Nota técnica.

Introducción a la
Dirección de
Proyectos
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Tabla de contenido
1. Consideraciones generales ................................................................................... 3
2. Introducción a la Gestión de Proyectos .............................................................. 4
3. Definición de Proyecto .......................................................................................... 4
4. Los objetivos de un proyecto .............................................................................. 10
5. ¿Cómo iniciar un proyecto? ................................................................................ 14
6. ¿Cómo se presentan las ideas? .......................................................................... 16
7. Primeros pasos como director............................................................................. 18
8. Los 12 principios de la dirección de proyectos .................................................. 21
9. Conclusiones ........................................................................................................32
10. Bibliografía .........................................................................................................32

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

1. Consideraciones generales
1.1. Objetivos de la clase
Los objetivos de la clase son:

Realizar una aproximación al proyecto y su entrega de valor

• Analizar los conceptos fundamentales que le permitan poder entender

cómo se inicia un proyecto.
• Diferenciar los conceptos de Operaciones vs Proyectos.
• Conocer los 12 principios de la Dirección de Proyectos.
• Entender las funciones asociadas con los proyectos.
• Conocer el entorno del proyecto.

Toda la información y documentación se basan a la séptima edición del PMI®

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) -
Séptima Edición, Project Management Institute, Inc., 2021.

La finalidad de la clase es que el alumno adquiera destreza y conozca los

conceptos básicos para poder iniciarse en el mundo de la dirección de los
proyectos.

Conocimientos básicos que debe tener el alumno

Es recomendable que los alumnos tengan experiencia participando en equipos
de trabajo y conocimientos básicos de la gestión de proyectos.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

2. Introducción a la Gestión de Proyectos

La gestión de proyectos es un factor clave para las organizaciones en tanto es el
vehículo para articular cambios que todos sabemos que se están produciendo y
que seguirían de forma masiva en los próximos años. En el entorno actual,
marcado por una incertidumbre cada vez mayor, la adaptación es esencial.

La mayoría de nosotros ya trabajamos desde diferentes roles en proyectos.

Quizás incluso sin querer o sin saberlo, en algunos proyectos actuamos como
project manager.

Los conceptos que tratamos en este módulo surgen de la del Estándar de la

Dirección de proyecto y la Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK®), publicada por el Project Management Institute,
fruto de la experiencia y el conocimiento de muchos profesionales que se han
ido unificando en un único documento. Se recogen las mejores prácticas,
ampliamente utilizadas, así́ como las que van emergiendo en la profesión.

Si bien en este módulo pretendemos dar una visión global de varios conceptos,
de su aplicación y proporcionar herramientas para mejorar, no hay unos pasos a
seguir que encajen en todos los proyectos, como veremos más adelante. Como
cada proyecto es diferente por definición, una de las claves para gestionarlos es
la adaptación de los procesos y metodologías según se requiera. Esta capacidad
se consigue, además de con conocimientos, mediante la experiencia en la
gestión de proyectos.

3. Definición de Proyecto
Según la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®): “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único”.

Hay algunos aspectos, como vemos en la anterior definición, que caracterizan

un proyecto. Analicemos cada uno de ellos:

• Esfuerzo. Realizado por un equipo de proyecto.

• Temporalidad. Es decir, un proyecto tiene un inicio y un fin. Eso no
significa que la duración deba ser corta, sino que está acotada. Tampoco

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

supone que lo que produce el proyecto tenga esta naturaleza temporal, al

contrario, el resultado de un proyecto será un entregable que perdurará.
• Resultado único. Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos
mediante la producción de entregables, que son lo que resulta de
completar procesos, fases de proyecto o el proyecto en sí mismo.
- Los proyectos se elaboran gradualmente, aplicando
progresivamente enfoques, aproximaciones y trabajos cada vez
más detallados.
- Los proyectos están presentes en todas las organizaciones, se
usan a menudo para ejecutar el plan estratégico de la
organización.
- Un proyecto es una propuesta de inversión orientada a solucionar
un problema, o para aprovechar una oportunidad.

Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción

de entregables.

Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo,
una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un
resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.

Un entregable se define como cualquier producto o resultado único y

verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso,
una fase o un proyecto.

El cumplimiento de los objetivos del proyecto puede producir uno o más de los
siguientes entregables:

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Qué es un proyecto. Fuente: elaboración propia

• Un producto único, que puede ser un componente de otro elemento, una

mejora o corrección de un elemento o un nuevo elemento final en sí
mismo (p.ej., la corrección de un defecto en un elemento final).
• Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función
de negocio que brinda apoyo a la producción o distribución).
• Un resultado único, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un
proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden
emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso
beneficiará a la sociedad).
• Una combinación única de uno o más productos, servicios o resultados
(p.ej., una aplicación de software, su documentación asociada y servicios
de asistencia al usuario).

Puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del

proyecto. Esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del
trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se pueden construir
con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos
diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único en sus
características clave (p.ej., emplazamiento, diseño, entorno, situación, personas
involucradas).

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

• El final del proyecto se alcanza cuando se cumplen una o más de las

siguientes situaciones:
o Los objetivos, el resultado del proyecto se ha logrado.
o Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse.
o El financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está
disponible.
o La necesidad del proyecto ya no existe (p.ej., el cliente ya no desea
terminar el proyecto, un cambio de estrategia o prioridad pone fin
al proyecto, la dirección de la organización decide finalizar el
proyecto).
o Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles.
o El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal.

Esta nueva forma de afrontar los proyectos indica que para dirigir y gestionar
con éxito un proyecto se necesita el dominio de métodos y técnicas que
minimicen los riesgos inherentes a los mismos como, por ejemplo, la elevación
de su costo por encima de lo previsto; la generación de retrasos en la
planificación; la no adecuación de los requerimientos del proyecto a las
necesidades del usuario, etc. Como se puede observar, en la mayoría de los
casos, estos problemas no son de tipo técnico, sino el resultado de una
incorrecta planificación y/o de un control deficiente en la gestión del proyecto.

