PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

UNIDAD Nº I
Iniciando el Proyecto de Software

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SEMANA 1

Introducción
En esta unidad podrás comprender algunos conceptos relacionados con las fases de un proyecto,
las áreas de conocimiento de PMBOK y la fase de iniciación de un proyecto de software.

Pocas cosas son tan relevantes para la productividad de una empresa como la gestión de sus
proyectos.

Las empresas se preocupan excesivamente por encontrar una aplicación software para la gestión
de proyectos buena, bonita y barata. Este es un enfoque erróneo, ya que antes de elegir una
herramienta software para la gestión de proyectos es necesario definir e institucionalizar el proceso
de trabajo que permita optimizar el desarrollo de proyectos.

La mejor aplicación software no sirve de nada si no se dispone de un procedimiento de trabajo

bien definido. Sin embargo, con una aplicación ordinaria y una buena metodología de gestión de
proyectos se pueden conseguir grandes resultados en el desarrollo de proyectos.

Generalmente, cuando planteamos la necesidad de definir un proceso metodológico, las empresas

desconfían, pues lo relacionan con una tarea titánica y de escasa utilidad para su organización.

Sin embargo, la realidad es bien distinta, las empresas y sus trabajadores ejecutan procesos
diariamente, aunque no son conscientes. Lo único que necesitan es pararse a pensar como
realizan las tareas diarias, unificar las mejores prácticas y plasmarlas en un documento de
obligado cumplimiento para todo el personal.

En esta semana se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

• Reconocer las fases de un proyecto de software.

• Identificar las áreas de conocimiento de PMBOK.

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 Ideas Fuerza
En la primera semana de estudio se identificarán las 5 fases de un proyecto de software:
Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre. Dividir los esfuerzos de
gestión de proyectos en estas cinco fases puede ayudar a estructurarlos y simplificarlos en
una serie de pasos lógicos y manejables.

Identificar las 10 áreas de conocimiento de PMBOK, son reconocidas como un conjunto de

buenas prácticas en dirección de proyectos, lo cual significa que son aplicables a la mayoría
de los procesos y que su aplicación puede contribuir al aumento de las posibilidades de
éxito de una amplia variedad de proyectos.

Dichas áreas de conocimiento son a la vez llamadas áreas de gestión: integración, alcance,
tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos, adquisiciones y
Stakeholders (interesados).

Los gestores de proyectos deben tener un conocimiento lo más detallado posible de cada
una de las áreas mencionadas, tanto en los aspectos teóricos como en las cuestiones
prácticas vinculadas a procesos, técnicas y herramientas.

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 Desarrollo
Proyecto

Empecemos definiendo el concepto de proyecto:

PMBOK (2013) define un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único. Se dice que es un esfuerzo temporal porque
un proyecto siempre debe tener un inicio y un fin claramente identificable. Al finalizar un
proyecto, siempre debe haber un resultado, ya sea este un servicio o un producto final.
Los proyectos están presentes en muchos ámbitos. Se puede tener proyectos de
carácter personal, como la construcción de una casa; o proyectos profesionales, como
el desarrollo de un sistema de contabilidad.

Carlos es ingeniero en Informática recién egresado de la universidad y acaba

de ser seleccionado para el puesto de consultor junior de proyectos de TI en la consultora

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Nexoss, cuyo negocio es la externalización de proyectos de desarrollo, y actualmente está en su
periodo de inducción. Carlos sabe bastante de programación, pero desconoce totalmente el
mundo de los proyectos, por lo que esta nueva experiencia laboral será un verdadero desafío.

Todos estos ejemplos mostrados tienen en común que poseen una temporalidad definida
y además tienen un resultado final.

No se debe confundir el concepto de proyecto con el de producto. La diferencia entre

ambos radica en que el producto es uno de los resultados que puede tener un proyecto.
Por ejemplo, suponga que el proyecto es “Construcción del nuevo edificio de la biblioteca
nacional”, cuyo resultado será el producto “Edificio de la Biblioteca Nacional”.

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 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

PMBOK de PMI (2013) define la dirección de proyectos como la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos de este. Según el enfoque que entrega la Guía del PMBOK,
esto se consigue aplicando e integrando los procesos de la dirección de proyectos, los
cuales se categorizan en cinco grupos de procesos, los cuales son: Inicio, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.

Por lo general, al dirigir un proyecto, se realiza lo siguiente:

• Identificar requisitos. Se conocen cuáles son los requerimientos que debe cumplir el
resultado del proyecto.

