Exit or transition strategy: A statement Estrategia de salida o de transición:
indicating the way you intend to phase out formulación de la manera en que se prevé
external support and have (national) partners eliminar progresivamente el apoyo externo y
take over; and the way you will change the ceder el control a los asociados (nacionales) y de
modality of implementation. Once the cómo se cambiará la modalidad de ejecución.
foundations of the programme or project are Una vez que se han sentado las bases del
established, sustainability should be driven by programa o proyecto, deberán ser otros agentes
other players. UNESCO needs to ensure the quienes se encarguen de su sostenibilidad. La
smooth hand over of the programme or project, UNESCO debe garantizar un traspaso armonioso
by ensuring the relevant skills transfer to del programa o proyecto transfiriendo las
(national) partners, or by strengthening competencias pertinentes a los asociados
capacity to manage the programme or project (nacionales) o fortaleciendo la capacidad para
for instance. gestionar el programa o proyecto, por ejemplo.
Impact: Positive or negative long-term effects Impacto: efectos positivos o negativos a largo
on identifiable population groups to which a plazo sobre grupos de población identificables a
development intervention contributes, directly los que una intervención para el desarrollo
or indirectly, intended or unintended. These contribuye directa o indirectamente, de forma
effects can be economic, socio-cultural, voluntaria o involuntaria. Estos efectos pueden
institutional, environmental, technological or of ser económicos, socioculturales, institucionales,
other types and should have some relationship ambientales, tecnológicos o de otro tipo, y deben
to the 2030 Agenda SDGs, internationally estar de algún modo relacionados con los ODS
agreed development goals and national de la Agenda 2030, los objetivos de desarrollo
development goals. The impact focuses on the convenidos internacionalmente y los objetivos de
beneficiaries as a whole rather than the direct desarrollo nacionales. El impacto se centra en los

60
Refer to Annex II of UNESCO’s Evaluation Policy 2022-2029 for a glossary of Key terms including definitions for these
criteria.
60
Véase el anexo II de la Política de Evaluación de la UNESCO para 2020-2029, donde figura un “Glosario de términos
clave” que incluye las definiciones de estos criterios.

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beneficiaries of the development intervention. It beneficiarios en su conjunto, más que en los
is not intended to be achieved within its beneficiarios directos de la intervención para el
timeframe. In addition, programmes or projects desarrollo, y no está previsto que se logre dentro
should not have more than one single impact. del plazo de la intervención. Además, los
Impact statements should contain the programas o proyectos no deben tener más de
beneficiaries as a whole, the long-term result to un impacto.
be achieved within the 3-5 years after the El enunciado de un impacto debe incluir a los
development intervention’s completion, and be beneficiarios en su conjunto y el resultado a largo
anchored in the national development priorities, plazo que se ha de lograr entre tres y cinco años
regional (e.g. 2063 African Union Agenda) and después de la finalización de la intervención para
international frameworks (e.g. 2030 Agenda for el desarrollo, y debe estar vinculado a las
Sustainable Development). prioridades nacionales de desarrollo y a los
marcos regionales (por ejemplo, la Agenda 2063
de la Unión Africana) e internacionales (por
ejemplo, la Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible).
Implementation Strategy: The narrative that Estrategia de ejecución: exposición detallada
further details the conceptual framework del marco conceptual, en la que se explica cómo
explaining how to move from the current pasar de la situación actual a la que se describe
situation to the one described in the results. It en los resultados. Resume y vincula toda la
summarises and links all key information, información clave para que todas las partes
allowing all stakeholders and in particular direct interesadas y, en particular, los beneficiarios y los
beneficiaries and key partners to understand asociados, comprendan el contexto (incluidos los
the context (including socio-cultural and factores y tendencias socioculturales y
environmental factors and trends), what is to ambientales), lo que se debe lograr y de qué
be achieved, what is to be delivered and how it modo. Debe estar orientada a la acción, englobar
is to be undertaken. It should be action‐ las principales conclusiones del análisis de la
oriented and encompass the main conclusions situación y precisar lo siguiente:
of the situation analysis and specify: • las principales necesidades que han de
• Major needs to be addressed and issues to atenderse y los principales problemas que han
be tackled, as well as corresponding de abordarse, así como las bases de
baselines; referencia correspondientes;
• Direct beneficiaries and key partners and • los beneficiarios directos y los principales
their expected roles and responsibilities; asociados y las funciones y responsabilidades
• The impact or long-term effects (and related que han de asumir unos y otros;
beneficiary groups) foreseen beyond the
• el impacto o los efectos a largo plazo
timeframe, which provides the overall
perspective of the programme or project. previstos más allá del marco temporal de la
Must also be detailed how the programme intervención (y los grupos de beneficiarios
or project will contribute directly to these conexos), que ofrecen una perspectiva
higher-level results, including national and general del programa o proyecto; también se
regional priorities and IADGs of which the debe explicar de qué manera el programa o
2030 Agenda SDGs; proyecto contribuirá directamente a alcanzar
• Theory of Change with the diagram and estos resultados de nivel superior, incluidas
narrative; las prioridades nacionales y regionales y los
• Follow-up measures which need to be objetivos de desarrollo convenidos
planned upfront to ensure that once the internacionalmente, entre ellos los ODS de la
outputs are delivered, direct beneficiaries Agenda 2030;
actually use them to induce the desired • la teoría del cambio con el diagrama y el
change; relato descriptivo;
• Conclusions of a risk assessment. The risk • las medidas de seguimiento que se deben
may be positive (opportunity) or negative planificar desde el inicio para que, una vez
(threat). Preventive mitigation measures
obtenidos los productos, los beneficiarios
foreseen to mitigate the negative impact of
threats should be formulated;

