Gestion Empresarial Conceptos y Herramientas

CEOL UNALM Gestión de Empresas Agrarias
LECCIÓN 1. GESTIÓN EMPRESARIAL. CONCEPTOS Y

HERRAMIENTAS
Es cada vez más reconocido que tanto grandes como pequeñas empresas vinculadas
al sector agrario deben interesarse por optimizar su actividad productiva, tratando de
aprovechar mejor los recursos disponibles y desarrollando más y mejor sus técnicas
de gestión. La gestión aplicada a la empresa agropecuaria debe ir acompañada de
conocimientos de agricultura y ganadería para poder utilizar técnicas específicas que
permitan alcanzar los objetivos planteados en la empresa, para lo cual se requiere
constante actualización y madurez.
Las técnicas de la gestión y administración son generales y pueden aplicarse a todos
los campos y en esta ocasión se tratará de aplicarlo a los agronegocios. Se pretende
actualizar diversas situaciones que se manejan en el ámbito de la administración de
empresas agropecuarias y adecuarlas al nivel actual de los agronegocios.
Uno de los grandes problemas que afectan a los sectores agrícola, ganadero,
agropecuario y agroindustrial, es la falta de una administración de calidad en todos los
aspectos y particularmente en el sector productivo.
1. GESTIÓN EMPRESARIAL: CONCEPTOS

1.1 Concepto de Gestión Empresarial
La gestión empresarial es una herramienta para alcanzar la competitividad. Consiste
en la preparación y ejecución de un conjunto de actividades o proceso integrados con
el propósito de lograr los mejores resultados, optimizando la utilización de los recursos
empleados, en un entorno dado.
Toda gestión empresarial está orientada a la satisfacción de necesidades de cada uno
de los agentes económicos dentro y fuera de la empresa (proveedores, empresarios,
empleados, clientes, etc.), en el segmento o nicho de mercado, basándose en la
filosofía inherente a cada empresa en particular.
El termino gestión se refiere al proceso de buscar que las actividades lleguen a su
termino con efectividad y eficiencia con otras personas y por medio de ellas.
El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los
gerentes. Por lo general, a esas funciones se les llaman Planeación, Organización,
Dirección y Control.
La eficiencia es una parte vital de la gestión. Es la relación entre los recursos y el
producto, que busca minimizar los costos de los recursos.
La efectividad tiene que ver con el logro de las metas en las empresas. Además la
gestión empresarial debe elevar la productividad3, debe buscar la equidad4 y la
sostenibilidad5.
Para llevar adelante una empresa es necesario conocer como se relacionan los
distintos elementos presentes en la gestión empresarial. Es importante identificar
3
La Productividad mide la cantidad de recurso obtenido por unidad de insumo utilizado.
4
La Equidad es la distribución equitativa de los resultados obtenidos.
5
La sostenibilidad significa viabilidad en el largo plazo.
1
como funciona una empresa cuales son sus áreas y como estas se relacionan entre si
de tal manera que se pueda tomar las mejores decisiones para la marcha de la
empresa.
De este modo se puede mejorar la competitividad y así enfrentar adecuadamente los
exigentes mercados actuales.
Para desarrollar el proceso de gestión es importante conocer las herramientas que
permitirán:
• Aumentar la competitividad a través de la gestión empresarial
• Considerar los aspectos principales del funcionamiento de una empresa para la
toma de decisiones.
• Desarrollo del papel del empresario como responsable de la empresa.
1.2 La gestión en la empresa agropecuaria.

El manejo de una empresa agropecuaria abarca un conjunto de etapas que se
encuentran estrechamente vinculadas entre sí, dependiendo unas de otras en forma
más o menos intensa. Estas etapas son el planteo de objetivos, el planeamiento de la
empresa, la toma de decisiones, la ejecución del plan y el control y evaluación del
mismo.
En la actualidad todas las empresas, y en particular las agropecuarias, necesitan ser
conducidas (gerenciadas) con la mayor pericia posible.
En términos económicos el administrador de una empresa define objetivos y
administra los recursos de la empresa (tierra, trabajo y capital) de la forma más
eficiente posible para lograr esos objetivos. Se puede considerar que la Gestión es el
manejo integrado de todos los componentes tecnológicos y económicos referidos al
pasado, presente y futuro de la empresa agropecuaria. Gestión es sinónimo de
administración agraria.
Hoy podemos afirmar que concentrar todo el esfuerzo en la producción es una
condición necesaria pero no suficiente, ya que el resultado de la empresa no termina
de definirse en esta etapa. Se debe tener una visión, una conducción o gestión integral
de la misma si se aspira a tener continuidad en el futuro. Para ello es necesaria la
información en tiempo y forma, que permita decidir sobre la asignación de los recursos
productivos disponibles (tierra, capital y trabajo) con el objetivo de alcanzar el objetivo
propuesto.
Los factores de producción o recursos se combinan en distintas proporciones con
insumos y servicios comprados para la obtención de uno o varios productos. La
relación entre los recursos de la empresa, los insumos y el o los productos, está
determinada por la tecnología, considerándose a esta como "una manera de hacer las
cosas o de obtener un producto".
Los recursos o factores de producción, forman parte de la estructura de la empresa,
también denominada equipo de producción. Estos recursos, que pueden ser propiedad
del empresario o rentados (mano de obra no familiar) no se consumen completamente
en un ciclo productivo. Los insumos, se consumen por completo en un ciclo productivo
y se combinan con los recursos para obtener uno o varios productos.
El concepto de actividad también es muy importante en el análisis del sistema, se
2
refiere a los distintos procesos que integran la empresa (por ejemplo actividad
ganadera o agrícola), definiéndose como integración a la elección de las distintas
actividades a realizar en la empresa sin modificación de la estructura productiva.
Una vez definidos los componentes de la empresa agraria se presenta otra definición
de Gestión, "es el proceso mediante el cuál el productor/empresario organiza los
recursos disponibles, en un ambiente caracterizado por información incompleta, para
alcanzar sus objetivos" 6
En la definición anterior se hace referencia al productor/empresario, actualmente
existe la tendencia de que el productor se vuelque a empresario en un proceso
gradual. En línea con esta idea Ravaglia (1999)7 analiza de manera muy grafica como
cambiaron las condiciones y el contexto de la producción agropecuaria. “En la década
del ´70 los sistemas de producción eran más extensivos y simples; la financiación era
barata, había créditos de fomento, la inflación se encargaba en muchos casos de
hacer que las tasas que se pagaran fueran negativas. La presión impositiva era mucho
menor, la simplicidad de los sistemas permitía manejarse con empleados
prácticamente sin capacitación técnica. Pero las cosas cambiaron y seguirán
cambiando. Actualmente la tecnología permite llegar a rendimientos que antes eran
impensables, aunque producir actualmente es mucho más complejo (insecticidas,
herbicidas, fertilizantes, etc.). Hay que estudiar para estar al día con la tecnología que
se va generando. La globalización elimino fronteras y una crisis económica de una
potencia mundial genera problemas en nuestras empresas particulares. El paso de
productor a empresario implica un manejo de la producción, comercialización,
planificación, organización, manejo del personal, presupuestación y análisis de
información, entre otras cosas”.
La empresa agropecuaria es sumamente compleja y tiene que enfrentarse con los
problemas propios de toda actividad económica, a los cambios tecnológicos
constantes, y debe saber manejarse en mercados globalizados. Además, como
característica propia y única se encuentra ante procesos biológicos que se relacionan
e interactúan con el medio ambiente, lo cual genera un factor adicional que debe ser
considerado dentro del proceso de planeamiento.
La gestión es afectada por varios factores. A continuación se listan algunas que
afectan la gestión de empresas agrarias.
6
Gustavo Schneider, A. Galetto, J. C. Alesso, M. Leconte y J. Trombert. Aplicaciones de la gestión en la empresa
agropecuaria:"El caso Cambio Rural".
7
Ravaglia F. 1999. Manual de Supervivencia de la empresa agropecuaria. 112 p.
3
Cuadro 1. Factores que afectan la gestión

NO
FACTORES CONTROLABLES
CONTROLABLES
DEL CONTEXTO INTERNACIONAL:

• Precios internacionales y nacionales XXX
• Marco de regulación para el comercio XXX
DEL CONTEXTO NACIONAL:
• Organizaciones privadas de la cadena y su XXX
capacidad para apoyar a los agremiados
• Políticas macroeconómicas XXX
• Políticas sectoriales XXX
• La infraestructura nacional; calidad y precios de los XXX
servicios públicos
• Capacitación y calidad de la mano de obra XXX
• El marco legal XXX
DE LA ESTRUCTURA DE LA empresa
• El tipo de tecnología XXX
• La optima utilización de los recursos (Agua, XXX
insumos, maquinaria, etc.)
• La calidad de los productos y su inocuidad XXX
• El respeto por el medio ambiente en la producción XXX
• El grado de diferenciación de los productos XXX
• Los canales de distribución XXX
• La Organización XXX
DEL FUNCIONAMIENTO DE LA Empresa
• Concertación, engranaje y coordinación. XXX
1.3 Etapas de la gestión

