“Año de la unidad, la paz y el desarrollo”

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN DE TURISMO

Curso: Administración de empresas turísticas.

Proyecto : Plan de Mejora de la Asociación Cultural Brisas del TITICACA

Docente: Rivera Cuellar Alipio

Presentado por:
Arias Pumacayo, Jesenya Liset
Ccancce Landeo, Karen Naydu
Herrera Chavez, Fiorela Marisol

Lima, Perú
2023
Tabla de contenido
GENERALIDADES................................................................................................................. 4
Tipo de Empresa................................................................................................................ 4
Ubicación............................................................................................................................ 4
Reseña Histórica................................................................................................................ 4
I.PLAN DE MEJORA.............................................................................................................. 4
1.1 Etapa filosófica............................................................................................................. 4
Misión.............................................................................................................................. 4
Visión.............................................................................................................................. 4
1.2 Etapa Analítica.............................................................................................................. 4
FODA.............................................................................................................................. 4
1.3 Etapa Operativa............................................................................................................ 9
Objetivo Estratégico........................................................................................................9
II. ORGANIZACIÓN................................................................................................................ 9
2.1 Estructura Orgánica....................................................................................................10
2.2 Estructura Funcional...................................................................................................11
2.3 Constancia de la Asociación Cultural.........................................................................12
2.3 Estructura Personal (sueldos).....................................................................................13
2.4 Flujograma..................................................................................................................14
III° DIRECCIÓN....................................................................................................................15
3.1 Motivación...................................................................................................................15
3.2 Liderazgo.................................................................................................................... 15
3.3 Comunicación.............................................................................................................15
3.4 Comportamiento Organizacional.................................................................................15
3.5 Clima Organizacional..................................................................................................15
3.6 Clima Laboral.............................................................................................................. 15
3.7 Satisfacción Laboral....................................................................................................15
3.8 Trabajo en Equipo.......................................................................................................16
3.9 Teorias x,y,z............................................................................................................... 16
3.9.1 Teoría X............................................................................................................... 16
3.9.2 Teoría Y............................................................................................................... 16
3.9.3 Teoria Z................................................................................................................ 16
3.10 Selección de Personal..............................................................................................17
3.10.1 Coaching............................................................................................................ 17
3.10.2 Empowerment....................................................................................................17
3.10.3 Mentoring...........................................................................................................17
IV° CONTROL...................................................................................................................... 17
4.1 Sistema Control.......................................................................................................... 17
4.2 Auditoría Interna y Externa.........................................................................................18
4.3 Tipos de Control..........................................................................................................18
4.4 Feedback.................................................................................................................... 19
4.41. Expresar agradecimiento por el rendimiento del empleado..................................19
4.4.2. Agradecer al empleado por esforzarse más en una tarea...................................19
4.4.3. Destacar las buenas cualidades de un empleado...............................................20
GENERALIDADES

Tipo de Empresa

Brisas del Titicaca es una asociación cultural peruana fundada en Lima en 1962. Esta
entidad es conocida como embajadora de la cultura folclórica peruana, específicamente la
danza y música del departamento de Puno, formado originalmente por inmigrantes de la
zona

Ubicación

Brisas del Titicaca - Lima ; Dirección. Jirón Héroes del Tarapacá, 168, Antes Wakulski, El
Cercado, Lima, Perú.

Reseña Histórica

En la década de 1930 se formaron las primeras asociaciones puneñas en Lima surgidas por
el movimiento cultural. Años después se consolidaron otras embajadas en la ciudad. El 4 de
noviembre de 1962 se formalizó la asociación transmitido por Radio Nacional del
Perú.Primero se formaron talleres de música y en 1965 se estrenaron los talleres de danza.

En 1970 se formalizó el nombre actual Asociación Cultural Brisas del Titicaca (ACBT) bajo
una directiva ya formalizada. Su sede se estableció temporalmente en el distrito de Jesús
María.En 1982 fueron invitados a la ceremonia del Miss Universo, realizada en Lima.En
1983 se formaron las llamadas «peñas folclóricas» que se conocería popularmente como
«noches folclóricas», sesiones de fin de semana que incluyen a personalidades destacadas
en el baile.En 1984 planificó su cambio de sede permanente en el distrito de Surco por el
gobierno nacional.En 1994 se inauguró su coro polifónico formado por socios.

