UNIVERSIDAD

DE PIURA

DISEÑO DE SERVICIOS
 Definición de servicio
◼ Es algo que se produce y
se consume
simultáneamente.
◼ En la mayoría de casos el
cliente debe estar en el
sistema del servicio
mientras éste se lleva a
cabo.
◼ El servicio también puede
darse a domicilio o por
medio electrónico
(internet, teléfono,
celular, etc.).
◼ Los servicios incluyen
normalmente un alto
nivel de confidencialidad.
Características de los servicios
 Diferencia entre bien y servicio

Bienes Servicios
• Intangible y
• Tangible y durable
perecedero
• Mínimo contacto con • Contacto alto con
consumidor consumidor
• Participación mínima • Alta participación del
del consumidor consumidor
• Consumo posterior • Consumo inmediato
(almacenable) (no almacenable)
• Producción intensiva • Producción intensiva
en equipo (capital) en mano de obra
• Medición de calidad • Calidad difícil de medir
fácil
 Manufactura o Servicios

◼ La producción de servicios es
intrínsecamente diferente a la
producción de bienes.

◼ Tener éxito en la industria no significa

necesariamente ser bueno en ofrecer
servicios.

◼ La distribución de pt: almacenamiento,

transporte, entrega, es un servicio.

◼ Cada vez más las empresas ofrecen en

modo integrado un bien y un servicio.
 Bienes y servicios

◼ La venta de un bien incluye normalmente un

servicio.

◼ Un servicio es un grupo de beneficios

tangibles o intangibles que pueden
acompañar o no a un bien.

◼ Lo que uno compra normalmente es un

conjunto de bien-servicio en varias
proporciones como en un restaurante, un
cine, una clínica, etc.

◼ El servicio no se puede almacenar (sí se

pueden almacenar los bienes necesarios
para brindar el servicio).
 Bienes y servicios

◼ Distintos grados de combinación.

 Calidad del servicio

En los servicios, la calidad depende de

muchos factores, a saber:
◼ personalización,
◼ amabilidad, cortesía,
◼ tiempo del servicio y puntualidad,
◼ facilidad para solicitar o para usar,
◼ ambiente del local,
◼ fama, status,
◼ fiabilidad (garantía de no fallar),
◼ reacción en caso de que falle el
servicio.
 Etapas del diseño del servicio

1. Estudio de mercado.
2. Investigación del servicio para el
mercado objetivo.
3. Estrategias y prioridades
competitivas.
4. Definición del tipo y características
del servicio.
5. Diseño del proceso del servicio.
6. Capacidad: teoría de colas.
7. Personal.
8. Elementos del servicio.
9. Disposición del local.
10. Ubicación.
 1. Estudio de mercado

Identificar segmentos Competencia

Segmentación Competencia
◼ Factores demográficos ◼ Competidores actuales
◼ Edad ◼ Tamaño y variedad
◼ Ingreso ◼ Prioridades competitivas
◼ Educación ◼ Tipo de competencia
◼ Sexo
◼ Otras:
◼ Factores geográficos ◼ Fidelidad
◼ Ubicación ◼ Ubicación
◼ Densidad ◼ Antigüedad
◼ Factores de crecimiento ◼ Tecnología
◼ Tendencia
◼ Industria o servicios
 2. Investigación del servicio para
el mercado objetivo

◼ Referentes al servicio específico.

◼ Referentes al tiempo de servicio
o plazo de entrega.
◼ De variedad y cantidad.
◼ Otras:
◼ Imagen
◼ Ubicación
◼ Precio
◼ Facilidades

◼ Encuestas de intenciones de
consumo.
 Modelo de Kano
Satisfacción Requisitos atractivos
del cliente
Demandas
explícitas

Requisitos Uni-Dimensionales
Demandas no
concebidas

Requisito insatisfecho Requisito satisfecho

Demandas
asumidas

Insatisfacción
Requisitos necesarios
del cliente
 Importancia de la satisfacción del cliente

• Cuentan sus experiencias por término medio a tres

Clientes Satisfechos
personas, mientras que uno insatisfecho se lo cuenta a
once. Y en las redes sociales: 75% vs. 45%.
• Son menos sensibles a las subidas de precio.
• Pueden comprar diferentes productos y servicios de la
empresa (cross-buying).
• La probabilidad de que un cliente muy satisfecho vuelva
a comprar es tres veces mayor que la de un cliente que
sólo está satisfecho.