Las características que definen, básicamente, un proyecto son las siguientes:

1) Una multiplicidad de interesados (stakeholders) con un cierto interés en la

implantación o no del proyecto y/o su resultado.
2) Una serie de actividades y tareas necesarias para cumplir con los
requerimientos definidos al inicio del proyecto.
3) Un presupuesto económico y de tiempo limitado y concreto.
4) Unos recursos humanos y materiales, también limitados.
5) Un responsable del Proyecto que lidere el equipo y las relaciones con los
interesados, coordinando los esfuerzos a lo largo de toda la vida del
proyecto.

De entre todos estos puntos expuestos, destaca la existencia de un Responsable

de Proyecto que asume la dirección del mismo.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

3.1 Características y diferencias entre proyectos y operaciones

Teniendo en cuenta que las operaciones son todas aquellas actividades que
tienen relación con las áreas que generan el producto o servicio, qué se ofrece a
los clientes, podemos decir que son «la forma de hacer las cosas dentro de la
empresa», tal que sus actividades permitan prestar el servicio, producir el
producto que se da o entrega para cumplir con sus expectativas, y los
proyectos, un esfuerzo realizado por un equipo, en un tiempo determinado y
con un resultado único. Por tanto, la naturaleza eventual de los proyectos difiere
enormemente de la naturaleza continua de las operaciones.

Los métodos de gestión de la dirección de proyectos son muy diferentes

respecto de los de la dirección de operaciones:

• El resultado de la mayoría de los proyectos es un producto y/o servicio

que una vez desarrolla- do se explotará a través de una operación.
• Los proyectos se utilizan a menudo para mejorar y cambiar operaciones
ya existentes, imple- mentando nuevos métodos de gestión o de
innovaciones tecnológicas.
• A lo largo del ciclo de vida de un producto, proyectos y operaciones se
entrecruzan entre sí y se transfieren recursos, conocimientos y
entregables.
• Usualmente, la transferencia va de la operación al proyecto al principio
de éste y del proyecto a la operación cuando es completado.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Operaciones vs. Proyectos. Fuente: elaboración propia

Operaciones vs. Proyectos (proceso) Fuente: elaboración propia

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

3.2 ¿Qué es la dirección de proyectos?

Según PMI Séptima Edición, la dirección de proyectos es “la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos” de éste, en definitiva:

• Es el método y arte de gestionar proyectos

- Se utilizan modelos, métodos y artefactos
- Depende del conocimiento y habilidades de los que la ejercen.
• Profesión ejercida por directores de proyecto y equipos de dirección de
proyectos
- Dedicada a conseguir que se cumplan los resultados del proyecto.
- A través del liderazgo y la coordinación del equipo de proyecto.

4. Los objetivos de un proyecto

Un proyecto, como todas las acciones que realiza el ser humano, tiene su origen
y está motivado por la consecución de un objetivo que, en este caso, debe
cumplir unas características que permitan que sea factible su ejecución.

Por tanto, el objetivo de un proyecto no puede venir determinado de una

manera arbitraria o caprichosa, sino que debe reunir las siguientes
características: concreto, realista, alcanzable, cuantificable y que genere
entregables, y todo ello de manera sincronizada con la organización.

De todo ello se deduce que el objetivo de un proyecto se puede definir como el

resultado esperado en términos de costo, calidad y tiempo, motivado por la
ejecución de las actividades definidas.

Una excelente herramienta para definir los objetivos del proyecto es: La Gestión
por Objetivos – SMART.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

4.1 Consideraciones estratégicas para comenzar un proyecto

Un proyecto puede iniciarse por una de las siguientes consideraciones
estratégicas:

• Una demanda del mercado, cuando un segmento, una organización o

una industria demandan un producto o servicio. Por ejemplo, el mundo
de la telefonía ha experimentado una evolución exponencial ante nuevas
demandas de productos y funcionalidades que han permitido el salto
tecnológico de teléfonos fijos a los móviles de última generación,
pasando por diferentes tipos y modelos de terminales.
• Una oportunidad estratégica o necesidad comercial. Por ejemplo, una
empresa dedicada a la formación tradicional que ve en el entorno online
una oportunidad para ampliar su mercado. Esta oportunidad estratégica
será la razón por la que desarrolla una gama completa de productos
online.
• Una necesidad social. Por ejemplo, supongamos que en un barrio de
una ciudad hay un problema con la recogida de basuras. Es un barrio
aislado y el servicio de recogida solo puede prestarlo 2 veces por

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

semana. Ante esta situación se decide soterrar los contenedores, lo que

da lugar a un proyecto.
• Consideraciones medioambientales. Por ejemplo, el desarrollo de los
coches eléctricos para reducir problemas de contaminación, el desarrollo
de sistemas ecológicos de combustión o los proyectos de energías
renovables.
• Una solicitud de un cliente. Un cliente suele ser quien mejor conoce su
sector y las oportunidades que le brinda. Por ello, en muchas ocasiones,
son los propios clientes quienes solicitan los proyectos.
• Un adelanto tecnológico. Por ejemplo, la posibilidad de integrar imagen
en los ordenadores con el objetivo de potenciar la comunicación implicó
la integración de cámaras en los mismos.
• Un requisito legal. Por ejemplo, la prohibición de fumar en espacios
públicos conlleva la modificación, entre otros, de medios de transporte
públicos en los que, por ejemplo, los asientos ya no llevan ceniceros
integrados.