Desde entonces cuenta con conjuntos orquestales y grupos de instrumentos andinos para
sus espectáculos como también realiza talleres musicales en más de 52 locales distribuidos
a nivel nacional para finales de los años 2000. Entre sus géneros y danzas musicales
destacan los caporales, morenada, marinera norteña, huaylarsh, diablada, tinkus,
contradanza y otros.También promueve el aprendizaje al quechua y aymara.
En 2005 se dedicó a realizar su primera gira nacional,después de exportar sus espectáculos
a los festivales folclóricos de Nayarit y Zacatecas, en México.Al año siguiente realizó una
gira a Europa y seguidamente un pasacalles en Lima con 3500 integrantes del elenco en
alianza con la cadena Metro. Esto permitió a la asociación y su estudiantina llevar varios
méritos artísticos a nivel nacional por su aportación andina en el arte.Además de portar
como embajadora cultural de la Marca Perú.Con más de 10 mil presentaciones para
mediados de la década de 2000,fue condecorada con la Medalla de Honor por el Congreso
de la República en 2007.

I.PLAN DE MEJORA

1.1 Etapa filosófica

Misión
La misión nos indica cuál es la finalidad de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca y cuál
es su razón de ser.
La Asociación Cultural Brisas del Titicaca tiene por misión preservar, fomentar y difundir las
diversas expresiones culturales de Puno y el Perú con alta satisfacción de sus grupos de
Interés, basándose en la gran vocación de servicio, alta responsabilidad social de sus
colaboradores y asociados, sumándose al compromiso de aportar en el desarrollo cultural,
social y económico de la región Puno.

Visión
La visión como objetivo supremo nos indica cuál es el futuro deseado de la Asociación
Cultural Brisas del Titicaca y sus aspiraciones en el plazo de 6 años.
La Asociación Cultural Brisas del Titicaca será una organización eficiente y sostenible,
reconocida a nivel nacional e internacional por su trabajo en la preservación, fomento y
difusión de la cultura Puneña y también Peruana y por la satisfacción y beneficios
generados a todos sus grupos de interés.
1.2 Etapa Analítica

FODA

Fortaleza:
1. Conocimiento del folklore puneño y particularmente peruano.
La razón de ser de esta asociación se basa en el folklore puneño
2. El 95% de la difusión de los productos culturales se realiza en el local ACBT.
Asegura la difusión correcta de cada región
3. Identificación con la cultura andina
Interiorizar y sentir la cultura como parte de nosotros
4. Clasificación y organización de músicas y danzas
Al tener mayor conocimiento uno como asociación involucra más danzas
5. Posicionamiento en la escena cultural Lima
Al ser una asociacion enfocada a la diversificacion de la cultura tenemos mas
llegada para dar a conocer nuestras danzas
6. Promotora de eventos
No solo nos detascamos por un show ,si no mucho mas de ello

Oportunidades:
1. Resurgimiento de la cultura e identidad nacional
La sociedad está dejando de lado las tradiciones y costumbres de sus orígenes
andinas
2. Alta disponibilidad para involucrar a los usuarios (extranjeros y nacionales) dentro
del espectáculo brindado por ACBT.
3. Implementar productos culturales de otras regiones
Además de promocionar la cultura puneña ,se brinda oportunidad para generar
incentivo de visita en otras regiones mostrando sus productos.
4. Registro de Asociados orientados a brindar servicios profesionales para los
programas de responsabilidad social y oportunidades laborales
Destacar el cumplimiento de ser una asociación legal registrada que cumple con
todo la normativa.
5. Internacionalización de los productos culturales de Puno.
Al tener llegada de turistas internacionales y estos consumir nuestros souvenirs ,nos
pie a que las personas cercanas a el tengan el deseo de conocer las regiones que
representan los productos adquiridos.
6. Alta posibilidad para la firma de convenios de auspicios e intercambios
Debilidades:
1. No hay un proceso de inmersión e inducción en el tema cultura puneña para los
colaboradores y puneñistas.
La falta de conocimiento sobre la cultura puneña puede llevar a malentendidos y
barreras en la comunicación entre los colaboradores y la comunidad local. Esto
puede afectar negativamente la colaboración y el trabajo en equipo, ya que las
diferencias culturales pueden influir en la forma en que se comunican ideas y se
toman decisiones.
2. Convenios a la fecha en menor escala
La falta de convenios significativos puede llevar a cabo una menor presencia y
reconocimiento en el ámbito relevante.
3. El personal operativo no se encuentra identificado con la generación de programas
de responsabilidad social
Es probable que carezcan de un compromiso genuino para participar en estos
programas. Esto puede llevar a una falta de entusiasmo en la ejecución de las
actividades relacionadas con la responsabilidad social, lo que podría afectar la
calidad y el impacto de dichas iniciativas.
4. No existe una planificación
Al no contar con una planificación tendríamos una falta de dirección y
enfoque,ineficiencia en la asignación de recursos,riesgo de decisiones,confusión
interna y desalineación y muchos puntos más.
5. No se cuenta con un Plan de Marketing Institucional.
Un Plan de Marketing Institucional establece los objetivos y la dirección estratégica
para promover y posicionar la organización en el mercado. La falta de dicho plan
podría resultar en una falta de enfoque y claridad sobre cómo alcanzar los objetivos
a largo plazo.
6. No hay ROF, MOF, MAPRO

