INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ACATLAN DE OSORIO

Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de Puebla

División de la carrera de Ingeniería Industrial

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ACATLÁN DE

OSORIO

CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

MATERIA:

LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

TEMA:

REINGENIRÍA DE FOREVER 21

ALUMNA:

Jaqueline Mejía Castillo

DOCENTE:

Ing. Abraham Carrera Román

Sexto semestre grupo “A”

CICLO ESCOLAR:

Febrero – Mayo 2020

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ÍNDICE
FOREVER 21......................................................................................................................2
¿Cómo consiguió abaratar costes?..........................................................................4
METODOLOGÍA REINGENIERÍA..................................................................................6
RÁPIDA RE......................................................................................................................6
PROBLEMA DE FOREVER 21..............................................................................8
ETAPA 1:....................................................................................................................11
ETAPA 2:....................................................................................................................11
ETAPA 3:....................................................................................................................11
ETAPA 4:....................................................................................................................11

FOREVER 21
Ha sido una marca que ha vendido ropa durante más de 30 años, y ahora
se ha declarado en bancarrota. 

Corría el año 1981 cuando una pareja de Corea del Sur aterrizaba en
Estados Unidos, huyendo de la dictadura militar que había estado en el
país hasta entonces. Do Won y Jin Sook habían llegado a una tierra
desconocida sin dinero, sin titulación universitaria y sin saber hablar
inglés. Pero tenían la esperanza de encontrar nuevas oportunidades allí.

Además de su esposa, Won había venido a Los Ángeles con sus padres, y
sabía que no debía perder el tiempo si quería sobrevivir. Su objetivo era
sustentar a su familia, y debía encontrar un trabajo lo antes posible.

Dos días después de aterrizar su avión, Won ya estaba trabajando en una

cafetería, lavando platos y preparando desayunos. Apenas ganaba $3.00
dólares a la hora, insuficiente para mantener a su familia, con lo que tuvo
que encontrar un segundo trabajo en una gasolinera. Su esposa trabajaría
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en una peluquería, y ambos tendrían que hacer largas jornadas para llegar
a fin de mes.

Un día, mientras Won echaba gasolina en la estación, le preguntó curioso

a un hombre que venía con un coche lujoso a qué se dedicaba. El hombre
le comentó que trabajaba en la industria de la moda, y el surcoreano se
quedó con aquel dato. Más adelante, seguiría preguntando a las personas
que venían con los mejores coches a la gasolinera, y se dio cuenta de que
la mayoría le respondían lo mismo.

Won sentía que había una gran oportunidad de montar un negocio en la

industria de la moda, pero tenía dos problemas; ni tenía suficiente dinero
ni los conocimientos necesarios de ese sector. Tras meditarlo con su
esposa se dio cuenta de una forma de solucionar ambos inconvenientes.
Won iba a trabajar para una empresa de ropa, y a ahorrar dinero mientras
aprendía sobre el sector.

Es así como el joven encontró empleo en una tienda de su zona, y empezó

a formarse en una industria completamente nueva para él. Won trabajaba
duramente sin dejar de mostrarse curioso y hacerle preguntas a su jefe
sobre el negocio. Su superior acabó por tomarle cariño, y le enseñó todo lo
que sabía sobre la industria de la moda.

Tras 3 años trabajando, Won y su esposa habían conseguido ahorrar

$11,000.00 dolares, suficiente para empezar su negocio. El hombre ya
sentía que conocía lo suficiente para lanzarse a emprender, y en 1984
fundarían su primera tienda de ropa, llamada Fashion 21.

La estrategia que la pareja iba a seguir para hacer crecer su tienda iba
tener 2 fases. Durante la primera, Fashion 21 se dirigiría a las
comunidades coreanas que se habían instalado en Estados Unidos. Su
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foco iba a estar en las mujeres que echaban de menos las prendas típicas
de su tierra natal, y más adelante ya se preocuparían de expandirse a los
hombres y a otro tipo de ropa.

Fue así como la tienda fue ganando popularidad al centrarse en un grupo

tan reducido de personas. Cada vez más gente fue conociendo a la pareja
que traía prendas originales, y a un precio sorprendentemente bajo. La
tienda acabó cambiando su nombre a Forever 21, y tras pocos meses
empezaron con la segunda fase del plan.