• El costo de recuperar un cliente es hasta seis veces más caro que el

de conseguirlo por primera vez. Se ha demostrado que si una
empresa ofrece una excelente experiencia al cliente que haga que
éste se sienta conectado con la organización, conseguirá un 46%
más de ingresos que aquellas organizaciones que simplemente
tengan clientes satisfechos.
 3. Estrategias de servicio

◼ Lo que funciona bien para un tipo de

servicio puede ser desastroso para
otro.
◼ Se pueden elegir distintas estrategias
que necesitarán de diferentes recursos
materiales y humanos.
◼ Las estrategias dependen de la ventaja
competitiva que desee tener la
empresa sobre sus competidores.
3.1. Prioridades competitivas

◼ Personalización (flexibilidad).
◼ Variedad.
◼ Tiempo: entrega rápida y/o entrega
puntual.
◼ Precio y/o facilidades de pago.
◼ Flexibilidad en el volumen.
◼ Calidad.
◼ Innovación.
 3.2. Ventaja competitiva

Servicio Ventaja competitiva

Hotel de 5 estrellas Alta calidad y alta flexibilidad
Hotel de 4 estrellas Alta calidad y media flexibilidad
Hotel de 3 estrellas Ubicación (media calidad y baja flexibilidad)

Hotel de 2 estrellas Precio bajo y ubicación adecuada

Hotel de 1 estrella Precio bajo (baja calidad)
Hotel automatizado Precio muy bajo y autoservicio
Albergue estudiantil Precio muy bajo y alta cantidad
Hotel de resort ¿?
Hotel de ejecutivos ¿?
 3.3. Estrategias

◼ Según Michael Porter hay tres

estrategias genéricas:
◼ Liderazgo en costos.
◼ Diferenciación por ...
◼ Enfoque.
3.4. Cuantificar las metas y el nivel
de servicio

Precio
Tiempo
Calidad
Flexibilidad
 Benchmarking competitivo
de mercado

Cuantificación de metas y nivel de servicio

respecto de la competencia directa.
1 2 3 4 5
1° Calidad Punto fuerte
4° Innovación Punto débil
3° Variedad Punto medio
5° Precio Punto débil
2° Tiempo Punto fuerte

NOSOTROS
COMPETIDOR A
COMPETIDOR B

No se puede ser mejor que los demás en todo.

 4. Definición del tipo y
características del servicio

◼ Hay diferentes clasificaciones de tipos

de servicios (veremos cinco de ellas).

◼ Todas las características tienen que

estar de acuerdo al grado de calidad,
variedad, etc., elegidos como
prioridades competitivas.
 4. Tipos y características de los
servicios

4.1. Grado de diversificación (patrón

de flujo).
4.2. Grado de contacto con el cliente.
4.3. Grado de participación del cliente
y de dominio.
4.4. Objeto del servicio.
4.5. Servicios in situ o a domicilio.
 4.1. Grado de diversificación
(Patrón de flujo)

Flujos flexibles
Flujos - Servicios a
domicilio
Desordenados - Clínica privada
- Hotel de cinco
Patrón de Flujo

estrellas

Desordenados, Flujo Intermedio

pero con algunos -Oficinas
subsidiarias
flujos -Taller de imprenta
dominantes - Hospital estatal

Flujo en Línea
- Aeropuerto
Flujos
- Comedor universitario
lineales - Supermercado
autoservicio

Volúmenes bajos Volúmenes Volúmenes altos

de productos o moderados
servicios repetibles
Volumen
 4.1. Grado de diversificación
(Patrón de flujo)

◼ Servicios de bajo grado de diversificación

(flujo de línea)
◼ Prioridad competitiva: costos bajos.
◼ Calidad consistente.
◼ Tiempos de espera bajos.
◼ Baja flexibilidad (alta cantidad y poca variedad).
◼ Las tareas son rutinarias. Se fomenta la división del
trabajo permitiendo la especialización de
habilidades y no se requiere de personal con
calificación técnica.
◼ Se sustituye gente por equipo (altas posibilidades
de automatizarse).
◼ Ejemplo: comedor universitario tipo autoservicio.
 4.1. Grado de diversificación
(Patrón de flujo)

◼ Servicios medio grado de diversificación

(flujo intermedio)
◼ Variedad media.
◼ Flexibilidad media.
◼ Plazo de entrega bajo comparado con los de alto
grado de diversificación.
◼ Un caso especial es el de Mass Customization
(personalización en masa vía ensamble): se
requiere diseño modular, se producen con
anticipación los componentes (se almacenan por
poco tiempo) y se posterga el ensamble final
hasta saber lo que quiere el cliente; por ejemplo:
fast food.
 Características de Sistema
McDonald’s

◼ En 1947, como la mayoría de los restaurantes, McDonald's

invertía en salarios entre 35 y 40 % de sus ingresos brutos.

