ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: TIPOLOGÍA ,

CARACTERÍSTICAS Y USO.

1.-INTRODUCCIÓN.-

Después de lo escrito sobre el marketing estratégico, mercado y planificación estratégica,

dedicare este artículo a exponer las diferentes estrategias de marketing que se pueden
aplicar en cualquier organización empresarial.
La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a
la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible
de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los
recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de
satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en
la organización empresarial.
En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es
primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al
cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas
emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva,
inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con
éxito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.
Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas
continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser
pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y
servicios.
Para una mejor comprensión de esta exposición, recomiendo la lectura de los post
titulados.
““Marketing: introducción, concepto, evolución, definiciones y tipos”
“El mercado, concepto, tipos, estrategias, atractivo y segmentación”
“El proceso de planificación y reflexión estratégica”
“Marketing de compras, análisis y evaluación 4444 de proveedores y acopios”
“C.E.C… clasificación estratégica 4444 de clientes.”

2.-LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.

Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un proceso de

planificación o Plan Estratégico realizado sistemáticamente, que facilite la definición
posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratégica(largo y medio plazo) y
operativa (corto plazo o anual).
Adjuntamos para clarificación de su relación una representación power point donde se
escenifica donde empieza y acaba cada una de las fases de planificación y definición del
plan de marketing

Descarga proceso_elaboracion

Realmente lo fundamental consiste en realizar una buena estrategia corporativa, dentro del
plan estratégico, que defina la misión, visión y negocio, para seguidamente definir las
estrategias genéricas, competitivas y funcionales
Seguidamente se incluye una representación power point, donde se representa la
relación entre el plan estratégico y el plan de marketing

Descarga relacion_planes

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:

 Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos
deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos
(Eficacia).
 Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el
menor tiempo posible (Eficiencia)
 Deben ser claras y comprensibles para todos.
  Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la
empresa
 Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
 Deben representar un reto para la empresa.
 Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Para una PYME los enfoques estratégicos normalmente más idóneos consiste en fijar
como objetivo estratégico prioritario la fidelización del cliente, por lo que las empresas
deberán trabajar los dos pilares básicos de la estrategia de fidelización; el marketing
relacional manteniendo una buena estrategia de relación con la clientela y la gestión del
valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al
de los competidores.
Podemos citar tres enfoques diferentes para fijar una competencia estratégica
adoptando nuevos posicionamientos que atraigan a nuevos clientes al mercado, utilizando
la visión de futuro para determinar donde se encuentran las oportunidades y construir una
gama de factores clave que servirán de plataforma de lanzamiento de los nuevos
productos y servicios, a saber.

1. Internacionalización con Unidades de Negocio reinventando las industrias

y regenerando las estrategias
2. Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniería de Procesos
y técnicas de Mejora Continua.
3. Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de clientes y
reduciendo el tamaño de la misma

Se incluye una representación power point con los tres enfoques para la búsqueda de la
competitividad.

3.-CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

EMPRESARIALES.-

A reseñar la gran cantidad de estrategias que han ido definiéndose en el transcurso del
tiempo, desde el llamado arte de la guerra hasta el propio juego del ajedrez, Asimismo,
desde hace 50 años han ido surgiendo numerosas estrategias orientadas al mundo de los
negocios empresariales, siendo sus autores Von Neumann, Morgenstern, Steiner, Drucker,
Ries, Tout, Senge, Hammer, Yip, Calzon, Hamel,, Ansoff,Buzzell, Gale, Sultan, Utteeback,
Abernathy, Miles, Snow, Hofer, Schensel, Vesper. Porter, Kotler, Signh, Wissema,
Mintzberg,The Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Little, Shocron Benmuyal Asociation,
Accenture, Strategos, Galler, Kaplan, Norton etc.
Recopilando estas estrategias de diferentes autores me he atrevido a proceder a una
clasificación que trata de ordenarlas agrupándolas en seis familias de estrategias
corporativas, genéricas, de mercado, competitivas, de crecimiento y funcionales u
operativas del marketing mix.
Adjunto una representación en Word de la clasificación de los diferentes tipos de
estrategias consideradas.

3.1.-ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.-

Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo

alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se
configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica..

3.1.1.- Estrategia de Integración vertical.-

La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a
cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas
en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la
empresa y cuáles no
Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos
productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios
para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio
requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la
obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias
personales y con alto volumen de especialización y eficiencia.
En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:
 1. Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena
vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse
si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
2. Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena
vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si
deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.

3.1.2.-Estrategia de Diversificación horizontal.-

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que

está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a
medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de de una
empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de
productos que ofrece dentro de cada sector.
Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor
conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno,
menor flexibilidad y adaptación.
Se distinguen dos tipos:

1. Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.

2. Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los
negocios.

3.1.3.-Estrategia según el ámbito geográfico.-

La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las

actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional,
internacional y global: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para
distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional
y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación
para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se da
cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el número de clientes.

 Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente de

ventajas competitivas frente a los competidores nacionales. Internacionalización:
 ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas,
atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar
clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el
exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el
desarrollo de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de
ellos aporta determinados recursos al proceso…
 Estrategia Transnacional.- El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia
global y adaptación a las necesidades de cada mercado, coordinación flexible. Las
compañías que siguen una Estrategia Transnacional sostienen que el flujo de
habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía, desde
la compañía local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas
que siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también debe ser
a partir de la subsidiaria en el exterior al país local, y de una subsidiaria extranjera
a otra. Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo
costo y de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de capacidad de
aceptación local incrementa los costos
 Estrategia global La globalización no significa que las empresas se conviertan
en multinacionales, la clave es la aproximación a los mercados nacionales, las
empresas consideran estos mercados nacionales como segmentos de un mercado
mayor, global. La ventaja competitiva de un enfoque global va más allá de las
ventajas en costes, hay ventajas estratégicas. La empresa fabrica productos más
estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una eficiencia mundial,
alta coordinación y centralización de decisiones en la sede central para explotar las
interdependencias, y elevado comercio intraempresarial.

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

o Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras

actividades para dos o más pases.
o Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u
otras actividades a países de bajo costo.
o Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
o Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un
sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un
momento dado.
o Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la
producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado único. Las tesis
básicas de la globalización están en:
 o Desaparición de preferencias regionales y nacionales por el efecto de las
fuerzas homogeneizadoras de la tecnología, las comunicaciones y los
viajes.
o Fabricación de productos estandarizados para el mercado global capaces
de producir economías de escala en producción, marketing, distribución y
dirección.
 Estrategia Multidoméstica.-Las compañías que siguen una Estrategia
Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades de
creación de valor, que incluyen a la Producción, Marketing e Investigación y
Desarrollo, en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios.

3.1.4.-Estrategias organizativas en unidades de negocio.-

U.E.N.: Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición
en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas ,
dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que
satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica.
Seguidamente se adjunta una representación power point explicativa del concepto de
Unidad de Negocio

En las UEN se suelen realizar ciertas estrategias organizativas que consisten en:

 Establecer una red internacional de unidades de negocio empresariales

 Formación continua de conocimientos esenciales en cada unidad de negocio
 Implantar unas estructuras horizontales matriciadas por procesos clave
 Orientar la organización hacia un proceso de cambio proactivo y continuo

Por otra parte las estrategias más utilizadas para determinar qué objetivos, estrategias y
presupuestos se deben asignar a cada UEN se dividen en cuatro posibilidades, a saber:

1. Construir: El objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso

aunque hubiera que disminuir ganancias para alcanzarlo.
 2. Mantener: El objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN.
3. Cosechar: El objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con
independencia del efecto a largo, siendo esta estrategia interesante cuando se
tenga un futuro confuso.
4. Desinvertir: El objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se
pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico.

Esta estrategia se aplicara cuando:

o La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido

lograr mejoras.
o Una U.E.N. necesita más recursos de los que puede proporcionarle la
empresa
o Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa.
o Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes,
gerentes, empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes.
o Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y éste no se
puede obtener en fuentes razonables.
o Las leyes antimonopólicas amenazan a la empresa

3.1.5.-Estrategias de negociación entre empresas.-

Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras

empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

 Alianzas estratégicas.-A medida de que se crea un mayor número de empresas

y organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las
capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del
conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico .Cuando una empresa crea
una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros órganos,
fortaleciéndose entre sí y apoyan a los objetivos a largo plazo de la empresa
,entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos. Las
empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que aprovechar sus
puntos fuertes o reducir sus debilidades. Para ello, deben establecer alianzas o
acuerdos bien desarrollados que permitan a las empresas obtener más ventas y
disminuir sus costes.

Dentro del campo de las alianzas estratégicas podemos considerar cuatro tipos, a saber:

o Alianzas para fabricar productos o prestar servicio

o Alianzas promocionales
o Alianzas en logística (almacenamiento y entrega)
o Colaboraciones en precios.
  Fusiones.-Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales formando
una sola sociedad, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, para
conseguir economías de escala y de alcance. Puede hacerse por absorción, fusión
pura o con aportación parcial de activo.
 Join Ventures.- Dos empresas padre crean una empresa hija participando al
50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en
ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un
determinado objetivo. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint
Venture) se realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus
comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos. Los
requisitos para el éxito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo
(tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción).El riesgo
es la transferencia involuntaria de capacidades o tecnologías importantes a la otra
empresa, que no incluye el acuerdo contratado (por el trato operativo del día a día).
Conviene realizar una Join Venture cuando:
o Una empresa se asocia con otra para beneficiarse de las emisiones de
acciones públicas como fuente de capital.
o Las competencias distintivas de dos ó más empresas se complementan.
o Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos.
o dos á más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una
empresa grande.
o Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda
velocidad.
 Adquisición.- Se trata de la compra de otras empresas, aunque también puede
realizarse por medio de una participación en otra sociedad o creación de una
cartera de control, que puede ser absoluto o mayoritario, según se adquiera más
del 80 o 50% del capital social.

3.1.6.-Estrategias funcionales u operativas.-

La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios
importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas
estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga.La estrategia
funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade
detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las
competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su
posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe
apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo.

La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos

procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos
departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.
Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en planteamientos
específicos de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose concentrar los recursos
en los factores clave de los procesos. Realmente se las puede considerar como la bisagra
entre la estrategia global corporativa y los planes de acción para la implantación de la
estrategia empresarial.
Las áreas funcionales más caracterizadas son: organización, producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.,
etc.
Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratégicas factibles para algunos
de las áreas funcionales mencionadas:

 Estrategia Tecnológica.-
o Compra o desarrollo de tecnologías
o Cooperación tecnológica. A lianzas estratégicas. Adquisiciones de
empresas innovadoras
o Delimitación de tecnologías base, clave y emergentes
o Estrategia de innovador. Líder tecnológico. Innovadora ofensiva
o Estrategia de seguidor del líder. Innovadora defensiva
o Estrategia de imitación de otras empresas en un entorno delimitado y
protegido.
o Estrategias tecnológicas de nicho.
o Estrategia oportunista. Buscar el punto más débil del competidor e iniciar
ahí la correspondiente actividad.
o Estrategia dependiente. Relación estable y duradera con una o más
empresas clientes
o Racionalizacion.Seleccionar tecnologías especificas clave para mantener
la posición competitiva y eliminar aquellas otras no defendibles
 Estrategia de Producción.-
o Estudio del proceso técnico necesario para la elaboración de un nuevo
producto
 o Diseño del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de
producción.
o Sistema de programación y control de producción. .Just-in-time, MRP,
TOC, sistema flexible, proceso continuo, etc.
o Tecnologías de apoyo. CAD, CAM, CIM,…
o Mantenimiento TPM
o Calidad total.TGM
 Estrategia de Recursos Humanos.-
o Diseño de las actividades de selección, valoración, remuneración y
desarrollo del factor humano
o Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visión de futuro
y sistema de valores compartidos
o Movilización del personal en una dirección común.
o Establecer un plan de promoción y carrera motivador y flexible, con una
formación continua
 Estrategia Financiera.-
o Selección de inversiones. Renovación. Ampliación. Reposición.
o Posicionamiento económico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de
independencia.
o Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y
circulante
o Selección de fuentes de financiación apropiadas
o Política de dividendos.
 Estrategias del personal de ventas.- Hay que determinar si se debe
incorporar una estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este
caso habrá que calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de
crearse lazos entre ventas y marketing.
 Estrategias de gastos.- Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las
ventas de productos, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más
consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar
el presupuesto.