Mientras trabajaba para otra empresa de ropa, Won se dio cuenta de cómo
su jefe y otras tiendas conseguían las prendas. La mayoría de las tiendas
de ropa no fabricaban ellas mismas lo que vendían, sino que compraban
las prendas a unos distribuidores encargados de repartirlas entre ellas.

¿Cómo consiguió abaratar costes?

Estos distribuidores a su vez conseguían las prendas de un mayorista, que

era quien fabricaba la ropa en primer lugar. Won pensó que este sistema
con un intermediario era ineficiente y que además subía los costes de
conseguir cada prenda, ¿y si en vez de eso se la compraba directamente a
los fabricantes?

Won empezó a hablar con quienes producían la ropa gracias a los

contactos que había hecho mientras era un empleado. Estos fabricantes
no tenían ningún problema en venderle la ropa directamente a Forever 21,
pero solo lo harían si hacía pedidos lo suficientemente grandes, o a ellos
no les saldría rentable.

Fue por esta razón que Forever 21 empezó a pedir prendas en masa, con el
objetivo de abaratar todo lo posible sus costes y poner precios bajos. La
empresa además podría beneficiarse de las economías de escala. Cuanta
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más ropa pidiese más barato le saldría comprarla, ya que al fabricante le

costaría menos tiempo y dinero producirla con la misma máquina.

Forever 21 empezó a vender ropa a un precio muy bajo gracias a esta

estrategia, y mucha gente se vio interesada en adquirir sus prendas. Tanto
fue su éxito que en su primer año consiguieron ganar $700,000.00 dolares
en ventas, mientras que el anterior jefe de Won apenas hacía $30,000.00
dolares en el mismo tiempo.

Sin embargo, esta estrategia también obligaba a la pareja a tener que

vender sus prendas lo antes posible, más teniendo en cuenta que se
dedicaban a la moda rápida. Forever 21 necesitaba mucho espacio para
pedir tanta ropa de golpe, y es por ello que empezó a crear tiendas cada
vez más grandes y a una velocidad mayor.

La expansión tan agresiva de la empresa derivó a la creación de otras

submarcas para vender otro tipo de ropa. XXI Forever se centraría en la
costura de alta gama, mientras que Heritage 1981 lo haría con la ropa
vintage. De esta forma, Forever 21 podía jugar con distintos precios y
dirigirse a diferentes personas, mientras su marca principal seguía con la
reputación de ser asequible y con las últimas tendencias de moda.

La empresa fue creciendo hasta el punto de tener más de 600 tiendas y

30,000 empleados en 2015, permaneciendo bajo el control de la familia
que la fundó. En su mejor época llegaron a alcanzar los 4,400 millones de
dólares en ventas, y la pareja surcoreana llegó a entrar en la lista Forbes
de las 400 personas más ricas de Estados Unidos.
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METODOLOGÍA REINGENIERÍA
RÁPIDA RE
Es una metodología de cinco etapas y pasos que permite a las
organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando
cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Se
incluye en la metodología una serie de técnicas administrativas integradas
que se usan para desarrollar y analizar la información necesaria a fin de
identificar oportunidades y rediseñar procesos básicos. La metodología se
diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de
negocios, sin tener que valerse mucho de expertos de fuera. Cada una de
las cinco etapas comprende una parte una parte lógica del proceso de
reingeniería y produce resultados que se usan en las etapas subsiguientes.
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ETAPA 1:
PREPARACIÓN
Definir metas, objetivos
estrategicos

ETAPA 2:
IDENTIFICACIÓN
Desarrollar un modelo
orientado al cliente,
definir los clientes,
procesos, rendimiento.
exito, recursos

ETAPA 3:
VISIÓN
Desarrollar una vision del
proceso capaz de producir
un avance decisivo

ETAPA 4:
SOLUCIÓN
Diseño tecnico, cultural y
organizacional de la empresa.
Realizar la visión de la etapa 3
con las dimensiones tecnicas
del nuevo proceso

ETAPA 5:
TRANSFORMACIÓN
Realizar la vsión del
proceso implementando
el diseño de la etapa 4
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PROBLEMA DE FOREVER 21

La empresa se encuentra en el sector de la moda rápida, vendiendo

prendas específicas por tiempo limitado para incentivar las ventas. Forever
21 tiene que estar al tanto de las nuevas tendencias, y podía llegar a
incluir hasta 400 nuevos diseños a diario.

