MaldonadoB S

Bebida rehidratante para canes ALLKU
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Maldonado Beltrán, Susan Jennifer; Marcelo Arteaga, Sheyla Liz;

Pajares Romero, Jean Carlo; Rodriguez Padilla, Juan Alonso
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 22/08/2023 19:44:29
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/654871

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE MARKETING
Bebida rehidratante para canes ALLKU
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de bachiller en Marketing
AUTOR(ES)
Maldonado Beltrán, Susan Jennifer (0000-0002-2157-7912)
Marcelo Arteaga, Sheyla Liz (0000-0001-8491-8967)
Pajares Romero, Jean Carlo (0000-0001-5642-4281)
Rodríguez Padilla, Juan Alonso (0000-0002-66500070)
ASESOR
Tobaru Hamada, Álvaro Luis (0000-0002-0850-6028)
Lima, 20 de noviembre del 2020
I
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado en primer lugar a Dios, a nuestros padres, amigos y a todas las
personas que a lo largo de nuestra carrera nos han apoyado en concretar
satisfactoriamente nuestra formación universitaria.
II
AGRADECIMIENTOS
A nuestros padres por contribuir en nuestra formación personal y a la institución UPC por
brindarnos las herramientas para nuestra formación profesional. En especial, al profesor Luis
Tobaru por su disposición y guía en el transcurso de las asesorías.
Gracias a la universidad y a los profesores por proporcionar un entorno propicio para el

desarrollo de nuestros cursos. Así como por todos sus consejos y ayuda durante nuestros
estudios y preparación del proyecto de investigación.
III
RESUMEN
En este proyecto deseamos compartir información relevante sobre la implementación de una

empresa dedicada a la importación, distribución y comercialización de una bebida nutritiva
para perros en el mercado peruano. La elección de esta empresa y en específico de esta
bebida se originó en la información cualitativa y cuantitativa recogida de diversas fuentes
respecto a la creciente industria PET tanto en servicios como en productos.
El proyecto contiene información de fuentes externas e internas académicas, esta última se

utilizó para la confirmar la viabilidad del negocio. La empresa y la bebida llevan por nombre
“ALLKU”, es una palabra en quechua y su significado en español es “perro”. En el mercado
peruano, la industria PET, en específico la de alimentos para perros, se encuentra atendido
por diversas marcas con ofertas enfocada en alimento sólido. Sin embargo, ALLKU será la
empresa que creará la categoría de “bebida para perros” lo cual nos otorga la posición de
empresa pionera e innovadora de cara a los distintos stakeholders.
Nuestro objetivo es ofrecer a los dueños de perros una alternativa de nutrición para sus
engreídos mediante una bebida compuesta por vitaminas y nutrientes elementales para
fortalecer la salud de sus canes.
Para nuestro proyecto se necesitará una inversión inicial de 80,000 soles para el año 1 y
posteriormente se autofinanciará con los resultados de la operación. El proyecto ha sido
diseñado con un horizonte de 05 años para efectos de todas las proyecciones.
Palabra clave: ALLKU; bebida para perros; industria canina; nutrientes.
IV
Nutritious drink for dogs Allku
ABSTRACT
In this project we want to share relevant information about the implementation of a company
based on the import, distribution and marketing of a nutritious drink for dogs in the Peruvian
market. The choice of this company and specifically of this drink is originated in the
qualitative and quantitative information collected from different sources regarding the
growing PET industry in both services and products.
The project contains information from external and internal academic sources, the later was
used to confirm the viability of the business. The company and the drink are called
“ALLKU”, it is a word in Quechua language and its meaning in Spanish is “dog”. In the
Peruvian market, the PET industry, specifically dog food, is served by various brands with
offers focused on solid food. However, ALLKU will be the company that will create the
category of "drink for dogs" which gives us the position of pioneering and innovative
company in the face of different stakeholders.
Our goal is to offer dog lovers a nutritional alternative for their dogs through a drink
composed of vitamins and elemental nutrients to strengthen the health of their dogs.
For our project, an initial investment of 80,000 soles will be needed for year 1 and later it
will be self-financed with the results of the operation. The project has been designed with a
05-year horizon for the purposes of all projections.
Keywords: ALLKU; dog’s drink; dog lover; pet industry; nutrients.
V
TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 12
2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ......................................................... 12
2.1 IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO................................................................................ 12

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO A OFRECER .............................................. 19
2.3 EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................. 24
3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 26
3.1 ANÁLISIS EXTERNO: .............................................................................................. 26

3.1.1 Análisis PESTEL: político-legal, social-cultural, demográfico, global,
económico, medioambiental y tecnológico. ............................................................... 26
3.1.2 Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores,
clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales. ...................... 34
3.2 ANÁLISIS INTERNO. LA CADENA DE VALOR. ......................................................... 38
3.3 ANÁLISIS FODA ................................................................................................... 39
3.4 VISIÓN .................................................................................................................. 40
3.5 MISIÓN ................................................................................................................. 41
3.6 ESTRATEGIA GENÉRICA ......................................................................................... 41
3.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 41
4. INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO ........................................... 42
4.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN DE

HIPÓTESIS ......................................................................................................................... 42
4.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 45

4.3 INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y CONCLUSIONES..... 48
5. PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 60
5.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING ................................................... 61

5.2 MERCADO OBJETIVO: ............................................................................................ 61
5.2.1 Tamaño de mercado total ................................................................................. 61
5.2.2 Tamaño de mercado disponible........................................................................ 63
5.2.3 Tamaño de mercado operativo (target) ............................................................ 64
VI
5.2.4 Potencial de crecimiento del mercado.............................................................. 65
5.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING: .............................................................................. 67
5.3.1 Segmentación .................................................................................................. 67
5.3.2 Posicionamiento .............................................................................................. 69
5.4 DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX ............................................... 70
5.4.1 Estrategia de producto / servicio ...................................................................... 70
5.4.2 Diseño de producto / servicio .......................................................................... 72
5.4.3 Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado) ....................... 78
5.4.4 Estrategia comunicacional ............................................................................... 80
5.4.5 Estrategia de distribución ................................................................................. 83
5.5 PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA .............................................. 84
5.6 PRESUPUESTO DE MARKETING .............................................................................. 86
6. PLAN DE OPERACIONES ...................................................................................... 88
6.1 POLÍTICAS OPERACIONALES ................................................................................. 88

6.1.1 Calidad ............................................................................................................. 89
6.1.2 Procesos ........................................................................................................... 89
6.1.3 Planificación .................................................................................................... 90
6.1.4 Inventarios ....................................................................................................... 90
6.2 DISEÑO DE INSTALACIONES .................................................................................. 91
6.2.1 Localización de las instalaciones ..................................................................... 91
6.2.2 Capacidad de las instalaciones ......................................................................... 93
6.2.3 Distribución de las instalaciones ...................................................................... 93
6.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO / SERVICIO ..................................... 94
6.4 MAPA DE PROCESOS Y PERT ................................................................................ 95
6.5 PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN .................................................................. 100
6.5.1 Gestión de compras y stock ........................................................................... 100
6.5.2 Gestión de la calidad...................................................................................... 101
6.5.3 Gestión de los proveedores ............................................................................ 102
6.6 ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS. ..................... 105
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS ................. 107
7.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ........................................................................ 107

7.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 107
VII
7.2.1 Organigrama .................................................................................................. 108
7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones ...................................................................... 108
7.3 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ......................................................................... 115
7.4 GESTIÓN HUMANA.............................................................................................. 116
7.4.1 Reclutamiento, selección, contratación e inducción ...................................... 116
7.4.2 Capacitación, motivación y evaluación del desempeño................................. 119
7.4.3 Sistema de remuneración ............................................................................... 120
7.5 ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH ................................................................... 121
8. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO .... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.1 SUPUESTOS GENERALES ..................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

8.2 INVERSIÓN EN ACTIVOS (FIJOS E INTANGIBLES). DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN.
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.3 PROYECCIÓN DE VENTAS .................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.4 PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS.............. ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
8.5 CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO ...............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

8.6 ESTRUCTURA Y OPCIONES DE FINANCIAMIENTO. ................ ¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
8.7 ESTADOS FINANCIEROS (BALANCE GENERAL, ESTADO DE GGPP, FLUJO DE

EFECTIVO) ..................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.8 FLUJO FINANCIERO .........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.9 TASA DE DESCUENTO ACCIONISTAS Y COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL.
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.10 INDICADORES DE RENTABILIDAD .....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.11 ANÁLISIS DE RIESGO .......................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
8.11.1 Análisis de sensibilidad ............................... ¡Error! Marcador no definido.
8.11.2 Análisis por escenarios (por variables)......... ¡Error! Marcador no definido.
8.11.3 Análisis de punto de equilibro...................... ¡Error! Marcador no definido.
8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativos) ............. ¡Error! Marcador no
definido.
9. CONCLUSIONES ..................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
10. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS........... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
VIII
ANEXOS ............................................................ ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Análisis FODA ....................................................................................................... 39

Tabla 2 Mapa de empatía .................................................................................................... 44
Tabla 3 Customer journey map ........................................................................................... 46
Tabla 4 Experiment board ........................................................................................... 47

Tabla 5 Tamaño de mercado total (porcentaje y absoluto) ................................................ 63
Tabla 6 Tamaño de mercado disponible (porcentaje y absoluto) ....................................... 63
Tabla 7 Cantidad de hogares (expresado en miles) ............................................................ 64
Tabla 8 Tamaño de mercado operativo (porcentaje y absoluto) ........................................ 65
Tabla 9 Canal de distribución indirecto ............................................................................. 83
Tabla 10 Muestra de proyección de ventas por canal – Año 1 ........................................... 84
Tabla 15 Proyección de ventas por escenario – Año 1 ....................................................... 85
Tabla 20 Presupuesto de marketing 2021 ........................................................................... 87
Tabla 21 Relación de activos necesarios para el inicio de actividades ............................ 104
Tabla 22 Distribución de costos de producción ................................................................ 105
Tabla 23 Distribución de gastos operativos ...................................................................... 106
Tabla 24 Perfil de puesto del Gerente general ................................................................. 109
Tabla 25 Perfil de puesto del jefe de logística .................................................................. 110
Tabla 26 Perfil de puesto del supervisor de almacén ....................................................... 111
Tabla 27 Perfil de puesto del jefe de comercial y marketing ............................................ 112
Tabla 28 Perfil de puesto del ejecutivo comercial ............................................................ 113
Tabla 29 Perfil de puesto del jefe de administración y contabilidad ................................ 114
Tabla 30 Tabla de distribución de salarios del personal de la empresa .......................... 121
Tabla 31 Tabla de gastos de personal ............................................................................... 121
X
Tabla 32 Activos fijos ....................................................................................................... 123
Tabla 33 Intangibles .......................................................................................................... 123
Tabla 34 Precios ................................................................................................................ 125
Tabla 35 Tabla Proyección de Ventas ............................................................................... 126
Tabla 36 Estructura de Precio ............................................................................................ 127
Tabla 37 Capital de Trabajo .............................................................................................. 128
Tabla 38 Estructura de Financiamiento ............................................................................. 129
Tabla 39 Estructura de Financiamiento (continuación) ..................................................... 130
Tabla 40 Condiciones del pago ......................................................................................... 131
Tabla 41 Cronograma de pagos ......................................................................................... 131
Tabla 42 Estado de resultados integrales ........................................................................... 132
Tabla 43 Flujo de caja ....................................................................................................... 133
Tabla 44 Flujo financiero .................................................................................................. 134
Tabla 45 Tasa de descuento y costo promedio .................................................................. 134
Tabla 46 Calculo del WACC ............................................................................................. 136
Tabla 47 VPN del FCLD ................................................................................................... 137
Tabla 48 Tabla VPN del FCLD ......................................................................................... 137
Tabla 49 Análisis por escenarios (pesimista) .................................................................... 140
Tabla 50 Análisis por escenarios (optimista) .................................................................... 141
Tabla 51 Punto de equilibrio ............................................................................................. 142
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Realidad de la calidad del agua potable en Perú por regiones (%). ..................... 13
Figura 2. Lienzo canvas del modelo de negocio. ................................................................ 14
Figura 3. Prototipo Allku bebida para perros. ..................................................................... 20
Figura 4. Composición nutricional de la piña. .................................................................... 22
Figura 5. Composición nutricional de arándanos y chía. .................................................... 23
Figura 6. Tasa de crecimiento real (%) del PBI en Perú del 2003 al 2019.......................... 26
Figura 7. BCR: Expectativas del PBI (variaciones porcentuales reales). ............................ 27
Figura 8. BCR: Resumen de proyecciones (variaciones porcentuales reales). ................... 29
Figura 9. Tasa de desempleo en el Perú del 2016 al 2020 (Porcentaje). ............................. 29
XI
Figura 10. Lima Metropolitana: Evolución de la población ocupada, según trimestres
móviles 2014 al 2020 (miles de personas y variación porcentual). ..................................... 30
Figura 11. Lima Metropolitana: PEA según actividad de mayo a julio 2019 (miles de
personas y porcentaje). ........................................................................................................ 31
Figura 12. Tipo de cambio en Perú de setiembre 2018 a setiembre 2020. .......................... 32
Figura 13. Tipos de alimentos que consumen las mascotas. ............................................... 33
Figura 14. Distribución porcentual y gasto promedio en uso de servicios para mascotas. . 33
Figura 15. Tipos de mascotas en el hogar. .......................................................................... 34
Figura 16. Canal de distribución para alimentos de perros. ................................................ 35
Figura 17. Venta de alimentos para perros por categoría. ................................................... 36
Figura 18. Panorama competitivo de proveedores de alimentos para perros. ..................... 37
Figura 19. Participación de mercado (%) en marcas de alimentos para perros. .................. 37
Figura 20. Proyección de ventas de alimentos para perros.................................................. 38
Figura 21. Cuadro de la cadena de valor. ............................................................................ 39
Figura 22. Resultado N° 1 obtenido en el Pitch. ................................................................. 48
Figura 31. Resultado N° 10 obtenido en el Pitch. ............................................................... 55
Figura 37. Landing page N° 1 - Allku. ................................................................................ 58
XII
Figura 41. Embudo de conversión del Landing page. ......................................................... 60
Figura 42. Distribución porcentual de tenencia de mascotas en el hogar............................ 61
Figura 43. Distribución porcentual de tipo de mascotas según NSE................................... 62
Figura 44. Perú: Hogares en viviendas particulares con ocupantes presentes, según área de
residencia, 2007 y 2017 (absoluto y porcentaje). ................................................................ 62
Figura 45. Perú: Crecimiento de tenencia de perros y gatos (porcentaje y absoluto). ........ 66
Figura 46. Perú: Tendencia de tenencia de perros según tamaños (porcentaje y absoluto). 66
Figura 47. Perú: Crecimiento 2019 vs. 2017 y grupos de hogares (porcentaje).................. 67
Figura 48. Perú: Tipos de mascotas en el hogar (%). .......................................................... 68
Figura 49. Canal de distribución directo. ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 50. Canal de distribución indirecta........................................................................... 84
Figura 51. Plano del local comercial. .................................................................................. 91
Figura 52. Plano de ubicación para la instalación de la empresa. ....................................... 92
Figura 53. Plano de zonificación. ........................................................................................ 93
Figura 54. Ficha técnica del producto. ................................................................................ 94
Figura 55. Flujograma del proceso. ..................................................................................... 96
Figura 56. Mapa de procesos. .............................................................................................. 97
Figura 57. Listado de actividades para el inicio de operaciones de Allku. ......................... 98
Figura 58. Ilustración de los tiempos de cada actividad. ..................................................... 99
Figura 59. Organigrama de la empresa. ............................................................................. 108
Figura 60. Costo promedio ponderado de capital (WACC)……………………………..136
XIII
1. INTRODUCCIÓN
A lo largo de los últimos años, muchos hogares consideran a sus mascotas como un
integrante más de la familia. Ello debido a que son seres que comparten los mejores
momentos de compañía de sus dueños, y por ello se busca que todo ese tiempo pueda
perdurar el mayor tiempo posible. Es así que, actualmente en el mercado dedicado al cuidado
de mascotas, existen distintos tipos de alimentos desarrollados para mejorar la calidad de
vida de estos.
Por estas razones, el tema de nuestra investigación se centra en una propuesta líquida
nutritiva para perros. La cual será nueva en el mercado peruano y que busca que los canes
puedan consumir un producto natural, que complementará su alimentación para que lleve
una vida saludable.
Referente a la investigación utilizada, se ha recurrido a la investigación de campo con

entrevistas de profundidad, así como también la investigación documental de propuestas
similares, información acerca de todo lo relacionado al mercado de mascotas.
Con el desarrollo de este trabajo tenemos como objetivos el demostrar que una propuesta
líquida nutricional en el mercado peruano generaría una gran demanda, porque no existen
este tipo de productos y porque tiene muchos beneficios nutricionales para los canes.
A lo largo de cada uno de los puntos se desarrolla la idea de negocio, características del
mercado elegido, características del producto y los distintos procesos que intervienen en la
comercialización de este producto, así como la evaluación financiera de su comercialización.
2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO
2.1 Idea / nombre del negocio
Las mascotas, en específico los perros, dejaron de ser los guardianes de la casa hace muchos
años y ahora son calificadas como un miembro más de la familia, dejaron sus espacios fuera
de casa para dormir en la misma cama de su amo, ahora “padre” o “madre”. Esta evolución
y percepción de las mascotas es global y Perú no es la excepción, el 59.9% de los hogares
peruanos cuentan con al menos una mascota en casa, según el market report del CPI (edición
Octubre, 2018). En dicho reporte, el 48.7% de las familias del NSE A/B, prefieren alimentar
12
a sus mascotas únicamente con comida balanceada. Ahora encontramos servicios y
productos para nuestras mascotas que antes eran impensados: Hoteles, asientos en cabina de
aviones o buses, spa, fiestas animadas, masajeadores, paseadores de perros, entre otros.
Incluso Starbucks, la cadena de cafetería más grande en el mundo, lanzó el 2019 una bebida
orientada para perros llamado “Puppucino”.
Estas evidencias nos permiten comprender la evolución y tendencias de la sociedad referente

a las mascotas. Sin embargo, existe una preocupación latente en los dueños sobre el mejor
cuidado en la alimentación y salud de sus mascotas, los veterinarios son los grandes aleados
para orientar y sugerir los mejores cuidados. Un aspecto vital para la buena salud de
cualquier ser humano, incluido los animales, es la correcta hidratación que debemos tener
día a día. Algo muy usual en Perú, es hidratar a nuestras mascotas con agua del grifo o caño,
lamentablemente un estudio del INEI (2015) evidencia que la calidad de agua potable del
Perú es de muy baja calidad y no contiene los niveles de cloro necesarios para su consumo
seguro.
Figura 1. Realidad de la calidad del agua potable en Perú por regiones (%).
Adaptado del <<Página web: IEP >>, Fuente: www.iep.org.pe/
13
Por lo evidenciado, nuestras mascotas se encuentran en una situación muy vulnerable de su
salud, pocas personas han tomado conciencia de este hecho e intentan solucionar este
problema hirviendo o filtrando el agua, incluso suministrando agua mineral o de mesa para
evitar que su mascota sufra con alguna enfermedad provocada por la contaminación del agua
potable. Sin embargo, la gran mayoría de personas continúa “hidratando” a sus mascotas con
agua del grifo, ante esta realidad se crea una oportunidad de negocio muy atractiva que
nuestro grupo ha bautizado con el nombre de “ALLKU” (perro en quechua).
Figura 2. Lienzo canvas del modelo de negocio.