• Conocer las necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados1 en la

planificación y la ejecución del proyecto.

• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza

colaborativa entre los interesados del proyecto.

• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo.

• Equilibrar las restricciones del proyecto. Estas son: alcance, calidad, cronograma,
presupuesto, recursos y riesgos.

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Las distintas circunstancias y las características específicas de un proyecto podrán influir
en las restricciones de un proyecto. Todos estos factores se relacionan de tal manera
que, si alguno de ellos experimenta un cambio, lo más probable es que al menos otro
también tenga un cambio.
Por ejemplo, si es requerido que un proyecto se acorte en 2 meses (cambio en el
cronograma), es muy probable que el presupuesto aumente, dado que será necesario
aumentar la cantidad de recursos para cumplir con los mismos requerimientos, pero en
menos tiempo. También es posible que, si no es viable aumentar el presupuesto, haya
que reducir el alcance o los objetivos de calidad del proyecto.
Es el equipo directivo del proyecto (donde se incluyen los principales interesados) el que
debe gestionar los distintos factores de un proyecto, pudiendo tener opiniones diferentes
acerca de cuáles son los factores más relevantes, creando así un desafío mayor.
Si es necesario realizar modificaciones a los requisitos u objetivos del proyecto, el equipo
del proyecto deberá tener en cuenta que esto puede ocasionar riesgos adicionales; por
lo que deberán ser capaces de evaluar la situación, equilibrar las demandas y mantener
una comunicación proactiva con los interesados con la finalidad de entregar un proyecto
exitoso.

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Relación entre Programa, Portafolio y Proyecto

Proyecto Programa Portafolio

Dentro de la gestión de proyectos, se encuentran dos nuevos conceptos, y que deben

ser atendidos. Estos son:

• Programa: es un conjunto de proyectos que se agrupan para disminuir el riesgo,

optimizar el uso de recursos y mejorar la gestión.

• Portafolio: es un conjunto de programas y proyectos que se agrupan para

alcanzar un objetivo estratégico.

Básicamente, la diferencia entre ambos es que un programa está conformado por un

conjunto de proyectos y un portafolio está constituido por un conjunto de proyectos y
programas.

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Después de un mes de estar en el proceso de inducción, Carlos ya ha tenido
aproximaciones a los proyectos que se están desarrollando en la empresa, y de cómo se
realiza la gestión de estos. Para finalizar su proceso de inducción, se le ha asignado la
revisión del comportamiento de los proyectos para apoyar a un equipo que está comenzado
a gestionar el conjunto de proyectos en distintos programas, según el cliente y la temática
de cada uno de ellos.

Dirección de Programas

Un programa entrega beneficios y control que no se obtendrían si los proyectos que lo

conforman se gestionarán en forma individual. Solo deben usarse cuando agreguen valor
adicional. Se realiza una dirección centralizada para lograr los objetivos deseados.

Las principales características de la dirección de programas son:

• El alcance a gestionar es mayor y los beneficios son más considerables.
• El personal del programa dirige a los directores de cada proyecto.
• Proveen de una visión global a la organización.

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Dirección de Portafolios

Se realiza una gestión centralizada para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.

Las principales características de la dirección de portafolios son:

• Se identifican, autorizan y priorizan proyectos y programas.

• El alcance varía con cambio estratégicos del negocio.

• Existe personal de gestión de portafolio encargado de la coordinación y gestión

de los programas y proyectos.

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Como se representa en la gráfica, las estrategias y prioridades de una organización se
vinculan, y se establecen relaciones entre portafolios y programas individuales (y
viceversa). La planificación de la organización genera un impacto en los proyectos a
través del establecimiento de prioridades entre los mismos, teniendo en cuenta los
riesgos, los costos y otras consideraciones relativas al plan estratégico de la
organización.
La planificación de la organización puede guiar la gestión de los recursos y el apoyo a
los proyectos que componen el portafolio, basándose en categorías de riesgo, líneas de
negocio específicas o tipos de proyectos generales, como infraestructura y mejora de los
procesos.

La siguiente tabla representa una comparación entre la gestión de proyecto, programa y

portafolio a través de diferentes dimensiones de la organización:

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Rol del Director de Proyecto

La Guía del PMBOK (2013) define al director del proyecto como la persona asignada por
la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto. Según la estructura de la organización, el director (o jefe) de proyecto puede

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depender de un gerente funcional. En otros casos puede formar parte de un staff de
directores del proyecto, que dependen de un director de programa o de portafolio.