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• The degree to which the programme or directos los utilicen realmente para generar el
project contributes to Global Priorities, cambio deseado;
Priority groups and cross-cutting • las conclusiones de una apreciación de
approaches, for instance Africa, Gender riesgos: el riesgo puede ser positivo
Equality, Youth, SIDS and the realization of (oportunidad) o negativo (amenaza); se deben
Human rights. It could also prove important formular las medidas de mitigación previstas
when appropriate to specify how certain
para atenuar las consecuencias negativas de
aspects such as South-South cooperation
las amenazas;
will be integrated;
• Exit or transition strategies reflecting the • el grado en que el programa o proyecto
sustainability beyond UNESCO’s support. contribuye a las prioridades globales, los
grupos prioritarios y los enfoques
transversales, por ejemplo, África, la igualdad
de género, los jóvenes, los PEID y la
realización de los derechos humanos; también
podría ser importante, si procede, especificar
cómo se integrarán ciertos aspectos, como la
cooperación Sur-Sur;
• estrategias de salida o de transición que
reflejen la sostenibilidad sin el apoyo de la
UNESCO.
Indirect beneficiaries: Individuals, groups or Beneficiarios indirectos: personas, grupos u
organization that are positively or negatively organizaciones que se ven afectados de manera
impacted or who benefit indirectly from the positiva o negativa o que se benefician
development intervention. indirectamente de la intervención para el
desarrollo.
Inputs: The financial, human and institutional Insumos: recursos financieros, humanos e
(material, technological and information) institucionales (materiales, tecnológicos y de
resources used for development interventions. información) utilizados en una intervención para
el desarrollo.
Integrated Budget Framework (IBF): It is Marco presupuestario integrado: se elabora
defined on the basis of the Results-Based siguiendo el enfoque de la presupuestación
Budgeting approach and provides a basada en los resultados y proporciona una
comprehensive overview of the resources visión global de los recursos necesarios durante
needed during a biennium in order to un bienio para ejecutar el programa de la
implement the Programme of the Organization Organización y obtener los productos del C/5 que
and to achieve the C/5 Outputs that Member los Estados Miembros han acordado. Permite a
States have agreed upon. It enables Member los Estados Miembros comprender rápidamente
States to understand quickly where the funding en qué punto se encuentra el déficit de
gap stands at. financiación.
The IBF encompasses both assessed El marco presupuestario integrado incluye tanto
contributions from Member States and las contribuciones asignadas a los Estados
voluntary contributions provided by donors (i.e. Miembros como las contribuciones voluntarias
firmly committed voluntary contributions and proporcionadas por los donantes (incluyendo las
the funding gap or amount remaining to be contribuciones voluntarias comprometidas en
mobilised). firme y el déficit de financiación, es decir, la
cantidad que queda por movilizar).
Intervention logic: Please refer to the Lógica de intervención: véase la definición de
definition of Pathway of change. trayectoria de cambio.
Monitoring: The function of Monitoring is to Seguimiento: función que consiste en evaluar
continuously assess the actual situation continuamente la situación real en comparación
compared to the programming information con la información de la programación definida
originally defined in order to keep track of inicialmente, a fin de supervisar el grado de
implementation and progress towards the ejecución y los progresos realizados en la

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achievement of results, and take remedial consecución de los resultados y poder adoptar
actions when needed. medidas correctivas de ser necesario.
Monitoring can be described as “a continuing El seguimiento puede describirse como una
function that uses systematic collection of data “función continua que utiliza una recopilación
on specified indicators to provide management sistemática de datos sobre indicadores
and the key stakeholders of an ongoing especificados para proporcionar a los
development intervention with indications of the administradores y a las partes interesadas
extent of progress and achievement of principales de una intervención para el desarrollo
objectives and progress in the use of allocated indicaciones sobre el avance y el logro de los
funds” OECD/CAD. objetivos así como de la utilización de los fondos
Distinction can be made between asignados” (CAD-OCDE).
implementation monitoring (i.e. progress in Puede establecerse una distinción entre el
undertaking a project) and results monitoring seguimiento de la ejecución (es decir, los
(i.e. the results achieved through the project) in progresos realizados en la realización de un
relation to plans. proyecto) y el seguimiento de los resultados (esto
es, los resultados logrados mediante el proyecto)
respecto de los planes.
Outcome (OC): Changes in the institutional Efecto: cambios en las capacidades
and behavioural capacities or development institucionales o de comportamiento o en las
conditions that occur between the completion condiciones de desarrollo que se producen entre
of outputs and the achievement of impacts. la obtención de los productos y el logro del
An outcome expresses the desired change impacto.
undertaken by the direct beneficiary, which is Un efecto expresa el cambio deseado, realizado
expected to be induced by the implementation por el beneficiario directo, que se espera generar
of the development intervention. It should mediante la ejecución de la intervención para el
convey how a specific situation is expected to desarrollo. Debe transmitir cómo se espera que
be different from the current situation. It often una situación específica difiera de la situación
relates to the utilization and appropriation of actual. Suele estar relacionado con la utilización y
the outputs by the intended direct beneficiaries. la apropiación de los productos por parte de los
An outcome is the last step of the pathway of beneficiarios directos previstos.
change to be achieved within the timeframe of Un efecto es la última etapa de la trayectoria de
the programme or project. cambio a la que debe llegarse dentro del plazo
Outcome statements should contain the direct del programa o proyecto.
beneficiary group(s) actor of the change, the Los enunciados de los efectos deben incluir el
desired change and the purpose. grupo o los grupos de beneficiarios directos que
son agentes del cambio, así como el cambio
deseado y la finalidad.
Output (OP): Changes in skills or abilities and Producto: cambios en las competencias,
capacities of individuals or institutions, or the aptitudes o capacidades de personas o
availability of new products, goods and instituciones, o disponibilidad de nuevos
services induced by the completion of activities productos, bienes y servicios, que se derivan de
within a development intervention. They are la realización de actividades en el marco de una
within the control of the intervención para el desarrollo. Los productos
Organization/implementing team and están bajo el control de la Organización o del
attributable to it. Outputs are to be achieved equipo de ejecución y les son atribuibles. Deben
with the resources provided and within the time obtenerse con los recursos proporcionados y en
period specified. el plazo especificado.
Key categories of outputs: Categorías principales de productos:
- Awareness raised and advocacy ensured; - sensibilización y promoción;
- Knowledge developed, Major conferences - desarrollo de conocimientos, organización de
organized, Global reports produced; conferencias importantes y elaboración de
- Capacities and skills strengthened; informes mundiales;
- Technical support or policy advice provided; - fortalecimiento de capacidades y competencias;