Ese proceso de la gestión de empresas agropecuarias puede ser descrito a partir de
una serie de pasos, que se inician con una tarea de observación y control de los
resultados físicos y económicos correspondientes a un período de producción, que es
seguido de un análisis de la información, lo que a su vez permite la elaboración de un
diagnóstico, el que se utiliza como referencia básica para la tarea de planeamiento y
toma de decisiones en la empresa. Una esquematización del proceso de gestión, que
sugiere que es un proceso continuo, agrupa las actividades y la información en
relación al tiempo:
- Pasado: Es el diagnostico sobre
Figura 1. PROCESO DE GESTIÓN
los últimos 2 a 3 años de la
empresa y se basa en revisión de
documentación, archivos,
encuestas. Implica la descripción y
análisis de los resultados técnico-
económicos.
- Presente. Es el planeamiento.
Consta de dos etapas.
o Elaboración y evaluación
técnico-económica de planes
alternativos de largo plazo.
o Adopción de un plan y evaluación técnico-económicos-financiera de los
planes anuales o transicionales.
4
- Futuro: Es el control de gestión o registro y evaluación de los resultados. Los

resultados dan pistas sobre qué es lo que hay que cambiar de los planes
operacionales para lograr el siguiente plan.
El diagnóstico puede conducir a decisiones operativas de corto plazo, referidas
generalmente al nivel de utilización de insumos (integración), o bien puede sugerir la
necesidad de realizar modificaciones en el equipo de producción (estructura). Este
ciclo se ilustra en la figura 1.
Figura 2 Esquema del proceso continuo de la Gestión.
El proceso de gestión comienza a partir de los objetivos de la empresa, establecer

buenos objetivos para llevar un buen rumbo, es imprescindible para cualquier empresa
tener definidos sus objetivos con la mayor claridad posible. La falta de objetivos bien
definidos producen una marcha errática, cambios permanentes en la orientación del
negocio, falta de estrategias definidas, falta de información, etc. Por el contrario otras
empresas definen sus objetivos a partir de la conciencia que tienen de sus fortalezas,
debilidades, y de los cambios que desean producir. Estas empresas cuentan con
buena información actualizada, y a partir de ello y los resultados que van logrando
controlan la evolución y los ajustes en la marcha del negocio.
Según Ravaglia (1999) los objetivos deben reunir varias condiciones:
• Deben ser planteados en términos medibles.
• Deben ser objetivos ambiciosos pero que se puedan lograr.
• Deben ser objetivos coordinados entre si, por nivel de importancia y en el tiempo.
• Deben ser establecidos en forma consensuada con la familia o los socios.
• Deben ser revisados anualmente o al finalizar el ciclo productivo).
• Se deben establecer en el plano técnico/productivo, empresario económico y
personal/familiar.
1.4 Factores externos e internos.
Es importante diferenciar entre factores externos a la empresa, es decir aquellos que
la afectan desde el entorno donde se desenvuelve y que no pueden ser controlados
por el empresario, y los factores internos sobre los cuales se tiene capacidad de
decisión y modificación.
5
Los factores externos: el entorno macroeconómico, las políticas sectoriales, la

coyuntura de mercado, las condiciones climáticas y del tiempo, etc., introducen riesgo
por lo que es necesario conocer su comportamiento y cuáles pueden ser los efectos
que producirán sobre la empresa. De esta manera es necesario estar informados a
través de analistas reconocidos, medios de comunicación, Internet, etc.
En tanto sobre los factores internos (recursos Productivos, niveles de productividad,
actividades desarrolladas, etc.) se debe elaborar la mayor cantidad de información
posible y que, al mismo tiempo, sea confiable. Lo cual demanda un importante
esfuerzo para registrar datos que luego deben convertirse en información útil para la
torna de decisiones.
Todas las decisiones de los productores relativas a su explotación, tienen un sentido,
más precisamente, ellos tienden a alcanzar una o varias finalidades en el marco de las
acciones percibidas como posibles por los actores de la explotación, teniendo en
cuenta en las finalidades dadas a la explotación y de la visión que ellos tienen de su
situación. Tal postulado impone comprender porque los productores hacen lo que
hacen, su comportamiento se encuentra resumido en el postulado de racionalidad: "los
productores tienen sus razones para hacer lo que hacen".
1.5 Proceso de recolección de información

La recolección de la información es uno de los puntos clave en el proceso continuo de
gestión; para satisfacer este punto fundamental del proceso existen distintos sistemas,
los cuales se pueden clasificar en dos, los patrimoniales y los métodos simplificados.
Dentro de los sistemas patrimoniales se consideran a las normas contables básicas.
Los métodos simplificados se subdividen en dos: con comprobantes de pago y sin
comprobantes de pago (encuestas).
La diferencia básica entre la contabilidad patrimonial y los métodos simplificados, es
que en un caso se busca identificar y medir las variaciones patrimoniales de la
empresa, mientras que los métodos simplificados están desarrollados para capturar
los resultados del acto de producción, sin tener en cuenta aquellos que se deben a
variaciones financieras, diferencias en el valor de los bienes entre el inicio y el cierre
del ejercicio, etc.
El siguiente paso en el proceso continuo de la gestión es la obtención de los
resultados técnicos-económicos de la empresa, los que se observan en el Cuadro 2.
6
Cuadro 2: Pasos que conducen a la obtención del

resultado económico de la empresa.
Recolección de información básica
(técnica y económica)
Cuantificación y valuación de los recursos
Determinación de los resultados físicos de las actividades
Determinación de los resultados económicos (margen bruto)

de las actividades
Determinación del resultado económico de la empresa
1.6 Estimación del resultado económico de la empresa.

La estimación de los resultados económicos de la empresa puede reducirse a dos
pasos sencillos que son en primer lugar establecer la diferencia entre ingresos y
egresos, y luego relacionar esta diferencia con el valor de todos o de algunos de los
recursos inmovilizados para obtener las distintas medidas de eficiencia. Las medidas
de resultados económicos utilizadas, se resumen en el cuadro 3.
Cuadro 3. Estimación de los resultados económicos de la empresa
- Gastos Directos
- Gastos indirectos
Ingresos Brutos
Margen Bruto Total
- Amortizaciones
Resultado operativo
RESULTADO POR
PRODUCCIÓN
La estructura de cálculo del Resultado por Producción, comienza calculando el

resultado que genera cada una de las distintas actividades. A este resultado se lo
denomina Margen Bruto, que es el resultado de la diferencia entre los ingresos y los
gastos que pueden imputarse directamente a cada actividad. Si no se realiza la
actividad, no se generan ingresos y tampoco gastos directos.
Una vez que se han calculado los Márgenes Brutos de las distintas actividades, se
calcula el Margen Bruto Global, que se obtiene sumando el Ingreso bruto de todas las
actividades (lo cual integra el Ingreso Bruto Total), y a este se le resta la sumatoria del
7
Gasto Directo de todas las actividades (lo cual forma el Gasto Directo Total).
Además de los gastos directos, existen los Gastos Indirectos, que son aquellos que no
son imputables directamente a ninguna actividad, y son los que se generan por el
propio funcionamiento de la empresa (por ejemplo: el impuesto predial, los gastos de
teléfono, los honorarios del administrador, etcétera). Los costos indirectos son
independientes de cualquier actividad, es decir no están “asociados” a ninguna en
particular. Si una actividad deja de realizarse, los costos indirectos no se modifican.
Los gastos indirectos se dividen en Gastos de Administración, Gastos de Estructura e
Impuestos y las Amortizaciones de los Bienes de Uso.
Si al Margen Bruto Global de la empresa, se le descuentan los gastos de
administración, estructura e impuestos, se obtiene el Resultado Operativo, y si a este
último se le descuentan las amortizaciones de los bienes de uso, se obtiene el
Resultado por Producción, que no es más que el beneficio económico alcanzado
mediante el proceso productivo, al exponer una determinada cantidad de capital en
juego durante un año o un ciclo productivo.
Rentabilidad por Producción
Este valor es una medida de la eficiencia productiva en el uso del capital, e indica la
tasa que se obtiene por poner a trabajar un determinado capital. Se obtiene dividiendo
al Resultado por Producción, por el Activo de la Empresa al inicio del ejercicio. Es de
gran utilidad cuando se quiere comparar empresas con diferentes actividades o con
distinto capital.
Resultado por producción

Rentabilidad por producción % = X 100
Total activo al inicio
Capacidad de Crecimiento:
Es un indicador que permite medir la capacidad de crecimiento de la empresa a largo
plazo. Se calcula de la siguiente manera:
Ingreso Neto - Retiros

Capacidad de crecimiento % = X 100
Activo Promedio
En el caso de las empresas agropecuarias familiares estas deben cumplir tres

funciones básicas para ser sustentables en el tiempo: generar los recursos que
demande el proceso productivo, satisfacer las necesidades del consumo familiar e
incrementar el patrimonio económico. Si la diferencia entre el ingreso neto y los retiros
es negativa, la empresa se descapitalizara ya que seguramente se priorizarán
satisfacer las necesidades familiares antes que reponer los montos derivados de la
depreciación del capital. Si el ingreso neto solo alcanza a cubrir las necesidades del
consumo familiar, es decir, iguala a los retiros, la empresa no tiene posibilidades de
crecer. En el largo plazo esta situación no es sostenible considerando el deterioro de
los términos de intercambio, el incremento de las necesidades de consumo familiar y
el aumento de la capacidad de trabajo.
8
1.7 Los costos en la actividad agropecuaria.

