Retener a las personas

La retención de las personas exige poner atención especial a un conjunto de cuestiones, entre
las cuales sobresalen los estilos administrativos, las relaciones con los empleados y los
programas de higiene y seguridad en el trabajo que aseguran la calidad de vida dentro de la
organización.

Los procesos para retener a las personas tienen por objeto mantener a los participantes
satisfechos y motivados, así como asegurarles las condiciones físicas, psicológicas y sociales
para que permanezcan en la organización, se comprometan con ella y se pongan la camiseta

Todos estos procesos pretenden proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de

trabajo agradable y seguro, y también garantizar relaciones sindicales amigables y
cooperativas, porque se trata de elementos importantes que defi nen la permanencia de las
personasen la organización y, más que eso, que las motivan a trabajar y a alcanzar los objetivos
organizacionales.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Hoy, una condición básica para que los gerentes de línea puedan tener éxito en sus actividades
es que las personas, su desempeño y sus competencias coincidan con las estrategias del
negocio y las metas de la organización. En ese contexto, las relaciones entre la organización y
las personas que trabajan en ella adquieren una importancia vital.

Estilos de administración

Hace más de treinta años, McGregor identifi có dos conjuntos de supuestos que llamó la teoría
X y la teoría Y

La teoría X; plantea convicciones negativas sobre las personas y determina un estilo

administrativo con características autocráticas e impositivas. En la teoría X predominan la
manipulación de las personas, la coacción y el temor. Se supone que las personas son
indolentes y prejuiciosas y que, por lo mismo, es preciso dirigirlas, coaccionarlas y amenazarlas
para que trabajen. La vigilancia y el control deben ser estrictos y no se puede dejar a las
personas sin supervisión ni se debe permitir que los subordinados se entreguen a sus propias
deliberaciones. La cautela debe prevalecer sobre la confi anza. En general, se considera que las
personas son incompetentes e interesadas y que tratarán de sacar provecho personal siempre
que puedan.

la teoría Y —el enfoque moderno— plantea convicciones positivas que llevan a los
administradores a adoptar una postura democrática y consultiva. predomina el respeto por las
personas y por sus diferencias individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el trabajo
es agradable y, sobre todo, si pueden tener una voz activa en su defi nición y en formular los
objetivos de la organización. Pueden ser creativas y les gusta asumir responsabilidades. Y
predomina una visión más abierta y humana de las personas y de la actividad laboral. Las
recompensas cubren todas las necesidades humanas, principalmente las de niveles altos. La
vida organizacional se estructura de modo que brinda las condiciones necesarias para la
realización personal y la satisfacción de las personas. El orden natural es la democracia. El
reconocimiento es el estímulo primordial.
Relaciones con los empleados

Una parte del trabajo de los gerentes de línea consiste en supervisar a sus subordinados. Éstos
requieren de atención y seguimiento, porque enfrentan varias contingencias internas y
externas

Diversos problemas afectan el desempeño de las personas. Algunas logran manejar tales
problemas por cuenta propia, otras no y se convierten en trabajadores problemáticos. Los
administradores deben invertir una cantidad considerable de tiempo para lidiar, de forma justa
y equitativa, con trabajadores problemáticos. Los problemas personales pueden afectar el
comportamiento laboral de los trabajadores. Para su bien, la organización debe motivar y
proporcionar ayuda a los trabajadores en estas situaciones

Las actividades para relacionarse con los trabajadores tienen por objeto crear un ambiente de
confi anza, respeto y consideración y pretenden lograr una mayor efi cacia de la organización
con la eliminación de las barreras que inhiben la plena participación de los trabajadores y el
cumplimiento de sus políticas organizacionales.3

Diseño de un programa de relaciones con los empleados

las principales decisiones de los gerentes de línea cuando diseñan un programa de relaciones
con los empleados deben incluir:

-Comunicaciones: la organización debe comunicar y explicar su fi losofía a los trabajadores y

solicitarles sugerencias y opiniones sobre cuestiones de trabajo. Las comunicaciones deben ser
de doble vía.

