OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Se denomina objetivos estratégicos a los objetivos planteados por una
organización para lograr determinadas metas y, a largo plazo, la posición de la
organización en un mercado específico. Es decir, son los resultados que la
empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que
le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión
Función
Los objetivos estratégicos son considerados esenciales para alcanzar el éxito
futuro de una organización.
Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de sus
objetivos, estando las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo en
concordancia con la misión de la organización.
Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende
alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los
objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque establecen un
curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y
sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las
Los objetivos estratégicos permiten expresar los cambios que se desean introducir
en la empresa, así como los vínculos causales entre ellos.
CARACTERÍSTICAS PARA QUE SEAN EFICACES:
 Mensurables. Que puede ser medido o valorado.
 Específicos. Que está especialmente destinado a un fin determinado
 Apropiados. Que resulta conveniente o adecuado para el fin al que se
destina.
 Realistas. Que se puedan conseguir equilibradamente.
 Oportunos. Que es bueno o favorable para un fin determinado.
 El establecimiento de objetivos SMART  

Aquí hay algunas cosas a considerar al establecer sus objetivos:

 Específica (S) – tener claro lo que quiere lograr
 Medible (M) – asegúrese de que el objetivo se puede medir, y se puede
demostrar si ha logrado su objetivo
 Alcanzable (A) – compruebe que  tiene el tiempo, dinero y recursos para
satisfacer sus objetivos.
 Relevante (R)- asegurarse de que su objetivo es relevante y se enfoque a la
dirección que usted quiere que su negocio vaya; por ejemplo, el aumento
de los beneficios, el empleo de más personal, el aumento de la conciencia
de marca.
 Oportuna (T) – fijar un plazo realista para completar el objetivo.
EJEMPLO DE UN OBJETIVO  SMART
1. Objetivo general: Quiero crecer mi negocio de jardinería.
- Específica: Voy a ganar cuatro nuevos clientes para mi negocio.
- Medible: Voy a medir mi progreso, manteniendo un registro de cuántos
clientes nuevos tengo manteniendo mi base de clientes actual.
- Alcanzable: Ganaré cuatro nuevos clientes porque tengo actualmente
cuatro espacios disponibles en mi diario quincenal de programación de
clientes.
- Relevante: Adherir clientes a mi base de datos me permitirá crecer mi
negocio y aumentar mis ingresos.
- Oportuna: Voy a tener cuatro nuevos clientes dentro de los próximos tres
meses.

2. ESTRATEGIAS
La estrategia es el cómo vamos a conseguir los objetivos. La estrategia es el plan
de acción, es decir, las acciones que vamos a emprender para tratar de conseguir
los objetivos. Si confundimos los objetivos con las acciones, mal vamos; y sin
embargo es el error más frecuente. Desgraciadamente estoy habituado a ver
organizaciones que han confundido una cosa con la otra y acaban luchando por
las acciones, cuando no son el fin, sino el medio para llegar al objetivo (es decir,
para lograr unos resultados). El problema es en gran parte léxico. El término
“estrategia” no nos hace pensar en “acción”, sino en ideas. Y las ideas parecen
más cercanas a los objetivos. De ahí la confusión. Pero si pensamos que
estrategia es igual a acciones, entonces la confusión se desvanece.
Así, para reubicar los términos:
OBJETIVOS = RESULTADOS DESEADOS
ESTRATEGIA = ACCIONES PARA CONSEGUIR LOS RESULTADOS
La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa,
que debe perseguir que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor
manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en la misma. Es por esto
que la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en función de los
objetivos que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir,
la forma de conseguir los objetivos fijados y un posterior sistema de control. Es lo
que se denomina Formulación e Implantación de la estrategia, los cuales no se
quedan sólo en el estudio previo sino que en la práctica se desarrollan al mismo
tiempo.
FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas
funciones como:

 Soporte para la toma de decisiones.

 Aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa,
tanto en las pequeñas del día a día como en las más importantes.
 Proceso de coordinación y comunicación.
 Responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la
coordinación y el consenso de las decisiones empresariales.
 Meta: el propósito estratégico.- una estrategia de éxito se orienta a largo
plazo y persigue como fin último la supervivencia de la empresa.

CLASIFICACION DE ESTRATEGIAS

1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.-
Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance
sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en
torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica..
3.1.1.- Estrategia de Integración vertical.-
La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben
llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las
decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases
son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no
Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos
productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para
la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio
requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan
con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes
terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,
competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia.
En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:
Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena vertical
previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si
debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
 Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena vertical
posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían
disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.
3.1.2.-Estrategia de Diversificación horizontal.-
La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está
presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a
medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de de
una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad
de productos que ofrece dentro de cada sector.
Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor
conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del
entorno, menor flexibilidad y adaptación.
Se distinguen dos tipos:
 Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.
 Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.

3.1.3.-Estrategia según el ámbito geográfico.-

La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades
de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global:  Es
posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas
geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro
regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación
para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia
generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el
número de clientes.
Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente de ventajas
competitivas frente a los competidores nacionales. Internacionalización: ofrecer
bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas,
completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y
consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los
procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de
todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta
determinados recursos al proceso…
 Estrategia Transnacional.- El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia global
y adaptación a las necesidades de cada mercado, coordinación flexible. Las
compañías que siguen una Estrategia Transnacional sostienen que el flujo de
habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía, desde
la compañía local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas
que siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también debe ser
a partir de la subsidiaria en el exterior al país local, y de una subsidiaria extranjera
a otra. Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo
costo y de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de capacidad de
aceptación local incrementa los costos
Estrategia global La globalización no significa que las empresas se conviertan en
multinacionales, la clave es la aproximación a los mercados nacionales, las
empresas consideran estos mercados nacionales como segmentos de un mercado
mayor, global. La ventaja competitiva de un enfoque global va más allá de las
ventajas en costes, hay ventajas estratégicas. La empresa fabrica productos más
estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una eficiencia
mundial, alta coordinación y centralización de decisiones en la sede central para
explotar las interdependencias, y elevado comercio intraempresarial.
Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

 Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras

actividades para dos o más pases.
Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras
actividades a países de bajo costo.
Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican,
de muchos modelos locales a unos pocos globales.
Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sitio a
otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado.
Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la
producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.
Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado único.
Las tesis básicas de la globalización están en:
Desaparición de preferencias regionales y nacionales por el efecto de las fuerzas
homogeneizadoras de la tecnología, las comunicaciones y los viajes.
Fabricación de productos estandarizados para el mercado global capaces de
producir economías de escala en producción, marketing, distribución y dirección.
 Estrategia Multidoméstica.-Las compañías que siguen una Estrategia
Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades de
creación de valor, que incluyen a la Producción, Marketing e Investigación y
Desarrollo, en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus
negocios.

3.1.4.-Estrategias organizativas en unidades

de negocio.-
U.E.N.: Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su
posición en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones
empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un
producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de
necesidades del mercado o de una área geográfica.
Seguidamente se adjunta una representación power point explicativa del concepto
de Unidad de Negocio
Descarga  unidades_negocio
En las UEN se suelen realizar ciertas estrategias organizativas que consisten en:
Establecer una red internacional de unidades de negocio empresariales
 Formación continua de conocimientos esenciales en cada unidad de negocio
 Implantar unas estructuras horizontales matriciadas por procesos clave
Orientar la organización hacia un proceso de cambio proactivo y continuo
Por otra parte las estrategias más utilizadas para determinar qué objetivos,
estrategias y presupuestos se deben asignar a cada UEN se dividen en cuatro
posibilidades, a saber:
Construir: El objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso
aunque hubiera que disminuir ganancias para alcanzarlo.
Mantener: El objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN.
 Cosechar: El objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con
independencia del efecto a largo, siendo esta estrategia interesante cuando se
tenga un futuro confuso.
Desinvertir: El objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se
pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico.
Esta estrategia se aplicara cuando:

 La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr

mejoras.
Una U.E.N. necesita más recursos de los que puede proporcionarle la empresa
Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa.
 Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes, gerentes,
empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes.
 Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y éste no se puede
obtener en fuentes razonables.
Las leyes antimonopólicas amenazan a la empresa
3.1.5.-Estrategias de negociación entre empresas.-
Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas
para desarrollar proyectos conjuntos.
Alianzas estratégicas.-A medida de que se crea un mayor número de empresas y
organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las
capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del
conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico .Cuando una empresa crea
una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros
órganos, fortaleciéndose entre sí y apoyan a los objetivos a largo plazo de la
empresa ,entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos.
Las empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que aprovechar sus
puntos fuertes o reducir sus debilidades. Para ello, deben establecer alianzas o
acuerdos bien desarrollados que permitan a las empresas obtener más ventas y
disminuir sus costes.
Dentro del campo de las alianzas estratégicas podemos considerar cuatro tipos, a
saber:

Alianzas para fabricar productos o prestar servicio

Alianzas promocionales
 Alianzas en logística (almacenamiento y entrega)
Colaboraciones en precios.
 Fusiones.-Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales formando
una sola sociedad, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, para
conseguir economías de escala y de alcance. Puede hacerse por absorción, fusión
pura o con aportación parcial de activo.
Join Ventures.– Dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%.
Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se
involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado
objetivo. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint Venture) se
realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones
y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos. Los requisitos para el
éxito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo (tecnología, distribución,
investigación básica o capacidad de producción).El riesgo es la transferencia
involuntaria de capacidades o tecnologías importantes a la otra empresa, que no
incluye el acuerdo contratado (por el trato operativo del día a día). Conviene
realizar una Join Venture cuando:
Una empresa se asocia con otra para beneficiarse de las emisiones de acciones
públicas como fuente de capital.
Las competencias distintivas de dos ó más empresas se complementan.
 Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos.
 dos á más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
 Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.
 Adquisición.- Se trata de la compra de otras empresas, aunque también puede
realizarse por medio de una participación en otra sociedad o creación de una
cartera de control, que puede ser absoluto o mayoritario, según se adquiera más
del 80 o 50% del capital social.
 3.1.6.-Estrategias funcionales u
operativas.-
La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica,
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios
importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita
tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga.La
estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la
del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende
establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia
competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la
compañía, así como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos
procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las
actividades.
Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en
planteamientos específicos de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose
concentrar los recursos en los factores clave de los procesos. Realmente se las
puede considerar como la bisagra entre la estrategia global corporativa y los
planes de acción para la implantación de la estrategia empresarial.
Las áreas funcionales más caracterizadas son: organización, producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras., etc.
Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratégicas factibles para
algunos de las áreas funcionales mencionadas:
Estrategia Tecnológica.–
Compra o desarrollo de tecnologías
Cooperación tecnológica. A lianzas estratégicas. Adquisiciones de empresas
innovadoras
 Delimitación de tecnologías base, clave y emergentes
 Estrategia de innovador. Líder tecnológico. Innovadora ofensiva
 Estrategia de seguidor del líder. Innovadora defensiva
 Estrategia de imitación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido.
 Estrategias tecnológicas de nicho.
 Estrategia oportunista. Buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí la
correspondiente actividad.
Estrategia dependiente. Relación estable y duradera con una o más empresas
clientes
 Racionalizacion.Seleccionar tecnologías especificas clave para mantener la
posición competitiva y eliminar aquellas otras no defendibles
Estrategia de Producción.-
Estudio del proceso técnico necesario para la elaboración de un nuevo producto
Diseño del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de producción.
Sistema de programación y control de producción. .Just-in-time, MRP, TOC,
sistema flexible, proceso continuo, etc.
Tecnologías de apoyo. CAD, CAM, CIM,…
Mantenimiento TPM
Calidad total.TGM
 Estrategia de Recursos Humanos.-
Diseño de las actividades de selección, valoración, remuneración y desarrollo del
factor humano
 Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visión de futuro y
sistema de valores compartidos
 Movilización del personal en una dirección común.
Establecer un plan de promoción y carrera motivador y flexible, con una formación
continua
Estrategia Financiera.-
Selección de inversiones. Renovación. Ampliación. Reposición.
 Posicionamiento económico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de independencia.
 Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y circulante
 Selección de fuentes de financiación apropiadas
Política de dividendos.
 Estrategias del personal de ventas.- Hay que determinar si se debe incorporar
una estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este caso habrá
que calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de crearse lazos
entre ventas y marketing.
 Estrategias de gastos.- Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las
ventas de productos, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más
consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin
aumentar el presupuesto.