Nota. Elaboración propia del grupo de trabajo, 2020.
 Propuesta de valor
ALLKU es una innovadora bebida para perros en el mercado peruano. Esta bebida no solo
estará enfocada en hidratar al perro, sino que también funcionará como complemento
nutritivo a su alimentación tradicional (sólida), gracias a su composición de ingredientes
100% naturales e enriquecido con vitaminas para un mejor cuidado de su salud,
específicamente el sistema inmunológico, músculos, piel y pelaje.
14
ALLKU es la primera bebida embotellada para perros y existe con el objetivo de ser un
aliado del dueño de la mascota en la hidratación, nutrición y cuidado de la salud de los canes
de una manera innovadora (líquida) y divertida (diferentes sabores).
 Segmento de clientes
El público objetivo en una primera fase del negocio serán los dueños de perros del NSE A/B,
ubicados en los distritos de Miraflores, San Isidro, La Molina, Surco, San Borja y Barranco.
Un primer grupo mayoritario, pertenece a la generación “Millenials” (23 a 39 años), en este

grupo encontramos personas solteras o parejas recientemente constituidas que ven en una
mascota “un hermano” o “un hijo” que aún no llega al núcleo familiar, su sensibilidad por
los animales es bastante aguda y entienden que no deben ser relegados como seres inferiores,
sino que deben tener todos los derechos y cuidados al igual que un ser humano. Debido a su
fácil adaptación a la tecnología están muy informados sobre cualquier tema de su interés y
no dudan en explorar o probar rápidamente productos o servicios (innovadores y early
adopters) que puedan ayudar a sus perros.
Un segundo grupo minoritario, pertenece a la generación X, son personas que suelen

apoyarse más en la sugerencia de un experto (veterinario) en el momento de tomar una
decisión referente al cuidado de su perro. Sin embargo, son más metódicos en el cuidado
diario de su perro ya que suelen estar más organizados y propician el trabajo en equipo con
los demás integrantes de la familia (hijos). La relación con su perro es mucho más estrecha
debido a los años que lleva en la casa y su preocupación por su salud cobra mayor interés
debido a que se encuentra en la etapa final de su vida (12 a 15 años humanos).
 Relación con los clientes

La estrategia estará basada en 3 pilares: Comunidad Allku, concursos y eventos ALLKU y
apoyo social a albergues.
Comunidad ALLKU, esta acción será fomentada para que todo dueño de perro sea que
compre o no el producto se encuentre dentro de una comunidad (fan page) que tendrá como
fin intercambiar información valiosa con nuestros ALLKU embajadores (3 veterinarios),
15
nuestros embajadores estarán disponibles 3 veces por semana, en 3 distintas bandas horarias
(mañana, tarde y noche), mediante las plataformas de videoconferencia para atender
cualquier tipo consulta o entrega de consejos y tips para el cuidado de los canes.
Concursos y eventos ALLKU, esta acción tiene como objetivo premiar al dueño de perro y
su mascota por su preferencia y lealtad a la marca, este concurso se realizará 2 veces por año
y constará de tomarse una foto con su perro en el momento que ellos están consumiendo la
bebida, la foto más innovadora y divertida (características de ALLKU) será premiada con
un viaje para el dueño y su perro a Cartagena de Indias y 3 meses de productos gratis.
Apoyo social a albergues, se destinará el 2% de las ganancias mensuales a contribuir con

productos y dinero en la mejora de 2 albergues de mascotas (en general). Un grupo de
clientes serán invitados a participar de la entrega de los productos y el cheque a estos
albergues e incluso ellos mismos podrán llevar donativos de diferente índole para promover
el espíritu de ayuda y colaboración entre la sociedad peruana.
 Canales
Cadenas de veterinarias, este es un canal especializado y en una etapa inicial debemos de

ingresar al menos con las 3 cadenas más importantes de Lima. Seguramente la venta será
moderada pero el estar presente en las cadenas de veterinarias será una estrategia de la marca
en el momento de tocar la puerta a otros canales más masivos.
Pet shop, nuestro público objetivo suele visitar las web o tiendas físicas de estas tiendas y
es estratégico tener presencia en este canal. Se realizarán acciones de ventas cruzadas, por
ejemplo: Por la compra de 100 soles en la tienda, obtiene un 30% de descuento para la
compra de un six pack de ALLKU.
RRSS, será nuestro principal canal de comunicación con nuestro público objetivo
realizaremos una estrategia bien diseñada para cada red social: YouTube, Facebook,
Instagram, Tik Tok y LinkedIn. Nuestro público se encuentra navegando en estas RRSS en
varias ocasiones del día, es una de las razones por la que debemos estar presentes generando
16
contenido de valor y brindando información relevante, pero de manera divertida, esto
permitirá que la marca logre un posicionamiento y relación dinámica con el dueño del perro.
 Actividades claves
Negociar maquila con un fabricante existente de la región, realizaremos reuniones

virtuales con 5 a 8 fabricantes a nivel mundial de bebidas nutritivas para perros. El objetivo
será negociar la maquila del producto que ellos vienen fabricando para su territorio, pero
bajo nuestra marca “ALLKU”, para ello le mostraremos 2 etapas del negocio: Fase de prueba
y fase de comercialización en escala.
Fase prueba, será una etapa de 06 a 08 meses para testear la aceptación del mercado del
producto fabricado, en esta etapa la compra será solo para atender la demanda de las pruebas
del producto que realizaremos en parques y eventos para mascotas. Si los resultados son
auspiciosos, pasamos a la etapa de compra y comercialización por escala (contenedores).
Registro y permiso de SENASA, el Servicio Nacional de Sanidad Agraria es la entidad

competente para registra la fabricación y/o envasador, importador y/o exportador,
distribuidor de productos de uso veterinario, alimento y afines. Sin este registro no podemos
realizar ninguna actividad de importación ni comercialización.
Registro de marca en INDECOPI y formalización de la empresa, el inicio de toda empresa

formal en el país es con la constitución de empresa ante SUNARP y SUNAT junto al registro
de marca en INDECOPI.
 Socios claves
17
El fabricante, sin el fabricante no tenemos el producto. Es uno de los stakeholders más
importante en nuestra cadena de suministro ya que con el fabricante inicia toda operación.
La relación que debemos aspirar con el fabricante deberá ser muy cercana, incluso debemos
conocer su planta y metodologías que usan para la fabricación del producto, esto servirá para
estar seguros de la calidad del producto, pero también como base del Know-How del negocio
si es que más adelante se decide la apertura de una fábrica propia.
Canales de distribución, los canales son nuestros socios de negocios para llegar al
consumidor final. La relación con los compradores de cada canal es muy clave ya son ellos
los que negocian las diversas condiciones comerciales para aterrizar nuestros productos en
sus cadenas: Mark-up, rebate, fill-rate, apertura de tiendas, etc. Mientras más cercana, amical
y de confianza sea la relación con los compradores y mandos medios y altos del canal,
tenemos muchas opciones de negociar condiciones comerciales más equilibradas y
favorables para la empresa.
 Recursos claves
Capital de inversión/trabajo, debemos de contar con un capital de trabajo suficiente para

llegar al tercer año que pronosticamos será en punto de equilibro para las finanzas de la
empresa. El primer y segundo año de la empresa serán considerados como el valle de la
muerte y debemos superarlo para recuperar el dinero invertido y pagar deudas.
Almacén, el almacén es un activo fijo clave en nuestra operación ya que allí se almacenará
los productos que llegarán en contenedores para inventarios de 2 a 3 meses.
Talento humano, se deberán elegir los profesionales más capacitados para el inicio de este
emprendimiento, es muy probable que en los 2 primeros años el personal sea muy corto y el
trabajo sea recargado. Pero según los resultados alcanzados, ese personal tendrá una política
de mejora de sueldo y otros beneficios compensatorios.
18
 Estructura de costos
Activo Fijo, asciende S/36,000 nuevos soles peruanos y será financiado por accionistas y
financiamiento bancario. Aquí encontramos activos como: Oficina, almacén y enseres,
computadoras y otros equipos de oficina.
Capital de trabajo, asciende S/80,000.00 mil nuevos soles peruanos y será financiado el 30%
por los accionistas y 70% como préstamo bancario. Aquí encontramos los siguientes costos:
Importación inicial y pago de planillas del primer año.
PRECIO CIF + CF + CV + MARK-DOWN (Allku) +
MARK-UP (canal) + IGV = PVP
 Fuentes de ingreso
La única fuente de ingreso de la empresa será la venta del producto. Esperamos un mark-
down entre 70% y 80% en los 02 primeros años de operaciones, este margen está alineado a
la realidad del sector.
2.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer
Allku es una bebida hidratante y nutritiva que cuida de la salud de tu perro.
Ingredientes: Agua filtrada, cebada, zumo de piña/chía/arándanos, linaza, trigo, quinua,

miel, caldo de pollo/carne/cerdo y omega 3.
19
Figura 3. Prototipo Allku bebida para perros.
Nota. Elaboración propia del grupo de trabajo, 2020.
20
Beneficios:
21
Figura 4. Composición nutricional de la piña.
Fuente: US Department of Agriculture – USDA. Elaboración: USIL.
22
Figura 5. Composición nutricional de arándanos y chía.
Fuente: US Department of Agriculture – USDA. Elaboración: USIL.
23
2.3 Equipo de trabajo
Susan Jennifer Maldonado Beltrán

Edad: 30 años
Egresada de la carrera de Marketing en el
Instituto San Ignacio de Loyola, ha
convalidado su carrera con la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas y actualmente
se encuentra en el 9no ciclo de la carrera de
Marketing en la modalidad EPE. Trabaja en
una empresa trasnacional importadora de
productos naturales, en el área de marketing y
operaciones. Es una persona muy sociable y
evocada al trabajo en equipo. Gusta mucho de
la lectura de libros, en especial sagas basadas
en hechos reales.
Sheyla Liz Marcelo Arteaga
Edad: 29 años
Titulada de la carrera de Marketing de Cibertec.
Actualmente, es estudiante del 9no ciclo de la
carrera de Marketing, modalidad EPE de la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Experiencia en el sector tecnológico, y hace un
año en el sector industrial como asistente de
marketing y logística.
Es una persona servicial y sociable, que
siempre busca el equilibrio y la justicia en su
entorno. Es observadora y le gusta aportar
positivamente en todas sus labores.
24
Jean Carlo Pajares Romero
Edad: 32 años
Estudiante de 9no ciclo de la carrera de
Marketing en la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas en modalidad EPE. Cuenta
con 10 años de experiencia comercial y trade-
marketing en el sector de tecnología de
consumo y 4 años de experiencia en las mismas
áreas en el sector de arquitectura. Actualmente
se encuentra en el inicio de un nuevo
emprendimiento dedicado a la importación,
representación y distribución nacional (al por
mayor) de marcas tecnología de consumo. Es
muy sociable, posee un gran espíritu
emprendedor, futbolero y gusta de visitar
huariques de la gastronomía peruana.
Juan Alonso Rodríguez Padilla
Edad: 35 años
Profesional técnico de la carrera de marketing
en Instituto de San Ignacio de Loyola.
Actualmente curso el último año en el
programa EPE de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas. Cuento con más de 10 años
en el área comercial y con vasta experiencia en
el sector de TI y venta consultiva de soluciones
digitales para las empresas. Cuenta con
habilidades blandas bien desarrolladas en el
campo de la comunicación a todo nivel. Es
aficionado al fútbol, la música, el cine y gusta
de los momentos en familia.
25
3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1 Análisis externo:

3.1.1 Análisis PESTEL: político-legal, social-cultural, demográfico, global, económico,
medioambiental y tecnológico.
a) Económico: Con respecto a la evaluación económica del país, se analizarán

varios aspectos que son relevantes al negocio ya que podrían convertirse en un
impacto positivo o negativo para la viabilidad del emprendimiento.
 PBI:
Figura 6. Tasa de crecimiento real (%) del PBI en Perú del 2003 al 2019.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI.
En el 2019, nuestro país registró la tasa de crecimiento económica más baja con
2,16% desde el 2009 (1%). Según INEI, esto fue debido a la caída de diversos
sectores importantes como: Minería e hidrocarburos, pesca y manufactura. Sin
embargo, la ralentización de la economía se puede observar desde el año 2014,
algunos de los factores críticos fueron de índole política con algunas decisiones de
corte social en el gobierno de Ollanta Humala, posteriormente con el presidente
Pedro Pablo Kuczynski y sus desavenencias con el congreso liderado por fuerte
26
oposición, casos de corrupción que lo llevaron a una vacancia, toda esa incertidumbre
afectó negativamente a la economía nacional.
Según el banco mundial, pronostica que, para el cierre del 2020, el PBI caería en
un 12%, pero para el 2021 pronostica una recuperación de la economía con un
crecimiento de 7%. En otro reporte de Latinfocus Consensus Forecast informó que
el crecimiento para el 2021 sería de 8.7%, básicamente por el efecto rebote de la
economía y por los rápidos avances de diversas potencias mundiales en la búsqueda
de la vacuna para el controlar el covid-19.
Figura 7. BCR: Expectativas del PBI (variaciones porcentuales reales).

Fuente: Banco Central de Reserva - BCR.
El Banco Central de la Reserva es más optimista respecto a la tasa de recuperación

del 2021. Sin embargo, la incertidumbre impera en este año 2020, la caída puede
ser más suave o puede ser más agresiva, en este momento la economía mundial, no
solo del Perú, depende de la velocidad con la que se encuentre una medicación o
vacuna eficaz para el covid-19.
27
La caída del PBI de este año 2020 ya está afectando a cierta población de empresas
y es muy probable que al transcurrir los meses se sienta un mayor impacto en la
economía de otras empresas que no se ven sostenidas ni apoyadas por el gobierno
en esta coyuntura y que aún siguen esforzándose para mantener sus operaciones y
su personal. Según la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), la
pandemia provocará el cierre de más de 2.7 millones de empresas formales en
Latinoamérica, siendo las más afectadas las micro y pequeñas empresas. En el Perú,
las MYPES conforman más del 90% del total de la población de empresas del país.
 Inflación
Según el último reporte de inflación publicado en junio por el Banco Central de

Reserva del Perú (BCR), se proyecta una tasa de inflación nula para este año 2020.
El rango meta de la inflación del BCR está entre el 1% y 3%, la tasa nula que se
proyecta para el cierre de este año contiene cierto nivel de sesgo debido a la
pandemia y sus daños colaterales (especulación de los precios). Según un informe
del BBVA research, “la demanda de las familias peruanas se ha resentido debido al
confinamiento (cuarentena), el temor al contagio, menor poder adquisitivo y déficit
de empleo son algunas de las razones”.
28
Figura 8. BCR: Resumen de proyecciones (variaciones porcentuales reales).
 Tasa de desempleo
Figura 9. Tasa de desempleo en el Perú del 2016 al 2020 (Porcentaje).

Fuente: Web Investing.
La tasa de desempleo en el Perú entre los años 2016 y 2019 oscilaba en los rangos
del 5% al 8%. Sin embargo, debido a la pandemia ocasionada por el covid-19, en
julio del presente año alcanzamos un pico del 16.3%. Nuestro país no registraba
esos niveles de desempleo desde finales de la década de los 90s. Según INEI, en
Lima entre abril y junio de este año, 2.69 millones de personas perdieron su empleo,
eso significa que la PEA ocupada de Lima cayó en 55.1%.
29
Figura 10. Lima Metropolitana: Evolución de la población ocupada, según trimestres
móviles 2014 al 2020 (miles de personas y variación porcentual).
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – Encuesta permanente de
empleo.
Las proyecciones para el cierre del año 2020 no son auspiciosas, se pronostica que
se “perderán alrededor 700,000 empleos formales”, según el último informe del
Servicio de Asesoría Empresarial (SAE). En ese reporte se indica que las
“empresas dejarán que venzan los contratos laborales, realizarían ceses colectivos
o aplicarán procesos de reestructuración”. En las declaraciones de Camila Guezzi
(analista del SAE) al diario El Comercio, comentó: “Las medidas [otorgadas por el
gobierno] han sido insuficientes […]. Las personas que quieran trabajar van a
enfrentar a una demanda de empleo laboral muy deprimida. No les queda otra que
entrar a la informalidad”.
 PEA
La PEA está conformado por las personas que actualmente se encuentran trabajando
o están buscando recolocarse. Con un total del 66,9% del total de la población que
las características adecuadas para trabajar. Este dato tiene un ligero incremento de
0.1% comparado con el mismo trimestre del año anterior.
30
Figura 11. Lima Metropolitana: PEA según actividad de mayo a julio 2019 (miles
de personas y porcentaje).
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – Informe técnico:
Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana.
 Tipo de cambio
Por último, dentro del ámbito económico, nos toca analizar la volatilidad del precio
del dólar en el país y ver como este factor puede afectar el negocio entendiendo que
la materia prima del producto será importada.
31
Figura 12. Tipo de cambio en Perú de setiembre 2018 a setiembre 2020.
Durante los dos últimos años, vimos que el valor del dólar era bastante estable, en
comparación con los últimos meses que empezó una revalorización de la moneda
en nuestro país.
b) Político – Legal
Con respecto al apartado legal de la importación del producto, se tiene que contar
con una autorización de SENASA, quienes son lo que regulan el ingreso al país de
mercadería para el consumo humano o animal.
En la actualidad, SENASA mediante un comunicado derogó los requisitos
sanitarios en la importación de comida para animales. Esto deja sin efecto a la
Resolución Directoral N°0023. (La República, 2018).
c) Sociocultural
En relación con los cambios relacionados al cuidado de mascotas en el Perú, se

evidencia que existe un aumento altísimo en la población de los animales
domésticos, en su mayoría, perros y gatos, asociado todo esto al cambio del rol de
la mascota y que conduce a un incremento en el consumo de productos relacionados
al cuidado y bienestar del animal doméstico. (Euromonitor International, 2020)
32
Por otro lado, según un estudio de Ipsos Apoyo, se encontró que un 56% de familias,
aún alimenta a sus mascotas con comida casera, pero no descartan complementar
su alimentación con alimento balanceado. (Ipsos, 2018)
En el siguiente cuadro, podremos evidenciar cuales son las opciones de
alimentación que tienen las familias con sus mascotas.
Figura 13. Tipos de alimentos que consumen las mascotas.