-Cooperación: la organización debe compartir el proceso de decisión y el control de las

actividades con los trabajos para obtener su cooperación y compromiso

-Protección: el lugar de trabajo debe afectar el bienestar de los trabajadores, desde el punto de
vista físico, y brindar protección contra posibles represalias o persecuciones, desde el punto de
vista psicológico. Las personas deben sentir que su lugar de trabajo es agradable y seguro.

-Ayuda: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada trabajador,

brindarles sostén y apoyo. Las personas deben sentir que la organización apoya y sostiene sus
necesidades y expectativas.

-Disciplina y conflicto: la organización debe tener reglas claras para lidiar con la disciplina y la
resolución de posibles conflictos

Programas de propuestas

Este tipo de programa generalmente se diseña con el propósito de solicitar, estimular, evaluar e
implantar las propuestas que ofrecen los empleados y recompensar aquellas que proporcionen
ideas que tengan aplicaciones prácticas con resultados para la organización. Las recompensas
casi siempre son monetarias y el reconocimiento es público, y pueden incluir vacaciones extra
o algún benefi cio especial

Programas de reconocimiento

Los premios de reconocimiento son pagos o créditos concedidos a los colaboradores o a los
equipos que han hecho aportaciones extraordinarias a la organización. La idea es comunicar lo
que hicieron y convertirlos en modelo para los demás trabajadores. El premio de
reconocimiento puede ser otorgado por el gerente o el cliente interno de un colaborador o
equipo, quien debe comunicar a la dirección por qué se entrega el reconocimiento.

Trabajadores problemáticos

No todos los trabajadores exhiben señales de excelencia en su actividad en la organización. La

administración de personal también debe tomar en cuenta a quienes presentan problemas y
necesitan ayuda para resolverlos. Los principales síntomas de un trabajador problemático
son:7

1. Elevado ausentismo, principalmente los lunes y los viernes y antes y después de los
días feriados. 2. Faltas injustifi cadas. 3. Faltas frecuentes. 4. Retrasos y salidas antes de
la hora. 5. Altercados con los colegas

Disciplina

Antes la palabra disciplina significaba pura y simplemente que las personas se alineaban a las
reglas y normas que la organización establecía, porque eran las adecuadas para alcanzar los
objetivos de la organización.

En tiempos modernos, el término disciplina se refi ere a la condición en que las personas se
dirigen a sí mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento
aceptable para la organización. Es lo que llamamos autodisciplina y autocontrol. En otras
palabras, es el control que ejercen las propias personas, sin necesidad de una vigilancia
externa. Las personas ajustan su comportamiento a las reglas de la organización, mientras que
ésta vigila las metas y la realización de los objetivos.

Procedimientos disciplinarios

Existen algunas pautas básicas de disciplina que se deben aplicar a todas las violaciones de las
reglas de la organización, sean leves o graves.

1.Comunicación de las reglas y los criterios de desempeño. Se debe avisar a los empleados
cuáles son las reglas y las normas de la compañía y las consecuencias de su violación. Cada
persona y cada supervisor deben comprender perfectamente las políticas y los procedimientos
de la disciplina.

2. Documentación de los hechos. El supervisor debe registrar las evidencias que justifi quen la
acción disciplinaria. Esas evidencias deben ser cuidadosamente documentadas para evitar
cualquier duda, subjetividad o arbitrariedad.

3.Respuesta congruente con la violación de las reglas. El empleado debe sentir que la
aplicación de la disciplina es congruente y previsible y que en ella no hay discriminación o
favoritismo alguno
Disciplina progresiva

La disciplina progresiva es la forma más utilizada en un procedimiento disciplinario. Consiste en

una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que brindan al colaborador la oportunidad
de corregir su comportamiento antes de que sea separado de la organización

-La advertencia verbal.

