Unidad 3

Organización y entorno

Materia: Sociología de la Organización

 Indice

Breve introducción a la unidad 3.……………………………………………………. 3

Gatman – Ecología y evolución de las organizaciones…………………………… 4

Di Maggio – Retorno a la jaula de hierro: el isomorfismo institucional ………… 5

Gilli – Ética y empresa: Valores y responsabilidad social en la gestión ………...6

Mazzucato – Sin el Estado liderando los procesos de innovación es imposible

el desarrollo ……………………………………………………………………………..8

Subrandt – Formas sociales que facilitan la entrega de servicios sociales………9

El presente material de lectura tiene la finalidad de

ser una simple y muy acotada introducción de la
bibliografía correspondiente a la unidad 3. Se hace
una breve referencia a cada uno de los textos a
modo de presentación. No reemplaza la lectura y
el estudio de los mismos.
 Breve introducción a la unidad 3

La relación con el entorno es una parte constitutiva de la formación de

cualquier tipo de sistema, incluyendo el organizacional.
Toda organización vive inmersa en un contexto. De él extrae sus insumos y a él
dirige sus productos. El entorno, donde la organización desarrolla su actividad,
está conformado por sus proveedores, clientes y competidores, convirtiéndose
en un terreno adecuado para la formación de coaliciones favorables y
desfavorables.
El entorno determina las condiciones económicas, tecnológicas, de
regulaciones nacionales e internacionales en las que la organización efectúa
sus actividades.

TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS

Se refiere a los condicionamientos que el entorno impone a la organización,

llevándola a enfrentar contextos que evolucionan de lo simple y previsible a lo
complejo e incierto; de lo poco cambiante a lo turbulento; de la existencia de
pocas contingencias a la presencia de muchas contingencias; de escenarios
poco cambiantes a escenarios muy cambiantes.

EL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Abarca las estrategias que la organización plantea para hacer frente a los
escenarios cambiantes del entorno en donde desarrolla su actividad. El
enfoque estratégico es un modo de conducir las organizaciones frente a los
nuevos desafíos que les plantea el entorno.

ENTORNO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

De acuerdo con la teoría de las contingencias todas las organizaciones existen

en un entorno al que deben corresponder al diseñar su estructura.
Los sistemas orgánicos de administración (con estructuras planas) responden a
entornos más turbulentos y cambiantes.
Los sistemas mecánicos (con estructuras piramidales y burocráticas) lo hacen
a contextos más estables.

ESTRATEGIAS

Las estrategias integran las acciones y el pensamiento que la organización

emprende para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable por
medio de recursos que le permitan anticipar cambios en el entorno y predecir
eventuales iniciativas de los competidores.
De esta manera, la estrategia enmarca las acciones y el uso de recursos
tangibles e intangibles para alcanzar una ventaja competitiva, al crear valor y
obtener un rendimiento superior al promedio.
La consolidación de las estrategias reside en el ejercicio del liderazgo
estratégico para enfocarse y utilizar el proceso de la administración estratégica
de la manera correcta.
Gatman – Ecología y evolución de las organizaciones

Hannan Y Freeman rompen con el supuesto básico de

la adaptación organización-entorno. Sostienen que las
organizaciones no se adaptan a su entorno sino que
los cambios en el entorno pueden hacerlas
desaparecer.
La ecología organizacional adhiere al modelo de
evolución darwiniano, los cambios poblacionales no se
explican por la adaptación de las organizaciones
individuales componentes, sino por el reemplazo de
las que no pudieron continuar existiendo bajo
diferentes condiciones ambientales por otras nuevas,
surgidas a partir de dichas condiciones nuevas. No se
niega la adaptación individual exitosa, sino que se
sostiene que es la excepción a la regla.
La Teoría de la Inercia Estructural: postula que el
cambio organizacional es menos usual de lo que se
cree. Fuerzas inerciales dificultan la adaptación de la
organización al entorno.
Factores como la edad y el tamaño organizacional
aumentan la inercia y la dificultad de adaptación a
medida que ellos aumentan.
 Ecología
Organizacional

3 principios básicos:

Teoría •Comportamiento de una clase de

organización y su entorno.
inercia •Proceso evolucionista ecológico.
•Gran rigidez que impide los cambios.
estructural

Edad y tamaño •Tasas de desaparición.

