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https://www.youtube.com/watch?v=uG
 INTRODUCCIÓN A LA
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INGENIERÍA INDUSTRIAL
Eras de la historia
Se encuentran diferentes clasificaciones de
era, etapas o fases de la historia;
definiéndose cada uno por las características
que se presenten, los hechos sucedidos, que
permiten establecer un parámetro en el
comportamiento de la sociedad, de la
naturaleza o de la economía, etc.

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Técnicas
Una técnica (del griego, τέχνη [tékne] 'arte,
técnica, oficio') es un procedimiento o conjunto
de reglas, normas o protocolos, que tienen
como objetivo obtener un resultado
determinado, ya sea en el campo de la ciencia,
de la tecnología, del arte, del deporte, de la
educación o en cualquier otra actividad.
Optimización de procesos
La contribución fundamental de los procesos en la
Organización se manifiesta a través del impacto que éstos
causan en la cuenta de resultados. El objetivo principal de la
optimización de procesos consiste en lograr una gestión
eficiente, parametrizando y monitorizando convenientemente
los aspectos críticos del proceso, sin olvidar el equipo humano
implicado que tendremos que desarrollar, motivar e implicar
convenientemente.

Competencias
Las competencias son las capacidades de poner en operación
los diferentes conocimientos, habilidades, pensamiento,
carácter y valores de manera integral en las diferentes
interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el
ámbito personal, social y laboral.
 Métodos
Palabra que proviene del término griego métodos
(camino o vía) y se refiere al medio utilizado para
llegar a un fin. Su significado original señala el
camino que conduce a un lugar. Las
investigaciones científicas se rigen por el llamado
método griego, basado en la observación y la
experimentación, la recopilación de datos, la
comprobación de las hipótesis de partida.

Procedimientos
Un procedimiento es un conjunto de acciones u
operaciones que tienen que realizarse de la
misma forma, para obtener siempre el mismo
resultado bajo las mismas circunstancias (por
ejemplo, procedimiento de emergencia).
CONCEPTO DE INGENIERÍA

Para conceptuar la Ingeniería Industrial en el contexto de la historia, debemos

fijar primero la relación entre Ciencia e Ingeniería. La ciencia es la constante
búsqueda del conocimiento y ese conocimiento (teórico inter actuado a lo
práctico) debe ser exacto y razonado en un todo y/o partes del sistema - ideas,
medios, del sujeto y el objeto que se estudia o aplica. La Ingeniería es la
aplicación metódica del "conocimiento - ingenio", de modo "científico" con fines
utilitarios. Es por ello que la base de la Ingeniería es la Ciencia y de ella se
inspira el humano para realizar o llevar a cabo la Investigación científica. La
Historia de la Ciencia y la Ingeniería se entrelazan y se remonta al origen del
Hombre Por lo anterior , el entendimiento de esta ciencia nos permite
acercarnos de manera más integral a la Ingeniería Industrial, por eso a
continuación se presenta un recorrido por las diferentes eras de evolución de la
Ingeniería en la historia del hombre en conexión con su labor, identificando
hechos relevantes que permiten mostrar la magnitud y naturaleza de los
cambios
OBJETIVO GENERAL
Identificar los elementos de la historia que han
influido en la evolución de la Ingeniería
Industrial y sus campos de aplicación, y como
estos cambios han permitido el desarrollo del
rol del Ingeniero como agente activo en dicha
transformación.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar los hechos relevantes y personajes importantes
que han tenido relación con la Ingeniería Industrial.
• Reconocer los campos de aplicación de la Ingeniería
Industrial.
• Caracterizar las competencias del Ingeniero Industrial que
le permiten atender las demandas del mercado.
 TEMA 1
HISTORIA DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
 EVOLUCIÓN DE LA INGENIERÍA
En la Ingeniería puede distinguirse las siguientes etapas de evolución:

• ERA DE LA AGRICULTURA (HASTA 1750)

• ERA DE LA INDUSTRIA (1750 – 1950)

• ERA DE LA INFORMACIÓN (1950- HASTA NUESTROS DÍAS)

ERA DE LA AGRICULTURA (HASTA 1750)

El hombre con su capacidad de imaginación para realizar cambios y

satisfacer sus necesidades, demostró desde los inicios de su existencia la
importancia de hacer adecuaciones de sus espacios y elaborar
herramientas que le permitieran la supervivencia, fue así como con el
descubrimiento del fuego y de los metales, se dio la renovación de los
sistemas de cultivo, la forma de abonar los campos y la exploración; el
hombre elaboró máquinas simples que le permitieron aprovechar los
campos, la fuerza de los animales y los recursos del medio ambiente en
pro de su bienestar. Luego fue elaborando con mayor dedicación
acciones que involucraban la comunidad y los pueblos. En esta época no
se reconoce la Ingeniería desde el nivel científico, ni una documentación
concreta de su aplicación, pero se evidencia logros empíricos de gran
magnitud como el fuego, la rueda, las construcciones de palacios,
castillos, las pirámides de Egipto, los faros, murallas, y algunos
desarrollos militares.
ERA DE LA INDUSTRIA (1750 – 1950)

La continuación del aprovechamiento de los minerales fue gestando la

construcción de máquinas y el estudio más técnico y científico de la
ingeniería, dando como resultado la constitución de entidades educativas
donde se estudiaba dicha ciencia, a medida que esto avanzaba se llegó
a la revolución industrial en Inglaterra y la revolución francesa como las
posibilidades de elaboración de máquinas hechas por técnicos. Además,
favoreció esta época el descubrimiento y aplicación de la electricidad, el
teléfono, la radio, la bombilla; así como el paso de los talleres
artesanales a la constitución de las fábricas. En Colombia la ingeniería
tuvo origen militar, evidenciado en las murallas de Cartagena.
ERA DE LA INFORMACIÓN (1950- HASTA NUESTROS DÍAS)

La llegada del computador, el internet y el impulso de las comunicaciones, mostrando

opciones de conectividad a las personas y a las organizaciones, ponen de manifiesto
una nueva era, donde las fronteras de países no son tan claras, porque los datos
atraviesan continentes, así pues, el reto es la optimización y aprovechamiento del
conocimiento. Los grandes desarrollos científicos le muestran al hombre la capacidad de
crear lo imaginado, lo que le da un giro a la ingeniería, ubicándola, no solo en el ámbito
militar, de donde nació, sino en la medicina, en la biotecnología, en los sistemas de
información y en escenarios completamente nuevos. Podría decirse que existen
subdivisiones en esta era donde luego de la información, se establece una era de
conocimiento, donde se muestra que el intercambio de información con otros crea redes
de conocimiento que mejoran procesos y tiempos de respuesta a las demandas de los
mercados. También es importante mencionar que el hombre ha pretendido alcanzar una
era de mayor espiritualidad y armonía, lo que le ha llevado a la ingeniería a explorar
campos como el desarrollo sostenible, las relaciones humanas y el concepto de espacio
y tiempo en la elaboración de propuestas para la sociedad, podría decirse entonces, que
se da un paso a la era de la sabiduría. Estos cambios en la concepción de la Ingeniería
en la sociedad le han dado un campo de acción cada vez más amplio a la Ingeniería
Industrial, y le ha permitido evolucionar y mostrar nuevo camino de desarrollo.
LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

La Ingeniería Industrial se desempeña en la aplicación de técnicas,

métodos y procedimiento en todos los niveles y áreas de la organización,
donde el hombre se integra al sistema, que le permite optimizar los
procesos productivos y de servicio; la aplicación y evolución de la misma
ha dependido de la concepción de empresa que se ha tenido a través del
tiempo y a la generación de productos y servicios.
EVOLUCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

A continuación, se muestra de manera cronológica algunos hechos históricos que

marcaron el desarrollo de la Ingeniería Industrial: “En 1760, el arquitecto francés Jean
Perronet contribuye al desarrollo conceptual de lo que hoy se conoce como Ingeniería
Industrial, mediante el estudio de tiempos para la fabricación de elementos para la
construcción, siendo este estudio pionero en la determinación de ciclos de trabajo. En
1793, el inventor estadounidense Eli Whitney desarrolló e implementó por primera vez lo
que se conoce como línea de montaje, siendo esta posible mediante la invención de
partes intercambiables de producción. En 1895 aparece en los E.E.U.U. la primera
presentación sistemática de lo que se llamó dirección científica, con base en una
publicación de Frederick Taylor presentada a la Asociación Americana de Ingeniería
Industrial. Junto con Taylor, Frank Gilbreth con sus estudios sobre mejora de métodos y
análisis de movimiento se constituyen en los pioneros de la Ingeniería Industrial. Las
técnicas de la Ingeniería Industrial empezaron a tomar auge en los E.E.U.U. a principios
del presente siglo y actualmente se ha propagado a la mayoría de las naciones del
mundo, contribuyendo a mejorar el nivel de vida y aumento de la productividad y
competitividad de los pueblos.
En Colombia las industrias productoras de llantas y la de textiles fueron las primeras en
implantar la Ingeniería Industrial, y con esto, el estudio de esta en las universidades del
país. Hoy nuestro Ingeniero Industrial se encuentra enfrentado a buscar solución de los
problemas originados por los cambios ágiles en la tecnología”.
Algunos aportes científicos, industriales y sociales han influido en la dinámica de la
Ingeniería Industrial y es importante tenerlos en cuenta.