-Advertencia escrita

-Suspensión

-Despido.

Disciplina positiva

La disciplina positiva es un procedimiento que fomenta que el colaborador vigile su propio

comportamiento y que asuma su responsabilidad por las consecuencias de sus actos. Es similar
a la disciplina progresiva porque ambas utilizan una serie de pasos o etapas que aumentan en
términos de urgencia y severidad hasta que la última etapa termina con el despido sumario. En
la práctica, la disciplina positiva sustituye la sanción de la disciplina progresiva con sesiones de
asesoría entre el colaborador y el gerente. Esas sesiones se enfocan en que el colaborador
debe aprender con los errores del pasado e iniciar un plan personal para hacer un cambio
positivo en su comportamiento

Supervisar a las personas

La palabra supervisar adquiere un signifi cado especial en esta parte, que es seguir, acompañar,
orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados límites de
variación

Supervisar significa dar seguimiento a esas operaciones y actividades a efecto de garantizar que
los planes sean debidamente ejecutados y que los objetivos sean alcanzados. Los procesos de
supervisión se aplican a las funciones que permiten alcanzar los objetivos en razón de la
actividad de las personas que componen la organización

Los procesos de supervisión pueden ser objeto de un enfoque tradicional, en la medida que se
ciñan al paradigma de la teoría Xque adopta una postura de fi scalización y vigilancia (para
obligar a las personas a obedecer) por medio de un código de disciplina severa (para cercenar y
sesgar su comportamiento) que impone restricciones y limitaciones (para mantener la
dependencia de las personas) en un sistema centralizado (administrado por el órgano de
recursos humanos). Además, la organización privilegia un sistema de castigos y sanciones. En el
otro extremo están los procesos de supervisión con un enfoque moderno, en la medida que se
ciñan al paradigma de la teoría Y (confi ar en las personas e incentivar su comportamiento), con
un esquema de autocontrol y fl exibilidad (atribuyendo facultades de decisión a las personas
con total autonomía para desempeñarse) que adopta una postura de libertad y autonomía
(para impulsar su iniciativa y creatividad) que ofrece la displina por consenso (deja a las
personas y a los equipos en libertad para decidir) y plena autoridad y responsabilidad (para
aumentar la participación y el compromiso de las personas) en un sistema totalmente
descentralizado en las gerencias de línea y en los equipos de trabajo.
Comunicaciones internas

Una de las estrategias más importantes para la administración de recursos humanos reside en
una intensa comunicación y realimentación con los colaboradores. Un sistema de información
debe proporcionar la visibilidad adecuada para que los gerentes de línea y los colaboradores
puedan navegar y trabajar frente a metas y objetivos cambiantes y complejos.

Por regla general, los gerentes de línea deben poner énfasis en la comunicación con los demás
miembros de la organización, no sólo porque la comunicación es el medio primario para dirigir
las actividades de la organización, sino también porque es la herramienta básica para satisfacer
las necesidades humanas de los colaboradores

Necesidad de información

la administración de recursos humanos necesita procesar mucha información sobre las

personas para que los especialistas del staff y los gerentes de línea tomendecisiones efi cientes
y adecuadas. El éxito de un programa de recursos humanos depende de la planifi cación y
diseño del sistema de información

Base de datos de la administración de recursos humanos

El soporte de todo el sistema de información es la base de datos, que funciona como un

sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codifi cados y disponibles
para el procesamiento y la obtención de información. Los datos son los elementos que sirven
de base para formar juicios o para la resolución de problemas. Un dato es un índice o un
registro. En sí mismos, los datos tienen poco valor. No obstante, cuando se les clasifi ca,
almacena y relaciona, permiten obtener infornación

La administración de recursos humanos requiere de la utilización de varias bases de datos

interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre diferentes estratos o niveles de
complejidad, a saber

