Ensayo Kaizen, Círculos de Calidad, Mejora continua y 5S

Metodología japonesa
Jairo Saúl Bautista Hernández

Introducción

Para alcanzar el éxito es necesario evolucionar. Los cambios constantes en el

entorno obligan a las personas y organizaciones a mejorar sus prácticas, adquirir
nuevos conocimientos e implementar nuevas tecnologías y herramientas para
lograr desarrollarse. Así lo entendieron varios miembros de la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE), quienes, tomando como base las enseñanzas del
Dr. William Edward Deming, diseñaron varias metodologías de gestión. Hoy en
día los acontecimientos económicos, políticos y sociales, han provocado un
cambio en el mundo actual, que afecta en gran medida a las organizaciones y
llevan aparejados nuevas relaciones y formas de organización del trabajo que
conviene analizar con detenimiento; no dejando atrás la calidad se ha convertido
en algo tan necesario como la vida misma de las empresas, debido a difíciles
momentos económicos por los que atraviesa el mundo entero, haciendo que
varias organizaciones implemente un programa de calidad para lograr ventajas
competitivas en su batalla por los mercados pero no únicamente calidad, sino
también de productividad a los que se debe de enfocar el esfuerzo. Es por ello
que en este ensayo se abordara sobre los círculos de calidad, mejora continua y
5s, Kaizen y su metodología japonesa.

Una filosofía de trabajo es el conjunto de normas y principios que sirven como

guía para reglamentar la actividad laboral de empresas e instituciones.
Recordemos que en la filosofía empresarial a menudo también pueden estar
contenidos los valores éticos y culturales de la compañía y de sus trabajadores.
Iniciaremos hablando un poco de los círculos de calidad.

¿Qué es o que deben ser los círculos calidad?

Hay múltiples definiciones de los círculos de calidad, pero todas hablan de los
mismos componentes: grupo, voluntario, detectar problemas, buscar y proponer
soluciones, participación del trabajador, etc. Esta son una de las más comunes.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la dirección cuando su

filosofía es participativa y crece en el concepto de “calidad total”, es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Se
conforman con un grupo pequeño de personas, que van desde 4 hasta 15
miembros, mismos que se reúnen voluntaria y periódicamente para la detección
análisis y búsqueda de solucion a determinados problemas dentro del área de
trabajo. Un punto importante de estos es que favorecen que los mimos
trabajadores se organicen y definan problemas de coordinación, productividad y
de calidad. Cada uno con una tarea específica encabezada por un supervisor, es
importante tomar en cuenta que no se deben pasar más de 3 meses.

Estos, llevaban su proceso desde la identificación del problema, analizarlo,

recopilar información, buscar soluciones, seleccionar la solucion adecuada,
presentar la solucion a la gerencia, ejecutar la solucion, y realizar la evolución de
la solucion.

Toda reunión de los círculos de calidad, se establecen en lugares especiales, ya

que es importante para recibir capacitación, el problema y proyectos sobre los
cuales se trabajara; aquí el proceso de selección se lleva a cabo por consenso; el
asesor interno o externo asistirá a todas la reuniones, pero no debe ser miembro
del circulo; las exposiciones serán presentadas a los gerentes y expertos técnicos
quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la
viabilidad de la propuesta.

De manera general los círculos de calidad se apoyan principalmente en tres

principios, el primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda
sociedad en la que la identidad de la persona esta, en gran medida determinada
por el grupo o grupos a que pertenece. (un principio universal es que el ser
humano es un ser social, no un ser individual); el segundo, es que nadie puede
conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente; el tercero de
carácter más operativo es que la mejor idea de uno es siempre inferior a la del
grupo. Los círculos son una fuente de motivación y de satisfacción en el trabajo,
toda idea, todo conocimiento creado por el propio grupo de compañeros afecta de
forma mucho más poderosa al comportamiento individual que el mejor curso de
formación o la mejor norma establecida y pactada con la dirección. Lo que uno
consigue por convencimiento y puede aplicar con éxito, utilizando su propia
creatividad y pudiendo auto atribuirse el éxito resultante, significa para la persona
una indudable satisfacción.

Dentro de las etapas de cada cirulo de calidad están: Convencer y comprometer a

la dirección general en el proceso; organización necesaria para la administración
de los círculos de calidad; Comprometer a los empleados; desarrollar plan de
trabajo para la introducción de los círculos de calidad; reglamentar la forma de
operación de los círculos de calidad; desarrollar sistemas de apoyo para círculos
de calidad; aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la
empresa para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo
homogéneos; disponer de apoyos didácticos y logísticos para las tareas.

Es importante involucrar primeramente a los ejecutivos, después a los gerentes de

nivel medio y finalmente a los empleados. Una vez establecido el círculo e calidad,
comenzar por el nivel medio capacitando a gerentes o jefes de departamento,
según sea el caso, con el fin de que comprenda cuales son los objetivos del
programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutaran,
después se deben capacitar a los jefes o supervisores como jefes de círculos de
calidad.