• 1930. Técnica de prevención de defectos - Leonard A. Seder

• 1931. Cuadros de control - Walter Shewhart
• 1932. Ingeniería de métodos - H.B. Maynard
• 1943. Diagrama causa-efecto - Kaoru Ishikawa
• 1947. Efecto Hawthorne - George Elton Mayo
• 1947. El método Simplex - George Bernard Dantzig
• 1950. Calidad “control estadístico de procesos” - William Deming
• 1950. Taichi Ohno-Sistema de Producción Toyota
• 1951. Administración por Calidad Total (TQM) - Armand Feigenbaum
• 1955. Diseño de experimentos - Genichi Taguchi
• 1958. Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)
• 1960. Sistema SMED - Shigeo Shingo
• 1960. Diagrama de afinidad - Jiro Kawakita
• 1960. Ingeniería estadística - Dorian Shainin
• 1966. Círculos de calidad - Joseph Moses Juran
• 1967. Administración de la mercadotecnia - Philip Kotler
• 1969. Administración moderna - Peter Drucker
• 1970. Sistema de Mantenimiento Productivo Total - Seiichi Nakajima
• 1972. Sistemas socio-técnicos - Russell Ackoff
• 1979. Estrategia competitiva - Michael Porter
• 1980. Cero defectos - Philip B. Crosby
• 1980. Modelo de Kano - Noriaki Kano
• 1980. Teoría de las restricciones - Eliyahu M. Goldratt
• 1985. Método Kaizen - Masaaki Imai
• 1990. Seis Sigma - Mikel Harry
• 1992. Balanced Scorecard - Robert S. Kaplan
• 1993. Procesos de reingeniería - Michael Hammer”

El anterior panorama de aportes a la evolución de la Ingeniería Industrial, muestra la

dinámica de las organizaciones y los métodos para mejorar la productividad, es
importante para nuestra comprensión de la asignatura, detallar lo sucedido en el siglo
XX.
EXPONENTES CLÁSICOS DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

En la primera mitad del siglo XX se oficializa la Ingeniería Industrial y se

presentan grandes exponentes de la misma

• FREDERICK TAYLOR

• HENRY FORD

• FRANK BUNKER GILBRET (1868- 1924)

• HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)

• ELTON MAYO (1880-1949)

FREDERICK TAYLOR

“El pionero de la Ingeniería Industrial fue Federick Winslow Taylor (1856 – 1915), nació
en Estados Unidos (Filadelfia); se le considera pionero al concebir la “Administración
Científica”. Por más de 20 años trabajó en Midvale Steel Company. Allí concibió la
filosofía, los principios y los experimentos sobre los cuales fundamenta la profesión. Para
Taylor la productividad es todo: “La mayor prosperidad para el trabajador, junto con la
prosperidad para el patrono, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo del
establecimiento se haga con la suma mínima de gasto, de esfuerzo humano, de recursos
naturales y de costo para el empleo del capital en forma de máquinas, edificios etc… En
una palabra la máxima prosperidad no puede existir más que como el resultado de la
máxima productividad”.
Principios de Frederick Taylor

En su época, Taylor se encuentra con un tipo de administración que él denominó de

“iniciativa e incentivos”, donde, “los trabajadores dan su mejor iniciativa y a cambio de
ella reciben de sus patronos algún estimulo especial”. Pero esa iniciativa de los obreros
choca con la “creencia equivocada” de que existe un conflicto entre los intereses de los
patronos y obreros, lo que los hace trabajar tan lentamente como sea posible. A esto se
le une la ignorancia de los patronos respecto al tiempo estándar de tareas, debido en
parte, a los métodos empíricos que se transmitían oralmente de una generación a otra
sin que fuera motivo de estudio para la dirección.
Frente a este tipo de administración, “la mejor época”, Taylor propuso la Administración
Científica, que “no sólo es mejor , sino aplastantemente mejor”. Los principios que la
guían los resume en cuatro:
• Primer principio

“Crear una ciencia para cada oficio. Esta ciencia viene a sustituir el sistema empírico
tradicional”. Taylor asegura que cualquier trabajo se puede estudiar científicamente,
descomponiéndose en elementos. Este análisis posibilita la mejora del método al
eliminar los movimientos innecesarios

• Segundo principio

“Escoger científicamente al trabajador. Enseñarle y entrenarlo con el método

“científico”, para cada oficio”. Esto lo contrasta con el pasado, donde el trabajador
“escogía su propio oficio y se entrenaba lo mejor que podía.

• Tercer principio

“Colaborar cordialmente con el trabajador para asegurarse de que todo el trabajo se

hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando”.
• Cuarto principio

“Que haya una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre
la dirección y los trabajadores. Los elementos de la dirección toman para sí
todo el trabajo para el que están mejor dotados que los trabajadores,
mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se cargaban sobre los hombros de los trabajadores”. En
otras palabras, a la dirección le corresponde la labor intelectual (encontrar el
método “científico”, la planeación), mientras que, al trabajador, la labor
manual de acuerdo con las instrucciones diarias y detalladas.

Lo anterior nos muestra un Ingeniero Industrial con foco específico en

método y tiempos, con una capacidad de análisis de la tarea y manejo del
detalle
HENRY FORD

Aplicando a Taylor en forma innovadora, introdujo la cadena de montaje en la fabricación

de automóviles, con ello controla el ritmo de la producción. Ford impulsó la producción en
serie y la estandarización.
“Ford, Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido
sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de
Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado
los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a
construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.
No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor
Company. Dicho proyecto consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos
destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el
automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado
a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automóvil al alcance de las
clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a
alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades,
haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX.
La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de
fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método,
inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una
cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban
desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde
sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el
coche estuviera completamente terminado. sistema de piezas intercambiables, ensayado
desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción
y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.
La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era
una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de
absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían
un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del
hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.
Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitiría ahorrar pérdidas
de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la
fábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la «organización científica del
trabajo» de F. W. Taylor. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de
tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones
técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la
mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a Estados
Unidos cada año.
Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la
descualificación de la mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa de los
sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus miembros), que eran
las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en Estados
Unidos.
Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de
trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de
montaje. La reducción de los costes permitió, en cambio, a Ford elevar los salarios que
ofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria
norteamericana de la época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró
una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta
estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un
«departamento de sociología». Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos
salarios que recibían, en el umbral de las clases medias, convirtiéndose en
consumidores potenciales de productos como los automóviles que Ford vendía; toda una
transformación social se iba a operar en Estados Unidos con la adopción de estos
métodos empresariales.
El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades,
convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo, e hizo de la Ford
una de las mayores compañías industriales, hasta nuestros días. Fiel a sus ideas sobre
la competencia y el libre mercado, no intentó monopolizar sus hallazgos en materia de
organización empresarial, sino que intentó darles la máxima difusión; en consecuencia,
no tardaron en surgirle competidores dentro de la industria automovilística, y pronto la
fabricación en cadena se extendió a otros sectores y países, abriendo una nueva era en
la historia industrial”.
En esta época se muestra al ingeniero industrial con fortaleza en la productividad y la
estandarización de procesos.
FRANK BUNKER GILBRET (1868- 1924)

“(Fairfield, 1868-Lakawanna, 1924) Ingeniero estadounidense. Colaboró con F. Taylor en

los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de
simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga. Su esposa, Lilian Evelyn
Moller, continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de los conceptos de
la organización laboral especialmente orientados a valorar el factor humano”.
“Insistió en la medida como asunto crítico en la administración, también en las 4W (what,
where, why, when) y la H ( how) le dio importancia a la estandarización de los tiempos
de guardar y sacar una herramienta del lugar de almacenamiento, además de un
movimiento preciso. También se refirió a las tendencias elaboradas estadísticamente,
que permiten predecir el futuro y aplicar el principio de excepción.
Frank Bunker también estudio la fatiga, a través de métodos para detectarla”.
El Ingeniero Industrial empieza a mirar más a la persona que realiza el trabajo, y a
observar sus momentos de mayor productividad y los de menos para determinar los
tiempos de descanso y el mejoramiento de las condiciones.
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)

“Henry Laurence Gantt (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861-Pine

