CURSO COMPLEMENTARIO EN GESTIÓN DE

PROYECTOS

MÓDULO 01

Introducción y Planeación de Proyectos

Planificación del proyecto

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Toda idea, objetivo o iniciativa que queramos emprender, inexorablemente debe ser objeto
de una planificación. Si hablamos de proyectos, este ejercicio debe ser aún más riguroso,
puesto que se trata de una actividad cuya eficacia se mide, en gran medida por el tiempo
invertido y el buen uso de recursos. Por ello, es importante que conozcas cuáles elementos
debes tener en cuenta para planificar un proyecto, reducir su incertidumbre y limitar sus
riesgos.

El proyecto y la planificación

Hemos dicho que una característica esencial e ineludible de los proyectos es que involucren
una planificación rigurosa y detallada. Lógicamente, se trata de una empresa ardua que
define paso a paso todo lo que debe hacerse para conseguir los objetivos esperados.

“Conforme va pasando el tiempo en el ciclo de vida del proyecto, habrá mayor información
y se disminuye parte de la incertidumbre inicial.”

La planificación nos ayuda, en primer lugar, a determinar la extensión y costo del proyecto.
Es en este momento en el que se toma la decisión trascendental según lo que se advierta:
avanzar o detenerse.

De igual manera, es en esta fase en la que se distribuyen las tareas del trabajo y se establecen
los mecanismos para controlar el proceso. Se definen, en síntesis, las responsabilidades de
las diferentes partes implicadas y se determina con detalle el nivel de recursos que será
necesario en cada componente del proyecto. Por supuesto, es en esta etapa en la cual, con
mayor asiduidad debemos predeterminar el posible impacto de cualquier cambio en el
proyecto y delimitar en lo posible la incertidumbre.

Aunque todo lo visto hasta ahora es también tarea de planificación, hemos hecho referencia
más a la definición del proyecto en sí que a la labor de planificación detallada en la que se
define paso a paso cómo se deben hacer las cosas para conseguir los objetivos esperados.

Ahora bien, no quiere decir que se planifique una vez y no se vuelva a hacer. Las
circunstancias pueden variar a lo largo de la vida del proyecto y acaecen imprevistos que
obligan a replantear aspectos esbozados en la planificación. No obstante, esto no significa
que aquello planeado inicialmente sea defectuoso o que el director del proyecto se haya
equivocado; de hecho, conforme va pasando el tiempo en el ciclo de vida del proyecto,
habrá mayor información y se disminuye parte de la incertidumbre inicial. Lo importante,
recordemos, es estructurar el proyecto para minimizar la posibilidad de volver a comenzar.
Colaboración en la planificación

En un sentido práctico, el director de proyecto no puede trabajar solo. No es quien planifica,

ejecuta y controla la totalidad del proyecto. Y aunque así fuera, tampoco está plenamente
facultado en sus saberes y experiencia para que sobre sus hombros se determine el éxito de
un proyecto.

¿Imaginas a un director que se encierre en una habitación, con un computador y al cabo de

unos días saque la mejor planificación posible? Seguramente que no. Cada proyecto debe
contar con buenos colaboradores desde el momento de la planificación; y lo más ocurrente
es que cada persona conozca las peculiaridades de su área de especialidad mejor que nadie,
a fin de que toda aportación sea de gran ayuda y de esta forma, se asignen recursos de
manera más eficiente, se reduzca la incertidumbre y se aproveche mejor la experiencia.

Evidentemente, el director de proyecto es el principal responsable, pero toda su gestión

debe ser realizada con la participación de personas y área involucradas; además, necesita
informar periódicamente acerca de los planes, posibles cambios en presupuestos,
novedades presupuestales y cronogramas, entre otros.

Con esto queremos decirte que la planificación que sea más abierta a cambios y fomenta
constantemente la mejor manera de hacer las cosas, es la más eficiente; y para ello,
indiscutiblemente es imprescindible la participación de todos los implicados.