3.2.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS.-

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se establecen

atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posición
en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una noción que
nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de los
tipos de estrategias más conocidos. La implantación de estas estrategias genéricas
requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales de
la empresa.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Por tanto,
podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla
defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector.
Se pueden clasificaren función de la ventaja competitiva perseguida (costos o
diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo
algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genéricas:
Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta Segmentación o Enfoque.

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una

posición defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el
sector.
Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en Costes no son incompatibles, según
todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos tipos
de ventaja competitiva .De igual modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez
el ataque en un segmento específico de mercado puede resultar una conjunción eficaz Las
estrategias combinadas, además de ser más fuertes, hacen difícil el ser descifradas y
copiadas por los competidores.
Se incluye una representación power point sobre las estrategias competitivas genéricas
mencionadas.
Descarga estrategias_genericas

Se adjunta una representación power point donde además de las estrategias genéricas se
citan otras estrategias especificas como alternativas para el crecimiento

Descarga plantilla_estrategica

Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que pueda
diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las necesidades de cada tipo
de consumidor o cliente Cada tipo de estrategia requiere una estructura de empresa
distinta y hasta diferentes culturas de empresa.
Habitualmente se tiene:

o la creatividad e innovación en el caso de la diferenciación

o El servicio en el caso de la especialización
o La estandarización y grandes series en el caso de liderazgo en costes

Una empresa debe escoger cuál de estas posibles estrategias precisa

Seguidamente se representa en power point dichas interrelaciones.

Descargainterrelaciones_estrategias

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten
en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva
iniciativa
Como ejemplo de utilización de estas estrategias, adjunto una representación power point
donde se definen las estrategias de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque en la
línea de productos de una empresa industrial:
3.2.1.-La estrategia de liderazgo en costos.-

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo
tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Si la
empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas
Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente
comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior.
Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un
beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más
bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo.
En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de las
materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posición de
costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio.
Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la competencia. Para
lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, así como la atención de la
Dirección deberán estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor estriba en que los
cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo
se difunde rápidamente entre los competidores. Requiere la construcción agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran
reducción de costos basados en la experiencia, con controles de costos en gastos
indirectos, de I+D, etc.
Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las economías
de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta participación de
mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta estrategia es obtener
un costo unitario bajo en relación a los competidores.
La estrategia de bajos costes no se trata sólo de reducir algunos costes sino que se trata
de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin
deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en sí.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

 Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de

precios, y aun así, obtener una mejor utilidad relativa
 Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor
alternativo mejor situado con mayor costo unitario.
 Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera,
de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.

Los riesgos de esta estrategia son:

 Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones
realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.
 La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los imitadores.
 La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en
los productos, por un exceso de atención en los problemas de costos
 La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de
márgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

 Inversiones continuas.
 Competencia técnica elevada.
 Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
 Productos estandarizados que faciliten la producción.
3.2.2.-La estrategia de diferenciación.-

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar
el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear
más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio
percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee
una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los
competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está
dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en el
mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un aislamiento
frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un producto deja de ser
exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones también reducen el
impacto de esta estrategia.
Se pueden mencionar varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación
concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación, marketing, calidad
y servicio, por medio de un diseño, de imagen o marca, de la tecnología, del servicio al
cliente, etc.
Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del
comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto menos sensibles al
precio
El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

 Importantes para el comprador.

 Que se diferencien de la competencia.
  Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:

 Imagen de marca.
 Avance tecnológico reconocido.
 Apariencia exterior.
 Servicio de posventa.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

 Permite resistir mejor a los competidores directos por “no ser sustituible” el
producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la
rentabilidad.
 La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del cliente
 La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
 Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que está dispuesto a pagar el mercado,
asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr
una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor
rentabilidad que la competencia.
Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de mercado.
Los riesgos de esta estrategia son, que:

 El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación, se

haga demasiado elevado, en relación a los precios de los competidores.
 Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen
debido a la banalización del mismo.
 Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

 Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad).

 Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado.
 La coordinación de I & D con producción y marketing
3.2.3.-La estrategia de enfoque o alta segmentación.-

La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
Es decir, se enfoca en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un segmento
de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que
se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia,
que los competidores que compiten de forma más general
La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que
pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos.
Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen
a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento
elegido pero baja a nivel del mercado total.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir
a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
mercado, o ambas cosas.
Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de
compradores de un segmento de la línea de producto o en un mercado
geográfico. La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos,
con más efectividad que los competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el
enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su
totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado
limitado.
Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin pretender dirigirse
al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los
competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero
únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta
participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, con rendimientos
mayores al promedio de su sector industrial.
Los riesgos de esta estrategia son, que:

 El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no

especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja
distintiva por los costos o la diferenciación)
 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el
mercado global, se puedan disipar.
 El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados…

3.3.-ESTRATEGIAS DE MERCADO.-

El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el alcance del
negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores reales y potenciales.
Ahora bien, si queremos concretar la política comercial de la empresa se precisara definir
los grupos de consumidores o clientes que tengan necesidades homogéneas dentro de
cada producto-mercado, es decir considerar la segmentación de la unidad producto-
mercado, definiendo el mercado objetivo y su estrategia de cobertura.

3.3.1.-Estrategias de entrada a mercados.-

Realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el producto para poder
construir estrategias específicas. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un
mercado con gran potencial, etc.
Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:

1. el método del mercado objetivo único: segmentar el mercado y escoger uno

de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma.
2. el método del mercado objetivo múltiple: segmentar el mercado y elegir dos o
más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta
separado, que necesita una mezcla comercial diferente.
 3. el método del mercado objetivo combinado: combinar dos o más
submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia.
4. Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado.

Una buena opción consiste en utilizar Estrategias de entrada en mercados

exteriores, algunas de las cuales mencionaremos seguidamente:

 Exportación.- Es la forma más sencilla y tradicional de comenzar la

internacionalización. La producción se mantiene en el país de origen pudiendo el
producto sufrir alguna transformación si así se requiere. Esta alternativa evita los
costes de establecer operaciones de fabricación y apoya la realización de
economías en costes basadas en la localización y la curva de experiencia., sin
embargo tiene costes de transporte y barreras arancelarias. Este tipo de
internacionalización es buena cuando: la empresa es pequeña y no tiene medios
para fabricar en el exterior o existe riesgo político en el exterior.
 Licencias.- Convenio por el que el licenciado compra los derechos para fabricar
productos de una compañía extranjera en su país. La principal ventaja es que la
compañía no tiene que soportar los costes y riesgos de apertura, siendo muy
atractiva para las compañías que carecen de capital o que no deseen comprometer
recursos financieros. Tienen sin embargo ventajas derivadas de la falta de control
sobre funciones de fabricación, marketing, estratégicas, no siendo útil para
empresas que buscan un alto grado de coordinación y de integración vertical.
 Franquicias.- Es utilizada por empresas de servicios. Las ventajas son similares
a las de la licencia teniendo menos desventajas ya que no hay presiones para
buscar bajos costes a través de la curva de experiencia o de localización, sin
embargo sí limita la coordinación estratégica global
 Joint-Ventures.- Son aquellas empresas conjuntas que actuando en un país
extranjero no son propiedad absoluta de la empresa matriz… Este tipo de
empresas supone un mayor compromiso respecto a la actuación internacional que
la exportación o el establecimiento de contratos, pero implica un mayor riesgo y
una menor flexibilidad de comportamiento .Las principales ventajas son la fuente
de aprendizaje, conocimiento tecnológico y de producto, posibilitando el compartir
riesgos; por otra parte las desventajas se derivan de la posible pérdida de control
del conocimiento y de la falta de control estricto sobre la subsidiaria.
 Subsidiarias propias.- Son unidades productivas propias para atender a los
mercados locales desde sus propios países. La diferencia fundamental con las
empresas con joint-ventures es que la empresa matriz si tiene el control total sobre
las operaciones, evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad. Esta
alternativa es útil cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de
determinadas habilidades tecnológicas; sin embargo resulta una alternativa más
costosa y asume grandes riesgos al desconocer el nuevo mercado.
3.3.2.-.-Estrategias Básicas del análisis DAFO.-

La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena práctica para poder

deducir las estrategias básicas o factores

clave para lograr incrementar la competitividad de una organización
empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno
con sus amenazas y oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la
organización. Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas:

1. Defensivas.- Del cruce de las amenazas con las debilidades

2. Adaptativas.- Del cruce de las oportunidades con las debilidades
3. Reactivas.- Del cruce de las amenazas con las fortalezas.
4. Ofensivas.- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

3.3.3.-Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado.-

El mercado de referencia es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el

mercado relevante es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la
empresa realmente compite. No es frecuente que una empresa pueda operar en todos los
productos-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de referencia, antes
bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte de mercado relevante.
Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los
objetivos, recursos y capacidades de la empresa.
Tendremos varias estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia, a
saber:

 Estrategia de concentración: la empresa trata de concentrarse en un único

producto-mercado como objetivo estratégico. Es una estrategia característica de
pequeñas empresas especialistas con recursos limitados.
 De expansión a varios segmentos o de especialista en productos:
Consiste en especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos.
Así podemos utilizar una estrategia de especialización tecnológica, donde la
empresa recurre a una tecnología especifica que satisfaga a todos los grupos de
compradores que buscan el mismo beneficio
  De expansión de la línea de productos o de especialista en clientes. La
empresa se dirige con varios productos, normalmente pertenecientes a una misma
línea o familia de productos, a un único segmento suficientemente grande y
rentable como para no precisar de otros La empresa utiliza una estrategia de
especialización basada en la dimensión de los compradores, de manera que opta
por satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas
las formas tecnológicas posibles.
 De diferenciación con cobertura selectiva o completa del mercado de
referencia: Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer
las necesidades de múltiples segmentos del mercado. Con esta estrategia se
puede optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por una
especialización selectiva.

El crear una experiencia única para el consumidor es una estrategia que se ha demostrado
que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en
conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que
esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda
encontrar en la competencia.
Cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamaño del producto-
mercado pequeño y la estructura simple, y unas pocas y poderosas empresas dominen un
mercado de baja intensidad competitiva y altas economías de escala en producción y
marketing, se deberá optar preferentemente por una estrategia de marketing de
masas con cobertura completa.
Reinventar nuestro modelo de negocio: En muchas ocasiones, nos empeñamos en
mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores
o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos. Hay veces que todo
esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y
plantearse cuál es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de
reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo
diferente.