Amenazas:
1. Aparición de un competidor en la generación de productos culturales
La entrada de un nuevo competidor puede resultar en una mayor competencia
directa por la atención y preferencia del público. Esto podría dificultar que los
productores establecidos mantengan su cuota de mercado y su base de seguidores.
2. Posicionamiento de la marca como una empresa (Restaurant Turístico)
Si el restaurante turístico depende en gran medida de la afluencia de turistas en
ciertos días del año, podría tener problemas de ingresos durante las temporadas
bajas. Esto puede dificultar la gestión financiera y la planificación a largo plazo.
3. Discusión del origen de las danzas(ejemplo:Bolivia -diablada)
La disputa sobre el origen de una danza podría generar confusión sobre su
autenticidad y raíces culturales. Esto podría llevar a una pérdida de la conexión
profunda con la tradición y la historia de la danza.
4. Acusaciones por parte de la comunidad, alegando enriquecimiento con base en el
folclor puneño sin retribución a la región.
 Podría percibirse como explotación deshonesta y falta de respeto hacia la cultura y
la comunidad puneña.
5. Uso de la marca por parte de otras empresas, asociaciones o personas ajenas a la
institución
Si otras entidades utilizan la marca de manera no autorizada o inapropiada, esto
podría llevar a una dilución de su valor y significado. La marca podría perder su
singularidad y fuerza en el mercado
6. Pérdida de información y datos históricos.
Si los datos históricos se pierden, la identidad cultural y la herencia de una
comunidad, región o grupo pueden verse comprometidos. Esto podría llevar a una
pérdida de conexiones culturales y tradiciones.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Conocimiento del folklore puneño y 1. No hay un proceso de inmersión e

I particularmente peruano. inducción en el tema cultura
N 2. El 95% de la difusión de los puneña para los colaboradores y
T productos culturales se realiza en el puneñistas.
E local ACBT. 2. Convenios a la fecha en menor
R 3. Identificación con la cultura andina escala
N 4. Clasificación y organización de 3. El personal operativo no se
A músicas y danzas encuentra identificado con la
5. Posicionamiento en la escena generación de programas de
cultural Lima responsabilidad social
6. Promotora de eventos 4. No existe una planificación
5. No se cuenta con un Plan de
Marketing Institucional.
6. No hay ROF, MOF, MAPRO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Resurgimiento de la cultura e 1. Aparición de un competidor en la

identidad nacional generación de productos culturales
E 2. Alta disponibilidad para involucrar a 2. Posicionamiento de la marca como
X los usuarios (extranjeros y una empresa (Restaurant Turístico)
T nacionales) dentro del espectáculo 3. Discusión del origen de las
E brindado por ACBT. danzas(ejemplo:Bolivia -diablada)
R 3. Implementar productos culturales 4. Acusaciones por parte de la
N de otras regiones comunidad, alegando
A 4. Registro de Asociados orientados a enriquecimiento con base en el
brindar servicios profesionales para folclor puneño sin retribución a la
los programas de responsabilidad región.
social y oportunidades laborales 5. Uso de la marca por parte de otras
5. Internacionalización de los empresas, asociaciones o
productos culturales de Puno. personas ajenas a la institución
6. Alta posibilidad para la firma de 6. Pérdida de información y datos
convenios de auspicios e históricos.
 FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Conocimiento del folklore puneño y 1. No hay un proceso de inmersión e

