Auditoría Administrativa Banco Industrial

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
Licenciatura en Ciencias de la Administración

Centro Universitario Portales
Plan fin de semana – Domingo
Seminario de Competencias Gerenciales
MDE. Licda. María Álvarez Quintanilla
“Distribución correcta de atribuciones”

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
BANCO INDUSTRIAL, S.A.
Octavo semestre - Sección B
- Luis Enrique Rodas Yupe 9946-18-12615
- Carolin Janneth Adqui Apolinar 9946-18-21077
- Joselin Paola Mendoza Salalá 9946-18-13656
- Caren Azucena Camey Muñoz 9946-18-22616
- Luisa Fernanda Ortiz Fuentes 9946-18-3363
ÍNDICE GENERAL
FASE I – PLANEACIÓN .................................................................................................... 1

PARTE I............................................................................................................................. 1
Programa de trabajo ....................................................................................................... 1
PARTE II ............................................................................................................................ 3
Aspectos generales ........................................................................................................ 3
Nombre de la Entidad ................................................................................................. 3
Razón Social .............................................................................................................. 3
Naturaleza de la empresa ........................................................................................... 3
Giro de negocio .......................................................................................................... 3
Página Web ................................................................................................................ 3
Teléfono ..................................................................................................................... 3
Tamaño de la empresa ............................................................................................... 3
Antecedentes .............................................................................................................. 3
Proceso Administrativo Banco Industrial ........................................................................ 5
Planeación .................................................................................................................. 5
Organización .............................................................................................................. 8
Dirección................................................................................................................... 12
Control ...................................................................................................................... 14
Diagnóstico .................................................................................................................. 15
Formulación del Problema ........................................................................................ 15
Objetivo general........................................................................................................ 15
Objetivos específicos ................................................................................................ 15
Variables................................................................................................................... 16
Hipótesis ................................................................................................................... 16
Posible solución ........................................................................................................ 16
FASE II – MEDICIÓN ....................................................................................................... 17
Factores a revisar ........................................................................................................ 17
Mapas Fodales ............................................................................................................. 17
FODA General .......................................................................................................... 17
FODA Específico ...................................................................................................... 18
Indicadores Proceso Administrativo ............................................................................. 18
Indicadores Etapa Planeación ...................................................................................... 18
1. Visión................................................................................................................. 18
2. Misión ................................................................................................................ 19
3. Objetivos ........................................................................................................... 19
4. Estrategias ........................................................................................................ 19
5. Procesos ........................................................................................................... 20
6. Enfoques ........................................................................................................... 20
Indicadores Etapa Organización ................................................................................... 20
1. Estructura organizacional .................................................................................. 21
2. División y distribución de funciones ................................................................... 21
3. Cultura organizacional ....................................................................................... 21
4. Cambio organizacional ...................................................................................... 22
5. Instrumentos técnicos de apoyo ........................................................................ 22
Indicadores Etapa de Dirección .................................................................................... 22
1. Liderazgo ........................................................................................................... 22
2. Comunicación .................................................................................................... 23
3. Grupos y equipo de trabajo ................................................................................ 23
Indicadores Etapa de Control ....................................................................................... 23
1. Naturaleza .........................................................................................................
23
2. Procesos ...........................................................................................................
24 Elementos que complementan el proceso ....................................................................
24
1. Asesoría Interna .................................................................................................... 24
2. Indicadores ........................................................................................................... 24
ISHIKAWA ................................................................................................................... 25
FASE III – INTERPRETACIÓN DE LA MEDICIÓN .......................................................... 25
Mapas Fodales ............................................................................................................. 25
FODA General ............................................................................................................. 25
FODA Especifico .......................................................................................................... 28
Interpretación Indicadores Proceso Administrativo ....................................................... 34
Interpretación Indicadores Etapa Planeación ............................................................... 34
1. Visión (Medida en el departamento de créditos) ................................................ 34
7. Misión ................................................................................................................ 35
8. Objetivos ........................................................................................................... 35
9. Estrategias ........................................................................................................ 36
10. Procesos ........................................................................................................ 36
11. Enfoques ........................................................................................................ 37
Interpretación Indicadores Etapa Organización
............................................................ 37
10. Instrumentos técnicos de apoyo ..................................................................... 40
4. Liderazgo ........................................................................................................... 40
5. Comunicación .................................................................................................... 41
Interpretación Indicadores Etapa de Control................................................................. 42
3. Naturaleza ......................................................................................................... 42
4. Procesos ........................................................................................................... 43
Interpretación Elementos que complementan el proceso ............................................. 43
2. Indicadores ........................................................................................................... 44
Interpretación del Diagrama de Ishikawa ...................................................................... 44
Problema detectado ..................................................................................................... 44
Causa 1: Procesos de distribución no establecidos .................................................. 44
Causa 2: Programas no definidos/planificación de tareas ......................................... 45
Causa 3: Carencia de herramientas de administración ............................................. 46
Causa 4: Dirección de personal ................................................................................ 47
FASE IV – RECOMENDACIONES .................................................................................. 49
Mapas Fodales ............................................................................................................. 49
FODA General ............................................................................................................. 49
FODA Especifico .......................................................................................................... 52
Recomendaciones Indicadores Proceso Administrativo ............................................... 55
Indicadores Etapa Planeación ...................................................................................... 55
1. Visión.................................................................................................................
55
2. Misión ................................................................................................................
55
3. Objetivos ...........................................................................................................
56
4. Estrategias ........................................................................................................
56
5. Procesos ...........................................................................................................
56
6. Enfoques ...........................................................................................................
57 Indicadores Etapa Organización ...................................................................................
57

5. Instrumentos técnicos de apoyo ........................................................................ 59
Indicadores Etapa Dirección ......................................................................................... 59
1. Liderazgo ........................................................................................................... 59
2. Comunicación .................................................................................................... 60
Indicadores Etapa de Control ....................................................................................... 61
1. Naturaleza .........................................................................................................
61
2. Procesos ...........................................................................................................
61 Elementos que complementan el proceso ....................................................................
62
2. Indicadores ........................................................................................................... 62
Ishikawa ....................................................................................................................... 62
Análisis del problema ................................................................................................... 62
Recomendación ........................................................................................................... 63
FASE V – PROPUESTA DE MEJORA (CAMBIO PLANEADO) ....................................... 64
Propuesta de Mejora Implementación de Manuales ..................................................... 64
Descripción del Manual ............................................................................................. 64
Justificación del Manual ............................................................................................ 64
Competencia del Manual .......................................................................................... 64
Objetivos del Manual ................................................................................................ 64
Campo de Aplicación del Manual de Atribuciones .................................................... 65
Niveles de Aplicación del Manual de Atribuciones .................................................... 66
Etapa IV -Evaluación ................................................................................................ 70
Propuesta De Mejora Programa ................................................................................... 71
Descripción Del Programa ........................................................................................ 71
Justificación Del Programa ....................................................................................... 71
Competencia Del Programa ...................................................................................... 71
Objetivos del programa ............................................................................................. 71
Campos de Aplicación del Programa ........................................................................ 72
Niveles de aplicación del programa .......................................................................... 73
Etapa IV -Evaluación ................................................................................................ 78
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. 1 Programa de trabajo por fases Auditoría Administrativa .................................... 1

Tabla 1. 2 Cronograma de Actividades Fase I - Planeación ............................................... 1
Tabla 1. 3 Cronograma de Actividades Fase II - Medición ................................................. 2
Tabla 1. 4 Cronograma de Actividades Fase III - Interpretación ......................................... 2
Tabla 1. 5 Cronograma de Actividades Fase IV - Recomendaciones ................................. 2
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
BANCO INDUSTRIAL, S.A.
NOVIEMBRE 2021
FASE I – PLANEACIÓN
PARTE I
Programa de trabajo
Tabla 1. 1 Programa de trabajo por fases Auditoría Administrativa

Identificación: Auditoría Administrativa
Responsables: Luisa Fernanda Ortiz Fuentes
Carolin Janneth Adqui Apolinar
Caren Azucena Camey Muñoz
Joselin Paola Mendoza Salalá
Luis Enrique Rodas Yupe
Áreas: Banco Industrial
Semanas / Meses
Fase
Ago Ago Ago Ago Ago Sep Sep Sep Sep Oct Oct Oct Oct Nov Nov
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 Planeación
2 Medición
3 Interpretación
4 Recomendaciones
5 Implementación
1
Tabla 1. 3 Cronograma de Actividades Fase II - Medición
Carolin Janneth Adqui
Apolinar
Caren Azucena Camey
Muñoz
Tabla 1. 4 Cronograma de Actividades Fase III - Interpretación

Carolin Janneth Adqui
Apolinar
Caren Azucena Camey
Muñoz
2
Tabla 1. 5 Cronograma de Actividades Fase IV - Recomendaciones

Carolin Janneth Adqui Apolinar
Caren Azucena Camey Muñoz
Fase IV: Recomendaciones
Semanas / Mes
Actividades Responsable Sem 9 Sep Sem 10 Sep/Oct Sem 11 Oct Sem 12 Oct
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
4.1 Mapas fodales Luis
4.2 Indicadores Caren y Carol

4.3 Diagramas de Ishikawa Joselin
4.4 Envío a revisión Licda. Álvarez
4.5 Correcciones Luisa
4.6 Entrega fase IV 1 integrante
PARTE II
Aspectos generales
Nombre de la Entidad
Banco Industrial organización financiera más importante de Guatemala y una de las más
grandes a nivel Centroamericano.
Razón Social
Banco Industrial, S.A.
3
Naturaleza de la empresa
Entidad privada
Giro de negocio
Servicios financieros
Página Web
https://www.corporacionbi.com/gt/bancoindustrial/inicio
Teléfono
PBX (502) 2411-6000
Tamaño de la empresa
Grande, más de 10.001 empleados
Antecedentes
Banco Industrial emergió en el seno de la Cámara de la Industria de Guatemala a finales
de la década de los sesenta, con el propósito de apoyar al sector industrial del país. La
iniciativa tuvo lugar en la época del gobernante Enrique Peralta Azurdia, decretos ley fueron
la base para conformar dicho banco. De esta forma, el 17 de junio de 1968 abrió sus puertas
y empezó a operar.
Con el respaldo de un centenar de industriales, el banco se fundó con un capital de 25

millones de quetzales, que se recaudó por medio del aporte del 10% de las exoneraciones
otorgadas a las industrias en Guatemala.
Fue entonces cuando Banco Industrial inició su desarrollo y su historia empezó a llenarse
de logros y toda clase de momentos que han construido su sólida trayectoria.
Ubicación geográfica
• Principal
4
7a. Av. 5-10 zona 4
Guatemala, Guatemala 744, GT
Figura 1.1 Fotografía oficinas administrativas Banco Industrial Guatemala

Fuente: Corporación Bi, regional - Guatemala
Proceso Administrativo Banco Industrial
5
Planeación
Planeación
Propósito Estratégico
La compañía Banco Industrial de Guatemala impulsó con el objetivo de llevar un mensaje
positivo que motiva a la población guatemalteca a continuar luchando por alcanzar el
país que todos desean.
Visión
Ser la primera opción para los centroamericanos y la institución financiera más
grande de Centroamérica.
Misión
El desarrollo de nuestros Colaboradores, Clientes, Accionistas, Corporación y de
nuestra comunidad.
Valores
Entrega, trabajo en equipo, innovación, amor a la patria e integridad
Objetivos
Crear empresas nuevas, fomentar el desarrollo, eficientizar las existencias de
préstamos, Innovación en la cartera y financiar inversiones.
Objetivos por giro de negocio