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- Partnerships and networks established, - prestación de asistencia técnica o

strengthened or fostered; asesoramiento sobre políticas;
- Policy analysis, monitoring and benchmarking - establecimiento, fortalecimiento o promoción de
ensured. alianzas y redes;
Output statements should contain the - análisis, seguimiento y estudio comparativo de
Organization/implementing team actor of the políticas.
change (when required), the direct beneficiary Los enunciados de los productos deben incluir el
group(s), the desired change and the purpose. agente del cambio de la Organización o del
equipo de ejecución (cuando sea necesario), el
grupo o los grupos de beneficiarios directos, el
cambio deseado y la finalidad.
Partners: The individuals and/or organizations Asociados: personas u organizaciones que
that collaborate to achieve mutually agreed colaboran para lograr objetivos acordados
upon objectives. Partners may include: mutuamente. Entre los asociados se pueden
• UN Development System; Donors; key encontrar los siguientes:
constituencies in civil society; Non- • el sistema de las Naciones Unidas para el
Governmental Organizations (NGOs); desarrollo; donantes; diversos componentes
Global and regional Intergovernmental importantes de la sociedad civil;
Organizations;
organizaciones no gubernamentales (ONG);
• UNESCO Family partners, for instance
organizaciones intergubernamentales
UNESCO Clubs; UNESCO Chairs and
UNITWIN Network; UNESCO Goodwill mundiales y regionales;
Ambassadors; UNEVOC Network; • asociados de la familia de la UNESCO, como
UNESCO category 2 institutes and centres; clubes UNESCO, cátedras UNESCO y
UNESCO intergovernmental programmes miembros de la red UNITWIN, embajadores
and their membership; de buena voluntad de la UNESCO, miembros
• National line Ministries and specialized de la red UNEVOC, institutos y centros de
agencies and institutes, cities and local categoría 2 de la UNESCO, programas
authorities in partner countries, as well as intergubernamentales de la UNESCO y sus
universities and research entities;
miembros;
• Women or youth led organizations;
professional and business associations; • ministerios competentes y organismos e
private companies, etc. institutos especializados a escala nacional,
Please refer to UNESCO’s Comprehensive ciudades y entidades territoriales de los
Partnership Strategy. Note: The concept of países asociados, así como universidades y
partnership connotes shared goals, common entidades de investigación;
responsibility for outcomes, distinct • organizaciones dirigidas por mujeres o
accountabilities for outputs and reciprocal jóvenes; asociaciones profesionales y
obligations.
empresariales; empresas privadas, etc.
Véase la Estrategia Global de Alianzas de la
UNESCO. Nota: el concepto de alianza implica
objetivos compartidos, responsabilidad común
sobre los efectos, responsabilidades distintas
sobre los productos y obligaciones recíprocas.
Pathway of change: An illustration linking Trayectoria de cambio: ilustración que vincula
inputs and activities to outputs, outcomes and los insumos y las actividades con los productos,
to the impact thereby providing the overall los efectos y el impacto, ofreciendo de ese modo
perspective. una perspectiva general.
The impact is the last step of the pathway of El impacto es la última etapa de la trayectoria de
change, where inputs are mobilized to cambio, en la que se utilizan insumos para
undertake activities leading to key outputs realizar actividades que permiten obtener los
which contribute to the outcome, and principales productos que contribuyen al efecto, y
culminates in the impact foreseen beyond the que culmina en el cambio previsto más allá del
timeframe. plazo de la intervención.

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Performance indicator (PI): A unit of Indicador del desempeño: unidad de medida

measurement along a specified scale or dentro de una escala o dimensión especificada.
dimension. They are a quantitative and Se trata de un medio cuantitativo y cualitativo de
qualitative means of measuring an output, medir un producto, un efecto o un impacto a fin
outcome or impact, with the intention of de valorar el desempeño de un programa o una
gauging the performance of a programme or inversión.
investment. Los indicadores del desempeño de los efectos se
Performance indicators of outcomes refer to refieren a lo que los beneficiarios directos deben
what the direct beneficiaries are to do hacer de forma diferente, mientras que los
differently while performance indicators of indicadores del desempeño de los productos se
outputs refer to what the refieren a lo que la Organización o el equipo de
Organization/implementing team is to do or ejecución deben hacer o conseguir.
deliver. Es muy recomendable utilizar los dos tipos
It is highly recommended to use two types of siguientes de indicadores del desempeño
complementary performance indicator: complementarios:
- Quantitative based on statistical measures, - Indicadores cuantitativos, basados en medidas
numbers, percentages, frequency, ratios. estadísticas, cifras, porcentajes, frecuencias o
Disaggregation of data is crucial, as coeficientes. El desglose de los datos es crucial,
development interventions may not affect all ya que las intervenciones para el desarrollo
stakeholders in a uniform manner. Examples pueden no afectar a todas las partes interesadas
for data disaggregation: sex, age, dis/ability, de manera uniforme. Los datos pueden
income, race, ethnicity, migratory status, desglosarse, por ejemplo, por sexo, edad,
groups left behind or at risk of being left (dis)capacidad, ingresos, raza, origen étnico,
behind, profile, type, geographic location/area situación migratoria, grupos que se han quedado
and other grounds where relevant. atrás o que corren el riesgo de quedarse atrás,
- Qualitative, which seek to measure quality perfil, tipo, ubicación/zona geográfica u otras
and are often based on judgment, perception, características que sean pertinentes.
opinion and level of satisfaction. Usually - Indicadores cualitativos, con los que se
defined through 2-3 specific criteria allowing to pretende evaluar la calidad y que con frecuencia
assess the quality. se basan en juicios, percepciones, opiniones o el
A combination of quantitative and qualitative nivel de satisfacción. En general, se definen por
information is required to effectively measure medio de dos o tres criterios específicos que
results, as without quantitative data, we don’t permiten evaluar la calidad.
know the scale and extent, and without Se requiere una combinación de elementos
qualitative data there is no context through cuantitativos y cualitativos para medir
which to interpret quantitative data. eficazmente los resultados, ya que, sin datos
Accordingly, defining assessment measures cuantitativos, se desconoce la magnitud y el
can prove of importance to specify the scope alcance y, sin datos cualitativos, no se dispone
and qualitative dimensions of change that are del contexto que permite interpretar los datos
implicit in the performance indicator, thereby cuantitativos. En consecuencia, definir las
ensuring clarity and consistency of measure. medidas de valoración puede resultar importante
Performance indicators and their associated para especificar el alcance y las dimensiones
information are like snapshots as they reflect cualitativas del cambio que están implícitos en el
one dimension of the issue. Combining all indicador del desempeño, garantizando así la
performance indicators and their associated claridad y la coherencia de la evaluación.
information allow to capture the essence of the Los indicadores del desempeño y la información
result, as well as monitor progress towards its relacionada con ellos se asemejan a una
achievement and either ensure that it is instantánea, ya que reflejan una dimensión de la
delivered or achieved or understand the cuestión. La combinación de todos los
reasons why it is not. It is recommended to indicadores del desempeño y su información
have up to three performance indicators per correspondiente permite apreciar lo que
output or outcome. constituye la esencia del resultado, realizar un
seguimiento de los progresos alcanzados en su
consecución y velar por que se obtenga o se
logre, o bien entender los motivos por los que no
ha sido así. Se recomienda tener hasta tres

