Capitulo II - Departamentalizacion - Poder y Autoriad - 07-1

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2 CAPITULO II

DEPARTAMENTALIZACIÓN, PODER Y AUTORIDAD

2.1 Objetivo
 Conocer y entender la aplicación y los tipos más comunes para la división de
las funciones de la organización.
 Explicar que a través de la división del trabajo las diversas labores se
subdividen de la manera más lógica posible para permitir la especialización
tanto de un actividad mental como física. Su objetivo es conforme y vino a
incrementar la eficiencia en la ejecución de las funciones.

2.2 Introducción
El presente capitulo brinda al lector una forma de indagar sobre los temas de
Poder, Autoridad y las Responsabilidades Sociales de las Empresas que son
importantes a la hora de constituir o reorganizar una institución, ya que la división
de poderes y la forma de ejercer la autoridad en una organización son bases
fundamentales para poner en marcha cualquier empresa.
Por otra parte se brinda un esquema de las ventajas y desventajas en cuanto a
Departamentalización, de esta manera podemos hacer referencia de este tema a la
hora de tomar decisiones en cuanto a la estructura de una empresa.

2.3 Definición de la Departamentalización


Este término implica según Franklin F. Enrique Benjamin, “la especialización del
trabajo de acuerdo con el lugar, producto, servicio, cliente o proceso que resulta de
una división o combinación del personal, las operaciones y sus actividades en
grupos o unidades relacionadas entre sí” (2004, pág. 267).
La departamentalización es una forma práctica de dividir el trabajo en funciones
separadas, lo cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el éxito de la
gerencia, ya que va a existir una mayor especialización y conocimientos por parte
de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Es el resultado de la división
del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar actividades
para construir unidades naturales.
El acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible
tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de
las siguientes características:
 Cada departamento trabaja en armonía con los demás.
 Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le
corresponde a la labor común.
 Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se
encuentran adaptados a las circunstancias.

2.4 Criterios de Departamentalización


Los criterios de departamentalización son los que nos permitirán realizar la
división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas
con la finalidad de aplicar un modelo de organización especifico. Para llegar a
determinar esos criterios se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:
a. Listar todas las funciones de la empresa.
b. Clasificar según su función.
c. Agruparlas según orden jerárquico.
d. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
e. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre
las funciones y los puestos.
f. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
g. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa y las funciones involucradas.

Este procedimiento nos permitirá tener un conocimiento específico de la situación


de cada empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cómo dividimos y
agrupamos las funciones y actividades, según los tipos de departamentalización
más conocidos y usados.

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A partir de los diferentes criterios de cómo dividimos y agrupamos las funciones y
actividades, podemos establecer que los tipos de departamentalización más
mencionados por la teoría, son los siguientes:

2.4.1 Departamentalización por función empresarial


La departamentalización por función empresarial es el proceso de agrupar
actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la
empresa las cuales son producción, ventas y finanza, tomando en cuenta el principio
de especialización ocupacional.
La estructura funcional es más indicada para circunstancias estables y de poco
cambio que requieran del desempeño constante de tareas rutinarias. Es
aconsejable para empresas que tengan pocas líneas de producto o servicios, que
permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja una de los más altos niveles de
auto orientación o introversión administrativa, demostrando la preocupación de la
empresa por su propia estructura interna. Tiene las siguientes características:
- No todas las organizaciones optan por las mismas denominaciones
funcionales.
- La coordinación de las actividades se hacen mediante reglas y
procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeación.
- Este tipo de departamentalización es característica de las grandes
organizaciones.

FIGURA 2.1. Departamentalización por función empresarial

VENTAJAS:
- Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la
departamentalización funcional garantiza la máxima utilización de las
habilidades técnicas actualizadas de las personas.
- Orienta a las personas hacia una actividad específica concentrando su
competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del personal.

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- Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
- Es un método lógico y probado a través del tiempo.
- Permite la especialización dentro de las funciones.
- Simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta
dirección.

DESVENTAJAS:
- Se muestra inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas
son cambiantes o impredecibles.
- Dificulta la adaptación inflexibilidad en cambios externos.
- Resta los objetivos globales de la organización, especializa demasiado y
hace más estrechos los puntos de vista del personal clave.
- Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades.
- Se desarrollan los conflictos entre los distintos departamentos que se
esfuerzan por alcanzar metas distintas.
- Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.

2.4.2 Departamentalización territorial o geográfica


Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales
o plantas en lugares geográficos distintos al lugar de donde son originarias; o
cuando su crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos.
En todo caso, la estructura divisional geográfica se recomienda cuando las
empresas tienen un ámbito de acción territorialmente extenso. Este tipo de
departamentalización es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva
cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a través del área de mercado
descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la producción
(a través del área de producción descentralizada). Presenta las siguientes
características:
 Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estén física o
geográficamente dispersas.
 Generalmente en compañías comerciales o de servicios.