Fuente: CPI, 2018
Además, en comparación con unas 3 décadas atrás, se observa que los servicios
como veterinarias y groomers han tenido un crecimiento considerable debido a la
necesidad de mejorar el nivel de vida la mascota.
Figura 14. Distribución porcentual y gasto promedio en uso de servicios para

mascotas.
33
Fuente: CPI, 2018
d) Demografía
Analizando la demografía y densidad poblacional, estudiaremos el ámbito de

familias con mascotas en sus hogares.
Según un estudio de CPI elaborado el 2018, el 60% de los hogares urbanos a nivel
nacional, posee una mascota y en Lima Metropolitana, encontramos que un 56,5%
de las familias cuentan una mascota en su núcleo. (CPI, 2018)
Sobre esta información, se recoge que un 78,7% de estas familias tienen como
mascota un perro y en los niveles socioeconómicos A/B, el 86,6% tienen
preferencia a los canes como mascotas. (CPI, 2018)
Figura 15. Tipos de mascotas en el hogar.

Fuente: CPI, 2018
3.1.2 Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores, clientes,

proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales.
Para conocer cómo se mueve esta industria, utilizaremos la herramienta de las 5

fuerzas de Porter, que nos permitirá tener una visión más global de este mercado.
 Poder de negociación de los clientes: Sobre este punto, consideramos que el poder
de negociación de clientes en la industria de alimentación de perros es alto, ya que,
en el mercado actual, existen más de 20 marcas a las cuales pueden optar y además
existen una variedad en comida sólida bastante alta, desde comida especializada,
hasta productos muy accesibles para la alimentación para perros.
34
Teniendo en cuenta, además, que aún existe un sector que cree que la crianza para
mascotas aún debe ser la tradicional y brindan aún alimentos caseros para sus
mascotas. (CPI, 2018)
 Poder de negociación de proveedores: Creemos que el actual poder de

1negociación de los proveedores es alto por el momento alto, sobre todo porque el
principal medio de distribución de estos productos se realiza a los supermercados,
pero con el crecimiento de diversos canales nuevos para el consumidor siendo los
de mayor crecimiento, tiendas de conveniencia, pet shops, tiendas especializadas,
e-commerce, etc.
Figura 16. Canal de distribución para alimentos de perros.

Fuente: Euromonitor International: Estudio Dog Food in Perú. Mayo 2020.
 Productos sustitutos: En este campo para la alimentación de perros, los productos

sustitutos son altos, ya que existen varias marcas que ofrecen diversos tipos de
comida en la categoría de comida seca. Por otro lado, existe la categoría de alimento
mojado para perro con un porcentaje de crecimiento más alto que comida seca.
Considerar también dentro de este ámbito, las vitaminas junto con la comida casera,
ya que las familias suelen usar estos suplementos como complementarios para
reforzar su alimentación.
35
Figura 17. Venta de alimentos para perros por categoría.
 Rivalidad entre competidores: La rivalidad de la industria en este sector, es alta.

En el mercado actual existen más de 10 empresas con un total de más de 25 marcas
en el mercado. Un estudio realizado a finales del 2019, evidenciaron que las 3
compañías que cuentan con mayor participación tienen juntas un 70% de share total
en el mercado. (Euromonitor International, 2020).
Las ventas actuales de este mercado han aumentado entre 8% y 6% dando como
global, 747 millones de soles representado en 70,400 toneladas. Con respecto al
precio del mercado, se encuentra que ha tenido un incremento del 2% para este
2020. (Euromonitor International, 2020).
36
Figura 18. Panorama competitivo de proveedores de alimentos para perros.
Figura 19. Participación de mercado (%) en marcas de alimentos para perros.

37
 Amenaza de nuevos competidores: Creemos que este factor representa una
amenaza alta, ya que este mercado se encuentra en un crecimiento bastante alto año
a año.
Como ya se mencionó en el último punto, el mercado de alimentos para perros

movió un total de 747 millones de soles y tiene proyectado un crecimiento bastante
alto hasta 2025, pasando la barrera de los 1,000 millones de soles.
Además, de estas características, debemos de considerar que la empresa que cuenta

con mayor share en el mercado es Nestlé, que en los últimos años ha ido
desarrollando una serie de nuevos productos, desde los alimentos mojadas o
productos para mejorar el cuidado dental de sus mascotas Purina Denta Life.
(Euromonitor International, 2020).
Figura 20. Proyección de ventas de alimentos para perros.

3.2 Análisis interno. La cadena de Valor.
38
Obtención de capital de trabajo y activos fijos - Deseembolso
banco e inversionistas.
Implementación de lugar de operaciones (oficina)
Implementación de almacén de productos (productos terminados
Investigación delterciarizados)
mercado y test del producto
Actividades
de soporte
Diseño y creación de marca, logotipo, redes sociales.
Margen de la operación
Selección y reclutamiento del personal (talento humano)
Área administrativa, Marketing y comercial
Área finanzas y contable
Logistica y compras
Búsqueda de proveedores
Selección del proveedor y revisión del contrato de tercerización
del producto.
Puesta de orden compra y recepción del producto (logística)
Logistica Operaciones Logistica de Comercial Atención

Interna de Certificaciones Salida Creación de contenidos y servicio
Entrada del productos Envio y cliente externo e interno Post venta
Actividades
primarias
Recepción Preparación de abastecimiento Creación de comunicación Atención al

e invetario pedidos y de canales y canal de ventas. cliente,
de productos suministros puntos de venta. Fuerza de ventas sugerencia
recibidos Manejo de los Promociones y/o reclamos
pedidos y pagos Colocación en los puntos y
canales de ventas
Figura 21. Cuadro de la cadena de valor.

Nota. Elaboración del equipo de trabajo, 2020.
3.3 Análisis FODA

Tabla 1 Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
 Alimento líquido innovador y  Dependencia en la tercerización
natural para mascotas. Con una del productor.
mezcla de ingredientes naturales  Posible demora en el desarrollo y
de alta calidad, ofreciendo calidad lanzamiento del producto.
y variedad para el can.  Mal desarrollo de la transición de
 Al ser líquido aporta una mejor comida sólida a liquida de parte de
digestión y asimilación de la la fuerza de ventas.
mascota.  Una mala comunicación de los
 Un alimento enfocado en beneficios en el empaquetado del
mantener al can hidratado. producto, que es usualmente el
 Alimentos aprobados por las medio que más comunica al cliente
instituciones del Estado como del sector.
SENASA.
 Alimento balanceado que
contribuye a la nutrición y
alimentación del can.
 Área de atención al cliente y post
compra del alimento.
39
 Comunidad activa enfocada en la
mascota y su alimentación.
 Plan nutricional para las mascotas.
Oportunidades Amenazas
 No existe oferta similar en el  Posible ingreso de productos
mercado. similares.
 No existen muchas alternativas  Pocas barreras para el ingreso de
liquidas para alimentar a las nuevas marcas.
mascotas.  Cambio de las preferencias de los
 Percepción del cliente sobre poca usuarios.
diferencia de la oferta actual de  Informalidad en el país.
alimentos  Piratería de productos/ productos
 Más crecimiento del rubro y más imitación en el mercado.
concientización de las personas  Actuales marcas con gran espalda
por el cuidado de los perros. financiera caso Nestlé Perú, Rinti
 Cada vez personas adoptan o & Molitalia.
adquieren mascotas como parte de
los integrantes de sus familias.
 Crecimiento en la inversión de las
personas en sus mascotas
(alimentación, veterinarios,
higiene, etc.).
 Tendencia fuerte de la
humanización por el que los
dueños intenten cada vez más
complacer sus animales
domésticos y ofrecerles mayor
comodidad.
3.4 Visión
En el 2023, Allku será la empresa líder de bebida natural y saludable para los caninos en el
mercado peruano. Aumentando su línea de bebidas en un 40% más de productos de calidad
y nutritivos que serán sostenibles en el tiempo.
40
3.5 Misión
Somos una empresa que ofrece una alternativa líquida natural para los caninos, brindando
una adecuada nutrición animal que permita su bienestar y desarrollo para que crezca sano y
fuerte por todos los años posibles.
3.6 Estrategia genérica
Diferenciación:
Actualmente, en el mercado peruano no existe una opción de bebida para mascotas, siendo
más específicos, para perros. Es por esta razón que nuestro producto es único y brinda
beneficios para la salud de los caninos.
Es una bebida nutritiva que complementa la alimentación de las mascotas, debido a sus
ingredientes naturales de alta calidad, con minerales orgánicos que fortalecen sus defensas,
y que facilita un mejor proceso digestivo de sus alimentos sólidos y permiten una mejor
absorción de sus nutrientes. Además, gracias a sus ingredientes el canino tendrá un pelaje
más brilloso, y estará más sano, lo cual permitirá muchos años más de vida junto a sus
dueños.
Cada uno de los compuestos incluidos en la bebida ha seguido un proceso de pruebas para
alcanzar un complemento líquido que satisfaga las necesidades y preferencias de los perros,
ya que también ofrecemos una variedad de sabores que serán del agrado y preferencia de
ellos.
3.7 Objetivos Estratégicos
Objetivo general:
1. Posicionar la bebida ALLKU como la mejor alternativa líquida natural para caninos
en el mercado peruano.
2. Alcanzar en el primer año de operaciones el 0.001% de participación en el mercado.
El mercado total de “pet food” en el Perú es de 712 millones de soles (cierre 2019).
41
Objetivos específicos:
 Objetivos – Plan de marketing

1. Lograr el reconocimiento de la marca y su valor competitivo al menos en un 15% del
mercado potencial en el primer año de operaciones.
 Objetivos – Plan de operaciones

2. Controlar los costos operativos en un rango del 15% al 20% sobre el precio de venta
al canal.
 Objetivos de Recursos Humanos RRHH

3. Establecer y evaluar las tasas de desempeño / productividad según cada posición
laboral. Rango gerencial mínimo el 95%, rangos ejecutivos mínimo 80% y rangos
operativos 80%.
 Objetivos – Plan económico financiero

4. Lograr una utilidad mínima del 12% en el primer año de operaciones.
4. INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO
4.1 Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis
En esta investigación hemos utilizado herramientas tipo cualitativas como entrevistas de

profundidad a dueños de mascotas, específicamente perros. El proceso de esta investigación
inició fijando objetivos claros sobre temas específicos referente a la convivencia entre
mascota y dueño, nivel de humanización de los canes, aspectos que generan sufrimiento o
felicidad en el dueño, hábitos de consumo, entre otros.
42
HERRAMIENTA CUALITATIVA
ENTREVISTA A PROFUNDIDAD – FICHA TÉCNICA
43
MAPA DE EMPATÍA
Tabla 2 Mapa de empatía

44
4.2 Resultados de la investigación
Insights hallados:
 Cuando sus perros tienen sed, usualmente les suministran agua debido a que no
tienen ninguna otra opción. Algunos entrevistados precisaron que previamente
hervían el agua o preferían filtrarla ya que entienden los posibles riesgos de
infecciones o enfermedades por suministrar agua directa del grifo. Se percibió
claramente que los dueños desean que sus “hijos perrunos” puedan disfrutar de la
misma variedad de opciones en bebidas y comidas tan igual que un ser humano, la
motivación detrás de este deseo es el profundo amor que se tienen.
 Algunos piensan que tienen un presupuesto definido para los gastos de su “hijo
perruno” pero en la práctica terminando, gastando mucho más debido a diversas
compras por impulso que suelen hacer, no reparan en el gasto económico, sino en la
felicidad que le causará a “hijo perruno”.
45
CUSTOMER JOURNEY MAP
Tabla 3 Customer journey map
46
Experiment Board
Tabla 4 Experiment board
47
4.3 Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones
Resultados obtenidos en el Pitch
Figura 22. Resultado N° 1 obtenido en el Pitch.

Fuente: Facebook/Allku, 2020.
48

49

50
51
52
53
54

55

56
Fuente:Facebook/Allku, 2020.

57
Landing Page
Figura 37. Landing page N° 1 - Allku.

Fuente: Unbounce.com, 2020.

58

59
 Embudo de conversión Post – Facebook
Luego del post realizado en el fan page, pudimos obtener los siguientes resultados.
a) El presupuesto total destinado para la publicación fue de S/.30,04

b) El alcance total fue de 7,595 personas.
c) Se obtuvo una interacción de 165 personas.
d) El total de personas que lograron dar clic en el enlace para obtener más información
fue un total de 150.
e) Del alcance total logrado se obtiene que el 58,2% son del género femenino y el
41,8% varones.
f) El rango de edad relacionado al alcance es de 25 – 34 años.
g) El target geográfico seleccionado fue San Isidro, Miraflores, Barranco, La Molina,
San Borja y Santiago de Surco.
 Embudo de conversión del Landing Page
Figura 41. Embudo de conversión del Landing page.

Total de
5. PLAN DE MARKETING conversiones 18

personas. (12,5%)
60
5.1 Planteamiento de objetivos de marketing
1. Lograr presencia/visibilidad de la marca en medios digitales de al menos el 10%
del mercado operativo en el primer año de operaciones.
2. Lograr una cobertura del mercado con al menos 70 puntos de venta mediante
canales indirectos.
3. Evaluación periódica (2 veces por año) del target (dueños y perros) para testear
y evaluar el ingreso de nuevos productos.
5.2 Mercado objetivo:

5.2.1 Tamaño de mercado total
La bebida que ofrecemos está dirigida específicamente hacia los perros, por lo que
vamos a considerar como mercado total el universo de hogares en Perú (urbano) que
cuentan con este tipo de mascota.
Figura 42. Distribución porcentual de tenencia de mascotas en el hogar.

Fuente: CPI, 2018
Gracias al estudio realizado por CPI, podemos afirmar que existe un 59.9% de hogares
en Perú Urbano con tenencia de mascotas. Sin embargo, ¿Cuántos hogares
específicamente cuentan con perros?
61
Figura 43. Distribución porcentual de tipo de mascotas según NSE.
Fuente: CPI, 2018
En la misma investigación realizada por CPI, nos indica que del 59.9% de hogares en
Perú Urbano que cuentan con mascota, el 78.7% cuentan específicamente con perros.
Pero, ¿Cuántos hogares existen en Perú Urbano?
Figura 44. Perú: Hogares en viviendas particulares con ocupantes presentes, según área
de residencia, 2007 y 2017 (absoluto y porcentaje).
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI
Según la información extraída de INEI, al 2017 contamos con un total de 6´402,380

hogares en Perú Urbano.
62
Tabla 5 Tamaño de mercado total (porcentaje y absoluto)
Descripción Porcentaje Cantidad
Hogares Perú Urbano - 6´402,380
Hogares Perú Urbano 59.9% 3´835,053

c/mascotas
Hogares Perú Urbano 78.7% 3´018,163

c/perros
Fuente: INEI / CPI

5.2.2 Tamaño de mercado disponible
Nuestro mercado disponible será Lima Metropolitana. Según el market report CPI,
Lima cuenta 2´446,300 hogares (abril, 2019). Cruzando esta información con la
investigación de IPSOS Apoyo, afirma que el 55% de los hogares limeños cuenta con
al menos una mascota y que de ese universo el 77% cuentan con un perro.
Tabla 6 Tamaño de mercado disponible (porcentaje y absoluto)
Descripción Porcentaje Cantidad
Hogares Lima - 2´446,300

Metropolitana
Hogares Lima c/mascotas 55% 1´345,465
Hogares Lima 77% 1´036,008

c/perros
Fuente: Ipsos Apoyo / CPI

63
5.2.3 Tamaño de mercado operativo (target)
Nuestro mercado operativo está representado por los hogares del NSE A/B de 06
distritos de Lima:
 San Isidro
 Miraflores
 Santiago de Surco
 La Molina
 Barranco
 San Borja
Gracias al Market report de CPI, podemos identificar la cantidad de hogares de los

distritos listados (abril, 2019).
Tabla 7 Cantidad de hogares (expresado en miles)
Cantidad de Hogares
Distritos
(Miles)
Miraflores 38.4
San Isidro 21.4
La Molina 41.4
Santiago de Surco 103.5
Barranco 11.8
San Borja 35.7
TTL 252.2
Fuente: CPI
La participación del NSE A/B en estos distritos es de alrededor del 79%, según CPI.
Cruzando el dato de IPSOS Apoyo, sobre la tenencia del 77% en hogares limeños, podremos
hallar la cantidad de hogares del mercado operativo.
64
Tabla 8 Tamaño de mercado operativo (porcentaje y absoluto)
Descripción Porcentaje Cantidad Hogares
Distritos Target - 252,200
Participación NSE A/B 79% 199,465

Distritos Target
Hogares 77% 139,467

c/perros
Fuente: CPI
5.2.4 Potencial de crecimiento del mercado
Las perspectivas de crecimiento son auspiciosas debido a que la tenencia de mascotas

en los hogares limeños, en específico de perros, tiene una tendencia positiva. Kantar
División Worldpanel realizó una investigación importante sobre el crecimiento de
tenencia de mascotas en Perú y los hallazgos son contundentes.
65
Figura 45. Perú: Crecimiento de tenencia de perros y gatos (porcentaje y absoluto).
Fuente: Kantar División Worldpanel
La investigación realizada por Kantar evidencia un fuerte crecimiento por período,

esto genera mayor atracción de las compañías por el creciente y rentable sector Pet.
En esta investigación, Kantar es más preciso respecto al crecimiento de la tenencia de
perros según su tamaño.
Figura 46. Perú: Tendencia de tenencia de perros según tamaños (porcentaje y

absoluto).
66
Como dato adicional, Kantar especifico los “grupos de hogares donde más crece la
tenencia de las mascotas” (Perú Retail, 2019).
Figura 47. Perú: Crecimiento 2019 vs. 2017 y grupos de hogares (porcentaje).
5.3 Estrategias de marketing:

5.3.1 Segmentación
Para nuestra segmentación hemos considerado algunas variables importantes como por
ejemplo la tenencia de perro dentro del hogar, el potencial de crecimiento del sector mascotas
y el compartimiento de aquellas de los dueños de perros.
Como variable importante en relación a crianza de una mascota dentro del hogar peruano,
de acuerdo con un reporte del mercado elaborado por CPI sobre la tenencia de mascotas en
hogares a nivel nacional como referencia sabemos que al menos el 60% de los hogares
urbanos dentro del Perú poseen una mascota y que cerca de un 79% de esa cifra son hogares
que poseen un perro, siendo el nivel socioeconómico A y B quienes en su mayoría adoptan
y/o compran un perro para que sea parte de su familia.
67
Figura 48. Perú: Tipos de mascotas en el hogar (%).
Fuente: Compañía peruana de estudios de mercados y opinión pública S.A.C.
De acuerdo con una publicación en Perú Retail de octubre del año 2019, el vínculo que se
desarrolla entre los miembros de la familia y la mascota ha ido creciendo generando un
incremento en la industria en los últimos años. Una industria, que en el caso de los perros
existen alrededor de 40 marcas en la categoría de alimento para mascotas.
Con el objetivo de poder segmentar nuestro público objetivo hemos considerado algunas
variables de segmentación:
Variable Geográfica:
 El producto se presentará y venderá en Lima metropolitana.