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indicadores del desempeño por producto o
efecto.
Reporting: The purpose of results-based Presentación de informes: el objetivo de la
reporting is to provide key stakeholders with presentación de informes basada en los
evidence-based information on performance resultados es proporcionar a las principales
and results, analysing eventual discrepancies partes interesadas información con base empírica
between the ‘expected’ and ‘achieved’ results, sobre el desempeño y los resultados, analizando
as well as challenges and risks in las discrepancias que pueda haber entre
implementation. Building on monitoring and resultados esperados y logrados, así como los
evaluation findings, reporting: desafíos y riesgos relacionados con la ejecución.
- Informs internal management, governing Basándose en los resultados del seguimiento y la
bodies, donors and other stakeholders; evaluación, la presentación de informes se
caracteriza por lo siguiente:
- Facilitates learning and decision-making
(including on remedial actions required); - proporciona información a la dirección interna,
los órganos rectores, los donantes y otras partes
- Informs future project and programme design
interesadas;
and policy development;
- facilita el aprendizaje y la adopción de
- Disseminates and discusses results and
decisiones (en particular sobre las medidas
lessons learnt in a transparent and iterative
correctivas necesarias);
way.
- orienta la formulación de proyectos, programas
y políticas en el futuro;
- divulga y analiza los resultados y las
enseñanzas extraídas de manera transparente e
iterativa.
Result-Based Budgeting (RBB): RBB is the Presupuestación basada en los resultados
budgeting component of the RBM framework of (PBR): la PBR es el componente presupuestario
UNESCO. It refers to a budget process that del marco de la GBR de la UNESCO. Se refiere a
directly connects resource allocation to un proceso presupuestario que conecta
specific, measurable results. directamente la asignación de recursos con
It provides the framework for costing (inputs) resultados específicos y medibles.
and the basis for prioritizing the budgets for Proporciona el marco para el cálculo de los
results during the programme planning phase, costos (insumos) y la base para establecer
as well as for managing financial resources prioridades en cuanto a los presupuestos
during the implementation phase to ensure the destinados a la consecución de los resultados
efficient use of resources. durante la fase de planificación del programa, así
como para la gestión de los recursos financieros
durante la fase de ejecución a fin de garantizar el
uso eficiente de los recursos.
Result-Based Management (RBM): It is a Gestión basada en los resultados (GBR):
management strategy which reflects the way estrategia de gestión que refleja la forma en que
an organization applies processes and una organización aplica procesos y recursos para
resources to undertake development llevar a cabo intervenciones para el desarrollo
interventions to achieve desired results (i.e. con el fin de lograr los resultados deseados (es
output, outcome, impact) integrating evidence decir, producto, efecto e impacto), incorporando
and lessons learnt on past performance and los datos empíricos y las enseñanzas extraídas
actual results into management decision- sobre el desempeño pasado y los resultados
making. reales en la adopción de decisiones relativas a la
It is a participatory and team-based gestión.
management approach that focuses on Se trata de un enfoque de gestión participativa y
performance and achieving results. RBM is en equipo que se centra en el desempeño y la
applied at all stages of the programme cycle, obtención de resultados. La GBR se aplica en
and it is designed to improve programme todas las fases del ciclo de programación y tiene
delivery and strengthen management por objeto mejorar la ejecución del programa y
effectiveness, efficiency, learning and aumentar la eficacia, la eficiencia, el aprendizaje
accountability. y la rendición de cuentas en materia de gestión.

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Results: Changes in a state or condition that Resultados: cambios de un estado o situación

derive from a cause-and-effect relationship. que se derivan de una relación de causa y efecto.
There are three levels of results: output, Los resultados se dividen en tres niveles:
outcome and impact. The changes can be producto, efecto e impacto. Los cambios pueden
intended or unintended, positive and/or ser previstos o imprevistos, positivos o negativos.
negative.
Results Chain (RC): At UNESCO, the Results Cadena de resultados: en la UNESCO, la
Chain flows from the Strategic Objectives and cadena de resultados parte de los objetivos
Outcomes of the Medium-Term Strategy (C/4), estratégicos y resultados definidos en la
down to the C/5 Outputs defined in the Estrategia a Medio Plazo (C/4) y llega hasta los
Programme and Budget (C/5) to the results of productos del C/5 definidos en el Programa y
the programmes and projects, ensuring a Presupuesto (C/5) y los resultados de los
seamless passage between the programme programas y proyectos, estableciendo un vínculo
levels. Each programme level has to be linked fluido entre los distintos niveles del programa.
to the next one, indicating “Why & How” the Cada nivel del programa debe estar vinculado al
results of the lower-level contribute directly to siguiente, indicando por qué y de qué manera los
the achievement of the higher-level results, resultados del nivel inferior contribuyen
thus forming a chain of results, based on the directamente a la consecución de los resultados
principles of alignment and aggregation. This del nivel superior, formando así una cadena de
link established between the results at different resultados, basada en los principios de
programme levels ensures that the armonización y agregación. El establecimiento de
Organization focuses its resources on este vínculo entre los resultados de los distintos
achieving the changes defined at the highest niveles del programa permite que la Organización
levels approved by the General Conference. centre sus recursos en la consecución de los
cambios definidos en los niveles superiores,
aprobados por la Conferencia General.
Results Framework (RF): Building on the Marco de resultados: tomando como base la
Theory of Change, the Results Framework is teoría del cambio, el marco de resultados se
designed to guide the planning, programming, concibe con la finalidad de orientar la
budgeting, implementation, monitoring, planificación, la programación, la
evaluation and reporting at all levels of the presupuestación, la ejecución, el seguimiento, la
Organization. It provides the internal logic evaluación y la presentación de informes en
ensuring that each programme and project is todos los niveles de la Organización. También
consistent in itself, thereby favouring its quality. proporciona la lógica interna, velando por que
The RF links the impact to the activities and cada programa o proyecto sea coherente en sí
related key underlying assumptions. It also mismo, favoreciendo así su calidad. El marco de
presents quantitative performance indicators resultados vincula el impacto con las actividades
and related qualitative assessment measures y los supuestos básicos principales conexos.
with associated information (i.e. baselines, También presenta indicadores del desempeño
sources, means of verification and targets). cuantitativos y las correspondientes medidas de
valoración cualitativa, con la información conexa
(es decir, bases de referencia, fuentes, medios
de verificación y metas).
Risk: The possibility of an event occurring that Riesgo: posibilidad de que se produzca un
will have an impact on the achievement of suceso que repercuta, de forma positiva o
results, either positive or negative. It can negativa, en la consecución de los resultados.
therefore be an opportunity or a threat. Por tanto, puede ser una oportunidad o una
Please refer to the 2021 Risk Management amenaza.
Policy. Véase la política de gestión de riesgos de 2021.
Situation analysis: Conducting an analysis of Análisis de la situación: realizar un análisis de
the situation prevailing before the la situación existente antes de la ejecución de la
implementation of the development intervención para el desarrollo tiene por objeto
intervention. The purpose is to identify the determinar las necesidades que hay que atender,
needs to be addressed, the issues to be los problemas que hay que abordar, sus causas y
tackled, their causes and effects and efectos y las bases de referencia
corresponding baselines within UNESCO’s correspondientes en las esferas de competencia