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 Las actividades en una determinada área del territorio se agrupan y asignan a
un gerente.
 Tienen numerosos puntos de venta y atención al cliente.
 Consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se
ejecutara al trabajo o área de mercado que cubrirá la empresa.
 Proporciona servicios similares en forma simultánea en todo el país.

FIGURA 2.2. Departamentalización territorial o geográfica

VENTAJAS:
 Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
 Se mejoran las coordinaciones en una región.
 Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
 Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
 Insiste en los mercados y problemas locales.
 Aprovecha las economías de las operaciones locales.

DESVENTAJAS:
 Se complica el control por parte de la dirección.
 Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.
 Requiere más personas con capacidad de gerente general y la escasez de
ellas con frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa.
 Es difícil mantener lo económico centralizado.
 Aumenta el problema del control de la alta gerencia.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.

2.4.3 Departamentalización por tipo de clientes


La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación
de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se

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ejecuta el trabajo. Las características de los clientes son: edad, sexo, nivel
socioeconómico, tipo de consumidor, etc., que constituyen la base para este tipo de
departamentalización.
Su aplicación constituye el enfoque más orientado hacia el exterior de la empresa
cuyo énfasis está más dirigido hacia el cliente que hacia sí misma. El cliente es más
importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados
a él y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo,
una empresa o el gobierno.
Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la
satisfacción de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar
todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes
canales de mercadeo.
La departamentalización por cliente presenta las siguientes características:
- Alienta la concentración en las necesidades del consumidor.
- Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de
servicios claramente definidos.
- Se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio
ofrecido por la organización.
- Es un criterio importante, en especial cuando esta última atiende diversas
clases de clientes cuyas características y necesidades también son
diferentes.
- Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a
un cliente específico.
- Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a
la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

FIGURA 2.3. Departamentalización por tipo de clientes

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VENTAJAS:
- Desarrolla destrezas en área de la clientela.
- Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.
- Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.
- Permite a la organización, concentrar sus conocimientos en las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
- Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la
organización. La departamentalización por cliente es el enfoque más
orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente
que por sí misma.
- Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los
productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los
clientes, estos son más importantes que los productos o servicios, que deben
ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio
gobierno.

DESVENTAJAS:
- Es difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del
consumidor.
- Requiere gerentes generales y “staff” expertos en los problemas de los
clientes.
- Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con
los organizados sobre otra base.
- Las demás actividades de la organización pueden tornarse secundarias o
accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente.
- Se da una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por
cliente para que se brinde una atención particular.
- En periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer
y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.

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2.4.4 Departamentalización por procesos o equipo
También denominada departamentalización por las fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las
empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las
áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se
establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una
distribución y disposición racional del equipo utilizado. El proceso de producción de
los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación.

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fábricas, un


proceso específico para un cliente o mercado. En consecuencia las actividades de
trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final,
y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la acción.
La aplicación de este tipo de departamentalización esta también ligado al producto
/servicio obtenido a través de proceso. La estructura del proceso utilizada por las
empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso
es una variable dependiente de la tecnología empleada para lograr un
producto/servicio determinado. Esta forma presenta las siguientes características:
 Agrupación por fase del proceso, el producto o la operación.
 Énfasis en la tecnología utilizada. Orientada hacia adentro.

FIGURA 2.4. Departamentalización por procesos o equipo

VENTAJAS:
 Desarrollo de productos o servicios.
 Atención al cliente.
 Identificación de las exigencias del cliente.
 Fabricación y manufactura u operaciones.

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 Logística.
 Administración de pedidos.
 Administración de recursos humanos.
 Planeación y asignación de recursos.
 Monitoreo del desempeño organizacional.

DESVENTAJAS:
 Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar a
equipos orientados hacia los procesos y los clientes.
 La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red
compleja de equipos de procesos.
 La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada se transforma en una
estructura plana, chata y horizontal.
 Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y
pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad.
 La evaluación del desempeño humano ya no se encuentra en la actividad
realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el
valor creado.
 Los gerentes deja de ser supervisores de la acción dotados de las
habilidades técnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores
dotados de habilidades interpersonales.

2.4.5 Departamentalización por productos


Este tipo de departamentalización se da cuando existe una línea de productos
diversificados, donde frecuentemente se departamentalizan por producto.
Generalmente se combina con la departamentalización por funciones pero se le da
mayor importancia al desarrollo operativo de los productos.
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que
debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.

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Esta forma de estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre
especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del
producto y/o servicio. Además de eso, cada departamento para tener
completamente autonomía y hacer autosuficiente en sus propias unidades de
producción, ventas, investigación y desarrollo, etc.
Presenta las siguientes características:
 Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de
productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo
de productos relacionados entre sí.
 La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos
ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad
de líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptaban esta
modalidad de departamentalización se hallaban organizadas anteriormente
por función empresarial.
 Cada departamento tiene completa autonomía y autosuficiencia en sus
propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo.

FIGURA 2.5. Departamentalización por productos

VENTAJAS:
 Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para
moldear carrocerías de automóviles).
 Se concentra atención y esfuerzo en líneas de productos.
 Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.
 La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
 Ofrece un campo de capacitación medible para gerentes generales.