El problema es que las economías de escala y la moda rápida no se

llevaban muy bien. Tantos tipos de diseños diferentes, que además solo se
venden por tiempo limitado, provoca que Forever 21 tenga dificultades a la
hora de hacer pedidos a los fabricantes. En muchas ocasiones la empresa
pide más prendas de las necesarias para abaratar los costes, y muchas de
ellas acaban por quedarse sin vender.

Con el tiempo, Forever 21 fue acumulando demasiadas prendas que

pasaban de moda. La empresa se veía obligada a abrir nuevas tiendas
constantemente para poder poner allí los sobrantes de sus prendas,
esperando que en esa zona la gente la percibiera como tendencia. Sin
embargo, más tiendas implicaban también más costes para Forever 21, y a
largo plazo esto acabó convirtiéndose en un círculo vicioso que la está
destruyendo.

Las cosas están yendo mal para la compañía, y las demandas que recibía
de otros diseñadores acusándole de copiar sus prendas no ayudaban en
nada. La propia Arianna Grande llegó a demandar a la empresa por $10
millones de dólares, debido a la venta de un modelo muy parecido al que
llevaba en uno de sus últimos videoclips.

1. Ventas en línea
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Forever 21 es uno más de los minoristas que se han visto afectados por las
nuevas formas en que los jóvenes buscan y compran ropa sin pisar las
tiendas departamentales.

Firmas que ofrecen sus catálogos en línea, como Asos, Fashion Nova y

hasta Amazon, son cada vez más populares, principalmente entre los que
buscan constantemente nuevas prendas para sus guardarropas.

Otras compañías que venden ropa de segunda mano, como ThredUp,

también han tenido un gran crecimiento.

Y las ventas en línea claramente no son el principal fuerte de Forever 21,

pues la cadena generó por la vía digital el 16% de sus ventas, según el
diario The New York Times.

En julio, compradores que hicieron pedidos por internet recibieron junto a

su ropa barras dietéticas gratuitas, lo que fue visto como una campaña
que estigmatiza la obesidad.

2. Tiendas innecesariamente enormes

Forever 21 apostó en los últimos años a ocupar grandes locales en centros

comerciales de Estados Unidos, una decisión que algunos analistas han
calificado como arriesgada.

Demasiadas tiendas, en tantos centros comerciales en decadencia, han

sido expandidas más allá de lo que Forever 21 puede administrar
productivamente.

Para llenarlas, una estrategia de la firma fue ampliar su catálogo más allá

de la ropa y los accesorios de moda, lo cual fue arriesgado, según el
experto.
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La firma destaca en su web que sus tiendas tienen en promedio unos

3.500 metros cuadrados de espacio, mientras que la primera que abrió en
la década de 1980 tenía solo 84 m2. Esto es mala estrategia de
distribución de tiendas en comparación con otras cadenas similares
como Zara, que solo tiene 85 locales en EE.UU.

"Los bienes inmuebles baratos y de gran tamaño los llevaron a iniciarse en

categorías de mercancías en las que tenían poca o ninguna experiencia,
como toda clase de electrónicos".

3.  El rechazo a la "moda rápida"

Otro factor que ha pasado factura a Forever 21 ha sido el rechazo de

algunos jóvenes hacia la "moda rápida", la ropa que se ofrece a precio
relativamente bajo y que solo es usada pocas veces antes de ser
desechada.

Desde luego, Forever 21 ha sido una empresa que ha tratado de hacerse

con su industria, llegando a la mayor cantidad de gente posible con sus
precios bajos.

Esa "moda rápida" contribuye significativamente a los gases de efecto

invernadero a través de la contaminación del agua y el aire, además de que
emplea a obreros con deficientes condiciones de trabajo.