Responsabilidades

La principal responsabilidad de un director o jefe de proyecto es la de alcanzar los

objetivos del proyecto. Para ello, el director de proyecto deberá satisfacer varias
necesidades: las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las
necesidades individuales. El director del proyecto se convierte entonces en el punto de
unión entre la estrategia y el equipo.
El Director de Proyecto, Jefe de Proyecto o Project Manager (todos términos utilizados
actualmente en el mercado) será el encargado y responsable del proyecto, desde que
este se inicia hasta su término, aunque en ocasiones pudiese hacerse cargo del proyecto
una vez que este ya haya iniciado (en el caso de reemplazar a un director de proyecto
anterior).
Otras responsabilidades específicas del director de proyecto son:
▪ Detectar y documentar todas las necesidades del proyecto.
▪ Gestionar los interesados.
▪ Generar los planes del proyecto.
▪ Establecer el seguimiento y control durante la ejecución del proyecto.
▪ Gestionar los riesgos y los requisitos de calidad.
▪ Gestionar los recursos (materiales y humanos).
▪ Gestionar las compras.
▪ Gestionar el cierre del proyecto.

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Habilidades
Para lograr una dirección de proyectos eficaz, es necesario que el director de proyecto
cuente con las siguientes competencias:

• Conocimiento. En cuanto a la dirección de proyectos en sí. Conocimiento de

metodologías o guías para dirección de proyectos, modelamiento de procesos,
aplicativos de planificación, etc.

• Desempeño. Referido a lo es capaz de lograr un director de proyecto cuando

aplica sus conocimientos de dirección de proyectos. Como por ejemplo: el logro
de resultados exitosos, ahorro de costos, eficacia en gestión de equipos humanos,
etc.

• Personal. Es la forma en que se comporta el director del proyecto cuando realiza

actividades relacionadas con el proyecto. La eficacia personal abarca actitudes,
características básicas de la personalidad y liderazgo, lo que proporciona la
capacidad de guiar al equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos de
este.

Además, según lo estipulado en PMBOK (2012), un director de proyecto deberá tener

las siguientes habilidades interpersonales:

• Liderazgo. Que el equipo de proyecto reconozca a su director de proyecto como

líder.
• Trabajo en equipo. Capacidad de lograr buenos resultados y buenas relaciones
interpersonales con el equipo de trabajo.
• Motivación. Impulso y compromiso con el proyecto y su equipo de trabajo.

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• Comunicación. Asegurar el correcto flujo de información entre el equipo de
proyecto, los interesados del proyecto y el resto de la organización.
• Influencia. Ejercer un control positivo sobre las decisiones y manera de actuar del
equipo de proyecto y los interesados.
• Toma de decisiones. Habilidad para realizar elecciones entre distintas opciones
y/o formas de hacer las cosas.
• Conocimientos de política y cultura. El director de proyecto debe estar informado
de su entorno y de las normas de la organización donde está inserto.
• Negociación. Capacidad para llegar a acuerdos cuando una o más partes no
coinciden en sus opiniones.
• Generar confianza. Tanto del equipo de proyecto como de los relacionados con él
(interesados y organización), quienes deben confiar en el actuar del director de
proyecto.
• Gestión de conflictos. Capacidad para resolver conflictos que puedan generarse
entre los miembros del equipo del proyecto, interesados y la organización.
• Proporcionar orientación. Guiar al equipo de proyecto y a los interesados en temas
y decisiones relacionadas con el proyecto.

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 PROJECT MANAGER BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)

Después de finalizada la inducción en Nexoss, Carlos ha podido conocer e introducirse en

el mundo de los proyectos. Ya es capaz de manejar los conceptos básicos de la gestión de
proyectos, y en su rol de consultor junior ha estado colaborando directamente con varios
directores de proyecto; además de participar en la conformación del primer equipo gestor
de programas dentro de la compañía.
Ya es momento de que Carlos comience a colaborar directamente en los proyectos de la
empresa, donde para ello es fundamental el estudio y comprensión del PMBOK, que es la
principal guía utilizada en Nexoss para la dirección de proyectos.

Según su propia definición, la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos

o Guía del PMBOK (Project Management Institute, Inc., 2013) proporciona pautas y
define conceptos para la dirección de proyectos. Describe el ciclo de vida de la dirección
de proyectos y los procesos relacionados. No es una metodología, es una guía para la
dirección de proyectos.

Características

A continuación, se describen las principales características de la Guía del PMBOK (PMI,

2013):

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 ➢ Como se indica en su definición, PMBOK es una Guía, no es una metodología ni
un proceso.