“La planificación que sea más abierta a cambios y fomenta constantemente la mejor manera
de hacer las cosas, es la más eficiente.”

Por ejemplo, un partido de fútbol puede planificarse con la suficiente antelación. Se prevé
el sistema táctico, la alineación titular, las jugadas de ataque y los mecanismos de defensa.
Sin embargo, pese a la rigurosa planificación es factible que el equipo reciba un gol en contra
y que lo que en un principio se dispuso, se modifique para no sólo adaptarse al escenario,
sino también, responder al objetivo inicial que es ganar el partido.

Este caso es un proyecto, con una cabeza visible, que necesita de la experiencia y el aporte
de todos los miembros del equipo para poder cumplir con sus objetivos; y que aun cuando
se presenten dificultades, debe enfocarse en las metas planteadas inicialmente así se
requiera modificar algunos aspectos planteados inicialmente con la planificación.
Actividades en la planificación de proyectos

Veamos un ejemplo muy sencillo que pude ayudarnos a entender en qué consiste la tarea
de planificación.

Identificación de tareas o actividades

Lo primero que suele hacer la gestión de proyecto al abordar la planificación es especificar

“todo la que hay que hacer”. Esto se hace inicialmente como un conjunto de actividades que
se escribieron, normalmente en el orden que surgen, no necesariamente en orden
cronológico. No es posible abordar un proyecto en su totalidad, y este desglose servirá para
hacerlo más manejable.

Supongamos que tenemos invitados a cenar y que todo debe estar listo a las 10:00 p.m.
Necesitamos saber cuánto tiempo vamos a invertir y qué debemos comprar. El entorno no
parece presentar inconvenientes. No son frecuentes cortes de energía o de gas en el sector
y los ingredientes necesarios son, en principio, fáciles de encontrar en cualquier
supermercado.

• Propósito: brindar una cena a nuestros invitados

• Resultado final: tortilla de papa caliente y ensalada de lechuga y tomate.

• Criterio de éxito: se utilizarán el mínimo de recursos personales y materiales, el

mínimo de tiempo y el producto es de calidad (la tortilla está caliente, recién hecha
y bien cuajada; y la ensalada estará correctamente aliñada y fresca).

• Alcance: el proyecto comienza en la cocina esta tarde y finaliza a las 10:00 p.m. en el
salón. Necesita una persona, menaje de cocina y materia prima

Una vez identificadas estas actividades, se irán desglosando en tareas más concretas, hasta
que se llega al máximo nivel de detalle. Lo normal es que mientras se está segmentando una
actividad en pequeñas tareas se identifiquen nuevas actividades que en un principio no
habían sido tenidas en cuenta.

De esta forma, el proyecto se organiza jerárquicamente en pequeños sub proyectos,

actividades, tareas, o acciones que suponen ese “lo que hay que hacer” para conseguir el
objetivo.

“Lo normal es que mientras se está segmentando una actividad en pequeñas tareas se
identifiquen nuevas actividades que en un principio no habían sido tenidas en cuenta.”
Cada tarea individual tendrá un objetivo en términos de tiempo, costo y calidad, dentro de
la jerarquía de objetivos principales, y un resultado que se relacionará de alguna manera con
el resto de tareas. Deberán quedar claramente definidas las relaciones jerárquicas dentro de
esta estructura, de manera que no haya dudas en cuanto a la tarea mayor en la que se
engloba una tarea individual o de las actividades incluidas dentro de un módulo del
proyecto.

Esta estructura da una idea general (y muchas veces visual) del proyecto en sí, y de cómo
encaja cada pieza. De hecho, la representación de esta estructura suele ser utilizada durante
todo el proyecto para controlar y medir su progreso o incluso para realizar informes de
seguimiento.