En conclusión, en la actualidad el servicio logístico al cliente está por

encima del precio o la calidad, puesto que cualquier transacción que
brinde una excelente atención al público puede generar directamente el
aumento de las ventas y el consecuente incremento en la participación
dentro del mercado.
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La logística establece que es necesario recompensar y fidelizar a los

clientes actuales puesto que son ellos quienes generan rentabilidad; de
igual forma señala que es preferible invertir en este público en vez de
desperdiciar recursos readquiriendo desertores.

ETAPA 1 PREPARACIÓN:

ETAPA 2 IDENTIFICACIÓN:

ETAPA 3 :

ETAPA 4:

1. Aplicación de tecnología en cadena de suministro

Se trata de herramientas que facilitan la visibilidad en la cadena

de suministro, aportando información acerca de los procesos y
mejorando el intercambio de datos entre todos los miembros de la
cadena.

Algunos de los sistemas básicos son:

 ERP: sistemas integrados de gestión

 RFID: sistemas de identificación por radiofrecuencia
 S&OP y CPFR: son tecnologías B2B y ayudan al
procesamiento de órdenes en la entrega de productos
 TMS: gestión de transporte. Se usa en relaciones
colaborativas con transportistas, proveedores y clientes
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 CGA: Sistema de Gestión de Almacenes

2. Gestión de inventarios
El principal objetivo de esta práctica es asegurar la disposición de
materiales y productos para satisfacer la demanda. Aquí la clave es
definir procesos para gestionar de manera eficiente los productos.

3. Gestión de almacenes
En algunas empresas, el almacén puede significar hasta un 60 por
ciento de los costes. Aprender a gestionarlo es clave para la
competitividad. ¿Cómo puedes hacerlo? Aquí unas ideas:

 Usa sistemas de recolección automática que aumentan la

eficencia de recursos relativos a la gestión de almacenes.

 Planifica estratégicamente la red de suministro. Busca la

forma más económica de enviar y recibir el producto,
manteniendo la calidad y el servicio al cliente.
Usa almacenes compartidos. Es recomendable para las Pymes
que tienen geografía cambiante, ya que les permite ser
flexibles.

 Ten almacenes reguladores. Permiten una distribución más

dinámica y aseguran una respuesta rápida.

4. Gestión de transportes
Esta área suele representar altos costos en las organizaciones, por lo
que mejorar su gestión es esencial para la competitividad. Esto
incluye implementar estrategias en diseño de redes y algunas de las
mejores prácticas son:
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5. Trazabilidad de la cadena del frío. Este punto es clave en la

cadena alimentaria pues se encarga del control de la temperatura en
todo el proceso de distribución.

 Trazabilidad y seguridad en toda la cadena de

suministro. Esto te ayudará a conocer el historial, ubicación y
trayectoria de un producto para control de stocks y de
producción y coordinación con distribuidores.

 Utilización de transporte multimodal. Es eficiente para el

transporte de materiales y productos. También facilita el
transporte internacional.
 Implementación de Grupaje. Es utilizado en transporte
ferroviario y carreteras, mediante una carga para varias
empresas. Sirve para reducir tarifas y limitar el riesgo del cliente.
 Outsourcing. La externalización de este proceso permite reducir
costos y mejorar la eficiencia.
 Logística inversa. Son todos los procesos y actividades para
gestionar el retorno y el reciclaje.
 Outsourcing de servicios logísticos
La externalización de estos procesos es una buena práctica para
mejorar la competitividad. Esto incluye a transportistas,
proveedores de servicios de logística y proveedores de servicios
integrados. Los especializados usan tecnología avanzada, con la
intención de brindar el mejor servicio, tal como herramientas de
comunicación electrónicas. Para que funcione este esquema es
necesario que implementes prácticas colaborativas con estos
proveedores. Disminuirán los costes y aumentará tu eficiencia.
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6. Gestión de aprovisionamiento
En este punto, se requiere una buena planificación para mejorar la
coordinación entre proveedor y cliente. Toma nota de algunas de las
mejores prácticas:

Incluir la gestión de compras en la planificación de la empresa,

para alinearlas con los objetivos del negocio.
- El área de abastecimiento debe conocer la estrategia de negocio.
Esto para elegir la gestión más adecuada para la empresa. La
función de abastecimiento, en cuanto a costos, calidad y niveles
de servicio de los proveedores, debe elegirse en función a la
estrategia del negocio.
- Se debe medir el desempeño, según la contribución al negocio.
Es decir, contar con métricas claras para identificar la relación
entre una buena gestión de compras y los resultados.