Todas estas consideraciones darán lugar a una idea de proyecto cuya

presentación deberá seguir los parámetros anteriormente indicados.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (PMBOK®
Guide) –Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 2021, Gráfico 1-2, Página 8

4.2 Tipos de proyectos

Entre los proyectos que gestiona una organización aparecen dos tipos,
nítidamente diferenciados, en función del cliente o destinatario de los trabajos a
desarrollar:

• proyectos externos, el más común, en los que el cliente es ajeno a la

empresa.
• proyectos internos, en los que el cliente es la misma organización en la
que se desarrollan los trabajos (cliente interno)

Aunque, en principio, no debería haber diferencia entre ellos, en la práctica no

es así y, en el caso de los proyectos internos, con frecuencia se corre el riesgo
de disminuir la eficiencia real de las tareas y el nivel de exigencia en los
resultados.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Otra clasificación de los proyectos, realizada en función del alcance y

objetivos del mismo, lleva a dividirlos en:

• Proyecto clásico: en el que se aborda el estudio, mediante la realización

de una serie de documentos, de una acción a ejecutar en un futuro. El
resultado, por tanto, es un documento o memoria, con la lista o pliego de
condiciones y el presupuesto, pudiendo incluir también un prototipo o
maqueta.
• Proyecto de investigación: cuyo objetivo es aportar un conjunto de
conocimientos nuevos en una determinada materia, para que otros se
puedan beneficiar de ellos en el futuro. El resultado es una memoria de
investigación con el planteamiento del problema, el estado del arte y los
trabajos realizados.
• Estudios y análisis: en los que el alcance del trabajo se limita a analizar o
estudiar la información disponible sobre distintos aspectos de un
problema. Los estudios permiten comprender el problema mientras que
los análisis permiten examinarlos para comprender sus principios.
• Estudios de viabilidad: en los que se realizan una serie de actividades
para poner de relieve distintos aspectos de un proyecto, antes de
abordarlo de una manera definitiva.
• Proyecto industrial: representan un paso más respecto a los proyectos
clásicos, puesto que, en los proyectos industriales se genera el producto
o servicio objeto del proyecto.

De todo esto cabe deducir que la evaluación de un proyecto se transforma en

una tarea interdisciplinaria, puesto que en su elaboración intervienen disciplinas
tales como la estadística, la investigación de mercados, la ingeniería de
proyectos, la contabilidad, las finanzas, etc.

5. ¿Cómo iniciar un proyecto?

Al inicio de todo proyecto habrá que plantearse porqué, en un contexto
empresarial, unos proyectos son más atractivos que otros y, en consecuencia,
cómo hay que presentar una idea de proyecto para que sea aprobada por la
dirección.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Todo proyecto comienza con una idea

Todo proyecto comienza siempre con una idea, sin embargo, no todas las ideas
son adecuadas para prosperar o, incluso, siéndolo pueden ser desechadas por
quien ha de decidir su idoneidad en la empresa.

Cuando se tiene una idea de proyecto en la que se cree es muy importante ser
capaces de transmitir más allá de la ilusión, parámetros objetivos que acerquen
la idea al proyecto de empresa que la soportará.

Con independencia de quien propone una idea, lo importante es tener en

cuenta que, cuando un proyecto recibe la aprobación de la dirección, es porque
es estratégico para el negocio, porque aporta un valor. Si vamos a dirigirlo o a
formar parte de él, más allá de la información que tengamos, hemos de ser
conscientes de que formamos parte de un proyecto que ha recibido una
consideración especial por parte de la dirección de la empresa.

No todas las ideas se convierten en proyectos

Hay que pensar que no todas las ideas terminan siendo un proyecto. Lo cierto es
que cuanto más involucrados se esté con la empresa en la que se trabaja, mayor
necesidad se siente de proponer ideas, con la esperanza de que se conviertan
en proyectos que podamos liderar. Pero una idea, por bien presentada que esté,
puede no ver la luz.

Supongamos, por ejemplo, que se quiere proponer a la dirección una mejora de

su producto estrella pues se considera que puede reportar beneficios millonarios
a la empresa. Reúne a la dirección, al departamento de I+D y hace su
presentación.

Resulta que su idea no prospera, aunque pasado el tiempo, otro equipo de la

empresa comienza a trabajar en una idea muy similar a la suya. ¿Cómo
explicaría esta situación?

Dejando de lado suspicacias éticas, tal vez convendría reflexionar sobre cómo se
presentó la idea. ¿Cree usted que pudo integrarla con la estrategia de la
empresa? ¿La hizo atractiva para sus interlocutores? ¿Cree que había
determinada información que usted desconocía en ese momento y que podría
haberle ayudado en su presentación? ¿Fue el momento adecuado?

Por ello, veamos cómo se ha de presentar correctamente una idea.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

6. ¿Cómo se presentan las ideas?

Cuando se va a presentar una idea en la que las opciones de éxito sean
elevadas, hay que reflexionar sobre las siguientes cuestiones.

Paso 1. ¿La idea que se presenta es realmente un proyecto?

En algunas ocasiones la ilusión y el afán por liderar un proyecto pueden
conducir a proponer ideas que no cumplen con los requerimientos para que sea
un proyecto. Cuando se va a presentar una propuesta hay que formularse las
siguientes preguntas y asegurarse que la respuesta es afirmativa:

• ¿Esta idea tiene un resultado, producto o servicio que no existía

anteriormente? o ¿su ejecución supone la mejora de un producto o
servicio existente?
• ¿Como resultado de esta idea se dispondrá de un documento, producto
o servicio?
• ¿Se abordará la ejecución de esta idea de forma progresiva? Es decir, ¿al
comienzo se definirá en términos generales y se irá detallando a medida
que se avanza?
• ¿Las actividades que comporta esta idea tienen un principio y fin
definidos?

Paso 2. ¿Qué información hay que presentar para defender

una idea de futuro proyecto?
Para presentar una idea es necesario saber transmitir cuáles son sus
requerimientos, qué implica aceptarla y comenzar a trabajar en un nuevo
proyecto.