Los círculos de calidad tienen 2 etapas, la primera se ubica el nivel de empleados;

estos van a identificar un problema, lo analizan y presentan una solucion a la
gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado, en la
segunda fase, se realiza a nivel gerencial, si la decisión es favorable, elaboran un
plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad
posible.
Pero ¿Quién se encarga del desarrollo de los círculos de calidad?, Iskawa
1961,dice que en Japón desde la 2da guerra mundial, el chiste era poder hacer
todo a la primera, una filosofía que aquí encontramos es que si hay tiempo para
hacerlo mal y después corregirlo, entonces debe de haber tiempo para hacerlo
bien a la primera; es en este entonces cuando se empiezan a analizar las
actividades de distintos puestos y se empiezan a separar por actividades lo cual
es realizado por las personas especializadas en cada área. El facilitador,
responsable de dirigir las actividades de los círculos y atender sus juntas, sirve
como enlace o via entre los círculos y el resto de la institución y reporta a una alta
autoridad; Líder del círculo: jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo
del respaldo de gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia es perjudicial para el
proceso.; Instructor: organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal
operativo, supervisores y jefes de círculos; Asesor: aconseja a los círculos y en
particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones,
solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. Y el
Experto: con su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la
factibilidad de la solucion o medida propuesta por el círculo de calidad.

Los objetivos a cumplir de cada circulo de calidad consisten en: propiciar un

ambiente de colaboración y apoyo reciproco en favor del mejoramiento de
procesos operativos y de gestión, fortalecer liderazgo de niveles directivos y de
supervisión, mejorar las relaciones humanas y el clima laboral, motivar y crear
conciencia y orgullo por el trabajo, concientizar todo el personal sobre la
necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad propiciar una mejor
comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes, dar a conocer los
avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

Método Kaizen

Los seres humanos, aunque no lo parezca, somos amantes de la rutina. Esto no

tiene nada de malo. De hecho, si retornamos en el tiempo hacia la era
prehistórica, descubriremos que las rutinas eran garantía de supervivencia pues
evitaban los riesgos y curiosamente, en nuestra vida moderna, realizar cambios es
vital para adaptarnos y triunfar.

El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía

japonesa que busca una mejora continua de todos aspectos de una organización,
incluyendo a las personas que forman parte de ella. En pocas palabras, dice que a
pasos lentos pero certeros y seguros podemos llegar a nuestros objetivos más
ambiciosos de una manera satisfactoria y rápida, logrando así a cada paso una
mejora continua, en el caso de una organización se puede decir que el objetivo
primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes,
los tiempos de respuestas, la variedad y mayores niveles de satisfacción.

La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad,

baja el punto de equilibrio, auxiliando a la administración a poner más atención a
las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los
requisitos de este; tiene enfoque humanista, ya que espera que todos participen
en él. Su estrategia se esfuerza por dar atención integra tanto al proceso como al
resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla de mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administración debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administración
misma. Debemos tener en cuenta sus valores: orientación al cliente, control total
de la calidad, automatización, disciplina, sistema de sugerencias, mantenimiento
del producto, kanban, mejoramiento de la calidad, justo a tiempo, cero defectos,
actividades en grupos pequeños, mejoramiento de la productividad y el desarrollo
del producto nuevo.

Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de Kaizen para

ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a estar siempre alertas
de las áreas de mejoramiento como para evitar los 7 desperdicios citados por
Taichí ohno: sobreproducción, tiempo dedicado a la máquina, en el transporte de
las unidades, en el procesamiento en toma de inventaros, de movimiento y en
forma de unidades defectuosas.
Los japoneses dicen que en todo proceso tenemos 7 tipos de desperdicio ( citados
por Taichi Ohno) la sobreproducción ( se produce más de lo que se compra con la
idea de estar preparados por si nos piden más); el tiempo dedicado a la maquina
( nos concentramos tanto en que la maquina este bien, que se le da
mantenimiento cada 5 minutos, se buscan piezas por si llega a fallar); desperdicio
de transporte de unidades ( para traslado de materia prima, insumos);
procesamiento; toma de inventario ( todo lo anterior requiere inventario, que
reactivos se necesitan, cuales se consumen más rápidos); unidades defectuosas
( en todo proceso tenemos un material defectuoso.

Importante diferenciarlo de la innovación; ya que el Kaizen se caracteriza por ser a

largo plazo y larga duración, pero sin dramatismo, pasos pequeños mejor que
pasos grandes, es continuo e incremental, gradual y constante, colectivismo,
esfuerzo de grupo, mantenimiento y mejoramiento, conocimiento convencional y
estado del arte, requiere poca inversión , pero gran esfuerzo para mantenerlo,
proceso y esfuerzo para mejores resultados, ejemplificando, tenemos a la
empresa Toyota con su kaizen “ cambio para mejorar o mejoramiento.