➢ Fue desarrollada por el Project Management Institute (PMI), editando la primera

versión en el año 1987. Actualmente PMBOK está en su quinta edición.

➢ Se considera un estándar, ya que es un documento formal que describe normas,

métodos y procesos establecidos por las mejores prácticas.

➢ PMBOK establece un vocabulario común para los conceptos que se manejan

dentro de la dirección de proyectos.

➢ Actualmente se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino, ruso,

coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués y árabe.

➢ Su estructura se basa en grupos de procesos versus áreas de conocimiento.

Objetivos

El objetivo de la Guía del PMBOK, o propósito (como lo define la propia guía), es

identificar los fundamentos, generalmente reconocidos como buenas prácticas para la
gestión de proyectos. Se habla de “generalmente reconocidos” ya que estas prácticas se
pueden aplicar a la mayoría de los proyectos existentes, la mayoría de las veces, y
porque los expertos están de acuerdo en su valor y utilidad. Al hablar de buenas
prácticas, se establece un acuerdo de que al aplicar las herramientas y técnicas descritas
por PMBOK, aumentan las posibilidades de éxito de la mayoría de los proyectos. Lo que
no significa que estas deban aplicarse siempre de la misma forma en todos los proyectos.
Esta decisión radicará en la organización, el jefe de proyecto y el equipo de proyecto.

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Destinatarios

PMBOK puede ser utilizado por distintos tipos de roles de usuario que son partícipes de
un proyecto, o de una organización donde se desarrollan proyectos. Entre ellos nos
encontramos con:

o Project Manager (o jefe de proyectos, o gerente de proyectos o directores de

proyecto). Es el principal destinatario de PMBOK. Es quien dirige el proyecto.
o Altos ejecutivos. Son los miembros de la organización que están relacionados con
el proyecto.
o Jefes o gerentes de programas. Quienes dirigen el programa donde está inserto
el proyecto.
o Jefe o gerentes de portafolios. Quienes dirigen el portafolio donde está inserto el
proyecto.
o Miembros del equipo de proyecto. Son los que trabajan directamente en el
proyecto.
o Interesados del proyecto (sponsors, contraparte cliente, usuarios, etc.). Son los
miembros de la organización que tienen algún grado de influencia en el proyecto.
o Gerentes funcionales. Agrupan a aquellos miembros de la organización que tienen
algún tipo de relación con el proyecto.
o Profesores que enseñan acerca de gestión de proyectos. Son los miembros de
alguna universidad o centro de formación que enseñan acerca de la materia.
o Desarrolladores de contenidos de gestión de proyectos. Personas que se dedican
a investigar y escribir acerca de la gestión de proyecto.
o Consultores y otros especialistas. Profesionales que estén relacionados, de
alguna forma, con la gestión de proyectos.

Sin duda que los roles que obtendrán los mayores provechos de la Guía del PMBOK son
los que tengan algún tipo de liderazgo en un proyecto, sin embargo, los roles como
clientes, sponsor, usuarios y otros interesados del proyecto (que no sean líderes)

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encontrarán en PMBOK un interesante enfoque para comprender los procesos que se
lleven a cabo dentro de un proyecto.

Tipos de Proyectos en los que se aplica

La Guía del PMBOK se puede aplicar en organizaciones públicas (ministerios y

departamentos del Estado) y en organizaciones privadas. Otro ámbito donde se aplica
es en las universidades, dentro del contexto de asignaturas de gestión de proyectos.

En cuanto a proyectos, PMBOK se utiliza para gestionar cualquier tipo de proyectos, no

solo del área de la tecnología.

En el sitio de PMI Chile2, se pueden encontrar las siguientes referencias de aplicación

de PMBOK en distintos tipos de proyecto:

✓ Ministerio de Obras Públicas de Chile: en el año 2008, se construyen 4 estadios

FIFA para el Campeonato Mundial de Fútbol Femenino sub-20.

✓ Volkswagen México: producción de componentes para el modelo de auto Jetta.

✓ Represa Guri en Venezuela: construcción de central hidroeléctrica que surte el

70% de la electricidad de Venezuela.

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Ciclo de Vida de un Proyecto

Según la definición entregada por PMBOK (2013), el ciclo de vida de un proyecto es

la serie de fases por las que atraviesa el mismo desde su inicio hasta su cierre. Estas
fases usualmente son secuenciales y sus nombres se determinan en base a las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en
el proyecto, la naturaleza propia de este y su área de aplicación.

El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,

independientemente del trabajo específico involucrado.