En este punto, las claves son:

1. encontrar el equilibrio entre el nivel de información estratégica necesaria que

hay que presentar y el esfuerzo en conseguirla
2. presentarla teniendo en cuenta que el Comité que decida sobre su idoneidad
debe estar bien informado. Se entiende que, en este punto, la información
proporcionada será general y que habrá tiempo y oportunidad de detallarla
más adelante, si prospera.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Como futuro director de proyectos puede ayudarle en su presentación de la

idea incluir el siguiente contenido:

• Fecha de la solicitud y nombre del proyecto: Con el objetivo de poder

identificar y clasificar la idea y de retomarla, tal vez, en el futuro, se debe
poner un nombre a la misma y al futuro proyecto.
• Descripción del proyecto: Ha de ser concisa y manejar el vocabulario en
función de la audiencia con que se vaya a contar.
• Datos de identificación del solicitante del proyecto: Suele indicarse si
el que propone la idea es un departamento específico, un cliente o una
asociación sectorial. Esta información se considera importante ya que
permite conocer el grado de necesidad real del posible proyecto.
• Justificación de negocio: La información debe indicar la rentabilidad y la
estrategia de empresa o de inversión. Términos que afectan al negocio y
que, sin duda, serán muy importantes para una decisión del Comité.
• Planificación general: Se han de identificar, a grandes rasgos, los
recursos personales y materiales necesarios para abordar el proyecto.
• Costos del proyecto: Se ha de proporcionar esta información, pues
supone conocer, en términos generales, la inversión inicial necesaria y,
por tanto, la posible necesidad de conseguir diferentes fórmulas de
financiación.
• Fecha estimada de ejecución: Esta información dará una idea de la
duración del proyecto. Es un dato muy importante en empresas que
gestionan varios proyectos a la vez porque permite detectar la necesidad
de priorizar proyectos dentro de la misma.

Paso 3. Una vez tomada una decisión sobre la idea ¿cómo se

documenta la resolución?
Una vez que la idea es aprobada o rechazada, la decisión debe hacerse constar
en un documento oficial que debe incluir:

Nombre de cada miembro del Comité Decisorio, la fecha de la decisión, las

razones de la decisión y las firmas de los miembros del Comité Decisorio.

Paso 4. ¿Y si es necesario elaborar un plan de viabilidad?

Un plan de viabilidad es un estudio que permite conocer si la idea de proyecto
es económica y comercialmente viable y se suele requerir en aquellas

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

circunstancias en las que un Comité Decisorio necesita saber más sobre el

posible proyecto, bien porque no puede decidir sólo en virtud de la información
con que cuenta o bien porque, tras una apariencia inicial atractiva, encuentra
elementos que le hacen dudar de la sostenibilidad de la misma.

Por lo general, los proyectos que resultan, inicialmente, complejos suelen

acompañarse de un plan de viabilidad que puede incluir parte o la totalidad del
análisis de:

• La viabilidad de los costos de implementar la idea: Un estudio de

costos suele incluir los asociados al lanzamiento de un nuevo producto, al
tiempo que se tardará en sacar el producto al mercado, cómo afrontar un
retraso en términos económicos o el período de retorno de la inversión.
• La viabilidad tecnológica: En la actualidad, los riesgos asociados al
aspecto tecnológico son los que más incidencia tienen en el análisis de la
viabilidad de los proyectos, en especial por su condicionante económico
y la rápida obsolescencia de los desarrollos. Por ello, hay que hacerse la
pregunta de si la empresa dispone de los recursos tecnológicos
necesarios para abordar el proyecto o será necesario
desarrollarlos/comprarlos.
• La viabilidad jurídica: En algunos proyectos, en virtud de sus
características y de la de los productos o servicios que se vayan a
obtener, será de gran ayuda, para el Comité Decisorio, contar con una
consulta jurídica que indique qué pasos han de darse y sus repercusiones
en la empresa y en el negocio. Por ejemplo, cómo se tratarán los temas
de copyright, patentes, seguridad o protección de datos, entre otros.
• La viabilidad funcional: Este estudio debe dejar claro que las soluciones
que se proponen son las óptimas para resolver un problema inicial.
También es preciso indicar si se cuenta con los recursos y el tiempo para
desarrollar un producto de calidad o si es una idea de difícil
implementación.

7. Primeros pasos como director

7.1 Cómo comenzar un proyecto con garantía

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

• Conozca su proyecto: El director del proyecto ha de ser quien más sabe

de él. Ha de conocer las posibles alternativas que se presentan, cómo
está el mercado, sus potenciales clientes, etc. Todo ello con el objetivo de
poder transmitirlo a su equipo y a profesionales que estén familiarizados
con determinados temas y que serán los auténticos “técnicos” del mismo.
El director ha de saber de todo, conocer su proyecto y saber qué
componente de su equipo puede aportar un plus de especialista que él
no tiene.
• Defina su visión del mismo: Con el objetivo de que su equipo se
entusiasme con su proyecto, indique hacia dónde van, con qué recursos
cuentan, cuáles son los objetivos cumplirá su proyecto y cómo van a
abordarlo.
• Cree y difunda el acta de constitución del proyecto: Ello le ayudará a
compartir el alcance del proyecto sobre la base del consenso con el
cliente. Con ello mostrará a su equipo que la dirección está
comprometida y que confía en usted para desempeñar la labor de
dirección. Ello le conferirá autoridad en la gestión.
• Asegure su presupuesto: Vaya definiéndolo. Sabemos que la dirección
de un proyecto es iterativa e incremental, pero ha de fijarse en todos los
detalles que le hagan anticipar gastos inesperados, reservando partidas
para contingencias.
• Pida ayuda: Muchas veces se identifica pedir ayuda con una carencia
profesional. No se quiere que el equipo piense que no sabemos algo,
puesto que esto nos hace pensar que puede restarnos credibilidad. Nada
más alejado de la realidad. Como directores de un proyecto no se nos
pide que sepamos, sobre todo, sino que sepamos dónde está el
conocimiento de nuestro equipo, quién sabe de qué y en qué podemos
ayudarle. Gran parte de los procesos vinculados a la dirección de un
proyecto cuentan, entre sus herramientas, con las reuniones de expertos.
De ellas un director ha de aprender para desarrollar un punto de vista
propio, conociendo todas las variables.
• Identifique a las personas clave: Es imprescindible que la dirección del
proyecto pueda ver más allá de lo inmediato y que, así, detecte a todas
las personas, organizaciones, entidades o profesionales que, de una
forma u otra, se verán afectados por el proyecto y, por tanto, pueden a su
vez incidir en él.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