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 ENGLISH ESPAÑOL
fields of competence. This ensures a thorough de la UNESCO. Esto permite una apreciación
appreciation of a specific context, including exhaustiva de un contexto específico, que tiene
socio-cultural and environmental factors and en cuenta los factores y las tendencias
trends, in order to identify strategic priorities of socioculturales y medioambientales, con el fin de
the Organization within the crossing of its determinar las prioridades estratégicas de la
multidisciplinary mandate, the national and Organización en el marco general de su mandato
regional priorities (e.g. 2063 African Union multidisciplinar, las prioridades nacionales y
Agenda), the Internationally Agreed regionales (por ejemplo, la Agenda 2063 de la
Development Goals (IADGs) including the Unión Africana), los objetivos de desarrollo
2030 Agenda as well as the global policies, convenidos internacionalmente, en particular la
strategic framework and actions plans. The Agenda 2030, así como las políticas, los marcos
situation analysis will serve as baseline estratégicos y los planes de acción mundiales. El
documentation, forming the basis for the análisis de la situación servirá como
design of the development intervention. documentación de referencia, que constituirá la
To this effect, the situation analysis must be base para el diseño de la intervención para el
developed taking into account lessons learnt desarrollo.
and include at least the following steps: Para ello, se debe elaborar un análisis de la
• Identify the most crucial needs and issues situación que tenga en las enseñanzas extraídas
among the numerous ones that could be y que incluya al menos las etapas siguientes:
tackled in a specific area, determining the • determinar las necesidades y los problemas
causes and effects; más cruciales entre los numerosos que
• Identify the reach - key stakeholders and podrían abordarse en el ámbito en cuestión,
geographical scope - of the development definiendo también sus causas y efectos;
intervention; • determinar el alcance de la intervención para
• Integrate the Global Priorities (Africa and el desarrollo: las principales partes
Gender Equality) and Priority groups - interesadas y el ámbito geográfico;
Youth and Small Island Development States • integrar las prioridades globales (“África” e
- as well as cross-cutting approaches such “Igualdad de género”) y los grupos prioritarios
as Human-Rights Based Approach and (los jóvenes y los pequeños Estados insulares
environmental sustainability; en desarrollo), así como enfoques
• Undertake an analysis of resources transversales como el enfoque basado en los
available and/or to be mobilized; derechos humanos y la sostenibilidad
ambiental;
• Prioritise UNESCO’s support through a
comprehensive understanding of • realizar un análisis de los recursos disponibles
UNESCO’s comparative advantage in a o por movilizar;
specific context; • establecer prioridades para el apoyo de la
• Undertake an institutional risk assessment. UNESCO mediante un análisis integral de la
ventaja comparativa de la UNESCO en un
contexto específico;
• realizar una apreciación de los riesgos
institucionales.
‘SMART’ criteria: Criterios SMART:
- Specific: It has to be exact, distinct and - Específico (specific): preciso, bien diferenciado
clearly stated. It needs to express the nature of y claramente formulado. Ha de expresar la índole
the expected changes, the actor (output: de los cambios esperados y señalar quién es el
Organization/implementing team (when agente (producto: Organización/equipo de
required); outcome: direct beneficiaries), the ejecución (cuando sea necesario), efecto:
region, etc. It should be as detailed as possible beneficiarios directos), cuál es la región, etc.
without being wordy. Debe ser lo más detallado posible sin ser
- Measurable: It has to be measurable in some excesivamente extenso.
way, involving quantitative and qualitative - Medible (measurable): debe poder ser medido
characteristics. de algún modo, abarcando características
cuantitativas y cualitativas.

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- Achievable: It has to be realistic with the - Viable (achievable): debe ser realista respecto a
financial, human and institutional resources los recursos financieros, humanos e
available. institucionales disponibles.
- Relevant: It has to contribute directly to the - Pertinente (relevant): debe contribuir
achievement of the higher-level result(s) and directamente a la consecución del resultado o los
respond to specific and recognized needs or resultados de nivel superior y atender
challenges within the Organization’s necesidades o problemas específicos
multidisciplinary mandate. reconocidos como tales en el marco del mandato
- Time-bound: It has to be achievable within a multidisciplinario de la Organización.
specific timeframe. - Con plazos (time-bound): debe poder
alcanzarse en un plazo determinado.
Source and means of verification: Source Fuente y medios de verificación: la fuente se
refers to the data/information and the refiere a los datos/la información y a los
documents where it is to be found whereas documentos donde se encuentran, mientras que
Means of verification refer to the methods to los medios de verificación se refieren a los
collect data/information (persons, métodos de recopilación de datos/información
organizations). Both will inform initial baselines (personas, organizaciones). Ambos servirán de
and measure, in quantitative and qualitative base para establecer las bases de referencia
terms, progress achieved against targets. iniciales y evaluar, en términos cuantitativos y
Data Collection Methods: Desk reviews; cualitativos, los progresos con respecto a las
Surveys; Questionnaires; Formal metas.
tests/assessments; Case Studies; Research Métodos de recopilación de datos: estudios
(Literature Review); Interviews; Consensus documentales, encuestas, cuestionarios,
Panels; Focus Groups; Observations; Spot- pruebas/apreciaciones formales, estudios
checking; Action Plans; ICT-based data monográficos, investigación (revisión
collection (e.g. mobile data collection, remote bibliográfica), entrevistas, paneles de consenso,
sensing, geographic information systems (GIS) grupos focales, observaciones, planes de acción,
and big data analytics). contratos de desempeño, historiales de
Considerations: Type of data; Investment of desempeño.
time; Cost of data collection; Disruption to Consideraciones: tipo de datos, inversión de
target audience; Access to target audience; tiempo, costo de la recopilación de datos,
Accuracy of data collection method; Utility of perturbación para el público destinatario, acceso
multiple methods, sources, analysis and al público destinatario, precisión del método de
theories (triangulation); Cultural bias. recopilación de datos, utilidad de múltiples
Triangulation: The use of three or more métodos, fuentes, análisis y teorías
theories, sources or types of information, or (triangulación), sesgo cultural.
types of analysis to verify and substantiate an Triangulación: uso de tres o más teorías, fuentes
assessment. By combining multiple data o tipos de información o tipos de análisis para
sources, methods, analyses or theories, the verificar y sustentar una apreciación. Al combinar
bias that comes from single informants, single múltiples fuentes de datos, métodos, análisis o
methods, single observer or single theory teorías se puede eliminar el sesgo que surge
studies can be overcome. cuando se recurre a una sola fuente de
Primary source of data will be generated información, un solo método, un único
internally through the development observador o una única teoría.
intervention’s own data collection and La fuente principal de datos se generará
gathering systems. Secondary source of data internamente mediante los propios sistemas de
will be obtained through external sources recopilación de datos de la intervención para el
including national surveys, official policy desarrollo. La fuente secundaria de datos se
documents, etc. obtendrá de fuentes externas, como encuestas
nacionales, documentos de política oficiales, etc.