A continuación adjuntamos una representación power point de la matriz productos-

segmentos.
 3.3.4.-Estrategias de la matriz
atractivo del mercado-competitividad.-

Esta matriz atractivo-competitividad , desarrollada por la consultoría Mc Kinsey y la

empresa General Electric, trata de catalogar los productos de la empresa según
un conjunto de criterios partiendo de la base de que la rentabilidad sirva
para comparar las ventajas de invertir en un negocio u otro. El enfoque de MK-
GE propone una serie de estrategias que se consideran idóneas para cada una de las
nueve áreas de la matriz en la que se encuentra el negocio a considerar. Estas estrategias
son:

 Esfuerzo en inversión y crecimiento: Los productos situados en esta zona

ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo, con lo que deberán
tener prioridad a la hora de la asignación de recursos con el fin de agrandar al
máximo las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.
 Inversión y crecimiento selectivo Debido a su posición media, se deberá
proceder a la identificación de los segmentos con mas alto crecimiento y a la
inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y
solventar los puntos débiles. Se ubica en las zonas de atractivo alto y medio del
mercado con competitividad media o fuerte de los productos de la empresa.,
Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado
atractivo medio se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e
incluso superen su posición.
 Selección oportunista: Los productos en esta zona podrían llegar a ser los
futuros líderes de la empresa dado el nivel alto del atractivo del mercado, por lo
que es necesario que se seleccionen aquellos productos que posean un potencial
de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición competitiva, renunciando
a aquellos productos que no tienen previsto crecer en el futuro.
 Selectividad: En aquellos negocios en los que es media la posición competitiva
y el atractivo de mercado se aconseja invertir selectivamente con prudencia,
especializándose solo en mercados que al menos estén estabilizados, siendo, por
 otra parte, interesante realizar acciones tendentes a concentrarse en mercados de
rentabilidad media y de bajo riesgo.
 Cosechar a través de tácticas invisibles. Se trata del proceso de
desinversión controlada por parte de la empresa, manteniendo el producto en los
niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a
corto plazo.
 Selección protectora. La estrategia para estos productos no solo debe asignar
recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la
totalidad de flujos de caja generales. Se trata de productos situados en mercados
declinantes, con lo que o bien se buscan huecos del mercado para una
especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un
corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
 Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas
respecto a la competencia, por lo que debe aprovecharlas en su proceso de
desinversión, debiéndose considerar explícitamente la salida del mercado.
 Desinversión rápida: Se contemplaran las alternativas de venta o eliminación
de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su
margen frente a sus actuales compradores. El objetivo de esta estrategia es buscar
reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte
de una estrategia de encogimiento, para deshacerse de negocios no rentables, que
requieren de demasiado capital o que no encajan con la “misión” de la empresa.

En esta matriz, el tamaño del circulo representa el tamaño del mercado y el sector circular
la cuota de mercado. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del
mercado y posición competitiva. El éxito o fracaso de las empresas varia en la medida en
que se sitúa en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir
rentabilidad.
La matriz de MK-GE se divide en nueve celdas y, estas, a su vez, en tres zonas
según que la empresa deba invertir/crecer, buscar beneficios selectivamente
o cosechar/ desinvertir
Seguidamente adjuntamos una representación power point de dicha matriz de MK-GE:

Descarga matriz_posicion

3.3.5.-Estrategias de la matriz del ciclo de vida de la industria-posición

competitiva.-

Se trata de las llamadas matrices orgánicas, desarrolladas por A.D.Little , teniendo

en cuenta el ciclo de vida de la industria y de la organización empresarial,
estableciendo las siguientes etapas o estados para la industria :

 Industrias emergentes o de reciente creación o de introducción (embrionarias), y

basadas en innovaciones tecnológicas, en nuevas necesidades de consumo, en
 cambios en costes relativos y en otros cambios económicos o sociológicos que
llevan al producto o servicio nuevo al nivel de oportunidad comercial
potencialmente viable.
 Industrias de crecimiento o estratégicas, constitutivas de sectores con demanda
en alza continua, que explotan tecnologías de punta sofisticadas y normalmente
intensivas en capital.
 Industrias maduras en fase de madurez, compuestas por sectores con
tecnologías maduras y difundidas, con cuotas de mercado y flujos de caja
importantes y en las que se apoya básicamente la creación del PIB del país en
cuestión.
 Industrias en declive o en crisis( envejecimiento), integradas por sectores con
poco futuro y con escasa rentabilidad, debido a una tecnología obsoleta y a una
demanda decreciente por la aparición de bienes sustitutivos o cambios en las
preferencias de los consumidores.

En cuanto a la propia organización empresarial, se consideraran como

etapas vitales de desarrollo a las

siguientes: Creación,
Desarrollo, Madurez y Declive.
Los criterios que utiliza A.D.L. para explicar la posición competitiva son los siguientes:
rentabilidad, grado de integración vertical, nivel de utilización de la capacidad productiva,
protección de los productos por patentes, nivel tecnológico y nivel de costes.
La utilización de matrices orgánicas en que se tienen en cuenta las etapas del
ciclo de vida de la industria o de la organización para analizar las posiciones
competitivas de la empresa, en sus aspectos o criterios de dominante, fuerte ,
favorable, sostenible o desfavorable y marginal, con las cuatro etapas vitales
de emergencia o embrionaria , crecimiento , madurez y declive o
envejecimiento, sirven para combinar el ciclo de vida con la posición
competitiva y con la situación financiera respectivamente.
Las matrices siempre tendrán en el eje de abscisas el ciclo de vida de la industria o de la
organización, para tener en el eje de ordenadas a la evaluación de la posición competitiva
o de la situación financiera de la empresa.
Ejemplos de matrices orgánicas lo vemos en las representaciones power point que a
continuación incluimos:

La construcción de la matriz con los ejes del ciclo de vida de la industria y la posición
competitiva de los negocios servirá para poder elegir la estrategia que mejor se adapte a
cada negocio, aplicando una serie de estrategias básicas para cada una de las posibles
combinaciones de la posición competitiva y del grado de madurez de la industria. En la
matriz representada se han materializado cuatro áreas básicas que suelen expresarse en
función de las necesidades de inversión a las que dan lugar, para seguidamente irlas
perfilando en un cuadro donde se especifiquen con mayor detalle las acciones estratégicas
a seguir, de manera que cada estrategia comporte su propio nivel de inversión, beneficios
y riesgo.
Se ha comprobado que el riesgo estratégico inherente a un negocio es
normalmente función de su situación en la matriz de evolución producto –
mercado. Así tenemos que el riesgo es máximo para las unidades con una
posición competitiva marginal en una industria en su etapa de introducción
o embrionaria, y mínimo en el caso de un negocio cuya posición competitiva
es dominante en un mercado en su fase de madurez.
Según las fases de la evolución del mercado podemos considerar las siguientes
estrategias básicas.

 Consolidar: En la etapa de la introducción de un producto en el mercado es

primordial diseñar un producto optimo para el mercado elegido, debiendo
considerar si su destino es atender las preferencias de solo un grupo de
consumidores con una estrategia de un solo nicho, o se puede lanzar dos o más
productos para captar dos o más grupos consumidores con una estrategia de
nichos múltiples , o, por último, se puede diseñar el nuevo producto para el
consumidor medio del mercado con una estrategia de mercado nuevo. Para la
PYMES, la estrategia de un único nicho tiene mayor sentido, en cambio para las
empresas grandes es mejor optar por un mercado de masas diseñando un
producto medio en cuanto a su número de funciones.Una vez realizado el
lanzamiento del producto, empieza la etapa de su introducción durante la cual se
tratara de ir consolidando su posición competitiva en el mercado favoreciendo su
penetración.
 Mantener: Una vez consolidado el producto en el mercado empieza una fase de
crecimiento en que las ventas se irán incrementando generando beneficios a la
empresa, con lo que lo que procede es seguir una estrategia que permita mantener
la posición competitiva con respecto a la competencia existente que haya podido
surgir.
  Seleccionar: Cuando se llegue a la fase de madurez de la vida del producto
sucederá que los competidores cubrirán todos los principales segmentos del
mercado e incluso invadirán los segmentos ocupados por los demás,
produciéndose una fragmentación del mercado, En este momento es conveniente
el realizar una selección de los atributos más deseados por los consumidores del
producto para proceder a una consolidación del mercado causada por la aparición
de un nuevo atributo del producto con lo que se alarga la etapa de madurez .
 Liquidar:Cuando la demanda del mercado de productos existentes empiece a
disminuir el mercado habrá entrado en la fase de declive o envejecimiento, lo cual
sucederá bien porque el nivel total de necesidades disminuya o porque una nueva
tecnología reemplace a la existente. En este caso, sino se dispone de la nueva
tecnología que alimente un nuevo ciclo de vida del producto se deberá proceder a
una estrategia de liquidación o desinversión- La estrategia de liquidación es
reconocer la derrota. Reconocer la derrota, es una estrategia emocionalmente
difícil. Más vale dejar de operar, que seguir perdiendo dinero. La liquidación se
deberá realizar cuando:
o La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de
desposesión o desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito
o La única otra alternativa de la empresa es la quiebra, ya que la liquidación
permite, ordenadamente obtener la mayor cantidad de dinero posible por
los activos.
o Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo
los activos de la empresa.
 La Estrategia de Combinación (de las anteriores): Una empresa que lucha por
sobrevivir, puede utilizar una combinación de desinversión, liquidación y
encogimiento al mismo tiempo.

3.4.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.-

Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones

estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de
cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar
cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas
por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto
ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor
trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente.
La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva.
Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al
crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente
equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio.
Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por
el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear
valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio
percibido por el consumidor.
El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva en
relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus comportamientos
competitivos.
Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a
construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la
situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores,
o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o se puede realizar una
promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

3.4.1.-Estrategias según el papel ante los competidores.-

Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel que
desempeñan con relación a los competidores, ya que siempre las estrategias más
adecuadas dependerán en grado importante a si la empresa es líder, retadora, seguidora o
especialista en el mercado.
Para Philip Kotler, existen cuatro estrategias de posición competitiva, que
dependen básicamente del tamaño de la empresa y de la posición en el
mercado. No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa,
estrategias de la competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo
de vida del producto, así como las características de la situación económica.
 3.4.1.1.-De Líder.-En la mayoría de los sectores
industriales existe una empresa reconocida como líder, la cual tiene la mayor cuota de
mercado.La empresa líder, es aquella que ocupa la posición dominante dentro
de un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores . Es el polo de
referencia, que los competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o evitar. Es el que
detenta la mayor participación de mercado. Dirige a las demás empresas en cambios de
precios, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad de
comunicación. Los retadores, seguidores y especialistas viven desafiando sus fortalezas o
aprovechando sus debilidades. Las estrategias del líder se aplican en forma paralela.

Para que la empresa líder o dominante pueda mantenerse como número uno,
ha de actuar en tres frentes expandiendo la demanda total del mercado,
protegiendo su actual cuota con acciones defensivas y ofensivas y tratando
de incrementar la referida cuota de mercado, incluso cuando su tamaño se
mantenga constante.
Luego, el líder del mercado se enfrenta a tres opciones estratégicas fundamentales, a
saber.

1. Expansión de la demanda total mediante la incorporación de nuevos

usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso
2. Expansión de su participación siempre y cuando la rentabilidad aumente y su
estrategia no provoque una reacción violenta por parte de los restantes
competidores o de alguna fuerza del entorno
3. Defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar las acciones
de sus competidores.

Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor participación y
alta rentabilidad (ROI), por las economías de escala .Las empresas chicas obtienen
rendimientos altos (ROI) al orientarse a segmentos más estrechos y desarrollando las
tareas de un especialista .Las empresas medianas son las que tienen los rendimientos
más bajos.
 Expansión del mercado total.- La expansión del mercado total se da en las
primeras fases del ciclo de vida, cuando la demanda es ampliable. Es la
responsabilidad natural del líder el desarrollar la demanda global. Se logra a través
de la incorporación de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso:
o Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación (mismos
segmentos, nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas).
Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias de crecimiento por
penetración en el mercado, desarrollo del mercado (nuevos segmentos o
nuevas áreas geográficas) y desarrollo del producto. Tácticamente, si un
segmento desconoce el producto, habría que utilizar las estrategias de la
variable comunicación. Si se resiste por el precio, habría que utilizar las
estrategias de la variable precio y si exige ciertos atributos o beneficios
diferenciales, habría que utilizar las estrategias de producto
o Aumento del consumo promedio o tasa de penetración (aumento de la
frecuencia de consumo y/o aumento del volumen consumido por ocasión).
Tácticamente, si se desconocen todos los beneficios que brinda el
producto, habría que utilizar las estrategias de la variable comunicación
(habría que educar).
o Aumento por nuevos usos del producto. Estratégicamente, se pueden
utilizar las estrategias continuas de investigación & desarrollo (laboratorio,
descubrimientos de clientes).
 Ofensiva o de Expansión de la cuota o participación de mercado.-Los
líderes del mercado pueden incrementar su rentabilidad por medio del aumento de
su cuota de mercado. Trata de la defensa de la posición o cuota de mercado con
una expansión de la actual participación de mercado. Busca mejorar la
rentabilidad, al elevar la participación relativa en el mercado, por los efectos de la
curva de la experiencia y de las economías de escala. Se aplicara siempre y
cuando la rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una reacción violenta
por parte de los restantes competidores o de alguna otra fuerza del entorno. Dado
que el coste derivado del intento de incrementar la cuota puede llegar a superar los
ingresos, antes de plantearse esta estrategia la empresa debería tener en cuenta
los siguientes tres factores:

1. La posibilidad de provocar una reacción antimonopolio, ya que los

competidores probablemente impidan que una empresa haga demasiadas
incursiones en sus cuotas de mercado, equiparando esta acción a una
búsqueda de monopolio.
2. El coste económico, ya que superada una cuota de mercado limite, la
rentabilidad empezara a decrecer.
3. Las empresas en su intento de incrementar su cuota de mercado, pueden
diseñar una estrategia de marketing mix errónea, con lo que no se
incrementaran sus beneficios.
  Defensivas de la cuota de mercado. Además de expandir el tamaño de la
cuota de mercado, la empresa líder debe defender continuamente su negocio de
los ataques rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la
probabilidad de ataque, desviarlo hacia áreas menos amenazadoras y/o reducir su
intensidad. La mejor defensa es un buen ataque. Buscan proteger la cuota de
mercado, constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Es adoptada
por empresas innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por
competidores imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia son:
o Innovación continua y avance tecnológico (nuevos productos y servicios).

o Consolidación del mercado por el uso de la distribución intensiva o masiva

(eficacia).
o Mantenimiento de costos bajos y precios en consonancia con el valor para
el consumidor
o Extensiones de producto y/o marca para cubrir todos los segmentos
(variedades).
o Profundidad de producto para cubrir todos los segmentos (tamaños).
o Guerra de precios y publicidad.
o Bloqueo de proveedores y distribuidores a la competencia.

El líder debe considerar qué segmentos defender, aún a costa de pérdidas, no en el

desarrollo de ideas innovadoras sobre nuevos productos, en el servicio de los
consumidores, en la efectividad de la distribución y en la reducción de costes, de manera
que logre incrementar de forma continua su competitividad y su valor para los
consumidores. Puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe concentrar sus
recursos donde valga la pena. El líder no debe conformarse con su estado actual, sino que
debe encabezar el sector
El líder del mercado debe considerar prudentemente qué territorios defender, a pesar de
que ello suponga una perdida y cuales abandonar, ya que no es factible defender todas
sus posiciones en el mercado, debiendo concentrar sus recursos donde más se necesiten.
El objetivo primordial de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad
de ataque, desviar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su
intensidad.
Como estrategias defensivas de la cuota de mercado, tendremos las siguientes:

 La de Posición Fortificada.- Consiste en desarrollar una fortaleza

inexpugnable en torno al propio producto o territorio actual, comprometiendo
recursos importantes de la empresa. En este caso la idea básica de la defensa
consiste en construir una fortificación invulnerable alrededor de todo el territorio de
la empresa, aunque es prudente que las empresas líderes no solo defiendan su
territorio, debiendo también dedicar sus recursos a una diversificación en otros
territorios.
 La de Defensa de los Flancos.- Consiste en erigir puestos, para proteger un
frente débil o para servir como base de invasión para un contraataque. La empresa
líder levanta defensas que protejan sus frentes débiles o que sirvan como punto de
partida para realizar un contraataque en caso de necesidad.
 La de Defensa Preventiva.- Una maniobra de defensa más agresiva será el
lanzar un ataque al enemigo antes de que este comience su ataque a la empresa.
Por tanto, consiste en lanzar un ataque a los seguidores (potenciales retadores),
antes de que estos comiencen una ofensiva contra la empresa (estrategia de
ataque), o una acción de guerrilla sobre el mercado: golpear a un competidor aquí,
a otro allí y mantener a todos fuera de alcance (estrategia de ataque), o un ataque
envolvente al mercado (estrategia de ataque envolvente). Busca minimizar la
iniciativa ofensiva de los competidores y mantenerlos siempre a la defensiva. Los
golpes preventivos tienen una recompensa psicológica, disuaden a los seguidores
de convertirse en retadores.
 La de Defensa de Contraofensiva.-La mayoría de los lideres de mercado
responden con un contraataque cuando se sienten atacados. Consiste en
contraatacar como respuesta al ataque de un retador. El líder no puede
permanecer pasivo ante una disminución de precios, una guerra relámpago de
promoción de ventas, una mejora de producto o una invasión de un territorio de
ventas de algún retador. El líder podrá utilizar un ataque frontal y/o por los flancos
y/o envolvente o de pinza (estrategias de ataque). A veces, quizás valga la pena
un pequeño retroceso inicial, para permitir que la ofensiva retadora se desarrolle a
plenitud antes del contraataque. Un contraataque efectivo consiste en invadir el
territorio principal del rival retador, de modo que este tenga que dedicar recursos
para defenderse del ataque Un contraataque podría realizarse en la debilidad de la
fortaleza del retador y un contraataque eficaz, radica en invadir el territorio del
retador, para que movilice sus recursos de ataque en su defensa.
 La de Defensa Móvil:-La defensa móvil del líder no solo implica la defensa
agresiva de su territorio, sino también la ampliación de su territorio hacia otros
nuevos que puedan usarse en el futuro como centros defensivos u ofensivos.
Consiste en alargar el dominio sobre nuevos territorios, que pudieran funcionar
como centros futuros defensivos u ofensivos. Utiliza la ampliación del mercado y la
 diversificación del mercado como estrategias de innovación. Una empresa se
expande por medio de una ampliación y una diversificación del mercado. La
ampliación del mercado, hace que la empresa se oriente hacia la necesidad
genérica fundamental que satisface y se involucre en la I & D en todo el rango de
tecnología de esa necesidad. La diversificación pura, es la otra alternativa,
realizándola en industrias no relacionadas.
 La de Defensa de Contracción planeada.-Las grandes empresas son
conscientes de que no pueden defender todo su territorio. Consiste en renunciar a
los territorios más débiles y reasignar los recursos a los más poderosos. Es un
movimiento para consolidar la propia fortaleza competitiva en el mercado y
concentrar los recursos en las posiciones estratégicas. También se le llama
Retirada Estratégica El objetivo de esta estrategia de Encogimientoes
fortalecer la competencia distintiva básica de la empresa. Las acciones para el
encogimiento, son:
 Venta de terrenos y edificios.
 Eliminación de líneas de productos.
 Cierre de negocios marginales
 Cierre de fábricas obsoletas.
 Automatización de procesos.
 Recorte de empleados.
 Implementación de sistemas profundos para el control de gastos
 Reestructuración.
 Quiebra

Esta estrategia de encogimiento se deberá realizar cuando:

o La empresa es uno de los competidores más débiles de la industria.

o La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo
decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los
resultados.
o La empresa no ha podido capitalizar oportunidades externas, minimizar las
amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las
debilidades internas.
o La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que se necesita una
reorganización interna importante.

o
 3.4.1.2.-De Retador.-En términos generales, las
empresas que dominan un mercado son fuertes, de manera especial en uno o dos
segmentos, que serán los que defiendan con mayor ahínco, lo que implica que dejen otros
segmentos con menos protección, lo cual permitirá utilizar tácticas de ataque. Las
empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado
atacando al líder, a empresas inferiores a este o a las empresas existentes en
el mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opciones estratégicas con
distintos tipos de ataque. Normalmente son las empresas que ocupan la segunda, tercera
o posiciones inferiores en una industria. Estas empresas pueden optar por dos posturas
diferentes: atacar al líder y a otros competidores (retadoras) o continuar por su propio
camino sin molestar (seguidoras)

Las estrategias del retador, son estrategias agresivas contra el líder, cuyo
objetive, es mejorar la participación de mercado o vencerlo. Lo primero que
debe hacer un retador es definir un objetivo estratégico, decidiendo a quien atacar para
incrementar su cuota de mercado. Las decisiones que debe tomar un retador son:
¿A qué tamaño de competidor atacar y a quien?

 Ataque al líder del mercado.-Es una estrategia altamente peligrosa, pero

también es la más rentable… Tiene sentido si el líder no sirve bien al mercado. La
clave para la decisión, es el análisis de la necesidad o insatisfacción de los
consumidores. La estrategia alternativa es superar al líder en innovación. Estas
empresas tienden a adolecer de productos obsoletos, precios demasiado altos e
insatisfacción de sus clientes por otras muchas razones.
 Ataque a competidores del mismo tamaño.-Tiene sentido cuando los
competidores no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La clave
para la decisión, es el análisis de la satisfacción de los consumidores y el potencial
de innovación.
 Ataque a competidores más pequeños del mercado.-Se trata de empresas
locales y regionales. Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no
cuentan con financiamiento adecuado. La absorción, es la estrategia alternativa
para mejorar la participación de mercado
¿Cuál o cuáles de las 5 estrategias de ataque usar? Una vez definido el oponente y el
objetivo estratégico se podrán utilizar las siguientes estrategias de ataque:

 Ataque Frontal.-Esta táctica de ataques frontales trata de competir directamente

con el competidor que domina el mercado, con sus propias características y sus
propias armas.Consiste en un ataque directo al oponente con todas las
fuerzas (recursos). Se ataca las fortalezas y no las debilidades. El resultado
será función de las fuerzas (recursos), duración y resistencia. Existen dos tipos de
ataque frontal: puro y modificado.
o En el ataque frontal puro, se enfrenta directamente a los productos, la
publicidad, el precio y las otras variables del marketing mix del oponente.
Para que tenga éxito, el retador requiere alguna ventaja sobre el
competidor, y desplegar recursos de 3 a 1 en potencia.
o En el ataque frontal modificado, donde la empresa atacante iguala al
competidor en todos los aspectos, pero ofrece una diferencia en precios
como elemento central para provocar el cambio de proveedor. Por tanto, se
enfrenta directamente al oponente, disminuyendo el precio. Tiene éxito, si
el oponente no disminuye también el precio y si se convence al mercado de
contar con un producto igual o superior al del competidor. El ataque frontal
modificado en precios, se sustenta en el hecho que una mayor participación
en el mercado, conllevará a costos menores por las economías de escala
o En el ataque frontal focalizado en vez de enfrentar al competidor en
todo el mercado, la empresa atacante se centra, con productos y precios
similares, en algunos clientes importantes y trata de quitárselos al
competidor.
o En el ataque frontal innovador en que la empresa atacante se centra
en su capacidad para introducir mejoras constantes e importantes en sus
productos.
 Ataque a los flancos.-Las tácticas de flanqueo consisten en atacar a los
competidores en las áreas o segmentos del mercado en los que
muestren mayores signos de debilidad, o preferiblemente, en las áreas
o segmentos en los que su presencia es muy reducida o inexistente. Se
sustenta en la filosofía pura de marketing sobre el descubrimiento de necesidades
y la satisfacción de las mismas, de la mejor manera posible. Tiene mayor
probabilidad de éxito que el ataque frontal. Es una estrategia que gira en torno a
una necesidad central de mercado, descuidada por los competidores. El propósito
de esta táctica es el de enfrentar los puntos fuertes propios con los puntos débiles
de las empresas que ya están en el mercado que se pretende penetrar, para lo que
se procura el desarrollo de un área o nicho de mercado que sirva como “cabeza de
playa” en territorio enemigo, para luego, lanzar un ataque frontal al corazón del
mercado. Un oponente es menos seguro en los flancos (lados) y retaguardia, que
en el frente donde espera el ataque. Los “lados ciegos” o puntos débiles, son los
 blancos naturales para el ataque. Se ataca las debilidades y no las fortalezas.
Puede aparentarse un ataque frontal, pero el ataque verdadero realizarlo a los
flancos (lados) o a la retaguardia, tomando desprevenido al oponente (maniobra de
giro). El ataque a los flancos (lados), es utilizado cuando se poseen
menos recursos que el oponente. Puede ser un ataque a un segmento geográfico o
a un segmento de necesidades, que los lideres o competidores no atienden o
atienden mal. En el flanqueo geográfico se atacan áreas geográficas
descuidadas por los grandes competidores. En el flanqueo por segmentos, el
ataque se centra en un segmento del mercado que no esté siendo debidamente
atendido debido a que muestra características y necesidades muy propias que no
están siendo satisfechas adecuadamente por los productos que se dirigen a los
segmentos más grandes del mercado.
 Ataque Envolvente.-Estas tácticas envolventes se implantan atacando las
posiciones enemigas por distintos frentes y con distintas armas., siendo su objetivo
el de rodear al enemigo con el fin de obligar al competidor a dispersar
sus recursos y esfuerzos, con lo que el atacante se asegura de que no
podrá adoptar acciones de represalias o contraataques
importantes.Busca captar una mayor proporción de territorio del oponente, por
medio de un amplio “ataque relámpago”. Consiste en el lanzamiento de una gran
ofensiva sobre varios frentes, que llevará al oponente a defenderse tanto
frontalmente, como en los flancos (lados) y en la retaguardia al mismo tiempo. Se
ofrecerá al mercado todo lo que ofrece el oponente y más, para que éste no pueda
rehusar la oferta. Se requiere una cantidad superior de recursos que el oponente.
Se utiliza cuando se considera que un ataque rápido y masivo quebrantará al
oponente. Para que un ataque envolvente tenga éxito, el retador requiere recursos
de 3 a 1 en potencia sobre el
oponente. Exi
sten dos tipos básicos de tácticas envolventes: contra el producto y contra el
mercado, a saber.
o Envolvente contra el producto: se basa en entrar en el mercado con
una gran variedad de calidades, estilos y características para oponerse a la
línea de productos del competidor atacado, con lo que se amplía la oferta
existente en el mercado.
o Envolvente contra el mercado. en este caso las empresas atacantes
entran en el mercado con productos dirigidos a todos los segmentos,
incluyendo tanto al núcleo principal del mercado, como a los segmentos
menos importantes e, incluso, a los mercados contiguos.
 Ataque de Desvío.-Las tácticas de desviación se basan en el criterio de que una
forma de competir es no competir Es la estrategia de ataque más indirecta.
Significa ignorar al oponente y atacar los mercados más fáciles, para
incrementar los recursos. La empresa que ingresa en el mercado decide no
 competir directamente con los competidores, en ninguno de sus mercados o
segmentos, y orienta sus esfuerzos hacia una de las siguientes opciones:
o Desarrollo de nuevos productos
o Diversificación para participar con productos no relacionados
o Participar en mercados geográficos diferentes

Se consigue por medio de:

o La diversificación pura (productos no relacionados).

o El desarrollo de nuevos mercados geográficos.
o El cambio a una tecnología superior, para sustituir los productos actuales
del mercado (innovación), y luego realizar un ataque frontal. La estrategia
de adopción de nuevas tecnologías se utiliza corrientemente en industrias
de alta tecnología.
 Ataque Guerrillero.-Es una estrategia para los competidores más pequeños y
de menores recursos. Consiste en lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre
diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, para ganar
una “cabecera de playa” permanente en territorios estrechos. La clave de esta
estrategia es que la fuga de recursos del oponente debe ser mayor que la del
atacante. Los medios más utilizados son las disminuciones de precios y las
intensas campanas publi-promocionales. Las dos alternativas de ataque guerrillero
son:

1. Pocos ataques importantes

2. Muchos ataques continuos menores, crea un mayor impacto acumulado,
en términos de desorganización y confusión en el oponente. Es más eficaz
atacar mercados pequeños, aislados y defendidos débilmente. Es una
estrategia cara, no de “bajos recursos” en términos financieros, pero menos
que un ataque frontal, de flancos (lados) o envolvente. Es más una
preparación para la “guerra” que una guerra en sí misma.

La táctica de guerrillas finalmente tiene como propósito principal:

o Hostigar y desmoralizar al enemigo

o Desviar la atención mientras se prepara un ataque de mayor importancia
o Drenar los recursos del competidor

Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen una serie de estrategias
específicas de ataque como por ejemplo.

 Estrategia de descuentos.-El retador puede vender productos comparables,

pero a menor precio.
  Estrategia con productos más baratos.-Se ofrece un producto de calidad
media-baja a un precio muy inferior.
 Estrategia con productos de prestigio.- El retador lanza un producto de alta
calidad y establece para el mismo un precio incluso superior al del líder.
 Estrategia de proliferación de productos.- L a empresa retadora puede
atacar al líder con una oferta más amplia, ofreciendo un mayor campo de elección
a los consumidores.
 Estrategia de innovación del producto.- El retador sigue una estrategia de
innovación del producto para atacar al líder
 Estrategia de mejora de servicios.-El retador ofrece nuevos o mejores
servicios a sus clientes.
 Estrategia de innovación en la distribución.-La empresa retadora
desarrolla un nuevo canal de distribución.
 Estrategia de reducción de costes operativos.- El retador puede conseguir
reducir sus costes productivos a través de una estrategia de aprovisionamiento
mas eficaz, menores costes de personal o equipos productivos más modernos.
 Estrategia de inversión publicitaria.- El retador ataca al líder incrementando
su inversión en promociones y publicidad

El retador rara vez incrementa su cuota de mercado aplicando una sola de

las estrategias de ataque mencionadas. Su éxito depende de la combinación de una
serie de estrategias dirigidas a mejorar la posición de la empresa en el mercado a lo largo
del tiempo.

3.4.1.3.-De Seguidor.-Muchas empresas prefieren seguir que retar al líder del mercado.

Los seguidores son las empresas que

juegan las reglas del líder y no le incordian. La estrategia se fundamenta en que
una imitación de productos puede ser tan rentable como una innovadora, porque no tiene
que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de educación del mercado. En
sectores industriales oligopólicos de altos niveles de capital, con productos homogéneos,
con pocas oportunidades de diferenciación y con calidades de servicio comparables, la
sensibilidad al precio es alta, lo que eleva la probabilidad de una guerra de precios ante un
ataque: las participaciones de mercado muestran una alta estabilidad en estos
mercados. Los seguidores, deben retener a sus clientes
y saber cuándo ganar una proporción justa de nuevos clientes, deben tratar de
proporcionar ventajas distintivas a sus mercados: ubicación, servicios y financiamiento.
Son un blanco, de ataque para los retadores. El seguidor, debe tratar de mantener bajos
los costos de producción y elevada la calidad del producto y servicio, así como tratar de
entrar a los nuevos mercados cuando se abren, lo que no significa ser pasivo o una copia
del líder. El seguidor, debe definir una trayectoria de crecimiento, que no
invite represalias del líder. Se pueden distinguir cuatro tipos de estrategias
especificas para empresas seguidoras, a saber:

 La Estrategia del Clon.-Emula productos, distribución, publicidad y otras

variables del líder. No da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del
líder. Es un “falsificador”, que produce copias del producto del líder.
 La Estrategia del Imitador.- Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la
diferenciaci6n en términos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El
líder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente
 La Estrategia del Adaptador.-Toma los productos del líder, los adapta y a
veces los mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar
una confrontación
 La estrategia del Falsificador.-Duplica el producto y envasado del líder y lo
vende a través del mercado negro o de distribuidores de muy dudosa reputación.

3.4.1.4.-Del especialista en nichos.-Se basa en el dicho: “Cabeza de ratón y no cola de

león”. Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un líder, pero, en un segmento de
mercado pequeño, (nicho).Generalmente, las empresas pequeñas tratan de evitar a

otras más poderosas tomando como objetivo

pequeños mercados que a estas interesan poco o nada. Evita competir con las empresas
grandes, al establecer objetivos de pequeño o, ningún interés para éstas. Una forma de
garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Se interesa por uno ó varios
nichos, a los que no les dan servicio las empresas grandes.

El nicho debe tener:

o Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable

o Un potencial de crecimiento
o Desinterés para los competidores potenciales
 o La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma
superior

Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja participación
en el mercado total. La razón es que el especialista, termina conociendo tan bien a los
clientes, que satisface sus necesidades mejor que los competidores de masas. La
empresa especialista logra un margen más elevado. La empresa de masas logra un mayor
volumen.
Los especialistas en nichos tienen tres tareas: crear, ampliar y proteger los
nichos.
El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse, debilitarse o ser atacados.
Las empresas especialistas de nichos, deben crear en forma continua nuevos nichos. Los
nichos múltiples, son preferibles a los nichos únicos, porque aumentan las oportunidades
de sobrevivencia.

3.4.2.-Estrategias de la matriz
de ventajas competitivas .-

Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la competencia. El

B.C.G.( Boston Consulting Group) diseñó un conjunto de cuatro tipos de sectores en
atención al número de posibles ventajas competitivas o fuentes de diferenciación y a su
importancia o potencial como ventaja competitiva.
Los sectores definidos son:

1. Sectores fragmentados.-Son aquellos en los que las empresas pueden encontrar

muchas oportunidades de diferenciación, pero cada una de ellas es poco
importante. Suelen ser muchas empresas de tamaño pequeño o mediano, en la
que ninguna adquiere una posición dominante (restauración, moda, mueble) con lo
que será difícil adquirir. Habrá negocios con buena o mala rentabilidad
dependiendo de sus ventajas relativas, posiciones significativas. Aquí tendremos
 una estrategia de transformación mediante la que una empresa será capaz de
crear condiciones de reestructuración del sector en cuestión.
2. Sectores de especialización.- Son aquellos en los que las empresas encuentran
muchas oportunidades de diferenciación, y cada una de ellas proporciona buenos
resultados. Existen múltiples estrategias competitivas basadas en l diferenciación
(software, formación), lo que permite alcanzar alguna ventaja competitiva
importante a alguna empresa… En este tipo de sector las pequeñas empresas
pueden ser tan rentables como las grandes. La rentabilidad suele estar unida a
pequeñas unidades que se distinguen de sus competidores a través de una clara
diferenciación en su nicho de mercado.
3. Sectores de estancamiento: Son aquellos en punto muerto, en los que se dan
escasas ventajas competitivas y que además son de poca importancia. Hay muy
pocas posibilidades de mejorar los resultados, aunque puede cambiar mediante
colaboración entre empresas o regulación externa. Un ejemplo es la siderurgia,
donde es difícil diferenciar el producto o reducir los costes de producción. La
rentabilidad esta poco relacionada con la penetración de mercado. Las diferencias
entre industrias y sectores son muy pequeñas a causa de unas escasas ventajas
entre ellos.
4. Sectores de volumen: Son aquellos en las que las empresas pueden obtener solo
unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia. La ventaja en costes
es decisiva en este caso, siendo el tamaño un factor clave (automóvil,
electrodomésticos). En este tipo de sector, la rentabilidad se correlaciona
positivamente con el tamaño de la empresa y su cuota de participación de mercado
siendo importantes las ventajas derivadas de las economías de escala…

Descarga ventajas_importancia

3.4.3.-Estrategias competitivas de adaptación a los cambios de mercado.-

-Estas estrategias competitivas de Miles y Snow se caracterizan por una forma de

adaptación diferente a los cambios del mercado, manifestando la empresa su grado de
espíritu emprendedor y de énfasis en el desarrollo de mercados y productos. Así
tendremos las siguientes cuatro tipos de estrategia:

 Prospectora o Exploradora: Típica en la etapa de introducción en la industria

de un nuevo producto. La empresa se caracteriza por las premisas siguientes.
o Se muestra permanentemente activa en la búsqueda de nuevas
oportunidades
o Persigue ser pionera en nuevos productos y en llegar a nuevos segmentos
de mercado, incluso aunque no se obtengan altas rentabilidades.
o Opera dentro de un amplio desarrollo de su mercado de referencia, que
además redefine periódicamente.
 Analizadora. En uso especialmente en la etapa de crecimiento de la vida de un
producto. Caracterizándose en:
o Se concentra en el mantenimiento de su negocio básico, aunque renuncie
al lanzamiento de nuevos productos y7 o a la exploración de nuevos
mercados.
o Realiza cambios más moderados que en la etapa de prospector en la
redefinición en su mercado de referencia
o Intenta mantener una línea estable y limitada de productos y servicios, a la
vez que apuesta por el desarrollo de un selecto grupo de productos
prometedores.
o En mercados dinámicos son seguidores de las innovadoras y en mercados
maduros tratan de ser eficientes y prudentes.
 Defensora. Utilizada preferentemente en la fase de madurez de la vida de un
producto. En esta estrategia sus características son:
o Intenta conseguir y mantener una posición segura y estable en los
productos de su cartera.
o Concentra sus esfuerzos en el incremento de la eficiencia mediante la
optimización de las operaciones internas con bajos costos.
o Ofrece una gama relativamente limitada de productos
o No lidera ningún progreso tecnológico en su sector industrial.
o Tiende a ignorar los cambios no directamente relacionados con su área de
operaciones.
 Reactiva.Típica estrategia dentro de la fase de declive o envejecimiento de un
producto. Se caracteriza en:
o Carece de estrategia competitiva alguna.
o Su orientación al mercado es muy débil.
o Reacia a los riesgos inherentes al desarrollo de un nuevo producto y7 o
mercado.
o No muestra proactividad ni agresividad en su estrategia comercial
o No actúa sobre su entorno, ya que solo reacciona cuando se ve presionado
por el mismo.
 3.4.4.-Estrategias de Desinversión.-

Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis
económica, puede ser debida a factores internos o factores externos. Aunque la empresa
tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de
reconducirla. Si nos interesa la continuidad del negocio procede una: estrategia de
saneamiento. Si no nos interesa, podemos considerar las estrategia de cosecha, de
desinversión o de liquidación.
Se trata de tres estrategias que se adoptan considerando la cantidad de recursos
destinados a la desinversión, a saber:

 Estrategia de saneamiento o sostenimientoImplica el mantenimiento de la

posición alcanzada en el producto-mercado correspondiente. Está situada en un
punto intermedio entre la inversión y la desinversión. Consistirá en frenar el declive
de las ventas y beneficios, y se intentará reconducir la gestión para poner a la
empresa en condiciones para reanudar su crecimiento. Se deberá hacer lo
siguiente:
o Reducción de costes.
o Eliminación y resignación de activos.
o Renegociar deudas.
o Cambios directivos.
o Reestructuración de la organización.
 Estrategia de cosecha: Esta a medio camino entre el sostenimiento de la
situación y la eliminación, encauzándose hacia la rápida recuperación de las
inversiones realizadas y a la obtención de excedentes de caja, con lo que las
inversiones y los gastos operativos se reducen al mínimo. Esta cosecha puede
ser rápida o lenta, en donde la primera implica una fuerte reducción en los
gastos operativos y una minimización de las cantidades a invertir en el negocio. La
cosecha lenta comporta un fuerte descenso en la inversión a largo plazo, en
producción e I+D, y una lenta retirada de recursos en áreas como las de marketing
y servicios. Se trata de reducir inversiones en una actividad para reducir costes y
generar flujos de caja que apoyen a actividades con más futuro .Se retira el apoyo
a largo y medio plazo pero no a corto plazo. La estrategia de cosecha está
indicada en las circunstancias siguientes:
 o Cuando, a pesar de las inversiones en un producto, se está perdiendo
dinero y existen pocas perspectivas de cambio
o Si se está ganando dinero, pero las perspectivas futuras no sean
atractivas, o bien se ajusten a los objetivos de la organización a largo
plazo.
o Cuando el producto se está acercando a la obsolescencia y tiene un fututo
temporal limitado.
 Estrategia de desinversión o liquidación: La desinversión trata de la venta
de una parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en
actividades con mayores expectativas. Dimensión más reducida que posibilite su
relanzamiento. Esta estrategia supone una reestructuración de la empresa. En el
caso de la estrategia de liquidación implica el cese de la actividad porque no es
posible con la empresa, pues en caso de hacerlo la pérdida experimentada sería
mayor. Las dificultades suelen ser la posesión de
activos específicos, interrelaciones entre las distintas partes de la empresa y
resistencia por parte de los directivos. Las circunstancias que favorecen la
eliminación de productos del catalogo de una empresa es la disminución de las
ventas, o cambios en la disponibilidad o en el coste de las materias primas y de
otros componentes de producción, así como nuevas actividades de la competencia
o nuevos desarrollos tecnológicos, con la consecuente necesidad de reconducir los
recursos hacia una utilización más eficiente.

3.5.-ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O
INVERSIÓN.-

En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de posición
competitiva fuerte o débil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad distintiva entonces
las necesidades de inversión son mayores. El propósito de esta estrategia es generar
participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que
capte clientela, en ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión.
Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de costos y
beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el producto y la
marca. El crecimiento es necesario además, para sobrevivir a los ataques de la
competencia, por efecto de las economías de escala y de la curva de la
experiencia que se pueden lograr. Buscan crecer dentro de los negocios
actuales de la empresa Buscan crecer en el seno del mercado de referencia en el cual
opera la empresa. Se utiliza cuando no se ha explotado completamente las oportunidades
ofrecidas por los productos que dispone y los mercados que cubre.

Descarga plantilla_estrategica

3.5.1.- Estrategias de la matriz de crecimiento en productos y mercados .-

El problema es cómo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser de utilidad el uso

de la Matriz de Crecimiento de Ansoff .

Estructura los distintos tipos de estrategias, cuyo objetivo es el crecimiento, en función del
producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que se actúa (actual o
nuevo).Según la Matriz de Crecimiento de Ansoff, si la organización desea crecer,
debe decidir cuál debe ser la mezcla de productos – mercados sobre los que
quiere trabajar

1. Crecer con los productos actuales y en los mercados actuales: aumentando el

volumen de venta a sus actuales clientes o encontrando en el mismo segmento,
nuevos clientes para sus productos.
2. Crecer en los mercados nuevos con productos actuales: se requiere una gran
habilidad de área de Marketing.
3. Crecer con productos nuevos en los mercados actuales: requiere habilidades de
área de I&D.
4. Crecer con productos nuevos hacia mercados nuevos: ocurre a organizaciones
que no visualizan oportunidades en sus mercados.

A continuación se incluye una representación power point de la aplicación de la matriz de

Ansoff en una empresa de carpintería, definiéndose las estrategias de crecimiento en sus
productos y mercados.

Descarga matriz_ansoff
 3.5.2.-Estrategias de la matriz de
crecimiento-cuota del mercado .-

La matriz crecimiento-cuota de mercado, concebida por la consultoría norteamericana

Boston Consulting Group es uno de los primeros instrumentos creados para facilitar el
análisis estratégico de los distintos productos que constituyen la cartera de una
empresa. Esta matriz desarrolla un esquema gráfico, donde sin perder la individualidad de
cada producto, se consigue comprobar el efecto conseguido por todos los otros productos
de la cartera, con el fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes
productos. La misma, se basa en la hipótesis de que los movimientos financieros o
flujos de caja están relacionados con la situación de mercado , es decir en
función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del
mercado, relacionándose, de esta forma, variables de mercado con variables
financieras..
En la matriz el eje vertical representa el grado de atractivo medido mediante la tasa de
crecimiento del mercado y el eje horizontal será la competitividad medida como la cuota de
mercado, tomando el valor de la participación en el mercado respecto al competidor más
importante o líder del mercado… Si el mercado está muy fragmentado se calcula la
participación relativa sobre los tres principales competidores.
La tasa de crecimiento del eje vertical refleja el crecimiento en volumen de ventas del
mercado en el que opera la empresa. La posición sobre la matriz indica la estrategia a
seguir puesto que permitirá apreciar las necesidades financieras y el potencial de
rentabilidad
Los productos de la empresa se posicionan en la matriz mediante unos círculos cuyo
diámetro debe ser proporcional a las ventas respecto al total de productos representados,
configurándose finalmente un grafico con cuatro cuadrantes con sus estrategias
respectivas, a saber:

 Productos Estrella: Las estrategias apropiadas irán a proteger la posesión de la

cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios en forma de reducción
 de precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del
mercado o énfasis en las políticas de comunicación.
 Productos Vacas o generadores de caja. Estos no necesitaran grandes
reinversiones para mantener su posición competitiva, siendo el principal soporte
para financiar al departamento de investigación y desarrollo. Las estrategias
deberán encaminarse a mantener su dominio del mercado, incluyendo las
inversiones en tecnología necesarias para sostener su liderazgo
 Productos Desastres: En este caso de productos con bajo crecimiento y escasa
participación se deben considerar los siguientes tipos de estrategias:
o acentrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado
y a la vez protegido de una competencia más dura.
o Seguir una estrategia de minimización de los costes y maximización de los
flujos de caja mientras dure la vida del producto
o Desinvertir mediante la venta del negocio o de algunos de sus productos o
marcas a otras empresas
o Abandonar o eliminar la línea de productos ante una situación grave
 Productos Dilema: La mejor estrategia, en este caso, sería realizar una
inversión de recursos al objeto de ampliar la participación en el mercado, con lo
que habrá de mover estos productos hacia el cuadrante de las estrellas, si bien, si
esto no fuera factible, cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a
alguno de las acciones indicadas anteriormente.

Seguidamente e incluye en una diapositiva power point esta matriz de la cartera de

productos:

Descarga crecimiento_cuota

3.5.3.-Estrategias de Crecimiento
intensivo.-

En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden
poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas
oportunidades. Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar
esa búsqueda.

1. La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir

más mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el
perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a través de la
venta de productos que cambien el sentido y la concepción de las prestaciones a
los consumidores, lo que nos llevaría a productos innovadores.
2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio
hacia áreas geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que
hasta ahora no se habían trabajado.
3. La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de
expansión del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o
la participación en nuestro mercado objetivo mediante una dedicación adicional de
nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el
mismo tipo de negocio al que se venía dedicando
4. Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la
diversificación, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o
actividades diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la más
conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.

En dos representaciones power point que seguidamente incluyo trato de esquematizar las
estrategias competitivas, considerando el estudio de los ejes estratégicos y definiendo las
estrategias de crecimiento y diversificación con una matriz de productos y mercados
nuevos y actuales para establecer estrategias de penetración en el mercado, ampliación
del mismo, diversificación y desarrollo de nuevos productos. Asimismo se presenta un
cuadro de la clasificación de las estrategias competitivas en sus diferentes fases, citando
las de crecimientos externos e internos en sus respectivas de expansión o diversificación
de productos o mercados.

Descarga estrategias_competitivas (2 hojas)

3.5.3.1.-Estrategia de Penetración en el Mercado.-Consiste en incrementar la

participación en los mercados en los que se opera y con los productos
actuales. Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales.
Los mecanismos para conseguir la penetración de mercados son:

 El desarrollo de la demanda primaria se logra:

o Aumentando la tasa de penetración. El aumento de la tasa de penetración,
consiste en lograr un mayor volumen de consumo por ocasión y/o una
mayor frecuencia de consumo en los clientes actuales, por medio de
nuevos usos del producto.
 o Aumentando la tasa de ocupación. El aumento de la tasa de ocupación,
consiste en lograr atraer a nuevos clientes no consumidores del producto,
por medio del incremento de la publicidad, promoción de ventas y/o la
disminución de precios.
o Aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la
competencia.
 El aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la
competencia se logra:
o Aumentando la tasa de exclusividad. ésta se consigue:
o Cuando no existe lealtad de marca en la competencia.
o Mejorando el producto y servicio ofertado.
o Reposicionando la marca.
o Reduciendo el precio.
 Reforzando la red de distribución.
 Utilizando promociones de ventas

Esta estrategia se usa en mercados no expansibles y/o en la etapa de madurez del ciclo
de vida.

