La organización de la Empresa

Ing. Gustavo F. Mondejar

¿Que es una organización?
Es un conjunto de personas vinculadas
deliberadamente para alcanzar un “fin común”
mediante el uso de recursos de diversa índole.

Ese “fin común” esta representado por la Misión,

la Visión y los valores de la organización, y define
su razón de ser.
Distintos tipos de organizaciones:

 Con fines de lucro empresas

 Sin fines de lucro religiosas

deportivas
etc.
Organizaciones

coordinación

comunicación responsabilidades

PROBLEMAS

productividad innovación

iniciativa
Organizaciones

 Facilitar la comunicación

 Mejorar la coordinación
¿Para que  Hacerlas mas flexibles
estudiarlas?
 Adaptación a los cambios

 Satisfacción de sus
miembros
¿Por que organizarse?

Como una herramienta para hacer que, en su

trabajo común, las personas sean productivas
y aporten a la productividad del conjunto y al
cumplimiento de la mejor manera de la
estrategia de la organización que conforman.
¿De que depende la estructura organizacional?

Misión/Visión/Valores

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA
• Es un esquema de la estructura organizacional.
• Representación gráficamente la estructura de una
empresa o una institución.
• Se muestran las relaciones entre sus diferentes
partes y la función de cada una de ellas.
• También pueden mostrarse las personas que
trabajan en las mismas.
La estructura organizacional
“El conjunto de todas las formas en que un
trabajo es dividido en diferentes tareas distintas
consiguiendo luego la coordinación de las
mismas”
Henry Mintzberg

“ La manera en que las actividades de una

organización se dividen, organizan y coordinan”
Stoner y Freeman
Principios básicos
División del trabajo

Departamentalización

Coordinación
División del Trabajo

La manufactura de alfileres.

¿Por que la división del trabajo?

División del Trabajo

La desagregación de una actividad compleja

en componentes mas simples, a fin de que
las personas sean responsables de un
conjunto limitado de actividades y no de la
actividad como un todo.
Departamentalización

Es la agrupación en departamentos,
áreas, equipos, etc. de personas o
actividades de trabajo similares y
conectadas lógicamente.
• El criterio de departamentalización define el
esquema de la estructura organizacional.
• Aun cuando las funciones sean las mismas en
todas las empresas, la forma específica de dividir
el trabajo puede variar.
• Una organización puede utilizar más de uno de
ellos, según sus necesidades.
Pueden ser:
• Por personas
• Por funciones
• Por productos
• Por clientes
• Por área geográfica
• Por unidades de negocio
• Por proyectos
• Es la mas sencilla.
• Responsabilidades para las personas, de acuerdo
con sus competencias
• La estructura organizacional puede modificarse
fácilmente redistribuyendo responsabilidades
cuando las personas cambian o se trasladan.
• Común en empresas pequeñas y familiares.
• Cada departamento tiene la responsabilidad de una
función de la empresa: operaciones, ventas (marketing),
compras, finanzas, administración (recursos humanos,
contabilidad, etc.).

• Hay un administrador general que dirige todo el

conjunto y en el nivel inferior hay un responsable de
cada función específica.

• No siempre hay un departamento para cada función ni

un gerente único para cada departamento.
• Una de las grandes ventajas de la organización
funcional es la claridad de las responsabilidades
funcionales y la especialización de los puestos. Es
un modelo que prioriza la mejora funcional.

• Una desventaja importante es que las personas

podrían prestar más atención a la función que a la
empresa, lo cual es arriesgado, pues se puede
perder el enfoque en la satisfacción del consumidor.
• Las tareas y responsabilidades se dividen de acuerdo con
el tipo de producto o servicio.

• Es adecuada cuando la empresa genera más de un bien o

servicio con diferencias significativas entre ellos.
• En este tipo de estructura, las personas se
comprometen con la línea de productos de cada
área.

• Sin embargo, como las decisiones son

descentralizadas y centradas en el producto,
existe un riesgo de duplicación de esfuerzos y
pérdida de eficiencia en el cumplimiento de las
distintas funciones.
• Para concesionarias de vehículos, vehículos
nuevos en un departamento y autos usados, por
ej..

• Los supermercados se organizan de esa forma:

alimentos, productos de limpieza, panadería,
carnicería, etcétera.
• Es una forma segura de especializar y personalizar
la atención y garantizar la satisfacción de los
compradores.

• Es una opción cuando las empresas atienden a

varios tipos de clientes, cada uno de ellos con
diversas necesidades y características.