◼ En 1948 Richard y Mac McDonald cambiaban sus procesos a

un menú limitado y rígidamente estandarizado.

◼ Los hermanos establecieron porciones fijas para ser

servidas en cada tipo de menú. Esto implicó diseñar
dispositivos como los dosificadores, que ponían una
cantidad determinada de kétchup mostaza en cada
hamburguesa, y vasos y platos de cartón para reemplazar a
los vasos de vidrio y platos de porcelana.

◼ En 1952, servir a un cliente una hamburguesa , una bebida,

una ración de papas fritas y un helado suponía 20 segundos
en McDonald’s; los costos de mano de obra se habían
reducido a un 17% de los ingresos brutos y McDonald’s
empezaba su recorrido como restaurante de comida rápida
27
de clase mundial.
 4.1. Grado de diversificación
(Patrón de flujo)

◼ Servicios con alto grado de diversificación

(flujo flexible)
◼ Algo grado de personalización (MTO).
◼ Alta flexibilidad (alta variedad y baja cantidad).
◼ Mano de obra calificada.
◼ Largos tiempos de espera.
◼ Mucha información se intercambia entre el cliente y
el servidor.
◼ Los requerimientos de actividades técnicas y
analíticas son altos.
◼ Las tareas no están programadas y la toma de
decisiones se delega a los trabajadores.
Ejemplos de Flujo en clínica y aeropuerto

Flujos flexibles en Flujos de línea en

Área de Decisión
clínica privada aeropuerto

Diferenciación por Liderazgo en costo

Estrategia de negocios personalización (bajo (alto volumen y
volumen y alta calidad) servicio estándar)

Servicio personalizado Bajo costo, entrega

Prioridades
y alta calidad, pero rápida y calidad
Competitivas
tiempo largo consistente

Diseño de procesos Intensivo en trabajo Intensivo en capital

Utilización media o baja Utilización alta (con

Capacidad
(casi sin colas) colas)

Personal Altamente calificado Baja calificación

De corto plazo Planeada con mucha

Programación
(reprogramable) anticipación
 4.2. Grado de contacto con el
cliente

◼ El consumidor puede interactuar directa o

indirectamente con los servidores.
◼ Cuando el contacto con el cliente es indirecto vía
algún medio o no se requiere contacto, el
sistema puede diseñarse de manera similar a uno
de manufactura.
◼ El nivel de habilidades de los servidores es
menor en este último caso.
◼ El local del servicio puede separarse en
operaciones de bajo contacto con el cliente o
back-office y de alto contacto con el cliente o
front-office.
◼ El back-office puede diseñarse y operarse como
una fábrica.
◼ La operación y diseño del front-office dependerá
del grado de interacción con el cliente.
Front y back office

BACK OFFICE
Servidores ocultos

Servidores visibles

FRONT OFFICE
Clientes
 4.2. Grado de contacto con el
cliente

Grado de contacto cliente-servidor

Aislado Sistema Sistema
Alta (ninguno) permeable (poco) reactivo (mucho)
Baja
Cara a cara
Personalización
total
Oportunidad Cara a cara
Eficiencia
Espfs flexibles
de venta Cara a cara de
Especifs fijas
Contacto producción
por telf
Tecnología
in-situ
Correo

Baja Alta

9
 4.3. Grado de participación del
cliente

◼ La participación del cliente consiste en

que él se brinde parte del servicio.
◼ El autoservicio es un caso de alta
participación que promueve la
productividad y permite desarrollar un
rango de personalización. Se requiere
entonces menos personal para atender al
cliente (sólo cajeros).
◼ Cuando la participación es baja se
requiere más personal para brindar el
servicio y el personal debe ser más
calificado.
◼ El cliente puede apoyar la suavización de
la demanda a través de reservaciones
asociadas con descuentos durante
periodos de baja demanda.
Contacto vs. participación

PARTICIPACIÓN
BAJA ALTA

Dentista Gimnasio
ALTO

Peluquería Máster
Masajes Turismo a pie
CONTACTO

Lavado de
Supermercado
carro
BAJO

Buffet
Servicios de
mascotas Cajero
automático
Cine
4.3. Tipo de participación del cliente

◼ La participación del cliente puede ser activa o

pasiva.
◼ Por otra parte, el dominio en la relación cliente-
empresa puede ser alto o bajo. Dominio alto
significa que el cliente puede pedir lo que
quiere, y dominio bajo significa que el cliente
se limita a lo que ofrece la empresa.