La administración de los costos en la empresa agropecuaria resulta una estrategia
fundamental para hacer frente a las diferentes fuentes de riesgo de la actividad,
especialmente el riesgo de mercado. La empresa agropecuaria en general actúa como
“tomadora de precios”, es decir que comercializando commodities, el precio viene
dado por el juego de la oferta y la demanda de los mercados externos, salvo algunas
excepciones. Por tal motivo, la variable controlable por el empresario rural, que le
permita mejorar el margen de rentabilidad de su actividad primaria, son los costos que
el empresario desarrolla de la misma manera. Conocerlos y cuantificarlos es condición
necesaria para luego tomar decisiones tendientes a lograr una mejor asignación de los
recursos empleados, en pos de mayor eficiencia y productividad.
Se entiende por costo a todo sacrificio económico necesario para la obtención de un
producto o servicio capaz de generar un ingreso futuro. Se trata de un concepto
económico y no contable, ya que comprende la retribución a todos los factores de la
producción aplicados para el desenvolvimiento de una actividad. Es decir, se toman en
consideración tanto los denominados costos explícitos, generados por transacciones
con terceros, como así también los costos implícitos a que hace alusión la economía.
Estos últimos se refieren a la retribución del capital propio, la remuneración
empresarial, cuando el productor dedica tiempo y esfuerzo personal al gerenciamiento
y desempeño operativo de la actividad, y otros costos de oportunidad. Un costo de
oportunidad es la cuantificación de la mejor alternativa que se sacrifica en lugar de
aquella seleccionada como la más satisfactoria para el logro de los objetivos.
Siguiendo el enfoque de los especialistas en costos, no existe una única acepción de
costos, sino que habrá tantas como análisis se desean realizar.
Clasificación de costos
Las clasificaciones de mayor utilidad en la determinación y apoyo en la toma de
decisiones de actividades agropecuarias son las siguientes:
− Según su posibilidad de relación con la unidad de costeo.
La unidad de costeo es un segmento de la empresa (o también actividad) al que
resulta práctico y significativo asignar los costos. Por ejemplo, unidad de superficie
(hectárea), lote de producción (potrero), línea de producto (trigo, maíz, cría, etc.),
centro de costos (agricultura, ganadería, maquinaria), canal de distribución (venta
directa, acopiador, consignatario, etc.), centro de responsabilidad (responsables de
diferentes unidades de negocios).
− De acuerdo a la relación costo-unidad de costeo,
Los costos pueden ser: Directos aquellos cuya relación con una unidad de costeo
es evidente; Indirectos: aquellos que no pueden relacionarse, vincularse o
identificarse con una unidad de costeo determinada, por su naturaleza o por
razones funcionales.
Cabe resaltar que un costo a priori no puede calificarse como directo o indirecto si
previamente no se ha seleccionado y definido la unidad de costeo respecto de la
cual se quieren determinar costos.
La unidad de costo es la base que se emplea para la determinación de costos
unitarios de la unidad de costeo. (Kg, tonelada, quintal, litro, etc.).
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− Según su comportamiento ante variaciones en el nivel de actividad

Los niveles de actividad pueden ser de diferente clase (hectáreas, horas, de uso
de equipos, maquinarias, km recorridos, TM. acondicionadas, etc.) El análisis del
comportamiento de los costos será válido en la medida en que se los relacione con
el volumen de la actividad al que están referenciados. Costos variables: Son los
que varían de acuerdo al nivel de actividad. Costos fijos: son aquellos que no
guardan relación con el nivel de actividad, por lo que permanecen invariables
dentro de una escala de volumen determinada.
Es importante aclarar que la clasificación de costos en directos e indirectos, no
tiene ningún tipo de relación con aquella que los distingue como fijos o variables.
Un costo fijo o variable puede ser directo o indirecto, según como pueda asignarse
a la unidad de costeo elegida. Ej. El costo del personal afectado directamente a la
subactividad engorde, es un costo directo, pero fijo en relación al nivel de
actividad. Son clasificaciones que atienden objetivos diferentes.
Si se apunta a utilizar los costos para el análisis Costo-volumen-utilidad (punto de
equilibrio, punto de cierre, decisiones puntuales de hacer o no hacer, etc.) no cabe
duda que deberá considerarse el comportamiento de los costos ante variaciones
en los niveles de actividad, (fijos o variables).
Por el contrario si se desea determinar el costo total de una subactividad, línea de
producción o centro de costo, será necesario conocer la incidencia no solo de los
costos propios (costos directos), sino también de la cuota aparte que reciben por
sacrificios económicos realizados en beneficio de todas las subactividades, líneas
de producción o centros de costos (costos indirectos).
− En relación a los desembolsos,
Se clasifican en: Costos erogables: Son aquellos que generan un desembolso en
el periodo en que deben imputarse como costos. Ej. Semillas, agroquímicos,
vacunas, laboreos, etc. Costos no erogables: son conceptos que no provocan un
desembolso en el periodo en el cual se los imputa como costo. Ejemplo:
depreciaciones de maquinarias y otros bienes de uso.
El periodo para el cual se realiza el estudio es la condición para vincularlos a una
categoría u otra, ya que los no erogables serán considerados tales solo en el corto
plazo.
− De acuerdo a los recursos que representan, se clasifican en:
Costos incurridos: son los efectivamente soportados en función de la riqueza
poseída, y que sirven de base en general a los registros contables de acuerdo a
las normas vigentes.
Costos de oportunidad: Son la consecuencia de una decisión de elegir un curso de
acción. Representan el sacrificio económico que se soporta por la mejor alternativa
abandonada. Ej. Interés del capital propio.
10
2. GESTIÓN EMPRESARIAL: HERRAMIENTAS
2.1 La Planificación8
La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio casi siempre está relacionada
con su sistema de planificación. La planificación nos orienta hacia el futuro, hacia lo
que debe lograrse y cómo hacerlo. En esencia, la planificación incluye las acciones de
la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y los medios apropiados para
lograrlo. El resultado de esta función es un plan, un documento escrito que especifica
los cursos de acción que la empresa tomará. Intenta dar el salto desde el “donde
estamos”, hasta el “donde que estar”.
Por tanto la planificación, intenta dar respuesta a las siguientes preguntas que
marcarán el camino a seguir y las actuaciones futuras de la empresa (adaptado de
Hall y Mcarthur, 1998):
¿Qué se desea hacer? (Qué).
¿Cómo puede alcanzarse? (Cómo).
¿Cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas? (Cuándo).
¿Quién va a desempeñarlas? (Quién).
¿Qué recursos se utilizarán para su logro? (Con qué).
Y por último él ¿Cómo van a evaluarse los resultados obtenidos? (Evaluación).
A la hora de planificar, habrá que hacerlo tanto a largo plazo (planes estratégicos)
como a corto plazo (planes operativos). Los primeros suelen tener un horizonte
temporal superior al año y afectan por lo general a todos los niveles de la empresa
marcando los objetivos generales a lograr. Por su parte la planificación a corto plazo,
(planes operativos) suelen tener un horizonte temporal igual e inferior a un año
(mensuales, trimestrales, semanales, etc...) ofreciendo formas de lograr los objetivos
marcados por los planes estratégicos.
La planificación es el proceso por el cual se proyecta un futuro deseado y los medios
efectivos para conseguirlo. La alta dirección es la responsable de la planificación.
A través de la planificación se pretende asignar recursos escasos entre varios usos o
actividades en una forma de satisfacer de la mejor manera posible el objetivo que
previamente se ha fijado.
La naturaleza del planeamiento.
La primera etapa en el proceso de gestión de una empresa es el planeamiento.
Como se estableció al inicio de esta lección, el proceso de gestión, es continuo (figura
2), con una retroalimentación continua. Pero a su vez todas sus partes son
simultáneas, dado que en un instante determinado siempre hay un futuro, presente y
pasado (figura 1). En todo momento se está planeando y decidiendo para el futuro, se
están ejecutando acciones anteriormente planeadas y decididas y se está controlando
y analizando lo anteriormente ejecutado.
Necesidad de planificación
Algunas de las razones por las que resulta necesario planear son:
8
Parte de esta sección se ha tomado de: Duran, R. y Scoponi, L. 2005. El gerenciamiento Agropecuario en el siglo
XXI. Ed Buyatti. 559 p.
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• El planeamiento provee cierto grado de racionalidad y orden que ayuda al