•Posibilidad de supervivencia.
organizacional •Tasa de mortalidad de las
organizaciones.

Teoría de la •Legitimación.
dependencia •Competencia.

de la densidad

Di Maggio – Retorno a la jaula de hierro: el

isomorfismo institucional
El isomorfismo es un proceso limitador que obliga a
una unidad en una población a parecerse a otras
unidades que enfrentan las mismas condiciones
ambientales.
• Isomorfismo competitivo: racionalidad del sistema
que hace hincapié en la competencia del
mercado, el cambio en los nichos y las medidas
 de ajuste. Es más pertinente para los campos
donde existe competencia libre y abierta.
• Isomorfismo institucional: fuerzas que presionan a
las comunidades para adaptarse al mundo
exterior. Las organizaciones compiten no sólo por
recursos y clientes, sino también por poder
político y legitimidad institucional, por una buena
condición social y económica.

Hay 3 mecanismos de cambio institucional isomorfo:

Isomorfismo coercitivo Isomorfismo mimético Isomorfismo normativo

•Es el resultado de
•Resulta de respuestas
presiones formales e •Está asociado con la
estándares a la
informales. profesionalización.
incertidumbre.
•Se debe a influencias Esfuerzo colectivo de los
•La incertidumbre
políticas y al problema miembros de una
propicia la imitación de
de legitimidad. ocupación para definir
otras organizaciones.
las condiciones y los
métodos de trabajo.

Gilli – Ética y empresa: Valores y responsabilidad

social en la gestión.
La discusión sobre la responsabilidad social de las
empresas surgió a partir de la Revolución Industrial, a
partir de 1960 se plantea en los términos actuales:
aquello que la empresa debería hacer para solucionar
los problemas sociales.
Friedman sostiene que sólo los individuos tienen
responsabilidad social, la que deben atender con su
tiempo y sus propios recursos. Subyace, en su
pensamiento el utilitarismo como teoría ética.
Una posición opuesta a la de Friedman, sostiene que
la empresa tiene obligaciones más allá de la
producción de bienes y servicios, que debe colaborar
con la solución de problemas sociales apremiantes,
muchos de los cuales ha contribuido a crear.
Los impulsores de la responsabilidad social
empresaria parten de la premisa de que el capitalismo
sin limitaciones fracasa en su intento de servir al
interés general.
Desde una perspectiva ecológica, el uso de recursos
naturales debe realizarse a un ritmo que no exceda la
capacidad del sistema de reaprovisionarse y que la
generación de residuos sea compatible con la
capacidad del ecosistema de asimilarlos.
Drucker entiende que las empresas deben dar cuenta
de los efectos de su actividad en la sociedad ya que
no actúan en el vacío. Los administradores son
responsables por los efectos de sus decisiones y de
las consecuencias de las mismas.
Para este autor, la principal responsabilidad del
administrador será el cumplimiento de la misión
específica de la organización, lo cual constituye la
primera necesidad y el principal interés de la sociedad.
Afirma que la empresa necesita emplear recursos y
funcionar en un medio para suministrar productos y
servicios y es responsable por las consecuencias de
sus decisiones y actividades. Este debe ser el foco de
la responsabilidad social empresaria.
Cortina sostiene que la empresa prudente intuye que
si tiene en cuenta los intereses de los afectados en el
diseño de sus estrategias, aumentará el beneficio de
los accionistas. La responsabilidad social debe
asumirse como una herramienta de gestión, como una
medida de prudencia y como exigencia de justicia.
Resumiendo, la polémica se desarrolla entre los que
sostienen que la responsabilidad de la empresa es
obtener sólo ganancias (enfoque utilitario) y quienes
creen que debe ir más allá, haciéndose cargo de los
problemas sociales.