Características

Aunque los proyectos son variados, en cuanto a tamaño y complejidad, todos pueden
configurarse bajo la siguiente estructura genérica de ciclo de vida (PMI, 2013):

• Inicio del proyecto. Se definen los objetivos del proyecto y los principales
entregables que se requieren.

• Organización y preparación. Se preparan los recursos y las tareas antes de

comenzar a ejecutar el trabajo del proyecto. Esto es, se recluta al personal, se
adquieren los insumos, se planifica el trabajo, etc.

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 • Ejecución del trabajo. Se lleva a cabo todo el trabajo necesario para completar
los entregables del proyecto.

• Cierre del proyecto. Se marca el fin del trabajo realizado, se documenta

formalmente lo realizado y se obtienen los entregables completados.

Esta estructura genérica permite comunicar a la alta dirección o entidades menos

familiarizadas con el proyecto los detalles de este, y además proporciona un marco de
referencia común para comparar proyectos.

En la siguiente gráfica, se puede observar los niveles típicos de costo y personal durante
las distintas etapas de la estructura genérica del proyecto.

Según la Guía del PMBOK (2013), la estructura genérica del ciclo de vida se caracteriza,
la mayoría de las veces, por lo siguiente:

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 • Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzando su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente
cuando el proyecto se acerca al cierre.
• La curva que se aprecia en la gráfica puede no ser aplicable a todos los proyectos.
Un proyecto puede, por ejemplo, requerir gastos importantes para asegurar los
recursos necesarios al inicio de su ciclo de vida o contar con su dotación de
personal completa desde un punto muy temprano en su ciclo de vida.
• Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto. Estos
factores disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van adoptando
decisiones y aceptando los entregables.
• La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin
afectar tanto el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a
medida que este avanza hacia su final.

En la siguiente figura se representan estos dos últimos puntos, donde se puede apreciar
que al inicio del proyecto los riesgos son mayores y van disminuyendo a medida que
avanza. En cambio, con los costos asociados a cambios sucede lo contrario, este suele
aumentar según el proyecto se acerca a su fin.

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Fases del Proyecto

Según la definición de PMBOK (2013), un proyecto puede ser dividido en cualquier

cantidad de fases. Las fases son un conjunto de actividades de este y se encuentran
relacionadas de manera lógica, culminando con la finalización de uno o más entregables.

Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero bajo ciertas
circunstancias de un proyecto también pueden superponerse.

La estructuración de un proyecto en fases permite la división de este en subconjuntos

lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases, la
necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependerá del tamaño, la
complejidad y el impacto del proyecto.

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Independientemente de la cantidad de fases que tenga un proyecto, todas comparten las
siguientes características, según lo establecido en PMBOK (2013):
▪ La estructuración en fases proporciona una base formal para el control del
proyecto.

▪ Cada fase se inicia formalmente con la especificación de lo que se permite y se

espera de la misma.

▪ El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos hechos
previamente, revisar los riesgos y definir de manera más detallada los procesos
necesarios para completar los entregables de la fase.

▪ Una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisión de los entregables,
para determinar su compleción y aceptación.

▪ La revisión al final de una fase permite obtener la autorización para cerrar la fase
actual e iniciar la fase siguiente.

▪ La terminación de una fase representa un punto natural para revaluar el esfuerzo

en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto.

▪ La terminación formal de una fase no implica necesariamente la autorización para

continuar con la siguiente.

Relaciones entre Fases

Mayormente los proyectos se estructuran a través de fases secuenciales, aunque

también existen proyectos que se estructuran con fases superpuestas (o también
llamadas simultáneas). Se analizarán cada una en detalle a continuación.

Relación secuencial

Según lo establecido en la Guía del PMBOK (2013), y como se ha mencionado

anteriormente, en este tipo de relación una fase solo se inicia cuando ha finalizado la

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anterior. Este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede eliminar opciones para
acortar el cronograma general.

En la siguiente imagen se aprecian las fases de un proyecto de desarrollo de software,

en donde las mismas tienen una relación secuencial entre ellas. En la fase de
levantamiento de requerimientos, se establecen qué es lo que se requiere lograr, cuál es
el objetivo. Luego, en la fase de análisis, se realiza un análisis de la información
levantada. En la fase de diseño, como su propio nombre indica, se diseña la solución.
Posteriormente, en la fase de construcción, se programa la solución; y en la fase de
testing y entrega se realizan las pruebas del software y se hace la entrega formal al
cliente. Ninguna de las fases empieza antes de terminar la anterior.