3.2.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS.-
Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se
establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios
financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y
que definen líneas estratégicas.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una
noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca
de algunos de los tipos de estrategias más conocidos. La implantación de estas
estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los
elementos organizacionales de la empresa.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Por tanto, podemos identificar
tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible
a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector.
Se pueden clasificaren función de la ventaja competitiva perseguida (costos o
diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o
solo algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de
estrategia genéricas: Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta
Segmentación o Enfoque.
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en Costes no son incompatibles,
según todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas
entre ambos tipos de ventaja competitiva .De igual modo los esfuerzo por
diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento específico de
mercado puede resultar una conjunción eficaz Las estrategias combinadas,
además de ser más fuertes, hacen difícil el ser descifradas y copiadas por los
competidores.
Se incluye una representación power point sobre las estrategias competitivas
genéricas mencionadas.
Descarga  estrategias_genericas
Se adjunta una representación power point donde además de las estrategias
genéricas se citan otras estrategias especificas como alternativas para el
crecimiento
Descarga plantilla_estrategica
Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que
pueda diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las
necesidades de cada tipo de consumidor o cliente Cada tipo de estrategia requiere
una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.
Habitualmente se tiene:

la creatividad e innovación en el caso de la diferenciación

El servicio en el caso de la especialización
La estandarización y grandes series en el caso de liderazgo en costes
Una empresa debe escoger cuál de estas posibles estrategias precisa
Seguidamente se representa en power point dichas interrelaciones.
Descargainterrelaciones_estrategias
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos
estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico.
Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el
objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo
duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o
superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo
podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa
Como ejemplo de utilización de estas estrategias, adjunto una representación
power point donde se definen las estrategias de liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque en la línea de productos de una empresa industrial:
Descarga ejemplo_estrategias

3.2.1.-La estrategia de liderazgo en costos.-

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se
esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la
industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas
Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un
excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste
sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes
ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es
decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los
competidores.
Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.
En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de
las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una
posición de costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo
de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa,
así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos.
El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la
ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los
competidores. Requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de
producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran reducción de costos
basados en la experiencia, con controles de costos en gastos indirectos, de I+D,
etc.
Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las
economías de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta
participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta
estrategia es obtener un costo unitario bajo en relación a los competidores.
La estrategia de bajos costes no se trata sólo de reducir algunos costes sino que
se trata de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa,
pero eso sí, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia
del negocio en sí.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:
 Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de
precios, y aun así, obtener una mejor utilidad relativa
Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor
alternativo mejor situado con mayor costo unitario.
 Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera,
de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia son:
 Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones
realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.
La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los imitadores.
La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en
los productos, por un exceso de atención en los problemas de costos
 La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de
márgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.
Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:
Inversiones continuas.
Competencia técnica elevada.
Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
Productos estandarizados que faciliten la producción.

3.2.2.-La estrategia de diferenciación.-

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.
Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear
más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio
percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee
una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los
competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el
consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única
en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un
aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un
producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las
imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia.
Se pueden mencionar varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación
concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación,
marketing, calidad y servicio, por medio de un diseño, de imagen o marca, de la
tecnología, del servicio al cliente, etc.
Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el
poder del comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto
menos sensibles al precio
El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:
 Importantes para el comprador.
 Que se diferencien de la competencia.
 Someter la demanda a la oferta.
Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:
Imagen de marca.
Avance tecnológico reconocido.
 Apariencia exterior.
Servicio de posventa.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:
Permite resistir mejor a los competidores directos por «no ser sustituible» el
producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la
rentabilidad.
 La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del cliente
 La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.
Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que está dispuesto a pagar el
mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del
producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda,
obtener una mayor rentabilidad que la competencia.
Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de
mercado.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación,
se haga demasiado elevado, en relación a los precios de los competidores.
 Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen
debido a la banalización del mismo.
Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.
Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:
Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad).
Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado.
La coordinación de I & D con producción y marketing
3.2.3.-La estrategia de enfoque o alta segmentación.-

La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Es
decir, se enfoca en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un
segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en
la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con
más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma más
general
La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma
que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno
de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los
competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener
una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores
de un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico. La empresa
puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos, con más
efectividad que los competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el
enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del
mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.
Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin pretender
dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor
que los competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero
únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una
alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, con
rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
 El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no
especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja
distintiva por los costos o la diferenciación)
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el
mercado global, se puedan disipar.
El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados…

3.3.-ESTRATEGIAS DE MERCADO.-
El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el
alcance del negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores
reales y potenciales. Ahora bien, si queremos concretar la política comercial de la
empresa se precisara definir los grupos de consumidores o clientes que tengan
necesidades homogéneas dentro de cada producto-mercado, es decir considerar
la segmentación de la unidad producto-mercado, definiendo el mercado objetivo y
su estrategia de cobertura.
3.3.1.-Estrategias de entrada a mercados.-
Realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el producto para
poder construir estrategias específicas. Podemos ampliar a un nuevo mercado,
centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.
Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:
 el método del mercado objetivo único: segmentar el mercado y escoger uno de
los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma.
el método del mercado objetivo múltiple: segmentar el mercado y elegir dos o más
segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado,
que necesita una mezcla comercial diferente.
el método del mercado objetivo combinado: combinar dos o más submercados en
un mercado meta mayor como base para una estrategia.
Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado.
Una buena opción consiste en utilizar Estrategias de entrada en mercados
exteriores, algunas de las cuales mencionaremos seguidamente:
 Exportación.- Es la forma más sencilla y tradicional de comenzar la
internacionalización. La producción se mantiene en el país de origen pudiendo el
producto sufrir alguna transformación si así se requiere. Esta alternativa evita los
costes de establecer operaciones de fabricación y apoya la realización de
economías en costes basadas en la localización y la curva de experiencia., sin
embargo tiene costes de transporte y barreras arancelarias. Este tipo de
internacionalización es buena cuando: la empresa es pequeña y no tiene medios
para fabricar en el exterior o existe riesgo político en el exterior.
 Licencias.– Convenio por el que el licenciado compra los derechos para fabricar
productos de una compañía extranjera en su país. La principal ventaja es que la
compañía no tiene que soportar los costes y riesgos de apertura, siendo muy
atractiva para las compañías que carecen de capital o que no deseen
comprometer recursos financieros. Tienen sin embargo ventajas derivadas de la
falta de control sobre funciones de fabricación, marketing, estratégicas, no siendo
útil para empresas que buscan un alto grado de coordinación y de integración
vertical.
Franquicias.- Es utilizada por empresas de servicios. Las ventajas son similares a
las de la licencia teniendo menos desventajas ya que no hay presiones para
buscar bajos costes a través de la curva de experiencia o de localización, sin
embargo sí limita la coordinación estratégica global
Joint-Ventures.- Son aquellas empresas conjuntas que actuando en un país
extranjero no son propiedad absoluta de la empresa matriz… Este tipo de
empresas supone un mayor compromiso respecto a la actuación internacional que
la exportación o el establecimiento de contratos, pero implica un mayor riesgo y
una menor flexibilidad de comportamiento .Las principales ventajas son la fuente
de aprendizaje, conocimiento tecnológico y de producto, posibilitando el compartir
riesgos; por otra parte las desventajas se derivan de la posible pérdida de control
del conocimiento y de la falta de control estricto sobre la subsidiaria.
 Subsidiarias propias.- Son unidades productivas propias para atender a los
mercados locales desde sus propios países. La diferencia fundamental con las
empresas con joint-ventures es que la empresa matriz si tiene el control total sobre
las operaciones, evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad. Esta
alternativa es útil cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de
determinadas habilidades tecnológicas; sin embargo resulta una alternativa más
costosa y asume grandes riesgos al desconocer el nuevo mercado.
3.3.2.-.-Estrategias Básicas del análisis DAFO.-
La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena práctica para poder deducir

las estrategias básicas o factores  clave para

lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es
conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y
oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización. Así
obtendremos cuatro tipos de estratégicas:
Defensivas.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
Adaptativas.– Del cruce de las oportunidades con las debilidades
Reactivas.– Del cruce de las amenazas con las fortalezas.
 Ofensivas.– Del cruce de las oportunidades con las fortalezas
Descarga matriz_dafo
3.3.3.-Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado.-
El mercado de referencia es el más adecuado referente competitivo de la
empresa, el mercado relevante es aquella parte o segmento del mercado de
referencia en el que la empresa realmente compite. No es frecuente que una
empresa pueda operar en todos los productos-mercados que resultan de la
fragmentación de su mercado de referencia, antes bien, suele hacerlo en una
parcela limitada del mismo, en la parte de mercado relevante.
Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los
objetivos, recursos y capacidades de la empresa.
Tendremos varias estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia,
a saber:
 Estrategia de concentración: la empresa trata de concentrarse en un único
producto-mercado como objetivo estratégico. Es una estrategia característica de
pequeñas empresas especialistas con recursos limitados.
 De expansión a varios segmentos o de especialista en productos: Consiste en
especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos. Así
podemos utilizar una estrategia de especialización tecnológica, donde la empresa
recurre a una tecnología especifica que satisfaga a todos los grupos de
compradores que buscan el mismo beneficio
De expansión de la línea de productos o de especialista en clientes. La empresa
se dirige con varios productos, normalmente pertenecientes a una misma línea o
familia de productos, a un único segmento suficientemente grande y rentable
como para no precisar de otros La empresa utiliza una estrategia de
especialización basada en la dimensión de los compradores, de manera que opta
por satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas
las formas tecnológicas posibles.
 De diferenciación con cobertura selectiva o completa del mercado de referencia:
Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer las
necesidades de múltiples segmentos del mercado. Con esta estrategia se puede
optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por una
especialización selectiva.
El crear una experiencia única para el consumidor es una estrategia que se ha
demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término,
es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única,
diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un
producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.
Cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamaño del
producto-mercado pequeño y la estructura simple, y unas pocas y poderosas
empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías
de escala en producción y marketing, se deberá optar preferentemente por
una estrategia de marketing de masas con cobertura completa.
Reinventar nuestro modelo de negocio: En muchas ocasiones, nos empeñamos
en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características,
funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos
pretendidos. Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo
camino es recomendable hacer un alto y plantearse cuál es el verdadero modelo
de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no
enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.
A continuación adjuntamos una representación power point de la matriz productos-
segmentos.
Descarga estrategias_cobertura

3.3.4.-Estrategias de la matriz atractivo

del mercado-competitividad.-
Esta matriz atractivo-competitividad , desarrollada por la consultoría Mc Kinsey y la
empresa General Electric, trata de catalogar los productos de la empresa según
un conjunto de criterios partiendo de la base de que la rentabilidad sirva para
comparar las ventajas de invertir en un negocio u otro. El enfoque de MK-GE
propone una serie de estrategias que se consideran idóneas para cada una de las
nueve áreas de la matriz en la que se encuentra el negocio a considerar. Estas
estrategias son:
 Esfuerzo en inversión y crecimiento: Los productos situados en esta zona
ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo, con lo que
deberán tener prioridad a la hora de la asignación de recursos con el fin de
agrandar al máximo las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus
puntos fuertes.
Inversión y crecimiento selectivo Debido a su posición media, se deberá proceder
a la identificación de los segmentos con mas alto crecimiento y a la inversión de
recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los
puntos débiles. Se ubica en las zonas de atractivo alto y medio del mercado con
competitividad media o fuerte de los productos de la empresa., Cuando los
productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo
medio se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso
superen su posición.
 Selección oportunista: Los productos en esta zona podrían llegar a ser los futuros
líderes de la empresa dado el nivel alto del atractivo del mercado, por lo que es
necesario que se seleccionen aquellos productos que posean un potencial de
crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición competitiva, renunciando a
aquellos productos que no tienen previsto crecer en el futuro.
 Selectividad: En aquellos negocios en los que es media la posición competitiva y
el atractivo de mercado se aconseja invertir selectivamente con prudencia,
especializándose solo en mercados que al menos estén estabilizados, siendo, por
otra parte, interesante realizar acciones tendentes a concentrarse en mercados de
rentabilidad media y de bajo riesgo.
Cosechar a través de tácticas invisibles. Se trata del proceso de desinversión
controlada por parte de la empresa, manteniendo el producto en los niveles
mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.
 Selección protectora. La estrategia para estos productos no solo debe asignar
recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la
totalidad de flujos de caja generales. Se trata de productos situados en mercados
declinantes, con lo que o bien se buscan huecos del mercado para una
especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un
corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas
respecto a la competencia, por lo que debe aprovecharlas en su proceso de
desinversión, debiéndose considerar explícitamente la salida del mercado.
 Desinversión rápida: Se contemplaran las alternativas de venta o eliminación de
modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su
margen frente a sus actuales compradores. El objetivo de esta estrategia es
buscar reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede
ser parte de una estrategia de encogimiento, para deshacerse de negocios no
rentables, que requieren de demasiado capital o que no encajan con la «misión»
de la empresa.
En esta matriz, el tamaño del circulo representa el tamaño del mercado y el sector
circular la cuota de mercado. Cada negocio se califica en dos grandes
dimensiones: atractivo del mercado y posición competitiva. El éxito o fracaso de
las empresas varia en la medida en que se sitúa en mercados atractivos y posean
las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad.
La matriz de MK-GE se divide en nueve celdas y, estas, a su vez, en tres zonas
según que la empresa deba invertir/crecer, buscar beneficios selectivamente o
cosechar/ desinvertir
Seguidamente adjuntamos una representación power point de dicha matriz de MK-
GE:
Descarga matriz_posicion
3.3.5.-Estrategias de la matriz del ciclo de vida de la industria-posición
competitiva.-
Se trata de las llamadas matrices orgánicas, desarrolladas por A.D.Little , teniendo
en cuenta el ciclo de vida de la industria y de la organización empresarial,
estableciendo las siguientes etapas o estados para la industria :
 Industrias emergentes o de reciente creación o de introducción (embrionarias), y
basadas en innovaciones tecnológicas, en nuevas necesidades de consumo, en
cambios en costes relativos y en otros cambios económicos o sociológicos que
llevan al producto o servicio nuevo al nivel de oportunidad comercial
potencialmente viable.
 Industrias de crecimiento o estratégicas, constitutivas de sectores con demanda
en alza continua, que explotan tecnologías de punta sofisticadas y normalmente
intensivas en capital.
Industrias maduras en fase de madurez, compuestas por sectores con tecnologías
maduras y difundidas, con cuotas de mercado y flujos de caja importantes y en las
que se apoya básicamente la creación del PIB del país en cuestión.
 Industrias en declive o en crisis( envejecimiento), integradas por sectores con
poco futuro y con escasa rentabilidad, debido a una tecnología obsoleta y a una
demanda decreciente por la aparición de bienes sustitutivos o cambios en las
preferencias de los consumidores.
En cuanto a la propia organización empresarial, se consideraran como etapas