 Adquisición de mercados. La adquisición de mercados busca el aumento de la

participación de mercado, mediante:
o La compra de una empresa competidora (integración horizontal)
o La creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o
joint venture)
 Defensa de la posición en el mercado.La defensa de la posición en el
mercado se consigue:
o Mejorando el producto y reposicionándolo-
o Con una estrategia defensiva de precio (pre cio bajo)
o Reforzando la red de distribución.
o Reforzando o reorientando las promociones de ventas.
 Reorganización del canal de distribución,para atender mercados
desabastecidos. La reorganización del canal de distribución, para atender
mercados desabastecidos se consigue:
o Recurriendo a distribuidores más eficaces.
o Fijando cantidades mínimas por pedido a los intermediarios
 La reorganización del mercadopara mejorar la rentabilidad, se consigue:
o Concentrándose en los segmentos más rentables.
o Reduciendo el número de clientes, eliminando a los no rentables.
o Abandonando selectivamente segmentos no rentables.

Se aplicara cuando:
 o Los mercados actuales, no están saturados con el producto de servicio.
o Se puede aumentar la tasa de uso de los clientes actuales (tasa de
penetración).
o La participación de mercado de los competidores ha disminuido y el
mercado ha crecido.
o La correlación de las ventas en moneda y los gastos en las variables de
marketing mix ha sido históricamente alta.
o Aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas
importantes

3.5.3.2.-Estrategias Básicas de Desarrollo de Mercados.-Esta estrategia implica

buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de
mercado distinto de los actuales en comercializar el producto en otras áreas
geográficas. Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos
actuales en mercados nuevos. El análisis para definir la ventaja defendible
es:

1. ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado?

2. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores?
3. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa versus los competidores en
relación a esos mismos factores?

Así, la empresa podrá:

 Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relación al competidor mejor situado

 Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible,
mantenible y no reversible.
 Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia

Los tres mecanismos para conseguir el desarrollo para los mercados son:

 Ingreso a nuevas zonas, regiones o países. El ingreso a nuevas zonas,

regiones o países se consigue:
o A través de distribuidores locales y/o tradings
o Creando una propia red de distribución
o A través de la compra de una empresa extranjera, que opere en el mismo
sector (integración vertical y/o horizontal)
 Creación de nuevos segmentos objetivos. La creación de nuevos segmentos
objetivos se consigue:
o Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, posicionándolo de
forma diferente.
o Desarrollando nuevas categorías en la línea de productos
o Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo
 o Introduciendo el producto en otro sector industrial
 Desarrollo de nuevos canales de distribución. El desarrollo de nuevos
canales de distribución se consigue:
o Desarrollando una distribución intensiva (directa o indirecta o mixta),
selectiva o exclusiva.
o Creando una red de franquicias.

Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la distribución y en

el marketing propio de la empresa.
Esta estrategia se aplica cuando:

 Existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena

calidad.
 Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
 La empresa cuenta con capital y recursos humanos necesarios para administrar
las operaciones expandidas.
 La empresa tiene capacidad excesiva de producción.
 La industria básica de la empresa está adquiriendo alcance global a gran velocidad

3.5.3.3.-Estrategia de Desarrollo de los Productos.- La empresa puede lanzar nuevos

productos que sustituyen a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan
mejoras o variaciones. Busca incrementar la participación en el mercado, con
productos nuevos en los mercados actuales. Buscan aumentar las ventas,
desarrollando productos mejorados o nuevos en los mercados actuales.
Los siete mecanismos para conseguir el desarrollo por los productos son:

 Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas

características o atributos., Se consigue:
o Aumentando la polivalencia con nuevas funciones.
o Añadiendo valor social o emocional.
o Mejorando la seguridad o confort.
 Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos.La extensión
de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue, mediante:
o Nuevos modelos o formas (extensión de la línea, marcas múltiples o
nuevas marcas).
o Nuevos tamaños (presentaciones).
o Varias versiones en sabores, olores, colores (extensión de la línea).
o Nuevos envases
 Rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la
competitividad funcional o tecnológica. El rejuvenecimiento de la línea de
productos, restableciendo la competitividad funcional o tecnológica, se consigue:
o •Generando productos más potentes.
 o Lanzando productos ecológicos.
o Mejorando la estética.
 Desarrollo de nuevos productos innovadores.El desarrollo de nuevos
productos innovadores se consigue:
o Desarrollando nuevos productos, que saltarán radicalmente a la
competencia (estrategia de salto de rana)
 Creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos.
La creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se
consigue:
o Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.
o Estableciendo normas de calidad a cada atributo.
o Estableciendo un programa de control de calidad.
 Adquisición de una línea de productos comprando a un
competidor(integración horizontal). La adquisición de una línea de productos,
comprando a un competidor (integración horizontal), se consigue:
o Comprando una empresa con una línea de productos complementarios
(integración horizontal).
o Subcontratando maquila para vender con la marca propia.
o Con la creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o
joint venture)
 Racionalización de una mezcla de productos para mejorar la
rentabilidad. La racionalización de una mezcla de productos para mejorar la
rentabilidad, se consigue:
o Concentrándose en los productos más rentables.
o Reduciendo el número de productos, eliminando a los no rentables
o Abandonando selectivamente productos no rentables.

Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigación y desarrollo, la política de

producto y el análisis de segmentación.
El Desarrollo de productos se realiza cuando:

 La empresa cuenta con productos que están en la etapa de madurez del ciclo de
vida del producto.
 La empresa compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los
avances tecnológicos.
 Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
 La empresa compite en una industria de gran crecimiento.
 La empresa tiene capacidad muy sólida para la investigación y el desarrollo

3.5.3.4.-Estrategias especificas de desarrollos de productos.- Pueden ser las

siguientes:
  Ofrecer calidad máxima en el producto: Penetrar en la mente del
consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento
de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es
asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla,
el cliente no necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes
que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos tendremos clientes cautivos y
adictos a nuestra marca…
 Estrategia de desarrollo de nuevos productos.-Para ello se tendrá que:
o Ser innovador: Innovación, innovación, innovación. En algunas
empresas ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento
porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si
quisiéramos poner un nombre a este concepto, Sony es una de las marcas
que podríamos decir que ha adoptado este principio con más asiduidad a lo
largo del tiempo. Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo
lanzamiento de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la
refuerza contra la competencia. Y esto no supone que hablemos sólo de
productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a
cualquier tipo de empresa.
o Ser el mejor en diseño: Esta estrategia se basa en algo tan simple como
que hay un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que
necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien
diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un
mercado para los productos con diseño.

3.5.4.-Estrategias de Crecimiento por

Integración.-

Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a

través de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las
sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la
misma rama industrial.
Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de
importancia estratégica en su actual sector industrial.
Existen tres estrategias de integración, las cuales se exponen a continuación:
3.5.4.1.-Estrategias de Integración Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrás).- Buscan
estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de importancia estratégica.
Son necesarias, si los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento
tecnológico, para la fabricación de los componentes o materiales.
La desintegración hacia atrás, tiene sentido en industrias con fuentes de abastecimiento
globales. La globalización ha llevado a que las empresas disminuyan su cantidad de
proveedores y a exigir grados más elevados de servicios y calidad. Hoy, las empresas
tienen menos proveedores con relaciones más estrechas y duraderas, ya que seguir la
pista de tantos, es muy oneroso.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones, permiten aumentar las economías de escala y
mejorar la transferencia de recursos y competencias.
Esta estrategia se aplicara cuando:

 Los proveedores actuales son caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa en cuanto a piezas de fabricación o piezas
componentes, materiales de procesamiento o elaboración y materias primas.
 No hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
 La empresa compite en una industria que está creciendo a gran velocidad (el
riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá disminuido
implícitamente su capacidad de diversificación).
 La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para
administrar el negocio nuevo de suministrar sus propios insumos.
 las ventajas de tener precios estables son muchas (la empresa puede mejorar sus
costos de insumos)
 Los proveedores actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la empresa
podría fabricar en forma rentable sus productos y ponerles precios más
competitivos).
 La empresa necesita adquirir a gran velocidad un insumo que necesita

3.5.4.2.-Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo).-

Buscan asegurar el control del canal de distribución, sin el cual la empresa
podría estar asfixiada. Con esta estrategia se podría incrementar la rentabilidad total de la
empresa.
En los mercados de consumo se podría utilizar un sistema de franquicia, un contrato de
exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta estrategia podría
ser, lograr una mejor información y comprensión de las necesidades y comportamientos de
los consumidores.
En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformación o la incorporación
hacia abajo.
Son las franquicias una de las maneras eficaces y comunes de aplicar esta estrategia.
éstas, permiten expandir velozmente los negocios y repartir entre varias personas los
costos y las oportunidades.
Su aplicación se realizara cuando:

 Los distribuidores actuales de la empresa, son demasiado caros, poco confiables

o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
 La existencia de distribuidores buenos, es tan limitada, que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
 La empresa compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho (el riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá
disminuido implícitamente su capacidad de diversificación).
 La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para
administrar el negocio nuevo, para la distribución de sus propios productos.
 Las ventajas de tener una producción estable son muchas (la empresa puede
mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos).
 Los distribuidores y minoristas actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la
empresa podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles
precios más competitivos).

3.5.4.3.-Estrategias de Integración Horizontal.- Busca reforzar la posición

competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores. Para
realizarlo utilizará los mecanismos siguientes:

 Neutralizando a un competidor que estorbe.

 Alcanzando el punto óptimo para obtener los efectos de las economías de escala.
 Beneficiándose de líneas de productos complementarias
 Buscando tener acceso a redes de distribución o a segmentos de mercado

Se aplicara cuando:

 La empresa puede adquirir características monopólicas en una zona o región, sin

verse afectada por la ley antimonopolio.
 La empresa compute en una industria que está creciendo.
 Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
 La empresa tiene capital y talento humano para administrar la empresa expandida.
 Los competidores están fallando por la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que la empresa sí los tiene (no que estén
fallando porque las ventas de la industria disminuyen).
 3.5.5.-Estrategias de Crecimiento por
Diversificación.-

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta

actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas
oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de industria atractiva y
fortalezas de la empresa). Así tenemos que si en el sector industrial actual no existen
oportunidades de crecimiento o rentabilidad, es porque:

 Hay una posición dominante de la competencia.

 El mercado está en declive.
 Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

Las estrategias de crecimiento por diversificación son:

3.5.5.1.-La Estrategia de Diversificación Concéntrica o de proximidad.-Se basa en ir
aprovechando la experiencia técnica, comercial, etc., de la empresa para ir
orientando sus inversiones en una u otra dirección, hacia los productos y
mercados más cercanos a los actuales.
Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a
los mismos o a nuevos clientes. Sale de su sector industrial y comercial para
añadir actividades nuevas, pero complementarias en el plano tecnológico y/o comercial. Se
beneficia de la sinergia del complemento de las actividades, atrayendo además a nuevos
compradores.
Esta estrategia se tiene en cuenta cuando:

 La empresa compite en una industria que crece lentamente o no crece.

 AI añadir productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy
competitivos.
 Los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales
que equilibran las altas y bajas existentes de la empresa.
 Los productos de la empresa están en la etapa de decadencia de ciclo de vida del
producto.
 La empresa tiene un equipo gerencial sólido.
3.5.5.2.-La Estrategia de Diversificación Simple o de reforzamiento.-Productos
nuevos con tecnologías nuevas en mercados nuevos o en los que la empresa
no tiene experiencia. Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se desarrollan
nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales. Se puede hacer un desarrollo
horizontal con productos análogos en mercados nuevos o una integración vertical con
productos nuevos en mercados análogos.
Esta estrategia se puede dividir en dos facetas, a saber.

