2.

4 Efectividad
organizacional
EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
• El Diccionario de la lengua española (RAE, 2014) define el término eficacia como la "capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera", propone a la efectividad como uno de sus sinónimos y se refiere a la eficiencia en tanto "capacidad de disponer de alguien o
de algo para conseguir un efecto determinado". En el ámbito de las organizaciones, se podría considerar que la eficacia se refiere al
logro de las metas y que la eficiencia implica el uso o la disposición de insumos para conseguir el resultado organizacional deseado.
Así lo establecen Koontz y Weihrich (2004) al definir la primera como "el cumplimiento de los objetivos" (p. 56) y la segunda como "el
logro de las metas con la menor cantidad de recursos"

Por otro lado, para Katz y Kahn (1989) "la eficiencia es un criterio para medir la vida interna y está dedicada a los aspectos económicos
y técnicos. Se refiere a la habilidad técnica de una organización para minimizar los costos de transformar los insumos en productos“.
Sobre esta visión de la eficacia y la eficiencia organizacional, Montaño (2003) considera que la primera, los resultados obtenidos,
permiten la evaluación cuantitativa y cualitativa de la organización, y que la segunda es la relación entre recursos y resultados. Para
poder evaluar la eficiencia se deben proponer metas y medir su desempeño y alcance. Cuando la organización consigue sus propósitos
se dice que es eficaz y, al alcanzarlos al menor costo posible, es evaluada como eficiente.

Para el logro de la efectividad, cada organización debe buscar el equilibrio entre el cumplimiento de sus objetivos, su
funcionamiento, la utilización de los recursos, y la satisfacción de las personas que la integran, siendo estos los cuatros
criterios genéricos de la efectividad organizacional (Kinicki y Urrutia, 2003).No existe una fórmula definida para que una empresa
consiga ser efectiva. La esencia es la consecución de los objetivos que se deriva, a su vez, de la conexión entre el resultado y el
alcance de las expectativas individuales.