Relación de superposición

En este tipo de relación, una fase se inicia antes de que termine la anterior. La
superposición puede implicar aumento de recursos para realizar trabajo en paralelo;
además de aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes
de que la información precisa generada en la fase previa esté disponible. En la siguiente
imagen se aprecia la superposición de fases. Son las mismas fases que en el ejemplo
anterior, pero en este caso la fase posterior se inicia antes de finalizar la fase anterior.

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La siguiente imagen es otro ejemplo de relación de superposición, en donde se observan
las fases y los entregables de un proyecto de desarrollo de software en cascada.

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Carlos ya ha revisado los principales aspectos del proyecto, y se ha entrevistado con
el cliente principal, el gerente de operaciones de Cónsul. Su primera estimación es
acerca de la cantidad de fases del proyecto, las cuales son 6 y se inician con el
levantamiento de requerimientos y finalizan con la fase puesta en marcha y piloto.
Además, dado que cuenta con el tiempo y recursos suficientes, ha decidido que las
fases serán secuenciales para minimizar los riesgos y asegurar la calidad de todos
los entregables.

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Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Según la definición entregada por PMBOK (2013), la dirección de proyectos es la

aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos de este. Esta aplicación de conocimientos
requiere de la gestión eficaz de los procesos de dirección de proyectos.

Por otro lado, un proceso es un conjunto de acciones y actividades relacionadas entre

sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso
se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar,
y por las salidas que se obtienen (PMI, 2013).

Los procesos de un proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto, con alguna
interacción por parte de los interesados y frecuentemente se clasifican en una de las dos
categorías principales:

▪ Procesos de la dirección de proyectos: se refiere a la descripción,

organización y administración de los trabajos desarrollados por el equipo de
administración del proyecto.

▪ Procesos orientados al producto: se refiere a la especificación y creación

del producto del proyecto desarrollado por el equipo de producción o
ejecución, proveedores, contratistas, etc.

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 Grupos de
Grupo de Procesos Grupo de Procesos
Procesos de
de Iniciación de Planificación
Ejecución

Grupos de
Procesos de Grupos de
Seguimiento y Procesos de Cierre
Control

Grupo de Procesos de Iniciación: se define como el grupo de procesos donde

se sientan las bases del proyecto, se levantan los requerimientos, se define el alcance y
se identifican los interesados. Por ejemplo, durante la ejecución de este grupo de
procesos se define el acta de constitución del proyecto y los interesados.

Grupo de Procesos de Planificación: se define como un grupo de procesos

crucial, ya que es cuando se definen todos los planes de gestión del proyecto
(planificación del tiempo, del alcance, de riesgos, etc.). Por ejemplo, durante la ejecución
de este grupo de procesos, se desarrolla el cronograma del proyecto, el plan de recursos
humanos, el plan de gestión de riesgos, etc.

Grupo de Procesos de Ejecución: se define como los procesos que se realizan

cuando ya se ha comenzado a ejecutar el proyecto. Por ejemplo, la gestión misma del
proyecto, ejecutar las tareas para completar los entregables, adquirir el equipo de
proyecto, etc.

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 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: se define como el grupo de
procesos que se deben aplicar durante todo el transcurso del proyecto, para asegurar la
calidad y el control de la gestión. Por ejemplo, este grupo de procesos permite controlar
y hacer seguimiento del cronograma, de los riesgos, de la calidad de los entregables,
etc.

Grupo de Procesos de Cierre: se define como el grupo de procesos que se

aplican al final de un proyecto (o de una fase de este). Se utilizan al ser necesario concluir
el proyecto de manera ordenada y en conocimiento de todos los miembros del equipo de
proyecto. Por ejemplo, este grupo de procesos permite documentar y cerrar formalmente
la relación con los proveedores, generar un acta de cierre del proyecto donde todos los
interesados firmen conformes, documentar lecciones aprendidas, etc.

PMBOK (2013) establece que para gestionar un proyecto se dispone de 5 grupos de

procesos, cada uno de los cuales reúne —como su nombre propio nombre indica—
procesos de gestión en todos los ámbitos del proyecto. Estos grupos de proceso son:
Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.