 Distritos considerados: Miraflores, San Isidro, La Molina, Santiago de Surco, San
Borja y Barranco.
 Zona Urbana de Lima.
Variable Demográfica:
En relación al usuario del producto.
 Sexo: Hombres y mujeres

 Edad: Entre 23 años a 55 años.
 NSE: A y B
 Estado civil: solteros, casados con hijos, casados sin hijos y viudos.
68
 Ocupación: Profesionales, amas de casa, empresarios, trabajadores dependientes e
independientes, jóvenes estudiantes.
Variables Conductuales:
 Son personas que buscan brindarles el mejor cuidado y alimentación a sus perritos.
 Son personas con alta sensibilidad por el perro, considerándolo un miembro más de
la familia.
 Tienen preferencia en la adopción de perros.
Variables Psicográficas:
 Son personas que usan la tecnología para comunicarse, para informarse, para
entretenerse y para realizar compras.
 Son innovadores y early adopters.
 Suelen recurrir y considerar las opciones de sus amistades o familiares que cuentan
con una mascota en relación a la crianza de sus perros. Sin embargo, confían en la
información que les brinda el veterinario en relación a la alimentación y salud de su
perro.
Estrategia de Segmentación
Consideramos una estrategia de segmentación concentrada, dado que buscamos satisfacer

las necesidades de un mercado pequeño en relación a la población, que busca una necesidad
en específico: una alternativa de alimentación liquida que pueda completar los nutrientes que
sus mascotas reciben con la oferta actual del mercado.
5.3.2 Posicionamiento
En vista a la segmentación realizada, necesitamos definir el posicionamiento de nuestro

producto. El posicionamiento de nuestro producto tiene como claro objetivo ocupar la mente
de nuestro consumidor y que esta sea una nueva alternativa a la que ellos presten atención
como parte de la alimentación de sus perros.
Consideramos posicionar el producto en relación a los atributos o beneficios que esta nueva
69
bebida aporta a los perros.
 Atributos específicos del producto: alimento líquido, con una combinación de

ingredientes naturales de alta calidad, los cuales ofrecen una alimentación
balanceada, diferente y saludable.
 Beneficios del producto: Es un alimento que usa minerales orgánicos, que fortalecen
las defensas de la mascota. Reforzado con zinc, con el propósito de fortalecer el
sistema inmunológico de los perros y antioxidantes que ayudan que la calidad de vida
del perro durante años.
 Característica del producto: práctico alimento líquido con una oferta de sabores
variados y refrescantes agradables para la mascota.
Como ventaja competitiva consideramos que la combinación del producto en relación a su

presentación liquida y sus beneficios de los componentes para la salud del perro son un
diferencial y una nueva alternativa a lo que actualmente ofrece el mercado en el sector de
alimentos para mascotas. Esa diferenciación nos coloca como la alternativa novedosa y
diferente; la comunicación de nuestro posicionamiento será sólida y comprometida en
brindarle la nutrición que la mascota requiere durante su crecimiento.
Este posicionamiento se fundamente en la base sólida de contar con un producto único en el
mercado peruano e innovador, en contar con ingredientes naturales que brindarán una
alimentación, digestión, asimilación y protección para la mascota e incluso impactarán en la
apariencia de la misma generando más energía, piel y pelo sanos.
5.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix

5.4.1 Estrategia de producto / servicio
Siendo Allku la primera alternativa líquida para perros en el mercado peruano, se buscará
que el producto sea llamativo por su envase, y también reconocido por sus propiedades
nutritivas, para que de esta manera pueda ser altamente comercializable.
70
Nuestro producto contará con una presentación muy particular si la comparamos con los
típicos envases que se usan para alimento de comida para canes. El producto tendrá un
envase similar a las botellas tradicionales de cerveza que conocemos. Una de las razones es
porque será atractivo en el punto de venta que una bebida para perro tenga esa presentación,
debido a que es una bebida que no se le dará a los perros en todo momento, sino para
momentos específicos y hasta especiales como para una premiación. Y dos, porque este tipo
de material tiene propiedades para conservar el producto.
Después de una investigación de mercados confirmamos que el envase resulta atractivo para
los dueños de los perros, y además compartieron comentarios como los de sería ideal tomarse
fotos con su perro, donde salgan cada quien con su botella de “cerveza”, y no dudarían en
publicarlo en sus redes sociales por ser muy creativo.
Dimensiones del producto
Beneficio central:
Hidratación del perro.
Producto básico:
Bebida líquida para la hidratación de los perros, la cual tiene una presentación en botella de
vidrio.
Producto esperado:
Bebida nutricional con ingredientes naturales, con proteínas vegetales, minerales orgánicos,
que mejoran el proceso digestivo de los alimentos sólidos y que favorecen a la absorción de
los nutrientes.
Producto aumentado:
Suplemento nutricional con sabores agradables para los caninos en presentación de botella
no refrigerable. Recomendado por los veterinarios porque favorece a la conservación del
pelaje brillante de la mascota y aporta nutrientes necesarios para la salud de la mascota,
permitiendo así ser una bebida esencial dentro de su dieta alimenticia que permitirá más años
de vida de los perros.
71
Producto potencial:
Bebida nutricional con variedad de sabores, que favorece a la salud de los perros que sufren
de problemas en los riñones, problemas digestivos, y para perros de edad que no pueden
consumir ya productos sólidos. Los cuáles presentan distintas presentaciones de envasado
que permitirá su traslado y su consumo fuera de casa, y sea un producto que pueda ser
adquirido en los distintos formatos de venta.
5.4.2 Diseño de producto / servicio
Forma
Tras las investigaciones efectuadas en los hábitos de alimentación de los perros, se determinó
la necesidad en la producción de una innovadora bebida que no solo estará enfocada en la
hidratación del can, sino que también funcionará como complemento nutritivo a su
alimentación tradicional (sólida).
Características físicas
Composición nutricional:
La bebida para perros contiene extracto de malta, junto a otros ingredientes saludables que
contienen vitaminas y minerales y vitamina B.
Esta bebida para perros puede ser disfrutada como un brindis o un suplemento. Pueden ser
servidas solas, con comida o hasta incluso congeladas para las épocas de verano donde
nuestras mascotas se deshidratan más y quieren algo refrescante.
Sabores
Pollo y mixta.
72
Botella:
Material: vidrio para

mantener las propiedades
de la bebida
Tapa: tapa rosca de plástico

o silicona
Capacidad: 250 ml
Color: Topacio, tonalidad

idónea para proteger el
producto de los efectos
negativos que tiene la luz,
que puede degradar el sabor
y el olor del producto.
Etiquetado: La etiqueta se encontrará en la parte delantera con el logo de la marca y un

perro de referencia que la bebida es para ellos. En la parte posterior mostrará la composición
de la bebida y su valor nutricional para mayor información de las propiedades nutricionales
del producto.
73
Presentación
La venta del producto se realizará en distintas presentaciones para la comodidad del

cliente: en botellas individuales y también en presentaciones de four pack de botellas
de 250 ml.
74
Nivel de calidad
La bebida para canes Allku mantiene un riguroso control de calidad en el uso de
insumos y producción del producto que garanticen la plena satisfacción del
consumidor final: el canino.
Durabilidad
La conservación del producto se mantiene por un período máximo 12 meses antes de
ser abierta a temperatura ambiente y si es abierta solo una duración de 48 horas en la
nevera.
Confiabilidad
Registro y permiso de SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria) que es la
entidad competente en el registro del fabricante y/o envasador, importador y/o
exportador, distribuidor de productos de uso veterinario, alimentos y afines. Además,
el producto tiene la aprobación del Colegio de Veterinarios del Perú.
La marca
El nombre Allku tiene su origen tras el proceso de brainstorming de los diseñadores

del proyecto. Se eligió dicho nombre con el fin de asociar el producto con el modelo
de negocio, asimismo, que sea de fácil recordación y que sea potente en la percepción
del cliente considerando que es la traducción del idioma quechua. Creemos que el
nombre proyecta visión de crecimiento a nivel nacional e internacional.
El logo
Se evaluaron 2 tipografías que expresen modernidad y sólida cercanía con los

consumidores del producto. El isotipo junto al texto con la imagen característica de un
can refuerza el nombre de la marca.
75
Estilo
Durante el proceso creativo del diseño del producto, se buscó la proyección de una
imagen que represente la innovación y a través de la marca, una novedosa propuesta
de solución a la necesidad de los canes, que tiene como resultado la primera y única
bebida embotellada para perros en el mercado peruano con ingredientes 100%
naturales e enriquecido con vitaminas.
Diseño
En el diseño del logo se utiliza una fina combinación de colores primarios y

secundarios que transmitan confianza, fuerza, integridad y sofisticación como
principales argumentos que impacten en el desarrollo del logo.
76
Funciones de la marca
La marca Allku ofrece un producto novedoso y

atractivo en la alimentación de los perros en general
de diversas razas, tamaños y edades. Además, se
facilitan las campañas publicitarias y promocionales
del producto porque el nombre tiene relación fuerte
con el consumidor.
Estrategia de marca
La oportunidad de ser el primer producto líquido en

la alimentación de canes peruanos abre un camino
más que auspicioso para que el modelo de negocio a
través de su marca sea único.
Fuente: Elaboración propia
Ciclo de vida del producto
Allku se ubica en la fase de introducción del ciclo de vida del producto porque continúa
en el proceso de desarrollo que direccione el posicionamiento en el mercado como
objetivo fundamental de generación de confianza en el consumidor.
Estrategia de producto de acuerdo con el ciclo de vida
Tras el análisis de la actual situación en el mercado de alimentos de los perros, se

considera acortar la fase de introducción del producto con el propósito de penetrar el
mercado con necesidad inmediata de alimentos líquidos nutritivos para los engreídos
del hogar. La difusión de campañas de publicidad y promoción asegurarán el
posicionamiento de la marca Allku como una interesante alternativa en la alimentación
saludable del can.
77
5.4.3 Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado)
Basados en nuestro producto, su valor percibido y público objetivo al cual vamos a

dirigirnos, se empleará la estrategia de precios de descreme, esta estrategia es la más
adecuada debido a que cumplen con los siguientes parámetros:
 Producto altamente diferenciado

 Clientes insensibles al precio debido a que reconocen el valor del producto.
 Mercado de enfoque
 Competencia inexistente
La estructura de nuestros costos se representa de la siguiente forma:
Factor de Logística Margen Mark-up

Precio FOB IGV PVP/SRP
importación interna ALLKU canal
Precio FOB, es el precio del producto maquilado (bebida para perros) en origen, es
decir, el precio del fabricante al comprador (Allku).
Factor de importación, aquí encontramos los costos relacionados al transporte del

contenedor o paletas del fabricante al puerto de origen, el costo del transporte del
puerto de origen al puerto del destino (flete), esto estará relacionado si la carga será
enviada vía marítima o aérea, costo del seguro de la mercadería y pago al agente
aduanero por su gestión documentario o comisión. Aquí también podríamos encontrar
el costo del arancel siempre y cuando el producto este afecto a este tributo.
Logística interna, aquí encontramos los costos de estiba y desestiba del contenedor,
handling, almacenaje en aduanas, transporte al almacén y custodia policial (opcional).
78
Margen ALLKU, nuestro margen deberá superar el 90% sobre el valor del producto
landeado (precio CIF), debido a que posteriormente en el estado de resultados existen
otros conceptos que reducirán dicho margen (costos fijos y variables de la operación).
Mark-up canal, es el margen requerido por el canal de distribución, en esta categoría

de productos la media es 30% de mark-up para los canales, en especial, para los más
grandes en cobertura (supermercados).
IGV, el impuesto general sobre las ventas es del 18% en nuestro país que al final
siempre es pagado por el usuario final.
PVP o SRP, precio de venta al público (PVP) o suggest retail price / precio de venta
sugerido al minorista (SRP).
Hemos ensayado una estructura de costos tentativa en base a la información del

mercado referente a márgenes de contribución (fabricantes/canal) y los precios de
ventas en otros países de la región que cuentan con bebidas similares a nuestra
propuesta. El costo del producto y costos importación son referenciales ya que aún no
se determina el fabricante y el país de origen de importación, el factor de importación
suele variar por aspectos de peso, volumen y costo del combustible. Sin embargo, estos
valores son bastante aterrizados y permiten tener una idea en borrador de los costos
involucrados para llevar a cabo la venta de Allku.
Realizando un benchmarking de precios con otros países como EEUU y México, nos
encontramos en un punto medio:
79
México
Precio convertido a soles = 5.50 soles por botella
EE.UU.
Precio convertido a soles = 16 soles por botella
5.4.4 Estrategia comunicacional
Debido a que Allku es un producto nuevo, nuestro principal objetivo es la de informar a

nuestro público que se ha lanzado al mercado una nueva opción de bebida para perros, la
80
cual cuenta con componentes naturales para la salud de sus hijos perrunos. El lanzamiento
iniciará en el mes de enero, mes en el cual las temperaturas aumentan en la ciudad de Lima,
y el inicio del verano, época en la que ellos sufren de mayor deshidratación.
Para el lanzamiento de la marca nos apoyaremos en los siguientes elementos propios de

comunicación online:
- Perfiles de redes sociales: mediante posts diarios, generando participación del

público mediante concursos con preguntas, concurso de fotos de sus mascotas con la
bebida y tips de cuidados para sus perros.
- Página web: información del producto, y también les permitirá registrarse como
usuarios para obtener mayor información, enviarles noticias, promociones, etc.
- Blogs: que nos permitirá establecernos como experto y líder de pensamiento en el
campo, a través de la invitación a distintos veterinarios reconocidos del medio,
quienes puedan publicar información relevante para el cuidado de los perros de
acuerdo a cada raza, lo cual es muy importante para los dueños.
- Además, realizaremos colaboraciones con los principales influencers animalistas y
petlovers, obsequiándoles muestras gratis de nuestros productos para su
recomendación con sus seguidores.
- Se contratará el servicio de Google Adwords, que permitirá ubicarnos en los primeros
lugares del motor de búsqueda de Google, cuando las personas digiten palabras clave
como perros, alimento para perros, y otras palabras relacionadas.
Y para obtener una mayor visibilidad y presencia de marca en los puntos de venta
implementaremos la comunicación offline:
- Ya que consideramos a los veterinarios nuestras principales fuentes de

recomendación, por tal motivo nos haremos presentes con afiches, merchandising en
cada una de las clínicas veterinarias.
- También participaremos en los principales concursos y exposiciones de perros más
representativas, tales como: Inca´s dog show, concursos del Kennel Club Peruano,
concursos realizados por cada una de las municipalidades que consideramos nuestro
público objetivo, etc.
81
Mensajes que queremos transmitir:
“Somos la mejor opción saludable en bebidas para perros”
Mostrar contenido sobre los beneficios nutricionales para las mascotas
Plan de difusión:
El plan de difusión se realizará mensualmente debido a la estacionalidad de nuestro

producto, el cual generalmente será consumido durante los meses de verano, que incluyen
los meses de enero, febrero y marzo.
82
Para los meses de otoño e invierno en los que le consumo será menor, se intensificará el plan
de comunicación mediante redes sociales y en los puntos de venta, para seguir informando
acerca de los beneficios saludables para sus mascotas y se pueda aumentar su consumo,
considerando que los perros siempre toman agua fría, las bebidas frías no les estarían
afectando como se podría pensar.
Todas las mediciones de resultados de medios digitales se realizarán mensualmente, para ver
la efectividad de las estrategias y tácticas tomadas, en pos de mejorar y mantenerlas.
5.4.5 Estrategia de distribución
Para realizar la distribución del producto, la empresa empleara un solo tipo de estrategia en
su fase inicial:
a) Estrategia de distribución indirecta – Canales especializados y retails
Para la distribución del producto bajo la estrategia indirecta, se realizarán alianzas con
veterinarias, pet shops (físicos y online), tiendas groomers y supermercados a partir del tercer
año (Wong y Vivanda)
Se realizó el análisis de cuantos puntos aproximados de cada uno de estos formatos existen
en los distritos de Barranco, La Molina, Miraflores, San Isidro, San Borja y Santiago de
Surco. A continuación, se detallará por distrito cuales fueron los resultados encontrados.
Tabla 9 Canal de distribución indirecto
Veterinarias Pet shops Groomers TOTAL

Barranco 18 5 1 24
La Molina 20 17 2 39
Miraflores 21 2 3 26
San Isidro 18 3 4 25
San Borja 20 2 4 26
Santiago de Surco 21 4 3 28
TOTAL 118 33 17 168
Nota. Elaboración propia del equipo de trabajo, 2020
83
Para poder llegar a estos locales, se tendrá que contar con una distribuidora que nos permita
llegar a estos puntos de ubicación y que nos permita mantener stock en cada uno de estos
espacios. Por lo cual, se deberá tener una estrecha relación para monitorear el movimiento y
rotación de los productos y de esta manera conocer cuál de los canales está aportando mayor
volumen de ingresos.
Para este formato la distribución tendrá esta gráfica.
Figura 49. Canal de distribución indirecta.