Island, nueva York, Estados Unidos 1919), ingeniero industrial mecánico. Fue discípulo
de Taylor, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo
industrial.
El tercer principal contribuyente al área de la administración científica fue Henry L. Gantt
su filosofía administrativa se describe por su afirmación de que "las diferencias
esenciales entre los mejores sistemas del día de hoy y los del pasado radican en la
forma en que las tareas son «programadas» y la forma en la cual su ejecución es
recompensada". Siguiendo su propio razonamiento, Gantt trató de mejorar los sistemas o
las organizaciones mediante innovaciones en la programación de las tareas y
compensaciones o premios.
La gráfica de Gantt es la primera herramienta de programación que él desarrolló, esta
gráfica proporciona a los administradores e ingenieros un resumen fácilmente
comprensible del trabajo que ha sido programado para periodos específicos, el avance
de este trabajo y quien lo ha realizado.
Los aportes de Gantt se centraron en el control y planificación de las operaciones
productivas mediante el uso de técnicas gráficas entre ellas el llamado diagrama de
Gantt, usadas en planificación del tiempo.
La gráfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a la
derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el nombre y la
duración de una tarea del proyecto. En la parte superior del gráfico existe una línea de
tiempo. Debajo de ella hay barras que representan la tarea correspondiente de la hoja.
La ubicación de una barra de tarea en la línea de tiempo muestra cuándo comienza y
finaliza la duración de la tarea”.
El desarrollo de herramientas administrativas fortaleció el desempeño de la ingeniería
industrial, y mostraron un nuevo enfoque la ingeniería con un rol también administrativo,
dando la posibilidad de incursionar en áreas diferentes a la producción. En la Segunda
mitad del siglo XX, la competencia de los mercados generó nuevos aportes desde la
calidad, la producción y la gestión; dando la entrada a otros autores que reconocieron la
importancia del ser humano en la productividad, y la adecuación de la tecnología.
La gráfica de Gantt es unos de los primeros métodos y el más utilizado en la
administración de proyectos. A través de esta gráfica se puede planificar diversas
actividades en un periodo determinado o chequear los avances de un proyecto con lo
que puede aplicarse un esfuerzo adicional a las partes rezagadas de una operación
antes que se vea amenazado el cumplimiento de la fecha de terminación global. La
gráfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de sus actividades y la
culminación del proyecto planeado de una forma ordenada y coherente.
El diagrama de Gantt es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto
se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo
requiere cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el
proyecto totalmente. En otras palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo
entre los eventos de un programa.
ELTON MAYO (1880-1949)