• Desarrolle relaciones profesionales: Conozca a todos los interesados,

cuídelos y preocúpese de que estén a gusto en el proyecto, que
participen y sientan que son escuchados. Preste especial atención a los
interesados clave y defina la estrategia que seguirá para abordarlos.
• Implemente herramientas: Cada vez más, para la dirección de
proyectos se ofrecen infinidad de herramientas de control y de gestión. Si
tiene previsto utilizar alguna de ellas, plantéeselo desde el comienzo del
proyecto y defina el uso que se le dará. Si desconoce cuál puede ser la
mejor opción al respecto no tema consultar.
• Dé visibilidad a su proyecto: Consiga el reconocimiento de su empresa,
de su cliente o, incluso, del mercado. Salvando siempre elementos de
confidencialidad, participe en redes, en grupos locales, asociaciones, etc.,
dé a conocer qué se desea con el proyecto, qué objetivos tiene.

7.2 Cómo no comenzar nunca un proyecto

• Sin planificación: La clave de un proyecto está en planificarlo todo,
desde su comienzo hasta su fin. Incluso los cambios de dicha
planificación han de estar planificados. Ello implica que se tenga muy
claro qué se desea conseguir del proyecto, que se conozca a fondo, que
no se deje nada al azar. Tal vez esta visión de conjunto, a futuro, es la que
distingue a un buen director de proyectos del resto.
• Sin aprobación: Al dirigir un proyecto en el contexto de una empresa se
ha de contar con su favor y reconocimiento. Puede suceder, no obstante,
que, no siendo consciente de la importancia de este paso, se “lance” a
dirigir un proyecto o que la propia gerencia de la empresa le requiera que
comience “ya”. En ambos casos, el proyecto fracasará porque:
o A) no estará investido con la autoridad necesaria para decidir y
o B) la dirección no habrá mostrado su compromiso con el proyecto.
• Modificando el alcance a placer: Tal vez la ilusión de dirigir un proyecto
por primera vez haga que se valore más la satisfacción del cliente que la
rentabilidad del proyecto. Suele ser frecuente que, bien porque un cliente
solicita que se añada “algo” que no estaba contemplado en el proyecto o
porque nosotros queramos satisfacerlo, se ofrece más de lo que,
inicialmente, se ha consensuado para el proyecto. Hay que recordar que
cualquier modificación del alcance del proyecto ha de seguir un

20
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

protocolo de cambio. Asegúrese de que el alcance está firmado por

ambas partes antes de comenzar el proyecto.
• Arriesgando sobre variables como el costo o el tiempo: Aunque no
serán restricciones propias de todo proyecto, sí que podemos decir que
como director habrá de considerarlas preferentes. En más de una
ocasión, cuando se quiere que un proyecto sea aprobado, se puede
“maquillar” cierta información. Es obvio que, a nivel ético, se trata de un
comportamiento reprobable, pero, además, a nivel directivo traerá
muchos problemas a futuro. Problemas tanto del proyecto como a nivel
de confianza de su equipo y del cliente.
• Desconfiando: Puede que se desconozcan las razones por las que se ha
escogido su proyecto, porqué es usted su director o, incluso, porqué le
ha sido asignado un miembro de equipo determinado. Nadie dijo que
dirigir el proyecto iba a ser sencillo, pero usted cuenta con las
herramientas necesarias para hacerlo correctamente. Abandone las
suspicacias, sea claro, conozca el porqué de todo lo relativo a su
proyecto y afróntelo.

8. Los 12 principios de la dirección de

proyectos
La Guía del PMBOK séptima Edición establece a través de la declaración de
los Principios que a continuación vamos a ver, un enfoque continuo de entrega
de valor a los objetivos, la organización y a sus interesados.

Los principios de la Dirección de Proyectos se presentan como patrones

fundamentales para la estrategia, toma de decisiones y resolución de problemas.

Proporcionan la orientación, el grado de aplicación y la forma en que se lleven a

la práctica se verán influenciados por el contexto de la organización, el
proyecto, los entregables, el equipo de proyecto y los interesados
fundamentalmente, para una dirección de proyecto eficaz.

Los estándares y metodologías profesionales con las que gestionamos y

operamos proyectos a menudo se basan en principios. Ejemplo: El Manifiesto
Ágil, Los 12 principios de la Dirección de Proyectos.

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 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Los 12 principios que establece el PMBOK, están alineados con los cuatro
valores identificados en el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI 1 que
son: Responsabilidad, Respeto, Imparcialidad y Honestidad.

Estos principios están relacionados, vinculados unos con los otros, ningún
principio contradice a otro, pero en la práctica si pueden superponerse.

Este ejemplo sirve para visualizar como los principios no se contradicen, pero si se
superponen: la orientación para navegar por la complejidad puede presentar
información útil para reconocer, evaluar y responder a las interacciones del
sistema (principio) u optimizar las respuestas a los riesgos (principio).

Es importante indicar que Los 12 principios que proporcionan una dirección de

proyecto eficaz y que a continuación se relatan, están ordenados según el
PMBOK Séptima Edición, pero en su aplicación no se enumeran y tampoco
tienen un orden específico.

Los 12 Principios de la Dirección de Proyectos:

• Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso

• Crear un entorno colaborativo del equipo de proyecto
• Involucrarse eficazmente con los interesados
• Enfocarse en el valor
• Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema
• Demostrar comportamientos de liderazgo
• Adaptar en función del contexto
• Incorporar la calidad en los procesos y los entregables
• Navegar en la complejidad
• Optimizar las respuestas a los riesgos
• Adoptar la Adaptabilidad y la Resilencia
• Permitir el cambio para lograr el estado de futuro previsto
Fuente: Project Management Institute. Estándar para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK,
séptima edición). Project Management Institute, Inc.; 2021. p. 23.

1
Project Management Institute. 2006. PMI Code of Ethics and Professional Conduct. Disponible
en http://www.pmi.org/codeofethics

22
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

En esta unidad no estamos desarrollando completamente cada principio, pero si

indicaremos los puntos clave de cada uno basándonos en la etiqueta principal
que los identifica.