vitales de desarrollo a las 

siguientes: Creación, Desarrollo, Madurez y Declive.
Los criterios que utiliza A.D.L. para explicar la posición competitiva son los
siguientes: rentabilidad, grado de integración vertical, nivel de utilización de la
capacidad productiva, protección de los productos por patentes, nivel tecnológico y
nivel de costes.
La utilización de matrices orgánicas en que se tienen en cuenta las etapas del
ciclo de vida de la industria o de la organización para analizar las posiciones
competitivas de la empresa, en sus aspectos o criterios de dominante, fuerte ,
favorable, sostenible o desfavorable y marginal, con las cuatro etapas vitales de
emergencia o embrionaria , crecimiento , madurez y declive o envejecimiento,
sirven para combinar el ciclo de vida con la posición competitiva y con la situación
financiera respectivamente.
Las matrices siempre tendrán en el eje de abscisas el ciclo de vida de la industria
o de la organización, para tener en el eje de ordenadas a la evaluación de la
posición competitiva o de la situación financiera de la empresa.
Ejemplos de matrices orgánicas lo vemos en las representaciones power point que
a continuación incluimos:
Descarga matriz_evolucion
Descargaciclovida_posicion
La construcción de la matriz con los ejes del ciclo de vida de la industria y la
posición competitiva de los negocios servirá para poder elegir la estrategia que
mejor se adapte a cada negocio, aplicando una serie de estrategias básicas para
cada una de las posibles combinaciones de la posición competitiva y del grado de
madurez de la industria. En la matriz representada se han materializado cuatro
áreas básicas que suelen expresarse en función de las necesidades de inversión a
las que dan lugar, para seguidamente irlas perfilando en un cuadro donde se
especifiquen con mayor detalle las acciones estratégicas a seguir, de manera que
cada estrategia comporte su propio nivel de inversión, beneficios y riesgo.
Se ha comprobado que el riesgo estratégico inherente a un negocio es
normalmente función de su situación en la matriz de evolución producto –
mercado. Así tenemos que el riesgo es máximo para las unidades con una
posición competitiva marginal en una industria en su etapa de introducción o
embrionaria, y mínimo en el caso de un negocio cuya posición competitiva es
dominante en un mercado en su fase de madurez.
Según las fases de la evolución del mercado podemos considerar las siguientes
estrategias básicas.
 Consolidar: En la etapa de la introducción de un producto en el mercado es
primordial diseñar un producto optimo para el mercado elegido, debiendo
considerar si su destino es atender las preferencias de solo un grupo de
consumidores con una estrategia de un solo nicho, o se puede lanzar dos o más
productos para captar dos o más grupos consumidores con una estrategia de
nichos múltiples , o, por último, se puede diseñar el nuevo producto para el
consumidor medio del mercado con una estrategia de mercado nuevo. Para la
PYMES, la estrategia de un único nicho tiene mayor sentido, en cambio para las
empresas grandes es mejor optar por un mercado de masas diseñando un
producto medio en cuanto a su número de funciones.Una vez realizado el
lanzamiento del producto, empieza la etapa de su introducción durante la cual se
tratara de ir consolidando su posición competitiva en el mercado favoreciendo su
penetración.
 Mantener: Una vez consolidado el producto en el mercado empieza una fase de
crecimiento en que las ventas se irán incrementando generando beneficios a la
empresa, con lo que lo que procede es seguir una estrategia que permita
mantener la posición competitiva con respecto a la competencia existente que
haya podido surgir.
Seleccionar: Cuando se llegue a la fase de madurez de la vida del producto
sucederá que los competidores cubrirán todos los principales segmentos del
mercado e incluso invadirán los segmentos ocupados por los demás,
produciéndose una fragmentación del mercado, En este momento es conveniente
el realizar una selección de los atributos más deseados por los consumidores del
producto para proceder a una consolidación del mercado causada por la aparición
de un nuevo atributo del producto con lo que se alarga la etapa de madurez .
Liquidar:Cuando la demanda del mercado de productos existentes empiece a
disminuir el mercado habrá entrado en la fase de declive o envejecimiento, lo cual
sucederá bien porque el nivel total de necesidades disminuya o porque una nueva
tecnología reemplace a la existente. En este caso, sino se dispone de la nueva
tecnología que alimente un nuevo ciclo de vida del producto se deberá proceder a
una estrategia de liquidación o desinversión- La estrategia de liquidación es
reconocer la derrota. Reconocer la derrota, es una estrategia emocionalmente
difícil. Más vale dejar de operar, que seguir perdiendo dinero. La liquidación se
deberá realizar cuando:
La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de
desposesión o desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito
 La única otra alternativa de la empresa es la quiebra, ya que la liquidación
permite, ordenadamente obtener la mayor cantidad de dinero posible por los
activos.
Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los
activos de la empresa.
La Estrategia de Combinación (de las anteriores): Una empresa que lucha por
sobrevivir, puede utilizar una combinación de desinversión, liquidación y
encogimiento al mismo tiempo.

3.4.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.-
Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones
estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear
valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en
determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas
realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los
consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor
asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le
proporciona un mayor excedente.
La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia
competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los
competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al
consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo
que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de
valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables
determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una
ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por
el consumidor.
El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja
competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus
comportamientos competitivos.
Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a
construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias
dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente
al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o
se puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un
competidor importante, etc.
3.4.1.-Estrategias según el papel ante los competidores.-
Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel
que desempeñan con relación a los competidores, ya que siempre las estrategias
más adecuadas dependerán en grado importante a si la empresa es líder,
retadora, seguidora o especialista en el mercado.
Para Philip Kotler, existen cuatro  estrategias de posición competitiva, que
dependen básicamente del tamaño de la empresa y de la posición en el
mercado. No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa,
estrategias de la competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa
del ciclo de vida del producto, así como las características de la situación
económica.
 3.4.1.1.-De Líder.-En la mayoría de los sectores
industriales existe una empresa reconocida como líder, la cual tiene la mayor
cuota de mercado.La empresa líder, es aquella que ocupa la posición dominante
dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores . Es el polo
de referencia, que los competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o evitar. Es el
que detenta la mayor participación de mercado. Dirige a las demás empresas en
cambios de precios, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribución
e intensidad de comunicación. Los retadores, seguidores y especialistas viven
desafiando sus fortalezas o aprovechando sus debilidades. Las estrategias del
líder se aplican en forma paralela.
Para que la empresa líder o dominante pueda mantenerse como número uno, ha
de actuar en tres frentes expandiendo la demanda total del mercado, protegiendo
su actual cuota con acciones defensivas y ofensivas y tratando de incrementar la
referida cuota de mercado, incluso cuando su tamaño se mantenga constante.
Luego, el líder del mercado se enfrenta a tres opciones estratégicas
fundamentales, a saber.
 Expansión de la demanda total mediante la incorporación de nuevos usuarios,
nuevos usos y mayor frecuencia de uso
Expansión de su participación siempre y cuando la rentabilidad aumente y su
estrategia no provoque una reacción violenta por parte de los restantes
competidores o de alguna fuerza del entorno
 Defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar las acciones de
sus competidores.
Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor
participación y alta rentabilidad (ROI), por las economías de escala .Las empresas
chicas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a segmentos más estrechos
y desarrollando las tareas de un especialista .Las empresas medianas son las que
tienen los rendimientos más bajos.
Expansión del mercado total.– La expansión del mercado total se da en las
primeras fases del ciclo de vida, cuando la demanda es ampliable. Es la
responsabilidad natural del líder el desarrollar la demanda global. Se logra a través
de la incorporación de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso:
 Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación (mismos segmentos,
nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas). Estratégicamente, se pueden
utilizar las estrategias de crecimiento por penetración en el mercado, desarrollo del
mercado (nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas) y desarrollo del
producto. Tácticamente, si un segmento desconoce el producto, habría que utilizar
las estrategias de la variable comunicación. Si se resiste por el precio, habría que
utilizar las estrategias de la variable precio y si exige ciertos atributos o beneficios
diferenciales, habría que utilizar las estrategias de producto
 Aumento del consumo promedio o tasa de penetración (aumento de la frecuencia
de consumo y/o aumento del volumen consumido por ocasión). Tácticamente, si
se desconocen todos los beneficios que brinda el producto, habría que utilizar las
estrategias de la variable comunicación (habría que educar).
 Aumento por nuevos usos del producto. Estratégicamente, se pueden utilizar las
estrategias continuas de investigación & desarrollo (laboratorio, descubrimientos
de clientes).
Ofensiva o de Expansión de la cuota o participación de mercado.-Los líderes del
mercado pueden incrementar su rentabilidad por medio del aumento de su cuota
de mercado. Trata de la defensa de la posición o cuota de mercado con una
expansión de la actual participación de mercado. Busca mejorar la rentabilidad, al
elevar la participación relativa en el mercado, por los efectos de la curva de la
experiencia y de las economías de escala. Se aplicara siempre y cuando la
rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una reacción violenta por parte
de los restantes competidores o de alguna otra fuerza del entorno. Dado que el
coste derivado del intento de incrementar la cuota puede llegar a superar los
ingresos, antes de plantearse esta estrategia la empresa debería tener en cuenta
los siguientes tres factores:

 La posibilidad de provocar una reacción antimonopolio, ya que los competidores

probablemente impidan que una empresa haga demasiadas incursiones en sus
cuotas de mercado, equiparando esta acción a una búsqueda de monopolio.
El coste económico, ya que superada una cuota de mercado limite, la rentabilidad
empezara a decrecer.
Las empresas en su intento de incrementar su cuota de mercado, pueden diseñar
una estrategia de marketing mix errónea, con lo que no se incrementaran sus
beneficios.
 Defensivas de la cuota de mercado. Además de expandir el tamaño de la cuota
de mercado, la empresa líder debe defender continuamente su negocio de los
ataques rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la probabilidad
de ataque, desviarlo hacia áreas menos amenazadoras y/o reducir su intensidad.
La mejor defensa es un buen ataque. Buscan proteger la cuota de mercado,
constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Es adoptada por
empresas innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por
competidores imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia son:
 Innovación continua y avance tecnológico (nuevos productos y servicios).