Entrega, trabajo en equipo, innovación, amor a la patria e integridad.
Objetivos
Crear empresas nuevas, fomentar el desarrollo, eficientizar las existencias de
préstamos, Innovación en la cartera y financiar inversiones.
Objetivos con los colaboradores

Respetar siempre su dignidad, reconocer sus méritos, remunerarlos en forma justa y
adecuada, saber escuchar sus sugerencias y mantener un clima de igualdad de
oportunidades para su desarrollo y promoción, constituyen la esencia de una buena
relación laboral y son una estimulante actitud gerencial.
6
Objetivos por giro de negocio por área
Desarrollar la cartera de clientes, satisfacer a los clientes con un servicio de calidad,
soluciones financieras e innovación en productos y servicios
Objetivos en materia de sostenibilidad

Canaliza información, plan de inversiones, planes de acción con frecuencia, metas
específicas, prioridades sectoriales y sostenibilidad en el plan estratégico.
Estrategias del giro de negocio

Desarrollar agencias en puntos estratégicos, llevar un mensaje positivo a los clientes,
rentabilidad y calidad, capitaliza industrias para el crecimiento, financiamiento para el
comercio interior y exterior, servicios transaccionales y banca en línea.
Procesos
Operaciones con productos financieros
La mayoría de procesos relacionados con cuentas bancarias,
préstamoscréditos, tarjetas de crédito/débito o hipotecas ya se
encuentran automatizadas. De igual manera, las solicitudes de tarjeta de
crédito también suponen tareas como revisión de formularios web los
cuales son netamente operativos. La estandarización de este tipo de
procesos a través de plataformas.
.
Cumplimiento normativo
Las instituciones financieras están sujetas a numerosos controles por
parte de las entidades regulatorias. Estos requerimientos normativos se
encuentran en constante cambio, por lo que la banca está en la
obligación de implementar tecnologías que les permitan generar reportes
con mayor agilidad.
Aumento de escalabilidad en servicio TI

Existen picos operacionales en los bancos como los cierres de mes,
trimestrales y anuales en los cuales resulta mucho mejor crecer en
recursos de software que en la contratación adicional de personal para
suplir la demanda operacional.
Políticas
Políticas de Gobierno Corporativo
Políticas sobre conflictos de interés
7
Políticas de aprobación, control y revelación de operaciones con personas vinculadas
Políticas de relación con clientes para garantizar un trato equitativo
Políticas de relación con proveedores
Políticas para la evaluación de las calidades de los miembros del consejo de
administración, gerente general y funcionarios relevantes
Políticas de sucesión
Principios
Sirviendo a la economía real y favoreciendo nuevos modelos de negocio. Los bancos
sostenibles responden a las necesidades financieras de los sectores y las
comunidades a las que se dirigen. Enfoque de triple resultado en sus modelos de
negocio. La obtención de un beneficio razonable se reconoce como requisito esencial
de la banca sostenible.
Relaciones duraderas y valiosas con los clientes y un entendimiento directo de sus
actividades económicas y de los riesgos que asumen. Es un banco sostenible
establece relaciones sólidas con sus clientes. A la hora de conceder financiación, se
implican de forma directa en la comprensión y en el análisis de sus actividades
económicas.
Enfoque a largo plazo, solvencia y sostenibilidad adoptan una perspectiva a largo
plazo para asegurarse de que pueden mantener sus operaciones y resistir ante las
perturbaciones externas.
Todos estos principios están incorporados en la cultura y los principios anteriores en su
actividad central. Dado que el proceso de implantación de estos valores requiere un
esfuerzo intencionado por parte de las instituciones, desarrollan políticas de recursos
humanos que reflejen el enfoque.
Programas
Biauto en línea
Bivienda en línea
Tutoriales en canales electrónicos
Servicios electrónicos
Blog Bi
Educación financiera
Seguridad Bi
Organización
8
Organización
El Consejo de Administración está conformado por los siguientes Administradores,

nombrados en la última sesión de la Asamblea General de Accionistas celebrada el
26 de abril del 2,021:
Administradores no independientes Titulares
Lic. Julio Ramiro Castillo Arévalo Presidente

Sr. José Antonio Arzú Tinoco Vicepresidente
Lic. Luis Andrés Gabriel Bouscayrol Vocal Primero
Lic. Juan Alfonso Solares Camacho Vocal Segundo
Lic. Juan Miguel Torrebiarte Lantzendorffer Vocal Tercero
Lic. Tomás José Rodríguez Schlesinger Vocal Cuarto
Ing. Federico Francisco Maria Köng Vielman Vocal Quinto
Administradores no independientes Suplentes
Ing. Juan Luis Bosch Gutiérrez Director

Lic. José Roberto Bouscayrol Lemus Director
Lic. Ernesto José Viteri Arriola Director
Ing. Eduardo Antonio Herrera Alvarado Director
Lic. José Santiago Molina Morán Director
Ing. Juan Antonio Godoy Barrios Director
Lic. José Andrés Castillo Arenales Director
Administrador independiente
Lic. Ricardo Emilio Molina Barascout Director
Alta Gerencia
El equipo Gerencial está conformado por los siguientes funcionarios:
9
Ing. Luis Rolando Lara Grojec Gerente General
Ing. Luis Fernando Prado Ortiz Gerente División Banca Corporativa
e Internacional
Ing. Edgar René Chavarría Soria Gerente División Banca Personal
Ing. Ricardo Elias Fernandez Ericastilla Gerente División Operaciones
Ing. Juan Carlos Martínez Noack Gerente División Tecnología
Lic. Edgar Abel Girón Monzón Gerente División Contraloría
Lic. José Alejandro Ortiz Córdova Gerente Banca Empresa
Licda. Annabella Samayoa de Bolaños Gerente Administración de Riesgos
Corporativo
Ing. Juan Pablo Aguilar López Gerente de Recursos Humanos
Ing. Germán Alejandro López Véliz Gerente Banca Digital/Oficial de
Seguridad de la Información
Lic. Luis Augusto Zelaya Estradé Gerente Área Legal
Lic. Luis Pedro Fuxet Ciani Asesor Legal del Consejo de
Administración
Ing. Oscar Hernández Díaz Asistente de Gerencia General
Análisis de Crédito
Licda. Karen Gándara Cifuentes Asistente de Gerencia General
Tesorería
Ing. Ada Marlene Hurtarte Cáceres de Mérida Asistente de Gerencia General
Mercadeo Estratégico
Ing. Ricardo Roberto Vásquez De León Asistente de Gerencia General
Administrativa
Licda. María José Paiz Olivares Asistente de Gerencia General
Relaciones Institucionales
Estructura Organizacional
La estructura organizacional define la autoridad, jerarquía y roles dentro de Banco
Industrial, S.A., identificando puestos, responsabilidades y la forma mediante la cual se
establece la línea de mando, orden y control para alcanzar las metas fijadas.
10
Cultura Organizacional
La cultura organizacional de Corporación BI está basada en sus valores, es por esto
que constantemente incentivan a sus colaboradores para que practiquen y estén
comprometidos a ser personas íntegras, innovadoras, entregadas, para que trabajen
en equipo y también para que amen la patria; logrando ser cada día mejores personas.
11
El practicar cada una de estas conductas es clave para lograr la entrega de la promesa
a sus clientes, la cual se refleja a través de la visión de servicio "siempre de tu lado",
permitiéndoles así estar cada vez más cerca de sus clientes a través de productos y
servicios, brindándoles soluciones financieras.
Recursos Humanos
Bi dispondrá de normas específicas que garanticen el trato justo a sus empleados y
eviten la fuga de talento humano y la rotación de los mismo.
Con la finalidad de retener recursos humanos de talento, Bi promoverá la
consolidación de prácticas que permitan el desarrollo de una carrera profesional en la
organización a través de programas de inducción, capacitación, estructura de
ascensos y escalamiento de posiciones, el otorgamiento de incentivos de naturaleza
monetaria, social, cobertura sanitaria y mejoramiento continuo del ambiente laboral. los
incentivos monetarios en caso de que se otorgaren, deberán basarse en criterios de
productividad de los recursos humanos.
Cambio Organizacional
A requerimiento de la Resolución JM-62-2016, Reglamento de Gobierno Corporativo y
sus reformas, se cambia el nombre del documento de Código de Buen Gobierno a
MANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO, cuyo contenido se encuentra alineado con
los estándares de gestión de buen Gobierno Corporativo.
Estudios Administrativos
Todos los colaboradores de Bi, así como todos los miembros de su alta dirección y
Gerencia se adherirán a las diferentes normas del Gobierno Corporativo.
Instrumentos Técnicos de apoyo.
Dirección
12
Dirección
Próposito Estrategico
Alinear todos los esfuerzos de la organización en torno a un gran objetivo empresarial
Liderazgo
* Respaldar a los clientes
* Evaluación del rendimiento de personal
* Motivación al personal con beneficios
* Cumplir con las metas establecidas
* Asumir la responsabilidad por acciones, resultados, éxitos y fracasos.
Comunicación
* Comunicación ascendente, desde los empleados que ocupan los niveles inferiores de
la empresa dentro del organigrama, hasta los altos rangos.
* Tiene como objetivo mostrar las sugerencias de los trabajadores en relación con la
empresa, cooperar ante determinados problemas que surjan y aportar soluciones.
Motivación
* Beneficios como empleado de la institución
* Capacitaciones
* Prestaciones relacionadas al puesto de trabajo, a salud, al círculo familiar, con
estudios, entre otras.
* ”Manual de Imagen del Colaborador Bi”
* “Programa de Reconocimiento Aros Bi”
* Se comunicó una campaña interna llamada “Nuestras Acciones Hacen la Diferencia”
Grupos y equipos de trabajo

* Los empleados se sienten libre de trabajar sin presión siempre que sean
responsables.
* Permisos por emergencias sin objeciones.
* Permisos extralaborales, los que pueden ser obtenidos por los jefes en tiempos
laborales.
* Cofre break extra a la correspondiente del tiempo laboral.
Manejo de estrés el conflicto y la crisis

