Tema: Organizacin basada en procesos

Capitulo 1 La organizacin tradicional

Una palabra confusa: reingeniera La reingeniera es volver a empezar de nuevo en una empresa cambiando todas Las formas de trabajo en cada departamento de la empresa por sistemas Informticos integrados y ms prcticos para los empleados. Una clula no es una unidad de negocios En esta influyen dos factores muy importantes como lo son lo tecnologa y lo humano. Una organizacin basada en procesos significa formar mini organizaciones o mini empresas Esto ser que en lugar de tener gente de una sola especialidad como antes, tendremos representantes Por cada parte del proceso. El mundo de las posibilidades de la post- reingeniera Esto produce tres efectos: Equilibrio dinmico del trabajo donde los tiempos muertos son mucho menores Que antes. Los cuellos de botella, se van descongestionando de forma dinmica el flujo de informacin Se agiliza notablemente. Por ltimo lo visible ya no hay problemas de calidad y no existen problemas de informacin acumulada.

Los primeros pasos Para saber sobrellevar los mandos de una compaa debemos de tener en cuenta todos los puntos que engloban esto, por ejemplo no excusarnos de cualquier cosa que no sea de nuestro agrado y no buscar justificaciones ajenas al porque. Con estos pasos se pretende definir estrategias para aumentar la competitividad de la compaa esto con el fin de tener ideas y conceptos ms claros. Pistoletazo de salida Hay que implementar estrategias de mercado para estar vigentes en l; se deben de tomar en cuenta todas las necesidades del cliente, con tratar de entregar los pedidos en tiempo y forma y sobre todo entregar nuestros productos con calidad al 100%, se deben de tomar en cuenta variables como cantidad y calidad sin dejar pasar una de la otra tambin es importante cumplir con los plazos especificados. La fabrica ante los clientes Se deben de optar por planes que nos conduzcan a la entrega en los tiempos marcados, sin dejar pasar la comunicacin con los clientes y pedirles que sean exactos en los pedidos ya que si no es as despus al final andaramos con el tiempo encima debido a que no son explcitos y esto causa que los plazos de entrega se prolonguen. Muchas veces no es suficiente la implementacin de sistemas de programacin aunque por un lado nos reducen el trabajo pero no del todo aumentan la productividad. Mediante la teora de restricciones se da un manejo ms adecuado de los cuellos de botella ya que la produccin puede ser ms precisa. Las finanzas ante los clientes Nos habla del proceso que puede existir dentro de las finanzas ya que nos menciona que dentro de la organizacin existe un plazo determinado de das en el cual la empresa tendr que realizar todo el proceso para elaborar su producto y entregarlo a su cliente para obtener una ganancia econmica. Tambin nos habla de que cuando los procesos son ms rpidos y eficientes se puede tener una mayor ganancia en menor tiempo y as poder hacer que la empresa obtenga ms ganancias en menores lapsos de tiempo. La administracin y los clientes Hay que tener determinado nmero de producto en el almacn porque no sabemos de cul es el que pueda requerir nuestro cliente.

En la administracin tenemos que tener todo ordenado en inventarios por reas para saber cual es total de produccin terminada o finalizada para poder vender a nuestros clientes. Recursos humanos ante los clientes. Hay que realizar nuestras actividades de manera positiva ya que as lograremos beneficios incalculables. Como nos menciona en el libro que el cerebro tiene que estar ligado con diferentes partes de nuestro cuerpo. As es el departamento de recursos humanos tiene que estar ligado con los diferentes departamentos de una empresa para el buen funcionamiento de ella y as poder lograr los objetivos de la misma.