Registro de personal, con datos personales sobre cada trabajador. 2. Registro de puestos, con
datos sobre los ocupantes de cada cargo. 3. Registro de secciones, con datos sobre los
trabajadores de cada sección, departamento o división. 4. Registro de remuneración, con datos
sobre los salarios y los incentivos salariales. 5. Registro de prestaciones, con datos sobre las
prestaciones y los servicios sociales
Sistema de información para la administración de recursos humanos

El sistema de información de la administración de recursos humanos representa el enfoque

que mejor abarca a la fuerza de trabajo y sirve para que los especialistas en recursos humanos
y los gerentes de línea efectúen análisis, emprendan acciones y tomen decisiones. Por lo
mismo, debe satisfacer las necesidades de las dos partes y servir de base de información para
los colaboradores. El primer paso consiste en saber exactamente qué información necesitan los
usuarios. Por lo general, el sistema de información para la administración de recursos humanos
cubre los aspectos siguientes: 1. Total alineación con el plan estratégico de la administración de
recursos humanos como base de información para que se pueda implantar con éxito. 2.
Formulación de objetivos y programas de acción y prácticas de administración de recursos
humanos. 3. Registros y controles de personal para efecto operacional de la nómina de pagos,
la administración de vacaciones, el aguinaldo, las faltas y los retrasos, la disciplina, etcétera

Informes sobre remuneración, incentivos salariales, prestaciones, datos de reclutamiento y

selección, plan de la carrera, entrenamiento y desarrollo, higiene y seguridad laborales, área
médica, como base para el proceso de la toma de decisiones administrativas. 5. Informes sobre
puestos y secciones, costos involucrados, análisis y comparaciones. 6. Una base de datos de
talentos (internos o externos) y de las competencias disponibles o que se necesitan para el
éxito de la organización

PARTE 8: El futuro de la administración de recursos humanos

CAPÍTULO 17

EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Entonces, ¿para qué sirve la administración de recursos humanos? ¿Para ocuparse de los
procesos de incorporar, colocar, desarrollar, retener y supervisar a los talentos? ¿O para servir
de asesor, apoyo y retaguardia para que los gerentes puedan trabajar como administradores
de capital humano? ¿Para enfocarse en el negocio de la empresa? Ésta es la pregunta que más
discuten actualmente los ejecutivos del área: ¿servir como un departamento de recursos
humanos con técnicas operacionales, tácticas o estratégicas? En realidad, la administración de
capital humano amplía sus límites y deja su lado operativo en manos de los gerentes o de
terceros (outsourcing) y empieza a actuar en dos frentes bastante diferentes: el táctico,
internamente junto a los gerentes como consultoría interna y estratégica, y externamente en
los negocios de la organización como consultora en los negocios.

En el fondo se trata de saber cómo medir cada uno de los procesos de la administración de
recursos humanos y conocer la forma en que contribuyen para aumentar la sinergia entre la
organización y las personas para desarrollar las competencias organizacionales y ofrecer
resultados.

La necesidad de contar con indicadores del desempeño y de los resultados

La medición en términos de evaluación es una prioridad en todas las unidades de la

organización; es decir, demostrar cuál es su aportación a la organización ahora es una
prioridad de la cima, porque si la unidad no contribuye al éxito de la organización, entonces no
sirve para gran cosa y, por tanto, no vale la pena invertir en ella. No basta sólo con medir el
desempeño, también es necesario medir el resultado.
Auditoría de la función de administración de recursos humanos

La evaluación de la función de administración de recursos humanos, también llamada auditoría

de capital humano es una revisión sistemática y formal diseñada para medir los costos y los
beneficios del programa global en la organización y para comparar su eficiencia y eficacia
actuales con el desempeño pasado, con el desempeño en otras organizaciones comparables y
su contribución a los objetivos de la organización. En realidad, se trata de evaluar el
desempeño de la administración de recursos humanos en la organización.