* Encontrar solución de forma constructiva
13
* Discusiones abiertas donde se pueda plantear las inconformidades de los trabajadores
para llegar a una solución rápida sin afectar el trabajo.
* Se cuenta con facilidad de comunicación con los encargados de departamento por
cualquier solución inmediata que sea requerida.
Tecnología de la información
* Unidad certificada en ISO 9001
* El alcance del CIS es amplio ya que atiende a todas las áreas que cuentan con productos
o servicio
* Estar abiertos a nuevas actualizaciones y mejoras
Toma de decisiones
* Plan Estratégico en una página
* Se implementó la Pirámide Estratégica de Corporación Bi
* Se implementó a nivel corporativo la metodología Las 4 Disciplinas de Ejecución
* Toma de decisión rápida y confiable
Creatividad e innovación
* Impulsar los nuevos cambios como un Call Center interno llamado Centro de Información
y Soporte, (CIS) unidad encargada de brindar apoyo a las diferentes área y agencias
bancarias de Corporación Bi, con el objetivo de brindar información óptima y
estandarizada para que el colaborador Bi pueda cumplir su responsabilidad y brindar un
servicio de excelencia al cliente externo. Dentro de sus principales funciones están:
* Brindar apoyo y excelente servicio a los colaboradores de Corporación Bi
* Contar con información actualizada y procedimientos estandarizados
* Facilitar el flujo de información y comunicación entre áreas
* Aumentar la productividad del cliente interno
* Innovar área de crecimiento para mantener y buscar posición de liderazgo en todos los
mercados que se pueda operar.
Control
14
Propósito estratégico
Corporación BI cuenta con un equipo de trabajo que se encarga de evaluar el clima
organizacional que se vive en las áreas de trabajo, así como las competencias
conductuales de cada uno de nuestros colaboradores y de esta forma cerrar la brecha
que pueda existir.
Naturaleza
Iniciativas de Comunicación Interna que se han trabajado en Corporación Bi: se han
realizado muchas iniciativas de comunicación interna con el objetivo de tener una
Cultura de Servicio.
Sistemas
Implementación de estándares de caldiad basados en la Norma iso 9001:2015. Al día

de hoy cuenta con 8 Sistemas de Gestión de la calidad.
Niveles
* Asamblea General De Accionistas
* Consejo De Administración
* Gerencia General
Procesos
* Apoyo técnico
* Garantizar la transparencia incorporación de objetivos estratégicos
* Control y seguimiento de políticas
Áreas de aplicación
* Auditoria
* Créditos
* Gestión de riesgos
* Cumplimiento y contingencia de recuperación
Herramientas
* Diagrama De Pareto
* Gráficos De Control
* Histogramas
* Análisis De Tendencias
* Evaluación 360
* El alcance del CIS es amplio ya que atiende a todas las áreas que cuentan con productos
o servicio
15
Calidad
Las iniciativas clave están orientas en mejorar la experiencia de servicio delcliente,
integracion de la mejor tecnología, incrementar la productividad y calidad y un
esfuerzon constante en el desarrollo de sus colaboradores y su cultura. Para el
cumplimiento de la meta se hacen esfuerzos sostenido en el servicio de excelencia y
cumplir la visión de servicio con el cliente: Siempre de tu lado.
Diagnóstico
Formulación del Problema

¿Es necesario que una empresa cuente con manuales de atribuciones que permitan una
mejor organización y así mejorar la productividad?
Objetivo general
Establecer la causa de la mala distribución dentro de la organización, e implementar
manuales de atribuciones que garanticen el procedimiento de las atribuciones para lograr
una mejora en la productividad y alcanzar las metas deseadas.
Objetivos específicos
• Identificar la causa de la mala distribución de atribuciones.
• Identificar que manual se debe implementar para corregir la mala distribución de
atribuciones.
• Implementar el manual en el departamento de créditos.
• Evaluar los resultados obtenidos en la implementación del manual seleccionado.
Variables
• Variable independiente: distribución de tareas.
• Variables dependientes: productividad, organización, eficiencia, eficacia, control.
Hipótesis
La mala distribución puede ser causada por la falta de conocimiento sobre las actividades
que se realizan dentro de la organización y la falta de un manual que dé a conocer las
actividades de cada puesto.
Posible solución
16
Implementar un manual de distribución que ayude a los supervisores del departamento de
créditos a mejorar la distribución de las tareas, disminuyendo el aumento de atribuciones a
una sola unidad de trabajo y a mejorar la productividad de toda el área.
FASE II – MEDICIÓN
Factores a revisar
Etapa: Dirección
Propósito estratégico: Implementar herramientas para lograr que los procesos

sean realizados de forma coordinada.
Funciones:
• Liderazgo
17
• Comunicación
• Grupos y equipo de trabajo
Elementos específicos:
• Asesoría interna: Manueles de atribuciones.
Desarrollo:
Los manuales son herramientas o instrumentos que se utilizan para orientar al

equipo, concentrando información detallada de la forma en que las atribuciones
deben irse desarrollando dentro del área. Se hace necesario contar con un
documento que detalle la forma de distribución de atribuciones y normas para
respetar los lineamientos y secuencia de las tareas.
Mapas Fodales
FODA General
Factores Internos Factores Externos
F D O A
FAC1 DAC1 OAC1 AAC1
Insuficiencia de Ubicación estratégica en Recesiones y crisis

Liquidez financiera
agencias las agencias de la capital económicas
FAC2 DAC2 OAC2 AAC2
Falta de capacitación Alianzas estratégicas
Procesos técnicos y sobre los productos y con empresas no Dependencia de
administrativos definidos servicios financieros relacionadas con la información externa
banca
FAC3 DAC3 OAF3 AAC3
Banca en línea permite
Mal control en realizar operaciones de Vulnerabilidad en la
Innovación tecnológica
asignación de boletas forma fácil e inmediata banca en línea
FODA Específico
Factores Internos Factores Externos

F D O A
FAC1 DAC1 OAC1 AAC1
Se cuenta con políticas La competencia podría
generales dirigidas al área No existen manuales de Realizar manuales de tener un mejor
créditos individuales distribución distribución para el área desempeño al contar con
manuales de distribución
FAC2 DAC2 OAC2 AAC2
El personal no cuenta Poner controles para el La competencia podría
Existen perfiles de puestos con un perfil de puesto cumplimiento de las ser más eficiente al tener
establecidos para el área por unidad dentro del atribuciones por unidad personal con perfiles de
área puestos definidos
FAC3 DAC3 OAF3 AAC3
No se cuenta con la Establecer los La competencia podría
Se cuenta con el control evaluación de tareas lineamientos para el tener un método más
de producción correspondientes a la proceso
18
unidad simplificado en su
producción
FAC4 DAC4 OAC4 AAC4

La competencia podría
Se cuenta con un software El software no está en Implementación en
contar con un software
para la agilización de línea con todos los paralelo con otros
efectivo que el
créditos productos financieros productos
desembolso
Indicadores Proceso Administrativo
Indicadores Etapa Planeación
1. Visión
• La institución financiera se enfoca en brindar un excelente servicio con el fin de ser
la primera opción a nivel centroamericano y poder llegar a abarcar todo el continente
centroamericano.
• Que pueda llegar a tener mayor adquisición en el mercado por medio de las
empresas a través de adquirir créditos.
• Cuantificación de empleados que la conocen.
Visión
Empleados que la conocen = 55 74%
Total de empleados = 74
2. Misión
• Se logra enlazar lo deseable con lo posible al desarrollar relación entre los
colaboradores, clientes, accionistas, corporación y nuestra comunidad para lograr el
impacto positivo que ha tenido la entidad financiera.
• Se procura en el marco de referencia las acciones puntualidad y rendimiento.
Misión
19
3. Objetivos
• El objetivo en materia es la mala distribución de atribuciones de crédito, lo cual no
se logra en el área de la empresa.
• Un propósito concreto debería ser criterio de operar la distribución de atribuciones
de crédito en el área de la empresa de forma sistemática y comprometiéndose a
lograr un desarrollo sostenible.
• Cuantificación de objetivos alcanzados
Objetivos alcanzados
Objetivos alcanzados = 3 75%
Obejtivos definidos = 4
4. Estrategias
• Contribuyen a integrar la base de acción institucional son áreas de las cuales
necesita la empresa para realizar cualquier procedimiento.
• Se enfoca en representar un elemento de unidad y cohesión para el desarrollo de

los procesos del área de la entidad financiera.
• Cuantificación de estrategias implementadas.
Estrategias
Estretegias implementadas = 5 100%
Total de estrategias = 5
5. Procesos
• No se sigue el orden de correlativo establecido en las solicitudes ingresadas.
20
• Estandarizar el tiempo establecido para lograr alcanzar el tiempo promesa hasta el
desembolso del crédito.
• Cuantificación de procesos de control.
Procesos
Procesos de control = 1 14%
Total de procesos = 7
6. Enfoques
• Las áreas de influencia no siempre se visualizan.
• Los procesos son tomados a conveniencia del colaborador.
• Cuantificación de funciones asignadas.
Enfoques
Funciones asigandas = 6 100%
Funciones definidas = 6
Indicadores Etapa Organización
1. Estructura organizacional
• Los niveles de autoridad y responsabilidad están establecidos dentro del área de
créditos.
• Cuantificación de unidades asesoras.
Unidades asesoras = 7 100%

Total de unidades = 7
21
2. División y distribución de funciones
• Cada colaborador perteneciente a una unidad que delimita su área de influencia.
• Se determinan las cargas de producción bajo los tiempos correspondientes a las
distintas tareas.
• Cuantificación de empleados.
División y distribución de funciones
Empleados = 74 1057%
Número de unidades = 7
3. Cultura organizacional
• Todo el actuar del Banco Industrial esta basado en valores los cuales definen el
perfil de la organización.
• La empresa practica la forma que se convierte en una fuente de cambio en la
organización se enfoca en la visión del servicio “siempre de tu lado” brindándoles
soluciones financieras eficaces.
• Cuantificación de personas que participan en las mejoras.
Cultura organizacional
Personas que participan en las mejoras = 5 7%
Total de personal = 74
4. Cambio organizacional
• Propuesta de cambios sobre unificación de criterios en los distintos procesos.
• Cuantificación de acciones realizadas para mejorar la cultura Organizacional.
• Cuantificación de medidas de cambio emprendidas.
Cambio organizacional
Medidas de cambio emprendidas = 3 75%
Medidas propuestas = 4
22
5. Instrumentos técnicos de apoyo
• No se encuentran definidos para profundizar el control de tareas asignadas
pertenecientes a su puesto y unidad.
• Permiten la correcta distribución y asignación de tareas.
• Cuantización de manuales.
Instrumentos técnicos de apoyo
Manuales = 5 83%
Áreas = 6
Indicadores Etapa de Dirección
1. Liderazgo
• No se cuenta con el soporte necesario dentro del área para guiar la conducta de
quienes intervienen en los procesos actuales.
• Se cuenta con capacidad para lograr que los productos sean realizados de la mejor
manera posible, pero no es puesta en práctica.
• Cuantificación de personal que acepta el estilo.
Liderazgo
Personal que acepta el estilo = 50 68%
2. Comunicación
• No se transmite información de manera clara y comprensible entre todos los niveles
de la organización
• Sí se posee capacidad para intercambiar conocimientos, experiencias e impresiones
por diferentes vías y canales, entre las diferentes filiales, pero esto no se aplica en
todos los procesos de la empresa.
• Cuantificación de información transmitida por medio específico.
Comunicación
23
Información transmitida por medio específico = 3 75%
Canales de distribución establecidos = 4
3. Grupos y equipo de trabajo

• Se cuenta con equipos de trabajo, sin embargo, no se logra conseguir una buena
asignación y distribución de tareas, lo que no permite resultados esperados.
• La delegación de tareas por equipo de trabajo carece de autoridad para llevar a cabo
las acciones coordinadas.
• Cuantificación de total de personal.
Grupos y equipo de trabajo