1. Estrategia de desarrollo horizontal.-Representa el desarrollo de la empresa

a través de productos elaborados con tecnologías afines a la actual, con lo que la
empresa puede ofrecer una gama de productos mejorados, diferenciados, o
nuevos, pero dentro de una cadena productiva.
2. Estrategia de integración vertical.-Esta estrategia se basa en el concepto
de internalización del mercado y en la forma de eliminar competidores en
actividades intermedias, a los efectos de reforzar la posición estratégica y suavizar
el riesgo.

Se tendrá en cuenta cuando:

 Los ingresos de la empresa suben significativamente por el aumento de productos

nuevos.
 La empresa compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento (industria
de bajos márgenes y beneficios).
 Los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes actuales.
 Los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas, respecto a los
productos actuales.

3.5.5.3.-La Estrategia de Diversificación Conglomerada o Total.- Es la alternativa más

ambiciosa con más riesgo ya que en esta diversificación la empresa puede perder su
identidad respecto a su campo de actividad principal, actuando en productos y en
mercados totalmente diferentes. Se suele producir por un proceso de crecimiento
externo, a base de fusiones y absorciones más que por crecimiento interno.
Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra actividad comercial,
diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros
clientes. Entra en actividades nuevas, sin relación con sus
actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como comercial. Busca rejuvenecer
la cartera de actividades. Es la estrategia más arriesgada y compleja.
“Peter Drucker considera que el éxito de una estrategia de diversificación, es la existencia
de un punto en común entre la actividad nueva y la actividad actual, sea de mercado, de
tecnología o de procesos de producción”
Los mecanismos lógicos de la estrategia de diversificación son:
  Objetivo estratégico defensivo: Reemplazar una actividad en declive.
 Objetivo estratégico ofensivo: Conquistar nuevas posiciones.
 Resultados esperados de valor económico: crecimiento, rentabilidad.
 Resultados esperados de coherencia o complementariedad : saber hacer (know
how).

Se realizara cuando:

 La industria básica de la empresa está registrando cada vez menos ventas y

utilidades anuales.
 La empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con éxito en una
industria nueva.
 La empresa tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que
parece una oportunidad atractiva para invertir
 Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida.
 Los mercados existentes para los productos actuales de la empresa están
saturados.
 Se puede acusar de actos monopólicos a la empresa

3.5.5.4.-Estrategia de Diversificación Internacional.-Cualquiera de las estrategias de

diversificación anteriores se ve complementada por la diversificación internacional, que
representa simplemente el desarrollo de la actividad económica de la empresa en
otros países.
Se puede efectuar con estrategias de inversión directa o indirecta, a base de Join-
ventures o con participaciones del capital y creación de filiales con control absoluto o de
manera indirecta, por medio de sistemas contractuales que no requieren de una inversión
de capital, como puede ser vía patentes, asistencia técnica, concesiones, franquicias, etc.
En representación power point que se adjunta podemos ver algunas alternativas de
estrategias especificas para el crecimiento

Descarga estrategias_crecimiento
 3.6.-ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX u
OPERATIVO.-

Este nivel estratégico es el ultimo a considerar como continuidad a las estrategias

seleccionadas y su proyección hacia la organización interna de la empresa, seleccionando
las herramientas de marketing mix, que en cada caso concreto y siempre en función de los
objetivos estratégicos marcados, resulten más eficaces y adecuadas para su realización.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen
dividir o clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos o elementos de
un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio,
estrategias para la distribución, y estrategias para la promoción o
comunicación. Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix)
de marketing.

Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos

aplicar para cada elemento que conforma la mezcla de marketing:

3.6.1.-Estrategias de productos.-

3.6.1.1.- Racionalizar la gama de productos. Se pueden estudiar usos alternativos del

producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más
eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad.
El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a
rejuvenecer el producto.
El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.
Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al producto son:

 incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras,

nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
 incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseño, nuevo
empaque, nuevos colores, nuevo logo.
  lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans
para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.
 ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro
restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
 lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos),
por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno
de mayor poder adquisitivo.
 incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del
producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación,
nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.

3.6.1.2.-La propuesta de valor.-Como nos lo recuerda Michael Porter la estrategia

competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto
diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor. Una propuesta de
valor es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de
configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los
elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda,
haciéndolos asequibles según las capacidades de la empresa que los ofrece.
Una propuesta de valor adecuadamente estructurada va más allá de la simplicidad de
“generar valor añadido” sin orden o jerarquía de

elementos. Reconoce que hay

elementos generadores de valor que son imprescindibles pero poco atractivos, donde
cumplir con ellos no representa ningún mérito a ojos de la demanda pero su ausencia es
seriamente penalizada. Asigna su justo valor a la diferenciación y hace sostenible el
posicionamiento. Ubica elementos promotores de la lealtad del grupo meta,
verdaderamente eficaces a largo plazo y no precisamente centrados en programas de
recompensas. Con todo ello hace una selección precisa de elementos generadores
de valor, para hacer una propuesta óptimamente valiosa de cara a la
clientela.
El método de trabajo de propuesta de valor reconoce que en un entorno competitivo hay
que dirigir la oferta a un mercado objetivo, no a un segmento del mercado indistinto, ni
tampoco a todo el mercado potencial. En el diseño de una propuesta de valor se hace uso
de procesos de segmentación de mercado en términos geográficos, demográficos para
vincularlos a aquellos grupos de personas donde las posibilidades de éxito comercial se
maximizan al encontrar afinidad y relevancia entre los intereses de la demanda y las
capacidades de la oferta.
La propuesta de valor es también un planteamiento estratégico y por ello
sintetiza hallazgos para enfocar la actividad de la oferta hacia los elementos
más útiles a la vez que simplifica las decisiones de compra para la demanda.
Al reducir la complejidad y el número de alternativas en las decisiones de compra, se
incrementa la valía de la oferta.
La propuesta de valor al cliente define la empresa a los ojos del cliente. Las propuestas
de valor dictan que actividades deben realizarse, siendo las mismas los
ingredientes básicos para obtener ventajas competitivas creadoras de valor
para los clientes.
Luego hay que:

 encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el valor de los
productos y servicios que ofrecemos
 alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de fuertes ventajas
competitivas y procesos implicados.
 pensar como los clientes, para decidir en qué nicho de mercado atacar,
asegurándose en entregar más valor que la competencia

Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos considerar tres
diferentes estrategias a seguir:

1. Liderazgo en el producto,
2. Excelencia operativa
3. Vinculación con el cliente

En la diapositiva power point que incluyo se especifican las características, tipos de

clientes según propuesta de valor, las actividades más relevantes y los
indicadores o medidores de gestión para cada una de las estrategias
anteriormente citadas.

Descarga propuestas_valor

3.6.1.3.-Crear una experiencia única para el consumidor.-Otra estrategia que se ha

demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es
centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única,
diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un
producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

3.6.1.4.-Estrategias de investigación de mercado.- Mejorar el producto, sacar nuevos

productos, evaluar el producto, ver que es lo que la gente quiere , es fundamental para una
empresa para seguir siendo competitiva o llegar hacerlo; por lo tanto la investigación de
mercado es el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.

3.6.2.-Estrategias de precios.-

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de

ofrecerlos a los consumidores. Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o
superiores a los de la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados
satisfactorios. También se puede determinar si los precios serán iguales en distintas áreas
geográficas.
Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:

 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de

ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos
hacerlo rápidamente conocido.
 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de
ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la
novedad.o para que, de ese modo, podamos crear una sensación de calidad.
 reducir el precio de un producto por debajo de la competencia, para que,
de ese modo, podamos atraer una mayor clientela. o podamos bloquearla y
ganarle mercado.
 3.6.3.-Estrategias de
Distribución.-

Son las estrategias de la penetración, distribución y cobertura.Esta estrategia

se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas,
un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que
determinar en qué zona deben redoblarse los esfuerzos, y si se necesitan nuevos
almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los
mercados existentes y en los nuevos, etc.
La distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en
donde se ofrecerán o venderán nuestros productos a los consumidores, así
como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia
dichos lugares o puntos de venta.
Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la distribución son:

 ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos,

vistas a domicilio.
 hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de
nuestros productos o aumentar nuestros puntos de venta.
 ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber
(estrategia de distribución intensiva).
 ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución
selectiva).
 ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo
(estrategia de distribución exclusiva).

3.6.4.-Estrategias para la promoción o comunicación.-

Las personas tienen que conocer su producto, pues si no hace conocer su producto, nadie
va a saber que existe y por lo tanto nadie va a comprarlo. La promoción consiste en
comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un
producto a los consumidores, así como persuadir, estimular, motivar o
inducir su compra, adquisición, consumo o uso .

Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo

limitado. Hay muchas formas de promocionar su producto. Algunas estrategias que
podemos aplicar relacionadas a la promoción son:

 Estrategias de anuncios.-Es necesario definir completamente el tipo de

anuncios y comunicación que se pretende

establecer, si la idea es obtener

beneficios a corto o largo plazo, si se va a identificar por precio, alguna ventaja
especifica, exclusividad, etc.
o colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos
de transporte público.
o crear boletines tradicionales o electrónicos.
o publicar anuncios en diarios, revistas o Internet

 Estrategias de publicidad.-Se debe determinar si se va a realizar una

campaña publicitaria, de que tipo, etc. Si es posible sustituir una promoción por una
campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere
publicidad crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes o
tarjetas de presentación.
o crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo
producto a mitad de precio por la compra del primero.
o ofrecer cupones o vales de descuentos.
o obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
o ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas.
o organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes
o participar en ferias.
o poner puestos de degustación
o organizar eventos o actividades.
o auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.
A continuación citaremos las nueve Estrategias Específicas de Marketing Operativo o
Táctico para llevar a cabo las cinco Estrategias de Ataque que mencionamos
anteriormente, a saber:

1. Estrategia de Descuento en Precios.-Consiste en vender un producto

comparable a un precio más bajo. Para que funcione, el retador debe convencer a
los clientes que el producto o servicio es comparable al del líder. Los clientes
deben ser sensibles a las diferencias de precios y no ser leales al actual proveedor.
El líder del mercado debe rehusarse a disminuir el precio a pesar del ataq
2. Estrategia de Bienes más Baratos.-Consiste en ofrecer un producto de
calidad promedio o más baja a un precio mucho más bajo. Funciona cuando existe
un segmento suficiente de compradores interesados sólo en el precio. El riesgo es
que pueden ser atacadas por empresas de bienes más baratos. La defensa a esta
situación es tratar de mejorar la calidad con el pase del tiempo.
3. Estrategia de Bienes de Prestigio.-Consiste en lanzar un producto de calidad
más alta y cobrar un precio mayor que el líder. Luego, algunas empresas lanzan
productos de precio más bajo para tomar ventaja de su carisma.
4. Estrategia de Proliferación de Productos.-Consiste en lanzar una mayor
cantidad de productos, ofreciendo mayores opciones al cliente
5. Estrategia de Innovación de Productos.-Consiste en desarrollar productos
innovadores que sobrepasen al líder (estrategia de salto de rana). La estrategia de
innovación es la que más beneficia al consumidor.
6. Estrategia de Servicios Mejorados.-Consiste en ofrecer nuevos o mejores
servicios al cliente.
7. Estrategia de Innovación de Distribución.-Consiste en descubrir o
desarrollar un nuevo canal de distribución.
8. Estrategia de Reducción de Costos de Producción.-Consiste en buscar
costos más bajos de producción que los competidores, por medio de adquisiciones
más eficientes, costos más bajos de mano de obra y equipo más moderno de
reducción. Los costos más bajos, permiten asignar precios más agresivos y ganar
una mayor participación en el mercado.
9. Estrategia de Promoción Publicitaria Intensiva.-Consiste en elevar los
gastos de publicidad y promoción. No es una estrategia sensible a la demanda a
menos que el producto o el mensaje publicitario muestren una superioridad sobre
la competencia.