En muchas situaciones administrativas, no disponemos de todos los datos

necesarios para resolver un problema, el método kaizen se basa en 7 sistemas:
Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción
Toyota), que se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de
sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo…);
TQM (Gestión de Calidad Total; TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED),
contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima
capacidad de producción. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir
el tiempo de preparación o de cambio de herramientas; Actividades de grupos
pequeños como los Círculos de Control de Calidad; Sistema de Sugerencias.
Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus conocimientos
y experiencias; Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos
los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las
de control y evaluación y un sistema de Costos Japonés, basado en la utilización
del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como
objetivo la reducción sistemática de los costes.

Son múltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen
dentro de una organización ya que esta filosofía de mejoramiento continuo
permite alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversión
considerable de capital. Por otra parte, el Kaizen también actúa como enfoque
humanista, ya que está basado en la creencia de que todo ser humano puede
contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

Movimiento 5 “s”

Este, toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con “s”: seri,
seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Seiri (enderezar), encargo de trabajo en proceso,
herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos,
papeles o documentos, diferencias entre lo necesario y lo innecesario; Seiton
(orden) orden, de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten,
Seiso (limpieza), mantener limpio lugar de trabajo; S eiketsu (aseo personal) hacer
el aseo y de la pulcritud un habito, principiando con la propia persona; Shitsuke
(Disciplina) seguir los procedimientos del taller, o del área de trabajo.

Administración tradicional y por calidad total (TQM)

La administración tradicional o científica, se origino de la observación sistematica

de hecho de la producción-investigacion y análisis de taller, cuenta con
departamento responsable de la calidad, no considera el proceso solo el producto,
siendo este departamento el único responsable de la calidad del producto.
Recordemos que este se organiza de tal manera que sus decisiones están
centralizadas o realizadas de arriba hacia abajo, es decir un gerente toma las
decisiones y los empleados están a niveles inferiores las deben seguir o acatar,
casi como en la militarización. En este un departamento de control de calidad,
asume la responsabilidad sobre la calidad de algún producto, indaga y encuentra
el error. Se basa en la filosofía de hacemos lo mejor que podemos.

Administración por calidad total, en esta todos los miembros se convierten en su

propio departamento de control de calidad; en este los empleados que están en
los niveles inferiores dentro de la empresa son quienes toman las decisiones. En
este su filosofía se centraliza en el cliente, quien puede exigir más de lo que la
compañía espera de si misma. La responsabilidad se le atribuye a la gerencia.

Total quality mangment, hace un énfasis en la calidad y organización entera,

tomando en cuenta el proveedor hasta el cliente, su meta es impulsar, la
organización hasta la excelencia. Edward se basa en la teoría de Alberto nasta,
para una administración total de calidad: mejora continua, que nunca termina ya
que su meta es la perfeccion, no es alcanzada pero siempre es buscada;
empoderamiento de los empleados, involucra a los empleados en cada proceso de
producción, construcción de redes de comunicación; bechmarking, hacer un
comparativo, seleccionar un estándar seleccionando un blanco y comparativo,
tomando un punto de referencia; just in time, producir o entregar producto solo
cuando son requeridos, recortar costos por calidad, mejor inventario y mejora la
calidad.

Conclusiones

Los japoneses tienen una idea genuina en relación a ser siempre los mejores o
tratar de sacar el mejor producto, ellos al emplear el kaizen, esperan que los
conduzca hacia la calidad mejorada y a la mayor productividad, ayudándose
además a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administración a poner mas
atención en las necesidad del cliente, construyendo un sistema que tome en
cuenta los requisitos de este. Este método lo podemos apreciar no solo en la
industria sino también en miles de personas que saben perseverar, avanzar y
jamas rendirse hasta lograr sus metas y objetivos, y como ya se menciono en
muchas grandes industrias como lo es Toyota que ha alcanzado el éxito con la
implementación de este método y otros similares.

Por otra parte, queda claro que mientras que en las prácticas de administración
tradicionales se evaluaban las necesidades de los clientes y los estándares de
calidad mediante un proceso interno, la administración por calidad total se basa
en la retroalimentación externa y exige el mejoramiento de la calidad y el
desempeño.

Es muy cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual,

kaizen no reemplaza ni excluye la innovación, mas bien los dos son
complementarios. Idealmente la innovación debe principiar después que el kaizen
(mejoramiento) haya sido agotado, sin embargo, kaizen deberá iniciar nuevamente
de la mano con la innovación, ambos son ingredientes indispensables para el
progreso.

Llamamos primitivas a algunas sociedades, debido a su deseo de permanecer en

el mismo estado en la que las crearon sus dioses o sus ancestros al principio del
tiempo, con un equilibrio demográfico que sabían como mantener y en un estándar
de vida inalterable, protegido por sus leyes sociales y una convicción metafísica.

Robbins 2019 “comportamiento organizacional” mexico DF editorial Prentice may

Deming 2016, calidad, productividad y competitividad ed Diaz de santos

Ishikaea 1996 introduccion al control de calidad Madrid editorial Diaz de santos

Ishikawa karou 1998 que es el control total de calidad Colombia, editorial norma

Método Kaizen” en pdcahome recopilado 15/09/2019 de https://www.pdcahome.com/metodo-

kaizen