Mazzucato – Sin el Estado liderando los procesos de

innovación es imposible el desarrollo.
Mariana Mazzucato es profesora de Economía de la
Innovación de la Universidad de Sussex, en Reino
Unido.
Sostiene que desde la perspectiva capitalista, siempre
se ha considerado que el sector privado es innovador,
dinámico y competitivo, mientras que el Estado
desempeña un rol más estático, interviniendo en el
mercado tan solo para subsanar posibles fallos en el
desarrollo de sus actividades.
Mazzucato sostiene que el Estado no es un lento y
conservador ente burocrático, sino todo lo contrario, es
la organización más emprendedora del mercado y la
que asume inversiones de mayor riesgo.
Afirma que los Estados tienen que dejar a un lado el
miedo al déficit y asumir un rol protagónico en el gasto
para la investigación de tecnología y financiamiento de
productos innovadores.
Hay que encontrar el camino para que los sectores
público y privado inviertan juntos y lleguen a acuerdos
saludables, no parasitarios.
Las investigaciones más conocidas de Mazzucato se
encargan de demoler el mito del Estado como un
monstruo burocrático e incapaz que debe limitarse a
ofrecer el clima de negocios y la confianza necesarios
para las inversiones del sector privado.

Subrandt – Formas sociales que facilitan la entrega

de servicios sociales.
Los problemas sociales que se pretenden enfrentar
con las políticas y los programas son muy complejos,
es muy difícil identificar y aislar las posibles causas.
 Las políticas y programas sociales persiguen múltiples
objetivos que en la mayoría de los casos son
incongruentes y contradictorios.
El ambiente en el que se desarrollan estos programas
se caracteriza por la presencia de múltiples actores.
Quienes serán afectados en forma positiva o negativa
por la implementación de dichas políticas.
Estos actores desarrollan sus propias estrategias
alrededor del programa a fin de sus intereses y
valores.

Medioambiente es todo lo que está fuera de los

límites o fronteras de la organización.
Lo importante del medio ambiente es su nivel de
incertidumbre que está determinado por su
complejidad y por sus grados de estabilidad.

Emery y Trist desarrollaron la siguiente tipología de los

entornos:

Apacible y Apacible y Perturbado y Turbulento

aleatorio conectado reactivo
• Bajo nivel de • Medio simple y El entorno es • Movimientos
• movimiento. con un bajo nivel complejo, con rápidos, de gran
Medio estable. de cambios. cambios y interconexión y
movimientos altos niveles de
impredecibles incertidumbre.

La tecnología es la aplicación de conocimiento para

combinar diferentes insumos a fin de producir los
resultados deseados.
Butler(1991) señala dos dimensiones de la tecnología,
importantes para entender la gestión de los programas
sociales:
• ambigüedad/claridad: su grado de claridad depende
del nivel de comprensión de un proceso particular.
• variabilidad/estabilidad: su grado de estabilidad
dependen de la continuidad de las tareas.

Combinando distintos valores de variabilidad y

ambigüedad se definen cuatro tipos de tecnologías:

Rutinarias: Modulares:
claras, estables y obtiene claras y variables.
resultados esperados Componentes y
procedimientos
estandarizados.
Tecnología

Intensivas:
Artesanales: tecnologías ambiguas y
tecnologías ambiguas pero variables, se introduce una
estables. nueva tarea sin saber cómo
realizarla.
Estrategia gerencial es una pauta de procesos de
gestión con la cual una organización desarrolla
actividades a fin de alcanzar las metas y los objetivos
que se ha propuesto. Son pautas dinámicas de acción
entre las cuales se cuentan la toma de decisiones, la
planificación, el liderazgo y la comunicación.
Rondinelli plantea 4 tipos de estrategias gerenciales:
1. Estrategia gerencial mecánica, para procesos de
tareas rutinarias, que se llevan a cabo en ambientes
de baja incertidumbre (ej: burocracias públicas)
La toma de decisiones es centralizada en la gerencia,
siguiendo reglas y procedimientos.
La información y las órdenes fluyen de manera
vertical.
Mecanismos de coordinación: se busca establecer
grados importantes de control.