• Debe haber diferencias notables entre los clientes

que justifiquen algún tratamiento especializado.
• Los hospitales pueden organizar sus servicios en
función de casos infantiles, adultos,
psiquiátricos o de emergencia.

• El extremo de la organización por clientes es la

existencia de un departamento para cada
cliente. Agencias de publicidad y empresas
prestadoras de servicios tercerizados.
• En este modelo cada unidad de trabajo
corresponde a un territorio o lugar del mapa.

• Puede utilizarse el criterio geográfico (territorial

o regional) cuando en cada lugar de operaciones
sea necesario poner a disposición cierto volumen
de recursos con cierta autonomía.
• Al igual que en la organización por clientes, la principal
ventaja de la organización territorial es la capacidad de
enfocarse en las necesidades de los consumidores y
proporcionar servicios oportunos y especializados.

• La desventaja radica también en la duplicación de

actividades, lo cual trae consigo la dispersión de los
esfuerzos y la ineficiencia.
Empresas muy grandes con diversificación de productos o mercados en
general necesitan modelos mas complejos.

Cuando la empresa:
• Comienza a actuar en territorios diversos y distantes entre sí.
• Atiende a clientes muy distintos, cada uno de los cuales tiene
necesidades muy propias.
• Trabaja con líneas de productos y servicios muy diferentes unos
de otros.
Cada una de la divisiones:
• Tiene total autonomía sobre el negocio y
responsabilidad sobre el mercado.
• Comprende todas las funciones de la empresa.
• Cada Unidad posee su propia estructura funcional.
• Hay un grupo de servicios centralizados, llamados
funciones o Servicios corporativos.
Permite mayor facilidad en la formulación de estrategias de
negocios y prioridades para cada tipo de empresa y gran
facilidad de análisis y actuación sobre el ambiente
estratégico de cada tipo de negocio.

Hay que evitar la duplicación de recursos y las disputas

entre divisiones y garantizar el alineamiento de los
objetivos generales de la organización y de cada unidad.
Útil para empresas que:

• Ofrecen productos o servicios a la medida que

exigen una atención personalizada e implican un
volumen significativo de recursos.

• En general son actividades temporales que

tienen por objetivo proporcionar un producto o
servicio singular.
Ejemplos comunes:
• Consultoría.
• Promoción de eventos.
• Desarrollo e implantación de sistemas de información.
• Montaje e instalación de equipos grandes, como aparatos
de aire acondicionado o turbinas.
• Construcción civil.
• Encuestas de opinión.
• Publicidad.
• Proyectos de ingeniería.
• Etc.
• En general los proyectos se llevan adelante por
equipos multidisciplinarios.

• Los proyectos se ejecutan dentro de plazos y

presupuestos programados bajo pedido del
cliente.

• Encontramos dos formas de organizar los equipos

de proyectos: autónomos y matriciales.
• Se habla de proyectos autónomo cuando cada
uno concentra al equipo solo en los objetivos del
proyecto y el pedido del cliente.

• Son apropiados para atender pedidos muy

singulares.

• Por ejemplo un servicio de consultoría para

actividades con un alto grado de innovación.
• La tarea debe ser tan importante que se justifique
dedicarle de manera integral un equipo.

• El gerente de proyecto cuenta con una gran autonomía,

autoridad y comunicación directa y permanente con el
equipo del proyecto.

• De manera eventual, el equipo del proyecto autónomo

recibe la colaboración de profesionales de la plantilla
permanente de la organización principal.
• Se utiliza cuando hay muchos proyectos que conviven
con actividades funcionales.
• A las áreas funcionales se les llama centros de
competencias.
• Los equipos de proyectos son multidisciplinarios y están
formados por miembros de esos centros.
• Dichos miembros son “prestados” para los proyectos por
periodos determinados y no son exclusivos del proyecto.
• Hay una estructura horizontal de coordinación de las competencias
de las áreas funcionales permanentes.

• Cada uno de los especialistas que participan en el proyecto mantienen

su relación y sus compromiso en su departamento funcional.

• Los integrantes de un equipo matricial pueden trabajar en varios

proyectos al mismo tiempo y son coordinados en tiempos distintos
por distintos gerentes de proyectos.

• Ejemplos podemos encontrar en las agencias de publicidad, las firmas

de desarrollo de sistemas y compañías industriales que trabajan bajo
pedido.
• la departamentalización funcional favorece la
especialización y acumulación de conocimientos,

• la organización por proyectos beneficia a la orientación

hacia algún tipo de resultado, problema o cliente.