7. Usar métricas
Como en cualquier área del negocio, la logística requiere de medición
y retroalimentación, utilizando indicadores como Rotación de
Inventarios, Coste de Mercancías Vendidas y Retorno sobre Activos.

 Uso del modelo SCOR para tener mediciones objetivas de la

cadena de suministro.

 Considera los costos logísticos como parte de las ventas

(generalmente están entre el 8 y 10%).

 Define la cantidad de entregas a tiempo. Se mide como la

proporción del producto que el cliente recibió a tiempo con
respecto a todo el producto que le fue enviado por el proveedor
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 Medir los días de inventario. Es decir, la eficiencia del inventario

y los días de rotación.

8. La relación con proveedores de la cadena de suministro

Se requiere integrar los procesos del negocio para responder de
manera correcta al cliente. Para ello, se necesita lograr colaboración
entre todos los miembros de la cadena de suministro, por medio de
la confianza mutua y el intercambio de información.

 Asignar personal para gestionar la relación con proveedores.

 Entregar retroalimentación oportuna a los proveedores en cuanto

a su desempeño.

 Medir la percepción del cliente sobre el proveedor.

 Establecer contratos a largo plazo que beneficien a ambas partes.

 Facilitar la cooperación mutua.

 Tener reuniones periódicas para entender sus expectativas e

inquietudes.

 Compartir los planes de negocio a largo plazo.

ETAPA 5

Lecciones principales:

"Los clientes se han vuelto más conscientes de dónde se gastan sus

dólares. Quieren sostenibilidad, quieren sentirse representados y no creo
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que Forever 21 lo haga", dije a Reuters Gabriella Santaniello, de la firma

de investigación de mercado A-Line Partners.

Forever 21 no se ha caracterizado por responder activamente a las

preocupaciones de los consumidores, como otras marcas sí.

1. Trabajar antes de emprender: cuando llegó a Estados Unidos, Won no

sabía nada sobre el sector de la moda, y estuvo trabajando durante 3 años
para otra tienda de ropa antes de empezar la suya. Puede ser interesante
que antes de emprender trabajemos para otras personas en el mismo
sector donde queremos montar un negocio para adquirir conocimientos.

2. Comienza por un nicho de mercado: Forever 21 no empezó

dirigiéndose a todo tipo de personas, sino que se centró al principio en las
mujeres de las comunidades coreanas de Estados Unidos. En nuestros
negocios puede funcionar mejor empezar por un grupo reducido de
personas que conecte con nosotros y nos ayuden a expandirnos a otros
grupos.

3. Cuidado con la deuda: la deuda no deja de ser una herramienta que

puede utilizarse bien para crecer o puede meternos en problemas, como lo
ocurrió a Forever 21 por la insostenibilidad de su estrategia. Cuando nos
endeudemos hemos de pensar por qué lo estamos haciendo, y si ese dinero
nos ayudará a crecer y si seremos capaces de devolverlo.

“La reestructura de Forever 21 se concentrará en maximizar el valor para

el negocio en Estados Unidos, México y Latinoamérica y cerrar ciertas
locaciones internacionales. Los mercados de México y Latinoamérica no se
verán impactados por la solicitud en Estados Unidos”, dijo la empresa en
respuesta vía correo electrónico.
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Los consumidores buscan productos con más valor agregado, artesanales

y personalizados, no producción en serie. Esto se conjuga con una fuerte
digitalización del comercio, que ha puesto en jaque a las tradicionales
tiendas físicas de gran tamaño. 

Mariana Alfaro, directora del departamento de Mercadotecnia de la región

centro en el Tecnológico de Monterrey, expliaca que las empresas que no
aportan a temas ambientales, ni se alinean con los valores de los
consumidores, tienden a vivir menor que aquella que sí lo hacen.

En el caso de Forever 21, el caso es peor, agrega Sentíes, pues sus

consumidores son personas jóvenes y adolescentes, quienes cada vez
están más concienciados del factor medioambiental. Medios
estadounidenses estiman que las ventas de Forever 21 han caído más de
20% en 2018.