➢ SER UN ADMINISTRADOR DILIGENTE, RESPETUOSO Y CUIDADOSO

La etiqueta clave de este principio es la ADMINISTRACIÓN

La administración abarca responsabilidades internas y externas a la

organización, incluyendo: la integridad, cuidado, confiabilidad y
cumplimiento.Una visión holística de la administración toma en cuenta la
conciencia financiera, social, técnica y la sostenibilidad ambiental.

Los administradores, por tanto, actúan de manera responsable para llevar a

cabo las actividades con integridad, cuidado y confiabilidad, mientras mantienen
el cumplimiento de las pautas internas y externas. Demuestran un amplio
compromiso con los impactos financieros, sociales medioambientales de los
proyectos a los que prestan soporte.

Este principio se centra en la planificación, el uso y la gestión responsable de los

recursos en la defensa de los valores y la ética.

➢ CREAR UN ENTORNO COLABORATIVO DEL EQUIPO DE PROYECTO

La etiqueta clave de este principio es: EQUIPO

Los equipos de proyecto entregan los proyectos, trabajan dentro de las culturas
y modelos organizacionales, profesionales, estableciendo en muchos casos su
propia cultura “local”.

Un entorno colaborativo en el equipo de proyecto facilita: El alineamiento con

otras culturas, aprendizaje, desarrollo individual y de equipo dando lugar a
excelentes aportaciones para lograr los resultados deseados.

Los equipos de proyecto, por tanto, están conformados por personas con
distintas habilidades, conocimientos y experiencia. Los equipos de proyecto que
trabajan en colaboración son más efectivos en el logro de los objetivos del
proyecto que las personas que trabajan por su cuenta.

23
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Este principio se centra en la creación de un entorno colaborativo teniendo en

cuenta la necesidad de establecer acuerdos, estructuras y procesos de trabajo
apoyándose en la cultura de la organización para permitir a las personas trabajar
y proporcionar la sinergia a través de las interacciones con los demás.

➢ INVOLUCRARSE EFICAZMENTE CON LOS INTERESADOS

La etiqueta clave de este principio es: INTERESADOS

Los interesados del proyecto son personas u organizaciones que afectan directa
o indirectamente en un proyecto, por tanto, influyen en el desempeño y los
resultados, desde el punto de vista negativo o positivo.

Los interesados en un proyecto pueden ir y venir a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, normalmente coincide con la ejecución de los requisitos que han
definido, por ello, es fundamental tener información sobre quién son, que
interés, influencia, impacto y poder tienen en el proyecto.

Este principio se centra en que la verdadera efectividad de los interesados es

interactuar con ellos a lo largo del proyecto, promover acciones para el
involucramiento para el logro del éxito del proyecto y la satisfacción del cliente.

➢ ENFOCARSE EN EL VALOR

La etiqueta clave de este principio es: VALOR

Se entiende por valor al indicador de éxito del proyecto. El valor se define en

términos cuantitativos y/o cualitativos, es decir, al beneficio que reportará su
resultado. Un proyecto que tiene claro el resultado permite a los miembros del
equipo en el progreso del proyecto, evaluar y ajustar la alineación con los
objetivos del negocio y con los beneficios y valor previsto.

El valor de un proyecto se puede obtener a lo largo del proyecto, al final de este

o después de que el proyecto se haya completado.

La gran mayoría de los proyectos se inician a través de un caso de negocio

donde se define el resultado del proyecto en términos cualitativos y/o
cuantitativos. El caso de negocio explica la necesidad, problema u oportunidad

24
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

que tiene el negocio para poner en marcha el proyecto, es decir, la justificación

del proyecto. La justificación del proyecto incluye el análisis del costo-beneficio
por el cual merece la pena hacer la inversión, teniendo en cuenta que un
proyecto es una inversión calculada, es decir, justifica el valor del proyecto en el
resultado por el cual el proyecto se realiza.

Este principio se centra fundamentalmente en mantener la atención constante

durante el progreso del proyecto en los objetivos y valor del proyecto, a través
del resultado/s de sus entregables.

➢ RECONOCER, EVALUAR Y RESPONDER A LAS INTERACCIONES DEL

SISTEMA

La etiqueta clave de este principio es: PENSAMIENTO SISTÉMICO

Este principio reconoce al proyecto como un sistema de dominios de actividad

interdependientes, esto significa que un proyecto se define también como una
organización/sistema temporal. Un proyecto dentro de una organización se
reconoce como un “espacio” independiente pero interconectado con el resto de
la organización, lo cual requiere una atención constante al entorno interno y
externo del proyecto o sistema.

Pensamiento sistémico implica tener una visión holística, es decir, comprender y

tener presente la visión global que está formada por un conjunto de
componentes que interactúan entre sí y con sistemas externos como un todo
unificado.

Los equipos de proyecto deben ser conscientes de la visión holística del

proyecto, entendiendo el proyecto como un sistema que está en constante
cambio.

Este principio se centra en reconocer, evaluar y responder a los cambios

constantes que se producen dentro y fuera del proyecto con el fin de dar
respuestas positivas en el desempeño del proyecto.

25
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

➢ DEMOSTRAR COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

La etiqueta clave de este principio es: LIDERAZGO

Un proyecto está compuesto por personas, si el proyecto promueve la visión,

motivación, creatividad, desarrollo, empatía, entusiasmo entonces el proyecto
estará asociado al liderazgo y obtendrá mejores resultados.

Según el PMBOK séptima edición, liderazgo comprende la actitud, el talento, el

carácter y los comportamientos para influir en las personas dentro y fuera del
equipo del proyecto.

El liderazgo no está asociado a la autocracia. Un liderazgo efectivo promueve el

éxito del proyecto adaptando su estilo a la situación, reconociendo que cada
persona es diferente. Los lideres que adoptan un liderazgo efectivo demuestran
el comportamiento deseado en áreas de honestidad, integridad y conducta
ética, dejando abierto que cualquier miembro del equipo puede demostrar
comportamientos de liderazgo a lo largo del proyecto.