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Stakeholders: Beneficiaries and partners - Partes interesadas: beneficiarios y asociados

agencies, organizations, groups or individuals - —organismos, organizaciones, grupos o
who have a direct or indirect participation, individuos— que tienen una participación, una
impact or interest in the development repercusión o un interés directos o indirectos en
intervention and/or its evaluation. una intervención para el desarrollo y/o en su
evaluación.
Sustainability: A development intervention is Sostenibilidad: una intervención para el
sustainable when the benefits derived from it desarrollo es sostenible si los beneficios que se
are maintained over time and beyond derivan de ella se mantienen después de la fase
UNESCO’s support. The purpose is to specify de apoyo de la UNESCO. El objetivo es indicar
the assumptions, conditions, mechanisms, los supuestos, las condiciones, los mecanismos,
tools and processes put in place regarding the las herramientas y los procesos existentes para
continuation, replication and/or scaling-up of la continuación, la reproducción o la ampliación
activities, outputs and outcomes after the de las actividades, los productos y los efectos
funding has ceased. For instance, these can una vez que cese la financiación. Por ejemplo,
relate to: pueden estar relacionados con los siguientes
- Anchoring the programme or project in aspectos:
national and international frameworks (e.g. - situar el programa o proyecto dentro de marcos
2030 and 2063 Agendas); nacionales e internacionales (por ejemplo, la
- Engaging with a wide range of diverse Agenda 2030 y la Agenda 2063);
stakeholders, ensuring sound contextualised - colaborar con un amplio abanico de partes
approaches; interesadas, garantizando enfoques sólidos y
- Strengthening capacity of relevant institutions; adaptados al contexto;
- Ensuring that capacity strengthening is - fortalecer la capacidad de las instituciones
institutionalized and not tied to individuals only; pertinentes;
- velar por que el fortalecimiento de las
- Embedding results in institutional structures
capacidades se institucionalice y no se refiera
and including the development of future
únicamente a ciertas personas;
funding arrangements in the programme or
project; - integrar los resultados en las estructuras
institucionales e incluir la preparación de futuros
- Favouring establishment of mechanisms for
acuerdos de financiación en el programa o
continued engagement of communities;
proyecto;
- Ensuring transfer of responsibilities to
- facilitar el establecimiento de mecanismos de
stakeholders, including measuring direct and
participación continua de las comunidades;
indirect effects after the programme or project
has ended; - velar por la transferencia de responsabilidades
a las partes interesadas, incluida la evaluación de
- Ensuring linkages with work being done by
los efectos directos e indirectos una vez
other stakeholders;
finalizado el programa o proyecto;
- Including an exit or transition strategy;
- velar por que existan vínculos con el trabajo
- Considering any other major factor that could realizado por otras partes interesadas;
affect sustainability.
- incorporar una estrategia de salida o de
Ownership is key to sustainability and this is transición;
favoured by engaging beneficiaries and
- tener en cuenta cualquier otro factor importante
partners in the programme or project design
que pueda afectar a la sostenibilidad.
and implementation. Accordingly, should also
be: La apropiación, que es clave para la
sostenibilidad, se promueve involucrando a los
- Identified who (entity/person/function/network)
beneficiarios y asociados en la concepción y
will be responsible for what (e.g. the costs of
ejecución del programa o proyecto. En
activities and operations financed by the
consecuencia, también deberá realizarse lo
development intervention will be included in the
siguiente:
regular budget of the entity responsible).
- Determinar quién (entidad/persona/función/red)
- Indicated how human rights principles will
será responsable de qué (por ejemplo, los costos
contribute towards the sustainability of results.
de las actividades y operaciones financiadas por
la intervención para el desarrollo se incluirán en

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- Specified how the results, tools and el presupuesto ordinario de la entidad
processes of the programme or project will responsable).
feed into future project and programme design, - Indicar de qué modo los principios de derechos
policy making or UNESCO’s normative work. humanos favorecerán la sostenibilidad de los
resultados.
- Especificar de qué modo los resultados,
herramientas y procesos del programa o proyecto
se tendrán en cuenta en la concepción de futuros
proyectos y programas, en la formulación de
políticas o en la labor normativa de la UNESCO.
Target (T): A measure associated to a Meta: medida asociada a un indicador del
performance indicator to be attained during a desempeño que se ha de alcanzar en un periodo
specific period with available resources. It is específico con los recursos de que se dispone.
defined considering assessed contributions Se define teniendo en cuenta tanto las
and firmly committed voluntary contributions contribuciones asignadas y las contribuciones
and the funding gap or amount remaining to be voluntarias comprometidas en firme como el
mobilised. déficit de financiación, es decir, la cantidad que
Assessments of baseline and target values of queda por movilizar.
performance indicators allow for monitoring La apreciación de los valores de las bases de
progress towards the delivery of outputs and referencia y de las metas de los indicadores del
achievement of outcomes. desempeño permite hacer un seguimiento de los
progresos alcanzados en la obtención de los
productos y el logro de los efectos.
Target group: Please refer to the definition of Grupo destinatario: véase la definición de
Direct beneficiaries. beneficiarios directos.
Theory of Change (ToC): A representation of Teoría del cambio: representación de cómo se
how a development intervention is expected to espera que una intervención para el desarrollo
lead to desired results. The Theory of Change conduzca a los resultados deseados. La teoría
facilitates the process of making sense of how del cambio facilita el proceso de comprensión de
a development intervention works and is cómo funciona una intervención para el desarrollo
intended to lead to change. The ToC illustrates y cómo se prevé que produzca un cambio. Así, la
the pathway of change and articulates the teoría del cambio ilustra la trayectoria de cambio
causal relationships and key underlying y articula las relaciones causales y los supuestos
assumptions used to explain the change básicos principales utilizados para explicar el
process. In particular, it assists in moving at proceso de cambio. En particular, ayuda a pasar
each level from implicit, unstated assumptions en cada nivel de supuestos implícitos y no
to explicit causal connections, justifying for enunciados a conexiones causales explícitas,
instance, why outputs are intended to justificando, por ejemplo, por qué se prevé que
contribute to outcome achievements. los productos contribuyan al logro de los efectos.
The Theory of change relates to both a process La teoría del cambio se refiere tanto a un proceso
and a product resulting from that process. como a un producto resultante de ese proceso.
The process of designing a Theory of Change El proceso de concepción de una teoría del
must begin by a top-down approach, with the cambio debe comenzar por un enfoque
formulation of the Impact statement. descendente, con la formulación del enunciado
Thereafter, the outcome(s), then the outputs del impacto. A continuación, se formulan y
and the activities statements are formulated desarrollan los enunciados de los efectos, los
and further developed. Finally, associated key productos y las actividades. Por último, se
underlying assumptions linking the different formulan los supuestos básicos principales
levels of activities and results are formulated. correspondientes que vinculan los distintos
The product resulting from this process niveles de actividades y resultados.
consists of the presentation of the ToC in the El producto resultante de este proceso es un
form of a narrative and a visualisation in the diagrama y un relato descriptivo que lo
form of a diagram. The diagram presents a acompaña. El diagrama presenta una imagen de
visualisation of the pathway of change and key la trayectoria de cambio y de los supuestos
underlying assumptions and needs to be básicos principales y debe complementarse con