funcionamiento de la empresa. Sin planeamiento, se carecería de bases para el
diseño de la estructura organizativa de la empresa y para orientar su conducción a
través de la toma de decisiones.
• Permite viabilizar el control de la gestión de la empresa, comparando lo planeado
con el resultado obtenido.
• Es la antítesis de la improvisación y de un estilo gerencial que reacciona en lugar
de tomar decisiones en función de un plan. En el mundo dinámico en que vivimos,
el entorno cambia constantemente. El empresario debe ser realista y percibir las
fuerzas de cambio que se mueven a su alrededor, ya que estas pueden crear
situaciones desfavorables de las cuales es preciso defenderse; o bien, por el
contrario abrir nuevas y atractivas oportunidades que es obvio saber aprovechar.
• A través del planeamiento, el empresario podrá adoptar una actitud activa frente al
futuro, que implica preverlo, tratar de anticiparse a sus efectos en vez de
reaccionar. Simular lo que podrá ocurrir en la realidad antes de sumergirse en ella,
decidir cómo manejarse a los efectos de neutralizar peligros y capitalizar
oportunidades.
• El planeamiento posibilita canalizar correctamente los recursos de la empresa (en
el orden físico y humano) que son siempre limitados, evitando caer en situaciones
críticas que malogren proyectos, o bien generen resultados más graves
(problemas de liquidez por comprometer mal los recursos).
• Permite la reducción de costos y el aumento de la eficiencia mediante la adopción
de nuevas ideas y recursos técnicos, la simplificación de tareas, la eliminación de
trabajos redundantes y los programas de entrenamiento del personal tendientes a
aumentar su rendimiento. Se elimina a través del planeamiento la conservación por
rutina de prácticas obsoletas, y la superposición de tareas por falta de
actualización de los sistemas de trabajo.
• La planificación proporciona el mejor medio para delegar la toma de decisiones no
programadas (descentralización), agilizando la marcha de la empresa sin pérdida
de control.
• Si bien el planeamiento no garantiza que no sobrevendrán problemas de
emergencia, lo que si permite, es minimizar la necesidad de decisiones por crisis
(que no suelen ser las más acertadas), ya que algunos problemas habrán sido
previstos en la formulación de los planes.
• El planeamiento se convierte en un proceso de aprendizaje que ayuda a
comprender mejor la problemática inherente a la marcha de la empresa y el peso
relativo de las variables que influyen en ella, antes de tener que actuar en la
realidad.
Condiciones para el planeamiento
Para planificar deben darse las siguientes condiciones:
a. Existencia de un objetivo por parte del empresario. Se planea para alcanzar un
objetivo en la forma más eficiente posible.
b. Existencia de insumos o recursos para alcanzar el objetivo, disponibles solo en
cantidades limitadas. Si no se dispone de los medios necesarios para alcanzar el
objetivo, no tiene sentido planificar. Por otra parte si se dispusiera de cantidades
12
ilimitadas de medios para alcanzar el objetivo, tampoco resultaría indispensable

planear, porque se hace innecesario un uso racional de los recursos.
c. Existen diferentes alternativas para utilizar los recursos o insumos. A través del
planeamiento se consideraran y evaluaran las distintas alternativas con el objeto
de determinar la más conveniente para el logro de los objetivos fijados. Si en
cambio, existiese una única combinación posible, no se requiere del planeamiento,
dado que no hay alternativas entre las cuales se debe escoger la más conveniente.
d. Posibilidad de medir el resultado que se obtiene de cada combinación de insumos;
y conocimiento de estos resultados por parte del empresario (generalmente el
resultado que interesa medir es el beneficio).
Horizonte de planeamiento
Se entiende por horizonte de planificación el momento hasta el cual llegar o en el cual
terminar el periodo de planificación (es decir el periodo para el cual se planifica). Es el
límite en el alcance de nuestra visión futura.
Son conocidas las expresiones tales como corte largo y mediano plazo. Estos
horizontes de planificación varían según el tipo de organización, el comportamiento de
los recursos y el tipo de actividad de que se trate.
En general, el ciclo operativo de una empresa que se define como el tiempo promedio
en que la organización demora en adquirir sus insumos, transformarlos en productos
terminados, vender dichos productos, cobrar el producido de su venta, y pagar a
proveedores, para nuevamente iniciar el ciclo, se considera una unidad de medida del
horizonte de planeamiento. No será igual para la ganadería de cría bovina, la actividad
forestal, o el cultivo de granos para cosecha. Se considera en general que el
planeamiento para un ciclo de gestión es corto plazo y cuando se supera este periodo
se acepta como largo plazo.
El planeamiento a largo plazo involucra los aspectos estructurales del sistema
empresa: posicionamiento en el mercado, productos, tecnología, capacidad
productiva, estructura organizacional, planes de capacitación del personal,
necesidades de capital.
Los factores externos son los más considerados ya que los factores internos
dependerán del medio desde donde actúe la empresa. El plan a largo plazo permite
conocer la dirección futura de la empresa.
El planeamiento a corto plazo parte del supuesto que la infraestructura de la empresa
no se modifica, de manera que se trata de optimizar los resultados con la
infraestructura dada.
Cabe aclarar que cuando se habla de planeamiento a largo plazo, el horizonte de
planificación no siempre llega muy lejos. Las principales causas de la limitación están
dadas por:
• La incertidumbre de los datos futuros y el alto grado de cambio de las variables
contextuales (avances tecnológicos, variaciones en los precios internacionales, en
los gustos y preferencias del consumidor, cambios en la política económica y
fiscal,)
• La acumulación de información que se produce con el tiempo (feed-back del
proceso administrativo) que permite mejorar los planes futuros y por tanto, quita
sentido a la realización de un plan muy largo en el tiempo.
13
Niveles de planificación
Existen tres jerarquías de planes dentro de una organización o empresa definidos por
el alcance en el tiempo de dichos planes, su amplitud o grado de detalle y el nivel
decisorio dentro de la empresa en el que son adoptadas, estos niveles de planes
pueden ser: estratégicos, tácticos y operativos
Planeamiento Estratégico9
Tiene como funciones la determinación de objetivos y metas de la empresa, el
desarrollo de grandes estrategias y la fijación de las políticas para llevarlos a cabo.
Comprende las siguientes etapas:
a. Definir la misión, visión de la empresa, los objetivos pretendidos (ej; supervivencia,
crecimiento, eficiencia) y aquellas metas que una vez logradas suponen
alcanzados los objetivos generales y últimos.
b. Realizar un estudio del medio de la empresa para poder detectar amenazas y
oportunidades.
c. Realizar un estudio sistemático del interior de la empresa que permita detectar
fortalezas y debilidades.
d. Formular alternativas estratégicas conducentes al logro de los objetivos fijados.
e. Evaluar y seleccionar las mejores alternativas en cada caso (las más
convenientes) comprometiendo los recursos de la empresa, con el fin de sacar
máximo provecho de las oportunidades, neutralizando amenazas y alcanzar el
objetivo perseguido.
Planeamiento Táctico
Consiste en definir acciones específicas para llevar a la práctica los objetivos,
estrategias y políticas establecidas en el nivel estratégico. Se establecen las metas
para cada función en la empresa, se coordinan entre si y se asignan los recursos
necesarios para su logro, aplicándolos en tiempo y espacio.
De esta manera se trata de determinar la forma en que la empresa pueda optimizar el
uso de los recursos comprometidos en la planificación estratégica en función de los
objetivos perseguidos. Es una planificación más detallada, generalmente está referida
al corto plazo. Abarca un ciclo de gestión y tiene por objetivo optimizar un área de
resultados de la empresa y no ella como un todo.
Comprende entre otras actividades la confección de:
• Presupuestos y planes funcionales
• Programas
Los planes son decisiones de cursos de acción futuros, estructurados orgánicamente y
establecidas por los niveles superiores de la organización (planes productivos,
presupuesto financiero).
En cambio la programación, establece la sincronización y la asignación de recursos
para realizar una actividad determinada. La sincronización es la fijación de una
secuencia (orden) y cronología (tiempo) de cada actividad. Ej. el calendario de labores.
9
En documentación complementaria se incluye un artículo con mayores detalles.
14
Planeamiento operativo
En este nivel se detallan cada uno de los pasos a seguir para ejecutar las diferentes
funciones o actividades de la empresa, de modo de poder cumplir con las metas
asignadas a cada una de ellas. Se vale de las siguientes herramientas; procedimientos
y reglas.
Los procedimientos están vinculados a los métodos de trabajo y estipulan como se
debe hacer cada tarea. Son guías para la acción.
Las reglas son afirmaciones que expresan conductas de hacer o no hacer tendientes a
contribuir con el cumplimiento de las políticas. Ej. Empleo de dispositivos de
protección, medidas de prevención.
Presupuestos y planes de producción
Un presupuesto es la implementación de un plan para un periodo futuro, orientado a
aprovechar al máximo los recursos productivos.
El presupuesto se basa en expectativas. Algunas veces, los resultados técnicos y
económicos de la realidad difieren de los presupuestados. Pero, de esto, no se puede
concluir que el presupuesto no sea de valor para el productor.
En la mayoría de los casos, los presupuestos, no concuerdan con la realidad por
estimaciones equivocadas.
El presupuesto de una empresa agropecuaria consta en general de.
- Un plan de explotación en el que se hayan determinado los cultivos a trabajar.
- Un presupuesto general de los costos, beneficios y utilidades.
El presupuesto general se forma de sub presupuestos, por ejemplo de:
- la mano obra.
- los fertilizantes.
- los alimentos para los animales.
- maquinaria, instalaciones y construcciones.
- las inversiones totales, y
- del financiamiento.
La base de un presupuesto estriba en los factores con los que cuenta una empresa
agropecuaria, como son la tierra, la mano de obra, la maquinaria y las construcciones
disponibles. Estos elementos constituyen la capacidad de producción de la empresa, y
en a práctica se consideran como un dato fijo.
Cuadro 4. Factores a analizar durante las actividades de planificación y elaboración del