definir la efectividad organizacional como la eficiencia y eficacia

A partir de los planteamientos anteriores, es posible
con que se alcanzan los objetivos organizacionales, mediante el diseño y funcionamiento actual de un
sistema determinado, factores que, a su vez, se corresponden directamente con la manera en que interactúan los diferentes
elementos del sistema organizativo. Por tanto, la efectividad organizacional consiste en identificar los fines de la organización y
determinar si se han alcanzado adecuadamente.
• Eficacia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que eficiencia es una medida
normativa de la utilización de los recursos en los procesos. En términos económicos, la eficacia de
una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los
productos (bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relación técnica
entre entradas y salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre costos y beneficios.
Asimismo, la eficiencia se refiere a la mejor forma (the best way) de hacer o realizar (método) las
cosas, a fi n de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se apliquen de la forma más
racional posible. La eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más indicados
que sean debidamente planeados y organizados, a fi n de asegurar la utilización óptima de los
recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa de los fines, simplemente de los medios. El
alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; éste es un
asunto relacionado con la eficacia. En la medida en que el administrador se preocupa por hacer
correctamente las cosas, está ocupándose de la eficiencia (la mejor utilización de los recursos
disponibles).
• Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para verificar si las
cosas bien hechas son las que realmente se deben hacer, se está ocupando de la eficacia (el logro de
los objetivos mediante los recursos disponibles). A pesar de todo, la eficacia y la eficiencia no siempre
van de la mano. Una organización puede ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa.
También puede no ser eficiente ni eficaz. Lo ideal sería una empresa que sea eficiente y eficaz.
 Negandhi sugiere las siguientes medidas
de eficacia administrativa:
• 1. Capacidad de administración para atraer la fuerza de trabajo adecuada.
• 2. Niveles elevados de la moral de los empleados y de la satisfacción en el trabajo.
• 3. Niveles bajos de rotación de personal y de ausentismo.
• 4. Relaciones interpersonales satisfactorias.
• 5. Relaciones interdepartamentales (entre los subsistemas) sanas.
• 6. Percepción de los objetivos globales de la organización.
• 7. Utilización adecuada de la fuerza de trabajo de alto nivel.
• 8. Eficacia organizacional para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional. Ésta se alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales:
• 1. Logro de los objetivos organizacionales.
• 2. Mantenimiento del sistema interno.
• 3. Adaptación al sistema externo.
Para que una organización logre eficacia, debe poner atención simultáneamente en estas tres condiciones esenciales. Pero el
logro de la eficacia se topa con la complejidad de los requisitos que la organización como sistema abierto posee. La eficacia y el
éxito organizacional constituyen un problema complejo en virtud de sus múltiples relaciones con sus socios. La eficacia
significa la satisfacción de los accionistas de la organización.
 Medidas de eficacia organizacional: Los
principales indicadores de la eficacia
organizacional son • 3. Satisfacción: la organización es un sistema social que tiene que
prestar atención a los beneficios otorgados a sus grupos de
• 1. Producción: representa la capacidad de producir las interés (funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de
salidas organizacionales en cantidad y calidad. Está servicios). La organización satisface las demandas del ambiente
relacionada con los productos que consumen los clientes a través de la responsabilidad social, ética, voluntarismo, etc. Los
de la organización y no incluye consideración alguna indicadores de satisfacción incluyen las actitudes de los
acerca de eficiencia desde el punto de vista de clientes, funcionarios, rotación, ausentismo, quejas y reclamaciones,
satisfacción de necesidades de la sociedad, alivio de satisfacción del cliente, etcétera.
pacientes, graduación de estudiantes, etcétera. • 4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización
responde a los cambios inducidos externa e internamente. Es el
• 2. Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. Es tiempo de reacción y de respuesta de la organización a los
un indicador que se expresa en términos de porcentajes o cambios ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la
índices de costo/beneficio, costo/producto o costo/tiempo. administración de percibir los cambios tanto en el ambiente
Es un criterio a corto plazo relacionado con todo el ciclo externo como en la propia organización. Problemas en los
entrada-proceso-salida. Resalta el elemento entrada y el indicadores de producción, eficiencia o satisfacción pueden ser
elemento proceso. Entre los indicadores de eficiencia se señales para cambiar de prácticas o de políticas. También el
ambiente puede demandar resultados diferentes o proporcionar
encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital o sobre entradas diferentes, lo cual exige un cambio. Si la organización
los activos, costo unitario, costo por producto, costo por no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre peligro. No
cliente, tasas de ocupación, tiempo de paro, índice de existen medidas de adaptabilidad que sean específicas y
desperdicio. La eficiencia es aquí un elemento que concretas. Estas medidas están dadas por respuestas a
predispone a la eficacia. cuestionamientos. Sin embargo, la administración puede
implementar medidas que favorezcan el sentido de disposición
al cambio.
• 5. Desarrollo: La organización tiene que invertir en ella misma para
incrementar su desarrollo y su capacidad de realización. El desarrollo se
relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus activos
tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el desarrollo son los relacionados
con programas de capacitación y de desarrollo del personal, incluyendo
varios enfoques psicológicos y sociológicos. Un ejemplo es el D.O.
(desarrollo organizacional), que se verá más adelante. Los conceptos
modernos del aprendizaje organizacional sirven para aumentar la capacidad
de aprender y de innovar lo que garantiza el desarrollo y, en consecuencia, el
aumento de la producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad y
supervivencia.
• 6. Supervivencia: Toda organización necesita invertir en ella misma para
aumentar su capacidad de supervivencia a largo plazo. La supervivencia
depende de todos los criterios ya enumerados.
• El equilibrio óptimo entre los seis componentes citados es indispensable para el éxito
organizacional. Puede que una organización sea eficaz en términos de producción, satisfacción y
eficiencia, pero ineficaz en términos de adaptabilidad y desarrollo. Puede que una organización sea
eficaz a corto plazo, pero con pocas oportunidades de supervivencia en el futuro. El equilibrio
óptimo significa nivelar el desempeño de la organización con respecto a todos estos componentes a
lo largo del tiempo. Es lo que muchos autores llaman balanced scorecard o cuadro de mando integral.
La supervivencia constituye la medida definitiva y a largo plazo de la eficacia organizacional. Sin
embargo, entre más lejano es el futuro, tanto más inciertos son los indicadores. De esta manera, las
medidas de producción, satisfacción y eficiencia son relativamente más concretas, específicas,
verificables y objetivas que las medidas de adaptación y desarrollo.
La eficacia organizacional depende de todos estos criterios para garantizar la capacidad de la
organización de mantenerse en el ambiente.
Se considera efectiva a la organización que logra sus metas, o sea, aquella que obtiene los
recursos necesarios para su mantenimiento y supervivencia, porque satisface las necesidades
de sus participantes estratégicos o sus acciones no producen efectos negativos en ellos. En