Total de personal = 74 1057%
Equipo de trabajo = 7
Indicadores Etapa de Control
1. Naturaleza
• Actualmente no se cuenta con ningún tipo de actividades en las cuales se le
proporcione alguna retroalimentación al personal del área.
• No se da seguimiento a que el personal realice las atribuciones que se han

establecido según su puesto y equipo de trabajo.
• Cuantificación de controles de retroalimentación.
Naturaleza
Controles de retroalimentación = 0 0%
Total de controles = 1
2. Procesos
• La organización no ha establecido acciones para corregir las desviaciones de los
procedimientos ya existentes.
• Existe medición del desempeño en las tareas, sin embargo, no se aplica una
medición de tareas realizadas según secuencia y coordinación por equipo y puesto.
24
• Cuantificación de normas aprobadas.
Procesos
Normas aprobadas = 0 0%
Normas propuestas = 2
Elementos que complementan el proceso
1. Asesoría Interna
Atributo fundamental: Asistencia para mejorar el desempeño.
2. Indicadores
• La asesoría interna ofrece el apoyo técnico especializado que la organización

requiere para atender aspectos específicos que se traducen en elementos de
decisión en relación a la distribución correcta de atribuciones.
• La implementación de las herramientas propuestas ofrece un alto grado de
contribución para lograr que los procesos sean realizados de forma coordinada.
• Se establecen acciones por unidad de negocio las cuales deben ser acatadas por
todos los niveles jerárquicos
ISHIKAWA
25
FASE III – INTERPRETACIÓN DE LA MEDICIÓN
Mapas Fodales
FODA General
Actualmente Banco Industrial, S.A. es uno de los principales bancos con mayor
liquidez financiera contando con la capacidad de cumplir con sus obligaciones
en efectivo y colaterales sin sostener perdidas inaceptables.
26
La red de agencias no cuenta con cubertura en los diferentes departamentos
del país, en comparación con su competencia que ha tratado de abarcar la
mayor parte de puntos estratégicos de cada municipio y departamento del país.
Banco Industrial conoce las necesidades de sus clientes de la región central por
lo que ha desarrollado estrategias de ubicación para brindar accesibilidad a sus
servicios. (Mayor captación de clientes)
A pesar de que BI cuenta con liquidez financiera se puede llegar a ver

amenazada ante una recesión y/o crisis económica, disminuirían sus ventas,
baja inversión en sus acciones y no generaran empleo.
Los procesos técnicos y administrativos dentro de BI son un conjunto de etapas

cuya finalidad es conseguir los objetivos de la empresa llevando una
planeación, control y organización ya definida de la forma más eficiente para
cumplir con los mejores estándares de calidad y servicio.
27
Los empleados de BI no conocen a cabalidad los productos y servicios
financieros que ofrecen la empresa, lo que no permite ofrecer un servicio de
excelencia y dificulta la venta de dichos productos y servicios.
Banco Industrial establece convenios y contratos con entidades no relacionadas

con la banca con el propósito de captar más clientes a través de las empresas,
ofreciéndoles beneficios exclusivos por ser clientes planilla.
Presentan una deficiencia en el manejo de información con transferencias ACH

o TIF, ya que los banco no manejan la misma información.
Cuenta con una amplia innovación tecnológica permitiendo el manejo de las

cuentas por medio de la banca en línea en cualquier momento, lugar y acceso
a las diferentes APP que ofrece el banco para facilidades del usuario y
beneficios por hacer uso de esta tecnología.
28
Al momento que un cliente realiza un depósito bancario, por medios de
transferencia o deposito en agencia, la asignación en el número de boleta es
diferente al que aparece en el estado de cuenta y se repite el mismo número
de boleta.
Banco Industrial ofrece plataformas que permite realizar todas las operaciones
de forma inmediata, fácil y segura a través de una computadora, Tablet y
dispositivos móviles.
Los usuarios de Banco Industrial se verían expuestos y vulnerables a clonación

de cuentas, hackeo de usuarios de la banca y de más ataques web. (mala
imagen, poca credibilidad, acceso limitado a prestamos)
FODA Especifico
Área de estudio: Área De Créditos Individuales
F
FAC1
29
Se cuenta con
políticas generales
dirigidas al área
créditos individuales
Banco industrial tiene políticas en los créditos para los clientes que solicitan los
diferentes productos, tales como perfil del cliente y requisitos que deben
presentarse para poder determinar la cantidad que se puede desembolsar.
D
DAC1
No existen manuales
de distribución
En el área de créditos no existe un manual de distribución, actualmente no se

cuenta con un orden de atribuciones, esto ayudaría para el desempeño de los
colaboradores.
O
OAC1
Realizar manuales de
distribución para el
área
La realización de un manual de atribución en el área, ayudaría a la distribución

de las atribuciones que cada colaborador debe cumplir durante su jornada
laboral, también brinda un orden para realizar las acciones durante el día.
A
AAC1
La competencia
podría tener un mejor
desempeño al contar
con manuales de
distribución
30
El desempeño de la competencia al tener un manual de distribución, puede
representar una ventaja al ser más eficiente y ordenado, esto agiliza el servicio
y cumple con la necesidad del cliente, teniendo como resultado un servicio de
calidad para las personas que solicitan un crédito.
F
FAC2
Existen perfiles de
puestos
establecidos para el
área
El perfil del puesto para los colaboradores es de gran ayuda, es la guía para la
contratación y la introducción de nuevo personal para poder ejecutar y
manipular los sistemas establecidos, siendo este el más apto para el puesto.
D
DAC2
El personal no
cuenta con un perfil
de
puesto por unidad
dentro del área
El enfoque en esta debilidad va dirigido dentro del área de créditos ya que

muchos colaboradores no cuentan con los conocimientos básicos para la
manipulación de herramientas, el desarrollo de las distintas operaciones se
hace más lentas o atrasan el proceso.
O
OAC2
Poner controles
para el cumplimiento
de las atribuciones
por unidad
31
Los estándares para poder controlar la asignación de las atribuciones ayudan a
llevar un orden y control teniendo como resultado la eficiencia de trabajo,
distribuyendo las acciones para maximizar tiempo en el trabajo.
A
AAC2
La competencia
podría ser más
eficiente al tener
personal con
perfiles de puestos
definidos
La competencia en el mercado laboral cada vez es más reñida, las empresas
buscan a las personas más aptas y con ideas nuevas para poder desarrollar los
trabajos dentro de los puestos, esto es una desventaja para los que no
capacitan al personal desconociendo sus habilidades, la cual otras empresas
podrían estar implementando planes de capacitación.
F
FAC3
Se cuenta con el
control de
producción
El conocimiento de la producción realizada ha ayudado para verificar la

eficiencia de cada colaborador, ayudando a verificar si el tiempo de trabajo está
siendo aprovechado y ejecutado de la manera correcta.
D
DAC3
No se cuenta con la
evaluación de tareas
correspondientes a
la
unidad
Las evaluaciones son deficientes para poder verificar el desempeño de las
unidades de trabajo, es por ello que no se logra diferenciar los distintos niveles
de aprendizaje y conocimientos en el puesto de trabajo y los procesos en los
programas.
O
32
OAF3
Establecer los
lineamientos para
el proceso
Por medio de un manual se pueden estandarizar los procesos que se tienen que
seguir para tener una manera ordenada, cumpliendo los lineamientos de trabajo
y las exigencias que el puesto demanda, se logra una agilización y un mejor
control en los puestos.
A
AAC3
La competencia
podría tener un
método más
simplificado en su
producción
Al momento de producir créditos, se lleva una serie de pasos y procesos, que
pueden simplificarse con otras herramientas y nuevas ideas, teniendo como
objetivo una mejor producción siendo más rápidos, objetivos que pueden ser
aprovechadas por la competencia.
F
FAC4
Se cuenta con un
software para la
agilización de
créditos
Al momento de la revisión en los créditos es necesario verificar que cumplan

con los requisitos que los clientes deben presentar, al contar con el software
hace que el proceso sea más ágil y el cumplimiento con la satisfacción del
cliente generara confianza, fidelidad y preferencia hacia el banco.
33
D
DAC4
El software no está en
línea con todos los
productos financieros
El software que se utiliza no tiene una base de datos unificada con los demás
datos, esto funcionaria a la búsqueda de información de los clientes y realizar
los procesos que se definirán.
O
OAC4
Implementación en
paralelo con otros
productos
Las implementaciones son herramientas constantes buscando las mejoras y la

agilización de los procesos, automatizándolos y colocando a disposición las
bases de datos para las consultas de la información que se solicita.
A
AAC4
La competencia podría
contar con un software
efectivo que el
desembolso
Los softwares son las herramientas que agilizan las labores hoy en día,
representando ahorro de tiempo y almacenamiento de bases de datos para la
revisión de los créditos que necesitan el desembolso inmediato. Y las otras
instituciones pueden desarrollar esta herramienta para poder maximizar el
trabajo, afectando al banco con la captación de clientes.
Interpretación Indicadores Proceso Administrativo
34
Interpretación Indicadores Etapa Planeación
1. Visión (Medida en el departamento de créditos)

• La institución financiera se enfoca en brindar un excelente servicio con el fin de ser
la primera opción a nivel centroamericano y poder llegar a abarcar todo el continente
centroamericano.
• Que pueda llegar a tener mayor adquisición en el mercado por medio de las
empresas a través de adquirir créditos.
Visión
Un 74% de los empleados conocen la visión, se enfocan en brindar un servicio de calidad

buscando un mismo objetivo “llegar a ser la primera opción a nivel centroamericano”,
otorgando valor a toda la cadena de los diferentes servicios que se ofrecen. Sin embargo,
falta dar seguimiento y capacitación para que el personal se identifique con los principios
establecidos de la organización.
7. Misión
• Se logra enlazar lo deseable con lo posible al desarrollar relación entre los
colaboradores, clientes, accionistas, corporación y nuestra comunidad para lograr el
impacto positivo que ha tenido la entidad financiera.
• Se procura en el marco de referencia las acciones puntualidad y rendimiento.
Misión
35
Un 84% de los empleados conocen la misión, actúa como motivación e inspiración
principalmente a sus colaboradores al ofrecerles desarrollo y la mejor relación entre ellos.
Sin embargo, hace falta difusión de la misión ya que existe un 16% de los empleados que
no tienen conocimiento de ella y no se logran identificar con la empresa.
8. Objetivos
• El objetivo en materia es la mala distribución de atribuciones de crédito, lo cual no
se logra en el área de la empresa.
• Un propósito concreto debería ser criterio de operar la distribución de atribuciones
de crédito en el área de la empresa de forma sistemática y comprometiéndose a
lograr un desarrollo sostenible.
• Cuantificación de objetivos alcanzados
Entre los objetivos se encuentra únicamente alcanzados el 75%, los que se relacionan a la
producción tales como meta diaria, resultados mensuales, el 40% de desembolsos en casos
semanales, sin embargo, un 25% de los objetivos no se ha alcanzado, no se cumple a
cabalidad con el tiempo promesa en todos los créditos.
9. Estrategias
• Contribuyen a integrar la base de acción institucional son áreas de las cuales
necesita la empresa para realizar cualquier procedimiento.
• Se enfoca en representar un elemento de unidad y cohesión para el desarrollo de

los procesos del área de la entidad financiera.
• Cuantificación de estrategias implementadas.
Estrategias
36
El Departamento De Créditos Individuales cuenta con estrategias que aumentan la

integridad y el buen procedimiento, en los cual los medios implementados dan el 100%, y a
pesar de cumplir con la implementación del total de estrategias no se logra el resultado
deseado en relación a los objetivos definidos.
10. Procesos
• No se sigue el orden de correlativo establecido en las solicitudes ingresadas.
• Estandarizar el tiempo establecido para lograr alcanzar el tiempo promesa hasta el

desembolso del crédito.
• Cuantificación de procesos de control.
Procesos
El departamento cumple con distintos procesos desde que el ejecutivo ingresa la gestión
desde recepción hasta el desembolso, sin embargo, dentro de todo el ciclo del crédito solo
el 14% está enfocado en el control del trabajo realizado por cada colaborador del área, lo
que no es suficiente para asegurar un servicio de calidad ni se detectan con facilidad las
malas acciones que puedan existir.
11. Enfoques
• Las áreas de influencia no siempre se visualizan.
• Los procesos son tomados a conveniencia del colaborador.
• Cuantificación de funciones asignadas.
37
Enfoques
Se cumple con el 100% en asignación de funciones en base a unidades, equipos de trabajo

y puesto, sin embargo, el colaborador decide tomar el trabajo a realizar durante el día a
conveniencia de producción y tiempos establecidos para los distintos procesos, no existe
una influencia dentro del área que haga cumplir con las funciones que se le han asignado.
Interpretación Indicadores Etapa Organización
• Los niveles de autoridad y responsabilidad están establecidos dentro del área de
créditos.
• Cuantificación de unidades asesoras.