En primer lugar, se nos puede ocurrir que será necesario:

• Tortilla
• Freír papas
• Mezclar papas y huevo
• Cuajar la tortilla
• Batir el huevo
• Ensalada
• Preparar vegetales
• Aliñar ensalada

Sin embargo, podemos seguir desglosando estas actividades. Es posible que hubiéramos
olvidado alguna actividad como “batir el huevo”, pero al ir disgregando otras, como por
ejemplo “mezclar papas y huevo”, nos daríamos cuenta de que necesitamos batirlo. Esta
jerarquía de tareas hasta que lleguemos a un resultado como el siguiente:
Hemos sido especialmente detallados en este ejemplo para tratar de plasmar lo que se
podría ser una jerarquía de actividades. En realidad, nunca es necesario llegar a este nivel de
detalle.

Si nuestro proyecto fuera preparar una cena para dos mil invitados, es posible que una de
las tareas fuera la de “preparar 50 tortillas de papas” en sí. Tanto el director del proyecto
como los cocineros involucrados en el proyecto tienen el entendimiento y los conocimientos
suficientes para considerarlo como una actividad en sí.

Estimar tiempos y recursos

Una vez identificadas las tareas individuales, es necesario asignar a cada una los tiempos y
recursos necesarios. Si cada tarea los tiene correctamente asignados, será posible saber en
un momento dado en qué situación debería estar el proyecto, compararlo con la situación
real y establecer las medidas correctivas que pudieran ser necesarias.

“En muchas ocasiones, es posible dedicar tiempo y dinero a hacer estimaciones más exactas.
La decisión de hacerlo o no dependerá del riesgo que se esté del riesgo que se esté
dispuesto a asumir.”

Las estimaciones nunca son exactas y son más difíciles cuanto más novedoso sea el proyecto.
En muchas ocasiones, es posible dedicar tiempo y dinero a hacer estimaciones más exactas.
La decisión de hacerlo o no dependerá del riesgo que se esté dispuesto a asumir.

Sigamos con nuestro ejemplo:

En la tabla anterior se han asignado cada una de las tareas desglosadas, el tiempo y los
recursos necesarios. El recurso de mano de obra en algunos casos, no es necesario durante
toda la tarea, por lo que se ha desglosado, además, cuánto tiempo es necesaria en cada
caso. En este momento estamos en disposición de ver qué recursos son necesarios.

Sabemos que hace falta mano de obra, papas, huevos, una sartén, etc. En etapas posteriores
podremos evaluar cómo influye en la totalidad del proyecto la cantidad de recursos que
tengamos.

Estimadores probabilísticos

En la gestión de proyectos se hace una estimación, pero no son tiempos exactos. El

contenido de incertidumbre en un proyecto está muy relacionado con el nivel de confianza;
y aunque sea un proyecto simple siempre habrá cierta incógnita en las tareas.

“En la gestión de proyectos se hace una estimación, pero no son tiempos exactos. El
contenido de incertidumbre en un proyecto está muy relacionado con el nivel de confianza;
y aunque sea un proyecto simple siempre habrá cierta incógnita en las tareas.”
En algunos casos, y en especial en proyectos complejos de mucha incertidumbre, los
gestores de proyectos utilizan curvas de probabilidad para describir un estimador. A partir
de esto, se obtienen cuatro valores:

• Un valor optimista

• El valor más probable

• El valor esperado

• El valor pesimista

No es nuestro propósito el cálculo matemático de las curvas de probabilidad. Sólo nos

interesa que comprendas que hay proyectos suficientemente críticos en tiempo, como para
que sea necesario conocer “el peor o mejor de los casos”. Sin embargo, por supuesto existen
herramientas informáticas para la gestión de proyectos que permiten trabajar con estos
conceptos de tiempo, y a cada tarea asignarle tiempos optimistas, tiempos pesimistas, y
tiempos más probables.

Para continuar con nuestro ejemplo, a la actividad de abrir 5 huevos le hemos asignado un
tiempo de dos minutos. No obstante, podría considerarse lo siguiente:

• En el caso más optimista (si los huevos se abren perfectamente y no cae ningún trozo
de cáscara de ninguno de ellos): 0,5 minutos.