Capitulo 2 Preparando el Camino

Las tcticas son diferentes segn el objetivo que queremos lograr, ya que en el camino nos podemos encontrar con obstculos. La tctica y la estrategia deben ser claras desde el primer paso. Cuando hablamos de las mejores herramientas, estamos hablando de ir identificando, basndonos en un anlisis estratgico claro de precios, productos y servicios, nuestros y de la competencia, cuales son las herramientas que, en el menor tiempo posible y al menor coste, satisfacen nuestros objetivos estratgicos cumpliendo simultneamente con un cctel desde los procesos, la tecnologa, los sistemas y la organizacin y la cultura de la empresa coexisten armoniosamente. Lo ms difcil debe ser el manejo humano del cambio. Definiendo la estrategia Usar las mejores armas para que los competidores no puedan imitarlos, por lo menos en el corto y medio plazo. Luego desarrollar un plan de accin. Restricciones de la calidad total La mayora de los programas de calidad total no han dado resultado y solo provoca insatisfaccin de los empleados, pero si se empezara con un proceso de concientizar a los empleados y de comunicacin seria ms efectivo. Definiendo la diferencia Hay que analizar a los competidores e implementar la estrategia ms adecuada.

Iniciando la comunicacin Para tener un buen proyecto hay que fijar principalmente una visin a futuro, saber qu es lo que queremos lograr dentro y fuera de la empresa. Rapidez y eficiencia Ciclo pedido-cobro como elemento trae ventajas competitivas, si somos rpidos y adems producimos en series cortas, las empresas ms sofisticadas abrazan esta estrategia, es que no solamente vamos a lograr una mejor cuota de mercado, si no que vamos a ser mucho ms eficientes Tiempo: impulsor de la mejora continua Con organizacin basada en los procesos, es decir un cambio intrnseco un cambio profundo de eficiencia, en el cual acelero inusitadamente el paso posterior: la mejora continua, midiendo el plazo de entrega Organizacin basada en procesos y empresas de servicio La rapidez produce resultados prestar un buen servicio al cliente para que este a la misma vez quede satisfecho, un ejemplo seria un banco o un centro comercial tratan de dar el mejor servicio, para que sus clientes preferentes quedaran satisfechos con la empresa. Organizacin basada en procesos y Gobierno Se basa en organizacin gubernamental en este caso podran ser obras publicas la comunidad las exige y solo queda cumplirles pero a su vez pasa por procesos de administracin lo que hace que estas obras se retrasen y pierdan tiempo y dinero.

Capitulo 3 Rediseando la fabrica

Rediseando la fabrica Este subtema se nos habla del pensamiento que tiene los jefes y empleados. Nos habla de el pensamiento que tiene los trabajadores y de lo importante que es para la empresa que este se sienta motivado y parte de la organizacin, para que as pueda y realice su trabajo de manera satisfactoria para lo cual hay que cambiar el pensamiento de cada una de las personas que integran la empresa que va desde los jefes hasta el obrero.

Fabricacin de clase mundial (World class manufacturing) En este problema nos habla de cmo se llevan a cabo los planes y cuando no se cumplan la insatisfaccin que dejan en los empleados y en los encargados de tal proyecto esto puede ser a causa de la falta de presupuesto. Nos habla de la productividad de los operarios, ya que de nada sirve que se realice un excelente estudio de produccin, si el operario no tiene concientizacin de lo importante que es que realice el trabajo con ms agilidad. La tecnologa celular Conocida tambin como produccin modular este subtema nos habla de la calidad con la que trabajaran los operadores con este proceso, ya que cada que realizaran una actividad o posicin el operador del final tendra una plantilla de control estadstico, por medio del cual va controlando sistemticamente atributos del producto. Esto evita que el operador se automatice y ponga ms atencin en las piezas que va producir. Sistemas de incentivos celulares Habla de la motivacin hacia los trabajadores, nos dice que para que el trabajador realice un buen trabajo hay que cambiar su pensamiento de individual a grupal, para que este piense en calidad y la satisfaccin de ayudar a sus dems compaeros que forman parte del equipo, para que este mantenga el espritu de mejora continua, as como tambin capacitarlo para manejar mas maquinas dentro de la clula (equipo) en donde se encuentra, as como tambin que no necesariamente el dinero tiene que ser el incentivo. La flexibilidad y el cambio de maquina (set-up) Nos habla de el cambio que realizan ciertas empresas en sus maquinas puedan producir diferentes piezas, solo cambiando el modo de operacin de la misma. As como tambin habla de la flexibilidad a lo que se refiere con esto es que tenga variedad en los productos de la demanda. Como disminuir los inventarios de producto terminado Habla de abastecer de cierto pedido a una empresa, por lo cual es necesario tener un inventario de ese artculo. Empujar o tirar (push vs. Pull) Hace referencia de que tiene que abastecer al almacn, es decir, tirar es el cliente, el que demanda cierto producto y a su vez empujar es suministrar a la empresa de lo que le falta, por ejemplo: si se termina el material o est a punto de terminarse, lo mejor es proveer a la organizacin o al empleado de los recursos que necesita, antes que de que este se agote.