• Hay que tener especial cuidado por que se compromete

el principio de unidad de mando.
Mecanismos de coordinación

Son los mecanismos para la integración de las

actividades de las distintas partes de una organización
para lograr los objetivos de la misma.

Son elementos básicos de la estructura, el pegamento

que mantiene unida las organizaciones.
Mecanismos de coordinación
Mintzberg plantea cinco mecanismos de coordinación,
que parecen explicar de que manera la organización
coordina su trabajo:

 Ajuste mutuo.
 Supervisión directa.
 Estandarización de procesos de trabajo.
 Estandarización de producciones de trabajo.
 Estandarización de destrezas de trabajadores.
Ajuste mutuo
El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo
por el simple proceso de comunicación informal
entre dos personas.
En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa
en las manos de los que lo efectúan.
Es naturalmente usado en las organizaciones mas
simples (dos personas en una canoa o pocas
personas en un taller de cerámica) y en las mas
complicadas (el directorio de una gran empresa).
Ajuste mutuo
directivo

analista

operario operario
Supervisión directa
A medida que una organización sobrepasa su estado
más simple - mas de cinco o seis personas trabajando
en un taller, quince personas remando en una canoa de
guerra, etc. - tiende a recurrir a un segundo mecanismo
coordinador.

La supervisión directa logra la coordinación al tener

una persona que coordina y toma la responsabilidad
por el trabajo de otros, emitiendo instrucciones y
supervisando sus acciones.
Supervisión directa
directivo

analista

operario operario
Estandarización

• Cuando ni el ajuste mutuo ni la supervisión

directa pueden satisfacer las necesidades de
coordinación aparece la estandarización.

• Cuando estandarizamos logramos

disminuir la necesidad de coordinar.
Estandarización
• Pueden identificarse tres formas
básicas de estandarización:
• De los procesos

• De los resultados

• De las habilidades y conocimientos de

quienes realizan los trabajos
Estandarización
D

O O
Conocimientos resultados
y habilidades
Procesos de
trabajo
Estandarización de procesos

Los procesos de trabajo son estandarizados cuando

los contenidos están especificados o programados.

“tome el tornillo Philips de dos pulgadas de

cabeza redonda e insértelo en el orificio BX,
uniendo esto a la parte XB con la arandela y la
tuerca hexagonal, tomando al mismo tiempo…”
Estandarización de Productos
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del
trabajo -por ejemplo, las dimensiones del producto o el
desempeño que se debe tener - están especificadas.

A los conductores de taxis no se les dice como conducir o que ruta

seguir, se les informa solamente donde dejar a sus pasajeros.

O en las encuadernadoras donde se sabe que las páginas que se

reciben de un lugar encajaran perfectamente entre las cubiertas
que reciben de otro.
Estandarización de destrezas
A veces ni el trabajo ni su producción puede ser estandarizado.
La solución es estandarizar las habilidades del trabajador.
La destreza y conocimientos son estandarizados cuando esta
especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el
trabajo.
Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la
organización.
Los hospitales que contratan a los médicos a trabajar en él. Estas
instituciones enseñan directamente los programas de trabajo a los
futuros trabajadores, tanto como las bases de la coordinación.
Mecanismos de coordinación
A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas
complicado, los medios preferidos de coordinación se
van complejizando volviendo finalmente a ajuste
mutuo.

Estandarización
de los procesos

Ajuste Supervisión Estandarización Ajuste

mutuo directa de los productos mutuo

Estandarización
de las destrezas
Mecanismos de coordinación
• Una organizaron favorece un mecanismo coordinador
por sobre otros.

• Los cinco son de alguna manera sustituibles; la

organización puede remplazar uno con otro.
No se puede confiar en un solo mecanismo de
coordinación.

• La mayoría de las organizaciones, en realidad, mezclan

los cinco.
Las partes de la estructura
Vértice
Estratégico

Tecno-
estructura Staff

Mandos
Medios

Núcleo
Operativo
Núcleo operativo
Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo
básico relacionado directamente con la acción de
producir bienes o brindar un servicio.

Realiza cuatro funciones principales:

• Asegurar los insumos para la producción
• Transformar los insumos en el producto final
• Distribuir la producción
• Realizar apoyo directo a las funciones de entrada,
transformación y producción (Ej. Mantenimiento a
maquinarias)
Vértice estratégico

Está formado por el conjunto personas encargadas de

la responsabilidad general de la organización -el
director general (así se llame presidente,
superintendente o Papa), y todos aquellos gerentes de
alto nivel con intereses globales. También aquellos que
suministran apoyo directo a la alta gerencia
(secretarios, asistentes, etc.)