 Consolidación del mercado por el uso de la distribución intensiva o masiva

(eficacia).
Mantenimiento de costos bajos y precios en consonancia con el valor para el
consumidor
 Extensiones de producto y/o marca para cubrir todos los segmentos (variedades).
 Profundidad de producto para cubrir todos los segmentos (tamaños).
 Guerra de precios y publicidad.
 Bloqueo de proveedores y distribuidores a la competencia.
El líder debe considerar qué segmentos defender, aún a costa de pérdidas, no en
el desarrollo de ideas innovadoras sobre nuevos productos, en el servicio de los
consumidores, en la efectividad de la distribución y en la reducción de costes, de
manera que logre incrementar de forma continua su competitividad y su valor para
los consumidores. Puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe
concentrar sus recursos donde valga la pena. El líder no debe conformarse con su
estado actual, sino que debe encabezar el sector
El líder del mercado debe considerar prudentemente qué territorios defender, a
pesar de que ello suponga una perdida y cuales abandonar, ya que no es factible
defender todas sus posiciones en el mercado, debiendo concentrar sus recursos
donde más se necesiten.
El objetivo primordial de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de
ataque, desviar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su intensidad.
Como estrategias defensivas de la cuota de mercado, tendremos las siguientes:
 La de Posición Fortificada.- Consiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable en
torno al propio producto o territorio actual, comprometiendo recursos importantes
de la empresa. En este caso la idea básica de la defensa consiste en construir una
fortificación invulnerable alrededor de todo el territorio de la empresa, aunque es
prudente que las empresas líderes no solo defiendan su territorio, debiendo
también dedicar sus recursos a una diversificación en otros territorios.
La de Defensa de los Flancos.– Consiste en erigir puestos, para proteger un frente
débil o para servir como base de invasión para un contraataque. La empresa líder
levanta defensas que protejan sus frentes débiles o que sirvan como punto de
partida para realizar un contraataque en caso de necesidad.
La de Defensa Preventiva.- Una maniobra de defensa más agresiva será el lanzar
un ataque al enemigo antes de que este comience su ataque a la empresa. Por
tanto, consiste en lanzar un ataque a los seguidores (potenciales retadores), antes
de que estos comiencen una ofensiva contra la empresa (estrategia de ataque), o
una acción de guerrilla sobre el mercado: golpear a un competidor aquí, a otro allí
y mantener a todos fuera de alcance (estrategia de ataque), o un ataque
envolvente al mercado (estrategia de ataque envolvente). Busca minimizar la
iniciativa ofensiva de los competidores y mantenerlos siempre a la defensiva. Los
golpes preventivos tienen una recompensa psicológica, disuaden a los seguidores
de convertirse en retadores.
La de Defensa de Contraofensiva.-La mayoría de los lideres de mercado
responden con un contraataque cuando se sienten atacados. Consiste en
contraatacar como respuesta al ataque de un retador. El líder no puede
permanecer pasivo ante una disminución de precios, una guerra relámpago de
promoción de ventas, una mejora de producto o una invasión de un territorio de
ventas de algún retador. El líder podrá utilizar un ataque frontal y/o por los flancos
y/o envolvente o de pinza (estrategias de ataque). A veces, quizás valga la pena
un pequeño retroceso inicial, para permitir que la ofensiva retadora se desarrolle a
plenitud antes del contraataque. Un contraataque efectivo consiste en invadir el
territorio principal del rival retador, de modo que este tenga que dedicar recursos
para defenderse del ataque Un contraataque podría realizarse en la debilidad de la
fortaleza del retador y un contraataque eficaz, radica en invadir el territorio del
retador, para que movilice sus recursos de ataque en su defensa.
 La de Defensa Móvil:-La defensa móvil del líder no solo implica la defensa
agresiva de su territorio, sino también la ampliación de su territorio hacia otros
nuevos que puedan usarse en el futuro como centros defensivos u ofensivos.
Consiste en alargar el dominio sobre nuevos territorios, que pudieran funcionar
como centros futuros defensivos u ofensivos. Utiliza la ampliación del mercado y la
diversificación del mercado como estrategias de innovación. Una empresa se
expande por medio de una ampliación y una diversificación del mercado. La
ampliación del mercado, hace que la empresa se oriente hacia la necesidad
genérica fundamental que satisface y se involucre en la  I & D en todo el rango de
tecnología de esa necesidad. La diversificación pura, es la otra alternativa,
realizándola en industrias no relacionadas.
La de Defensa de Contracción planeada.-Las grandes empresas son conscientes
de que no pueden defender todo su territorio. Consiste en renunciar a los
territorios más débiles y reasignar los recursos a los más poderosos. Es un
movimiento para consolidar la propia fortaleza competitiva en el mercado y
concentrar los recursos en las posiciones estratégicas. También se le llama
Retirada Estratégica El objetivo de esta estrategia de Encogimientoes fortalecer la
competencia distintiva básica de la empresa. Las acciones para el encogimiento,
son:

Venta de terrenos y edificios.

 Eliminación de líneas de productos.
Cierre de negocios marginales
 Cierre de fábricas obsoletas.
Automatización de procesos.
Recorte de empleados.
Implementación de sistemas profundos para el control de gastos
 Reestructuración.
 Quiebra
Esta estrategia de encogimiento se deberá realizar cuando:
 La empresa es uno de los competidores más débiles de la industria.
La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de
los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
 La empresa no ha podido capitalizar oportunidades externas, minimizar las
amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades
internas.
 La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que se necesita una
reorganización interna importante.

3.4.1.2.-De Retador.-En términos generales,

las empresas que dominan un mercado son fuertes, de manera especial en uno o
dos segmentos, que serán los que defiendan con mayor ahínco, lo que implica que
dejen otros segmentos con menos protección, lo cual permitirá utilizar tácticas de
ataque. Las empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su cuota de
mercado atacando al líder, a empresas inferiores a este o a las empresas
existentes en el mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opciones
estratégicas con distintos tipos de ataque. Normalmente son las empresas que
ocupan la segunda, tercera o posiciones inferiores en una industria. Estas
empresas pueden optar por dos posturas diferentes: atacar al líder y a otros
competidores (retadoras) o continuar por su propio camino sin molestar
(seguidoras)
Las estrategias del retador, son estrategias agresivas contra el líder, cuyo objetive,
es mejorar la participación de mercado o vencerlo. Lo primero que debe hacer un
retador es definir un objetivo estratégico, decidiendo a quien atacar para
incrementar su cuota de mercado. Las decisiones que debe tomar un retador son:
¿A qué tamaño de competidor atacar y a quien?
 Ataque al líder del mercado.-Es una estrategia altamente peligrosa, pero también
es la más rentable… Tiene sentido si el líder no sirve bien al mercado. La clave
para la decisión, es el análisis de la necesidad o insatisfacción de los
consumidores. La estrategia alternativa es superar al líder en innovación. Estas
empresas tienden a adolecer de productos obsoletos, precios demasiado altos e
insatisfacción de sus clientes por otras muchas razones.
Ataque a competidores del mismo tamaño.-Tiene sentido cuando los competidores
no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La clave para la
decisión, es el análisis de la satisfacción de los consumidores y el potencial de
innovación.
Ataque a competidores más pequeños del mercado.-Se trata de empresas locales
y regionales. Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no
cuentan con financiamiento adecuado. La absorción, es la estrategia alternativa
para mejorar la participación de mercado
¿Cuál o cuáles de las 5 estrategias de ataque usar? Una vez definido el oponente
y el objetivo estratégico se podrán utilizar las siguientes estrategias de ataque:
Ataque Frontal.-Esta táctica de ataques frontales trata de competir directamente
con el competidor que domina el mercado, con sus propias características y sus
propias armas.Consiste en un ataque directo al oponente con todas las fuerzas
(recursos). Se ataca las fortalezas y no las debilidades. El resultado será función
de las fuerzas (recursos), duración y resistencia. Existen dos tipos de ataque
frontal: puro y modificado.
 En el ataque frontal puro, se enfrenta directamente a los productos, la publicidad,
el precio y las otras variables del marketing mix del oponente. Para que tenga
éxito, el retador requiere alguna ventaja sobre el competidor, y desplegar recursos
de 3 a 1 en potencia.
 En el ataque frontal modificado, donde la empresa atacante iguala al competidor
en todos los aspectos, pero ofrece una diferencia en precios como elemento
central para provocar el cambio de proveedor. Por tanto, se enfrenta directamente
al oponente, disminuyendo el precio. Tiene éxito, si el oponente no disminuye
también el precio y si se convence al mercado de contar con un producto igual o
superior al del competidor. El ataque frontal modificado en precios, se sustenta en
el hecho que una mayor participación en el mercado, conllevará a costos menores
por las economías de escala
 En el ataque frontal focalizado en vez de enfrentar al competidor en todo el
mercado, la empresa atacante se centra, con productos y precios similares, en
algunos clientes importantes y trata de quitárselos al competidor.
En el ataque frontal innovador en que la empresa atacante se centra en su
capacidad para introducir mejoras constantes e importantes en sus productos.
Ataque a  los flancos.-Las tácticas de flanqueo consisten en atacar a los
competidores en las áreas o segmentos del mercado en los que muestren
mayores signos de debilidad, o preferiblemente, en las áreas o segmentos en los
que su presencia es muy reducida o inexistente. Se sustenta en la filosofía pura de
marketing sobre el descubrimiento de necesidades y la satisfacción de las
mismas, de la mejor manera posible. Tiene mayor probabilidad de éxito que el
ataque frontal. Es una estrategia que gira en torno a una necesidad central de
mercado, descuidada por los competidores. El propósito de esta táctica es el de
enfrentar los puntos fuertes propios con los puntos débiles de las empresas que ya
están en el mercado que se pretende penetrar, para lo que se procura el
desarrollo de un área o nicho de mercado que sirva como “cabeza de playa” en
territorio enemigo, para luego, lanzar un ataque frontal al corazón del mercado. Un
oponente es menos seguro en los flancos (lados) y retaguardia, que en el frente
donde espera el ataque. Los «lados ciegos» o puntos débiles, son los blancos
naturales para el ataque. Se ataca las debilidades y no las fortalezas. Puede
aparentarse un ataque frontal, pero el ataque verdadero realizarlo a los flancos
(lados) o a la retaguardia, tomando desprevenido al oponente (maniobra de giro).                      
El ataque a los flancos (lados), es utilizado cuando se poseen menos recursos que
el oponente. Puede ser un ataque a un segmento geográfico o a un segmento de
necesidades, que los lideres o competidores no atienden o atienden mal. En
el flanqueo geográfico se atacan áreas geográficas descuidadas por los grandes
competidores. En el flanqueo por segmentos, el ataque se centra en un segmento
del mercado que no esté siendo debidamente atendido debido a que muestra
características y necesidades muy propias que no están siendo satisfechas
adecuadamente por los productos que se dirigen a los segmentos más grandes
del mercado.
Ataque  Envolvente.-Estas tácticas envolventes se implantan atacando las
posiciones enemigas por distintos frentes y con distintas armas., siendo su
objetivo el de rodear al enemigo con el fin de obligar al competidor a dispersar sus
recursos y esfuerzos, con lo que el atacante se asegura de que no podrá adoptar
acciones de represalias o contraataques importantes.Busca captar una mayor
proporción de territorio del oponente, por medio de un amplio «ataque
relámpago». Consiste en el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes,
que llevará al oponente a defenderse tanto frontalmente, como en los flancos
(lados) y en la retaguardia al mismo tiempo. Se ofrecerá al mercado todo lo que
ofrece el oponente y más, para que éste no pueda rehusar la oferta. Se requiere
una cantidad superior de recursos que el oponente. Se utiliza cuando se considera
que un ataque rápido y masivo quebrantará al oponente. Para que un ataque
envolvente tenga éxito, el retador requiere recursos de 3 a 1 en potencia sobre el
oponente.                                                                                                                
Existen dos tipos básicos de tácticas envolventes: contra el producto y contra el
mercado, a saber.
Envolvente contra el producto: se basa en entrar en el mercado con una gran
variedad de calidades, estilos y características para oponerse a la línea de
productos del competidor atacado, con lo que se amplía la oferta existente en el
mercado.
Envolvente contra el mercado. en este caso las empresas atacantes entran en el
mercado con productos dirigidos a todos los segmentos, incluyendo tanto al
núcleo principal del mercado, como a los segmentos menos importantes e,
incluso, a los mercados contiguos.
Ataque de Desvío.-Las tácticas de desviación se basan en el criterio de que una
forma de competir es no competir Es la estrategia de ataque más
indirecta. Significa ignorar al oponente y atacar los mercados más fáciles, para
incrementar los recursos. La empresa que ingresa en el mercado decide no
competir directamente con los competidores, en ninguno de sus mercados o
segmentos, y orienta sus esfuerzos hacia una de las siguientes opciones:
 Desarrollo de nuevos productos
 Diversificación para participar con productos no relacionados
Participar en mercados geográficos diferentes
Se consigue por medio de:

La diversificación pura (productos no relacionados).