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Interacciones entre los Grupos de Procesos

Según la Guía del PMBOK (2013), los grupos de procesos de la dirección de proyectos
se relacionan entre sí mediante las salidas que producen cada uno de ellos. Los grupos
de procesos son actividades superpuestas que se llevan a cabo a lo largo del proyecto.
Por lo general, la salida de un proceso se convierte en la entrada para el otro, o es parte
de un entregable del proyecto, subproyecto o fase del proyecto. Los entregables a nivel
del subproyecto o del proyecto pueden llamarse entregables incrementales. El grupo
de procesos de planificación entrega al grupo de procesos de ejecución el plan para la
dirección del proyecto y los documentos del proyecto y, mientras el proyecto avanza, a
menudo se generan actualizaciones al plan y a los documentos del proyecto.

En la siguiente figura se muestra cómo actúan entre sí los grupos de procesos y además
se muestra el nivel de superposición en las distintas etapas. El eje X representa el tiempo
transcurrido y el eje Y el nivel de actividad (cantidad de trabajo por realizar). Cada línea
representa a un grupo de procesos, donde en los puntos donde la línea se encuentra
más alta significa que existe mayor cantidad de actividad. Cuando el proyecto está
dividido en fases, los grupos de procesos interactúan dentro de cada una de ellas.

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Grupo de Procesos de Inicio

Según PMBOK (2013), el grupo de procesos de inicio se compone de aquellos

procesos que se realizan para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de este. Es
aquí donde se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros
iniciales. Además, se identifican los interesados internos y externos que van a participar
y ejercer influencia sobre el resultado del proyecto. En esta etapa se seleccionará el
director del proyecto (si es que aún no ha sido designado). Esta información se registrará
en el acta de constitución del proyecto y en el registro de interesados. En el momento en
que se apruebe el acta de constitución del proyecto, este se considerará oficialmente
autorizado.

El propósito principal de este grupo de procesos es alinear las expectativas de los

interesados con el objetivo del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y mostrar
cómo su participación en el proyecto puede asegurar el logro de sus expectativas. Estos
procesos ayudarán a establecer la visión del proyecto: qué es lo que se necesita realizar.

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Grupo de Procesos de Planificación
El grupo de procesos de planificación se compone de los procesos que se realizan
para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar
la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos (PMI, 2013). Con los procesos
de planificación se desarrollará el plan para la dirección del proyecto y los documentos
del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza compleja de la dirección
de proyectos puede requerir el uso de reiterados ciclos de retroalimentación para un
análisis adicional. A medida que se va recopilando más información o más características
del proyecto, es probable que se requiera una planificación adicional. Los cambios
importantes que ocurran a lo largo del ciclo de vida del proyecto generarán la necesidad
de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y posiblemente algunos de
los procesos de inicio. Esta incorporación progresiva de detalles al plan, para la dirección
del proyecto, recibe el nombre de elaboración progresiva, que viene a indicar que la
planificación y la documentación son actividades iterativas y continuas. El principal
objetivo de este grupo de procesos es establecer la estrategia y las tácticas, así como la
línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase.
En el plan para la dirección del proyecto y en los documentos del proyecto, se incluirá la
planificación de todos los aspectos de alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones,
recursos humanos, riesgos, adquisiciones y participación de los interesados.

Grupo de Procesos de Ejecución

Según PMBOK (2013), el grupo de procesos de ejecución se compone de los
procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto, con el objetivo de cumplir con las especificaciones de este. Este grupo de
procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los
interesados, así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan
para la dirección del proyecto.

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Durante la ejecución del proyecto, en función de los resultados obtenidos, se podrá
requerir una actualización de la planificación y una revisión de la línea base. Esto puede
incluir cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y
productividad de los recursos, así como riesgos no previstos. Estas variaciones pueden
afectar al plan para la dirección del proyecto o a los documentos de este, por lo que
requerirán de un análisis detallado y del desarrollo de respuestas de dirección de
proyectos adecuadas. Los resultados de este análisis podrán dar lugar a solicitudes de
cambio que, en caso de ser aprobadas, podrían modificar el plan para la dirección del
proyecto u otros documentos de este. Gran parte del presupuesto del proyecto se utiliza
en este grupo de procesos.

❖ Que se obtenga la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar

formalmente el proyecto o fase.

❖ Que se realice una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de

una fase.

❖ Que se registren los impactos de la adaptación a un proceso.

❖ Que se documenten las lecciones aprendidas.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

La Guía del PMBOK (2013) establece que el grupo de procesos de Seguimiento y

control se compone de los procesos que son requeridos para rastrear, analizar y dirigir
el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El principal beneficio de este grupo
de procesos es que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos
regulares, y como consecuencia de eventos adecuados o de determinadas condiciones
de excepción, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto.

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En este grupo de procesos se controlan los cambios y se recomiendan acciones
correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas; además se monitorean las
actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección de este y con la
línea base para la medición del desempeño de este.