George Elton Mayo psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial de

origen australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7
de septiembre de 1949.
Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales
como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la
Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial
en la Harvard Business School.
“El primero de los cuatro estudios principales de Mayo tuvo lugar durante 1923-1924, en
una fábrica textil de Filadelfia. El problema que investigaba era la excesiva rotación de
personal en un departamento donde el trabajo era particularmente monótono y
extenuante. Al poco tiempo de habérseles asignado para trabajar allí, los trabajadores
mostraban la tendencia a hundirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y
llegaban a tornarse irritables, sin razón aparente alguna, e impulsivamente renunciaban
a su empleo. Antes de la llegada de Mayo, habían fracasado de modo rotundo
numerosos intentos hechos por "ingenieros en eficiencia" para detener la ola de
separaciones mediante distintos proyectos de pago de incentivos.
Al principio, Mayo creyó que la razón para tal comportamiento de los obreros debía ser
la fatiga física, por lo que instituyó una serie de periodos de descanso durante el día de
trabajo.
En el proceso de tratar de programar estos periodos de manera más eficaz, la gerencia
experimentó con la idea de permitir a los trabajadores que ellos mismos formularan tal
programación. El efecto fue violento: la rotación de personal descendió
considerablemente hasta casi el mismo nivel de los demás departamentos de la planta,
la productividad creció y las muestras de melancolía desaparecieron.
Mayo interpretó estos resultados como consecuencia, en parte, de la eliminación de
fatiga, pero, principalmente, por haber permitido a los empleados que participaran en la
dirección de su propio trabajo. El desánimo, según intuyó Mayo, era resultado de tener
que trabajar en un medio ambiente deshumanizador, es decir, como aburridos y aislados
siervos de hileras de máquinas impersonales. Una vez que la monotonía no solo se
rompió, sino que esto se hizo por un proceso mediante el cual los mismos trabajadores
desempeñaban un papel activo, ocurrió una importantísima transición. Aquellos hombres
que con anterioridad se habían sentido "solitarios" (incapaces de comunicarse entre sí y
casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses comunes), se unieron ahora en un
grupo coherente. Lo que, es más, este grupo se movilizaba en una suerte de sociedad
con la gerencia, en vez de encontrarse en oposición a ella. Así pues, Mayo había dado
con las claves de lo que posteriormente se convirtió en la teoría de las relaciones
humanas. Su gran contribución fue su reconocimiento de que la emergencia de un
espíritu de grupo no era un mero accidente, sino más bien una pieza crítica del
rompecabezas de la emotividad que con anterioridad faltaba.
El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los talleres Hawthorne de la
Western Electric Company. Se inició con una serie de esfuerzos, relativamente
rutinarios, por parte de los ingenieros de la compañía, para incrementar la producción
mediante una mejor iluminación. Utilizando el procedimiento experimental corriente,
modificaron el sistema de iluminación en ciertos salones de trabajo, manteniendo fija la
atención en el ritmo de producción en tales salones experimentales, así como en una
sala "testigo" donde no se había cambiado la iluminación.
A pesar de la nitidez y buena intención del procedimiento, los resultados fueron en cierto
modo exasperantes. Sin importar que la luz fuera más brillante, más opaca o constante,
la producción se fue para arriba en cada uno de los salones en estudio.
Fue entonces cuando se solicitó la ayuda de Mayo y los investigadores de Harvard.
Aventurándose por entre el cúmulo de factores que podrían haber sido la causa del alza
en la productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la iluminación.
Sin embargo, iniciaron un procedimiento experimental similar al de Chicago, pero esta
vez variando los periodos de descanso y la duración del día de trabajo, en vez del
alumbrado
A fin de impedir que factores presumiblemente "externos", como la motivación,
influenciaran los resultados, los investigadores hicieron un esfuerzo especial para que los
trabajadores cooperaran uniformemente en todos los grupos. Como cosa ya sabida,
antes de variar las condiciones experimentales se pidió a los obreros que dieran su
aquiescencia.
Nuevamente la curva de producción se elevó, en apariencia sin conexión alguna con la
duración de los periodos de descanso o de los días de trabajo Resultaba claro que lo que
estaba sirviendo de aguijón a la productividad se hallaba aún fuera del control de los
experimentadores, no obstante, sus elaborados esfuerzos por mantener constantes
todas las cosas, excepto la duración del trabajo y los periodos de descanso. Entonces,
¿qué era precisamente lo que había salido mal? El grupo investigador comprendió que,
al tratar de mantener la puridad científica del experimento, inadvertidamente habían
despertado un poderoso motivador, hasta entonces dormido, Mayo escribe:
El cambio experimental más importante se introdujo cuando los encargados buscaban la
forma de mantener la situación humanamente estable, pidiendo la cooperación de los
trabajadores. Lo que ocurrió en realidad fue que seis individuos se convirtieron en equipo
y este equipo se mostró de todo corazón y espontáneamente cooperador con el
experimento.
Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre muchos, para que participaran en
un experimento, el grupo de Mayo les había despertado una especie de sentimiento de
"élite" o aristocracia entre ellos mismos; cuando tal cosa se combinó dándoles cierto
control (mediante su asentimiento) sobre su propio día laborable, la moral se acrecentó
y, junto con ella, la producción.
El grupo experimental estaba trabajando bajo condiciones de motivación que eran
vastamente distintas de las que existían en el resto de la planta: a estos obreros los
estaban tratando como si fueran elementos importantes y de tipo único.
Poseían una importante voz en la decisión de cómo manejar su propio tiempo y se
sentían a salvo (por los investigadores) contra las demandas rutinarias y restricciones de
la gerencia. En otras palabras, todo parecía indicar que "tratar a los obreros como seres
humanos", permitirles unirse en grupos naturales y relevados de controles impersonales
daba pábulo a motivos que podrían mejorar violentamente la producción.
Con objeto de determinar con mayor precisión la índole de tales motivos, el grupo de
investigadores de Harvard se embarcó en la fase de entrevistas del estudio de
Hawthorne, lo que constituía en verdad un proyecto heroico, ya que requería más de
veinte mil entrevistas. La finalidad era descubrir qué existía en la mente de los
trabajadores y qué relación tenía esto, si es que la había, con su productividad.
Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho más allá de los confines de los
pequeños grupos experimentales en que los investigadores inadvertidamente habían
creado el espíritu de grupo. Extendiéndose a otros departamentos, los entrevistadores
descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevalecía un clima radicalmente
distinto. Encontraron apatía, enemistad y frustración. En opinión de Mayo, estas actitudes
eran resultado de una administración impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como
un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tenía, podían
ignorarse los directivos, despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier
razón para querer cooperar más de lo que estaba obligado. La ausencia de preocupación
clara y patente de la gerencia por el aspecto humano de la productividad, palpablemente
resultaba contraproducente a su propio propósito.
Es interesante hacer notar que si bien los entrevistadores encontraron muchas personas
que evidentemente eran neuróticas (es decir, personas cuya ineptitud para buscar un
ajuste de comodidad en ninguna forma se confinaba a su trabajo), Mayo insistía en que
aun con tales personas la dificultad básica estribaba en su situación de trabajo y no en
sus problemas personales. Esta actitud, en cierto modo caballeresca, hacia la importancia
de las diferencias individuales, fue característica de las primeras fases del movimiento de
relaciones humanas, cuyo interés completo se ponía en la influencia determinante del
medio ambiente. Conviene recordar que cuando se formularon estas ideas, el estudio de
la conducta se hallaba en pleno apogeo y los sicólogos estaban seguros de que era
factible "dirigir" a los adultos hacia cualesquiera normas con solo controlar de modo
adecuado las experiencias de su infancia.
La mayoría de los trabajadores de Hawthorne acogieron con beneplácito las entrevistas.
En virtud de que estas se efectuaban prácticamente en un solo sentido, pues los
trabajadores eran los que hablaban mientras los entrevistadores se concretaban a
escuchados con simpatía, se obtuvo muchísimo de lo que los obreros vaciaron de sus
pechos; y tras dar rienda suelta a sus sentimientos, quedaban en posición de contemplar
de modo más objetivo sus propias situaciones y, como dice Mayo, "darse a sí mismos un
buen consejo". En muchos casos quedaron en aptitud de llevarse mejor con sus
camaradas de trabajo y con los supervisores. De este modo se incrementó
considerablemente la tendencia de los antiguos "solitarios" a moverse en conjunto y
constituir grupos cooperativos.
Sin embargo, este efecto "terapéutico" fue solo uno de los resultados del programa de
entrevistas y, además, en cierto modo secundario. Desde el punto de vista de la
investigación, lo más importante fue el descubrimiento gradual de cómo se creaban
grupos informales de trabajadores, a pesar de los esfuerzos de los directivos para
desanimarlos de eso; y cómo estos grupos tendían, en efecto, a nulificar los esfuerzos
de la gerencia para promover una mayor productividad. Tales grupos sentaron sus
propias normas de producción y a ellas se adhirió con toda lealtad la mayoría de sus
integrantes. Por lo general, la sola amenaza de ostracismo bastaba para mantener
dentro de los cánones al resto.
Los supervisores se vieron impotentes para contener esta pereza masiva, pues
resultaba sumamente difícil probar que el rendimiento se estaba limitando
deliberadamente, ya que los obreros se enorgullecían del ingenio que desplegaban para
preservar la apariencia de esfuerzo, sin que en realidad lo intentaran seriamente. Todos
los intentos de "ser rígidos" con ellos solo conducían a producir una intensa antipatía, lo
que no era una situación muy cómoda para el supervisor ni, por lo demás,
particularmente productiva, puesto que lo único que lograba era quedar marcado con el
estigma de obstructor especial.
Así pues, se hizo claro que el grupo informal poseía dos filos en lo tocante a
productividad. Cuando el grupo coadyuvaba con el gerente (para toda finalidad práctica,
el benévolo grupo investigador era la gerencia, en lo que concernía a los grupos
experimentales) la productividad se elevaba. Casi podía decirse que el elevado ritmo de
rendimiento era una forma regocijante de manifestar la autoridad del grupo sobre su
propia tarea. Pero cuando el grupo se sentía en oposición a la gerencia (como ocurría
casi inevitablemente cuando los trabajadores se veían tratados en forma impersonal o
"se les subordinaba" en exceso), la productividad descendía casi al mínimo que la
gerencia podía tolerar. Cualesquier incrementos sobre tal nivel se lograban muy a
regañadientes. Los obreros no veían razón alguna para complacer a la administración
cuando esta se les manifestaba evidentemente hostil o, por lo menos, demostraba su
ineptitud para reconocer que ellos tenían necesidades de seguridad y dignidad que se
veían frustradas en la planta. El rendimiento restringido constituía tanto un arma de
auténtico reto como un modo de proteger el propio trabajo contra una gerencia indigna
de confianza, que podría verse tentada a forzar su aceleración o sencillamente
eliminado. Ante esta presión social masiva para no producir, incluso el "soborno" de
aquellos proyectos de pago de incentivos ejercía muy poco efecto.
Esta comprensión resultó profundamente importante, pues proporcionó la clave para la
fenomenalmente elevada productividad de ciertos grupos y lo abismalmente baja de
otros. Además, condujo directamente a la prescripción básica en relaciones humanas de
procurar ser amigable con los grupos informales de trabajadores y hacer cuanto fuera
posible para colocar a la gerencia dentro de un halo placentero para ellos.
Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran Depresión de
entonces. Durante aquellos años muchos patrones de motivación normales tuvieron que
ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se había tornado en un asunto
de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos más derivativos, como la
constitución de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayoría de los trabajadores
difícilmente podían permitirse. Sin embargo, durante los dos últimos estudios principales
de Mayo, prevalecía una atmósfera diferente. Dichos estudios tuvieron lugar durante la
Segunda Guerra Mundial, cuando en lugar de abundancia existía una gran escasez de
mano de obra.
Ambos estudios, en pleno tiempo de guerra, se efectuaron en relación con el ausentismo
en plantas encargadas de artículos para la defensa nacional, el cual había alcanzado
tales proporciones allá por 1943, que ponía en serio peligro la producción y hasta podía
suscitar un escándalo nacional. El primero de tales estudios se concentró en tres
compañías metalúrgicas en una ciudad de la costa del este. La producción en dichas
plantas se veía considerablemente afectada por lo que se fabricaba o "dejaba de
fabricar, en los talleres de fundición, por lo que eligieron estas unidades para llevar a
cabo un análisis intensivo.
Pronto encontraron los investigadores que el taller de fundición de una compañía
ostraba un índice de ausentismo notablemente inferior a cualquiera de las otras dos, a
pesar de hecho de que la población laboral de los tres talleres no era en forma notoria
distinta y que la mayoría de las demás condiciones parecía hallarse en igualdad. Con los
resultados de Hawthorne todavía relativamente frescos en su mente, el grupo de Mayo
supo
con exactitud dónde buscar las causas de la buena fortuna de esta compañía. Allí se
encontraron con un vivaz espíritu de equipo, que hacía que los trabajadores quisieran
mantener su récord de buena asistencia, en bien de la reputación del grupo y evitar una
muda desaprobación informal del grupo, que de modo efectivo censuraba toda ausencia
innecesaria. Esto, a su vez, se veía estimulado por las políticas llenas de perspicacia de