• En el caso más probable (es el que se da un mayor número de veces y supone que
caiga algún trozo de cáscara que deba eliminarse): 0,8 minutos.

• El valor esperado (se calcula estadísticamente a partir de los demás): 1 minuto.

• El valor pesimista (que se rompan los cuatro huevos, y además, uno de ellos caiga al
suelo y haya que limpiar): 3 minutos.

Para este caso, el rango de tiempo varía entre 0,5 minutos y 3 minutos. Cuanto mayor sea el
riesgo, mayor será el rango de variación. Así mismo, utilizar estos valores mitiga las
tendencias extremistas de optimismo o pesimismo que inconscientemente asignan algunas
personas
Actividades en serie, en paralelo y críticas.

El orden de las actividades depende de la lógica del proyecto. Algunas tareas necesitarán
ser ejecutadas en un orden sincrónico y sucesivo, y otras, asincrónico o intercalado.

“El contenido de incertidumbre en un proyecto está muy relacionado con el nivel de

confianza; y aunque sea un proyecto simple habrá cierta incógnita en las tareas.”

En otras palabras, hay actividades que no pueden realizarse hasta que otra haya terminado,
las cuales se denominan “tareas en serie”; y, hay otras, independientes, conocidas como
“tareas en paralelo”.

Actividades en serie = (Actividades Dependientes)

Actividades en Paralelo = (Actividades Traslapadas)

En nuestro proyecto de la cena, encontramos actividades que se enmarcan en estos dos

grupos. Veamos:

Las papas sólo pueden ser partidas después de haber sido peladas y lavadas. En este caso,
la tarea no puede ser realizada hasta que las otras hayan culminado (tareas en serie). De otro
lado, freír papas se hará inmediatamente después de calentar aceite. Aquí, no sólo hay una
dependencia, sino, además, una necesidad de ejecución inmediata, tan pronto termina la
anterior actividad.

Entre tanto, la lechuga puede lavarse y cortarse, independientemente del estado en que esté
la tortilla. Estas son tareas en paralelo.

También, podemos distinguir dos secuencias desde el principio, que serán la elaboración de
la tortilla y la de la ensalada. Las dos deben ser completadas antes de la última tarea de
llevar los platos a la mesa.

Actividades Críticas

De igual manera, hay actividades que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución: las
críticas o de camino crítico. Si alguna de ellas tiene una duración distinta a la estimada, la
duración del proyecto se verá afectada. Los programas informáticos de ayuda a la
planificación de proyectos (como el Microsoft Project) permiten definir la relación que existe
entre las tareas, y además, el tipo de relación.
En este caso, las actividades críticas serán:

• Pelar papas
• Lavar papas
• Partir papas
• Salar papas
• Calentar aceite
• Freír papas
• Mezclar papas y huevo
• Cuajar primera cara
• Dar vuelta a la tortilla
• Cuajar la otra cara
• Servir tortilla
• Llevar a la mesa

El plan inicial de este proyecto podría ser el diagrama de Gantt, tal y como se estudia a
continuación:
Según el gráfico, el proyecto podría completarse en 54 minutos. Las líneas punteadas
corresponden al espacio que tienen algunas actividades. Hay unas tareas como “batir los
huevos” que se pueden hacer en cualquier momento antes de la que depende
inmediatamente de ellas (mezclar los huevos batidos con las papas).

Si la actividad de batir los huevos se retrasara 2 minutos, no afectaría a la duración del

proyecto. La tarea de calentar aceite en principio no sería crítica. Sin embargo, no presenta
holgura de otras tareas como lavar la lechuga. Podríamos calentar el aceite en cualquier
momento anterior a la actividad de freír las papas, pero ¿qué pasaría? Tendríamos que tener
un sistema para mantener el aceite caliente a una temperatura constante sin que el aceite
se queme.