Este principio se centra en la demostración y adaptación en los

comportamientos de liderazgo para apoyar las necesidades individuales y de
equipo.

➢ ADAPTAR EN FUNCIÓN DEL CONTEXTO

La etiqueta clave de este principio es: ADAPTACIÓN

Un proyecto según su definición es único, singular, por tanto, el éxito del mismo
se basa en adaptarse al contexto para determinar los métodos más apropiados
para producir los resultados deseados, es decir, tener en cuenta a los
interesados, la complejidad del entorno, las restricciones, la gobernanza, la
mejora de los procesos, métodos, plantillas, artefactos con el objetivo de
maximizar su valor y lograr el resultado deseado.

Este principio se centra principalmente en el diseño del enfoque de desarrollo

del proyecto utilizando un proceso “apenas suficiente” para ganar velocidad lo
antes posible, en definitiva, tener en mente “menos es más”

La adaptación de un proyecto tiene como objetivo maximizar el valor.

26
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

➢ INCORPORAR LA CALIDAD EN LOS PROCESOS Y LOS ENTREGABLES

La etiqueta clave de este principio es: CALIDAD

La calidad de un proyecto es inherente al proyecto, se centra en cumplir con los

criterios de aceptación de los entregables e implica satisfacer las expectativas de
los interesados y cumplir con los requisitos del proyecto y del producto, también
garantizar que los procesos por los cuales se gestiona el proyecto sean
apropiados y lo más eficaces posible.

Los equipos del proyecto aseguran la calidad del proyecto mediante las métricas
definidas y los criterios de aceptación basados en los requisitos y necesidades
declaradas o implícitas del cliente y/o interesados.

Este principio se centra en mantener un enfoque en la calidad que produzca

entregables que cumplan con los objetivos del proyecto y se alineen con las
necesidades usos y requisitos de aceptación por los interesados más relevantes.

➢ NAVEGAR EN LA COMPLEJIDAD

La etiqueta clave de este principio es: COMPLEJIDAD

Partiendo de que un proyecto está caracterizado por la incertidumbre debido a

la limitación del conocimiento que existe sobre los aspectos claves y que se
manifiestan en la variabilidad de los resultados, a la ambigüedad sobre la
definición del resultado, la complejidad se puede reflejar en cualquier momento
del proyecto debido a las condiciones que afectan al valor que debe entregar, al
alcance del proyecto, en las comunicaciones, los interesados, el riesgo y la
innovación tecnológica.

La complejidad es el resultado del comportamiento humanos sobre la

incertidumbre y la ambigüedad. Los equipos bajo estas características propias
del proyecto pueden mantenerse atentos para identificar qué elementos son
complejos, activando mecanismos para mitigar y minimizar el impacto y con ello
prevenir un resultado negativo en el proyecto. La experiencia en proyectos
pasados, la experimentación y el aprendizaje continuo, conducen a la mayor
capacidad del equipo del proyecto para navegar por la complejidad cuando esta
surge.

27
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Este principio se centra en la necesidad que tiene el equipo del proyecto de

evaluar ante los indicios de complejidad para adaptar sus enfoques y planes
para navegar a través de la posible interrupción hacia la entrega efectiva del
proyecto.

➢ OPTIMIZAR LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

La etiqueta principal de este principio es: RIESGO

Según el Project Management Institute: “Un riesgo es un evento o condición

incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos del
proyecto” bajo esta definición los riesgos identificados ya sean individuales o
generales afectan al proyecto, razón de más para que sean abordados a lo largo
del proyecto.

La gestión del riesgo general del proyecto tiene como objetivo mantener dentro
de un rango aceptable la exposición al riesgo del proyecto. Las estrategias de
gestión incluyen reducir las amenazas, promover las oportunidades y maximizar
la probabilidad de lograr los objetivos generales del proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto se involucran con los interesados
relevantes para comprender su apetito al riesgo y sus umbrales de riesgo.

El apetito al riesgo describe el grado de incertidumbre que una organización o

un individuo están dispuestos a aceptar con miras a una recompensa.

El umbral de riesgo es la medida de variación aceptable en torno a un objetivo

que refleja el apetito al riesgo de la organización y de los interesados. El umbral
de riesgo refleja el apetito al riesgo.

Por lo tanto, un umbral de riesgo de ± 5 % en torno a un objetivo de costo

refleja un apetito al riesgo menor que un umbral de riesgo de ± 10 %. El apetito
al riesgo y el umbral de riesgo informan como el equipo del proyecto navega
por el riesgo en un proyecto.

Este principio se centra principalmente en evaluar continuamente la exposición

al riesgo, tanto de oportunidades como de amenazas, con el fin de maximizar los
impactos positivos y minimizar los impactos negativos para el proyecto y sus
resultados.

28
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Fuente: Principios de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, Séptima edición), Project
Management Institute, Inc.; 2021. Sección 3 p. 53.

Se puede encontrar más información sobre la gestión de los riesgos en El

Estándar para la Gestión de Riesgos en Portafolios, Programas y Proyectos 2.

➢ ADOPTAR LA ADAPTABILIDAD Y LA RESILENCIA

La etiqueta principal de este principio es: ADAPTABILIDAD Y RESILENCIA

Según (PMI, 2021), la Adaptabilidad es la capacidad de responder a condiciones

cambiantes y la Resiliencia es la capacidad de absorber los impactos de
recuperarse rápidamente de un revés o fracaso, podemos concluir que la
combinación de ambas desde el punto de vista del equipo de proyecto consiste
en ayudar a suavizar los impactos inherentes que tiene un proyecto por una
razón, la mayoría de los proyectos a lo largo de su ciclo de vida se enfrentan a
retos y obstáculos en alguna etapa.

La adaptabilidad y la resiliencia como podemos deducir son características muy

valoradas en los equipos de proyecto.