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complemented with a narrative that identifies un relato que defina y transmita de forma directa
and conveys in a straightforward manner the los principales elementos de las trayectorias de
key elements of the pathways of change, cambio, destacando los supuestos básicos
highlighting the key underlying assumptions as principales, así como las justificaciones para
well as justifications for disregarding alternative descartar enfoques alternativos.
approaches.
Triangulation: Please refer to the definition of Triangulación: véase la definición de fuente y
Source and means of verification. medios de verificación.

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Anexo II: Plantillas y listas de comprobación para los proyectos
En este enlace se puede acceder a la última versión de las siguientes plantillas y listas de
comprobación para los proyectos:
• Nota conceptual
• Documento del proyecto
• Informes descriptivos (intermedio y final)
• Listas de comprobación para el presupuesto y para la valoración de la propuesta

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Anexo III: Preguntas orientativas para integrar las prioridades
globales y los grupos prioritarios de la UNESCO y los enfoques
transversales
África

• ¿El programa o proyecto atenderá las necesidades y prioridades específicas de África?

• ¿Qué países recibirán apoyo? ¿Cuáles son sus desafíos específicos?
• ¿A qué programa(s) emblemático(s) corresponderá el programa o proyecto?
• ¿De qué modo se velará por que el apoyo del programa o proyecto se distribuya
adecuadamente en las cinco regiones de África (África Septentrional, Meridional, Oriental,
Occidental y Central)?
• ¿Cómo responderá el programa o proyecto a los desafíos específicos de cada región,
teniendo en cuenta sus puntos fuertes y sus oportunidades?
• ¿Cómo abordará el programa o proyecto los desafíos comunes del continente, como el gran
volumen de población juvenil no cualificada, la violencia de género, el gran número de niñas
sin escolarizar, los problemas medioambientales, en particular los efectos del cambio
climático, así como las crisis sanitarias (como la pandemia de COVID-19)?
• ¿Cómo aprovechará el programa o proyecto los conocimientos o la experiencia existentes
en el país o la región?

Igualdad de género

Para determinar el nivel del marcador de igualdad de género (GEM) del programa o proyecto:
• ¿El programa o proyecto se centrará en abordar principalmente las causas profundas de
desigualdades de género específicas, como leyes o prácticas discriminatorias, estereotipos
nocivos, etc. (transformador de materia de género)?
• ¿El programa o proyecto tratará las consecuencias de la desigualdad de género sin abordar
las causas profundas, por ejemplo mediante cuotas de participación de diferentes grupos
de género (responde a las cuestiones de género)?
• ¿El programa o proyecto reconocerá la existencia de desigualdades de género pero sin
abordarlas, por ejemplo solamente presentando algunas estadísticas relacionadas con el
género (tiene en cuenta las cuestiones de género)?
• Nada de lo anterior (indiferente a las cuestiones de género).

Una vez determinado el nivel del GEM:

• ¿El programa o proyecto integrará una perspectiva de igualdad de género* en todas sus
actividades cuando la desigualdad de género no sea el objetivo principal del programa o
proyecto (integración de la perspectiva de género)?
• ¿En qué medida los datos presentados están desglosados por sexo y reflejan las categorías
de personas con mayor riesgo de marginación desde una perspectiva de género? (se puede
obtener más información en este enlace).
• ¿Se han analizado los desequilibrios de derechos, poder y recursos que afectan a los
diferentes grupos de género, y el programa o proyecto los trata adecuadamente?
• ¿Se ha consultado a los diferentes grupos de género (entre los beneficiarios directos) desde
el inicio de la formulación del programa o proyecto, incluso, llegado el caso, realizando
consultas con diferentes partes interesadas por separado según el género?
• ¿El personal, los asociados en la ejecución y otras partes interesadas implicadas disponen
de las competencias, los conocimientos y el compromiso necesarios para lograr una
integración satisfactoria de la dimensión de género en todas las actividades y todos los
efectos del programa o proyecto? Si no es así, ¿cómo se abordarán los déficits de
capacidad?

* Perspectiva de igualdad de género: acción de considerar las diferencias por razón de género
en materia de derechos, poder y recursos y de qué modo configuran las necesidades y los
intereses de los diferentes grupos de género.

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Jóvenes

• ¿De qué modo se puede involucrar a los jóvenes mediante el programa o proyecto? ¿Serán
consultados, contribuirán, serán asociados o líderes?
• ¿En qué momento del ciclo de programación se puede involucrar a los jóvenes? ¿En el plano
estratégico de la gobernanza y la adopción de decisiones, en la planificación o la formulación
del programa o proyecto, en su ejecución y/o en su seguimiento y evaluación y en la
presentación de informes?
• ¿Qué jóvenes y organizaciones de jóvenes participarán?
• ¿Cómo se tendrán en cuenta en el programa o proyecto los aspectos relacionados con la
diversidad, la promoción de la igualdad de género y la participación de los jóvenes
marginados?
• ¿El programa o proyecto puede cumplir los principios de la participación significativa de los
jóvenes? ¿Cuáles? Por ejemplo, ¿cómo se integrarán y aplicarán las aportaciones de los
jóvenes para que se tengan en cuenta de forma efectiva? ¿De qué manera se seguirá
informando o consultando a los jóvenes al respecto?

PEID

• ¿El programa o proyecto reconoce la diversidad?