Continuacin..Empujar o tirar (push vs. pull Cuando observamos una fabrica occidental y convencional la vemos normal mente hacia push es decir empujando el material de un puesto a otro o de una seccin a otra. En teora producir lo mximo posible de mercanca, desde un punto de vista individual este bien del puesto de trabajo o del jefe del sector que tiene que cumplir con estndares de produccin y eficiencias para el sector. Pero deja de tener sentido cuando uno en lugar de verlo puntualmente lo mira a nivel proceso de fabricacin no tiene sentido, si un sector produce ms de lo que puede absorber por que de cualquier forma lo que va a salir por la punta de la fabrica va a estar regulado por este sector de menor capacidad. Una nueva sincrona de produccin Al sobre producir se sta tomando materia prima del almacn el cual a su vez al ver que faltan se pedir al proveedor mas producto y es cuando se acumula mercanca esto provoca que el producto se estanque y sea dinero parado. Para esto implementar tcnicas por ejemplo en cuestin de hablar de las maquinas para producir el producto a elaborar si paramos una maquina sera lo mejor en vez de parar a un hombre ya que mas rendimiento el operario y eso si interesa o que no sobre acumule material. Se trata de conseguir un proceso rpido con mnimo inventario con mnimos costos y donde el hombre este aprovechando en su potencia fsico ya que el equipo de trabajo entra luego en un ciclo de mejora contina de su propio proceso. Criterios de incorporacin de tecnologa en la clula Cuando las maquinas se implantan a la clula se empieza a dar pasadas de mejora continua. Estos son desafos que en los sectores de ingeniera y mantenimiento que a travs de soluciones simples se llegue a beneficios e superados contando con el aporte del personal que participa en la produccin. Este es el criterio de inversin dentro de una clula donde con pequeos automatismo y pocas inversiones se logran importantes aumentos de la productividad.

El kaban=un supermercado El kanban es una verdadera estantera de supermercado, donde un sector se sirve de cualquier pieza necesaria para continuar con su produccin.

Una empresa que tiene piezas que se consumen con una cierta frecuencia, define a estas piezas como candidatas firmes para el kanban Cuando necesitramos montar un conjunto especifico para uno de nuestros tornos, las clulas de montaje retiraran a los hermanitos de almacn kanban. Considerando solamente las piezas estndares que tenemos en fabricacin, al tener toda esta variedad de piezas podramos llegar a tener una cantidad de inventario en curso importante.

Kanban y MRP
Con el MRP, toma nota del inventario en el almacn, y si necesitas fabricar una pieza que no tienes el sistema lanza la orden de produccin. Esto nunca va a pasar con kanban, para las piezas que tu hayas definido, tendrs un inventario kanban siempre con 100% de servicio, sin rupturas. Por otra parte se que has tenido problemas con el MRP, por la captura de datos de este inventario en curso. Como los datos no eran correctos has tenido que hacer reprogramaciones, por ejemplo que el sistema te deca que tenas una pieza en el almacn cuando en realidad no la tenias. El almacn kanban siempre tiene que tener menos inventario y adems asegurar la respuesta a cualquier pedido de la clula cliente. Y una condicin para que el almacn kanban sea de menor volumen, es que hayamos reducido los tiempos de cambio. Kanban y set-up, una relacin intima De esta forma la clula puede producir en cantidades pequeas, y reponer al kanban cuando esta lo pide. De alguna forma, esto quiere tambin decir, que una empresa que no haya hecho los deberes con la reduccin del tiempo de cambio, puede tener un kanban sobredimensionado. En la fbrica tenemos piezas que se fabrican de forma especial no van al kanban Estas piezas puedes controlarlas con el MRP, pero igual puedes aplicar los principios de clase mundial que vivimos. Puede llegar a formar una clula con esas piezas especiales. Lo que te garantiza rapidez. Kanban y teora de restricciones La teora de las restricciones, trabaja sobre los cuellos de botella de un sistema productivo. Parte del principio de que la produccin de las fbricas est