La evaluación de actividades y programas de recursos humanos persigue los propósitos

siguientes:

1. Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para capital humano.

2. Mejorar continuamente la función de la administración de recursos humanos

proporcionando medios para decidir cuándo agregar o suprimir actividades, modificar cursos
y prácticas.

3. Proporcionar realimentación a los especialistas en capital humano, los gerentes de línea y

los trabajadores acerca de la eficacia de la administración de recursos humanos.

4. Ayudar a que la administración de recursos humanos haga una aportación significativa a

los objetivos de la organización y a las necesidades de los clientes y los trabajadores.

Métodos de evaluación de la administración de recursos humanos

1. Medidas del desempeño

• Desempeño global: como costos laborales unitarios por unidad de resultados.

 • Costos y desempeño: como costo de los programas de recursos humanos por
funcionario.

2. Medidas del acoplamiento

• Adecuación a los requisitos legales: como salario mínimo, remuneración de los

trabajadores, programas de higiene y seguridad laborales.
• Adecuación a la misión y a los objetivos organizacionales.

3. Medidas de la satisfacción de los trabajadores

• Satisfacción de los trabajadores por medio de sondeos de opinión.

• Satisfacción de los trabajadores con las actividades de recursos humanos como:
programas de entrenamiento, remuneración, administración de las prestaciones y los
programas de desarrollo de carreras, por medio de sondeos de opinión.
• Motivos que llevan a los trabajadores a pedir su separación de la empresa.

4. Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores

• Rotación del personal: índice de rotación del personal por departamento y por tiempo
(mensual y anual).
• Ausentismo de personal: índice de ausencias voluntarias del personal por
departamento y por tiempo (mensual y anual).
• Índices de desperdicio: como malos resultados, índice de mantenimiento de máquinas
y equipamientos, horas perdidas de producción.
• Índices de calidad.
• Número de trabajadores que solicitan transferencias separación.
• Número de quejas y reclamaciones por unidad y en el total de la empresa.
• Índices de accidentes y cuestiones de seguridad física.

Cada una de esas medidas —o alguna combinación de ellas— permite evaluar la eficiencia y/o
la eficacia de los esfuerzos de la administración de recursos humanos.

Beneficios de la evaluación de la función de recursos humanos

La evaluación de la administración de recursos humanos debe ser objetiva y funcionar como

una especie de diagnóstico completo. Su finalidad es preventiva, porque cuando los
problemas o las disfunciones se diagnostican con antelación es más fácil resolverlos o
controlarlos antes de que produzcan resultados negativos.

Los beneficios que la evaluación de la administración de RH puede llevar a la organización

son:

1. Propiciar que los gerentes examinen todo el sistema de la administración de recursos

humanos. Cuando el nivel gerencial de la organización visualiza y da seguimiento a los
programas y las prácticas de la administración de recursos humanos en su totalidad, es más
fácil localizar problemas y definir soluciones.

2. Fomentar la idea de que todos los gerentes son administradores de recursos humanos. La
función de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff. Una de las
funciones de staff es desarrollar políticas y programas y brindar asesoría a los gerentes a efecto
de que puedan administrar a sus subordinados. Se trata de comprobar aquello que ofrece a los
gerentes como prestadora de servicios y como consultora interna. También está el reverso de
la medalla: comprobar cómo los gerentes utilizan este apoyo y desempeñan su papel de
administradores de recursos humanos.

3. Colocar al departamento de recursos humanos en perspectiva como prestador de

servicios, consultor interno y asociado del negocio. En lugar de actuar aisladamente, el
órgano de recursos humanos debe funcionar como fuente de orientación y apoyo para los
gerentes de línea.

4. Examinar el valor de las prácticas vigentes de la administración de recursos humanos. Los

procedimientos de administración resultan de pruebas y errores para lidiar con ciertos
problemas o asuntos específicos que surgen y que cambian con el transcurso del tiempo.