la gerencia: los encargados se habían capitulado durante años mediante una sencilla
pero practicable técnica para preservar la dignidad individual del trabajador (se les
enseñaba a ser pacientes, saber escuchar y evitar desquiciamientos emocionales en las
relaciones con sus hombres). Así pues, los encargados de este taller en particular
practicaban "buenas relaciones humanas", quizá no en una forma muy sofisticada pero sí
lo suficientemente bien para prevenir sentimientos respecto a que la gerencia no se
preocupaba del trabajador como individuo, sino que su único objetivo era explotado.
Esta política permitía a los hombres formar alianzas naturales entre sí, a la vez que
veían a la compañía bajo un aspecto bastante favorable. Claro está que la ceremonia
efectuada por el supervisor no era en sí toda la respuesta. Mayo encontró otras dos
políticas que fortalecían adicionalmente el espíritu de grupo.
Todos los hombres eran pagados sobre la base de producción de 24 horas, por lo que
cada turno se sentía moralmente obligado a coadyuvar con el siguiente, en vez de aflojar
conforme se acercaba la hora de salida. En segundo lugar, los elementos de cada turno
programaban los días de descaso individual casi entre sí, lo que significaba que
cualquier ausencia no programada daba al traste con los planes personales de todos los
demás. La presión para no faltar y evitar de ese modo el disgusto de los compañeros de
trabajo, resultaba en verdad terrible.
Por el contrario, en las otras dos plantas el ausentismo era muy alto y cada vez crecía
más. Esto no se debía directamente a la carencia de espíritu de equipo o de políticas que
hubieran podido ayudar a adquirido. Las causas directas eran una serie de
inconveniencias y tentaciones que resultaban ser más poderosas, en cualquier -mañana
determinada, que la motivación del trabajador para presentarse al trabajo. El argumento
de Mayo era que si la gerencia en las otras dos plantas estuviera tan bien aleccionada en
cuanto a relaciones humanas como lo estaba la de la primera planta, la motivación para
ir a trabajar hubiera sido lo suficientemente poderosa para allanar cualesquier obstáculos
que se presentaran en particular en dichas mañanas.
El cuarto estudio de Mayo se llevó a cabo en una planta de aeronaves al sur de
California, en 1944. En un grado mucho mayor que en las plantas de la costa del este, la
población de trabajadores allí se encontraba en un constante estado de fluctuación: la
gente emigraba e inmigraba a esa zona en grandes cantidades. Los cambios de
personal eran elevadísimos y consecuentemente, también el ausentismo. Para agravar
la situación, en medio de tal inestabilidad muchas plantas estaban expandiendo su
fuerza laboral hasta diez y veinte veces.
No obstante. Mayo encontró algunos departamentos que estaban resistiendo tan caótica
situación. Estos departamentos eran de tres tipos: el primero de ellos estaba constituido
por un pequeñísimo grupo donde una mayor intimidad conglomeraba a los hombres en
un núcleo homogéneo. El segundo tipo era un grupo mayor donde un núcleo de
personas fuertemente motivadas ejercía considerable influencia sobre los demás para
fijar el ritmo de trabajo. El ejemplo que ponían estos elementos al presentarse al trabajo
con toda regularidad, parecía desalentar el ausentismo en los demás. El tercero y el más
importante de ellos por lo que a Mayo concernían, era un grupo cuyo espíritu de equipo
era el objetivo deliberado de sus gerentes.
Los récords de asistencia y productividad en este último tipo de grupo eran
sencillamente fenomenales y Mayo comprendió que no se trataba de un mero accidente.
Los hombres que se hallaban a cargo estaban convencidos de que la solidaridad debía
ser en particular su objetivo más importante, a fin de alcanzar la meta final de una alta
productividad sostenida. Para lograr esto, se dedicaron a facilitar el trabajo de sus
obreros, a actuar como intermediarios entre sus hombres y los directivos superiores y a
escuchar con atención cualesquier reclamaciones o sugestiones que sus obreros
pudieran hacer. En otras palabras, no los ignoraban, "los subordinaban" o meramente
controlaban.
Como consecuencia de ello, los hombres tenían la sensación de ser importantes; cada
hombre se percataba bien que el récord del grupo sufriría si él aflojaba y todos tenían la
firme determinación de no permitir que tal cosa ocurriera. A los ojos de Mayo, los grupos
de este tipo constituían los prototipos de lo que la supervisión industrial debe ser, si en el
futuro se querían evitar los conflictos.
Conforme Mayo analizaba los cambios en la moral que tenían lugar después de que los
hombres comenzaban a pensar en sí mismos como integrantes de un grupo, se
convencía más y más de que habían finalmente dado con un fenómeno cuyo significado
iba más allá de plantas particulares en las que lo había observado. Las miras de Mayo
eran en verdad internacionales, su alarma considerable y su enfoque hasta cierto punto
mesiánico.
Comenzó a vislumbrar a toda la sociedad industrial como un gigantesco criadero de
disensión y rivalidad (quizá, hasta de guerras), debido en gran parte a que estaba
organizada de tal modo que daba por resultado que los trabajadores fueran tratados
como una horda de autómatas sin alma, que eran movidos por un autointerés económico
y nada más. Según lo intuía Mayo, el trabajo tenía que verse deteriorado hasta
convertirse en un mero trueque, totalmente impersonal, de dinero por trabajo.
Parte de este trato era la aceptación pasiva por parte del trabajador de cualquier método
que los directivos quisieran elegir para organizar el trabajo de él, aun cuando ello
significara fragmentarle este trabajo hasta el punto de tedio y reglamentarlo hasta el
grado de que el individuo quedara convertido en títere.
En efecto, el dinero estaba comprando no solo la mano de obra, sino también la
humillación. Puesto que el sistema estaba diseñado para eficiencia y daba por sentado
que podía hacerse caso omiso de las necesidades humanas, el resultado era una total
frustración y sentimiento de enemistad.
Para la mayoría de la gente no había modo de escapar a tal frustración. Todo lo que
podían hacer era someterse y aceptada como forma de vida, carente de sentido,
insegura y hasta degradante en cierto modo. Mayo encontró que entre los trabajadores
había pruebas muy difundidas de tal distorsionada actitud hacia la vida; y la denominó
"anomia".* Se caracterizaba por un sentimiento de desenraizamiento, carencia de
importancia y confusión ante la indiferencia del medio ambiente que lo rodeaba.
Cualesquiera esperanzas que tal persona pudiera alguna vez haber abrigado de
alcanzar dignidad y camaradería, por lo regular no eran sino amargas reminiscencias. Si
tales hombres eran dóciles, lamentablemente también eran ineficaces productores y
prontos a sumarse a grupos que tendieran a restringir la producción. Según Mayo, la
genealogía de la anomia se remontaba a la Revolución Industrial, a la que
evidentemente culpó de haber sido algo así como una catástrofe en lo tocante a la futura
felicidad de la humanidad. Con esta perspectiva, el enorme daño ocasionado por la
Revolución Industrial fue la destrucción de la familia como principal unidad productiva de
la economía. Mientras con anterioridad los trabajadores habían estado ligados por lazos
de amor o, por lo menos, de parentesco e intereses comunes, el trabajo ahora se llevaba
a cabo con la incorporación de extraños cuya presencia en común bajo un solo techo era
un accidente de la economía. El trabajo sería en adelante una cosa que socialmente no
.rendiría frutos. El deseo de pertenecer a un grupo protector dentro del cual el individuo
pudiera sumergirse cómodamente (inmersión que Mayo consideraba esencial para la
felicidad humana), se veía frustrado, con las inevitables consecuencias posteriores.
Aun cuando las teorías de Mayo en su mayor parte han resistido la prueba del tiempo,
los esfuerzos para refutarlas (ha habido muchos), concentran su mayor interés sobre
aquellos puntos donde Mayo cedió a su tendencia a salirse por la tangente. Henry
Landsberger, de la Universidad de Comell, en la actualidad uno de los más sagaces
estudiosos de la obra de Mayo y su efecto en la evolución subsecuente de las relaciones
humanas, ha señalado que la tendencia de Mayo a ser dogmático ha hecho en realidad
más difícil que sus ideas reciban toda la atención seria que merecen.
El organismo humano, según lo veía Mayo, simplemente no estaba preparado para
sobrevivir muy bien en un ambiente que hacía poca distinción entre él y la máquina. El
resultado de esta indiferencia masiva hacia la necesidad individual de pertenecer y ser
apreciado, era apatía, descuido y un creciente número de proscritos que gravitaban
sobre la sociedad, solo porque no encontraban un nicho donde ocultarse.
Las asociaciones informales entre los trabajadores se formarían espontáneamente, a la
más leve oportunidad, puesto que la seguridad de pertenecer a tal grupo compensaba
en exceso el efecto de cualquier recompensa o castigo que la gerencia quisiera imponer.
Si los directivos trabajaban de acuerdo con la hipótesis de la canalla, estos grupos
inevitablemente se tornarían en alianzas de mutua protección contra sus patronos.
Puesto que la gerencia sería vista como "el enemigo", resultaría función del grupo
proteger al individuo, frustrando así a la gerencia. Esto redundaría en competencias en
que ninguno de los dos bandos podía en realidad triunfar pero "en las cuales cada uno
de ellos podría infligir terribles penalidades al otro. A menos que la hipótesis de la
canalla se remplazara con una base más sensata para organizar grupos de trabajo,
Mayo preveía un deterioro progresivo de la sociedad industrial, hasta convertirse en un
posible Armagedón.
Es curioso observar que si bien este análisis ayuda en verdad a explicar el auge del
sindicalismo norteamericano (la mayor parte del cual tuvo lugar después de que se
terminaron los estudios Hawthorne), Mayo ni previó los sindicatos ni reconoció su
importancia para corregir las condiciones por él descritas. Quizá la razón de este notable
lapsus fue la convicción de que la única solución para los problemas sociales de la
industria, que tenía alguna oportunidad de éxito, era la solución de Mayo.
El rayo de esperanza que encontró fue que los directivos inevitablemente dejarían de
seguir trabajando según la hipótesis de la canalla, si se podía poner al descubierto su
falsía. En consecuencia, tampoco era inevitable la anomia. La creciente indiferencia de
los trabajadores hacia su trabajo podría marchar en reversa. Lo que se necesitaba era
un reconocimiento de que los hombres poseían un hambre natural de asociaciones
íntimas entre sí en el trabajo y que cuando la misma organización del trabajo desalentara
esto, las propias metas administrativas se verían inevitablemente obstaculizadas. En vez
de tratar de refrenar el instinto innato a formar grupos, la gerencia debería alentado y, lo
que es más, los directivos deberían procurar congraciarse con estos grupos, mostrando
un activo y genuino interés hacia cada miembro individual y concediendo al grupo una
razonable participación en el control de su propio trabajo.
Mayo reconocía que esto no podría lograrse por simple mandato. Ningún ejecutivo
podría firmar un edicto obligando a que en lo sucesivo todo supervisor mostrara una
genuina preocupación por cada uno de sus subordinados. Tampoco existía ninguna
fórmula a toda prueba que pudiera servir de norma o como receta de cocina, para
convencer a todo trabajador de que la gerencia se preocupaba en realidad por él y que
lo respetaba (como bien sabemos ahora, esta carencia no ha impedido un verdadero
cúmulo de cursos de adiestramiento que conciben las relaciones humanas como un
conjunto de rituales a los que es menester apegarse, aunque no se sientan
verdaderamente, en lugar de verlas como una actitud hacia otras personas). La verdad
es que Mayo y sus asociados previeron la futilidad de hacer la supervisión más tolerable,
sin a la vez mostrar suficiente respeto por la propia madurez del trabajador para
conferirle cierto grado de autoridad sobre sus propias operaciones. Landsberger
observa:
Los autores anunciaron el fracaso de tratar de disipar el conflicto mediante mejores
prácticas frente a frente, unos diecisiete años antes de que los estudios prácticos
llegaran a ello... El éxito de la "supervisión" de los experimentadores (de Hawthorne)
resultó de su facultad para mantener a raya la práctica acostumbrada de la gerencia de
cambiar asignaciones de trabajo y otras semejantes... No resultó de las "encantadoras
personalidades" de los experimentadores.
En ocasiones Mayo pareció poner su confianza en la exhortación para encaminar a los
administradores hacia las direcciones que, según él, debían seguir. Como hemos
observado, la mayoría de sus ideas han sobrevivido a las críticas y, si nada más fuera
por ello, han hecho que la mayoría de los gerentes se percaten de que los sentimientos
de sus empleados son tan vitales para su empresa como lo es el capital de trabajo y la
buena maquinaria.
Más bien, si las ideas de Mayo se han difundido extensamente, su penetración ha sido
en verdad poco profunda. Resulta claro que sus exhortas no fueron suficientes. Lo que
realmente se demandaba era una nueva camada de gerentes, alguien cuyas propias
motivaciones estuvieran eslabonadas menos a la satisfacción de controlar a otra gente
que a las recompensas de facilitar la productividad del grupo. Desgraciadamente, tener
poder sobre otros es a menudo una experiencia seductora para quienes están en
posición de esgrimirlo: es menester ser una persona con notable autocontrol para
renunciar deliberadamente a cualquier parte de él o percatarse de que simplemente ha
permitido penetrar movimientos que facilitan su escape.
Puesto que las relaciones humanas son, hoy por hoy, una meta administrativa
vastamente aceptada, quizás parezca incongruente sugerir que la gerencia no se ha
concedido en realidad la oportunidad de ver lo que pueden hacer las buenas relaciones
humanas. Sin embargo, los modernos discípulos de Mayo concuerdan casi
unánimemente en que sus ideas han recibido hasta hoy solo una escasa aceptación. No
obstante, podemos señalar aquí la razón más obvia: la industria se ha mostrado
completamente entusiasta para aceptar la idea de que los gerentes deben ser
entrenados para tratar de un modo efectivo con la gente”.
Las ideas de Mayo pueden resumirse en:
• El trabajo es una actividad grupal.
• La persona la motiva el hecho de estar unida y ser reconocida.
• La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión.
• La responsabilidad de la gerencia es comunicar y comprender el personal.
• La cooperación es importante en la empresa.
S, MÉTODOS Y CONCEPTOS QUE DINAMIZARON LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