El desarrollo de nuevos mercados geográficos.
 El cambio a una tecnología superior, para sustituir los productos actuales del
mercado (innovación), y luego realizar un ataque frontal. La estrategia de adopción
de nuevas tecnologías se utiliza corrientemente en industrias de alta tecnología.
Ataque Guerrillero.-Es una estrategia para los competidores más pequeños y de
menores recursos. Consiste en lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre
diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, para ganar
una «cabecera de playa» permanente en territorios estrechos. La clave de esta
estrategia es que la fuga de recursos del oponente debe ser mayor que la del
atacante. Los medios más utilizados son las disminuciones de precios y las
intensas campanas publi-promocionales. Las dos alternativas de ataque guerrillero
son:
 Pocos ataques importantes
 Muchos ataques continuos menores, crea un mayor impacto acumulado, en
términos de desorganización y confusión en el oponente. Es más eficaz atacar
mercados pequeños, aislados y defendidos débilmente. Es una estrategia cara, no
de «bajos recursos» en términos financieros, pero menos que un ataque frontal,
de flancos (lados) o envolvente. Es más una preparación para la «guerra» que una
guerra en sí misma.
    La táctica de guerrillas finalmente tiene como propósito principal:

Hostigar y desmoralizar al enemigo

Desviar la atención mientras se prepara un ataque de mayor importancia
 Drenar los recursos del competidor
Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen una serie de estrategias
específicas de ataque como por ejemplo.
Estrategia de descuentos.-El retador puede vender productos comparables, pero a
menor precio.
Estrategia con productos más baratos.-Se ofrece un producto de calidad media-
baja a un precio muy inferior.
 Estrategia con productos de prestigio.- El retador lanza un producto de alta
calidad y establece para el mismo un precio incluso superior al del líder.
Estrategia de proliferación de productos.– L a empresa retadora puede atacar al
líder con una oferta más amplia, ofreciendo un mayor campo de elección a los
consumidores.
Estrategia de innovación del producto.– El retador sigue una estrategia de
innovación del producto para atacar al líder
 Estrategia de mejora de servicios.-El retador ofrece nuevos o mejores servicios a
sus clientes.
 Estrategia de innovación en la distribución.-La empresa retadora desarrolla un
nuevo canal de distribución.
Estrategia de reducción de costes operativos.- El retador puede conseguir reducir
sus costes productivos a través de una estrategia de aprovisionamiento mas
eficaz, menores costes de personal o equipos productivos más modernos.
Estrategia de inversión publicitaria.– El retador ataca al líder incrementando su
inversión en promociones y publicidad
El retador rara vez incrementa su cuota de mercado aplicando una sola de las
estrategias de ataque mencionadas. Su éxito depende de la combinación de una
serie de estrategias dirigidas a mejorar la posición de la empresa en el mercado a
lo largo del tiempo.
3.4.1.3.-De Seguidor.–Muchas empresas prefieren seguir que retar al líder del
mercado. Los seguidores son las empresas

que  juegan las reglas del líder y no le incordian.

La estrategia se fundamenta en que una imitación de productos puede ser tan
rentable como una innovadora, porque no tiene que asumir ni los costos hundidos
de I & D, ni los de educación del mercado.                En sectores industriales
oligopólicos de altos niveles de capital, con productos homogéneos, con pocas
oportunidades de diferenciación y con calidades de servicio comparables, la
sensibilidad al precio es alta, lo que eleva la probabilidad de una guerra de precios
ante un ataque: las participaciones de mercado muestran una alta estabilidad en
estos mercados.                                                       Los seguidores, deben retener
a sus clientes y saber cuándo ganar una proporción justa de nuevos clientes,
deben tratar de proporcionar ventajas distintivas a sus mercados: ubicación,
servicios y financiamiento. Son un blanco, de ataque para los retadores. El
seguidor, debe tratar de mantener bajos los costos de producción y elevada la
calidad del producto y servicio, así como tratar de entrar a los nuevos mercados
cuando se abren, lo que no significa ser pasivo o una copia del líder. El seguidor,
debe definir una trayectoria de crecimiento, que no invite represalias del líder. Se
pueden distinguir cuatro tipos de estrategias especificas para empresas
seguidoras, a saber:
La Estrategia del Clon.-Emula productos, distribución, publicidad y otras variables
del líder. No da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del líder. Es
un «falsificador», que produce copias del producto del líder.
 La Estrategia del Imitador.– Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la
diferenciaci6n en términos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El
líder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente
La Estrategia del Adaptador.-Toma los productos del líder, los adapta y a veces
los mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar una
confrontación
 La estrategia del Falsificador.-Duplica el producto y envasado del líder y lo vende
a través del mercado negro o de distribuidores de muy dudosa reputación.
3.4.1.4.-Del especialista en nichos.-Se basa en el dicho: «Cabeza de ratón y no
cola de león». Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un líder, pero, en un
segmento de mercado pequeño, (nicho).Generalmente, las empresas pequeñas

tratan de evitar a  otras más poderosas

tomando como objetivo pequeños mercados que a estas interesan poco o nada.
Evita competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o,
ningún interés para éstas. Una forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en
nichos de mercado. Se interesa por uno ó varios nichos, a los que no les dan
servicio las empresas grandes.
El nicho debe tener:

 Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable

Un potencial de crecimiento
Desinterés para los competidores potenciales
 La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma superior
Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja
participación en el mercado total. La razón es que el especialista, termina
conociendo tan bien a los clientes, que satisface sus necesidades mejor que los
competidores de masas. La empresa especialista logra un margen más elevado.
La empresa de masas logra un mayor volumen.
Los especialistas en nichos tienen tres tareas: crear, ampliar y proteger los nichos.
El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse, debilitarse o ser
atacados. Las empresas especialistas de nichos, deben crear en forma continua
nuevos nichos. Los nichos múltiples, son preferibles a los nichos únicos, porque
aumentan las oportunidades de sobrevivencia.

3.4.2.-Estrategias de la matriz de
ventajas competitivas .-
Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la
competencia. El B.C.G.( Boston Consulting Group) diseñó un conjunto de cuatro
tipos de sectores en atención al número de posibles ventajas competitivas o
fuentes de diferenciación y a su importancia o potencial como ventaja competitiva.
Los sectores definidos son:
 Sectores fragmentados.-Son aquellos en los que las empresas pueden encontrar
muchas oportunidades de diferenciación, pero cada una de ellas es poco
importante. Suelen ser muchas empresas de tamaño pequeño o mediano, en la
que ninguna adquiere una posición dominante (restauración, moda, mueble) con lo
que será difícil adquirir. Habrá negocios con buena o mala rentabilidad
dependiendo de sus ventajas relativas, posiciones significativas. Aquí tendremos
una estrategia de transformación mediante la que una empresa será capaz de
crear condiciones de reestructuración del sector en cuestión.
Sectores de especialización.- Son aquellos en los que las empresas encuentran
muchas oportunidades de diferenciación, y cada una de ellas proporciona buenos
resultados. Existen múltiples estrategias competitivas basadas en l diferenciación
(software, formación), lo que permite alcanzar alguna ventaja competitiva
importante a alguna empresa… En este tipo de sector las pequeñas empresas
pueden ser tan rentables como las grandes. La rentabilidad suele estar unida a
pequeñas unidades que se distinguen de sus competidores a través de una clara
diferenciación en su nicho de mercado.
 Sectores de estancamiento: Son aquellos en punto muerto, en los que se dan
escasas ventajas competitivas y que además son de poca importancia. Hay muy
pocas posibilidades de mejorar los resultados, aunque puede cambiar mediante
colaboración entre empresas o regulación externa. Un ejemplo es la siderurgia,
donde es difícil diferenciar el producto o reducir los costes de producción. La
rentabilidad esta poco relacionada con la penetración de mercado. Las diferencias
entre industrias y sectores son muy pequeñas a causa de unas escasas ventajas
entre ellos.
 Sectores de volumen: Son aquellos en las que las empresas pueden obtener solo
unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia. La ventaja en costes
es decisiva en este caso, siendo el tamaño un factor clave (automóvil,
electrodomésticos). En este tipo de sector, la rentabilidad se correlaciona
positivamente con el tamaño de la empresa y su cuota de participación de
mercado siendo importantes las ventajas derivadas de las economías de escala…
Descarga ventajas_importancia
3.4.3.-Estrategias competitivas de adaptación a los cambios de mercado.-
-Estas estrategias competitivas de Miles y Snow se caracterizan por una forma de
adaptación diferente a los cambios del mercado, manifestando la empresa su
grado de espíritu emprendedor y de énfasis en el desarrollo de mercados y
productos. Así tendremos las siguientes cuatro tipos de estrategia:
 Prospectora o Exploradora: Típica en la etapa de introducción en la industria de
un nuevo producto. La empresa se caracteriza por las premisas siguientes.
Se muestra permanentemente activa en la búsqueda de nuevas oportunidades
Persigue ser pionera en nuevos productos y en llegar a nuevos segmentos de
mercado, incluso aunque no se obtengan altas rentabilidades.
 Opera dentro de un amplio desarrollo de su mercado de referencia, que además
redefine periódicamente.
 Analizadora. En uso especialmente en la etapa de crecimiento de la vida de un
producto. Caracterizándose en:
Se concentra en el mantenimiento de su negocio básico, aunque renuncie al
lanzamiento de nuevos productos y7 o a la exploración de nuevos mercados.
 Realiza cambios más moderados que en la etapa de prospector en la redefinición
en su mercado de referencia
 Intenta mantener una línea estable y limitada de productos y servicios, a la vez
que apuesta por el desarrollo de un selecto grupo de productos prometedores.
En mercados dinámicos son seguidores de las innovadoras y en mercados
maduros tratan de ser eficientes y prudentes.
 Defensora. Utilizada preferentemente en la fase de madurez de la vida de un
producto. En esta estrategia sus características son:
Intenta conseguir y mantener una posición segura y estable en los productos de su
cartera.
 Concentra sus esfuerzos en el incremento de la eficiencia mediante la
optimización de las operaciones internas con bajos costos.
 Ofrece una gama relativamente limitada de productos
 No lidera ningún progreso tecnológico en su sector industrial.
 Tiende a ignorar los cambios no directamente relacionados con su área de
operaciones.
Reactiva.Típica estrategia dentro de la fase de declive o envejecimiento de un
producto. Se caracteriza en:
 Carece de estrategia competitiva alguna.
 Su orientación al mercado es muy débil.
Reacia a los riesgos inherentes al desarrollo de un nuevo producto y7 o mercado.
No muestra proactividad ni agresividad en su estrategia comercial
No actúa sobre su entorno, ya que solo reacciona cuando se ve presionado por el
mismo.

3.4.4.-Estrategias de Desinversión.-
Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión,
crisis económica, puede ser debida a factores internos o factores externos.
Aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir
con ella y por eso trata de reconducirla. Si nos interesa la continuidad del negocio
procede una: estrategia de saneamiento. Si no nos interesa, podemos considerar
las estrategia de cosecha, de desinversión o de liquidación.
Se trata de tres estrategias que se adoptan considerando la cantidad de recursos
destinados a la desinversión, a saber:
Estrategia de saneamiento o sostenimientoImplica el mantenimiento de la posición
alcanzada en el producto-mercado correspondiente. Está situada en un punto
intermedio entre la inversión y la desinversión. Consistirá en frenar el declive de
las ventas y beneficios, y se intentará reconducir la gestión para poner a la
empresa en condiciones para reanudar su crecimiento. Se deberá hacer lo
siguiente:
Reducción de costes.
 Eliminación y resignación de activos.
 Renegociar deudas.
 Cambios directivos.
 Reestructuración de la organización.
Estrategia de cosecha: Esta a medio camino entre el sostenimiento de la situación
y la eliminación, encauzándose hacia la rápida recuperación de las inversiones
realizadas y a la obtención de excedentes de caja, con lo que las inversiones y los
gastos operativos se reducen al mínimo. Esta cosecha puede ser rápida o lenta,
en donde la primera implica una fuerte reducción en los gastos operativos y una
minimización de las cantidades a invertir en el negocio. La cosecha lenta comporta
un fuerte descenso en la inversión a largo plazo, en producción e I+D, y una lenta
retirada de recursos en áreas como las de marketing y servicios. Se trata de
reducir inversiones en una actividad para reducir costes y generar flujos de caja
que apoyen a actividades con más futuro .Se retira el apoyo a largo y medio plazo
pero no a corto plazo. La estrategia de cosecha está indicada en las
circunstancias siguientes:
 Cuando, a pesar de las inversiones en un producto, se está perdiendo dinero y
existen pocas perspectivas de cambio
 Si se está ganando dinero, pero las perspectivas futuras no sean atractivas, o
bien se ajusten a los objetivos de la organización a largo plazo.
 Cuando el producto se está acercando a la obsolescencia y tiene un fututo
temporal limitado.
Estrategia de desinversión o liquidación: La desinversión trata de la venta de una
parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en actividades con
mayores expectativas. Dimensión más reducida que posibilite su relanzamiento.
Esta estrategia supone una reestructuración de la empresa. En el caso de la
estrategia de liquidación implica el cese de la actividad porque no es posible con la
empresa, pues en caso de hacerlo la pérdida experimentada sería mayor.                                        
Las dificultades suelen ser la posesión de activos específicos, interrelaciones entre
las distintas partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos. Las
circunstancias que favorecen la eliminación de productos del catalogo de una
empresa es la disminución de las ventas, o cambios en la disponibilidad o en el
coste de las materias primas y de otros componentes de producción, así como
nuevas actividades de la competencia o nuevos desarrollos tecnológicos, con la
consecuente necesidad de reconducir los recursos hacia una utilización más
eficiente.