I particularmente peruano. inducción en el tema cultura
N 2. El 95% de la difusión de los puneña para los colaboradores y
T productos culturales se realiza en el puneñistas.
E local ACBT. 2. Convenios a la fecha en menor
R 3. Identificación con la cultura andina escala
N 4. Clasificación y organización de 3. El personal operativo no se
A músicas y danzas encuentra identificado con la
5. Posicionamiento en la escena generación de programas de
cultural Lima responsabilidad social
6. Promotora de eventos 4. No existe una planificación
5. No se cuenta con un Plan de
Marketing Institucional.
6. No hay ROF, MOF, MAPRO

intercambios

MATRIZ FODA FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)

Puntos fuertes internos Puntos débiles internos

OPORTUNIDADES (O) F1,F2,F3,F4,F5,F6- D1,D2,D3,D4,D5,D6-

Oportunidades que se O1,O2,O3,O4,O5,O6 O1,O2,O3,O4,O5,O6
deben aprovechar 1. Hacer una organización 1. Consolidar a la Asociación
de excelencia, como una organización
cultivando, eficientemente gestionada
recuperando, y en base a planes,
difundiendo todas las procesos y procedimientos
expresiones culturales sistemáticos y organizados
de Puno y del Perú. que permitan hacerla
2. Posicionar a la rentable, e incrementar los
Asociación como una beneficios.
organización
comprometida con el
desarrollo social y
económico de la región
 Puno

AMENAZAS (A) F1,F2,F3,F4,F5,F6- D1,D2,D3,D4,D5,D6--

Riesgos externos que se A1,A2,A3,A4,A5,A6 A1,A2,A3,A4,A5,A6
deben afrontar 1. Hacer de la Asociación 1. Convertir a la Asociación
una institución más en una organización
reconocida a nivel flexible y abierta al cambio,
nacional e comprometida con el uso
internacional, por su de Tecnologías de
trabajo en la fomento, Información y
preservación y difusión Comunicación que le
de expresiones permitan incrementar su
culturales de Puno y del eficiencia operativa .
Perú.

Las Cinco fuerzas de porter

1. El poder de negociación de los clientes es moderado, puesto que, a pesar de que
existen muchas opciones más baratas en el mercado, lo que los clientes adquieren
cuando consumen en la Asociación cultural las brisas del titicaca es la experiencia y
eso es difícil de sustituir.
2. El poder de negociación de los proveedores es bajo, puesto que la marca compra a
diferentes fuentes, evitando así el monopolio.
3. La amenaza de nuevos competidores entrantes cada vez hay más empresas
alrededor del mundo que ofrecen experiencias similares, podríamos decir que la
amenaza es alta
4. La amenaza de nuevos productos sustitutos es alta puesto que la variedad de
productos es moderada y es fácilmente sustituible.
5. La rivalidad entre competidores , en conjunto, podemos decir que, aunque la
Asociación cultural las brisas del titicaca cuenta con una posición privilegiada en el
mercado, no debe bajar la guardia ante la aparición de nuevas marcas con
experiencias similares.

1.3 Etapa Operativa

Objetivo Estratégico
Para la definición de objetivos estratégicos, se han usado como referentes la matriz FODA,
herramienta que permite el diseño de objetivos retadores pero reales y alcanzables con los
recursos disponibles y en los plazos previstos, llegando por consenso a los siguientes
objetivos:
1. Hacer de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, una organización de excelencia,
en el proceso de cultivar, recuperar, cautelar y difundir todas las expresiones
 culturales de Puno y del Perú basado en la investigación y una gestión eficiente del
conocimiento y la información.
2. Posicionar a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca como una organización
comprometida con el desarrollo social y económico de la región Puno, a través de
programas de Responsabilidad Social de alto impacto y con beneficios tangibles y
continuos para la comunidad puneña.
3. Consolidar a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca como una organización
eficiente, sostenible y competitiva, gestionada en base a planes, procesos y
procedimientos sistemáticos y organizados que permitan hacerla rentable, e
incrementando los beneficios para los grupos de interés
4. Convertir a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca en una organización flexible y
abierta al cambio, comprometida con el uso de Tecnologías de Información y
Comunicación que le permitan incrementar su eficiencia operativa y aumentar los
beneficios generados a los grupos de interés, gracias a una gestión adecuada del
conocimiento y de la información
5. Hacer de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, la institución más reconocida a
nivel nacional e internacional, por su trabajo en la fomento, preservación y difusión
de expresiones culturales de Puno y del Perú.