La Ingeniería Industrial, se dio a la tarea de buscar más factores que apoyaran la

productividad, y con ello se propició el surgimiento de nuevas s, métodos y conceptos. A
continuación, se muestran algunos de ellos

• ERGONOMÍA

• MÉTODOS CUANTITATIVOS

• ENFOQUE DESDE LA CALIDAD

• JUSTO A TIEMPO JAT O JIT JUST IN TIME

• TIC: TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

ERGONOMÍA

La mirada hacia el ser humano, llevó a los ingenieros a pensar más en los entornos de
trabajo donde este se desempeñaba y estudiar dichas condiciones donde era ejercida la
labor, estos estudios se contemplaron bajo una llamada ergonomía.
Esta nació en la década del 50, y hoy en día ha tomado una relevancia no solo en el
diseño de los puestos de trabajo, sino también en el diseño de productos, donde el
consumidor pueda sentirse a gusto desde el punto de vista psicológico y antropométrico.
La ergonomía hace fuertes objeciones a la ingeniería estándar en los aspectos
psicológicos, fisiológicos y físico, estableciendo que la importancia de la adaptación de las
personas a su labor, busca la armonía entre el ser humano, la máquina y el medio
ambiente, a través de la elaboración de espacios, herramientas teniendo en cuenta las
dimensiones del cuerpo humano y la especificidad de la tarea.
El ingeniero industrial debe estar en capacidad de medir la energía consumida en el
trabajo con la productividad, para generar estrategias que le permitan balancearla en pro
del bienestar de las personas y la continuidad de las empresas.
MÉTODOS CUANTITATIVOS

En el siglo XX, especialmente después de la segunda guerra mundial, se fueron

configurando una serie de modelos matemáticos que se pueden aplicar a la ingeniería.
Se desarrolló la estadística, la teoría de la probabilidad, la investigación de operaciones y
la programación lineal.
Estos modelos y técnicas buscan optimizar funciones referidas a los costos, la
rentabilidad, las rutas, los tiempos y los inventarios.
Con el desarrollo del computador, estas técnicas se llevaron a software lo que facilita el
procesamiento de los datos y la entrega de resultados casi inmediatos.
Los métodos cuantitativos se aplican no solo al en el área de producción sino también en
las finanzas, proyectos, calidad, logística y gerencial
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ENFOQUE DESDE LA CALIDAD

Los japoneses plantearon el concepto de Calidad Total, teniendo en cuenta cero

defectos, para lograrlo acuden al trabajo en equipo y la participación de los trabajadores
en la solución de los problemas. Por lo tanto, están en contra del principio # 4 de Taylor,
donde la labor intelectual era de los jefes y la operación del trabajador; los japoneses
ponen un escenario que le permite al trabajador contribuir más allá de la labor operativa.
JUSTO A TIEMPO JAT O JIT JUST IN TIME
“La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización
así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una
u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere y previo a la se requiere un
cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura
orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de
flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la
empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa
Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que
alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a
causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e
industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada
profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el
sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las
diferentes empresas manufactureras de Japón. Se considera que el "JAT" no es algo
japonés en sí mismo, sino que se compone de una serie de principios universales de
fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. "Es una filosofía
industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio
en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio." El desperdicio se concibe como "todo aquello
que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tiempo de producción en exceso.
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto
terminado. Los beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta técnica.
• Reduce el tiempo de producción.
• Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad.
• Reduce los precios de material comprado.
• Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
• Reduce tiempo de alistamiento.
• Reducción de espacios.
• Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
• Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
• Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea
viable.
• Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin
embargo, pocas empresas han creado la y los sistemas necesarios para aplicarlo
efectivamente”
TIC: TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

Para la ingeniería Industrial las TIC representan grandes oportunidades en la

automatización de procesos, en el procesamiento de datos para la toma de decisiones.
Desde el desarrollo de software específico y ajustado a las empresas que permiten el
manejo de inventarios, proyectos, calidad, productividad, dibujo, manufactura. Algunos
son ERP (Planeadores de recursos), MRP (Planeadores de materia prima); también
existen software con foco en clientes y consumidores como son los CRM
(relacionamiento con clientes).
 TEMA 2
APLICACIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
APLICACIONES DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

El instituto de ingeniería industrial de los Estados Unidos ha dado una de las mejores
definiciones de esta profesión y cada cierto tiempo, la revisa y ajusta.
Actualmente se tiene la siguiente aseveración:
Ingeniería Industrial se ocupa del diseño, mejora e instalación de sistemas integrados de
personas, materiales, información, equipo y energía. Se basa en el conocimiento
especializado y habilidades en las ciencias matemáticas, físicas y sociales junto con los
principios y métodos de análisis de ingeniería y diseño, para especificar, predecir y
evaluar los resultados que se obtengan de dichos sistemas.
Cuando escuchamos la palabra producción es fácil asociarla a un proceso donde entran
materias primas e insumos, se le agrega valor mediante un conjunto de actividades
interrelacionadas, para dar lugar a productos y servicio; por lo tanto la producción puede
estar presente en muchas esferas de la vida y de la sociedad. Actualmente, diversos
autores vienen contribuyendo a través del énfasis en los servicios, a la ruptura del
paradigma que la producción solo se asocia a la manufactura, y proponen términos
como “gestión de operaciones” y “servucción”
A continuación, se muestran algunas áreas de las empresas donde se pueden encontrar
Ingenieros Industriales.
ESTUDIOS DE MOVIMIENTO Y TIEMPO