Participación Participación
baja alta
Hotel de 5 Turismo con
Dominio alto
Peinado guía particular
Restaurante Cajero
Dominio bajo
menú automático
 4.4. Objeto del servicio

◼ El objeto del servicio puede ser el

propio cliente o su carro, su traje, su
perro, etc.
◼ Cuando el objeto es el cliente
normalmente se requiere un alto nivel
de feedback (retroalimentación)
durante el servicio.
◼ Cuando el objeto no es el cliente se
debe definir las características del
servicio (qué quiere, cómo lo quiere,
cuándo, dónde, etc.) antes del inicio
del servicio.
 4.5. Servicios in situ o a domicilio

In situ A domicilio
En el local del servicio. En el local del cliente.
Ambiente controlado. Ambiente no controlado.

Media o alta personalización. Muy alta personalización.

Buen diseño del local. Alta confidencialidad.

Buena decoración. Alta honestidad.
Buena ventilación. Puntualidad.
Buen trato al cliente. Buen trato y paciencia.
 5. Premisas para el diseño de
servicios

◼ Cada servicio elemental y cada uno

de los servicios de la oferta
empresarial deben tener su propio
diseño.

◼ Cada público objetivo (niños, adultos

mayores, jóvenes) necesita un
diseño de servicio especializado.

◼ El servicio debe tomar en cuenta no

solamente un encuentro de servicio,
sino el ciclo completo de entrega del
servicio.
 5. Ciclo del servicio

◼ Ejemplo: Ciclo del servicio de una línea de aviación

Inicio del Pregun- Reser-

va Registra
ciclo del ta por equipaje
servicio horarios

Control
aeropuer-
to
Fin del ciclo
del servicio

Control Recu- Abor-

de pera el Viaja da el
salida equipaje avión
 5. Diseño del servicio

◼ Algunos servicios pueden prestarse

mecánicamente, como han demostrado los bancos
con los cajeros automáticos; mientras otros
pueden realizarlos los propios clientes como
ocurren en los autoservicios.

◼ El diseñador de un servicio debe considerar

medios alternativos de ejecución.

◼ Se deben sopesar, por un lado, los incrementos en

la productividad y en el margen de beneficios y,
por otro, la posible sensación del cliente de que el
servicio pierde calidad.

◼ Planificar el servicio facilita el análisis de costos y

beneficios, y puede emplearse para someter a
prueba el atractivo de distintos diseños para los
posibles clientes.
 5. El paquete de servicio

◼ Consiste de un grupo de bienes y servicios

que se proporcionan en un ambiente
específico.

◼ Elementos:
a) Elementos físicos (instalación de soporte
básica y complementaria, y bienes
facilitadores).
b) Servicio explícito (o sensorial).
c) Servicio implícito (o psicológico).

◼ En muchos casos, el proceso es el servicio,

por lo que resulta imposible separar el
diseño del proceso del diseño del servicio.
5. Diseño del proceso del servicio

5.1. Identificar los procesos.

5.2. Blueprint.
5.3. Análisis de los puntos
críticos.
5.4. Establecer tiempo de
ejecución.
5.5. Análisis de rentabilidad.
5.6. Costos totales.
 5.1. Identificar los procesos

◼ Consiste en trazar un esquema de los procesos

que constituyen el servicio.

◼ Aún en los procesos más sencillos, conviene

realizar definiciones suficientemente detalladas.

◼ Definir no significa que deban mecanizarse

todos los procedimientos pero, al identificar las
fases de una tarea, se apreciará qué elementos
se necesitan y qué acciones se deben realizar.

◼ Todo lo cual permite el análisis, el control y la

mejora.