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 Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la
empresa.

DESVENTAJAS:
 Se requiere de más personas con habilidades de gerente general.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
 Se acentúa el problema de control por parte de la alta dirección.
 La necesidad de contar con más personas con capacidad administrativas
generales.
 Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas
centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.
 Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

2.5 ¿Qué es el poder?


“El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás.”
Según Stoner, Freeman y Gilbert, “el poder dentro de una organización influye de
alguna u otra forma en los gerentes y los empleados” (2001, pág. 383). Por ejemplo
el poder de compra del consumidor o la influencia que pueden tener unos socios en
otros, estos por citar algunas formas de poder porque existen innumerables formas
más tomando en cuenta que una organización es un sistema abierto y que hay
factores externos que también influyen.

2.5.1 Fuentes de poder


Cuando hablamos de las fuentes de poder, es lógico pensar que viene del alto
nivel de una organización, pero esto es totalmente erróneo, si bien es cierto que de
allí deriva una parte, también podemos mencionar las cinco fuentes de poder
identificadas por John French y Bertram Raven (2012):
a. Poder para recompensar:
Según este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el
influyente y otra llamada el influido, y se fundamenta en la capacidad que tiene

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el influyente para recompensar al influido por cumplir órdenes o alcanzar una
meta propuesta.
b. Poder coercitivo:
Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se basa en
la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir órdenes o
metas.
El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta suspenderlo
de su puesto.
c. Poder legítimo:
También llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido
reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de
ciertos límites. Y recíprocamente también implica que el influido tiene la
obligación de aceptar este poder.
d. Poder experto:
Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento
especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder podría ser
cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para
obtener más ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un
experto.
e. Poder referente:
Este se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o identificarse
con él, un ejemplo de este tipo de poder ocurre con los gerentes populares, es
decir, que se convierten en una imagen a seguir por parte de sus subordinados
y con esto ellos imitan sus costumbres laborales.

2.6 La autoridad:
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo
tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder,
pero de poder en el marco de una organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación
reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la

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autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la
anarquía asamblearia. Los detractores de la autoridad olvidan una observación
sociológica básica, la universal necesidad de la autoridad como instrumento de
orden y de economía social. Donde quiera que veamos una realidad social, desde
una tribu primitiva hasta el consejo de administración de una empresa, allí nos
topamos con la observación de hombres y mujeres que ejercen su influencia y
toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el
ejercicio de la autoridad está sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como
decía Aristóteles “el poder corrompe”, pero ello no invalida su carácter de auténtica
exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las
organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:
1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a
pedir más protagonismo en las decisiones.
2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del
sujeto y que, consiguientemente, le confiere más poder frente a las
organizaciones.
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta
complejidad exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre
profesionales, que ha de asentarse más sobre la colaboración que sobre la
imposición.
4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva
a pedir más participación.

Al respecto Terry & Franklin sostienen que puede definirse como “el derecho legal
de ordenar a otros una acción y de exigir su cumplimiento” (1994, pág. 279).
Para Stoner, Freeman, & Gilbert es “la forma de poder que, con frecuencia se usa
en un sentido más amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer
el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos” (2001,
pág. 383). Según estos autores los tipos de autoridad se clasifican de la siguiente
manera:

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2.6.1 Autoridad lineal.
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la
organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organización. La autoridad de línea está representada por la cadena normal de
mando, empezando por el consejo de administración y extendiéndose hacia abajo
por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el punto donde se efectúan las
actividades básicas de la organización.

2.6.2 Autoridad de staff.


La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización
que ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de staff incluye
a todos los elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de
línea; los equipos de asesores son usados por quienes toman decisiones.

2.6.3 Autoridad funcional.


El papel de los miembros del staff de ofrecer asesoría y servicios a los miembros
de línea implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad
los departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de
auditoría, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la línea, dentro de
los límites de su función. El derecho de controlar las actividades de otros
departamentos en su relación con las responsabilidades específicas del staff se
llama autoridad funcional.

2.7 Conclusión
A manera de conclusión, se puede afirmar que la departamentalización no es un
fin en sí misma, sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa.
Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de selección
envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de
departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero
el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea
obtener.

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En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores
resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los
gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se
enfrentan. Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse, los empleados
afectados y su personalidad, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios
servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación.

2.8 Bibliografía

 FRANKLIN F., E. B. (2004). Organizacion de Empresas (Segunda ed.).


México: McGraw-Hill.

 STONER, J., FREEMAN, E., & GILBERT, D. R. (2001). Administracion.


México: Prentice Hall.

 TERRY, G. R., & FRANKLIN, S. G. (1994). Administración. México:


Continental.

 VALDEZ, R. G. (16 de Abril de 2012). BuenasTareas.com. Obtenido de


http://www.buenastareas.com/ensayos/Poderes/3918647.html

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