Este enfoque está relacionado directamente con producción y con la Ingeniería industrial
en su estructura inicial, donde el estudio detallado de las operaciones y la toma de
tiempo que se invierte en cada, permiten evidenciar el desarrollo productivo del proceso,
eliminar pasos innecesarios o reducir los esfuerzos físicos por parte del trabajador
buscando la optimización y el uso eficiente de los recursos.
ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN

La administración en los campos de: producción, materiales, personal, operaciones,

calidad, con estudios científicos, dando lugar a la planeación, donde el Ingeniero
industrial desarrolla la capacidad de analizar y buscar solución a los problemas
planteados en la organización, a partir de la ciencia y el estudio riguroso de los métodos.
COSTOS, GESTIÓN, CONTROL, MERCADOS, DISTRIBUCIÓN

La aplicación de la Ingeniería industrial en el control de costos y en la gestión financiera,

permite que la organización valore las inversiones realizadas en la elaboración de
productos y servicios, y a partir de esto pueda generar estrategias de mejoramiento y de
rentabilidad presente y futura.
DISEÑO, MEJORA Y REDISEÑO

Esta aplicación de la ingeniería está enfocada al desarrollo de productos a partir de la

combinación y establecimiento de pasos o procedimientos para la elaboración, en esta
aplicación se evidencia la importancia de la documentación de fórmulas, diseños y
materiales, que luego le permitan el escalamiento de ellos en el proceso, y además el
mejoramiento continuo de los mismos. En esta aplicación el Ingeniero Industrial participa
en la estructuración de los procesos y se apoya en especialidades de materiales,
tecnológicos o en diseñadores de productos para complementar su perfil.
En el diseño y rediseño de procesos se pone de manifiesto la generación de ideas, el
desarrollo de propuestas, la elaboración de prototipos y el planteamiento de argumentos
para la toma de decisiones
LOGÍSTICA

El término logística se designó normalmente como el conjunto de actividades

relacionadas con el transporte, almacenamiento y alojamiento de las tropas. Después de
la última guerra mundial, varias técnicas y términos pertenecientes a las operaciones
militares fueron adaptados a la administración de empresas y la logística se identificó con
las actividades de abastecimiento y distribución de productos, es así que se habla de
logística industrial que es una parte importante de la administración de operaciones.
LOGÍSTICA INDUSTRIAL
La organización del desplazamiento y de la manutención de los materiales (materias
primas y productos), ya sea en el interior o exterior de la empresa, es el objeto de estudio
de la logística industrial. La función de esta última consiste en vigilar la eficacia de las
redes de distribución y abastecimiento, de los modos de manutención y transporte, de la
localización de los departamentos y de la distribución física de los locales. Las
actividades de un sistema logístico pueden dividirse en tres categorías: localización,
distribución física, manutención, acondicionamiento y empaquetado; planificación de la
producción y administración de inventarios; Distribución física (recepción, transporte y
aduana, tratamiento de los pedidos). Estas actividades son interdependientes. Un retardo
al nivel de la entrega de materias primas afectará el nivel de los inventarios, lo cual
provocará tarde o temprano modificaciones en los planes de producción.
SEGURIDAD INDUSTRIAL

La ingeniería industrial se interesa en que las condiciones de trabajo sean las más
adecuadas y cómodas para los trabajadores, que disminuya la posibilidad de ocurrencia
de accidentes, enfermedades profesionales y daños a equipos, maquinarias y productos.
Esto se realiza mediante la identificación y control de los riesgos presentes en el proceso
productivo mediante la inspección y observación del proceso; entrenamiento continuo a
los trabajadores para la realización del trabajo seguro, motivación y divulgación al
trabajador de los métodos seguros, reducción en el de la concentración de
contaminantes perjudiciales por debajo de los límites máximos de tolerancia a fin de
hacer el ambiente sano y propicio para el ejercicio de las facultades físicas y mentales de
cualquier individuo, además brindarle mejores condiciones ambientales (ruido, luz, calor,
etc. Esta es una de las áreas de la ingeniería industrial a la cual no se le ha dado la
importancia que requiere, ya que la mayoría de los empresarios ven la seguridad más
que como una inversión a largo plazo y una garantía de sus recursos, como un gasto
necesario por estipulaciones y normativas de carácter legal.
MATEMÁTICAS, PROBABILIDAD Y ESTADÍSTICA

El Ingeniero Industrial tendrá conocimientos del área de las matemáticas, cultura general,
contabilidad, psicología, relaciones industriales, Ingeniería humana, producción calidad, y
todos los conocimientos necesarios para tomar decisiones desde el punto de vista de
optimización de recursos.
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

El Ingeniero Industrial está en condiciones de percibir qué puntos de la organización es

necesario mejorar, ya se encuentra familiarizado e identificado con los 4 principios
básicos de la administración: la planeación, la organización, la ejecución y el control.
• Planeación: para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o
estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. Esto origina las preguntas
de qué trabajo necesita hacerse, cuándo, y cómo se hará, cuáles serán los
componentes necesarios del trabajo, las contribuciones de cada componente del
trabajo y la forma de alcanzarlos.

• Organización: después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan

sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar
su participación. Esta distribución del trabajo está guiada por la consideración de
cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del
grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están
agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de
satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar.
• Ejecución: para llevar a cabo físicamente las actividades que resultan de los pasos
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
Las medidas que se elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la
actividad componente por hacer y del criterio del gerente.

• Control: los Ingenieros Industriales siempre han encontrado conveniente comprobar o

vigilar lo que se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando
en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas por este plan, y la ejecución exitosa
de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias imponderables, mal interpretación y obstáculos inesperados y habrán
de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción
correctiva.
CONTROL, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD

El enfoque de calidad en las organizaciones es cada vez más grande y se ha ido

convirtiendo en una necesidad para garantizar productos confiables y seguros. La
calidad no es un lujo en las organizaciones sino un deber con el consumidor. El ingeniero
industrial está en la capacidad de realizar análisis estadísticos de procesos y control de
calidad a través de herramientas como calidad, entre otras.
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES.

Método científico para la solución de problemas, donde se generan modelos

matemáticos para simular situaciones y sustentar las decisiones a tomar entre los que se
encuentran los modelos híbridos, determinísticos o estocásticos. Existen más
aplicaciones de la ingeniería Industrial, en donde se presente un proceso sujeto a
administración, control y /o mejoramiento, habrá un espacio para un ingeniero industrial.
 TEMA 3
COMPETENCIAS ACTUALES DEL INGENIERO INDUSTRIAL

La evolución de la Ingeniería Industrial, le ha permitido al Ingeniero desarrollar diferentes

competencias para responder de manera efectiva a las demandas del entorno y a las
necesidades de las organizaciones.
COMPETENCIA LABORAL

Entiéndase competencia como la relación entre conocimiento, habilidades y valores, que

le permiten al ser humano realizar con efectividad una labor necesaria para ejecutar una
labor. Estas competencias son medibles, cuantificables y calificables; además se pueden
desarrollar con una buena formación y actitud.

COMPETENCIAS DEL INGENIERO INDUSTRIAL

La ingeniería Industrial por sus múltiples aplicaciones nos muestra un abanico muy
amplio de competencias que el ingeniero industrial debe tener, es claro que cada
persona tendrá un estilo de pensamiento propio que le facilita algunas acciones más que
otras; este tema pretende conceptualizar las competencias más relevantes y comunes a
las múltiples aplicaciones de la Ingeniería Industrial, teniendo en cuenta que pueden
existir muchas más y que cada persona podrá darle su toque especial a la labor que
realiza de acuerdo a su estilo y a la organización donde se encuentre. Abarcaremos las
competencias del Ingeniero Industrial en dos bloques, uno referente a las competencias
técnicas y otros a las competencias de dirección; se muestra la competencia y algunos
descriptores que la
definen.
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CAPACIDAD DE ANÁLISIS
(Análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común), esta competencia tiene que ver
con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que una persona organiza
cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar
un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer la información
significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir la habilidad para
analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, establecer conexiones
relevantes entre datos numéricos.

CAPACIDAD DE ARGUMENTACIÓN
Es la habilidad para defender una idea aportando elementos de valor que la justifiquen,
basado en hechos y datos concretos que puedan ser validados y en el conocimiento
técnico que se posea del tema.

CONOCIMIENTO TÉCNICO ESPECIALIZADO

Capacidad para estudiar metodológicamente el área en la que se desenvuelve, de
manera que le permita estar actualizado y presentar las propuestas coherentes con la
dinámica del negocio y del entorno.
MANEJO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Dominio de los sistemas de información y de las tecnologías que faciliten la ejecución de
la labor y la conectividad con los otros.

MANEJO DE IDIOMAS EN ESPECIAL INGLÉS

Entendimiento de una lengua extranjera, de manera que se pueda establecer
negociaciones internacionales o acceder a documentos científicos y/o técnicos en estos
idiomas.

MANEJO DE HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO

Conocimiento actualizado de las tendencias en herramientas de mejoramiento, de
manera que se cuente con mayores oportunidades para incrementar la productividad en
el sector donde se encuentre.