◼ Es importante prestar atención a aquellas partes

del servicio que el consumidor no ve porque,
aunque son ocultos, esos procesos son
importantes.
 5.2. Blueprint
◼ Ejemplo: Servicio de lustrado de botas

Tiempo Cepillar Aplicar Lustrar Cobrar

normal de Crema
ejecución: 2 30 45 seg 15 seg
30 seg
minutos segundos

Mala
Tiempo Punto
elección
aceptable de crítico
del color
ejecución: Lo que ve
4 minutos El cliente
Limpiar Materiales (crema,
paño, etc.)
45 seg

Línea de
Visibilidad Lo que no ve
El cliente pero es Seleccionar
necesario para y comprar
prestar el servicio materiales
 5.3. Aislar los puntos críticos

◼ El diseñador debe ver dónde puede fallar el

sistema.

◼ El diseñador deberá incluir un subproceso

para la corrección de este posible fallo.

◼ Es esencial la identificación de los puntos

críticos y el diseño de procesos para prever
los errores.

◼ Las consecuencias de los fallos pueden

reducirse grandemente mediante el análisis
de los puntos críticos en la etapa de diseño.

◼ Cuando los diseñadores y directivos

consideran conjuntamente y con antelación
los posibles problemas, la calidad del servicio
es invariablemente más elevada.
5.4. Establecer el tiempo de ejecución

◼ El tiempo es generalmente el
determinante principal del coste.
◼ El diseñador establecerá un tiempo
normal de ejecución.
◼ Como el plan es un modelo, el diseño
deberá también prever las
desviaciones de ese tiempo normal
de ejecución que pueden producirse
por determinadas circunstancias.
◼ El margen de holgura dependerá de la
complejidad del proceso.
 5.5. Análisis de la rentabilidad

◼ El cliente puede permanecer los minutos de

diferencia entre el tiempo de ejecución normal
y el aceptable, bien aguardando a que le
corresponda su turno, o bien esperando a que
el servidor termine su labor.

◼ Cualquiera que sea la causa, un retraso puede

afectar espectacularmente a los beneficios.

◼ El diseñador del servicio debe establecer un

tiempo de ejecución normal que permita
evitar las actividades no rentables y mantener
la productividad.

◼ Esa norma no sólo ayuda a medir el

rendimiento y a vigilar la uniformidad y
calidad sino que sirve además de modelo al
llevar la presentación del servicio a lugares
distantes.
 5.5. Análisis de la rentabilidad

Tiempo de ejecución
2 minutos 3 minutos 4 minutos
Precio (centavos) 50 50 50
Costos
Mano de obra
(10 cent./min) 20 30 40
Crema 3 3 3
Otros gastos 9 9 9
Total costos 32 42 52
Beneficio bruto 18 8 -2
 5.6. Costos totales

◼ Se debe hacer un presupuesto de todos los

costos en que se incurrirá, los cuales se
agrupan en dos rubros:
◼ inversión inicial,
◼ costos fijos y variables.

◼ Se debe verificar si los ingresos (precio por

demanda) cubrirán los costos. Es decir se
debe hacer un flujo de caja mensual para los
primeros tres años del nuevo servicio.

◼ La inversión inicial se prorratea entre los

meses que dure pagar el préstamo.

◼ La empresa debe ser rentable en condiciones

reales de operación. Se debe calcular el punto
de equilibrio y el riesgo ante una disminución
de la demanda.
 6. Capacidad del servicio

◼ La capacidad del servicio se mide por el

número de clientes que puede atender por día,
y depende del número de servidores que tiene
y del tiempo promedio servicio. De éstos
resulta el tiempo promedio de espera en cola y
el tiempo promedio en el sistema.

◼ La Teoría de Colas (o teoría de líneas de

espera) sirve para determinar los promedios
mencionados en función del número de
servidores (cuando la llegada de clientes y el
tiempo de servicio siguen una distribución
estadística conocida).

◼ Cuando la llegada de clientes y el tiempo de

servicio no siguen una distribución estadística
conocida se debe usar el método de
6. Capacidad del servicio:
Teoría de Colas
 7. Personal del servicio

◼ El personal tiene un papel preponderante en la

prestación del servicio.

◼ Se debe clasificar el personal de la empresa de

servicios en función de su relación con el
cliente.

◼ Los aspectos que marcan el peso específico de

clasificación son: las características del
usuario, el grado de contacto con el cliente y el
grado de visibilidad del servidor.