presupuesto en una explotación agrícola
ACTIVIDAD FACTORES A ANALIZAR

El productor debe escoger constantemente: • Productos por obtener.
• Cantidad de estos productos.
• Manera de producirlos.
Analizar las posibilidades generales de • Clima.
producción que, están determinadas por : • Calidad de los suelos.
• Conocimientos técnicos del productor y su calidad
como dirigente de su empresa.
15
ACTIVIDAD FACTORES A ANALIZAR

Buscar la combinación de los diferentes • Utilidades que generan la combinación de cultivos y
cultivos y ramas de producción pecuaria ramas de producción pecuaria.
Analizar factibilidad del plan en función de: • Terreno disponible.
• Necesidad de rotación de cultivos.
• Cantidad de mano de obra disponible.
• Capacidad disponible de equipo, maquinaria,
instalaciones y construcciones.
selección de la mejor alternativa • Financiamiento.
• Inseguridad con respecto a los precios de venta.
• Sensibilidad de la producción por e clima ye! suelo.
• Conveniencia del productor.
2.2 Organizar
Organizar implica introducir un orden en un conjunto de elementos, y el orden implica
estabilidad. Las organizaciones no pueden cambiar constantemente, deben diseñarse
de tal manera que mantengan un núcleo que al menos durante un tiempo, den
estabilidad a sus procesos y sus recursos humanos.
Una vez establecidos los objetivos y formuladas las estrategias, la dirección tiene que
ordenar y combinar los recursos que son esenciales para la consecución de dichos
objetivos. Esta función es la de organizar, y consiste básicamente en analizar,
identificar y definir el trabajo que tiene que realizarse para conseguir los objetivos
empresariales.
La organización, como función, significa la actividad de ordenar, racionalizar, diseñar
la empresa y podría definirse como el conjunto de acciones que se desarrollan en la
empresa de cara a ordenar los elementos que la componen, estableciendo las
relaciones y los grados de dependencia e interacción necesarios según las finalidades
propuestas. Desde este enfoque, la organización forma parte del proceso
administrativo y se sitúa al mismo nivel que otras funciones como son la planificación,
la dirección o el control.
Uno de los elementos claves en la configuración de las empresas modernas es la
separación entre propiedad y gestión. Esto ha facilitado la financiación de las mismas
y ha conducido al crecimiento organizativo y a la profesionalización en la dirección de
las empresas. La organización de una empresa se convirtió en una función clave para
hacer frente a esta creciente complejidad.
La tecnología de la información está cambiando de forma radical y vertiginosa la forma
de trabajar, comunicar y hacer negocios. La fragmentación de los mercados, la
segmentación de clientes, la creación constante de nuevos productos o innovaciones
en los existentes, han creado nuevas demandas. y han originado un entorno
competitivo al que tienen que hacer frente las empresas.
Dimensiones estructurales en la empresa.
Las dimensiones estructurales son los instrumentos que utiliza el diseño organizativo
para dar forma a organizaciones, departamentos y puestos de trabajo. En su conjunto,
describen las características internas de la organización, creando una base para la
comparación entre organizaciones. Su estudio es especialmente relevante ya que el
rendimiento organizativo depende de la existencia de una congruencia en el ajuste de
éstas variables y las contextuales.
16
Algunas de estas dimensiones estructurales, determinadas a lo largo de la historia del

pensamiento organizativo, se exponen a continuación:
a. Formalización: Puede ser definida como el grado en que el comportamiento está
limitado por normas, reglas, políticas y procedimientos. El nivel de formalización en
una organización se refleja no sólo por la presencia de diferentes documentos
tales como procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, regulaciones,
políticas. organigramas, etc., sino también, en la amplitud con la que esta
documentación, se aplica en todos los niveles de la misma. La formalización
constituye una parte importante de la burocracia organizativa, y persigue un
funcionamiento racional y predecible de la organización.
b. Especialización: Es el grado en que se han dividido las funciones de la empresa.
Mediante la especialización, el trabajo se divide en tareas más simples que son
agrupadas a su vez en puestos de trabajo y en unidades organizativas. Las
organizaciones dividen su trabajo especializando sus puestos para aumentar la
productividad. Aunque, un gran desarrollo de la especialización puede dificultar la
necesaria integración de las diferentes tareas en la actividad global de la
organización. Incrementando los costes estructurales.
c. Estandarización: Es el grado en que, actividades de trabajo que son similares, se
ejecutan de una manera uniforme dentro de la empresa. Una organización
altamente estandarizada describe el contenido del trabajo detalladamente, y
trabajos análogos son ejecutados de la misma manera en todas las plantas o
localizaciones de la empresa.
d. Jerarquía de autoridad y ángulo de control, La jerarquía indica quién debe
responder ante quién y el grado de autoridad y responsabilidad que cada director
tiene en la empresa. La jerarquía se establece sobre una base vertical en un
organigrama. El ángulo de control o ámbito de control, mide el número de
personas que son controlados por un directivo o supervisor concreto.
e. Complejidad: Mide el número de diferentes actividades o subsistemas existentes
dentro de la organización. La idea básica es que en organizaciones que cuentan
con muchos y distintos tipos de puestos de trabajo y unidades organizativas, se
producen problemas organizativos y de gestión más complicados que en
organizaciones más sencillas. La complejidad organizativa puede ser medida en
tres direcciones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical, se refiere
al número de niveles jerárquicos de una organización. La complejidad horizontal se
relaciona no sólo con el número de diferentes unidades que existen a un mismo
nivel, sino también con el grado en que difieren las distintas unidades organizativas
dentro un mismo nivel. La complejidad espacial es una forma de diferenciación
horizontal, ya que las actividades de una organización pueden estar dispersas
geográficamente.
f. Centralización: Expresa a qué nivel se toman las decisiones en la empresa. Por
definición, la centralización supone mantener la autoridad en los puestos más altos
de la dirección de la organización. La descentralización implica la transferencia
permanente de tareas de decisión así como sus correspondientes competencias y
responsabilidades a niveles inferiores.
17
El organigrama en una empresa