5.5 Plan de Ventas y Proyección de la Demanda
Para realizar la estimación de la proyección de ventas se están tomando como puntos de

partida el tamaño de mercado total con una aspiración de un 12% para el primer año y
un total de 5 compras por cada uno de los clientes en todo el año.
Tabla 10 Muestra de proyección de ventas por canal – Año 1
Con respecto a los siguientes años, se proyecta un crecimiento gradual tanto de la

aspiración de mercado y la cantidad de las compras del cliente. Para el tercer año, se
84
planea además incluir un canal adicional que son los supermercados.
Mercado total (1%+) 143,198

Aspiración 15% 21,480 hogares
Año 2 (2022) Compras por cliente 5 productos
DISTRIBUCIÓN POR CANAL
Total (UNIDADES) VALOR POR CANAL S/.
Unidades Directo Veterinarias Pet Shop Directo Veterinarias Pet Shop
TOTAL
10% 80% 10% S/. 9.90 S/. 9.90 S/. 9.90
107,398 10,740 85,919 10,740 S/. 106,324.37 S/. 850,594.93 S/. 106,324.37 S/. 1,063,243.67

DISTRIBUCIÓN POR CANAL (UNIDADES) VALOR POR CANAL S/.
Total
Directo Veterinarias Pet Shop Supermercados Directo Veterinarias Pet Shop Supermercados
Unidades TOTAL
10% 50% 10% 30% S/. 9.90 S/. 9.90 S/. 9.90 S/. 9.90
173,556 17,356 86,778 17,356 52,067 S/. 171,820.18 S/. 859,100.88 S/. 171,820.18 S/. 515,460.53 S/. 1,718,201.76

Total
Unidades TOTAL
10% 50% 10% 30% S/. 9.90 S/. 9.90 S/. 9.90 S/. 9.90
201,585 20,158 100,792 20,158 60,475 S/. 199,569.13 S/. 997,845.67 S/. 199,569.13 S/. 598,707.40 S/. 1,995,691.35

Total
Unidades TOTAL
10% 50% 10% 30% S/. 9.90 S/. 9.90 S/. 9.90 S/. 9.90
230,157 23,016 115,079 23,016 69,047 S/. 227,855.89 S/. 1,139,279.45 S/. 227,855.89 S/. 683,567.67 S/. 2,278,558.90
Por último, evaluamos los pronósticos de ventas de todos los años con un escenario
pesimista y optimista (-30% - +15%).
Tabla 15 Proyección de ventas por escenario – Año 1
85
-30% Año 1 15%
Pesismista Deseado Optimista
S/. 589,521.24 S/. 842,173.20 S/. 968,499.18
-30% Año 2 15%

S/. 744,270.57 S/. 1,063,243.67 S/. 1,222,730.21

-30% Año 3 15%
S/. 1,202,741.23 S/. 1,718,201.76 S/. 1,975,932.03
-30% Año 4 15%

S/. 1,396,983.94 S/. 1,995,691.35 S/. 2,295,045.05
-30% Año 5 15%

S/. 1,594,991.23 S/. 2,278,558.90 S/. 2,620,342.74
5.6 Presupuesto de Marketing

Para el año 2021, año de lanzamiento planeado de la marca de bebidas para perro Allku, se
estima un presupuesto anual de S/ 81,660.00 (PEN), el desglose de las actividades de este
presupuesto es el que se ve a continuación:
86
Tabla 20 Presupuesto de marketing 2021
87
Dentro de nuestro presupuesto se ha destinado una mayor cantidad de dinero para la etapa
de lanzamiento del producto:
- Lo cual incluye capacitaciones para nuestro personal de ventas.

- El material impreso para la campaña incluye brochure y afiches que serán entregadas
a los canales de ventas.
- Dentro del merchandising para los canales de ventas se ha considerado la entrega de
pines, y pequeños exhibidores de plástico.
- Para la estrategia digital se ha decidido invertir en redes sociales tales como
Facebook, Instagram, con la creación de contenidos como post diarios y videos
cortos relacionados al producto y a los canes para atraer la atención de nuestro
público objetivo.
- También contaremos con una página web que mostrará toda la información
relacionada a Allku, acerca del producto, de los medios de contacto, etc.
Adicionalmente un blog, en el cual se incluirá información acerca de los beneficios
nutricionales del producto, tips para el cuidado de los canes, recomendaciones en
general que serán desarrollados por veterinarios de renombre.
- Participaremos en ferias importantes con un stand en los concursos de las
principales marcas de alimentos para perros, y las realizadas por los distritos de
nuestro público objetivo.
Las actividades recurrentes que se realizarán durante todo el año incluyen el manejo de
las redes sociales, lo cual incluye el material digital para estos medios y la página web.
Y los materiales impresos serán distribuidos a los canales de ventas trimestralmente.
6. PLAN DE OPERACIONES
6.1 Políticas Operacionales
Para contar con estándares de cara al cliente, hemos definido políticas operacionales
que nos permitan garantizar garantía y calidad de los productos que ofrecemos.
Además de poder mantener eficiente el stock disponible en nuestros puntos de venta.
88
6.1.1 Calidad
- Los productos recibidos del fabricante pasarán por inspección individual en el

etiquetado, sellado adecuado del producto y testeo aleatorio de 2 productos por pallet.
- Los productos defectuosos o que no logran pasar por el proceso de inspección,
tendrán que ser desechados.
- Todo producto defectuoso será colocado en un reporte.
- Al final de cada semana se elevará un reporte general de productos defectuosos al
fabricante.
- La comunicación a través de nuestras redes sociales, serán en tono amigable
mostrando los beneficios del producto. Por otro lado, la comunicación a través de la
página web tendrá el concepto de blog con conceptos relacionados al cuidado y
bienestar de la mascota.
- El tiempo de respuesta de consultas realizadas a través de nuestras redes sociales no
debe exceder las 4 horas en días laborables.
- Los reclamos de clientes o de los puntos de venta tendrán que ser respondidos en un
plazo máximo de 3 días hábiles.
- En caso de que el cliente no quede satisfecho con la respuesta brindada, se devolverá
el dinero en un plazo máximo de 48 horas.
- Las compras realizadas por el canal online tendrán un tiempo de respuesta máximo
de 24 horas. La compra mínima a través de este canal es de 12 productos.
- El horario de atención en oficinas será de lunes a viernes de 9 am a 6:00 pm.
- El horario de los sábados será de 9:00 am a 1:00 pm
- Los despachos a nuestros canales se harán dos veces por semana y se cerrara la toma
de pedidos los martes y jueves.
6.1.2 Procesos
- La importación será bajo el INCOTERM FOB y por medio marítimo.

- Se elaborará un contrato de exclusividad con el proveedor una vez se haya logrado
el posicionamiento del producto en el mercado.
- Los plazos de pago del canal serán con un plazo máximo de 30 días una vez se
entrega la mercadería.
89
- El ejecutivo comercial recibirá un 5% de comisión sobre el total del volumen
vendido.
- El pago de la comisión se efectuará luego de 30 días de haber recibido el 100% del
pago de la factura.
- La documentación de la empresa se mantendrá digitalizada para evitar el uso de
papel. Solo se tendrá en físico documentos legales que necesiten ser presentado en
esta modalidad.
- El pago de empleados se realizará de manera mensual 3 días antes de fin de mes.
- El único medio de pago a empresas y proveedores se realizará mediante
transferencias bancarias.
6.1.3 Planificación
- La alineación de acciones y tareas realizadas en el día a día estarán orientadas a cumplir

los objetivos trazados dentro de plan estratégico.
- El presupuesto anual será realizado entre los meses de octubre y noviembre de cada
año.
- Las proyecciones de venta serán realizadas en el mismo periodo que se elabora el
presupuesto anual.
- El presupuesto y proyecciones de ventas se revisarán cada dos meses para evaluar el
cumplimiento y hacer modificaciones.
- Las proyecciones de compra y manejo de stock mínimo irán de la mano con la
planificación de ventas.
6.1.4 Inventarios
- Se realizarán verificaciones de almacén de manera diaria para garantizar el stock

mínimo.
- Se mantendrá un stock mínimo del 40% de la demanda solicitada por mes.
- Todo producto que se encuentre cerca al vencimiento será retirado de almacén y
descartado para consumo.
- Para el ingreso de nuevos productos, se realizará la estrategia PEPS (Primero que
entra, primero que sale).
90
- Se realizarán visitas aleatorias para verificar la exposición del producto y la posterior
contabilización del stock actual.
- El equipo comercial hará que verificaciones semanales de la disponibilidad de stock
de sus cuentas.
- Se realizarán 2 auditorías internas de manera trimestral para verificar el
cumplimiento de las políticas elaboradas.
6.2 Diseño de Instalaciones

6.2.1 Localización de las instalaciones
Según el acuerdo de los socios de Allku, la dirección de la oficina será en Jr. Simón
Salguero 500 en el distrito de Santiago de Surco cuya área total es 144 m2. Las labores
de despacho serán más fáciles considerando la cercanía a vías de fácil acceso como la
Av. Benavides y Av. La Merced.
A continuación, se muestra el plano de distribución de las instalaciones:
Figura 50. Plano del local comercial.

Mapa de ubicación de las oficinas
91
Figura 51. Plano de ubicación para la instalación de la empresa.
92
Plano de zonificación
Figura 52. Plano de zonificación.

6.2.2 Capacidad de las instalaciones
El área de la planta es 144 m2. Se estima la conformación de un equipo de 6 personas que

realizarán actividades de administración, comercial - marketing, logística, empaque y
despacho. Dentro de la misma, se tendrá los siguientes ambientes:
6.2.3 Distribución de las instalaciones
• Sala de reuniones 2.89 m x 3.30 m
• Oficina de la Gerencia general 4.45 m x 4.50 m
• Oficina de Administración y finanzas 3.85 m x 4.50 m
• Oficina Comercial – Marketing 3.85 m x 4.50 m
• Oficina de Logística 2.77 m x 4.50 m
• Almacén: 3.85 m x 7.50 m
• Servicios higiénicos 1.56 m x 3.30 m
93
Asimismo, se cuenta con zona de estacionamientos por orden de llegada.
6.3 Especificaciones Técnicas del Producto / servicio
Figura 53. Ficha técnica del producto.

94
6.4 Mapa de Procesos y PERT
Proceso: Proceso de importación y comercialización del producto y comercialización - Allku
Propósito del proceso:
Obtener importación del producto para empezar la comercialización mediante canales de distribución elegidos.
Proveedores Insumos Actividades Resultado
1. Fabricante 1. Producto 1. Orden de compra al 1. Toma de pedidos

terminado proveedor clientes
2. Agente aduanero
2. Sistema de 2. Gestión de importación
control de calidad (proceso de importación)
Clientes
3. Recepción de productos
3. Sistema de Satisfechos
inventarios y stock 4. Control de calidad
Indicadores Solicitando
(revisión de importación)
1. Calidad del servicio
5. Control de stock e
inventarios (FIFO) 2. Cantidades de órdenes
Métricas de pedido
6. Almacenamiento de
1. Calidad y exactitud de productos (creación de Sku 3. Frecuencia de
la importación y rotulación) reposición y rotación de

productos
7. Abastecimiento de
canales de distribución
95
Flujograma del proceso
Figura 54. Flujograma del proceso.

96
Mapa de Procesos
Figura 55. Mapa de procesos.

97
PERT
Código Actividad Precedentes Duración (días)
A Orden de compra al proveedor 3
B Gestión de importación (proceso de importación) A 4
C Registro y documentación productos AyB 10
D Recepción de productos A, B y C 45
E Control de calidad (revisión de importación) D 2
F Control de stock e inventarios E 2
G Almacenamiento de productos (creación de Sku y rotulación) F 3
H Abastecimiento de canales de distribución D, F y G 8
I Toma de pedidos clientes GyH 1
J Pago del pedido I 2
K Delivery del pedido IyJ 3
Figura 56. Listado de actividades para el inicio de operaciones de Allku.

98
D
17 62
17 62 E
0
INICIO A
45 62 64
H
0 0 0 3 62 64
0 0 0 3 0 69 77
C
0 0 2 69 77
0 3 7 17 0
F
7 17 8 K
B FI
0 64 66
I
3 7 10 64 66 80 83 83 83
3 7 0 77 78 80 83 83 83
0 2 77 78 0 0
4 0 3 0
G
1
66 69
J
66 69
0 78 80
3 78 80
0
2
Figura 57. Ilustración de los tiempos de cada actividad.

99
6.5 Planeamiento de la Producción
6.5.1 Gestión de compras y stock
El área de logística y gestión de compras tiene como objetivo identificar a la mejor propuesta
para el abastecimiento del producto a importar, así como otros materiales/insumos de nuestro
producto a comercializar. Para la toma de decisiones deberá considerar la demanda
proyectada y la buena gestión del stock estará a cargo del responsable de compras y logística.
Quien tendrá la responsabilidad de la coordinación con su personal a cargo las operaciones
en almacén, la gestión de importación de la mercadería, el almacenamiento, control y su
despacho en los distintos canales a los que llegaremos.
A continuación, detallamos los procesos establecidos para la gestión de compras y stock.

Estos pasos deberán ser cumplidos por todas aquellas personas involucradas dentro del área:
Procedimiento de compra, contratación e importación
a) Solicitud de cotización con el proveedor de acuerdo con la demanda

proyectada.
b) Presentación de la propuesta del proveedor al Gerente general
c) Confirmación de la orden de compra al proveedor, previamente aprobada por
el gerente general.
d) Negociación de la importación con el bróker.
e) Preparación del almacén para la llegada de la importación.
f) Llegada de la importación, revisión y control de calidad.
100
Procedimiento almacén e inventario
a) Todos los ingresos y salidas de mercadería deberán ser ingresadas en el

sistema para su control.
b) Todos los productos que ingresen deben de contar con la documentación
correspondiente por cada uno de los proveedores según sea el caso.
c) La mercadería debe ser almacenada en óptimas condiciones de temperatura
para su buen mantenimiento por tratarse de bebidas.
d) El envío a los distintos canales deberá ser controlada por cajas rotuladas y
debidas guías de remisión.
e) La planificación de ruta se realiza con mínimo un día de anticipación.
6.5.2 Gestión de la calidad
Para el producto:
Al contar con un producto de consumo, es muy importante que este cuente con el Certificado
de inscripción o renovación de productos de uso veterinario por parte de SENASA. Además,
por ser un producto alimenticio contaremos con la aprobación y respaldo del Colegio de
Veterinarios de Lima.
Estas bebidas serán testeadas también por veterinarios reconocidos del medio, quienes son
nuestro principal factor de recomendación de productos, y comprobarán la calidad de este
producto.
Por otro lado, dentro de nuestro almacén se verificará que el producto haya llegado en buen
estado, sellado, cada envase en buen estado y con la correcta fecha de caducidad de acuerdo
con la ficha técnica del producto.
Para los procesos:
Debido a que deseamos establecer políticas de calidad internacionales en Allku, buscaremos
101
implementar la norma ISO 9001 para nuestros principales procesos para mejorar nuestro
rendimiento como empresa y para la satisfacción de los clientes.
Todo este proceso deberá ser desarrollado en aproximadamente 1 año, ya que tenemos
objetivos de posicionar nuestros productos en distintos canales de ventas, y muchos de estos
son muy exigentes y solicitan a los proveedores contar con esta norma internacional.
Para los reclamos:
Por parte de la atención de quejas y reclamos por parte del cliente, se habilitará una línea
telefónica, y un buzón de correo electrónico. En estos medios, el cliente dejará sus datos,
consultas, quejas y/o reclamos, y con esta información, el reclamo será derivado con el área
encargada según sea el caso, y la respuesta al cliente será enviada en un plazo no mayor de
3 días hábiles.
Mensualmente se realizará una reunión de evaluación de quejas, con los jefes de cada área,
en las que se identificará los procesos implicados, y las soluciones más efectivas para
solucionar estos problemas de raíz. De esta manera se evitará incidir en los mismos
problemas y mejoraremos nuestros procesos a partir de ellos.
6.5.3 Gestión de los proveedores
Actualmente contamos con un único proveedor estratégico del producto principal terminado,
el cual es Snuffle Dogbeer, quienes han sido evaluados de acuerdo a la calidad de su producto,
su reconocimiento dentro del mercado de alimento para mascotas en el mercado europeo.
Adicionalmente este proveedor cuenta con los principales certificados de calidad, y permisos
sanitarios de comercialización. Por ser un producto nuevo en el mercado peruano, se
negociará la firma de un contrato comercial de exclusividad y confidencialidad que permitirá
mantenernos como los pioneros en la comercialización de este tipo de bebida en el Perú.
Por otro lado, tendremos como proveedores nacionales para el transporte de la mercadería a
los distintos canales de ventas, y también proveedores de desarrollo del empaque, que será
personalizado para nuestro mercado.
102
La elección de cada uno de estos proveedores será realizada a través de la calificación a
través de la “Ficha Proveedor” que deberá ser rellenada por ellos, en las cuáles especificarán
información general de la empresa, información crediticia y contactos de recomendación de
otras empresas. Adicionalmente, cada uno de estos proveedores será evaluado por criterios
de desempeño, calidad, plazos de entrega, relación precio-calidad, condición de pago
otorgada a la empresa, entre otros. Si cumple por lo menos con el 70% de aprobación será
considerado como parte de nuestros proveedores.
Pagos:
- Para proveedores locales los pagos serán al contado por un periodo máximo de 3
meses, dependiendo del volumen de compras, se procurará que la negociación de un
crédito se realice antes.
- Para nuestro proveedor de nuestro producto principal se llegará a un acuerdo
comercial de 1 año, en la que se determinará el volumen de compras trimestral y la
forma de pago.
Eliminación de un proveedor:
Debido a que cada uno de estos proveedores deberá ser evaluado al inicio de la relación
comercial, y si ya es proveedor será evaluado anualmente para confirmar su renovación. Para
los proveedores que obtengan un puntaje menor al 70%, pero se encuentre en el rango de
50% a 60%, se les enviará un correo informativo detallando sus puntos débiles y la
posibilidad de mejorar en estos puntos, con un plazo de 1 semana.
Para los proveedores que obtengan un puntaje menor a 50% se les enviará una carta para dar
por terminado el contrato que se mantuvo, explicando las razones y un agradecimiento por
el tiempo de relación comercial. Pero, de igual manera se les hará una invitación para que
puedan participar en el proceso de selección del año siguiente.
103
Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo
Tabla 21 Relación de activos necesarios para el inicio de actividades
104
6.6 Estructura de costos de producción y gastos operativos.
Tabla 22 Distribución de costos de producción
105
Tabla 23 Distribución de gastos operativos
106
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS
7.1 Objetivos Organizacionales
La organización define los objetivos orientados para el óptimo desempeño de los colaboradores
internos y externos. Los objetivos exigen estrategias organizacionales que constituyen los pilares para
la eficiencia en los procesos de recursos humanos. A continuación, se detallan los siguientes
objetivos:
a. Implementar un programa de capacitaciones semestrales orientados al desarrollo y desempeño del

100% del personal de la compañía. Asimismo, un plan de capacitaciones trimestrales para la mejora
de estrategias de ventas y negociaciones difíciles del total de colaboradores del área comercial en el
primer año de actividad.
b. Evaluar el desempeño del personal cada mes durante el primer año para reconocer oportunidades
de mejora, con el fin de asegurar un índice de productividad mayor al 95% dentro de la organización.
c. Completar el plan de capacitación anual por trabajador en un índice no menor al 90%.
d. Retener a los colaboradores calificados y fieles al negocio, a través de estímulos con bonos y
comisiones por volumen de ventas para generar un clima laboral atractivo con un índice de
satisfacción del 95% durante el primer año.
7.2 Naturaleza de la Organización
La organización elige constituirse como persona jurídica según la ley general de sociedades. El tipo
de sociedad elegida es sociedad anónima cerrada (S.A.C.). En consecuencia, se aplicarán las
consideraciones legales, tributarias y beneficios sociales según corresponda al modelo de negocio. El
personal que integra el staff de la empresa figura en la planilla de la compañía que otorga beneficios
para el empleado y sus dependientes. Para los servicios tercerizados, se consideran como prestadores
de servicios externos, quienes emitirán recibos por honorarios de acuerdo el trabajo realizado.
Los proveedores del producto serán considerados mediante la estrategia de outsourcing, que serán
valorizados contra la presentación de facturas sin que ello represente subordinación ni
responsabilidad por los beneficios sociales que conlleven mano de obra, diseño y otros similares.
107
7.2.1 Organigrama
La empresa iniciará sus operaciones con el proceso de la etapa emprendedora, que contempla políticas
de operaciones que corresponden a la etapa de formalización. Se cuenta con personal reducido de
recursos humanos directos. A través de la estrategia de outsourcing; se establece una organización
empresarial cuyos integrantes ejercen un mecanismo de coordinación directa.
Con respecto al régimen de la empresa, se define legalmente como MYPE de acuerdo al volumen de
facturación proyectada en los primeros años. No obstante, a través de una perspectiva estratégica, se
proyecta la competitividad, dinamismo y eficiencia con los elementos relevantes de las operaciones
de la compañía.
Organigrama presentado para la gerencia de ALLKU
Figura 58. Organigrama de la empresa.