Como, de acuerdo con nuestros recursos, esto no es posible, existe una relación de
dependencia especial entre esta tarea y la de freír papas, la cual supone que se hagan
inmediatamente la una a continuación de la otra. Por eso, no existe holgura real para la tarea,
sino que deberá ser ejecutada en el instante planificado.

Identificar las restricciones

Es importante identificar las tareas involucradas en el proyecto, su relación, y sus

dependencias, además del tiempo y la relación de recursos necesarios para completar el
proyecto. Pero también es trascendental tener en cuenta las posibles restricciones. Los
recursos críticos son limitados.

¿Aumentamos el personal o alargamos el proyecto? La respuesta dependerá de cuál sea el

recurso más crítico, y en último caso, si no hay otra persona, no hay discusión posible. Por
lo tanto, nos encontramos con dos tipos de restricciones: los recursos disponibles y el tiempo
fijado para realizar el proyecto.

• Restricción en recursos: en la programación de tareas, sólo se podrán tener en

cuenta los recursos disponibles. Si no son suficientes, afecta al tiempo global del
proyecto. La razón de planificar con una restricción en recursos puede ser de:

o Presupuesto o costo (por ejemplo, una empresa que tenga su propio equipo
de publicistas, recurriría en un gasto adicional si subcontratara a una agencia
creativa para el lanzamiento de un comercial de televisión).

o Limitaciones de personal cualificado (si el trabajo es demasiado

especializado, es posible que no existan realmente suficientes personas
facultadas para ejecutar tareas en paralelo).
• Restricción en tiempo: La principal prioridad es completar el proyecto en un tiempo
dado. Si los recursos disponibles no son suficientes, se programan recursos
alternativos.

Con las herramientas informáticas existentes en el mercado, es sencillo programar

proyectos y examinar alternativas. Se introducen las tareas, su duración y las relaciones
entre ellas, y también, los recursos de mano de obra, para que el programa ajuste el
calendario y presente posible resultados en términos de tiempos, recurso y costos, entre
otros.

En nuestro proyecto de la cena, si estimamos el desarrollo de las tareas, podríamos

utilizar un único recurso de mano de obra, de la siguiente manera.
Las herramientas de gestión de proyectos.

La mayor ventaja de las herramientas informáticas disponibles actualmente para realizar la

programación de proyectos es que permite introducir cambios de este tipo con relativa
sencillez y examinar las posibles alternativas. En el programa, una vez introducidas las tareas,
su duración y las relaciones entre ellas, bastará con decir si tenemos uno, dos, o infinitos
recursos de mano de obra, para que el programa ajuste el calendario y nos muestre los
posibles resultados para poder analizarlos en tiempos de recursos, tiempo, costo, etc.

“La mayor ventaja de las herramientas informáticas disponibles actualmente para realizar la
programación de proyectos es que permite introducir cambios de este tipo con relativa
sencillez y examinar las posibles alternativas.”

De esta manera se podrían seguir haciendo ajustes.

Además, este tipo de representación es útil durante todo el proyecto. En un momento

concreto, es posible que el proyecto no se encuentre exactamente en la realización de las
tareas que se habían programado. Una herramienta de gestión de proyectos permite con
relativa sencillez introducir en todo momento las desviaciones respecto a la programación y
volver a ajustar el plan a la realidad.

Ajustes

Por ejemplo, en nuestro proyecto de los objetivos era que la tortilla estuviera recién hecha
y caliente. Podríamos desviar las tareas de “cuajar la tortilla” hacia el final, adelantando la
“ensalada”. De esta manera, la tortilla estaría finalizando en el último momento, y no se vería
afectada la duración ni el costo del proyecto.

Este tipo de representación es útil durante todo el proyecto.

Si por ejemplo quisiéramos revisar nuestro proyecto en el minuto 36, podríamos ir al gráfico
2, y comprobaríamos que en ese instante se debe “Calentar el aceite” y la siguiente actividad
es la de “Freír papas”
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