Una forma de visualizar la organización de una empresa consiste en definir el
organigrama de la empresa determinando las relaciones entre las diversa áreas y
secciones, cuáles serán las actividades a realizar y quienes las realizaran, entre otros
aspectos.
Un organigrama es el diagrama de la organización; en el se muestran las funciones,
los departamentos o las disposiciones de la empresa y cómo se relacionan entre sí
(responsabilidad y dependencia).
Una empresa puede tener varios organigramas, pudiendo ser de los siguientes tipos:
• Por funciones desempeñadas (departamentos funcionales)
• Por producto o servicio (depende de la especialización)
• Por comprador o cliente
• Por áreas o zonas geográficas
• Por procesos
Organigrama para pequeñas empresas de tipo familiar
Organigrama para empresas de tipo mediano
18
Organigrama de una empresa asociativa
La elaboración de manuales
Como apoyo a la organización de una empresa es de gran utilidad contar con
Manuales.
Los manuales son documentos de carácter normativo que regulan la organización,
funciones, las políticas de trabajo, los procedimientos, derechos, obligaciones y
deberes de los trabajadores.
La empresa puede tener varios tipos de manuales:
a. Manual de organización y funciones. Es un documento que describe la
estructura y funciones de una empresa o de cada dependencia, llegando hasta
el nivel de cargos, especificando sus objetivos, la organización interna, las
funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinaciones
inherentes.
Este tipo de manual ofrece las siguientes ventajas:
• Ofrece una gestión disciplinada para el ejercicio de los cargos
• Evita la usurpación de funciones e interferencias
• Posibilita el control en la ejecución de actividades
• Define y procesa la línea de mando o canal jerárquico
b. Manual de procedimientos de la empresa agropecuaria. Documento que detalla
los trámites y procesos de gestión empresarial. Explica, quien debe hacerlo,
como debe ser; con qué métodos, equipos, materiales, maquinarias, etc.
19
Para su elaboración pueden utilizarse los siguientes criterios:

Cronológicos: Describir el orden y secuencia de acuerdo como ocurre en la
práctica.
Organizativo: Enumerar las responsabilidades de cada unidad orgánica de la
empresa.
Funcional: Se detallan en forma completa los procedimientos
c. Reglamento Interno. Es un documento orientador que contiene las
obligaciones, deberes y derechos de los integrantes de una organización.
La Cultura Organizacional
Al igual que la personalidad o carácter de las personas, las organizaciones tienen una
cultura organizacional que está conformada por un conjunto de valores esenciales,
creencias, actitudes, significados y normas que son compartidos por los miembros de
una organización. La cultura es un concepto complejo, pero de forma muy básica,
puede describirse como un patrón de asunciones compartidas de forma consciente o
inconsciente, sobre cómo se hacen las cosas en una organización, y que está en la
base de su comportamiento y de su toma de decisiones.
Las organizaciones tienen personalidad, que la llamamos Cultura Organizacional, con
características comunes y estables que permiten distinguir una organización de otra.
Las principales características o factores internos que influyen en la cultura
organizacional o imagen de una institución son las siguientes:
• Historia y valores de la organización
• Grado de autonomía individual
• Grado de control de los recursos y comportamiento
• Grado de apoyo de la autoridad a sus subordinados
• Grado de identificación y unidad de sus miembros
• Nivel de tolerancia y compañerismo
• Nivel de incentivo a ser innovadores y a tomar riesgos
• Nivel de recompensa al desempeño
La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar
a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía o libertad que existen entre sus
miembros (empresas pequeñas), en sus áreas (empresas medianas y grandes) y el
grado de lealtad de sus empleados. La cultura organizacional representa las
percepciones de los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad
predominante en la organización; por esta razón la cultura condiciona la administración
de las personas. La cultura que expresa la identidad de la organización, se construye
en el curso del tiempo e impregna a todas las prácticas, constituye, constituye un
complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que
une a todos los miembros en torno a los mismos objetivos y modos de actuar,
enlazando el pasado, el presente y el futuro en el ámbito de los negocios y la gestión
de los mismos.
20
Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional ha sido concebida con frecuencia como un iceberg, que
presenta una pequeña parte visible que se sitúa por encima del nivel del mar, y otra
bajo el mar, no visible y que constituye la base fundamental del iceberg. Schein
(1985), sugiere que existen tres niveles de cultura:
En el primer nivel, representado en la figura 3 por encima de la superficie, están
aquellos componentes de la cultura que son explícitos, como son por ejemplo,
patrones de comportamiento, rutinas, símbolos físicos, ceremonias y ritos
organizativos, prácticas de trabajo, formas de vestirse, etc. Son componentes que las
personas pueden ver, oír, o percibir cuando están observando a los miembros de una
organización y son los aspectos culturales más fáciles de definir.
Figura.3 Tres niveles de cultura organizacional
1. Símbolos, ceremonias,
slogans, directrices, etc.
Visible
Invisible
2. Valores expresados,
normas no escritas, etc.
3. Valores esenciales, creencias,

significados subyacentes, etc.
En otros aspectos, la cultura de hace menos obvia pero aun mas poderosa,
determinando el comportamiento y las interacciones, los estilos de dirección y las
actitudes frente al riesgo, al cambio, y a la hora de tomar decisiones.
En un segundo nivel de profundidad están los valores, creencias y normas, que rigen
el comportamiento, que aunque no son visibles para los miembros de una
organización, éstos sí son conscientes de ellos, y pueden ser deducidos por cómo las
personas explican y justifican lo que hacen. Por ejemplo, los valores compartidos en
una empresa pueden estar relacionados con la importancia que la organización
concede a aspectos como la calidad en el servicio, la orientación al cliente, el trato a
los empleados, etc.
Finalmente, a un tercer nivel están aquellos valores que se embeben de forma tan
profunda que los miembros de una organización no son conscientes de ellos. Estos
son los componentes esenciales de la cultura y son expresión de lo que la
organización cree que es bueno o malo.
21
2.3 Controlar
La función de control, en una empresa, puede definirse como:
“el conjunto de actividades que la dirección ha de llevar a cabo, de cara a
garantizar que los resultados obtenidos por la organización concuerden con los
planificados
Son las acciones de supervisión y evaluación que se realizan para comprobar
el avance de las actividades, y que aportan información necesaria para que el
empresario pueda tomar decisiones sobre como corregir los errores y
dificultades, permitiendo que las cosas sucedan de la manera que se planeo
que sucedieran.
El control eficaz requiere que los administradores tengan una percepción clara de los
resultados que se pretenden alcanzar por medio de una acción determinada. Solo
entonces podrán saber si los resultados previstos se están alcanzando y estarán en
condiciones de introducir los cambios necesarios con el fin de tener la certeza de que
se produzcan los resultados.
El proceso de control.
Todo proceso de control se puede subdividir en cuatro fases principales y
consecutivas, ya mencionadas con anterioridad: establecimiento de los estándares y
métodos; medición de los resultados reales: comparación de los resultados obtenidos
con los estándares fijados; y establecimiento de posibles medidas correctoras.
a. Establecimiento de los estándares y métodos más adecuados para la
medición de los resultados. En este sentido, es importante especificar los
estándares de manera precisa y cuantitativa, y ser conocidos y aceptados por el
conjunto de individuos implicados (así, el planteamiento de “ser la organización
líder” no constituye un estándar preciso ni se aportan sistemas claros de medida).
Dichos estándares, lógicamente, han de derivarse de los objetivos planteados para
la organización en su conjunto o para la unidad específica de que se trate. Pueden
plantearse en términos físicos (volumen de ventas, volumen de rechazos,
horas/hombre, etc), monetarios (ingresos, beneficios), o porcentuales (tasa de
incremento de las ventas respectos al mes anterior).
b. Medición de los resultados reales. Para ello, es imprescindible obtener la
información necesaria, la cual puede obtenerse fácilmente para aquellas
actividades que producen resultados específicos y concretos (producción, ventas,
etc), pero que resulta difícil en aquellos casos en los que se trate del resultado de
actividades cuya evaluación es más compleja (desempeño de los recursos
humanos, rendimiento del departamento de calidad y desarrollo de nuevos
productos, impactos sociales y ambientales, etc.). Dicha información puede
provenir de cuatro fuentes alternativas, cada una de las cuales presenta puntos
fuertes y débiles: la simple observación personal (provee información útil y de
primera mano a la gerencia); información probabilística y estadística (fácil de
visualizar y útil para el posible establecimiento de relaciones, aunque en ocasiones
pueden omitir información cualitativa que resulta necesario tener en cuenta);
informes (que pueden ser tanto verbales como escritos).
22
c. Comparación de los resultados obtenidos con los estándares pre- fijados. Se

trata de determinar si han existido desviaciones de los resultados reales con
respecto a los estándares establecidos. Lógicamente, resulta difícil que el
resultado real se ajuste de manera perfecta al valor estándar preestablecido, por lo
que el procedimiento habitual consiste en fijar un cierto rango de variación
respecto a un valor ideal del mismo, considerándose adecuado el valor obtenido, si
la desviación no excede dicho rango.
d. Establecimiento de posibles medidas correctoras. En el caso de que se
produzcan desviaciones del estándar superiores a los rangos admitidos habrán de
tomarse medidas que nos permitan corregirlas. En este sentido, es necesario
enfatizar que han de detectarse las verdaderas causas de las desviaciones, de
cara a actuar sobre las mismas. El personal responsable de poner en marcha las
medidas correctoras debe saber que ese es uno de sus cometidos y, además, que
posee la autoridad necesaria para ello.
Figura 4. Resumen del proceso de control en la empresa Acciones correctoras
Acciones correctoras
SI
Establecimiento del estándar

Medición de los resultados ¿Existen desviaciones?
Método de medición
NO
No hacer nada
Características que debe cumplir un sistema de control efectivo en una empresa.