2. Estrategia gerencial mecánica abierta, se suele

utilizar cuando los procesos rutinarios se enfrentan a
entornos altamente inciertos.
Las decisiones están bajo una autoridad jerárquica y
control central, busca reducir la incertidumbre
aumentando el flujo de información sobre situaciones
locales específicas.
Si bien puede manejar ambientes complejos, presenta
una capacidad limitada para tratar con la innovación y
nuevas tecnologías.
Debido a un medio ambiente turbulento la estrategia
de conducción debe establecer procesos de
descentralización que generen información adecuada
sobre los cambios locales.

3. Estrategia de gerencia profesional adaptativa, es

ideal para proyectos altamente innovadores en
ambientes de baja incertidumbre y complejidad. (Ej:
ministerios o grandes agencias gubernamentales).
Incremento significativo en el uso de nuevas prácticas
y tecnologías, aumentando la necesidad de establecer
nuevos procedimientos de información y
descentralización de la autoridad, de los recursos y de
formación del personal.
Estos proyectos innovadores deben estar respaldados
por una gran variedad de habilidades profesionales y
técnicas.
4. Estrategia gerencial adaptativa, se utiliza en
ambientes de alta incertidumbre con tareas
innovadoras y pautas poco específicas.
Los programas y actividades deben ser planeados y
administrados de manera flexible, gradual y
responsable.
Basada en la experimentación y el aprendizaje. Se
opera de abajo hacia arriba, la comunicación debe fluir
en todas direcciones.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estrategia plantea exigencias en cuanto a la estructura de la organización,
afectándola con el propósito de hacer más efectiva y eficiente la prestación de
servicios.

La estructura existe para hacer que la estrategia y las operaciones funcionen mejor.

Cada tipo de estrategia gerencial requiere una determinada elasticidad en las reglas
de toma de decisiones.

Una estructura organizacional provee una determinada capacidad para tomar

decisiones según la elasticidad de sus reglas.

BUROCRACIA TRADICIONAL
Generalmente aplicada por ministerios y
agencias gubernamentales.
Jerárquica, formal, centralizada.
Comunicación de bajada. Control total. Han
sido usadas en programas sociales.
 BUROCRACIA PROFESIONAL
Procesos de trabajo estandarizados, núcleo
operativo profesional. Entornos estables y
complejos. Control reducido. Baja formalización.
Coordinacion de enlaces horizontales.
La comunicación fluye en todas las direcciones.
Trabajan de manera autónoma. Dificultosa
cooperación.

ESTRUCTURA MATRICIAL
Dos estructuras de mando de igual
autoridad.
Medio altamente interactivo. Los
operadores tienen dos jefes. Expuestos a
desacuerdos y conflictos.
Facilita la resolución de problemas.
inesperados
Los miembros de la organización son
asignados temporalmente a los proyectos
Número de toma de decisiones del nivel
superior reducida.

ADHOCRACIA u ORGANIZACIÓN INNOVADORA

Flexible, Orgánica, poca formalización, descentralizada.
Trabajo en equipo.
Mecanismo de coordinación: Ajuste mutuo.
Responden a la incertidumbre del medio y al manejo de
tecnologías.
Difícil de gestionar, cualquiera puede participar en la
toma de decisiones.
Promueve la innovación y cooperación.
Los grupos pueden ser modificados, creados o
disueltos en cualquier momento.
Ineficiente para aplicar al sector público.