general, se podría considerar que una organización es efectiva si lleva a cabo sus funciones en
forma apropiada, de acuerdo con los juicios de cada participante. Sin embargo, la efectividad se
podría calificar como incongruente si las actividades que emprende esta organización carecen
de un desempeño o tratamiento efectivos (Cervera, 2011).
2.4.1 Evolución y revolución de la
organización interna de
las empresas
El Dr. Larry E. Greiner menciona, que el futuro de una organización no es
determinado por las fuerzas externas, sino más bien por la historia de misma
organización. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha
desarrollado la organización en el pasado, ya que su comportamiento futuro
será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por
situaciones futuras, en este sentido el Dr. plantea una serie de fases de
desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar. En
primera instancia proporciona dos definiciones:
• Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento
dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la
organización.
• Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la
organización. A medida que una compañía se desplaza a través de las
fases de desarrollo, cada período evolutivo crea su propia revolución.
Hay cinco fases de desarrollo
de la organización, cada uno
caracterizado por una
evolución y una revolución,
por lo menos; para construir
el modelo de desarrollo de
la organización;
• (1) la edad de la
organización;
• (2) el tamaño de la
organización;
• (3) las fases de evolución;
• (4) las fases de revolución;
• (5) la proporción de
crecimiento de la
industria.
• La edad de la Organización.
Todos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estas observaciones, es evidente que las mismas prácticas de la
organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo.
• El tamaño de la Organización.
Las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos. Además del aumento en el tamaño aumentado, sin embargo, los
problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones, niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados.
• Las fases de Evolución.
Cuando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga, terminará con el período evolutivo. La mayoría de las organizaciones crecientes no
se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año; más bien, aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso
económico mayor o una ruptura interior . El término evolución parece apropiado para describir estos períodos, ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el
mismo modelo global de dirección.
• Las fases de Revolución.
Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan
períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución. El término para describir estos tiempos turbulentos es, los períodos de revolución, porque en ellos se exhibe
un cambio serio en las prácticas de dirección. Las prácticas de dirección tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más pequeño y un tiempo de vida menor, se ponen en
tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios. Durante tales períodos de crisis, varios compañías fallan, son incapaz de abandonar prácticas pasadas y efectuar los
cambios necesarios en la organización, tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento. La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar un
nuevo conjunto de prácticas dentro de la organización, las cuales se volverán la base para manejar el próximo período de crecimiento evolutivo.
• La Proporción de crecimiento de la Industria.
La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo, una compañía en un mercado
cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera.
Las cinco fases específicas de evolución y revolución
• Fase 1: La creatividad
En la fase de nacimiento de una organización, el énfasis está en
crear un producto y un mercado. Aquí son las características
del período de evolución creativa:
Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo
técnico o a las relaciones empresariales, soslayando las
actividades de dirección; sus energías, tanto físicas y mentales,
están completamente enfocadas en producir y vender el
producto.
La comunicación entre los empleados es frecuente e informal.
Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos
modestos y la promesa de beneficios. Fase 2: La dirección
Aquellas compañías que sobreviven la primera fase
El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del normalmente instalando a un gerente comercial capaz se
mercado; la dirección actúa según la reacción del cliente.
enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un
buen liderazgo y la dirección competente. Estas son las
características de este período evolutivo:
 Se introduce una estructura de organización
funcional, para separar los procesos productivos de las
actividades comerciales, logrando con ello una mejor
especialización del trabajo.
 Se introducen los sistemas de contabilidad para
inventario y adquisición de materia prima.
 Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de
trabajo.
 La comunicación se pone más formal e impersonal.
 El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de
la responsabilidad, mientras que los supervisores de
niveles medios se tratan más como especialistas
funcionales que como gerentes capaces de tomar
decisiones.
 Fase 4: La coordinación
Durante esta fase, el período evolutivo se caracteriza por el uso
de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por
ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la
iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Por
ejemplo:
 Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de
producto.
 Se establecen los procedimientos de planificación
formal y revisiones intensivas.
 La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina
principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las
líneas de mando.
 Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes.
• Fase 3: La Delegación  Cada grupo de producto se trata como un centro de
Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. inversión.
 Se centralizan ciertas funciones técnicas, como el proceso
Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para de datos, se concentra en la oficina principal, mientras las
estimular la motivación. decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas.
Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los  Las opciones accionarías se usan para animar la
informes periódicos del campo. identidad como conjunto de la empresa.
La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas
adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades
descentralizadas.
La comunicación desde la cima es poco frecuente, normalmente
se da por correspondencia, teléfono, o las visitas breves para
presentar las situaciones.
La fase de delegación demuestra ser útil a través de la
motivación elevada a los empleados de bajo niveles. Los
gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo
pueden penetrar los mercados más grandes, responder
más rápidamente a clientes, y desarrollar los nuevos
productos.
Fase 5: La colaboración
Se construye alrededor de un acercamiento más flexible y
conductual a la dirección. Estas son sus características:
 El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la
acción del equipo.
 Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo.
 Los expertos de personal se reducen en número, se reasignan y
combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir,
las unidades del campo.
 Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para
congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados.
 Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un
sistema multiusos.
 Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes
importantes para enfocar las energías en los problemas.
 Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las
habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y
resolución del conflicto.
 Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma
de decisión diaria.
 Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la
actuación individual.
 Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la
organización