Esas características pueden resumirse en las siguientes:
Exactitud. La información proporcionada por la empresa debe ser precisa. Los
datos inexactos pueden provocar la toma de decisiones correctoras inadecuadas
para la solución del problema o incluso generar la creación de problemas
adicionales.
Rapidez. Ha de minimizarse el tiempo que transcurre desde que se produce el
desajuste hasta que el aviso es recibido. Idealmente, el aviso habría de producirse
antes de que se produzca la desviación.
Información objetiva y comprensible. Cuanto más objetiva sea la información,
esto es, menos manipulada o tergiversada por interpretaciones interesadas de
individuos o grupos, más eficaz será el sistema; para lo cual conviene que, en la
medida de lo posible, los indicadores de control sean cuantitativos.
Centrado en las áreas de control estratégico. Resulta materialmente imposible
controlar todo lo que sucede en una organización o. cuando menos, es algo
económicamente ineficiente. En este sentido. el sistema de control habría de
centrarse en aquellas áreas que pueden producir con mayor probabilidad
23
desviaciones de los estándares, o donde dichas desviaciones producirían un

mayor impacto en la organización..
Económica y organizativamente realista. En este sentido, el sistema de control
debe ser compatible con la realidad de la organización.
Flexibilidad. Pocas organizaciones empresariales, actualmente disfrutan de un
entorno estable. Precisamente debido a ello, el sistema de control debe presentar
la flexibilidad necesaria para reaccionar a los cambios adversos que puedan
suceder en el mismo, así como para aprovechar las posibles oportunidades.
Aceptación por los miembros de la organización. Si el sistema genera
reacciones hostiles por parte de los usuarios finales, puede poner en riesgo su
propia supervivencia.
Tipos de control en la empresa

Se puede establecer una tipología de control en función del momento en que la
actividad se lleve a cabo. De esta manera, distinguimos el control preliminar, el control
concurrente y el control de retroalimentación o a posteriori (ver figura 8).
a. El control preliminar se realiza antes de que las actividades se lleven a cabo e
intenta que no se produzcan desviaciones en la cantidad y calidad de los recursos
utilizados. En este sentido, se trataría de que los recursos humanos posean las
competencias necesarias para su desempeño en la organización; los recursos
materiales deben poseer niveles aceptables de calidad y estar disponibles en el
momento y lugar adecuado para su utilización en los diferentes procesos
productivos de la empresa; los recursos de capital deben existir en cantidades
suficientes para que la empresa cuente con un suministro adecuado de planta y
equipos productivos para el cumplimiento de sus objetivos y, finalmente, la
empresa ha de disponer de recursos financieros en las cantidades precisas y
momentos oportunos.
b. El control concurrente actúa sobre las actividades que se llevan a cabo en la
organización, una vez que éstas se han iniciado, tratando de garantizar que se
avance en la consecución de los objetivos organizacionales. Este tipo de control
puede permitir actuar y resolver un problema antes de que suponga unos elevados
costes para la empresa anualmente. Unos adecuados sistemas de control
concurrente son esenciales para garantizar que los resultados se adecuen a los
planificados y complementan a los controles preliminares.
c. El control de retroalimentación o a posteriori se centra en los resultados finales
de los procesos organizativos. Lógicamente, las posibles desviaciones de los
resultados previstos ya no podrán corregirse en el momento presente, sino que las
conclusiones obtenidas en relación con las causas de las desviaciones habrán de
orientarse a las actividades futuras. Ello implicará que en el futuro será necesario
establecer correcciones, bien en los recursos de los que habrá de nutrirse la
organización (control preliminar), o bien en las actividades de transformación que
dicha organización lleva a cabo (control concurrente).
24
Figura 5. Tipos de control a partir de la consideración de la empresa como sistema
RECURSOS TRANSFORMACIÓN RESULTADOS
Control Control Control de

Preliminar Concurrente Retroalimentación
Medidas correctoras
Información
2.4 Dirigir
Son las acciones, principalmente de motivación, información y liderazgo que toma el
empresario para lograr que las personas trabajen en conjunto para realizar las
actividades planificadas y alcanzar los objetivos y metas planteadas. Para que un
empresario pueda dirigir al personal y las actividades de la empresa, deberá definir
hacia donde quiere llegar es decir haber realizado el proceso de planificación.
Las empresas que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones de visión y
misión modelan sólidamente las culturas empresariales exitosas, al ofrecer un
panorama completo de los valores, filosofías y aspiraciones que orientan la acción de
la organización. Dirigir una empresa significa asumir la responsabilidad de:
• La responsabilidad de la gestión, al director de la empresa le corresponde
planificar, organizar y controlar el funcionamiento de la empresa en cada una de
sus áreas.
• Lograr que los que participen en la empresa trabajen comprometiéndose con los
resultados que se quiere obtener.
• Es importante que un empresario desarrolle algunas capacidades para lograr que
los demás actúen de acuerdo a lo planificado:
• Motivar: Dar la oportunidad a los colaboradores para conseguir los objetivos a
través de la ejecución del trabajo que le corresponde.
• Liderar: tener condiciones para influir sobre las personas de modo que realicen las
actividades que conducen al logro de los objetivos de la empresa. Esta capacidad
tiene relación con la sensibilidad para captar y dar satisfacción a las necesidades
de las personas, animándolas a que apliquen sus capacidades en el sentido
deseado y a crear condiciones para que el ambiente de trabajo sea favorable.
• Comunicar: Facilitar el intercambio de la información dentro de la empresa entre
quienes dirigen y quienes trabajan.
Liderazgo y motivación en la empresa.
Liderazgo, se define como la capacidad de motivar, hacer partícipes a los miembros
de la organización, resolver conflictos y transmitir la cultura organizativa. El liderazgo
no supone la sustitución de la gestión, sino un complemento, donde la gestión será
uno de los ejes de fluctuación de cualquier empresa.
25
La gestión y dirección de empresas se ha desarrollado y enriquecido en cuanto a sus

técnicas y a la aplicación de las mismas. Pero convertir el liderazgo en el sustituto del
“Management” es algo que por definición10 (ver Drucker, 2003) no es coherente:
“Management se compone de dos grandes funciones; la primera es definir la misión de
la empresa, y ésta es la parte emprendedora. Y la segunda consiste en movilizar todos
los recursos de la organización, especialmente los recursos humanos, en el logro de la
misión. Y esta segunda función es la de Liderazgo,”
La gestión y dirección de las empresas es el arte de aprovechar íntegramente los
recursos, la buena gestión necesita potenciar tanto la parte emprendedora como la
parte del liderazgo.
Algunas definiciones del liderazgo se anotan a continuación:
F.J. Palom definió el liderazgo como: “la capacidad de las personas de elevar el punto
de mira de los colaboradores hacia metas más exigentes”. Por lo tanto, el liderazgo
auténtico comporta incrementar la calidad del trabajo.
Joe Batten, definió el liderazgo como el desarrollo de un sistema completo de
expectativas que identificar, descubrir y utilizar al máximo las fortalezas de todos los
recursos humanos.
No obstante se han venido cometiendo algunos errores del liderazgo mal entendido:
a. El primer error (Drucker, 2003), es confundir liderazgo con carisma. El líder
sensato, la persona que dirige y quiere aumentar su capacidad de liderazgo debe
huir de las trampas del carisma. Por lo tanto, el liderazgo debe ser una cuestión de
valores y de coherencia práctica de los mismos.
b. El segundo error es creer que hay que nacer líder. Pero las buenas organizaciones
pueden crear el “caldo de cultivo” que fomente la aparición de líderes, también
pueden administrar la formación y dotar a las personas de los conocimientos
necesarios para que puedan ejercer su función directiva con una dosis importante
de liderazgo.
c. El tercer error es creer que sólo son necesarios los líderes en la cumbre de las
organizaciones. Hoy las empresas no son obra de un solo hombre o mujer. Las
empresas modernas deben ser un “sistema de liderazgos”. En cada grupo
humano, por pequeño que sea, es necesaria la existencia de un líder que
promueva, que impulse. que genere nuevas expectativas. .
d. El cuarto error de concepto es creer que el liderazgo, es una rara habilidad; algo
parecido a creer en el carisma.
e. El quinto error es confundir el liderazgo con las técnicas para influir en las
personas y ganar amigos, esto es marketing personal. Liderazgo es tratar de ganar
el respeto, no a través de técnicas, sino a través de conductas, valores y
capacidades.
La motivación en la empresa La clave para el éxito de cualquier organización humana,
está en la motivación de los hombres y mujeres que la componen. De nada sirve
disponer de los recursos más abundantes, las tecnologías más avanzadas, los
sistemas de gestión más sofisticados, si la gente no está motivada para contribuir con
10
Drucker, P. (2003). Management del futuro. Editorial Sudamericana.
26
sus conocimientos, su dedicación, y su esfuerzo al logro de los objetivos y la misión de