◼ Las características del usuario determinan

también el nivel de relación y visibilidad. No es
lo mismo un servicio dirigido a universitarios
que a personas de tercera edad o a pre-
escolares.
 7. Personal del servicio

◼ Se debe calcular el número de personas

necesarias de cada especialidad.
◼ Se debe prever cuánto se puede pagar a cada
uno, más los suplementos de ley (Seguro, AFP,
CTS, etc.).
◼ Los sueldos deben ser de acuerdo al nivel de
competencia deseado y al nivel de experiencia
previa.
◼ Luego, el personal puede ser muy visible, poco
visible u oculto. Por ejemplo en muchos
restaurantes el cocinero está oculto (nunca se
le ve), pero el mozo es muy visible y el cajero es
poco visible (a veces sólo medio cuerpo).
◼ Además el personal se puede clasificar de
acuerdo al grado de contacto con el cliente.
 7. Personal del servicio

Alta visibilidad Visibilidad nula

Uniforme bonito. No importan uniforme

Alta limpieza. y limpieza.
Alto contacto
Personal entrenado Personal entrenado en
en atender clientes. diálogos.

Uniforme bonito. No importan uniforme

Alta limpieza. y limpieza.
Bajo contacto
Personal entrenado Personal entrenado en
en su tarea. su tarea.
7. Personal del servicio
7. Personal del servicio
 7. Personal del servicio

Grado de contacto entre cliente y servidor

Bajo Alto
Requisitos de Habilidades Habilidad Habilidades Habilidades Habilidades
Habilidad
los de de de de de
verbal
Trabajadores Oficina ayuda procedimiento oficio diagnóstico

Elaboración
Manejo Gestión Control Gestión Mezcla
Enfoque de las de guiones
de de la de de la de
operaciones para las
papeles demanda flujo capacidad clientes
llamadas

Automatiza- Métodos Bases de Equipo

Innovaciones Ayudas
ción de de datos en el Auto servicio cliente -
Tecnológicas electrónicas
oficina ruta ordenador trabajador

CHASE, RICHARD B. Dirección y administración de la producción y de las operaciones.—

Méjico: Irwin, 1995.
 7. Personal operario y funcionario

◼ El personal en contacto tiene que ejecutar bien

su papel para que se produzca el servicio.
◼ Debe ser un operario experto de los equipos y
procedimientos del servicio.
◼ Debe conseguir que la intervención del usuario
permita que el servicio funcione.
◼ Deberá educar a los usuarios nuevos en el uso
del servicio.
◼ Deberá gestionar la excepción por
insatisfacción, o por defecto del sistema de
servicio.
◼ El papel de personal funcionario es capacitar al
personal operario y convertir al personal de
contacto con el público en una vía rápida de
investigación del mercado.
 8. Elementos del servicio:
función y simbología

- Los elementos administrativos del «derecho de uso»,

constituyen los requisitos para la prestación del servicio. En ellos
la claridad informativa y el diseño en su aspecto funcional y
estético son las cuestiones a considerar.

- Los elementos propagandísticos que se regalan al cliente:

dotaciones, regalos y “gadget”. En ellos su valor comunicacional,
como difusión de la marca, y el concepto empresarial (status del
servicio) deben ser los criterios de su selección.

- Los elementos de información y promoción «in house» que

aportan una información al cliente. Estos deben considerarse en
función de la potenciación de la productividad del espacio y de
facilitar la ubicación de lo que desee el cliente.

- Los elementos de decoración son directamente proporcionales

al nivel de calidad que se quiera dar al servicio.
 8. Elementos del servicio de
uso del cliente y el servidor
-Son los elementos del servicio que permiten y son
imprescindibles para obtener el servicio; los criterios de diseño,
ergonomía e información de uso son las decisiones clave.
-Los elementos que usa sólo el cliente: estos deben ser
diseñados en función del nivel de “expertise” del cliente
teniendo como referencia los clientes a los que va dirigido el
servicio (y de ellos el menos experto). Además considerar si
serán reusables o no, diseño estético, etc.
-Elementos que usan el cliente y el servidor: diseñar en primer
lugar en función del cliente y en segundo lugar en función del
servidor.
-Elementos que usa sólo el servidor: diseñar con criterio
industrial: eficacia y eficiencia.
-En los tres casos, si los elementos son visibles a los clientes,
considerar en su diseño la estética y la limpieza.