II. ORGANIZACIÓN

2.1 Estructura Orgánica

Como una acción de mejoramiento y una medida que permite hacer más eficientes los
procesos de la organización, se propone una estructura organizacional con base en los
procesos previamente definidos y que precisa responsables para cada uno de los procesos.
Vale la pena aclarar que el ejercicio de diagnóstico, permitió detectar la ausencia de
personal ejecutivo,haciendo confusa la distribución del trabajo en la institución y permitiendo
que el Consejo Directivo desarrolle funciones ejecutivas, desvirtuando el concepto
estratégico y directivo que le impone el estatuto.
2.2 Manual de Organización y Funciones (MOF)
Consolidar a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca como una organización eficiente,
sostenible y competitiva, gestionada en base a planes, procesos y procedimientos
sistemáticos y organizados que permitan hacerla rentable, e incrementando los beneficios
para los grupos de interés.
2.2 Estructura Funcional
2.3 Constancia de la Asociación Cultural
2.3 Estructura Personal (sueldos)
 fuente: https://pe.indeed.com/

2.4 Flujograma
III° DIRECCIÓN

3.1 Motivación
De acuerdo a Pairó & Prieto (2002), la motivación en los colaboradores es un factor
importante en el cumplimiento de los objetivos que tiene la empresa. ya que son el
motor de la empresa, se encuentran motivados, para que esto se refleje en el
producto y servicio ofrecido, además de trabajar con eficacia y eficiencia.La
motivación de los colaboradores del área de A & B es regular, esto se debe en parte
a la forma en que la empresa ha desarrollado la motivación hacia sus colaboradores.

3.2 Liderazgo
Según Davis & Newstrom (2003), el liderazgo en el desarrollo organizacional hace
que el grupo influenciado por el líder, inspira a su equipo de trabajo retándolos a
trabajar por objetivos y siempre avanzar.
Esto se ve reflejado en la Asociación Cultural Brisas del Titicaca ya que hoy en día
son considerados embajadores culturales de la marca Perú ,esto gracias a la
dirección del presidente de la ACBT, Delbert Teran,en conjunto con los socios y todo
el equipo de esta asociación.

3.3 Comunicación
Los colaboradores de la ACBT tienen una buena comunicación, ya que esta es un
factor de suma importancia, ya que el colaborador mientras tenga una mayor
relación con los demás, logrará desempeñarse con mayor equilibrio y armonía, es
decir cuando el trabajador sienta que se relaciona con un grupo armonioso, se
demuestre respeto, colaboración, corresponsabilidad entre los miembros del
personal, actuará con mayor esmero y tendrá mayor satisfacción por el trabajo que
desempeña, como una manera de corresponder al grupo.

3.4 Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional es de gran importancia ya que permite
comprender las actitudes y orientar el desempeño del factor humano dentro de la
empresa, de la misma forma, la cultura organizacional contribuye a fomentar buenas
relaciones laborales entre los miembros de una organización, esto identifica los
factores que las generan a fin de lograr los niveles óptimos a los que aspira la ACBT
con el fin de obtener beneficios tanto para la propia organización como para los
miembros que la integran.

3.5 Clima Organizacional

La importancia de mantener un adecuado clima organizacional dentro de la
asociación ya que los trabajadores sienten que los aspectos relacionados al clima
 organizacional tienen relación con su desempeño laboral es por eso que el clima
organizacional en la ACBT es muy buena y esto se ve reflejado en los colaboradores
ya que ellos se siente parte de la asociación y mantienen una motivacion.

3.6 Clima Laboral

No existe un adecuado clima laboral, porque existen factores negativos que afectan
importantes ámbitos del ambiente laboral: comunicación, desarrollo personal,
motivación, liderazgo.

3.7 Satisfacción Laboral

Se muestra que la insatisfacción laboral se muestra muy a menudo por causa de
una serie de factores, como largas horas de trabajo, salarios bajos, condiciones
laborales difíciles, falta de reconocimiento, falta de oportunidades de crecimiento y
desarrollo profesional y la presión constante para mantener altos estándares de
servicio. La combinación de estos factores puede llevar a que los empleados se
sientan descontentos con su trabajo.