la empresa.
Tal como define el Diccionario de la Real Academia de la Lengua: “la motivación es el
conjunto de factores que intervienen como causa de la conducta, o móvil de la acción“.
Cada persona tiene sus propios valores, propósitos y objetivos en la vida, y esto es
algo que pertenece a la intimidad de cada ser humano.
La teoría de las necesidades de Maslow.
Maslow (1954) planteó la necesidad de establecer una serie de jerarquías en las
necesidades humanas. Su argumento principal es que la gente está motivada para
satisfacer ciertas necesidades que se pueden ordenar en categorías, desde las más
básicas y simples (necesidades fisiológicas) a las más elevadas y complejas (estima y
autorrealización), tal como ilustró en su pirámide de necesidades (autorrealización,
status, afecto-pertenencia, seguridad, básicas y económicas). Este autor, indicó que
las personas sólo intentan satisfacer una necesidad más elevada cuando han
satisfecho mínimamente las de orden inferior. El corolario a esto es que cuando una
necesidad ha sido larga mente satisfecha ya no motiva; pierde su poder motivador.
Esta jerarquía y estos conceptos plantean muchas cuestiones, por ejemplo: ¿Cuándo
una necesidad puede considerarse plenamente o predominantemente satisfecha?,
¿una persona que busca la autorrealización en el trabajo, carece de interés por el
dinero, u otras necesidades inferiores?, ¿acaso no trabajamos para satisfacer
simultáneamente varios tipos de necesidades distintas?
El propósito de Maslow fue demostrar que los seres humanos tienen necesidades que
satisfacer, y que estas necesidades, además de complejas son cambiantes. Lo que
motiva hoy a un individuo determinado cambia día a día, semana a semana, y mes a
mes. Las necesidades de hoy pueden ser muy distintas a las de mañana. Depende de
las tareas, las situaciones, y la personalidad de cada individuo: “la motivación es algo
dinámico, que evoluciona con el tiempo”
La teoría de los dos factores de Herzberg
Nadie ha enfatizado tanto que el trabajo en sí mismo puede ser un factor motivador,
como Herzberg, Mausner y Snyderman, (1959) y Herzberg (1966), donde se propone
el concepto de enriquecimiento de la tarea, basándose en una teoría que enlaza los
elementos satisfactorios del trabajo con la motivación: la teoría de los dos factores.
Herzberg, demostró que en empresa, y concretamente en el trabajo existen factores
que causan satisfacción (satisfactoria o motivadora), y otros factores higiénicos o de
mantenimiento, cuya presencia no causa mayor motivación, pero que, sin embargo, su
ausencia provoca insatisfacción y desmoralización en el trabajo.
- Son factores higiénicos: la organización de la empresa, la supervisión, las relaciones
con el jefe, las condiciones de trabajo, el salario, el compañerismo, la vida privada, la
relación con los subordinados, los elementos de status, y los elementos de seguridad.
Sólo motivan cuando tienen una elevada calidad (unas excelentes relaciones con el
jefe, o un control bien realizado pueden ser altamente motivadores), pero cuando no
existen, o tienen escasa calidad, desmotivan siempre.
Lo que motiva, según Herzberg, es:
a. En primer lugar. el logro: proponerse un objetivo y tener la capacidad de
alcanzarlo con trabajo. tesón y esfuerzo.
27
b. En segundo lugar, el reconocimiento auténtico: puede ser un gesto, una palabra,

o algo más material, pero lo que realmente importa es que la persona que ha
conseguido un objetivo valioso y difícil perciba que su jefe y sus compañeros
conocen y valoran el esfuerzo que ha realizado.
c. En tercer lugar está el trabajo en sí mismo: el trabajo debe dignificar a las
personas y no embrutecerlas. Por eso, las empresas deberían revisar todos lo
trabajos. especialmente los más rutinarios, a fin de asegurar que se vayan
enriqueciendo, se vayan ennobleciendo, y exijan cada vez más responsabilidad. Y
aquellos que ya no se pueden enriquecer más, se trasladan a máquinas a través
de las nuevas tecnologías.
d. En cuarto lugar, la responsabilidad: cuando las reglas son correctas a las
personas nos encanta ser más responsables. Nos damos cuenta, al aceptar más
responsabilidad, que hemos ganado en conocimientos, en capacidad, y en
madurez. La responsabilidad aumenta nuestro valor como seres humanos, no sólo
frente a los demás. sino principalmente en nuestro fuero interno.
e. Por último. el crecimiento: las personas no deben quedarse estancadas.
Necesitan crecer constantemente. En una palabra, crecer por dentro, echando
raíces en la inteligencia y en los conocimientos que es donde se juega la batalla
del futuro.
28

Gestion Empresarial Conceptos y Herramientas

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CEOL UNALM Gestión de Empresas Agrarias

LECCIÓN 1. GESTIÓN EMPRESARIAL. CONCEPTOS Y

1. GESTIÓN EMPRESARIAL: CONCEPTOS

1.2 La gestión en la empresa agropecuaria.

Cuadro 1. Factores que afectan la gestión

DEL CONTEXTO INTERNACIONAL:

1.3 Etapas de la gestión

- Futuro: Es el control de gestión o registro y evaluación de los resultados. Los

Figura 2 Esquema del proceso continuo de la Gestión.

El proceso de gestión comienza a partir de los objetivos de la empresa, establecer

Los factores externos: el entorno macroeconómico, las políticas sectoriales, la

1.5 Proceso de recolección de información

Cuadro 2: Pasos que conducen a la obtención del

Cuantificación y valuación de los recursos

Determinación de los resultados físicos de las actividades

Determinación de los resultados económicos (margen bruto)

Determinación del resultado económico de la empresa

1.6 Estimación del resultado económico de la empresa.

Cuadro 3. Estimación de los resultados económicos de la empresa

La estructura de cálculo del Resultado por Producción, comienza calculando el

Resultado por producción

Ingreso Neto - Retiros

En el caso de las empresas agropecuarias familiares estas deben cumplir tres

1.7 Los costos en la actividad agropecuaria.

− Según su comportamiento ante variaciones en el nivel de actividad

2. GESTIÓN EMPRESARIAL: HERRAMIENTAS

• El planeamiento provee cierto grado de racionalidad y orden que ayuda al

ilimitadas de medios para alcanzar el objetivo, tampoco resultaría indispensable

Cuadro 4. Factores a analizar durante las actividades de planificación y elaboración del

ACTIVIDAD FACTORES A ANALIZAR

ACTIVIDAD FACTORES A ANALIZAR

Algunas de estas dimensiones estructurales, determinadas a lo largo de la historia del

El organigrama en una empresa

Organigrama para pequeñas empresas de tipo familiar

Organigrama para empresas de tipo mediano

Organigrama de una empresa asociativa

Para su elaboración pueden utilizarse los siguientes criterios:

Características de la cultura organizacional

Figura.3 Tres niveles de cultura organizacional

3. Valores esenciales, creencias,

c. Comparación de los resultados obtenidos con los estándares pre- fijados. Se

Figura 4. Resumen del proceso de control en la empresa Acciones correctoras

Establecimiento del estándar

Características que debe cumplir un sistema de control efectivo en una empresa.

desviaciones de los estándares, o donde dichas desviaciones producirían un

Tipos de control en la empresa

Figura 5. Tipos de control a partir de la consideración de la empresa como sistema

RECURSOS TRANSFORMACIÓN RESULTADOS

Control Control Control de

La gestión y dirección de empresas se ha desarrollado y enriquecido en cuanto a sus

sus conocimientos, su dedicación, y su esfuerzo al logro de los objetivos y la misión de

b. En segundo lugar, el reconocimiento auténtico: puede ser un gesto, una palabra,

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