Este Seguimiento continuo proporcionará al equipo del proyecto conocimiento sobre la

salud de este, permitiendo el identificar las áreas que requerirán más atención. No solo
se monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de un grupo de procesos,
sino que también se monitorea y controla el esfuerzo global dedicado al proyecto.

Grupo de Procesos de Cierre

Según PMBOK (2013), el grupo de procesos de cierre se compone de los procesos

realizados para finalizar todas las actividades y completar formalmente el proyecto, una
fase de este u otras obligaciones contractuales. Si es el caso, este grupo de procesos
también establecerá formalmente el cierre prematuro del proyecto. Los proyectos
cerrados prematuramente pueden ser, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos
cancelados y proyectos en crisis. En casos particulares, cuando algunos contratos no
puedan cerrarse formalmente, o algunas actividades hayan de transferirse a otras
unidades de la organización, será posible organizar y finalizar procedimientos de
transferencia específicos.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

➢ Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos de

la organización.

➢ Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de

información para la dirección de proyectos para utilizarlos como datos históricos.

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 ➢ Que se cierren todas las actividades de adquisición y se asegure la finalización de
todos los acuerdos relevantes.

➢ Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los
recursos del proyecto.

Relación de los Procesos con las áreas de Conocimiento de la

Dirección de Proyectos

Según la definición entregada por PMBOK (2013), un área de conocimiento representa

un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito
profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización.

Son 47 los procesos de la dirección de proyectos identificados por la Guía del PMBOK,
los que se agrupan en 10 áreas de conocimiento:

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Finalmente, Carlos ha presentado a la dirección general su planteamiento en cuanto a las
fases del proyecto. Ya es momento de comenzar con el mismo e iniciar el diseño del plan
de proyecto, basándose en la estructura entregada por PMBOK, es decir, la matriz de
procesos v/s áreas de conocimiento. Para ello, Carlos comenzará con el grupo de procesos
de inicio, específicamente con el proceso de desarrollar el Acta de Constitución del
proyecto, del área de conocimiento “Gestión de la integración”. Con la confección y
posterior validación de este documento, se da inicio a la primera fase del proyecto
“Levantamiento de requerimientos”.

PMBOK (2013) grafica la relación entre los grupos de procesos y las áreas de
conocimiento en la siguiente matriz de procesos vs. áreas de conocimiento:

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 Conclusión
En esta semana se ha pretendido familiarizarle con los proyectos. Hoy en día, la gestión
o dirección de proyectos está cada vez más profesionalizada, con expertos en el área y
organismos complejos que se dedican a investigar y desarrollar las mejores
metodologías, normas y procedimientos para apoyar la gestión de los proyectos en las
organizaciones. Es por ello por lo que el rol del director de proyecto se hace cada vez
más importante, ya que se le identifica como uno de los personajes claves para el
desarrollo y éxito de un proyecto.

Un director de proyecto empoderado y con las competencias y habilidades claves será

capaz de conseguir muy buenos resultados en un proyecto, donde si a esto se le suma
la aplicación de una guía, como lo es la Guía del PMBOK, que entrega procedimientos,
procesos y buenas prácticas, la organización no solo tendrá proyectos con resultados
exitosos, sino que además estos serán alcanzados con eficiencia y eficacia.

En la dirección de proyectos se debe considerar que estos se llevan a cabo en un

ambiente más amplio que el proyecto como tal; entender esto puede contribuir a
desarrollar con mayor éxito los proyectos, de tal manera que se realicen de acuerdo con
los objetivos estratégicos de la organización.

En esta semana de estudio, se ha revisado el ciclo de vida de un proyecto y cómo

interactúan las distintas fases de este; también se revisaron los aspectos más
importantes de cada una de las 10 áreas de conocimiento y cómo estas se integran con
los 5 grupos de procesos; lo que representa la principal estructura para la dirección de
proyectos de la Guía del PMBOK y la base de estudio de este programa, donde, en las
próximas semanas de estudio, se revisarán en detalle cada una de las áreas de
conocimiento, con los procesos que la componen, sus entradas y salidas de cada
proceso y las herramientas y técnicas que permiten ejecutarlos.

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 Bibliografía

Conexión Esan (2014). La importancia de la gestión de proyectos. Recuperado de:

http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2014/01/30/importancia-gestion-de-
proyectos/

Project Management Institute, Inc. (PMI) (2013). Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos (Guía del PMBOK). Quinta edición. EE. UU.: Project Management Institute,
Inc.

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