Se ocupa principalmente de asegurar que la organización cumpla su

misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o son dueños .
Vértice estratégico
Principales funciones:

• supervisión directa de toda la organización.

• administración de las condiciones fronterizas de la

organización -sus relaciones con el ambiente (todo
el entorno de la organización, lo que lo rodea)

• Desarrollo de las estrategias de la organización.

Vértice estratégico
Características principales

• Visión amplia y abstracta de la organización

• Trabajo no repetitivo y poco estandarizado
• Ciclos de toma de decisión largos
• Mecanismo de coordinación principal: ajuste
mutuo
La línea media

Esta conformada por el grupo de personas que

funcionan de transmisión y nexo entre la cumbre
estratégica y el núcleo operativo.

Va de los altos gerentes a los supervisores (como capataces de

planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios

Mecanismo de coordinación principal: supervisión directa.

Tecnoestructura
Está conformada por los analistas que sirven a la
organización diseñando el trabajo de otros.
Diseñan, planean, cambian el modo de trabajo o
entrenan a la gente para que lo haga.

Están fuera de la corriente de trabajo y de la cadena de

mando.
No realizan el trabajo principal de la organización ellos
mismos.
Tecnoestructura
¿Que hacen estos analistas?

• Están encargados de adaptar y de cambiar la

organización para adecuarla al cambio ambiental
• Están encargados de controlar, de estabilizar y
estandarizar esquemas de trabajo en la organización
• Principal mecanismo de coordinación:
estandarización de competencias.

Es un sector clave en los procesos de standarización.

Staff de apoyo

Lo conforman las áreas especializadas cuya función

es suministrar apoyo a la organización. Están por
fuera de la corriente de trabajo operacional.

Le dan “estabilidad” a la organización apoyando las tareas de

sus miembros
Por ejemplo en una universidad encontramos el área de
prensa, librería, imprenta, portería, correo, seguridad,
conmutador, cafetería, etc.
 Diseño Organizacional
El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura
determinada para una organización, delimitando tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de la misma.

“no existe una única ni una mejor forma de diseñar y administrar

organizaciones”
“los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr
que internamente estén armonizados y que sean consistentes con la
situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de
ambiente en que funciona, la tecnología, etc.”
Mintzberg
Diseño organizacional
El diseño organizacional parte de la estrategia de la
organización y depende de la complejidad que se requiera al
funcionamiento de la misma.

Se compone del tipo de división del trabajo, el modelo de

departamentalización, los mecanismos de coordinación y el
desarrollo de cada una de las partes de la organización.

Está influenciado por los parámetros de diseño y el contexto

en que se desenvuelve la organización (factores de
situación).
Parámetros de diseño
• Especialización del trabajo
• Formalización del comportamiento
• Formación/destrezas
• Capacitación del personal
• Criterios de departamentalización
• Tramo de control
• Sistemas de planificación y control
• Dispositivos de enlace
• Descentralización
Situación de la organización:
• Edad y tamaño de la organización
• Tecnología
• Entorno
• Poder
Diseño organizacional
Bases: división del trabajo,
departamentalización y
coordinación
Combinándolos
Herramientas: parámetros de surgen las
diseño, (variables Controlables) diferentes
configuraciones
Factores situacionales: estructurales
variables incontrolables o
semicontrolables.
Configuraciones básicas
Configuraciones básicas (Mintzberg):
 Estructura Simple
 Burocracia Mecánica
 Burocracia Profesional
 Estructura Divisionalizada
 Adhocracia
Estructura Simple
Estructura Simple
•Mínima estandarización.
•Poco personal y casi nula línea media.
•Pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan el trabajo básico.
•La coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante
supervisión directa y ajuste mutuo.
Estructura Simple
•Casi no hay necesidad de analistas por que esta poco
estandarizada.
•Pocos administradores de línea media, por que la
coordinación la realiza el vértice estratégico
directamente al núcleo operativo.
•Por lo general es una organización flexible por lo que
puede operar en un medio dinámico.
•En general es la estructura elegida en organizaciones
jóvenes y pequeñas.
Burocracia Mecánica
Burocracia Mecánica
•Se enfatiza la estandarización del trabajo como
mecanismo de coordinación (consecuencia de la
industrialización).

•Necesidad de muchos analistas para diseñar y mantener

sus sistemas de estandarización, los que toman relevancia
y tienen poder.

•La línea media es importante para la supervisión del

trabajo y para solucionar los conflictos que nacen
inevitablemente del modelo de departamentalización.
Burocracia Mecánica
•En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad
formal concentrada en la cúspide.