- ¿Qué países recibirán apoyo?
- ¿Cuál es su nivel de desarrollo (PMA, países de ingreso mediano o países de ingreso
alto)?
- ¿Se adoptará alguna medida para que se cumplan los requisitos lingüísticos de la
oficina (por ejemplo, portugués o español) a fin de poder comunicarse eficazmente?
• ¿Cómo se puede lograr que el apoyo se reparta de manera uniforme entre las tres regiones
(AIS, Caribe y Pacífico)?
• ¿Qué vulnerabilidades específicas se tratarán en el plano nacional? ¿Cómo se tendrán en
cuenta en el programa o proyecto los puntos fuertes del país en cuestión?
• ¿Cómo abordará la intervención los desafíos comunes a todos los PEID, como su pequeño
tamaño, su alejamiento, sus recursos limitados y su exposición a los problemas ambientales
mundiales y las conmociones económicas externas, en particular los efectos del cambio
climático y los frecuentes e intensos peligros naturales?
• ¿Se han llevado a cabo previamente estas intervenciones u otras similares en otros PEID?
¿Cómo puede aprovechar el programa o proyecto los conocimientos o la experiencia
existentes en el país o la región?
• Teniendo en cuenta el pequeño tamaño de los PEID, ¿cómo aprovechará el programa o
proyecto las capacidades humanas e institucionales del país?

Pueblos indígenas

• ¿Las zonas geográficas correspondientes o adyacentes al programa o proyecto (incluidos

los sitios designados por la UNESCO) están habitadas por pueblos indígenas o incluyen
espacios o lugares de memoria cuya existencia es necesaria para la expresión de su
patrimonio cultural inmaterial (incluidos los elementos inscritos por la UNESCO)?
• ¿Se han establecido datos de referencia (por ejemplo, número de personas, forma en que
se refieren a sí mismas, localidades, número de lenguas diferentes, etc.)?
• ¿Existe un mecanismo de participación, gobernanza o financiación para lograr una
colaboración y una alianza efectiva y equitativa con los pueblos indígenas?
• ¿Existe un foro nacional o subnacional donde los pueblos indígenas se representen a sí
mismos?
• ¿Existen actualmente prácticas de exclusión o discriminación que dificulten la participación?
¿Cómo se podrían afrontar?
• ¿Existen oportunidades para establecer vínculos, mediante programas o proyectos
existentes o nuevos, entre los pueblos indígenas y los decenios de las Naciones Unidas
pertinentes, en particular el Decenio Internacional de las Lenguas Indígenas y el Decenio del
Océano?

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 • ¿Se designará a algún miembro del equipo de ejecución para la interacción con los pueblos
indígenas?
• (Para las oficinas fuera de la Sede) En el ámbito del equipo de las Naciones Unidas en el
país, ¿existen oportunidades para contribuir a la aplicación tanto del plan de acción para
todo el sistema como de los decenios de las Naciones Unidas pertinentes?

Enfoque basado en los derechos humanos

Análisis causal:
• ¿Qué derechos humanos en las esferas de competencia de la UNESCO no se están
respetando?
• ¿Quién se está quedando atrás? ¿Existen datos desglosados sobre las personas que se
han quedado atrás o que corren el riesgo de quedarse atrás? ¿Cómo se van a abordar las
lagunas de los datos?
• ¿Cuáles son las causas inmediatas, subyacentes y profundas que comprometen el ejercicio
de estos derechos?
Análisis de funciones:
• ¿Quiénes son los titulares de derechos y cuáles son sus reivindicaciones concretas?
• ¿Quiénes son los titulares de obligaciones y cuáles son sus obligaciones concretas?
Análisis de los déficits de capacidad:
• ¿Qué déficits de capacidad impiden a los titulares de derechos reclamarlos?
• ¿Qué déficits de capacidad impiden a los titulares de obligaciones cumplirlas?
Determinar las intervenciones:
• ¿Qué medidas contribuirán a abordar las causas (especialmente las causas profundas) del
incumplimiento de los derechos humanos? ¿Cómo se reforzarán las capacidades de los
titulares de derechos, especialmente de quienes se han quedado atrás o corren el riesgo
de quedarse atrás, y de los titulares de obligaciones?
• ¿Qué medidas se adoptarán para que los titulares de derechos, especialmente los grupos
marginados y excluidos, puedan participar de forma significativa en todas las fases del
programa o proyecto? ¿Existe una sociedad civil activa e independiente que pueda
participar en el proceso?
• ¿Se utilizan mecanismos internacionales de derechos humanos para determinar las
intervenciones? ¿Cómo se reforzará la rendición de cuentas de los titulares de
obligaciones?
Ejecución, seguimiento y evaluación:
• ¿Los titulares de derechos y los titulares de obligaciones han participado de forma
significativa en el programa o proyecto? ¿Qué mecanismos de rendición de cuentas se han
creado y/o reforzado?
• ¿Las metas y los indicadores del desempeño previstos han resultado útiles para el
seguimiento de los avances en el fortalecimiento de las capacidades de los titulares de
obligaciones y de derechos? ¿Ha mejorado el desempeño de los titulares de obligaciones
y de derechos?

Sostenibilidad ambiental

En cuanto al contexto medioambiental:

• ¿Cuál es el contexto medioambiental local o regional en el que se sitúa el programa o
proyecto?
• ¿La zona es propensa a los desastres naturales o hay especies, ecosistemas o recursos
naturales específicos que requieren especial atención y protección?
• ¿Cuáles son las comunidades locales u otras partes interesadas que pueden verse
afectadas por las actividades del programa o proyecto y cómo pueden participar y
mantenerse informadas?
• ¿Existe una reglamentación ambiental específica del país?
• ¿Alguno de los asociados o proveedores del proyecto participa en actividades que puedan
tener un efecto adverso para el medio ambiente?

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En cuanto al impacto ambiental de la ejecución del programa o proyecto:
• ¿Qué actividades del programa o proyecto (adquisición de productos o servicios,
organización de reuniones, obras de construcción, etc.) pueden tener un impacto
ambiental, negativo o positivo?
• ¿Cómo se pueden evitar los efectos adversos del programa o proyecto para la
biodiversidad local y la salud humana (por ejemplo, mediante una gestión responsable de
los recursos y los residuos)?
• ¿Existen medidas de ahorro de energía y agua en las instalaciones que se utilizan?
• ¿Cómo se pueden obtener de forma sostenible el material o los servicios necesarios para
el programa o proyecto? (Por ejemplo, ¿es posible obtener energía de fuentes renovables
o encontrar una alternativa de cero residuos para un producto o servicio?)
• ¿El programa o proyecto implica algún viaje? ¿Cómo se pueden supervisar y minimizar las
emisiones de gases de efecto invernadero?

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