MANEJO MATEMÁTICO
Capacidad para entender y desarrollar modelos matemáticos que simulen las situaciones
empresariales y que le permitan visualizar y proponer soluciones con parámetros
técnicos.

COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN:
Estas competencias son requeridas en todos los niveles jerárquicos, en especial en los
roles de dirección de personas y equipos de trabajo.
VISIONARIO
Capacidad para visualizar de manera proactiva el futuro y los cambios que estos
requieren en los sistemas productivos y de servicio, teniendo la posibilidad de ofrecer
soluciones vanguardistas o propuestas innovadoras.

INNOVACIÓN
Capacidad de formular planteamientos, propuestas, diseños, que apoyen el desarrollo de
procesos, productos y/o servicios, que den respuesta a las demandas del mercado
actuales y futuras.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades
del mercado, las amenazas competitivas, las fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para
detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar
alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad
para saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.

LIDERAZGO
Habilidad necesaria para orientar la acción de grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo. Es la
habilidad para fijar objetivos, hacerles seguimiento y dar pro alimentación, integrando las
opiniones de los otros.
LIDERAZGO PERSONAL
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas, o de conducirlas, despertando en
ellas pasión y entusiasmo. Siempre exige carisma, motivación y gran capacidad de
comunicación.
Pero el liderazgo personal es la capacidad de salirle adelante, proyectándose como
persona. Es una característica individual de desarrollo integral e involucra la forma de
pensar y actuar en el día a día, en las actividades
académicas, laborales y personales. Tiene también relación con la búsqueda y el logro
de metas a partir de la visión y el significado que cada persona tenga de su vida. Este
liderazgo se desarrolla de la siguiente forma:
• Conocerse a sí mismo, identificando fortalezas, talento, forma de aprender, rol que se
desempeña en los trabajos en equipo y métodos para tomar decisiones.
• Tener autodominio para controlar la manera de actuar ante diversas situaciones.
• Definir el significado de las acciones, ¿por qué hace lo que hace?
• Establecer prioridades, en forma de objetivos, en el aspecto personal, familiar,
económico y laboral.
• Elaborar un plan para el logro de los objetivos definiendo en él los obstáculos que
debe superar y la manera en que se hará.
• Usar la creatividad y la persistencia para enfrentar los problemas.
• Comunicarse, hablando y escuchando. Si se logra liderar la vida personal, se abre
una puerta muy grande para liderar el trabajo de otros en las organizaciones.
 TÉCNICAS PARA LA EFICIENCIA PERSONAL

Existen varias técnicas que ayudan a tener claridad sobre cómo estamos en cuento a
nuestra personal, a continuación, se muestran algunas de ellas.
LAS 5 S (LAS CINCO ESES)
Metodología japonesa, que ayuda a mantener los espacios con lo necesario para realizar la
labor, esta metodología puede aplicarse en el hogar, en la oficina, en el estudio, con el fin
de ser más eficientes.

• SEIRI Simplificar, Sort. Revisar la billetera, el escritorio, la habitación y el laboratorio.

Encontrar objetos dañados, documentos inútiles, equipos ajenos al lugar de estudio o de
trabajo y proceder a botarlos, venderlos, regalarlos –si son útiles para otras personas-,
separar y eliminar lo innecesario

• SEITON Situar, Set. Definir un lugar para cada cosa. Organizar y ordenar de forma
lógica. Definir áreas que pueden ser marcados con códigos de colores o tableros de
siluetas. Sitúe los necesarios.

• SEISO Sacudir, Shine. Limpiar los equipos, herramientas u objetos de estudio o

trabajo. Este paso ayuda a determinar el estado real de ellos y tomar decisiones con
respecto a su uso.

• SEIKETSU Sistematizar. Se refiere a estandarizar usando controles para ayudar a

mantener el sitiode manera adecuada.

• SHITSUKE Superar. En esta etapa se requiere para mantener el logro y mejorarlo cada
vez más, es necesario hacer auditorías para validar que se cumpla lo establecido y se
respeten los estándares y las ubicaciones definidas.
Matriz de planeación del tiempo
Es una herramienta que permite darle prioridades a las tareas teniendo en cuenta dos
criterios: urgencia e importancia
• Se realiza la lista de actividades para realizar.
• Se clasifican en urgentes – importantes; Importantes – poco urgentes;
Poco Importantes –urgentes y poco urgentes- poco importantes.

Las actividades que queden en el cuadrante inferior izquierdo deben ser

analizadas para determinar si se elimina o se delegan, siempre y cuando
se deban hacer.
Rueda de la vida

Permite identificar como están las diferentes facetas de la vida para realizar acciones de
equilibrio, en cada línea se pone la puntuación que cada uno considera en la que está su
vida y luego se unen los puntos. ¿La figura resultante es circular?, ¿es posible que la
rueda avance de esa manera?
La anterior gráfica propone 5 divisiones de la rueda, cada persona puede realizar su
propia división al detalle que lo desee, siempre teniendo en cuenta de abarcar todas las
dimensiones del ser humano.
Existen muchas más herramientas para la toma de conciencia de la propia efectividad y
poder hacerse cargo de plantear estrategias y acciones para mejorarlo.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE
TALLER DE ENTRENAMIENTO
 GLOSARIO

Competencias: Las competencias son las capacidades de poner en operación los

diferentes conocimientos, habilidades, pensamiento, carácter y valores de manera
integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el
ámbito personal, social y laboral.

Cultura: El término cultura, que proviene del latín cultus, hace referencia al cultivo del
espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su definición ha ido
mutando a lo largo de la historia: desde la época del Iluminismo, la cultura ha sido
asociada a la civilización y al progreso.
En general, la cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas formas y
expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto, las costumbres, las prácticas,
las maneras de ser, los rituales, los tipos de vestimenta y las normas de comportamiento
son aspectos incluidos en la cultura

Entorno: Lo externo a la organización, que se ve impactado por sus acciones sea de

manera directa como indirecta, se incluye el tema ambiental.
Eras de la historia: Se encuentran diferentes clasificaciones de era, etapas o fases de
la historia; definiéndose cada uno por las características que se presenten, los hechos
sucedidos, que permiten establecer un parámetro en el comportamiento de la sociedad ,
de la naturaleza o de la economía etc.

Métodos: Palabra que proviene del término griego methodos (camino o vía) y se refiere
al medio utilizado para llegar a un fin. Su significado original señala el camino que
conduce a un lugar. Las investigaciones científicas se rigen por el llamado método
griego, basado en la observación y la experimentación, la recopilación de datos, la
comprobación de las hipótesis de partida

Optimización de procesos: La contribución fundamental de los procesos en la

Organización se manifiesta a través del impacto que éstos causan en la cuenta de
resultados.
El objetivo principal de la optimización de procesos consiste en lograr una gestión
eficiente, parametrizando y monitorizando convenientemente los aspectos críticos del
proceso, sin olvidar el equipo humano implicado que tendremos que desarrollar, motivar
e implicar convenientemente
Organización o Empresa: Una empresa es una organización, institución o industria,
dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales, para
satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial
así como sus necesarias inversiones.

Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u

organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según
la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.

Retos / Desafíos: El término reto hace referencia a un desafío o una actividad (física o
intelectual) que una persona debe realizar sobreponiéndose a diferentes tipos de
dificultades. Un reto puede llegar a ser complicado y peligroso en algunos casos, pero
obtener éxito siempre es algo que genera satisfacción y alegría ya que no sólo implica
poder cumplir con una tarea específica sino además con aquello que supone alguna
complicación. Los retos pueden ser autoimpuestos como un desafío que la persona
hace consigo misma, como también impuestos desde afuera. Dependiendo del
individuo, cualquiera de los dos casos puede representar bastante presión y exigencia
Procedimientos: Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que
tienen que realizarse de la
misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias
(por ejemplo, procedimiento de emergencia)

Sociedad: Sociedad (del latín societas) es un concepto polisémico, que designa a un

tipo particular de agrupación de individuos que se produce tanto entre los humanos
(sociedad humana -o sociedades humanas, en plural-) como entre algunos animales
(sociedades animales). En ambos casos, la relación que se establece entre los
individuos supera la mera transmisión genética e implica cierto grado de comunicación y
cooperación, que en un nivel superior (cuando se produce la persistencia y transmisión
generacional de conocimientos y comportamientos por el aprendizaje) puede calificarse
de cultura

Técnicas: Una técnica (del griego, τέχνη [tékne] 'arte, técnica, oficio') es un
procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo
obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la tecnología,
del arte, del deporte, de la educación o en cualquier otra actividad
 BIBLIOGRAFÍA
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Revista Facultad de Ingeniería (2007, junio). Competencias profesionales: una estrategia
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www.scielo.org.co/pdf/rfiua/n40/n40a09.pdf