7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones
Las posiciones que se requerirán para el inicio de operaciones serán: Gerente General, jefe de
logística, asistente de almacén, jefe de comercial y marketing, ejecutivo comercial y jefe de
administración y contabilidad.
A continuación, se procederá con la descripción de requisitos y funciones de la posición:
108
Tabla 24 Perfil de puesto del Gerente general
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
(Hoja de Trabajo N° 04)
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Unidad Orgánica: Gerencia General

Nombre del puesto: Gerente General
Dependencia Jerárquica Lineal: No hay
Jefe de Logistica - Jefe de Comercial y Marketing - Jefe de Administración y
Puestos que supervisa: Contabilidad
MISIÓN DEL PUESTO
Velar por la ejecución de la misión y objetivos de la empresa.
FUNCIONES DEL PUESTO
Diseñar el plan estratégico de la compañía en el país.

1
Elaborar el presupuesto de gastos de las distintas áreas de la empresa.

2
Liderar a todo el equipo, alineandolo a los objetivos de cada área.

3
Mantenerse informado de los precios, servicios, comisiones, estrategias, entre otros de la competencia.
4
Optimizar la gestión de ventas para alcanzar un crecimiento sostenible de la empresa.

5
Velar por el cumplimiento de las políticas de cada una de las áreas.

6
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Áre comercial - Logísica y Administración.
Coordinaciones Externas
Proovedores solo de ser requerido.
FORMACIÓN ACADÉMICA
C.) ¿Se requi ere

A.) Forma ci ón Aca démi ca B.) Gra do(s )/s i tua ci ón a ca démi ca y es tudi os requeri dos pa ra el pues to
Col egi a tura ?
Incompleta Completa Egre s a d o (a ) Sí X No
Secunda ria Ba ch i l l e r Indis pens a ble.

¿Requiere
Técnica Bá s ica ha bilita ción
(1 ó 2 a ños )
X Títu l o / Li ce n ci a tu ra
profes iona l?
Técnica No indis pens a ble.

Ma e s tría Sí X No
Superior (3 ó 4
Univers ita rio X X Egres ado T it ulado
Do cto ra d o
Egres ado T it ulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentaria) :
Indicadores de ventas - Forecast.
B.) Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.

Nota : Cada curso de especialización deben tener no menos de 24 horas de capacitación y los diplomados no menos de 90 horas.
Indique los cursos y/o programas de especialización requeridos:
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio

OFIMÁTICA No a plica Bá s ico Intermedio Ava nza do IDIOMAS No a plica Bá s ico Intermedio Ava nza do
Word X I ngl és X
Excel X …….
Powerpoi nt X …….
EXPERIENCIA
Experiencia general
I ndi que l a cantidad total de años de experiencia laboral; ya s ea en el s ector públ i co o pri va do.
Se requiere que cuente con experiencia mínima de 6 años en el sector de consumo masivo y manejo de diferentes canales
de ventas, pero en mayor medida el canal tradicional.
Experiencia específica
A.) Ma rque el nivel mínimo de puesto que s e requi ere como experi enci a ; ya s ea en el s ector públ i co o pri va do:
Pra cti ca n te Au xi l i a r o An a l i s ta / Su p e rvi s o r / Je fe d e Áre a Ge re n te o

X
p ro fe s i o n a l As i s te n te Es p e ci a l i s ta Co o rd i n a d o r o Dp to Di re cto r
B.) I ndi que el ti empo de experiencia requerida para el puesto; ya s ea en el s ector públ i co o pri va do:
6 años.
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Habilidades blandas como: Liderazgo, trabajo en equipo y toma de decisiones.
109
Tabla 25 Perfil de puesto del jefe de logística

Unidad Orgánica: Logística

Nombre del puesto: Jefe de Logística
Dependencia Jerárquica Lineal: Gerente General
Puestos que supervisa: Supervisos de almacen
MISIÓN DEL PUESTO
Velar por el cumplimiento de la recepción, almacenamiento y distribución de los productos.
Controlar y hacer seguimiento del stock en almacen.

1
Organizar el trabajo en equipo del área.

2
Establecer objetivo y minimizar los errores.

3
Planificar y controlar la distribución y transporte.

4
Monitorear y optimizar el rendimiento de las operaciones para reducir tiempos y costes.

5
Coordinar continuamente con nuestro proveedor para las entregas de mercadería.

6
Realizar las coordinaciones con el transporte para la recepción de mercadería en almacen.

7
8 Coordinar con el equipo comercial la proyección de ventas.
Área Comercial - Área de Contabilidad - Gerencia General.
Proveedor - Canales de venta.
C.) ¿Se requi ere

Col egi a tura ?
Secunda ria X Ba ch i l l e r Ca rrera s Adminis tra ción de empres a s , ingenieria

indus tria l y/o ca rrera s a fines .
¿Requiere
(1 ó 2 a ños )
Títu l o / Li ce n ci a tu ra
profes iona l?

Superior (3 ó 4
Univers ita rio X Egres ado T it ulado
Do cto ra d o
CONOCIMIENTOS
ERP


Word X I ngl és X
Excel X …….
EXPERIENCIA
Experiencia general
Experiencia de 5 años en área de logística o despacho en rubros de consumo masivo.

X
5 años.
Habilidades blandas como: Liderazgo, trabajo en equipo y toma de decisiones.
110
Tabla 26 Perfil de puesto del supervisor de almacén

Unidad Orgánica: Logística

Nombre del puesto: Supervisor de Almacén
Dependencia Jerárquica Lineal: Jefe de Logística
Puestos que supervisa: No hay
MISIÓN DEL PUESTO
Velar por el cumplimiento de la recepción, almacenamiento y distribución de los productos.
Coordinar, supervisar y reportar la recepción y almacenamiento de la mercaderia importada.

1
Realizar el conteo e inventario cada fin de mes.

2
Supervisar y coordinar la recepción de las devoluciones para asegurar los inventarios.

3
Verificar que los productos se almaceneny rotulen en las ubicaciones correspondientes.

4
Planificar y distribuir las actividades para la atención y despacho oportunos de los requerimientos del área
5
comercial.
Supervisar y controlar los pedidos solicitados para despacho.
6
Generar y analizar los indicadores de gestión para control y mejoras.

7
Área Comercial - Jefe de logística
Proveedor - Canales de venta.
C.) ¿Se requi ere

Col egi a tura ?
Secunda ria Ba ch i l l e r Logís tica .

¿Requiere
(1 ó 2 a ños ) profes iona l?

X Ma e s tría Sí X No
Superior (3 ó 4
Univers ita rio Egres ado T it ulado
Do cto ra d o
CONOCIMIENTOS
ERP


Word X I ngl és X
Excel X …….
EXPERIENCIA
Experiencia general
Experiencia de 2 años como supervisor de almacen.
X X
2 años
Habilidades blandas como organización, trabajo en equipo.

111
Tabla 27 Perfil de puesto del jefe de comercial y marketing

Unidad Orgánica: Comercial y Marketing

Nombre del puesto: Jefe de Comercial y Marketing
Puestos que supervisa: Ejecutivo Comercial
MISIÓN DEL PUESTO
Responsable por la gestión total y por los resultados de su área de acuerdo con las pautas fijadas por la gerencia general.
Determinar estrategias y/o políticas de ventas e inversiones en el área.

1
Evaluar los precios de venta y el control de gastos comerciales.

2
Elaborar el pronóstico de ventas.

3
Proponer y elaborar KPIS y mantener un tablero de control vigente.

4
Definir y proponer los planes de marketing y ventas de la empresa.

5
Investigar y preveer la evolución de los mercados y la competencia anticipando acciones.

6
Representar a la empresa en aspectos comerciales y administrar los contratos que se suscriban.

7
8 Aumentar y optimizar la distribución en puntos de venta.
9 Responsable de dar seguimiento al proceso de ventas y cierre de negociaciones.
10 Idear estrategias para desarrollar a los clientes existentes y atraer nuevos clientes.
11 Planificar y dirigir la fuerza de ventas, planes de comercialización y mercadeo.
12 Elaborar el tipo de comunicación.
13 Supervisar los canales que se utilizan y que se cumpla la política de la empresa.
Jefe de logística - Jefe de Administración - Gerente General
Canales de venta
C.) ¿Se requi ere

Col egi a tura ?
Secunda ria X Ba ch i l l e r Adminis tra ción de empres a s , Ma rketing, Ingenieria

indus tria l y/o otros s imila res .
¿Re quiere

Superior (3 ó 4
Unive rs ita rio X Egres ado T it ulado
D o cto ra d o
CONOCIMIENTOS


Word X I ngl és X
Excel X …….
EXPERIENCIA
Experiencia general
Experiencia de 4 años como Jefe de Ventas o puestos similares en consumo masivo tanto en mercado moderno como el
mercado tradicional.
X
p ro fe s i o n a l As i s te n te Es p e ci a l i s ta Co o rd i n a d o r o D p to D i re cto r
4 años.
Habilidades blandas como organización, trabajo en equipo.
112
Tabla 28 Perfil de puesto del ejecutivo comercial
Unidad Orgánica: Comercial y Marketing

Nombre del puesto: Ejecutivo Comercial
Dependencia Jerárquica Lineal: Jefe de Comercial y Marketing
MISIÓN DEL PUESTO
Prospectar y cerrar los contratos de nuevos clientes.
Supervisar los puntos de venta diariamente (trabajo de campo y televenta) e identificar potenciales negocios
1
dentro de la zona visitada.
Programar en forma diaria las actividades comerciales en la ruta trabajada.
2
Cumplimiento de metas y objetivos mensuales.

3
Exhibir y ejecutar correctamente la marca en el punto de venta.

4
Tener conocimiento sobre el stock de productos disponibles en almacen.

5
Efectuar el mayo número de visitas posibles a los puntos de venta registrados y no registrados.
6
Tomar los pedidos manejando correctamente los parámetros.

7
8 Buscar permanentemente la incorporación de nuevos clientes.
9 Enviar reportes de gestión a las jefaturas respectivas.
Jefe de Comercial y Marketing.
Canales de venta
C.) ¿Se requi ere

Col egi a tura ?
Secunda ria X Ba ch i l l e r Ma rketing o Comercia l

¿Requiere

X Ma e s tría Sí X No
Superior (3 ó 4
Univers ita rio Egres ado T it ulado
D o cto ra d o
CONOCIMIENTOS


Word X I ngl és X
Excel X …….
EXPERIENCIA
Experiencia general
2 años de experiencia en venta de campo de productos de consumo masivo.

X
2 años.
Habilidades blandas como organización, trabajo en equipo, empatía.
113
Tabla 29 Perfil de puesto del jefe de administración y contabilidad
Unidad Orgánica: Administración y Contabilidad

Nombre del puesto: Jefe de Administración y Contabilidad
MISIÓN DEL PUESTO
Asegurar la fiabilidad y exactitud de los resultados financieros de la empresa.
Mantener la contabilidad ordenada, actualizada y al día según las normativas vigentes.

1
Elaborar y analizar los estados financieros.

2
Presentar informes de resultados e indicadores mensuales a gerencia.

3
Supervisar y aprobar la declaración de impuestos, DJ anual y libros electrónicos.

4
Realizar la planificación tributaria y control de gastos.

5
Atender fiscalizaciones de SUNAT.

6
Controlar permanentemente que las operaciones del negocio estén sujetas a las normativas vigentes.
7
Analizar y proponer mejoras contrables, tributarias y financieras de su área con el fin de optimizar los recursos
8
de la empresa.
Mantener un archivo eficaz de los sustentos contables, tributarios y financieros para fiscalizaciones internas y
9
externas.
Supervisar los flujos de caja y programación de pagos que permita cumplir con todas las obligaciones de la
10
empresa.
Jefe de Comercial y Marketing - Jefe de Logística - Gerente General
SUNAT - Proveedores - Clientes
C.) ¿Se requi ere

Col egi a tura ?
Secunda ria X Ba ch i l l e r Adminis tra ción de empres a s , conta bilida d,

ingenieria indus tria l y/o ca rrera s s imila res .
¿Requiere
(1 ó 2 a ños )
profes iona l?

Superior (3 ó 4
Univers ita rio X Egres ado T it ulado
D o cto ra d o
CONOCIMIENTOS


Word X I ngl és X
Excel X …….
EXPERIENCIA
Experiencia general
Experiencia de 3 años en posiciones similares.

X X
3 años
Habilidades blandas como organización, trabajo en equipo, empatía.
114
7.3 Políticas Organizacionales
Alcance: Personal de todas las áreas de empresa ALLKU
Propósito: este conjunto de disposiciones formales tiene como objetivo regir como partes del
funcionamiento interno de la organización administrativas y operativas de Allku.
Políticas internas
 La organización cumplirá con las condiciones negociadas y establecidas con cada área y
personal.
 La organización brindará una reunión obligatoria interna todos los inicios del mes con todo el
personal de las áreas de la empresa. Esta será celebrada dentro del horario de trabajo el primer
día hábil del mes.
 La organización permitirá que el personal de las diversas áreas pueda ofrecer sus sugerencias
a posibles problemáticas suscitados dentro de la organización.
 La organización demostrará cero tolerancias a comportamientos no éticos, pero no limitados
a hurto, corrupción, tráfico de influencias u intereses personales especialmente en altos y
medios cargos.
 Todos los integrantes de la organización deben mantener un comportamiento profesional y
ético.
 La organización promueve el trabajo que genere un ambiente saludable, profesional y
positivo.
 La organización reconocerá el buen desempeño de los colaboradores.
 La organización requiere que el personal se presente a realizar sus labores dentro de un decoro
profesional cuidando su apariencia e higiene personal.
Políticas de seguridad
 Adecuado uso de las herramientas protectoras y de seguridad dentro de áreas operativas
tales, pero no limitadas al almacén.
 Cuidado y control en la manipulación de los productos terminados importados.
 Capacitación informativa para brigada interna creada ante emergencias dentro de las
instalaciones.
115
Políticas de convivencia
 Se establecerá horarios de refrigerios rotativos para las diversas áreas de la organización
dentro del rango de horario: 12:00 pm - 2:00 pm.
 Se establecerá la marcación del horario mediante un equipo digital de todo el personal: al
ingreso laboral, horarios de refrigerio y horario de salida.
Política de vestimenta y decoro personal
 La organización requiere que el personal se presente a realizar sus labores dentro de un decoro
profesional cuidando su apariencia e higiene personal.
 La organización requiere únicamente a ciertas áreas el uso de uniformes.
Políticas de trabajo
 Se tendrá una tolerancia máxima de solo 15 minutos de tardanza durante el mes, esta entra en
vigor el primer día del mes hasta el último día laborable del mes.
 Vacaciones serán efectivas con una vez cumplida el primer año de trabajo dentro de la
organización para realizar modificaciones en el calendario, tendrán que ser con un mes de
anticipación. Estas vacaciones deben ser primero aprobadas por su superior inmediato.
 Los pagos de sueldo serán realizados los días 30 de cada mes. A excepción del mes de febrero,
se considerará el último día hábil de dicho mes.
 No están permitidas las relaciones románticas dentro del ambiente de trabajo.
7.4 Gestión Humana

7.4.1 Reclutamiento, selección, contratación e inducción
Para el reclutamiento de nuestro personal se contratará una Membresía Professional básica de

Computrabajo, debido a que es la plataforma de empleos con mayor tráfico en el país, y brindan
herramientas de gestión de los CV de los postulantes, lo cual nos ayudará a escoger al postulante con
un mejor perfil y más rápido. Para lo cual se debe especificar la siguiente información en el aviso de
trabajo:
- Datos de la empresa
- Detalle del puesto y funciones
116
- Requisitos del puesto
- Beneficios
- Requerimientos
- Horario
- Fecha de contratación
- Cantidad de vacantes
- Adicionalmente se incluirá preguntas de filtrado para completar la solicitud de empleo, como
el grado académico, los años de experiencia en el cargo a postular y pretensiones salariales.
Proceso de selección:
Este proceso será realizado por la parte administrativa de la empresa en coordinación con un
psicólogo externo que será contratado por recibo por honorarios, quien ayudará en el proceso de
selección:
1. La publicación del puesto de trabajo será a través de Computrabajo.