condicionando por los cuellos de botella del sistema, lo cual es cierto y regula toda la produccin en funcin de dichos cuellos de botella. Quizs sera interesante comentar dos cosas la primera es que el kanban tiene principios similares, a la teora de las restricciones porque, lo que hace, es hacer avanzar toda la produccin a la velocidad del cuello de botella, evitando sobreproducciones y acumulaciones de inventario en curso. Para ello hay que hacer un esfuerzo importante que va mas all de una forma de programacin en la fbrica. Hay que trabajar sobre la cultura de la gente, sobre los procesos y sobre las maquinas.

Kanban electrnico Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como seal de comunicacin entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de fabricacin o transporte. Comunicacin *va electrnica. *va internet. Kanban de materia prima y producto terminado Que es KANBAN? Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas, est basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos. El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran: 1. Eliminacin de desperdicios. 2. Mejora continua. 3. Participacin plena del personal. 4. Flexibilidad de la mano de obra. 5. Organizacin y visibilidad. La fabrica descentralizada

Se trata de educar a los operarios de una clula para que hagan sus propios cambios de maquina n y no dependen de un especialista que normalmente es un supervisor. Tambin se le forma en tareas de mantenimiento. Todos los miembros del equipo ya saben la secuencia que sigue un producto, porque hay procesos predefinidos. No es como antes que se necesitaba que el supervisor indicara a los operarios con que maquina o que piezas sigan Almacenes focalizados Normalmente el proveedor entrega en un sector de recepcin. Despus de que esto se aprueba, pasa al almacn propiamente dicho de ah pasa a la fbrica que lo necesita. Al final del da lo que la maquina no consumi puede volver al almacn. Funciona de tal que el proveedor, cuando entrega el insumo a la fbrica, lo hace en un solo movimiento (no tres o cuatro como normalmente pasa) Asociacin con proveedores: dnde empezar En lugar de exigir, hay que ayudar. Si queremos que nuestros proveedores nos entreguen frecuentemente, y en cantidades pequeas, no hay que exigirles que pongan un almacn repleto de inventario al lado de la fbrica. Ya que ese alto coste lo paga el proveedor, el tendr dos opciones sumarle ese coste a los precios o quebrar, lo que debemos de ensenarle es a que reduzca los tiempos, que haga entregas pequeas y en forma eficiente. Lo que el proveedor ganara es ser el nico que nos lleve ese insumo a la fbrica.

Mantenimiento previo total El operario en la fabrica tenemos que lograr que quiera a su mquina y la cuide, para ello tenemos que ensenarles tareas bsicas de mantenimiento como el aceite, cambio de cadena, engrasado etc., La autorizacin de la fbrica Tendremos que reducir los tiempos y cambios de maquinas las cuales sern las elementales, junto al personal de ingeniera y de mantenimiento, tendremos que capacitar a nuestro personal, haciendo un plan de cmo se hace todo la forma de produccin, la programacin, la cultura, la produccin y luego as ver la mejor tecnologa que se adose al cambio.

Tecnologa de fabricacin Debemos de ir automatizando progresivamente la fbrica, remplazando las maquinas ms simples, con maquinas mas automatizadas que cubran varias partes del proceso y as el operario las pueda utilizar al mximo. La otra opcin sera una fabrica totalmente integrada por computador, con un ordenador central que recibe rdenes de produccin, de alguna forma, la fabrica funciona a oscuras, ya que no interviene el hombre durante el proceso de produccin, ya hay algunas de estas fabricas funcionando en el mundo pero la desventaja es que no son rentables, va dependiendo del producto que fabriquen, su precio y su volumen de produccin. Tecnologa de sistemas de informacin Un sistema informtico integrado aplicado a la fbrica, la principal ventaja que tendras es la realizacin en tiempo real de todas las transacciones. Permitira la eliminacin de papeles y tareas manuales, as como una base de datos nica que evitara cualquier error. Bibliografa Organizacin basada en procesos 2 edicin amplia y actualizada Jorge Maca zaga Alejandra pascual Alfa omega ra-ma