3.8 Trabajo en Equipo

Hay un deficiente trabajo en equipo debido a varias razones, como falta de
comunicación efectiva entre el personal, roles y responsabilidades mal definidas,
falta de liderazgo, personalidades conflictivas, falta de capacitación adecuada y altos
niveles de estrés debido a la naturaleza agitada del entorno.

3.9 Teorias x,y,z

3.9.1 Teoría X
Según Douglas Mc Gregor, esta teoría se basa en personas perezosas que
no les gusta trabajar y evitan realizar sus labores lo más que puedan. Por
esta razón es que se ejerce un poder autoritario en donde se deben de poner
políticas,reglas y un gran control, obligándoles a trabajar por medio de este
control para que así se logren los objetivos de la empresa.
En esta asociación se ha aplicado esta teoría puesto que la mayor parte de
los colaboradores se sienten parte de esta asociación ya que la razón de
esta asociación son los colaboradores 100% identificados con la cultura
puneña y la asociación.

3.9.2 Teoría Y
Según Douglas Mc Gregor, esta teoría se basa en personas trabajadoras
donde el trabajo que realizan es como otra necesidad básica que realizan en
el día a día. El personal se siente motivado a la hora de realizar sus labores
 buscando cumplir sus responsabilidades. Debido al alto compromiso que
mantienen los colaboradores no es necesario un gran control extremo.
Esta teoría se ve reflejado en los colaboradores ya que demuestran lo
empeñosos y dedicados que son al atenderte y brindar el espectáculo del dia
y no solo por que es su obligación si no por la motivación que ellos tienen.

3.9.3 Teoria Z
Según William Ouchi, esta teoría es diferente a los dos anteriores ya que se
basa en que si tenemos confianza en una persona se tiende a comportar
correctamente, si se tiene confianza en un trabajador tiende a rendir lo que
se espera de él. Los principios fundamentales de la teoría son: la atención a
las relaciones humanas, las relaciones sociales estrechas y la confianza.
Esta teoría podría reflejarse más que todo en los colaboradores que llevan
más tiempo ya que por su desempeño y el vínculo que se ha formado
demuestran la alta confianza que los gerentes tienen sobre ellos.

3.10 Selección de Personal

3.10.1 Coaching
Según Lozano (2008), el Coaching es una herramienta que contribuye al
desarrollo de estrategias que favorecen el crecimiento personal y profesional,
para la obtención de resultados e incrementar el potencial.. El coach les
inspira a maximizar su potencial personal y profesional, de un modo no
directivo.
Dentro de la ACBT, el coach pone al servicio de los colaboradores sus
conocimientos de coaching, sus competencias profesionales y las
herramientas de que dispone. Y son los colaboradores quienes deciden de
forma consciente, responsable y libre, qué desean conseguir. Qué caminos
quieren tomar para lograr sus metas profesionales y personales.

3.10.2 Empowerment
Según Wilson (1997), el empowerment es un cambio de estilo que conduce a
incrementar la delegación, la comunicación y la responsabilidad de los
empleados, ya que los directivos tienden a liberar el poder, lo que hace que
las personas tengan un campo de acción más amplio en su trabajo a la hora
de tomar decisiones.
Los gerentes, jefes o superiores de la ACBT en vez de dedicarse
exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos
pongan en práctica sus ideas o métodos, orientan, motivan, estimulan,
reconocen los éxitos y recompensan los resultados.
3.10.3 Mentoring
De acuerdo a los autores Barry Bozeman y Mary Feeney(2017), el mentoring
es un sistema de “transmisión informal del conocimiento, el capital social y el
apoyo psicosocial” que impulsa el desarrollo del profesional que lo recibe.
Esto puede ser muy beneficioso para la ACBT al brindar orientación en áreas
como gestión, operaciones, servicio al cliente, marketing y desarrollo de
menús. El mentor puede compartir sus conocimientos y consejos, ayudando
al restaurante a mejorar su eficiencia, calidad y rentabilidad.