2. Se seleccionará a los mejores perfiles que se adecuen al puesto. (Máximo 5 personas)
3. Se realizará una entrevista vía telefónica por parte de la administración de la empresa con un
balotario de preguntas básicas y su calificación. (Máximo 3 personas)
4. Las personas con mayor puntaje serán citadas a la entrevista personal, y esta se realizará con
el jefe inmediato de acuerdo con el puesto. Máximo 2 postulantes finalistas.
5. Las personas seleccionadas por el jefe inmediato serán entrevistadas por el psicólogo externo
quien deberá seleccionar a 1 persona. Quién deberá considerar las siguientes evaluaciones:
- Pruebas psicotécnicas
- Competencias corporativas y trabajo en equipo
- Inteligencia y capacidades emocionales
- Personalidad
- Razonamiento abstracto
- Razonamiento verbal
- Aptitud numérica
6. Con la evaluación y resultados positivos por parte del psicólogo el postulante tendrá una última
entrevista con el gerente general y responsable de administración en la que se determinará las
tareas y las negociaciones de la remuneración y contrato.
7. Se solicitará al postulante los siguientes documentos:
117
- Copia de DNI
- Declaración jurada simple del domicilio y croquis
- Antecedentes penales
- Antecedentes policiales
- CV documentado
- DNI de hijos (si fuera el caso)
- Resultado de prueba de Covid-19
- Prueba de salud ocupacional
8. Se procederá a la redacción del contrato y firma de este.
El proceso de selección durará 2 semanas en total, 1 semana para la publicación del aviso y
recepcionar los CV, y la segunda semana para las entrevistas.
Inducción:
El postulante recibirá 3 inducciones:
1. Inducción de la parte administrativa. - presentación con el personal por cada área, registro de la
huella digital del personal, explicación del sistema de control de asistencia, y explicación de las
políticas de la empresa.
2. Inducción de la parte de Seguridad y Salud. - orientación sobre el cumplimiento de protocolos
de protección por el Covid-19 dentro de la empresa y fuera de la empresa. Detalle de la
infraestructura, zonas de seguridad y evacuación en caso de emergencias. Y, por último,
indicaciones sobre el uso de los botiquines.
3. Inducción de labores del puesto. - a cargo del jefe inmediato sobre el uso del sistema de la
empresa, los procesos a desarrollar, actividades y tareas inherentes al puesto.
Las inducciones durarán 1 semana en total, la inducción administrativa y de Seguridad y Salud se

realizarán el primer día de ingreso. Los días restantes serán para la capacitación del puesto a ocupar,
y el último día el jefe directo reportará si la persona se encuentra apta para el puesto, o necesitará una
semana más de capacitación.
118
7.4.2 Capacitación, motivación y evaluación del desempeño
Las capacitaciones principales que se darán al personal se realizarán de forma mensual, y cada mes
se dictará en un tema diferente, comenzando por los temas administrativos, luego los temas de
Seguridad y Salud, y terminando por las capacitaciones inherentes a cada puesto. Estas estarán a cargo
de cada uno de los responsables de cada área y jefes inmediatos.
Capacitaciones adicionales:
a) Capacitación funcional:
- Charlas de motivación de desarrollo personal para todos los colaboradores de la institución. Estará a
cargo de un coach externo y se realizará 2 veces al año.
- Capacitación ante emergencias en el centro laboral (uso de extintores, principales maniobras de
emergencia médica, uso de implementos de emergencias) para todo el personal.
b) Capacitación visional:
- Capacitaciones para el personal comercial sobre estrategias de ventas y cierres efectivos, las cuales
se realizarán trimestralmente por un coach externo.
- Capacitación sobre almacenamiento de productos perecibles para todo el personal de logística y
despacho.
- Capacitación de medidas de seguridad vial para el personal de reparto.
Motivación:
Como parte de la motivación a nuestro cliente interno (colaboradores) hemos programado distintas
actividades y premios para los colaboradores con mejor desempeño en la empresa, con el objetivo
reconocer sus logros y para que sigan mejorando su rendimiento en el trabajo. Estas premiaciones se
realizarán a fin de año en la cena navideña para toda la empresa.
-Premiaremos al mejor trabajador por su desempeño y compañerismo con un fin de semana en un

recreo campestre de Lunahuaná, válido para 2 personas con todos los gastos pagados.
119
-Premiaremos con vales de consumo por S/ 500.00 a los trabajadores de cada área que hayan alcanzado
los objetivos que su puesto demanda.
-Otorgaremos días libres por cumpleaños del personal, y por cumpleaños de su hijo de ser el caso.
-Vales para juegos recreativos al personal que tenga hijos.
-Horario de verano por un mes para el área que haya cumplido su meta mensual como equipo.
-Becas de estudio de diplomado en las mejores universidades para el empleado del año.
Evaluación de desempeño:
Las evaluaciones de desempeño se medirán mensualmente y estarán a cargo de cada jefe de área, y
los jefes de área serán evaluados por el gerente general. En todos los casos será una evaluación de
360°, y los criterios a evaluar son la de liderazgo, comportamentales y técnicas. Adicionalmente se
considerará lo siguiente:
- Sólo el área comercial será evaluada de acuerdo con volumen de ventas mensual y metas ya definidas
por la empresa.
- Todas las demás áreas serán evaluadas con indicadores KPI de rendimiento por actividades, de
acuerdo con el cargo que desempeñen. Adicionalmente se tendrá en cuenta los logros según los
objetivos y criterios establecidos.
Consideramos importante dar al personal un feedback después de la evaluación para buscar
oportunidades de mejora lo cual será personal a cargo del jefe inmediato de manera trimestral.
7.4.3 Sistema de remuneración
El sistema de remuneración será un híbrido de cumplimiento de horas de trabajo y cumplimiento de

tareas asignadas:
-Horas de trabajo, los empleados trabajarán bajo la modalidad tiempo completo, deberán cumplir 48
horas semanales de trabajo, haciendo un total de 192 horas por mes según ley.
-Tareas asignadas, los empleados deberán enviar un reporte semanal, quincenal o mensual a sus
superiores directos, estos a su vez deberán revisar y enviar el reporte con los rótulos “cumplido” o
“pendiente” según los indicadores KPI establecidos al gerente general.
120
-En el caso específico del ejecutivo comercial se le asignará una comisión extra a su sueldo base por
las ventas realizadas, la escala de comisiones será diseñada y establecida por el jefe de MKT y ventas
de forma mensual y/o trimestral.
Tabla 30 Tabla de distribución de salarios del personal de la empresa
7.5 Estructura de gastos de RRHH
Se ha considerado los gastos principales relacionados a esta área:
Tabla 31 Tabla de gastos de personal
8. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
8.1. Supuestos generales

Algunos supuestos que hemos revisado para el inicio de proyecto de Allku, bebida para
perros son:
121
 Las ventas se realizan al crédito 30 días.
 El aporte de los socios inversionistas es en partes iguales.
 El análisis financiero está en soles.
 El análisis financiero se realiza asumiendo el negocio en marcha perdurable en el
tiempo. El primer año se analiza mensualmente, del año 2 al año 5 anual, y a partir
del año 6 se asume que el flujo de caja crecerá a una razón de la tasa de inflación.
 Trabajadores en planilla gozan de beneficios laborales dependiendo del régimen
laboral en que se encuentren.
 Los aumentos en la remuneración de los trabajadores se realizarán en función de su
performance o rendimiento laboral.
 No hay trabajadores del área de producción en la etapa preoperativa (mes cero).
 Todos los activos fijos son adquiridos en el mes cero.
 La comisión por ventas se incluye en la hoja gastos de administración de ventas sin
IGV.
 Financiamiento externo obtenido en el mes cero, plazo máximo 5 años.
122
8.2.Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización.
Activos fijos
Tabla 32 Activos fijos

Precio Unitario Subtotal (sin Depreciación Depreciación Dep. Mensual
Descripción Cantidad Afecto a IGV IGV Soles Total pagado Vida Útil Años
(sin IGV) IGV) Anual (%) Anual (S/) (S/.)
Laptop HP 14-dq1002la
pantalla de 14", Intel Core i3-1005G1, 256 GB SSD + 16GB Optane y 8GB
RAM 1,694 7 11,858 SI 2,135 13,993 25% 4 2,965 247
Impresora multifuncional CANON G7010 1,016 2 2,032 SI 366 2,398 25% 4 508 42
Racks industriales para almacén (4 pisos) 1,864 2 3,729 SI 671 4,400 10% 10 373 31
Transpaletas/estocas manuales 1,270 2 2,541 SI 457 2,998 10% 10 254 21
Mesa de trabajo para almacén 592 1 592 SI 107 699 10% 10 59 5
TV de proyección 1,440 1 1,440 SI 259 1,699 25% 4 360 30
Escritorios 120 12 1,440 SI 259 1,699 10% 10 144 12
Sillas 199 7 1,393 SI 251 1,644 25% 4 348 29
Mesa directorio 1,100 1 1,100 SI 198 1,298 10% 10 110 9
Estante 500 1 500 SI 90 590 10% 10 50 4
Celulares 450 7 3,150 SI 567 3,717 33% 3 1,040 87
Camaras de seguridad 500 3 1,500 SI 270 1,770 20% 5 300 25
Tabla 33 Intangibles
Precio Unitario Subtotal (sin Amortización Amortización Amort.

Cantidad Afecto a IGV IGV Soles Total pagado Vida Útil Años
Descripción (sin IGV) IGV) Anual (%) Anual (S/) mensual (S/.)
Licencias de software Office 438 1 438 SI 79 517 100% 1 438 37
Antivirus 432 1 432 SI 78 510 20% 5 86 7
123
Nuestro producto será importado como producto final inclusive con el etiquetado ya elaborado por el
fabricante. Por esa razón estamos considerando algunos activos fijos para la parte operativa y
administrativa de nuestro proyecto.
Para la parte administrativa, se detallan los activos fijos que equipan las oficinas como, por ejemplo,
laptop e impresora entre otros, estos equipos nos ayudan a la parte comercial y administrativa del
negocio. Cada uno de estos artículos tiene una vida útil diferente y va de acuerdo con el estándar el
mercado.
Para la parte operativa, estamos detallando los equipos u objetivos requeridos para la logística y
almacenamiento de nuestros productos importados finalizados; tales como racks de almacenaje,
paletas y estocas y finalmente una mesa para el trabajo del área de almacén.
En relación con los intangibles, estamos considerando en el registro de nuestra marca Allku, bebida
para perros dentro del mercado peruano.
8.3. Proyección de ventas
Para elaborar la proyección de ventas, se tomó como referencia el crecimiento constante que ha
tenido la industria de alimentación para canes y además encontrando una estacionalidad en ciertos
períodos del año. Para el primer año de operaciones, es muy probable que esta estacionalidad no
sea igual, ya que existe un periodo en el cual el producto empezará a posicionarse. De igual forma,
la negociación con los puntos ventas ayudarán a que el producto pueda estar en mayor cantidad de
canales.
Para el primer año se lanzará únicamente una versión del producto, que será el sabor de pollo. Para
el segundo año de operación, tendremos dos versiones en el mercado, ya que, se añadirá la segunda
opción que es la mixta que incluye carne + pollo. Ambos productos, tendrán un precio de venta al
canal de S/. 9.90.
124
Tabla 34 Precios
Descripción Precio con IGV Precio sin IGV IGV

Allku sabor pollo S/. 9.90 S/. 8.39 S/. 1.51
Allku sabor carne S/. 9.90 S/. 8.39 S/. 1.51
125
Tabla 35 Tabla Proyección de Ventas
126
8.4. Proyección de costos y gastos operativos
Para lograr una determinación exacta de los costos y gastos que incurrimos para poner a la venta el producto, partimos desde la base, que
la producción no se realiza en el país, ya que se utiliza una maquila para poder traer el producto final, por lo cual, los principales costos
están relacionados a la importación del producto, los costos de traslado de aduanas a nuestro almacén y luego al punto de venta.
Por otro lado, dentro de los costos adicionales, agregamos el packing del producto por la venta de 4 unidades (four pack).
Tabla 36 Estructura de Precio
COSTO POR UNIDAD DE MATERIALES DIRECTOS, BIENES O SERVICIOS ADQUIRIDOS PARA LA VENTA (incluido IGV)
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO5
Pollo S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.74 S/. 3.37 S/. 3.37 S/. 3.03 S/. 3.03
Mixta S/. 3.37 S/. 3.37 S/. 3.03 S/. 3.03
COSTO TOTALES DE MATERIALES DIRECTOS, BIENES O SERVICIOS ADQUIRIDOS PARA LA VENTA (incluido IGV)
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Pollo S/. 22,271.70 S/. 25,450.70 S/. 19,088.96 S/. 19,088.96 S/. 6,361.74 S/. 6,361.74 S/. 9,544.48 S/. 19,088.96 S/. 31,816.18 S/. 44,543.40 S/. 50,905.14 S/. 63,632.36 S/. 318,154.32 S/. 180,965.63 S/. 292,441.86 S/. 305,402.79 S/. 348,689.37
Mixta S/. 180,965.63 S/. 292,441.86 S/. 305,401.28 S/. 348,687.86
TOTAL S/. 361,931.26 S/. 584,883.72 S/. 610,804.07 S/. 697,377.23
OTROS MATERIALES SUMINISTROS O SERVICIOS DEL AREA DE PRODUCCIÓN (con IGV)

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Packing S/. 1,414.31 S/. 1,616.19 S/. 1,212.20 S/. 1,212.20 S/. 403.99 S/. 403.99 S/. 606.10 S/. 1,212.20 S/. 2,020.41 S/. 2,828.63 S/. 3,232.61 S/. 4,040.83 S/. 20,203.65 S/. 12,082.28 S/. 19,525.05 S/. 22,678.43 S/. 25,892.78
S/. 12,082.28 S/. 19,525.05 S/. 22,678.31 S/. 25,892.66
TOTAL S/. 24,164.55 S/. 39,050.10 S/. 45,356.74 S/. 51,785.44
PRESUPUESTO DE PRODUCCION CON IGV S/. 23,686.01 S/. 27,066.89 S/. 20,301.16 S/. 20,301.16 S/. 6,765.73 S/. 6,765.73 S/. 10,150.58 S/. 20,301.16 S/. 33,836.59 S/. 47,372.03 S/. 54,137.75 S/. 67,673.19 S/. 338,357.97 S/. 386,095.81 S/. 623,933.82 S/. 656,160.80 S/. 749,162.66
IGV S/. 3,613.12 S/. 4,128.85 S/. 3,096.79 S/. 3,096.79 S/. 1,032.06 S/. 1,032.06 S/. 1,548.39 S/. 3,096.79 S/. 5,161.51 S/. 7,226.24 S/. 8,258.30 S/. 10,323.03 S/. 51,613.93 S/. 58,895.97 S/. 95,176.35 S/. 100,092.33 S/. 114,279.05
TOTAL PRESUP PRODUCCIÓN SIN IGV S/. 20,072.89 S/. 22,938.04 S/. 17,204.37 S/. 17,204.37 S/. 5,733.67 S/. 5,733.67 S/. 8,602.19 S/. 17,204.37 S/. 28,675.08 S/. 40,145.78 S/. 45,879.45 S/. 57,350.16 S/. 286,744.04 S/. 327,199.84 S/. 528,757.47 S/. 556,068.48 S/. 634,883.61
127
8.5.Cálculo del capital de trabajo
El cálculo del capital de trabajo es importante para saber cuánto de dinero se necesitará para su
inicio de operaciones y para calcular si la empresa tendrá la liquidez suficiente para el cumplimiento
de las deudas.
Allku necesita de S/ 13,363 para su inicio de operaciones. Y para su cálculo se aplicó el método del
porcentaje de cambio de ventas y por esta razón se calculó el 26.75% del total de ventas del primer
mes.
*Cálculo:
- Método del % de cambio de las ventas
- Ratio (CT/V) = 26.75%
Tabla 37 Capital de Trabajo

FLUJO DE CAJA
Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AÑO 1
Ventas S/. 49,961.44 S/. 57,092.80 S/. 42,821.69 S/. 42,821.69 S/. 14,271.10 S/. 14,271.10 S/. 21,410.85 S/. 42,821.69 S/. 71,372.29 S/. 99,922.88 S/. 114,193.98 S/. 142,744.58 S/. 713,706.10
Costo de producción S/. 19,782.86 S/. 22,606.44 S/. 16,955.66 S/. 16,955.66 S/. 5,650.78 S/. 5,650.78 S/. 8,477.83 S/. 16,955.66 S/. 28,260.54 S/. 39,565.42 S/. 45,216.20 S/. 56,521.08 S/. 282,598.93
Personal área producción S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Utilidad Bruta S/. 30,178.58 S/. 34,486.36 S/. 25,866.03 S/. 25,866.03 S/. 8,620.32 S/. 8,620.32 S/. 12,933.02 S/. 25,866.03 S/. 43,111.75 S/. 60,357.46 S/. 68,977.78 S/. 86,223.49 S/. 431,107.17
Personal de Administración y Ventas S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 25,594.00 S/. 20,819.00 S/. 31,228.50 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 25,594.00 S/. 31,228.50 S/. 280,197.00
Gastos de administracion y ventas S/. 13,856.55 S/. 14,213.11 S/. 13,499.56 S/. 13,499.56 S/. 12,072.03 S/. 12,072.03 S/. 12,429.02 S/. 13,499.56 S/. 14,927.09 S/. 16,354.62 S/. 17,068.17 S/. 18,495.70 S/. 171,987.00
Depreciacion y amortización de intangibles S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 7,034.96
Utililidad Operativa (EBIT) -S/. 5,083.22 -S/. 1,132.01 -S/. 9,038.77 -S/. 9,038.77 -S/. 29,631.95 -S/. 24,856.95 -S/. 31,310.75 -S/. 9,038.77 S/. 6,779.41 S/. 22,597.59 S/. 25,729.36 S/. 35,913.04 -S/. 28,111.79
-Impuesto a la renta S/. 957.93 S/. 1,057.41 S/. 835.75 S/. 828.07 S/. 392.03 S/. 384.15 S/. 483.27 S/. 796.36 S/. 1,216.44 S/. 1,636.41 S/. 1,842.09 S/. 2,261.85 S/. 12,691.77
+ depreciacion y amortización de intangibles S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 7,034.96
Flujo de Caja Operativo -S/. 5,454.90 -S/. 1,603.17 -S/. 9,288.28 -S/. 9,280.60 -S/. 29,437.74 -S/. 24,654.86 -S/. 31,207.77 -S/. 9,248.88 S/. 6,149.22 S/. 21,547.43 S/. 24,473.52 S/. 34,237.43 -S/. 33,768.60
- Activo fijo -S/. 37,931.54
- Gastos preoperativos -S/. 28,710.75
- Capital de trabajo -S/. 13,363.02 -S/. 1,907.40 S/. 3,817.04 S/. - S/. 7,636.33 S/. - -S/. 1,909.64 -S/. 5,726.69 -S/. 7,636.33 -S/. 7,636.33 -S/. 3,817.04 -S/. 7,636.33 S/. 18,095.99 -S/. 6,720.41
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos S/. 4,071.62 S/. 1,886.81 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 5,958.43
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) -S/. 80,005.31 -S/. 3,290.68 S/. 4,100.68 -S/. 9,288.28 -S/. 1,644.26 -S/. 29,437.74 -S/. 26,564.51 -S/. 36,934.46 -S/. 16,885.21 -S/. 1,487.11 S/. 17,730.38 S/. 16,837.18 S/. 52,333.42 -S/. 34,530.58
+ Préstamos obtenido S/. 56,003.72
-Amortización de la deuda S/. 2,012.48 S/. 2,037.88 S/. 2,063.60 S/. 2,089.64 S/. 2,116.02 S/. 2,142.72 S/. 2,169.76 S/. 2,197.15 S/. 2,224.88 S/. 2,252.96 S/. 2,281.39 S/. 2,310.18 S/. 25,898.67
- Interés de la deuda S/. 706.81 S/. 681.41 S/. 655.69 S/. 629.65 S/. 603.27 S/. 576.57 S/. 549.53 S/. 522.14 S/. 494.41 S/. 466.33 S/. 437.90 S/. 409.11 S/. 6,732.81
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) S/. 208.51 S/. 201.02 S/. 193.43 S/. 185.75 S/. 177.97 S/. 170.09 S/. 162.11 S/. 154.03 S/. 145.85 S/. 137.57 S/. 129.18 S/. 120.69 S/. 1,986.18
FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA (FCNI) -S/. 24,001.59 -S/. 5,801.46 S/. 1,582.41 -S/. 11,814.14 -S/. 4,177.81 -S/. 31,979.06 -S/. 29,113.71 -S/. 39,491.64 -S/. 19,450.47 -S/. 4,060.55 S/. 15,148.66 S/. 14,247.07 S/. 49,734.82 -S/. 65,175.88
8.6.Estructura y opciones de financiamiento.
Allku tiene un total de inversión de S/ 80,005 el cual incluye los activos fijos, los gastos pre-
operativos y también el capital de trabajo que son necesarios para el inicio de las operaciones. Por el
monto total mencionado se ha decidido que se financiará un 70% de parte de terceros, para lo cual se
evaluaron algunas opciones que el mercado ofrecía:
 Alternativa 1: Financiera CrediScotia