•Amplio staff de apoyo debido a que necesita de

estabilidad para operar.

•Integración vertical ( productores y consumidores de

servicios simultáneamente ).

•Mas común en empresas grandes, maduras y con

sistemas de producción masivos y con mucho personal..
Burocracia Mecánica
•Posibles problemas:
•trabajo poco creativo, factibilidad de
enajenación.

•obsesión por el control.

•Maquinas hechas para propósitos

específicos. Poca flexibilidad.
Burocracia Profesional
Burocracia Profesional
•Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades,
mas que en procesos. Ejemplos pueden ser hospitales y
universidades.
•El núcleo operativo está conformada por profesionales bien
entrenados que realizan las tareas operativas para lo que se los
enviste de poder al igual que a quienes los seleccionan y adiestran.

•La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan

en forma independiente.
•La línea media no está muy desarrollada y la tecnoestructura está
centrada fundamentalmente en los criterios de selección y
determinación de competencias de los profesionales.
Burocracia Profesional
•El personal de apoyo es importante, realizando el trabajo simple y
rutinario que los profesionales no quieren hacer.
•Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables,
pero complejos.
•La Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los
profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de
adaptación.
•No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya
sabido. Si el medio es estable funciona bien.
Estructura divisionalizada
Estructura divisionalizada
•Es una serie de entidades mas bien independientes que se
encuentran unidas por una administración central.

•Divisionalización no significa descentralización. Descentralización

implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones.

•A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa,

sino parcial, superpuesta sobre otras.

•En general La coordinación se lleva a cabo mediante la

estandarización de productos dentro de las distintas unidades de
producción.
Estructura divisionalizada
•Las distintas divisiones están orientadas fundamentalmente hacia
el mercado.

•Las divisiones o unidades tienen autonomía de producción pero el

poder suele estar centralizado en la corporación central.

•Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica

a las necesidades de diversificación.
Adhocracia
Adhocracia
•Son organizaciones cuya principal características es la
ausencia de una jerarquía clara (como su nombre lo
dice) y es la contracara de las burocracias.
•Es un modelo para organizaciones complejas, donde
se requiere la combinación del trabajo de equipos de
expertos y donde el objetivo de la innovación siempre
está presente.
•El mecanismo de coordinación por excelencia es la
estandarización de las competencias y el ajuste mutuo
basado en el compromiso común, el que se estimula por
el uso de mecanismos integradores (roles de enlace).
Adhocracia
•Se adapta a medios que son complejos y dinámicos, que
son las condiciones que requieren, en general, los
procesos de innovación.
•Son tremendamente flexibles.
•La autoridad se esta trasladando constantemente y está
basada en el conocimiento.
•El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo,
a través de las comunicaciones informales e interacción
de expertos.
•Se pierde la separación línea-staff y la diferencia entre la
cúspide y el resto de la estructura.
Consideraciones
• No existe una forma única de organizar ni una sola
organización ideal.

• El tipo de estructura organizativa mas adecuado

depende de una serie de factores internos y externos
a las organizaciones.

• La estructura organizativa tiene carácter instrumental

de la política o estrategia de la empresa.

• Hay diversos modelos de organización que tienen

puntos fuertes, limitaciones y aplicaciones
particulares.
Estructura Formal e Informal
• Estructura Formal
Es la que se ve reflejada en los organigramas y está
oficialmente aceptada en la organización.

• Estructura Informal
Son las relaciones entre los miembros de una organización
no documentadas y no reconocidas oficialmente, que
surgen inevitablemente de las necesidades personales y
del grupo de los empleados.
Principios básicos de las organizaciones
De acuerdo a Peter Drucker existen algunos “principios”
básicos que la organización debe contemplar:

 La organización debe ser transparente.

 Tiene que haber alguien con la autoridad suficiente para tomar la
decisión final en un área determinada.
 La autoridad debe ser proporcional a la responsabilidad.
 Cada persona debe tener un solo “jefe”.
 Hay que tener la menor cantidad de estratos, deben ser lo mas
“planas” posible.
 Bibliografía

 Administración – V Edición – J.F. Stoner, R Freeman, D. Gilbert (jr) -

Sexta Edición - Prentice Hall – México - 1996.

 La estructuración de las Organizaciones – VII Edición- Henry

Mintzberg – Ariel – 1979

 Administración para emprendedores - Primera edición - Antonio

Cesar Amaru Maximiano. Pearson Educación de México - 2008

 Los desafíos de la Administración- Peter Drucker – Sudamericana –

1999