3.5.-ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O
INVERSIÓN.-
En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de
posición competitiva fuerte o débil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad
distintiva entonces las necesidades de inversión son mayores. El propósito de esta
estrategia es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja
competitiva estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaerá el éxito o
fracaso de la gestión.
Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de
costos y beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el
producto y la marca. El crecimiento es necesario además, para sobrevivir a los
ataques de la competencia, por efecto de las economías de escala y de la curva
de la experiencia que se pueden lograr.              Buscan crecer dentro de los
negocios actuales de la empresa Buscan crecer en el seno del mercado de
referencia en el cual opera la empresa. Se utiliza cuando no se ha explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone y los
mercados que cubre.
Descarga plantilla_estrategica
3.5.1.- Estrategias de la matriz de crecimiento en productos y mercados .-
El problema es cómo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser de
utilidad el uso de la Matriz de Crecimiento de Ansoff

. Estructura los distintos tipos de estrategias, cuyo

objetivo es el crecimiento, en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que se actúa (actual o nuevo).Según la Matriz de Crecimiento de
Ansoff, si la organización desea crecer, debe decidir cuál debe ser la mezcla de
productos – mercados sobre los que quiere trabajar
 Crecer con los productos actuales y en los mercados actuales: aumentando el
volumen de venta a sus actuales clientes o encontrando en el mismo segmento,
nuevos clientes para sus productos.
 Crecer en los mercados nuevos con productos actuales: se requiere una gran
habilidad de área de Marketing.
Crecer con productos nuevos en los mercados actuales: requiere habilidades de
área de I&D.
Crecer con productos nuevos hacia mercados nuevos: ocurre a organizaciones
que no visualizan oportunidades en sus mercados.
A continuación se incluye una representación power point de la aplicación de la
matriz de Ansoff en una empresa de carpintería, definiéndose las estrategias de
crecimiento en sus productos y mercados.
Descarga matriz_ansoff
 3.5.2.-Estrategias de la matriz de crecimiento-
cuota del mercado .-
La matriz crecimiento-cuota de mercado, concebida por la consultoría
norteamericana Boston Consulting Group es uno de los primeros instrumentos
creados para facilitar el análisis estratégico de los distintos productos que
constituyen la cartera de una empresa. Esta matriz desarrolla un esquema gráfico,
donde sin perder la individualidad de cada producto, se consigue comprobar el
efecto conseguido por todos los otros productos de la cartera, con el fin de ayudar
a la distribución de los recursos entre los diferentes productos. La misma, se basa
en la hipótesis de que los movimientos financieros o flujos de caja están
relacionados con la situación de mercado , es decir en función de la cuota de
mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado, relacionándose, de esta
forma, variables de mercado con variables financieras..
En la matriz el eje vertical representa el grado de atractivo medido mediante la
tasa de crecimiento del mercado y el eje horizontal será la competitividad medida
como la cuota de mercado, tomando el valor de la participación en el mercado
respecto al competidor más importante o líder del mercado… Si el mercado está
muy fragmentado se calcula la participación relativa sobre los tres principales
competidores.
La tasa de crecimiento del eje vertical refleja el crecimiento en volumen de ventas
del mercado en el que opera la empresa. La posición sobre la matriz indica la
estrategia a seguir puesto que permitirá apreciar las necesidades financieras y el
potencial de rentabilidad
Los productos de la empresa se posicionan en la matriz mediante unos círculos
cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas respecto al total de productos
representados, configurándose finalmente un grafico con cuatro cuadrantes con
sus estrategias respectivas, a saber:
Productos Estrella: Las estrategias apropiadas irán a proteger la posesión de la
cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios en forma de reducción
de precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del
mercado o énfasis en las políticas de comunicación.
 Productos Vacas o generadores de caja. Estos no necesitaran grandes
reinversiones para mantener su posición competitiva, siendo el principal soporte
para financiar al departamento de investigación y desarrollo. Las estrategias
deberán encaminarse a mantener su dominio del mercado, incluyendo las
inversiones en tecnología necesarias para sostener su liderazgo
 Productos Desastres: En este caso de productos con bajo crecimiento y escasa
participación se deben considerar los siguientes tipos de estrategias:
acentrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la
vez protegido de una competencia más dura.
Seguir una estrategia de minimización de los costes y maximización de los flujos
de caja mientras dure la vida del producto
Desinvertir mediante la venta del negocio o de algunos de sus productos o marcas
a otras empresas
 Abandonar o eliminar la línea de productos ante una situación grave
 Productos Dilema: La mejor estrategia, en este caso, sería realizar una inversión
de recursos al objeto de ampliar la participación en el mercado, con lo que habrá
de mover estos productos hacia el cuadrante de las estrellas, si bien, si esto no
fuera factible, cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de las
acciones indicadas anteriormente.
Seguidamente e incluye en una diapositiva power point esta matriz de la cartera
de productos:
Descarga crecimiento_cuota
 3.5.3.-Estrategias de Crecimiento intensivo.-
En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado,
éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de
esas nuevas oportunidades. Básicamente podemos citar cuatro estrategias
diferentes para enfocar esa búsqueda.
 La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir más
mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el
perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a través de la
venta de productos que cambien el sentido y la concepción de las prestaciones a
los consumidores, lo que nos llevaría a productos innovadores.
 Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio
hacia áreas geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que
hasta ahora no se habían trabajado.
La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de
expansión del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o
la participación en nuestro mercado objetivo mediante una dedicación adicional de
nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el
mismo tipo de negocio al que se venía dedicando
 Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la
diversificación, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o
actividades diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la más
conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.
En dos representaciones power point que seguidamente incluyo trato de
esquematizar las estrategias competitivas, considerando el estudio de los ejes
estratégicos y definiendo las estrategias de crecimiento y diversificación con una
matriz de productos y mercados nuevos y actuales para establecer estrategias de
penetración en el mercado, ampliación del mismo, diversificación y desarrollo de
nuevos productos. Asimismo se presenta un cuadro de la clasificación de las
estrategias competitivas en sus diferentes fases, citando las de crecimientos
externos e internos en sus respectivas de expansión o diversificación de productos
o mercados.
Descarga   estrategias_competitivas (2 hojas)
3.5.3.1.-Estrategia de Penetración en el Mercado.–Consiste en incrementar la
participación en los mercados en los que se opera y con los productos actuales.
Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Los
mecanismos para conseguir la penetración de mercados son:
El desarrollo de la demanda primaria se logra:
Aumentando la tasa de penetración. El aumento de la tasa de penetración,
consiste en lograr un mayor volumen de consumo por ocasión y/o una mayor
frecuencia de consumo en los clientes actuales, por medio de nuevos usos del
producto.
Aumentando la tasa de ocupación. El aumento de la tasa de ocupación, consiste
en lograr atraer a nuevos clientes no consumidores del producto, por medio del
incremento de la publicidad, promoción de ventas y/o la disminución de precios.
Aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la competencia.
El  aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la competencia
se logra:
Aumentando la tasa de exclusividad. ésta se consigue:
Cuando no existe lealtad de marca en la competencia.
Mejorando el producto y servicio ofertado.
 Reposicionando la marca.
Reduciendo el precio.
Reforzando la red de distribución.
Utilizando promociones de ventas
Esta estrategia se usa en mercados no expansibles y/o en la etapa de madurez
del ciclo de vida.
Adquisición de mercados. La adquisición de mercados busca el aumento de la
participación de mercado, mediante:
La compra de una empresa competidora (integración horizontal)
 La creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint
venture)
Defensa de la posición en el mercado.La defensa de la posición en el mercado se
consigue:
Mejorando el producto y reposicionándolo-
Con una estrategia defensiva de precio (pre cio bajo)
Reforzando la red de distribución.
Reforzando o reorientando las promociones de ventas.
 Reorganización del canal de distribución,para atender mercados desabastecidos.
La reorganización del canal de distribución, para atender mercados
desabastecidos se consigue:
Recurriendo a distribuidores más eficaces.
Fijando cantidades mínimas por pedido a los intermediarios
La reorganización del mercadopara mejorar la rentabilidad, se consigue:
 Concentrándose en los segmentos más rentables.
 Reduciendo el número de clientes, eliminando a los no rentables.
Abandonando selectivamente segmentos no rentables.
Se aplicara cuando:

Los mercados actuales, no están saturados con el producto de servicio.