Cada unidad de trabajo dentro del departamento cuenta con su unidad asesora (supervisor)
para cada una, representando un 100%, en las cuales brindan apoyo a cada auxiliar y
analista en las dificultades que puedan presentarse dentro de sus labores diarias.

• Cada colaborador perteneciente a una unidad que delimita su área de influencia.
• Se determinan las cargas de producción bajo los tiempos correspondientes a las
distintas tareas.
• Cuantificación de empleados.
38
La distribución de funciones de los 74 empleados se establece según el puesto y a la unidad

que puedan pertenecer, en toda el área cada uno de los empleados tienen como
responsabilidad sacar las tareas que le corresponden para llegar al cien por ciento de las
funciones y cumplir en el tiempo determinado. Actualmente se tienen 7 unidades de trabajo
(Seguimiento, Personalizado, Planilla, Soporte A.M., Soporte P.M., Seguimiento
Especializado y Resoluciones); que son esenciales para el funcionamiento de la
organización, contando con el personal necesario en cada una de ellas; aunque el indicador
demuestre sobrepoblación se ha demostrado que se ha diseñado correctamente la
estructura organizacional.
• Todo el actuar del Banco Industrial está basado en valores los cuales definen el
perfil de la organización.
• La empresa practica la forma que se convierte en una fuente de cambio en la
organización se enfoca en la visión del servicio “siempre de tu lado” brindándoles
soluciones financieras eficaces.
• Cuantificación de personas que participan en las mejoras.
Solamente 5 analistas internos participan en las mejoras del departamento reflejado en un

7% sobre el total del personal, lo que no logra una propuesta adecuada y necesaria que
permitan tener un mayor impacto dentro de los procesos existentes.
• Propuesta de cambios sobre unificación de criterios en los distintos procesos.
39
• Cuantificación de acciones realizadas para mejorar la cultura Organizacional.
• Cuantificación de medidas de cambio emprendidas.
La empresa maneja 4 medidas de mejora para los procesos, vienen desde cambios y
ajustes en políticas, cotizadores, semáforos de autorización y/o rechazo y la unificación de
criterios, sin embargo, se han emprendido el 75% de estas, dejando sin tomar acción en la
última medida propuesta.

• No se encuentran definidos para profundizar el control de tareas asignadas
pertenecientes a su puesto y unidad.
• Permiten la correcta distribución y asignación de tareas.
• Cuantización de manuales.
Instrumentos técnicos de
apoyo
Manuales = 5 83%
Áreas = 6
Se cuentan con manuales en áreas de producción, (manuales de procesos y procedimientos

de las etapas de revisión, radicación, resolución y liquidación) representando el 83%, pero
no se cuenta con instrumentos técnicos de apoyo la correcta distribución y asignación de
casos diarios en las distintas etapas según correlativo y volumen de trabajo.
40
Interpretación Indicadores Etapa de Dirección
4. Liderazgo
• No se cuenta con el soporte necesario dentro del área para guiar la conducta de
quienes intervienen en los procesos actuales.
• Se cuenta con capacidad para lograr que los productos sean realizados de la mejor
manera posible, pero no es puesta en práctica.
• Cuantificación de personal que acepta el estilo.
Liderazgo
Dentro del departamento de créditos se lidera bajo el estilo de liderazgo participativo o

democrático, permitiendo que todas las personas que integran el equipo contribuyan
durante el proceso de la toma de decisiones. Sin embargo, no se provee de todas las
herramientas que permitan definir la forma de operar de todos los colaboradores que
intervienen en todo el proceso hasta el desembolso, que permita fomentar su rendimiento
enfocado en los objetivos de tiempo promesa y cumplir con el correlativo de casos
ingresados.
5. Comunicación
• No se transmite información de manera clara y comprensible entre todos los niveles
de la organización
• Sí se posee capacidad para intercambiar conocimientos, experiencias e impresiones
por diferentes vías y canales, entre las diferentes filiales, pero esto no se aplica en
todos los procesos de la empresa.
• Cuantificación de información transmitida por medio específico.
41
Comunicación
A nivel departamental se encuentran claramente definidos los objetivos y mejoras, los

cuales son trasladados a los colaboradores, pero estos no utilizan una clara vía de
comunicación para hacerlos llegar a todos, entre los cuales se encuentra la comunicación
directa con los jefes por medio de reuniones, grupo de WhatsApp, correo electrónico y
memorandos (los cuales no siempre se encuentran actualizados).

• Se cuenta con equipos de trabajo, sin embargo, no se logra conseguir una buena
asignación y distribución de tareas, lo que no permite resultados esperados.
• La delegación de tareas por equipo de trabajo carece de autoridad para llevar a cabo
las acciones coordinadas.
• Cuantificación de total de personal.

El departamento se divide dentro de 7 equipos de trabajo (Seguimiento, Personalizado,

Planilla, Soporte A.M., Soporte P.M., Seguimiento Especializado y Resoluciones), dentro de
los cuales se definen la asignación de tareas, a pesar de la delegación de tareas por equipo
no en todas unidades existe una autoridad para cumplir con las acciones coordinadas según
los parámetros establecidos. Aunque el indicador demuestre sobrepoblación se ha
demostrado que se ha diseñado correctamente la estructura organizacional.
42
Interpretación Indicadores Etapa de Control
3. Naturaleza
• Actualmente no se cuenta con ningún tipo de actividades en las cuales se le
proporcione alguna retroalimentación al personal del área.
• No se da seguimiento a que el personal realice las atribuciones que se han
establecido según su puesto y equipo de trabajo.
• Cuantificación de controles de retroalimentación.
Naturaleza
En el proceso del crédito no se cuenta con la retroalimentación ni el control de la misma

para asegurar que haya un proceso uniforme con todo el personal, lo que lleva a que el
colaborador solamente atienda casos que sean de facilidad para su producción. Trabajando
únicamente con el control sobre resultados estableciendo gestiones para la comparación
del resultado general bajo lo que el colaborar dice trabajar.
4. Procesos
• La organización no ha establecido acciones para corregir las desviaciones de los
procedimientos ya existentes.
• Existe medición del desempeño en las tareas, sin embargo, no se aplica una
medición de tareas realizadas según secuencia y coordinación por equipo y puesto.
• Cuantificación de normas aprobadas.
Procesos
43
En el departamento se ha tomado la iniciativa de establecer filtros para detectar que los
colaboradores si estén realizando las tareas según secuencia y coordinación por equipo y
puesto. Según normas establecidas: Se debe trabajar los casos según hora en que se le
asigna a cada usuario y no por criterios distintos al correlativo.
Interpretación Elementos que complementan el proceso
2. Indicadores
• La asesoría interna ofrece el apoyo técnico especializado que la organización

requiere para atender aspectos específicos que se traducen en elementos de
decisión en relación a la distribución correcta de atribuciones.
• La implementación de las herramientas propuestas ofrece un alto grado de
contribución para lograr que los procesos sean realizados de forma coordinada.
• Se establecen acciones por unidad de negocio las cuales deben ser acatadas por
todos los niveles jerárquicos
La asesoría interna realiza la evaluación de los diferentes procesos y procedimientos a nivel

corporativo, siendo ellos quienes sugieren la elaboración de procesos y procedimientos a
nivel gerencial en cada unidad de negocios y empresa del grupo.
Interpretación del Diagrama de Ishikawa
Problema detectado
En el Departamento De Créditos Individuales no se tiene definido una división y distribución

de funciones.
Por lo que se analizan las siguientes causas y sub causas que provocan el problema
detectado.
44
Causa 1: Procesos de distribución no establecidos
La empresa carece de procesos definidos de división y distribución de funciones en el

Departamento De Créditos Individuales.
Sub causas:
a) Áreas no definidas:
El departamento de créditos no cuenta con procedimientos definidos en cada área,
generando conflictos y se tiene la necesidad de tomar daciones bajo presión, lo cual
perjudica en el proceso de cada una de las atribuciones.
b) Tareas no definidas:
Debido a que no se cuenta con tareas definidas en cada área se genera conflictos
en la toma de decisiones y al tiempo que conlleva cada una de las atribuciones, por
lo tanto, existe personal con una mayor carga laboral lo cual genera dificultades en
el departamento.
c) División organizacional mal definida:

Debido a que la empresa cuanta, con una mala división organizacional, las
atribuciones de cada colaborador se ven afectadas ya que no se encuentran
identificadas y clasificadas, lo cual perjudica en el logro de sus objetivos. Estas
decisiones se toman de acuerdo con políticas, procedimientos y reglas, que facilitan
la toma de decisiones de acuerdo a las atribuciones.
Debido a que en la actualidad en la empresa no existen manuales de atribuciones
para realizar una adecuada división y distribución de funciones en el departamento
de créditos.
En conclusión, el departamento de créditos no cuenta con manuales de procedimientos

para realizar una adecuada división y distribución de funciones, debido a que la empresa
no define las tareas genera conflictos en la toma de decisiones y dificulta el logro de los
objetivos.
Causa 2: Programas no definidos/planificación de tareas
45
La empresa no cuenta con programas definidos y planificación de las tareas en el
departamento de créditos.
Sub causas:
a) Planificación de tareas no definidas:

El departamento de créditos no cuenta con una planificación de tareas, que ayuden
en la productividad de cada uno de los colaboradores.
b) Horarios no establecidos:
El departamento de créditos no cuenta con una planificación de las tareas, por lo
tanto, no se tienen horarios establecidos en la ejecución de cada una de funciones
que desempeña cada uno de los colaboradores.
c) Carencia de controles en las tareas:

No se cuenta con controles en las tareas que realizan cada uno de los
colaboradores, por lo tanto, es necesario plantearlos, para lograr un adecuado
cumplimiento de programas y planificación tareas que el departamento de créditos
establezca.
En conclusión, la empresa no cuenta con programas y planificación de las tareas

adecuadas al departamento de créditos, por lo tanto, no se tienen establecidos tiempos
para la ejecución de las funciones y no se lleva un control para la adecuada
productividad dentro del departamento.
Causa 3: Carencia de herramientas de administración
La empresa carece de herramientas administrativas en el departamento de créditos, al

momento de realizar la división y distribución de funciones a cada colaborador, por lo
que genera inconvenientes en la productividad.
Sub causas:
a) Ausencia de normativa en la distribución de funciones:
46
Debido a que en el departamento de créditos existe la ausencia de normativas en
la distribución de funciones, se cuenta con personal con una mayor carga de
funciones, lo que genera inconformidad y el rendimiento no es el adecuado en
algunos colaboradores.
b) Ausencia de manuales de funciones:

El departamento de créditos no cuenta con manuales de funciones lo que dificulta
la adecuada división y distribuciones entre los colaborares, generando dificultades
en los procesos y secuencias para el correcto desarrollo de las tareas.
c) Ausencia de controles en tareas de personal:

La ausencia de controles en las tareas del personal dificulta la división y distribución
de funciones, por lo tanto, el desempeño del departamento se ve afectado.
En conclusión, la empresa carece de herramientas de administración en el

departamento de créditos, no se tienen una adecuada división de las funciones, debido
a la ausencia de manuales que dificulta la distribución de las tareas entre los
colaboradores, por lo que existe personal con una mayor carga de trabajo.
Causa 4: Dirección de personal
El departamento de créditos carece de dirección de personal, lo que afecta el éxito y el

logro de los objetivos que el departamento se ha planteado.
Sub causas:
a) Falta de inducción al puesto:

No existen manuales que ayuden en la inducción al puesto de cada colaborador, lo
que afecta al momento de asignar una tarea, ya que en ocasiones se le
proporcionan actividades que no corresponden al puesto.
b) Falta de capacitación específica al puesto:

No se tienen capacitaciones específicas al puesto, por lo que los colaboradores no
tienen el conocimiento suficiente para llevar a cabo cada una de las tareas, esto
dificulta la elaboración de las actividades de forma adecuada.
47
c) Mala comunicación:
Debido a la mala comunicación existente en el departamento de créditos, los
mensajes recibidos no son claros y definidos, perjudicando la toma de decisiones y
la productividad del departamento.
En conclusión, la comunicación en el departamento de créditos no es el adecuada entre

la dirección y el personal, a pesar que los mensajes se transmiten vía correo no son
claros y no define adecuadamente las tareas que se le asigna a cada colaborador, así
mismo la comunicación directa con los colaboradores no es la adecuada, debido a que
no se tienen manuales establecidos para distribuir las tareas que se le asignaran a cada
colaborador.
48
FASE IV – RECOMENDACIONES
Mapas Fodales
FODA General
Establecer estrategias que permitan a Banco industrial aumentar su liquidez

financiera para solventar sus obligaciones y que se busque maximizar la
fluidez de efectivo para alternar montos extras.
Realizar un estudio de mercado en el área bancaria para verificar por medio de

información congruente si es factible el implementar agencias bancarias en los
departamentos del país.
Banco Industrial a través de las necesidades de sus clientes de la región central

se enfoca en desarrollar estrategias de fácil ubicación para brindar mejor
accesibilidad a sus servicios.
49
Implementar estrategia de contingencia que permita a Banco Industrial estar
mejor preparado al momento de enfrentar cualquier tipo de problemática y que
se pueda afrontar de forma rápida y segura.
Banco industrial se enfoca en cumplir con los mejores estándares de calidad y

servicio, por lo cual establece procedimientos y busca su actualización
constantemente para lograr el rendimiento de la empresa.
Establecer formas de fácil percepción al momento de realizar capacitaciones y

que las mismas sean impartida de forma periódica con el fin de que los
trabajadores puedan brindar mejora atención a los clientes.
Establecer mecanismos de estrategias que permitan que las empresas logren

ver el gran beneficio de contratar el servicio del banco a través de acuerdos en
los cuales se beneficien ambas partes.
50
Contar con alianzas bancarias en la que permita la fácil comunicación de
información y minimizar el tiempo que transcurre para realizar una transferencia.
Actualizar todo lo relevante a la innovación tecnológica permitiendo el manejo

de las cuentas de forma ágil y rápida que el cliente conozca la innovación dentro
de la empresa para brindar un mejor servicio.
En emisión de boletas se debe tomar varios factores en consideración como

quien las emite para notificar el incidente si es interno o externo del banco y en
transferencia verificar el sistema que se utiliza ya que necesite actualizar.
Este mecanismo ha sido bien recibido por el cliente por lo cual el banco buscara
la forma de mantener y mejorar sus formas de captación del cliente en base a
sus experiencias vividas.
51
Debido a ataques que puede enfrentar el banco se recomienda la adquisición
de un sistema que permita que sus afiliados estén siempre protegidos de
cualquier vulnerabilidad de robo información.
FODA Especifico
Área de estudio: Área De Créditos Individuales

F D
FAC1 DAC1
Se cuenta con
políticas
No existen
generales
manuales de
dirigidas al área
distribución
créditos
individuales
O A
OAC1 AAC1
La competencia
podría tener un mejor
Realizar manuales
desempeño
de distribución para
al contar con
el área
manuales de
distribución
Se recomienda realizar manuales de distribución para el área y cada una de las
unidades de trabajo, respetando las políticas generales que se establecieron en
el área de créditos individuales.
La aplicación de estos manuales será uno por cada unidad de trabajo para la
distribución de las atribuciones de los colaboradores, con esto se mejora el
desempeño y se optimiza la agilización en las operaciones con el mayor
rendimiento del tiempo teniendo como resultado ser mas competitivos con las
demás entidades financieras.
F D
52
FAC2 DAC2
El personal no
Existen perfiles
cuenta con un
de puestos
perfil de
establecidos para
puesto por unidad
el área
dentro del área
O A
OAC2 AAC2
La competencia
Poner controles podría ser más
para el eficiente al tener
cumplimiento de personal con
las atribuciones perfiles de
por unidad puestos
definidos
El control se complementa con la supervisión de las actividades dentro de la
empresa, se implementará un plan de control cronológico por el cual cada
colaborador tendrá que reportar sus resultados a dicho momento. La aplicación
de este planteamiento será una ayuda para verificar que colaboradores tiene
dificultad con en cumplimiento del perfil del puesto.
Además, la estrategia brindara datos para tomar decisiones de capacitación a

los colaboradores y si se necesita a otra persona con perfiles mejores
controlados para la ejecución de las operaciones.
F D
FAC3 DAC3
No se cuenta con la
evaluación de
Se cuenta con el
tareas
control de
correspondientes a
producción
la
unidad
O A
OAF3 AAC3
La competencia
Establecer los podría tener un
lineamientos para método más
el proceso simplificado en su
producción
53
Con forme al manual de atribuciones se establecerán los lineamientos a seguir,
enumerando los procedimientos con una forma simplificada y suprimiendo los
pasos que están de más logrando la sincronización por unidad para que la
supervisión de las tareas sea más simplificada.
Además, las evaluaciones de las tareas ayudarán con los resultados del
desempeño y actualización de los métodos y la conveniencia de introducir
nuevos programas para la simplificación de procesos de producción.
F D
FAC4 DAC4
El software no
Se cuenta con un
está en línea con
software para la
todos los
agilización de
productos
créditos
financieros
O A
OAC4 AAC4
La competencia
Implementación en podría contar con
paralelo con otros un software
productos efectivo para el
desembolso
Implementar un software que este unificado paralelamente con los datos que
brindan al momento de la captación de nuevos clientes y con los datos de otros
productos que el cliente adquiera, este software permitirá acceso a consultas
para realizar el desembolso lo más pronto posible.
Esto reducirá el tiempo en el proceso para poder aplicar el efectivo a disposición

del cliente sin que este lo cancele durante el tiempo de gestión y validación de
datos. Se realizará una investigación del tiempo que tardan otros bancos para
tomar la decisión de reducción de tiempo.
Recomendaciones Indicadores Proceso Administrativo
Indicadores Etapa Planeación
1. Visión
54
Visión
Considerando que solo el 74% de los colaboradores conocen la visión, se recomienda

colocar cuadros en los pasillos y comedor de empleados dentro de la empresa. Además, se
recomienda brindar a los colaboradores la visión por medio de las capacitaciones que se le
den a los colaboradores, en donde se les explicara y se les dará la interpretación para que
puedan aplicarla en el área de trabajo.
2. Misión
Misión
Debido a que el 84% de los colaboradores conocen la misión, se recomienda colocar

cuadros en los pasillos y comedor de empleados dentro de la empresa para lograr que el
100% de colaboradores la conozcan y la puedan aplicarla. Además, se recomienda brindar
a los colaboradores la misión por medio de las capacitaciones que se le den a los
colaboradores, en donde se les explicara y se les dará la interpretación para que puedan
aplicarla en el área de trabajo.
3. Objetivos
55
Considerando que solo el 75% de los colaboradores alcanzan los objetivos, se recomienda
elaborar estrategias específicas para el otro 25% logre alcanzarlos, definiendo planes de
acción que conlleven al logro de los objetivos.
4. Estrategias
Estrategias
Debido a que el 100% de las estrategias es implementado en las áreas, pero aun no se
logra los resultados deseados, se recomienda definir esquemas de planificación en donde
se incluyan indicadores de cumplimiento, que se basaran en las estrategias de desarrollo.
5. Procesos
Procesos
Debido a que los procesos desde el ejecutivo hasta la recepción y el desembolso no se

realizan adecuadamente, se recomienda crear un manual de procesos sobre las actividades
que se deben realizar, en donde ayudara a regular los procesos y a mejorar los servicios.
6. Enfoques
Enfoques
56
Consideran que el 100% de las áreas se encuentran enfocados en lo que debe realizar, en
donde el colaborador decide que realizar a conveniencia de producción durante el día, se
recomienda crear un programa de motivación para que se sientan identificados con la
empresa
Indicadores Etapa Organización

Aunque las gerencias operativas y estrategias de la empresa se encuentran eficientemente

divididas, se recomienda que constantemente se revisen estructuras y se considere que
áreas puedan realizar labores en conjunto para racionalizar la estructura de la empresa y
así lograr una mayor eficiencia en las actividades.
Consideran que cada división de la empresa cuenta con una división clara definición de
líneas jerárquicas, se recomienda constantemente revisar procesos, para establecer si
57
existe áreas por unidad de negocio que pudieran ser reestructuradas en otra línea jerárquica
que permita optimizar funciones.
Es muy importante involucrar al personal en las mejoras de la entidad bancaria en cuanto a

valores se refleja que de la cantidad de personal pertenecientes al banco solamente 5
colaboradores participan en las mejoras reflejado en un 7% del cien por ciento, crear un
plan de seguimiento del cumplimiento de mejoras organizacionales, que motive a celebrar
los buenos avances por área y que permita que el personal siempre recuerde la importancia
de realizar su trabajo basados en estos valores.
Al implementar cambios organizacionales requiere de varias formas de emprenderlas el

banco industrial requiere de 4 medidas propuestas y es necesario aumentar las medias de
cambio emprendidas, solamente 3 se llega a cumplir reflejado en un 75% del cien por ciento
de las medidas es importante crear nuevas medidas y estratificar medidas de acción con
las políticas, con cotizadores y el análisis de la unificación de criterios.
58
Instrumentos técnicos de apoyo
Manuales = 5 83%
Áreas = 6
La implementación de los manuales como instrumento de apoyo primeramente con la

instalación de la estructura de organización propuesta y luego aplicando los procesos,
deberes y responsabilidades descritos en cada uno de los manuales. Brindar orientación
administrativa, asesoramiento, evaluación y control al personal de cada área de créditos se
encuentras actualmente seis departamentos y solamente se cubren cinco áreas cubriendo
un 83% del cien por ciento, es necesario cubrir un 17% restante con el implemento de un
manual de mejora en la distribución y asignación de funciones dentro de la entidad bancaria.
Indicadores Etapa Dirección
1. Liderazgo
Liderazgo
Transformar el potencial en éxito una medida el liderazgo dentro de la entidad bancaria

contamos con setenta y cuatro empleados en el área para mejora y se obtiene excelentes
resultados el total de los colaboradores se mantiene en la clave del éxito del banco logrando
el 100% en el desarrollo del liderazgo.
2. Comunicación
59
Comunicación
La comunicación son canales de distribuciones establecidas es un recurso vital para el

funcionamiento de la organización cuyo éxito, como punto de partida es trasmitir la
información específicamente que realiza un gran cambio de valores que haga de ella un
verdadero elemento de competitividad externa es recomendable establecer más
información eficiente para que los colaboradores al tanto de toda la información dentro de
la entidad bancaria, se cuenta con cuatro canales de distribución de comunicación en la
cual solamente se cubren tres medios de trasmisión de comunicación dando como resultado
el 75% del cien por ciento.