Este principio se centra en la capacidad del equipo para construir adaptabilidad

y resiliencia en los enfoques de la organización y del equipo de proyecto para
ayudar al mismo a acomodar el cambio, recuperarse de los reveses y avanzar en
el trabajo del proyecto.

➢ PERMITIR EL CAMBIO PARA LOGRAR EL ESTADO DE FUTURO

PREVISTO

La etiqueta principal de este principio es: CAMBIO

Seguir siendo relevante en un entorno organizacional supone un reto, ya que

implica adaptarse a las necesidades, desde el punto vista interno y externo de la
organización. Un proyecto actúa como agente de cambio para responder a esas

2
Project Management Institute. 2019. The Standard for Risk Management in Portfolios,
Programs, and Projects. Newton Square,

29
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

necesidades para seguir siendo competitiva, razón de la existencia de cualquier

organización.

Ante los cambios que hoy son la constante en cualquier organización, un

enfoque estructurado ayuda a las personas a pasar del estado actual a un
estado futuro. La clave de que el cambio se produzca depende de que los
interesados entiendan que beneficios les reportará el cambio y su aceptación.
Las personas por naturaleza al cambiar de hábito pasamos por un proceso de
resistencia, la capacidad de una organización que la resistencia natural sea lo
menos dolorosa posible es un éxito ya que influye e impacta en los objetivos de
la organización por disminuir la productividad de las personas en el proceso de
cambio.

Este principio se centra en preparar a los afectados para la adopción y el

mantenimiento de comportamientos y procesos nuevos y diferentes, requeridos
para la transición del estado actual al estado futuro.

Puede encontrarse más información sobre la gestión de cambios en la

organización en Gestión del Cambio en las Organizaciones: Guía Práctica 3.

Puede encontrarse más información sobre los principios: El estándar de la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, séptima edición), Project
Management Institute, Inc.; 2021. Sección 3.1 a 3.12. Los Principios de la
Dirección de Proyectos.
Fuente: El estándar de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, séptima edición), Project
Management Institute, Inc.; 2021. Sección 3.1 a 3.12. Los Principios de la Dirección de Proyectos.

8.1. Conclusiones sobre los 12 Principios de la Dirección de

proyectos
Los 12 principios que acabamos de describir son y forman parte del Estándar
para la Dirección de Proyectos de la Guía del PMBOK séptima edición, Inc.
(2021).

Un principio se define como norma, verdad, o valor fundamental; proporcionan

una guía para el comportamiento de las personas involucradas en los proyectos.

3
Project Management Institute. 2013. Gestión del Cambio en las Organizaciones: Guía Práctica
(Gestión del Cambio en las Organizaciones: Guía Práctica). Newtown Square.

30
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

Estos principios no actúan independientemente se superponen

conceptualmente con los Dominios de Desempeño del proyecto que
representan amplias áreas de enfoque en las que demostrar el comportamiento.

En la tabla inferior podemos ver según PMI (2021, p.4): “como los Principios de
la Dirección de Proyectos se sitúan por encima de los Dominios de Desempeño
proporcionando orientación a las actividades que son fundamentales para la
consecución efectiva de los resultados” del proyecto.
Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, séptima
edición), Project Management Institute, Inc.; 2021. Pág. 4

En definitiva, podemos concluir con cada Principio mencionado que un

proyecto:

• Tiene desde el punto de vista de la administración, responsabilidad en

las actividades que realiza desde el punto de vista interno y externo.
• El equipo es lo más importante en un proyecto, por ello, facilitar un
entorno colaborativo para crear sinergias y compromiso.
• Los interesados son claves en la identificación de los requisitos del
proyecto, involucrarlos es clave para el éxito del proyecto.
• Cada proyecto es único, por tanto, el valor que aporta el proyecto a la
organización se define en términos cuantitativos y cualitativos.
• Desde el punto de vista del pensamiento sistémico, el proyecto es un
sistema con un entregable (resultado), a su vez puede ser parte de otros
sistemas de mayor tamaño como los programas para obtener beneficios,
que a su vez forman parte de otros sistemas -portafolio.
• La motivación, el compromiso del equipo de proyecto depende del
liderazgo efectivo del proyecto.
• Adaptar el enfoque de desarrollo del proyecto a la organización en
función al contexto donde opera, marca la diferencia entre el éxito y
fracaso del proyecto en su resultado y objetivos.
• La calidad es inherente al proyecto tanto en los entregables como en los
procesos del proyecto.
• La complejidad en un proyecto incluye, el comportamiento humano y los
factores externos e internos del proyecto.
• Un proyecto se caracteriza por la incertidumbre que le rodea, la
evaluación continua de los riesgos es fundamental para conseguir el
resultado deseado.

31
 Nota técnica. Introducción a la Dirección de Proyectos

• Los cambios en un proyecto son constantes, por tanto, tener en cuenta la

adaptabilidad y resiliencia para responder a las condiciones
cambiantes, un factor clave en el proyecto.
• Los proyectos son disparadores del cambio en las organizaciones, que
surgen de un problema, necesidad y/o oportunidad

9. Conclusiones
De lo expuesto en esta Nota Técnica, se puede concluir que la gestión de
proyecto es una parte más fundamental de una organización, puesto que todas
las actividades de una empresa se pueden desarrollar por proyectos y
gestionarlas como tal.

El objetivo de toda empresa debe ser conseguir tener una propuesta de valor,
que le haga conseguir una ventaja competitiva con respecto a su competencia
en el mercado. De ahí que, el tratamiento de la gestión a través de proyectos
hace que los objetivos se consigan se una manera más eficiente.

10. Bibliografía

• Libro-e Textos Legales 3/16 ORDENACIÓN, SUPERVISIÓN Y SOLVENCIA

DE LAS ENTIDADES ASEGURADORAS.

• Ley 20/2015, de 14 de julio, de ordenación, supervisión y solvencia de las

entidades aseguradoras y reaseguradoras.

• Fundación Mapfre. Regímenes de Regulación de Solvencia en Seguros.

(Año 2018).

32
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documento o utilice este espacio para resaltar un punto clave. Para colocar el
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