 Se puede aumentar la tasa de uso de los clientes actuales (tasa de penetración).
 La participación de mercado de los competidores ha disminuido y el mercado ha
crecido.
 La correlación de las ventas en moneda y los gastos en las variables de
marketing mix ha sido históricamente alta.
 Aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes
3.5.3.2.–Estrategias Básicas de Desarrollo de Mercados.-Esta estrategia
implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros
segmentos de mercado distinto de los actuales en comercializar el producto en
otras áreas geográficas.   Busca incrementar la participación en el mercado, con
los productos actuales en mercados nuevos.                      El análisis para definir la
ventaja defendible es:
¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado?
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos
factores?
 ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa versus los competidores
en relación a esos mismos factores?
Así, la empresa podrá:
Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relación al competidor mejor situado
 Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible,
mantenible y no reversible.
 Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia
Los tres mecanismos para conseguir el desarrollo para los mercados son:
Ingreso a nuevas zonas, regiones o países. El ingreso a nuevas zonas, regiones o
países se consigue:
A través de distribuidores locales y/o tradings
Creando una propia red de distribución
A través de la compra de una empresa extranjera, que opere en el mismo sector
(integración vertical y/o horizontal)
 Creación de nuevos segmentos objetivos. La creación de nuevos segmentos
objetivos se consigue:
Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, posicionándolo de forma
diferente.
Desarrollando nuevas categorías en la línea de productos
Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo
Introduciendo el producto en otro sector industrial
 Desarrollo de nuevos canales de distribución. El desarrollo de nuevos canales de
distribución se consigue:
Desarrollando una distribución intensiva (directa o indirecta o mixta), selectiva o
exclusiva.
Creando una red de franquicias.
Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la
distribución y en el marketing propio de la empresa.
Esta estrategia se aplica cuando:
Existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de
buena calidad.
Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
La empresa cuenta con capital y recursos humanos necesarios para administrar
las operaciones expandidas.
La empresa tiene capacidad excesiva de producción.
La industria básica de la empresa está adquiriendo alcance global a gran
velocidad
3.5.3.3.-Estrategia de Desarrollo de los Productos.– La empresa puede lanzar
nuevos productos que sustituyen a los actuales o desarrollar nuevos modelos que
supongan mejoras o variaciones. Busca incrementar la participación en el
mercado, con productos nuevos en los mercados actuales. Buscan aumentar las
ventas, desarrollando productos mejorados o nuevos en los mercados actuales.
Los siete mecanismos para conseguir el desarrollo por los productos son:
Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas características o
atributos., Se consigue:
Aumentando la polivalencia con nuevas funciones.
Añadiendo valor social o emocional.
Mejorando la seguridad o confort.
 Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos.La extensión de la
mezcla de productos con nuevos productos se consigue, mediante:
Nuevos modelos o formas (extensión de la línea, marcas múltiples o nuevas
marcas).
Nuevos tamaños (presentaciones).
Varias versiones en sabores, olores, colores (extensión de la línea).
Nuevos envases
 Rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la competitividad
funcional o tecnológica. El rejuvenecimiento de la línea de productos,
restableciendo la competitividad funcional o tecnológica, se consigue:
•Generando productos más potentes.
Lanzando productos ecológicos.
Mejorando la estética.
Desarrollo de nuevos productos innovadores.El desarrollo de nuevos productos
innovadores se consigue:
Desarrollando nuevos productos, que saltarán radicalmente a la competencia
(estrategia de salto de rana)
Creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos. La creación
de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se consigue:
Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.
Estableciendo normas de calidad a cada atributo.
Estableciendo un programa de control de calidad.
Adquisición de una línea de productos comprando a un competidor(integración
horizontal). La adquisición de una línea de productos, comprando a un competidor
(integración horizontal), se consigue:
Comprando una empresa con una línea de productos complementarios
(integración horizontal).
Subcontratando maquila para vender con la marca propia.
Con la creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint
venture)
Racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad. La
racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se
consigue:
Concentrándose en los productos más rentables.
Reduciendo el número de productos, eliminando a los no rentables
Abandonando selectivamente productos no rentables.
Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigación y desarrollo, la
política de producto y el análisis de segmentación.
El Desarrollo de productos se realiza cuando:
La empresa cuenta con productos que están en la etapa de madurez del ciclo de
vida del producto.
La empresa compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los
avances tecnológicos.
Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
La empresa compite en una industria de gran crecimiento.
La empresa tiene capacidad muy sólida para la investigación y el desarrollo
3.5.3.4.-Estrategias especificas de desarrollos de productos.- Pueden ser las
siguientes:
Ofrecer calidad máxima en el producto: Penetrar en la mente del consumidor y
dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de marketing,
aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra
marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no
necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes que quieren
lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a
nuestra marca…
Estrategia de desarrollo de nuevos productos.-Para ello se tendrá que:
 Ser innovador: Innovación, innovación, innovación. En algunas empresas ésta es
una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido
como una de sus ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este
concepto, Sony es una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este
principio con más asiduidad a lo largo del tiempo. Si el cliente percibe que nuestra
marca está en continuo lanzamiento de productos que suponen un paso adelante,
lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y esto no supone que hablemos
sólo de productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a
cualquier tipo de empresa.
Ser el mejor en diseño: Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay
un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar
cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad
y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para los productos con diseño.
 3.5.4.-Estrategias de Crecimiento por
Integración.-
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través
de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es
que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma
rama industrial.
Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes
actividades de importancia estratégica en su actual sector industrial.
Existen tres estrategias de integración, las cuales se exponen a continuación:
3.5.4.1.-Estrategias de Integración Hacia Arriba (Regresiva o Hacia
Atrás).- Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de
importancia estratégica. Son necesarias, si los proveedores no disponen de
recursos o de conocimiento tecnológico, para la fabricación de los componentes o
materiales.
La desintegración hacia atrás, tiene sentido en industrias con fuentes de
abastecimiento globales. La globalización ha llevado a que las empresas
disminuyan su cantidad de proveedores y a exigir grados más elevados de
servicios y calidad. Hoy, las empresas tienen menos proveedores con relaciones
más estrechas y duraderas, ya que seguir la pista de tantos, es muy oneroso.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones, permiten aumentar las economías de
escala y mejorar la transferencia de recursos y competencias.
Esta estrategia se aplicara cuando:
 Los proveedores actuales son caros, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de la empresa en cuanto a piezas de fabricación o piezas
componentes, materiales de procesamiento o elaboración y materias primas.
 No hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
La empresa compite en una industria que está creciendo a gran velocidad (el
riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá disminuido
implícitamente su capacidad de diversificación).
 La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para
administrar el negocio nuevo de suministrar sus propios insumos.
 las ventajas de tener precios estables son muchas (la empresa puede mejorar sus
costos de insumos)
 Los proveedores actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la empresa
podría fabricar en forma rentable sus productos y ponerles precios más
competitivos).
 La empresa necesita adquirir a gran velocidad un insumo que necesita
3.5.4.2.-Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia
Abajo).- Buscan asegurar el control del canal de distribución, sin el cual la
empresa podría estar asfixiada. Con esta estrategia se podría incrementar la
rentabilidad total de la empresa.
En los mercados de consumo se podría utilizar un sistema de franquicia, un
contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta
estrategia podría ser, lograr una mejor información y comprensión de las
necesidades y comportamientos de los consumidores.
En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformación o la
incorporación hacia abajo.
Son las franquicias una de las maneras eficaces y comunes de aplicar esta
estrategia. éstas, permiten expandir velozmente los negocios y repartir entre
varias personas los costos y las oportunidades.
Su aplicación se realizara cuando:
 Los distribuidores actuales de la empresa, son demasiado caros, poco confiables
o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
La existencia de distribuidores buenos, es tan limitada, que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
La empresa compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho (el riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá
disminuido implícitamente su capacidad de diversificación).
La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para
administrar el negocio nuevo, para la distribución de sus propios productos.
 Las ventajas de tener una producción estable son muchas (la empresa puede
mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos).
 Los distribuidores y minoristas actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la
empresa podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles
precios más competitivos).
3.5.4.3.-Estrategias de Integración Horizontal.- Busca reforzar la posición
competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores. Para realizarlo
utilizará los mecanismos siguientes:
Neutralizando a un competidor que estorbe.
Alcanzando el punto óptimo para obtener los efectos de las economías de escala.
 Beneficiándose de líneas de productos complementarias
Buscando tener acceso a redes de distribución o a segmentos de mercado
Se aplicara cuando:
La empresa puede adquirir características monopólicas en una zona o región, sin
verse afectada por la ley antimonopolio.
La empresa compute en una industria que está creciendo.
Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
 La empresa tiene capital y talento humano para administrar la empresa
expandida.
Los competidores están fallando por la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que la empresa sí los tiene (no que estén
fallando porque las ventas de la industria disminuyen).

3.5.5.-Estrategias de Crecimiento por

Diversificación.-
Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta
actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas
oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de industria
atractiva y fortalezas de la empresa). Así tenemos que  si en el sector industrial
actual no existen oportunidades de crecimiento o rentabilidad, es porque:
Hay una posición dominante de la competencia.
 El mercado está en declive.
 Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa
Las estrategias de crecimiento por diversificación son:
3.5.5.1.-La Estrategia de Diversificación Concéntrica o de proximidad.-Se basa en
ir aprovechando la experiencia técnica, comercial, etc., de la empresa para ir
orientando sus inversiones en una u otra dirección, hacia los productos y
mercados más cercanos a los actuales.
Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos productos,
dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.                   Sale de su sector industrial
y comercial para añadir actividades nuevas, pero complementarias en el plano
tecnológico y/o comercial. Se beneficia de la sinergia del complemento de las
actividades, atrayendo además a nuevos compradores.
Esta estrategia se tiene en cuenta cuando:
La empresa compite en una industria que crece lentamente o no crece.
AI añadir productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy
competitivos.
Los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales
que equilibran las altas y bajas existentes de la empresa.
Los productos de la empresa están en la etapa de decadencia de ciclo de vida del
producto.
La empresa tiene un equipo gerencial sólido.
3.5.5.2.-La Estrategia de Diversificación Simple o de reforzamiento.-Productos
nuevos con tecnologías nuevas en mercados nuevos o en los que la empresa no
tiene experiencia. Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se desarrollan
nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales. Se puede hacer un desarrollo
horizontal con productos análogos en mercados nuevos o una integración vertical
con productos nuevos en mercados análogos.
Esta estrategia se puede dividir en dos facetas, a saber.
Estrategia de desarrollo horizontal.-Representa el desarrollo de la empresa a
través de productos elaborados con tecnologías afines a la actual, con lo que la
empresa puede ofrecer una gama de productos mejorados, diferenciados, o
nuevos, pero dentro de una cadena productiva.
 Estrategia de integración vertical.-Esta estrategia se basa en el concepto de
internalización del mercado y en la forma de eliminar competidores en actividades
intermedias, a los efectos de reforzar la posición estratégica y suavizar el riesgo.
Se tendrá en cuenta cuando:
Los ingresos de la empresa suben significativamente por el aumento de productos
nuevos.
La empresa compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento
(industria de bajos márgenes y beneficios).
 Los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes actuales.
Los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas, respecto a los
productos actuales.
3.5.5.3.-La Estrategia de Diversificación Conglomerada o Total.- Es la alternativa
más ambiciosa con más riesgo ya que en esta diversificación la empresa puede
perder su identidad respecto a su campo de actividad principal, actuando en
productos y en mercados totalmente diferentes. Se suele producir por un proceso
de crecimiento externo, a base de fusiones y absorciones más que por crecimiento
interno. Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra actividad comercial,
diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros
clientes.                                       Entra en actividades nuevas, sin relación con sus
actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como comercial. Busca
rejuvenecer la cartera de actividades. Es la estrategia más arriesgada y compleja.
«Peter Drucker considera que el éxito de una estrategia de diversificación, es la
existencia de un punto en común entre la actividad nueva y la actividad actual, sea
de mercado, de tecnología o de procesos de producción»
Los mecanismos lógicos de la estrategia de diversificación son:
Objetivo estratégico defensivo: Reemplazar una actividad en declive.
Objetivo estratégico ofensivo: Conquistar nuevas posiciones.
 Resultados esperados de valor económico: crecimiento, rentabilidad.
 Resultados esperados de coherencia o complementariedad : saber hacer (know
how).
Se realizara cuando:
La industria básica de la empresa está registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
La empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con éxito en una
industria nueva.
 La empresa tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que
parece una oportunidad atractiva para invertir
 Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida.
Los mercados existentes para los productos actuales de la empresa están
saturados.
Se puede acusar de actos monopólicos a la empresa
3.5.5.4.-Estrategia de Diversificación Internacional.-Cualquiera de las estrategias
de diversificación anteriores se ve complementada por la diversificación
internacional, que representa simplemente el desarrollo de la actividad económica
de la empresa en otros países.
Se puede efectuar con estrategias de inversión directa o indirecta, a base de Join-
ventures o con participaciones del capital y creación de filiales con control absoluto
o de manera indirecta, por medio de sistemas contractuales que no requieren de
una inversión de capital, como puede ser vía patentes, asistencia técnica,
concesiones, franquicias, etc.
En representación power point que se adjunta podemos ver algunas alternativas
de estrategias especificas para el crecimiento
Descarga  estrategias_crecimiento

3.6.-ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX  u

OPERATIVO.-
Este nivel estratégico es el ultimo a considerar como continuidad a las estrategias
seleccionadas y su proyección hacia la organización interna de la empresa,
seleccionando las herramientas de marketing mix, que en cada caso concreto y
siempre en función de los objetivos estratégicos marcados, resulten más eficaces
y adecuadas para su realización.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o
clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos o elementos de un negocio:
estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la
distribución, y estrategias para la promoción o comunicación. Conjunto de
elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing.
Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que
podemos aplicar para cada elemento que conforma la mezcla de marketing:
3.6.1.-Estrategias de productos.-
3.6.1.1.- Racionalizar la gama de productos. Se pueden estudiar usos alternativos
del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más
eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El
envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a
rejuvenecer el producto.
El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.
Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al producto son:
 incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras,
nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
 incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseño, nuevo
empaque, nuevos colores, nuevo logo.
lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans
para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.
 ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro
restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos),
por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno
de mayor poder adquisitivo.
incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del
producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación,
nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.
3.6.1.2.-La propuesta de valor.-Como nos lo recuerda Michael Porter la estrategia
competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto
diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor. Una propuesta de
valor es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de
configurar óptimamente la oferta.                         Selecciona y jerarquiza los
elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la
demanda, haciéndolos asequibles  según las capacidades de la empresa que los
ofrece.
Una propuesta de valor adecuadamente estructurada va más allá de la simplicidad
de “generar valor añadido” sin orden o jerarquía de