Es necesario adquirir las habilidades y competencias que permitan un adecuado trabajo en

equipo, evitando el individualismo, la competencia mutua y las indiferencias e implicar el
compromiso de todos aquellos que lo conforman, siendo necesario para esto un liderazgo
y un ambiente en el que haya armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización
y cooperación entre todos los miembros contamos con siete grupos de trabajo dentro del
área de créditos en totalidad de empleados dando como resultado el 100% de la unidad
laboral.
60
Indicadores Etapa de Control
1. Naturaleza
Naturaleza
A pesar que los límites de actuación son claramente definidos en los organigramas, se
recomienda la continua implementación de nuevo control que permitan tener mejores
indicadores para medir el cumplimiento de objetivos de una forma cada vez más eficiente
solamente se cuenta con un control y el cero por ciento de empleados conocen el control
de créditos lo que refleja el 0% de la unidad de control.
2. Procesos
Procesos
Se recomienda tomar en cuenta la implementación de las normas propuestas que permitan

tener mejores resultados para medir el cumplimiento de objetivos del banco y forma cada
vez más eficiente al personal existen dos normas propuestas, no se cumple ninguna de
ellas reflejado en un 0%. Es necesario tomar muy en cuenta las coordinaciones que se
asignan a los colabores.
61
Elementos que complementan el proceso
2. Indicadores
• El área de Auditoría Interna ofrece el apoyo técnico especializado que la organización

requiere para atender aspectos específicos que se traducen en decisiones de
distribución de atribuciones.
Debido a que la auditoría interna realiza la evaluación de los diferentes procesos y

procedimientos a nivel corporativo, se sugiere que analicen los establecidos en las áreas
administrativas y que sean implementados los que sean necesarios para mejorar tanto su
actuar como sus indicadores de medición.
Ishikawa
Análisis del problema
Se ha detectado que en el Banco Industrial, específicamente en el departamento dale

créditos, el problema es que no se tiene definido una división y distribución de funciones del
personal, teniendo como causa principal que los procesos de distribución no se encuentran
establecidos, programas no definidos en la planificación de tareas, carencia de
herramientas de administración y dirección de personal: así mismo cada una de las causas
tienen sub causas que se han analizado a detalle en la fase anterior (Fase 3).
En conclusión, la empresa se ha visto afectada debido a que en el departamento de créditos

no se encuentra definida la división y distribución de tareas, en donde se carece de control
en las tareas, falta de inducción y capacitación específica en los puestos, debido a la mala
comunicación los mensajes recibidos por los colaboradores no son claros, lo que perjudica
la toma de decisiones y la productividad del departamento. Todo lo anterior afecta
directamente en el departamento de créditos, lo que produce problemas en la toma de
62
decisiones, comprensión de las tareas, pérdida de tiempo y dificultad en el proceso de
elaboración de las tareas por sobre cargo de trabajo.
Recomendación
a) Establecer un manual de división y distribución de tareas para el departamento de

créditos, el cual se le entregara a los jefes del área de manera física y así lograr que
cada jefe pueda asignar a los colaboradores las tareas correspondientes.
b) Establecer manual para los colaboradores sobre las tareas que realizarán y
capacitar a cada uno de ellos y a los líderes para que tengan el conocimiento sobre
las tareas que debe asignar y realizar en cada una de las áreas.
63
FASE V – PROPUESTA DE MEJORA (CAMBIO PLANEADO)
Propuesta de Mejora Implementación de Manuales
Manual Administrativo para la Correcta Distribución de Atribuciones en el Departamento de

Créditos de Consumo de Banco Industrial.
Descripción del Manual

El Manual tiene como finalidad establecer parámetros para la correcta distribución
de las actividades dentro del departamento de créditos de consumo en el Banco
Industrial.
Justificación del Manual

Se propone la implementación del Manual en donde se encontrarán los parámetros
que deberán seguir cada uno de los jefes en el departamento de créditos de
consumo, el cual ayudará a distribuir adecuadamente las actividades que le
corresponda a cada puesto, se utilizará como referencia para evitar un sobre cargo
de atribuciones a los colaboradores.
Competencia del Manual

Los jefes que adquieran el Manual tendrán acceso a cada uno da las atribuciones
correspondientes a cada puesto, por lo tanto, será de utilidad para llevar el debido
control y medición del rendimiento de cada colaborador. Será una guía para el
departamento de créditos, el cual será útil para la adecuada distribución de
actividades, con lo que tendrá la capacidad de medir tiempos y verificar si cada una
de las atribuciones del puesto se están realizando con los parámetros correctos,
evaluando si los objetivos que la empresa se ha planteado se cumplen, evitando el
sobrecargar de actividades en un colaborador.
Objetivos del Manual
Objetivo General
Detectar los procesos que no se adecuan a los procedimientos de cada
unidad de trabajo del departamento de créditos de la entidad financiera
“Banco Industrial S.A.”. Aplicando propuestas de mejora en los
procedimientos, distribución y control de las atribuciones de cada empleado.
64
Encontrando las acciones y procedimientos que se textualizaran en un
manual de atribuciones para cada puesto con perfiles que exige cada unidad.
Mejorando la efectividad, desarrollo y capacidad de los colaboradores

brindando un mejor control de los procesos que se le asignan durante su
jornada laboral o periodos en el cual ejercen.
Objetivos Específicos
• Establecer el perfil de puesto para el óptimo desempeño de cada
unidad de trabajo.
• Brindar la propuesta de mejora con una investigación previa en la
forma de trabajo dentro del departamento.
• Dar a conocer la necesidad de unificar los datos con otros
departamentos para consultar información que se necesita para
agilizar desembolsos.
Campo de Aplicación del Manual de Atribuciones

El manual está diseñado para que su implementación sea en cada unidad de trabajo
respetando las políticas establecidas dentro del departamento de créditos de
consumo de Banco Industrial S.A. de Guatemala.
Tiempo de duración: Por tiempo indefinido hasta que garantice la concientización y

el conocimiento sobre asuntos relacionados con la Conducta, Ética y
Responsabilidad Social.
Niveles de Aplicación del Manual de Atribuciones
65
Nivel 1 Investigación Y Se realizará la investigación y
Determinación De Los observación previa de los perfiles
que se necesitan para la ocupación
Perfiles De Puestos Con del puesto así estableciendo los
Procedimientos De procesos que se desean textualizar
Atribuciones. en el manual de atribuciones
cumpliendo con las políticas
internas del departamento de
créditos de consumo.
Nivel 2 Textualización De Las Posterior a la investigación de las

Acciones E Implementación acciones y procedimientos
Del Manual De establecidas se textualizarán en el
Atribuciones. manual de atribuciones todos los
pasos a seguir. Luego se realizará la
implementación en cada unidad de
trabajo.
Nivel 3 Control Y Seguimiento De Se estudiarán las mejoras y

Resultados De La resultados alcanzados con forme al
objetivo establecido, para el
Aplicación Del Manual seguimiento y la aplicación de las
estrategias propuestas evaluando el
nuevo desempeño de los puestos
dentro del departamento.
66
–
Etapa 1 Identificación
ETAPA 1 - IDENTIFICACION
Nombre de la Banco Industrial S.A.

institución
Misión El desarrollo de nuestros Colaboradores, clientes, accionistas,

corporación y de nuestra comunidad.
Visión Ser la primera opción para los centroamericanos y la institución

financiera más grande de Centroamérica.
Valores Entrega, trabajo en equipo, innovación, amor a la patria e

integridad.
Lugar donde se Departamento de créditos individuales.

realizará la
implementación
Número de 74
empleados
Puestos Clave Supervisores unidad de Seguimiento, Personalizado, Planilla,

Soporte A.M., Soporte P.M., Seguimiento Especializado y
Resoluciones
Puestos 35 analistas y 32 auxiliares

operativos
FODA
(Especifico)
67
–
Análisis de FODA El departamento no cuenta con manuales que se adapten a la
distribución y desempeño de los colaboradores, al contar con
políticas generales se hace la adaptación de los procesos que se
deben cumplir dentro del departamento.
Etapa II Análisis
ETAPA 2 - ANALISIS
Lugar dónde se Departamento de créditos individuales.

realizará la
implementación
Objetivos de la Analizar los procesos que se deben corregir para la rapidez en la

implementación productividad con análisis sobre los resultados.
Quiénes la Personal de análisis, auxiliares y jefe del área.

tomarán
Etapas Etapa 1: Recolección de información de procesos establecidos en
las unidades de trabajo.
Etapa 2: Análisis de los procesos mas largos e investigación para la
reducción de tiempo.
Etapa 3: Prueba de implementación del nuevo procedimiento
operacional.
Tiempo El tiempo dependerá de la cantidad de procesos a corregir.

Inversión En esta implementación no se representará en costo ya que los
manuales a implementar se distribuirán en formato PDF.
Análisis Costo - Costo: La inversión de tiempo es esencial en este proyecto por lo

Beneficio cual se considera el único costo, con lo establecido solo se tendrá
que autorizar capacitaciones que convengan al departamento,
tomando en cuenta que es una estrategia para la ejecución de las
actividades.
Beneficio: Alcanzar la correcta distribución de los procedimientos
de las unidades de trabajo, obteniendo la efectividad de cada
persona y aprovechando sus capacidades alcanzadas.
68
–
Etapa III Organización

ETAPA 3 – ORGANIZACIÓN
Líder de La implementación y distribución del manual de atribuciones estará

implementación a cargo de coordinación, realizando la revisión y autorización de su
distribución dentro del departamento de créditos individuales.
Estructura El manual lo recibirá el departamento de créditos haciéndole el

organizacional conocimiento y aviso previos al jefe encargado quienes estarán
implementando los cambios en los procesos y capacitando al
personal si se necesitara.
Lideres de grupo Consejo administrativo.

Formación de Jefe del departamento de créditos asignara a grupos por unidad la
implementación del manual de atribuciones reportando lo más
grupos
relevante de los nuevos procesos.
Métodos de Correo electrónico interno y Memorándum.

comunicación
69
–
Difusión Coordinación valida y autoriza el manual de atribuciones, el jefe del
departamento será notificado 15 días de anticipación para
organizar la comunicación y la implementación del manual, se
tomará al primer grupo definido por unidad siendo notificado de la
implementación con una semana de anticipación. Se ejecuta con el
primer grupo y se sacan los reportes de lo concluido. Se realizará
70
el mismo proceso con los demás grupos de unidad hasta concluir
todos los grupos organizados.
Etapa IV -Evaluación
ETAPA 4 - EVALUACIÓN
Objetivos de la Definir el cumplimiento de los objetivos establecidos por propuestos

evaluación por la Naciones Unidas.
Responsable Consejo de Sustentabilidad compuesto por expertos externos en

medición de desempeño, el cual aconsejará a la
Junta de Dirección, monitoreará y retará el desarrollo de los
esfuerzos del departamento de créditos.
Método de Control y alcance de los manuales de distribución dividido en tres

evaluación al fases:
personal
FASE 1: Aplicación de los manuales dependiente de la unidad de
trabajo al cual pertenezca.
FASE 2: Supervisión del cumplimiento del manual de atribuciones y
procesos ejecutados correctamente.
FASE 3: Observaciones y conclusiones para la propuesta de mejora
analizada periódicamente.
Periodos Trimestralmente
Retroalimentación La retroalimentación se ejecutará por los empleados que operan

en el puesto a fin de evaluarles los resultados obtenidos con forme
a la aplicación del manual.
Observaciones. Las observaciones serán los objetivos alcanzados analizando los

alcances y mejoras que se ha obtenido, compartiendo la
información con el personal interno para seguir con el cumplimiento
de la ejecución del manual de atribución.
Seguimiento. Se trabajarán los casos que representen debilidad y

complicaciones en los procesos haciéndolas una oportunidad de
mejora para el departamento.
71
Propuesta De Mejora Programa
Implementación del Manual Administrativo para la Correcta Distribución de Atribuciones en
el Departamento de Créditos de Consumo de Banco Industrial.
Descripción Del Programa