IV° CONTROL

4.1 Sistema Control

De acuerdo al estatuto nacional de las brisas del titicaca, la junta de
supervisión y control es el órgano encargado de contribuir en la optimización
de la gestión administrativa y económica de la asociación mediante la
asesoría del consejo directivo y la ejecución permanente de acciones de
supervisión y control de las actividades de las áreas asociativas y las de
generación del recurso.Cumpliendo así los acuerdos de la asamblea general
o consejo directivo.
Dentro del sistema de control podremos observar los principales procesos y
operaciones que se realizan para el buen funcionamiento de las
organizaciones emergentes.
● Objetivos de trabajo para el año
● Evaluación de riesgos
Eventos que ponen en riesgos los objetivos trazados
● Actividades de control
Acciones,normas y procedimientos para afrontar los riesgos definidos
● Supervisión o Monitoreo
Evaluar la calidad del control interno en el tiempo
Estos cuatros procesos garantizarán un ambiente de control adecuado.

4.2 Auditoría Interna y Externa

4.2.1 Auditoría Interna

Según StettIer (2001) la auditoría interna se resume a la «actividad

considerada independiente, dentro de una organización para la revisión de la
contabilidad y otras operaciones, y como una base de servicio a la dirección.
Representa un activo de la dirección que funciona para medir y evaluar la
efectividad de otros controles». La Asociación Cultural Brisas del Titicaca
tiene como objetivo asistencia «a todos los miembros de la dirección en
relación al cumplimiento de sus responsabilidades, al facilitarles análisis,
evaluaciones, recomendaciones y comentarios pertinentes, relativos a las
actividades que revisan».
 4.2.2 Auditoría Externa
Una auditoría externa es una práctica realizada por un profesional de
aseguramiento razonable, que emite una opinión de manera independiente
sobre los estados financieros de una determinada empresa, utilizando
técnicas y procedimientos basado en perspectivas materiales y razonables,
está auditoría es más abierta ya que al ser ejecutada por un contador
profesional independiente mantendrá sus criterios sin ser influenciados,
mejorando de esa forma su labor.

4.3 Tipos de Control

. Son acciones de supervisión o control posterior las siguientes:

A) emitir informe ante la asamblea general sobre la gestión económica y

administrativa de la asociación de acuerdo a lo señalado en el presente
estatuto las recomendaciones que juzgue convenientes y revisión de la
documentación pertinente.

B) evaluar la marcha institucional y la gestión integral del consejo directivo,

en forma semestral y anual, recomendado de las acciones y medidas que
juzgue convenientes.

C)hacer el seguimiento a las recomendaciones efectuadas durante las

acciones de supervisión y control concurrente.

D) Denunciar y sustentar ante el tribunal de honor las faltas que identifique,

en cumplimiento de sus funciones.

4.4 Feedback

4.41. Expresar agradecimiento por el rendimiento del empleado

Cuando un empleado ha hecho un buen trabajo y tiene éxito, debe

saberlo. Expresa tu reconocimiento por los comportamientos correctos y
celebra los resultados positivos.

Si es posible, sé específico sobre las habilidades demostradas y los logros

y resultados empresariales obtenidos.

Ejemplo de agradecimiento por el buen rendimiento:

"¡Quiero felicitarte por lo bien que desarrollaste este proyecto! He oído que
el cliente quedó muy satisfecho y que puede ampliar considerablemente el
proyecto. Bien hecho. Realmente aprecio todo el trabajo duro, la
creatividad y la energía que pusiste en ello".

El éxito de los empleados a menudo pasa desapercibido, ya que los

directivos pueden olvidarse de destacar el rendimiento positivo.

4.4.2. Agradecer al empleado por esforzarse más en una tarea

Es posible que los empleados no se den cuenta de que el esfuerzo extra

que realizan en un trabajo se valora a menos que se les reconozca.

Cuando el esfuerzo extra de un empleado ha sido especialmente

importante para el éxito del trabajo, debe tomarse el tiempo para
demostrar el impacto de sus acciones y sugerir que el empleado mantenga
esa alta energía.

Ejemplo de agradecimiento por dar un extra:

“Quiero resaltar mi agradecimiento por el extra que dedicaste a los

proyectos de estas últimas semanas. Sé que quedarse hasta tarde no es
fácil, pero nuestro equipo realmente valora tu trabajo duro. Tu actitud
positiva y tu empuje nos han ayudado a todos a sentirnos motivados
durante esta época tan estresante”.

4.4.3. Destacar las buenas cualidades de un empleado

Haz saber a los empleados en qué son especialmente buenos y qué

rasgos de su personalidad aprecias de él. Vincular las buenas cualidades
a los valores de la organización crea una visión alineada y fomenta la
confianza de los empleados.