 elementos. Reconoce que hay

elementos generadores de valor que son imprescindibles pero poco atractivos,
donde cumplir con ellos no representa ningún mérito a ojos de la demanda pero su
ausencia es seriamente penalizada. Asigna su justo valor a la diferenciación y
hace sostenible el posicionamiento. Ubica elementos promotores de la lealtad del
grupo meta, verdaderamente eficaces a largo plazo y no precisamente centrados
en programas de recompensas. Con todo ello hace una selección precisa de
elementos generadores de valor, para hacer una propuesta óptimamente valiosa
de cara a la clientela.
El método de trabajo de propuesta de valor reconoce que en un entorno
competitivo hay que dirigir la oferta a un mercado objetivo, no a un segmento del
mercado indistinto, ni tampoco a todo el mercado potencial. En el diseño de una
propuesta de valor se hace uso de procesos de segmentación de mercado en
términos geográficos, demográficos para vincularlos a aquellos grupos de
personas donde las posibilidades de éxito comercial se maximizan al encontrar
afinidad y relevancia entre los intereses de la demanda y las capacidades de la
oferta.
La propuesta de valor es también un planteamiento estratégico y por ello sintetiza
hallazgos para enfocar la actividad de la oferta hacia los elementos más útiles a la
vez que simplifica las decisiones de compra para la demanda. Al reducir la
complejidad y el número de alternativas en las decisiones de compra, se
incrementa la valía de la oferta.
La propuesta de valor al cliente define la empresa a los ojos del cliente.  Las
propuestas de valor dictan que actividades deben realizarse, siendo las mismas
los ingredientes básicos para obtener ventajas competitivas creadoras de valor
para los clientes.
Luego hay que:
encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el valor de los
productos y servicios que ofrecemos
alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de fuertes
ventajas competitivas y procesos implicados.
pensar como los clientes, para decidir en qué nicho de mercado atacar,
asegurándose en entregar más valor que la competencia
Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos considerar
tres diferentes estrategias a seguir:
Liderazgo en el producto,
Excelencia operativa
Vinculación con el cliente
En la diapositiva power point que incluyo se especifican las características, tipos
de clientes según propuesta de valor, las actividades más relevantes y los
indicadores o medidores de gestión para cada una de las
estrategias anteriormente citadas.
Descarga propuestas_valor
3.6.1.3.-Crear una experiencia única para el consumidor.-Otra estrategia que se
ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a
término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional,
única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un
producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.
3.6.1.4.-Estrategias de investigación de mercado.– Mejorar el producto, sacar
nuevos productos, evaluar el producto, ver que es lo que la gente quiere , es
fundamental para una empresa para seguir siendo competitiva o llegar hacerlo;
por lo tanto la investigación de mercado es el motor para asegurar el perpetuo
éxito de la empresa.
 3.6.2.-Estrategias de precios.-
El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento
de ofrecerlos a los consumidores. Un factor a considerar es si se fijarán precios
inferiores o superiores a los de la competencia; ambas estrategias pueden originar
resultados satisfactorios. También se puede determinar si los precios serán
iguales en distintas áreas geográficas.
Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo,
podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo
rápidamente conocido.
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,
podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.o para
que, de ese modo, podamos crear una sensación de calidad.
reducir el precio de un producto por debajo de la competencia, para que, de ese
modo, podamos atraer una mayor clientela. o podamos bloquearla y ganarle
mercado.

3.6.3.-Estrategias de Distribución.-
Son las estrategias de la penetración, distribución y cobertura.Esta estrategia se
desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un
producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar
en qué zona deben redoblarse los esfuerzos, y si se necesitan nuevos almacenes,
el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los
mercados existentes y en los nuevos, etc.
La distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde
se ofrecerán o venderán nuestros productos a los consumidores, así como en
determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia dichos lugares o
puntos de venta.
Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la distribución son:
ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos,
vistas a domicilio.
 hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de
nuestros productos o aumentar nuestros puntos de venta.
 ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber
(estrategia de distribución intensiva).
 ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución
selectiva).
 ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo
(estrategia de distribución exclusiva).
3.6.4.-Estrategias para la promoción o comunicación.-
Las personas tienen que conocer su producto, pues si no hace conocer su
producto, nadie va a saber que existe y por lo tanto nadie va a comprarlo. La
promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la
existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, estimular,
motivar o inducir su compra, adquisición, consumo o uso .
Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de
tiempo limitado. Hay muchas formas de promocionar su producto. Algunas
estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promoción son:
Estrategias de anuncios.-Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y

comunicación que se pretende  establecer,

si la idea es obtener beneficios a corto o largo plazo, si se va a identificar por
precio, alguna ventaja especifica, exclusividad, etc.
colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de
transporte público.
crear boletines tradicionales o electrónicos.
publicar anuncios en diarios, revistas o Internet
Estrategias de publicidad.-Se debe determinar si se va a realizar una campaña
publicitaria, de que tipo, etc. Si es posible sustituir una promoción por una
campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere
publicidad crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes o
tarjetas de presentación.
crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo
producto a mitad de precio por la compra del primero.
 ofrecer cupones o vales de descuentos.
 obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
 ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas.
 organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes
participar en ferias.
poner puestos de degustación
 organizar eventos o actividades.
auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.
A continuación citaremos las nueve Estrategias Específicas de Marketing
Operativo o Táctico para llevar a cabo las cinco Estrategias de Ataque que
mencionamos anteriormente, a saber:
Estrategia de Descuento en Precios.-Consiste en vender un producto comparable
a un precio más bajo. Para que funcione, el retador debe convencer a los clientes
que el producto o servicio es comparable al del líder. Los clientes deben ser
sensibles a las diferencias de precios y no ser leales al actual proveedor. El líder
del mercado debe rehusarse a disminuir el precio a pesar del ataq
Estrategia de Bienes más Baratos.-Consiste en ofrecer un producto de calidad
promedio o más baja a un precio mucho más bajo. Funciona cuando existe un
segmento suficiente de compradores interesados sólo en el precio. El riesgo es
que pueden ser atacadas por empresas de bienes más baratos. La defensa a esta
situación es tratar de mejorar la calidad con el pase del tiempo.
 Estrategia de Bienes de Prestigio.-Consiste en lanzar un producto de calidad más
alta y cobrar un precio mayor que el líder. Luego, algunas empresas lanzan
productos de precio más bajo para tomar ventaja de su carisma.
Estrategia de Proliferación de Productos.-Consiste en lanzar una mayor cantidad
de productos, ofreciendo mayores opciones al cliente
 Estrategia de Innovación de Productos.-Consiste en desarrollar productos
innovadores que sobrepasen al líder (estrategia de salto de rana). La estrategia de
innovación es la que más beneficia al consumidor.
Estrategia de Servicios Mejorados.–Consiste en ofrecer nuevos o mejores
servicios al cliente.
 Estrategia de Innovación de Distribución.-Consiste en descubrir o desarrollar un
nuevo canal de distribución.
 Estrategia de Reducción de Costos de Producción.-Consiste en buscar costos
más bajos de producción que los competidores, por medio de adquisiciones más
eficientes, costos más bajos de mano de obra y equipo más moderno de
reducción. Los costos más bajos, permiten asignar precios más agresivos y ganar
una mayor participación en el mercado.
 Estrategia de Promoción Publicitaria Intensiva.-Consiste en elevar los gastos de
publicidad y promoción. No es una estrategia sensible a la demanda a menos que
el producto o el mensaje publicitario muestren una superioridad sobre la
competencia.
CASO PRÁCTICO DE ESTRATEGIA DE ÉXITO
Para que veamos claro el concepto de las condiciones para el éxito de la
estrategia nos basamos en el mundo del deporte y, concretamente, en el fútbol.
Vitor Borba Ferreira, Rivaldo, (19/4/1972) es una de las grandes estrellas que ha
dado el fútbol entre los años finales del siglo pasado y primeros de este. De él se
destaca su elegancia, su calidad, su espectacularidad, . pero poco se conoce de
cómo llego Rivaldo a ser una estrella y qué razones le llevaron a dejar todo por
destacar en un mundo tan competitivo como este. El líder de un Brasil que no
quiso fracasar Nacido el 19 de abril de 1972 en Paulista, en el estado de
Pernambuco, Rivaldo es el paradigma del futbolista criado entre escombros y
dejadez. El también siguió ese recorrido tan habitual en los suburbios de esta
parte del mundo: familia pobre, postergaciones, el potrero como cuestión
cotidiana, talento en su máxima expresión, aparición veloz en el fútbol e inmediato
futuro de consagrado. Su familia vivía en la más absoluta pobreza. En tiempos de
niño, le tuvieron que arrancar los dientes porque se le habían podrido por la
desnutrición. Andaba descalzo o con el pie envuelto en los retazos de una
zapatilla porque no había más dinero que para eso. Para sobrevivir tenía que ir a
la playa de Recife a vender lo que pudiera: pulseras, bebidas, golosinas. Rivaldo
estaba convencido de que el fútbol lo iba a sacar de la miseria. A él y a su familia.
Era casi su única certeza. Este admirador de Zico recorría a pie 25 kilómetros para
ir a entrenarse con el Santa Cruz de Recife porque no tenía ni las monedas para
comprar el boleto del colectivo. Poco a poco, Rivaldo se fue haciendo un lugar en
todos los equipos en los que jugaba y su técnica impecable, vistosa, empezó a
aparecer con naturalidad. Cuando recién había ingresado en la adolescencia,
recibió un golpe que rompió su alma en primera instancia, pero que después lo
hizo más resistente, más duro: su padre falleció atropellado por un autobús. Al
igual que Pelé y que Ronaldo, Rivaldo tuvo una educación modesta. Pero, al revés
que sus destacados compatriotas, este volante que también es delantero no se
vislumbró como futura megaestrella desde el comienzo de su carrera. Formado en
el Paulista Recife, en 1991 pasó al Santa Cruz, con él que firmó su primer contrato
profesional. Después de un nuevo traspaso a Mogi-Mirim, en 1993 firmó para
Corinthians, con el que marcó once goles en 19 encuentros. Cuando ni siquiera
llevaba un año en el nuevo club, fue transferido al clásico rival, Palmeiras, con el
que ganó el Brasileiräo en 1994. Al termino de los juegos olímpicos de Atlanta 96,
en los que Brasil ganó la medalla de bronce, Rivaldo fue el Deportivo La Coruña.
Su debut con el Depor fue una fiesta: hizo 21 goles y sé trasformó en el preferido
de los hinchas gallegos. Sin embargo. Sólo permaneció una temporada en Galicia:
Barcelona se aseguró su pase pagando la cláusula de rescisión de casi 30
millones de dólares. Cataluña fue su lugar en el fútbol: gano dos ligas, la Copa del
Rey, la Supercopa española y, a nivel personal, se llevó el Balón de Oro al mejor
futbolista de Europa en 1999. ese fue el año más productivo de su carrera:
también ganó la Copa América de la que resultó ganador junto a Ronaldo.
De todos modos, no siempre le resultó fácil destacarse en el Scracht. Rivaldo
disputo su primer partido internacional en diciembre de 1993, pero para su gran
decepción, no fue seleccionado para el Mundial de Estado Unidos 1994. "Fue el
momento más difícil que atravesé en mi carrera como futbolista. Sentí que me
habían quitado algo que me pertenecía", señalo poco después del
tetracampeonato de Brasil, en la final de los penales frente a Italia. La sensación
que lo atravesó tras la final de Saint Denis se le pareció demasiado a ese despojo.
Para la Copa América del 95, en Uruguay, tampoco fue citado. Recién lo llamaron
en 1996 para los juegos de Atlanta. Lo hicieron responsable de la eliminación en
semifinales ante Nigeria y no lo volvieron a citar hasta diciembre de 1997. Ya en
Francia 98, fue el mejor del equipo de Mario Zagallo. Incluso la FIFA lo incluyo en
el Equipo de las Estrellas de esa competición. Está casado y tiene dos hijos,
Rivaldinho y Tamiris. Y entre sus particularidades se encuentra su condición de
hombre profundamente religioso: su lectura favorita es la Biblia y antes de los
partidos suele rogar para que nadie se lesione. Además tiene una fundación en
Brasil y en España dedicada a apadrinar chicos postergados por carencias
económicas. A pesar de ser un futbolista muchas veces mágico sobre el terreno
de juego, Rivaldo no suele facilitar la tarea de sus entrenadores. Cuentan sus
detractores que le gusta tener la pelota más de la cuenta, que es demasiado
individualista y que le huya al entrenamiento físico. Con Rivaldo siempre hay
espacio para la polémica."Ojalá Brasil pudiera tener muchos Rivaldos en el
seleccionado. De ese modo todo resultaría más sencillo y más lindo", lo defendió
recientemente Pelé. "Es un futbolista que juega para él y no para el equipo.
Muchas veces desaparece en los momentos en los que más se lo necesita. No
tiene compromiso", sentenció Johan Cruyff, quien ante cada crisis del Barcelona,
suele dar explicaciones que señalan al pernambucano como responsable
principal. "Rivaldo es un jugador muy importante para nuestro seleccionado. Es
por esto que considero que Rivaldo cumple perfectamente las condiciones de éxito
de una estrategia, situando su ejemplo como gancho para entender lo que
estamos hablando al ser una persona mundialmente conocida.