El programa de implementación del manual de mejora tiene como finalidad ayudar
a lograr el objetivo de la entidad bancaria y tener claridad sobre las atribuciones de
cada colaborador y contar con la mejor trasparencia en las estrategias a tomar, de
esta manera llegar a la meta establecida con éxito.
Justificación Del Programa

Actualmente Banco Industrial no cuenta con un manual de mejora en la distribución
de atribuciones lo más correcto es añadir esta técnica de gestión de toma de
decisiones, lo cual afecta directamente el Departamento de Créditos de Consumo
debido a que los colaboradores no conocen bien sobre sus funciones, crear en ellos
responsabilidad, trasparencia y ética. Es por ello que se propone el Programa de
implementación Manual Administrativo para la Correcta Distribución de Atribuciones
en el Departamento de Créditos de Consumo de Banco Industrial.
Competencia Del Programa

El programa de orientación del manual de mejora esta implementado para gestionar
y mejorar la Distribución de Atribuciones en el Departamento de Créditos de
Consumo de Banco Industrial, se tiene como finalidad que los colaboradores del
área de crédito adquieren mejorar aptitudes en la toma de atribuciones y adquieran
las competencias por medio de este método estructurado y seleccionar alternativas,
sin las distribuciones de atribuciones se vean afectadas a la toma de una decisión.
Objetivos del programa
Objetivo General
Conforme a la elaboración de manuales los cuales ayudaran a establecer control
sobre la principal problemática que presenta que son la mala distribución de
atribuciones de crédito que no se logra el cumplimiento en el área de la empresa,
con la implementación de los manuales se espera mejorar de forma sistemática que
busca un desarrollo sostenible y equitativo.
72
Objetivo Especifico
• En la elaboración de los manuales se debe establecer tiempos de capacitación con
el cual pueda cumplir con la captación de información que se necesita y poner en
práctica la correcta aplicación del mismo manual.
• Los manuales se deben enfocar en establecer los procesos definidos en la división
y distribución de funciones de créditos.
• Debido a la falta de dirección por parte del personal encargado de esta área se les
debe mencionar la importancia que conlleva el ejercer su puesto por lo cual se
implementara supervisión con el fin de poder solucionar y mantener equilibrado al
equipo de área.
• Se deberá realizar un seguimiento de los resultados que aporte el funcionamiento
de los manuales observando si se requiere de algún cambio.
Campos de Aplicación del Programa

Los manuales están dirigidos para que sea aplicado en el área de créditos de la
organización, utilizado específicamente el departamento de análisis de créditos en la que
los trabajadores se enfocan en autorizar créditos a clientes que cumplan con los requisitos,
en el Banco Industrial.
Niveles de aplicación del programa
73
Nivel 1 Personas encargadas En el área de créditos en
para implementar el representación a la mala distribución
programa sobre el de atribuciones en el departamento de
manual de atribuciones. créditos con lo cual se busca que todos
se encuentres en completo
conocimiento de lo que se tratara en las
siguientes semanas en que se
implemente reglas, objetivos,
estrategias.
Nivel 2 Implementación del Enfocarse en el área de interés en

programa Del Manual De verificar cuales son las tareas no
Atribuciones. definidas, áreas no definidas, división
organizacional mal definida, solventar
la solución a las planificaciones de
tareas, se encuentra carencias de
controles para las tareas, carencias de
herramientas de administración y
ausencia de normativa en la
distribución de funciones manuales de
funciones.
Nivel 3 Evaluación de Establecido el área del problema se

Resultados obtenidos de establece la forma de implementación
programa Del Manual de y que es lo que se quiere resolver
atribuciones posteriormente a implementar el
manual nos enfocamos en el control
que se lleva luego de realizar la
implementación del manual y realizar la
evaluación correspondiente de control
que ejerce en el área para determinar
si se están obteniendo los resultados
deseados y seguir con un seguimiento.
Etapa 1 – Identificación
74
ETAPA 1 - IDENTIFICACION
Nombre de la Banco Industrial S.A.

institución
Misión El desarrollo de nuestros Colaboradores, clientes, accionistas,
corporación y de nuestra comunidad.
Visión Ser la primera opción para los centroamericanos y la institución

financiera más grande de Centroamérica.
Valores Entrega, trabajo en equipo, innovación, amor a la patria e integridad.

Lugar donde se Departamento de créditos individuales.
realizará la
implementació
n
Número de 74
empleados
Puestos Clave Supervisores unidad de Seguimiento, Personalizado, Planilla, Soporte
A.M., Soporte P.M., Seguimiento Especializado y
Resoluciones
Puestos 35 analistas y 32 auxiliares
operativos
FODA
(Especifico)
Análisis de La empresa cuenta con políticas que se realizan de forma general por
lo tanto no se cuenta con un control especifico por tarea o área en
FODA
específico por lo tanto se sufre de descontrol.
Etapa II – Análisis
75
ETAPA 2 - ANALISIS
Lugar dónde se Departamento de créditos individuales.

realizará la
implementación
Objetivos de la Los encargados de la capacitación para la implementación de los

implementación manuales de la organización la cual ayudará a establecer los
parámetros o estándares de control basados en la importancia de
los procesos.
Quiénes la Personal de análisis, auxiliares y jefe del área.

tomarán
Etapas Etapa 1: personal apto para impartir los programas.
Etapa 2: enfocarse en las carencias de controles para las tareas,
herramientas de administración y ausencia de normativa en la
distribución de funciones manuales de funciones.
Etapa 3: Se llevará luego de realizar la implementación del manual
y realizar la evaluación correspondiente del control.
Tiempo Se establecerá un tiempo determinado para implementar los

procedimientos obteniendo el conocimiento se procede a la práctica
y evaluación de la eficacia.
Inversión Esta implementación no requiere de costo ya que los manuales que

se implementarán se distribuirán en formato PDF por lo tanto es el
único medio de comunicación sobre el tema.
Análisis Costo - Costo: lo que se requiere para implementar los procedimientos de

Beneficio manuales de atribuciones es tiempo del cual debe disponer las
personas encargadas de impartir la capacitación y las personas
receptoras.
Beneficio: lograr mayor rendimiento en el departamento por medio
de la implementación de los procesos y obtener mejor rendimiento
de las unidades de trabajo, obteniendo la efectividad de cada
persona y aprovechando sus capacidades alcanzadas.
76
77
Programas
Cronograma de Fecha de elaboración
entrenamiento y
Objetivo capacitación 25/10/2021
Proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades para cubrir
la cantidad de requerimiento para el área de crédito
Actividad/tema Responsable Mes 1 Mes 2 Mes 3

Seminario sobre manuales de
atribuciones Departamento de
créditos
Elementos de origen
Pasos del proceso
Tipos de problema
Analizar la situación actual del

depto.
Establecer ponderaciones de
aspectos importantes
Evaluación de ventajas
ponderadas
Toma de decisiones
Evaluación de la eficiencia del
proceso
Implementación
Evaluación de desempeño
78
Etapa IV -Evaluación
ETAPA 4 - EVALUACIÓN
Objetivos de la Evaluar si los resultados obtenidos están siendo los esperados y si

evaluación son satisfactorios, confrontar datos o características anteriores y
actuales para determinar qué tan factibles son los manuales.
Responsable Encargado de Departamento de Crédito
Método de El método que se utilizará será en base a comportamiento y

conocimientos que pueden compartir por medio de cuatro fases:
evaluación al
personal Fase 1 Capacitación y retroalimentación a la persona encargada de
implementar el manual.
Fase 2 según tiempo determinado en el cual ya se pueda realizar
una medición de aprendizaje.
Fase 3. Se evalúa la transparencia de conocimientos que puedan
ser compartidos.
Fase 4. Se observará el impacto que tendrá en la organización el
implementar el manual.
Periodos Trimestralmente
Retroalimentación Los capacitadores para medir la calidad de su trabajo se les
brindara una encuesta periódica.
Evaluar conocimientos adquiridos del personal al que le fue
impartido el programa. Y verificar resultados
Encuesta para evaluar la satisfacción interna del personal en el
área de créditos. Y obtener el conocimiento de las atribuciones
obtenidas que son puestas en práctica.
Seguimiento. Incentivar al empleado con un programa de premiación empleado
sobresaliente. Por haber logrado un punteo superior a 89% en las
evaluaciones de los conocimientos adquiridos.
79

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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

Licenciatura en Ciencias de la Administración

“Distribución correcta de atribuciones”

FASE I – PLANEACIÓN .................................................................................................... 1

1. Estructura organizacional .................................................................................. 57

Tabla 1. 1 Programa de trabajo por fases Auditoría Administrativa .................................... 1

Tabla 1. 1 Programa de trabajo por fases Auditoría Administrativa

Tabla 1. 4 Cronograma de Actividades Fase III - Interpretación

Tabla 1. 5 Cronograma de Actividades Fase IV - Recomendaciones

4.2 Indicadores Caren y Carol

4.4 Envío a revisión Licda. Álvarez

4.5 Correcciones Luisa

4.6 Entrega fase IV 1 integrante

Con el respaldo de un centenar de industriales, el banco se fundó con un capital de 25

Figura 1.1 Fotografía oficinas administrativas Banco Industrial Guatemala

Proceso Administrativo Banco Industrial

Objetivos por giro de negocio

Objetivos con los colaboradores

Objetivos en materia de sostenibilidad

Estrategias del giro de negocio

Aumento de escalabilidad en servicio TI

El Consejo de Administración está conformado por los siguientes Administradores,

Administradores no independientes Titulares

Lic. Julio Ramiro Castillo Arévalo Presidente

Administradores no independientes Suplentes

Ing. Juan Luis Bosch Gutiérrez Director

Lic. Ricardo Emilio Molina Barascout Director

Instrumentos Técnicos de apoyo.

Grupos y equipos de trabajo

Manejo de estrés el conflicto y la crisis

Implementación de estándares de caldiad basados en la Norma iso 9001:2015. Al día

Formulación del Problema

Propósito estratégico: Implementar herramientas para lograr que los procesos

• Asesoría interna: Manueles de atribuciones.

Los manuales son herramientas o instrumentos que se utilizan para orientar al

Insuficiencia de Ubicación estratégica en Recesiones y crisis

Factores Internos Factores Externos

FAC4 DAC4 OAC4 AAC4

Indicadores Proceso Administrativo

Indicadores Etapa Planeación

• Se procura en el marco de referencia las acciones puntualidad y rendimiento.

• Cuantificación de empleados que la conocen.

• Se enfoca en representar un elemento de unidad y cohesión para el desarrollo de

• Cuantificación de estrategias implementadas.

• Cuantificación de procesos de control.

• Cuantificación de unidades asesoras.

Unidades asesoras = 7 100%

División y distribución de funciones

Instrumentos técnicos de apoyo

3. Grupos y equipo de trabajo

• Cuantificación de total de personal.

Grupos y equipo de trabajo

• No se da seguimiento a que el personal realice las atribuciones que se han

Atributo fundamental: Asistencia para mejorar el desempeño.

• La asesoría interna ofrece el apoyo técnico especializado que la organización

A pesar de que BI cuenta con liquidez financiera se puede llegar a ver

Los procesos técnicos y administrativos dentro de BI son un conjunto de etapas

Banco Industrial establece convenios y contratos con entidades no relacionadas

Presentan una deficiencia en el manejo de información con transferencias ACH

Cuenta con una amplia innovación tecnológica permitiendo el manejo de las