128
TEA: 22%
Tiempo: 24 meses
Degravamen: 1.40%
Valor de cuota: S/ 2,847.00 mensuales
 Alternativa 2: Financiera Compartamos
TEA: 19%
Tiempo: 24 meses
Degravamen: 1.20%
Valor de cuota: S/ 2,775.00 mensuales
 Alternativa 3: Mi Banco
TEA: 14.98%
Tiempo: 24 meses
Degravamen: 1.26%
Valor de cuota: S/ 2,719 mensuales
La opción más conveniente dentro de lo revisado para el financiamiento de nuestro

proyecto es contar con un préstamo de parte del banco Mi Banco, a quien consideramos
posee una tasa más atractiva y un valor cuota mensual más asequible para poder cubrir
nuestro capital de trabajo. Cabe resaltar, que el porcentaje restante del 30% será
financiado por los accionistas involucrados en este proyecto.
Tabla 38 Estructura de Financiamiento
ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
Financiamiento de terceros S/. 56,004.00

Aporte accionistas S/. 24,002.00
Financiamiento / Aporte 2.33
Total inversión del proyecto S/. 80,006.00
129
Tabla 39 Estructura de Financiamiento (continuación)
130
El préstamo para nuestra inversión se realizará al banco Mi Banco y su detalle es el siguiente:
Tabla 40 Condiciones del pago
BANCO MI BANCO
PRESTAMO
Monto S/. 56,004
TEA 14.98%
TEM 1.17%
Seguro desgravamen anual 1.26%
Seguro desgravamen mensual 0.10%
TCEA 16.24%
TCEM 1.26%
Plazo (meses) 24
Cuota S/. 2,719
El financiamiento de terceros, en este caso por parte del banco será a una Tasa Efectiva anual del
14.98% y en un plazo de 24 meses:
Tabla 41 Cronograma de pagos

1er año:
CRONOGRAMA DE PAGOS
MES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
SALDO S/. 56,004 S/. 53,991 S/. 51,953 S/. 49,890 S/. 47,800 S/. 45,684 S/. 43,541 S/. 41,372 S/. 39,174 S/. 36,950 S/. 34,697 S/. 32,415
AMORT. S/. 2,012 S/. 2,038 S/. 2,064 S/. 2,090 S/. 2,116 S/. 2,143 S/. 2,170 S/. 2,197 S/. 2,225 S/. 2,253 S/. 2,281 S/. 2,310
INTERES S/. 707 S/. 681 S/. 656 S/. 630 S/. 603 S/. 577 S/. 550 S/. 522 S/. 494 S/. 466 S/. 438 S/. 409
CUOTA S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719
EFI S/. 209 S/. 201 S/. 193 S/. 186 S/. 178 S/. 170 S/. 162 S/. 154 S/. 146 S/. 138 S/. 129 S/. 121
2do año:
CRONOGRAMA DE PAGOS
MES Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24
SALDO S/. 30,105 S/. 27,766 S/. 25,397 S/. 22,998 S/. 20,569 S/. 18,109 S/. 15,619 S/. 13,096 S/. 10,542 S/. 7,956 S/. 5,337 S/. 2,685
AMORT. S/. 2,339 S/. 2,369 S/. 2,399 S/. 2,429 S/. 2,460 S/. 2,491 S/. 2,522 S/. 2,554 S/. 2,586 S/. 2,619 S/. 2,652 S/. 2,685
INTERES S/. 380 S/. 350 S/. 321 S/. 290 S/. 260 S/. 229 S/. 197 S/. 165 S/. 133 S/. 100 S/. 67 S/. 34
CUOTA S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719 S/. 2,719
EFI S/. 112 S/. 103 S/. 95 S/. 86 S/. 77 S/. 67 S/. 58 S/. 49 S/. 39 S/. 30 S/. 20 S/. 10
8.7.Estados Financieros (Balance General, Estado de GGPP, Flujo de Efectivo)
Estado de situación financiera:

El Estado de Situación financiera nos facilita el cálculo de la utilidad neta del proyecto Allku tras la
131
deducción de sus gastos. Esta herramienta es útil para la toma de decisiones asertivas relacionadas a
las ventas y gastos en el desarrollo de las actividades comerciales.
Estado de resultados integrales
Esta información nos ayuda a determinar las pérdidas o ganancias obtenidas tras el resultado de las
operaciones comerciales de ALLKU.
Tabla Estado de resultados integrales
Tabla 42 Estado de resultados integrales
ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO5
Ventas S/. 713,706.10 S/. 901,051.02 S/. 1,456,105.42 S/. 1,691,268.18 S/. 1,930,982.42
Personal área producción S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Costo de Producción S/. 282,598.93 S/. 321,465.88 S/. 519,491.35 S/. 545,562.11 S/. 622,595.54
UTILIDAD BRUTA S/. 431,107.17 S/. 579,585.14 S/. 936,614.07 S/. 1,145,706.06 S/. 1,308,386.87
Personal de Administración y Ventas S/. 280,197.00 S/. 316,872.00 S/. 402,031.35 S/. 438,306.59 S/. 502,677.82
Gastos de Administración y Ventas S/. 171,987.00 S/. 155,492.39 S/. 210,997.83 S/. 234,514.32 S/. 258,485.74
Depreciación y amortización S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96
UTILIDAD OPERATIVA -S/. 28,111.79 S/. 100,185.79 S/. 316,549.93 S/. 465,850.19 S/. 540,188.35
Gastos Financieros S/. 6,732.81 S/. 2,526.43 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -S/. 34,844.61 S/. 97,659.35 S/. 316,549.93 S/. 465,850.19 S/. 540,188.35
Impuesto a la Renta -S/. 10,279.16 S/. 28,809.51 S/. 93,382.23 S/. 137,425.81 S/. 159,355.56
UTILIDAD NETA -S/. 24,565.45 S/. 68,849.84 S/. 223,167.70 S/. 328,424.39 S/. 380,832.79
Flujo de efectivo:
A través del siguiente cuadro identificamos el nivel de liquidez del proyecto. En consecuencia, a
partir de esta información podemos conocer en qué período se dispone de fondos para cumplir con
las obligaciones financieras.
132
Tabla 43 Flujo de caja
AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO5

Ventas S/. 713,706.10 S/. 901,051.02 S/. 1,456,105.42 S/. 1,691,268.18 S/. 1,930,982.42
Costo de producción S/. 282,598.93 S/. 321,465.88 S/. 519,491.35 S/. 545,562.11 S/. 622,595.54
Personal área producción S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Utilidad Bruta S/. 431,107.17 S/. 579,585.14 S/. 936,614.07 S/. 1,145,706.06 S/. 1,308,386.87
Personal de Administración y Ventas S/. 280,197.00 S/. 316,872.00 S/. 402,031.35 S/. 438,306.59 S/. 502,677.82
Gastos de administracion y ventas S/. 171,987.00 S/. 155,492.39 S/. 210,997.83 S/. 234,514.32 S/. 258,485.74
Depreciacion y amortización de intangibles S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96
Utililidad Operativa (EBIT) -S/. 28,111.79 S/. 100,185.79 S/. 316,549.93 S/. 465,850.19 S/. 540,188.35
-Impuesto a la renta S/. 12,691.77 S/. 8,570.06 S/. 93,382.23 S/. 137,425.81 S/. 159,355.56
+ depreciacion y amortización de intangibles S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96 S/. 7,034.96
Flujo de Caja Operativo -S/. 33,768.60 S/. 98,650.69 S/. 230,202.66 S/. 335,459.35 S/. 387,867.75
- Activo fijo S/. -
- Gastos preoperativos
- Capital de trabajo -S/. 6,720.41 -S/. 12,371.55 -S/. 5,241.52 -S/. 5,342.96 S/. 43,039.45
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos S/. 5,958.43 S/. - S/. - S/. - S/. -
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) -S/. 34,530.58 S/. 86,279.15 S/. 224,961.15 S/. 330,116.38 S/. 430,907.20
+ Préstamos obtenido
-Amortización de la deuda S/. 25,898.67 S/. 30,105.05
- Interés de la deuda S/. 6,732.81 S/. 2,526.43
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) S/. 1,986.18 S/. 745.30
FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA (FCNI) -S/. 65,175.88 S/. 54,392.96 S/. 224,961.15 S/. 330,116.38 S/. 430,907.20
Con el flujo de caja construido para el proyecto Allku evidenciamos que dentro del periodo año 1
representa perdidas para la compañía, y recién a partir del año 2, la empresa a generar una ganancia
sostenida hasta el año 5. Se evidencia de esta manera un saldo positivo entre la diferencia de nuestros
ingresos menos nuestros egresos; evidenciando de esta forma que el proyecto cuenta una liquidez
constante y positiva.
Al término del año 5, el proyecto brinda un flujo de caja positivo para el inversionista. De esta forma,
presentamos un proyecto rentable y con una liquidez constante.
133
8.8.Flujo Financiero
Tabla 44 Flujo financiero

FLUJO DE CAJA
Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ventas S/. 49,961 S/. 57,093 S/. 42,822 S/. 42,822 S/. 14,271 S/. 14,271 S/. 21,411 S/. 42,822 S/. 71,372 S/. 99,923 S/. 114,194 S/. 142,745
Costo de producción S/. 19,783 S/. 22,606 S/. 16,956 S/. 16,956 S/. 5,651 S/. 5,651 S/. 8,478 S/. 16,956 S/. 28,261 S/. 39,565 S/. 45,216 S/. 56,521
Personal área producción S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Utilidad Bruta S/. 30,179 S/. 34,486 S/. 25,866 S/. 25,866 S/. 8,620 S/. 8,620 S/. 12,933 S/. 25,866 S/. 43,112 S/. 60,357 S/. 68,978 S/. 86,223
Personal de Administración y Ventas S/. 20,819 S/. 20,819 S/. 20,819 S/. 20,819 S/. 25,594 S/. 20,819 S/. 31,229 S/. 20,819 S/. 20,819 S/. 20,819 S/. 25,594 S/. 31,229
Gastos de administracion y ventas S/. 13,857 S/. 14,213 S/. 13,500 S/. 13,500 S/. 12,072 S/. 12,072 S/. 12,429 S/. 13,500 S/. 14,927 S/. 16,355 S/. 17,068 S/. 18,496
Depreciacion y amortización de intangibles S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586
Utililidad Operativa (EBIT) -S/. 5,083 -S/. 1,132 -S/. 9,039 -S/. 9,039 -S/. 29,632 -S/. 24,857 -S/. 31,311 -S/. 9,039 S/. 6,779 S/. 22,598 S/. 25,729 S/. 35,913
-Impuesto a la renta S/. 958 S/. 1,057 S/. 836 S/. 828 S/. 392 S/. 384 S/. 483 S/. 796 S/. 1,216 S/. 1,636 S/. 1,842 S/. 2,262
+ depreciacion y amortización de intangibles S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586 S/. 586
Flujo de Caja Operativo -S/. 5,455 -S/. 1,603 -S/. 9,288 -S/. 9,281 -S/. 29,438 -S/. 24,655 -S/. 31,208 -S/. 9,249 S/. 6,149 S/. 21,547 S/. 24,474 S/. 34,237
- Activo fijo -S/. 37,932
- Gastos preoperativos -S/. 28,711
- Capital de trabajo -S/. 13,363 -S/. 1,907 S/. 3,817 S/. - S/. 7,636 S/. - -S/. 1,910 -S/. 5,727 -S/. 7,636 -S/. 7,636 -S/. 3,817 -S/. 7,636 S/. 18,096
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos S/. 4,072 S/. 1,887 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) -S/. 80,005 -S/. 3,291 S/. 4,101 -S/. 9,288 -S/. 1,644 -S/. 29,438 -S/. 26,565 -S/. 36,934 -S/. 16,885 -S/. 1,487 S/. 17,730 S/. 16,837 S/. 52,333
+ Préstamos obtenido S/. 56,004
-Amortización de la deuda S/. 2,012 S/. 2,038 S/. 2,064 S/. 2,090 S/. 2,116 S/. 2,143 S/. 2,170 S/. 2,197 S/. 2,225 S/. 2,253 S/. 2,281 S/. 2,310
- Interés de la deuda S/. 707 S/. 681 S/. 656 S/. 630 S/. 603 S/. 577 S/. 550 S/. 522 S/. 494 S/. 466 S/. 438 S/. 409
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) S/. 209 S/. 201 S/. 193 S/. 186 S/. 178 S/. 170 S/. 162 S/. 154 S/. 146 S/. 138 S/. 129 S/. 121
FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA (FCNI) -S/. 24,002 -S/. 5,801 S/. 1,582 -S/. 11,814 -S/. 4,178 -S/. 31,979 -S/. 29,114 -S/. 39,492 -S/. 19,450 -S/. 4,061 S/. 15,149 S/. 14,247 S/. 49,735
En este cuadro de flujo financiero podemos observar de donde sale el dinero (ventas), a donde va
ingresar (gastos y otros) y cuánto tiempo toma este proceso.
En este flujo financiero vemos la rentabilidad del proyecto y como se recupera en el presente la
inversión total del proyecto realizado. De esta manera, podemos ver cuánto efectivo generamos mes
a mes sobre las ventas realizadas en la empresa y con este ingreso cubrir las obligaciones de la
compañía.
8.9. Tasa de descuento accionistas y costo promedio ponderado de capital.
Tabla 45 Tasa de descuento y costo promedio
VPN FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA 1,626,980
TIR FCNI 147,33%
La tasa de descuento de los accionistas expresada por la TIR (Tasa interna de retorno) es de 147,33%. Al ser la
TIR un valor superior a 0, se califica como un proyecto rentable y debe aprobarse. Sin embargo, no es el único
indicador para tomar una decisión de inversión, también se deben de evaluar el tiempo de retorno de la inversión,
134
riesgo del proyecto, los costos involucrados, entre otros.
De acuerdo con las opciones de inversión en el mercado sean financieras, bolsa de valores o proyectos de corta
duración, nuestra alternativa Allku representa para el inversionista un mayor retorno sobre su capital invertido
y consideramos según la información brindada en puntos anteriores de proyección de ventas que existe un
menor riesgo en comparación con otras alternativas en el mercado.
Costo de oportunidad del accionista (COK)

Este es un indicador expresado en porcentaje y refleja la exigencia mínima del inversionista en un proyecto en
su horizonte de duración. En nuestro proyecto “ALLKU bebida nutricional para perros” el COK en soles
es de 17.21%.
Figura 60 Costo promedio ponderado de capital (WACC)

135
Costo promedio ponderado del capital (WACC)
Tabla 46 Calculo del WACC
Cálculo del WACC

S/. % %
Participación Participación Costo WACC
Financiamiento Terceros S/. 56,004 70% 11.45% 8.02%
Financiamiento Accionistas S/. 24,002 30% 17.21% 5.16%
Inversión Total S/. 80,005 100% 13.18%
El costo promedio del capital es de 13.18%, es una tasa baja ya que es menor al COK (17.21%) y TIR
(225.20%), esto se traduce en un mayor valor para la empresa y los accionistas.
Con este indicador volvemos a evidenciar el proyecto tiene una rentabilidad promedio anual de 13.18% WACC,
siendo atractivo para los inversionistas y los terceros que intervienen en el para financiamiento del mismo.
La inversión total de S/ 80,005.00 se divide en un 70% de financiamiento de parte de los terceros (Mi Banco) y
30% de parte de los accionistas.
8.10. Indicadores de rentabilidad
TIR
De acuerdo con los análisis del proyecto Allku, la TIR obtenida luego del flujo de caja de libre
disponibilidad (FCLD) es de 115,26% que se encuentra por encima de la tasa mínima solicitada por
el inversionista.
La TIR que se obtiene del flujo de caja neto del inversionista (FCNI) es de 147,33% que de igual
forma es mayor a lo solicitado por accionista.
La TIR o tasa de interés de retorno o rentabilidad es uno de los indicadores para medir la rentabilidad
del proyecto en su horizonte de duración. Es decir, mide los rendimientos futuros de un proyecto de
136
inversión.
VAN o VPN
Analizando el VPN de cara al proyecto por una inversión total de S/ 80,005.00 en el proyecto Allku
se genera una tasa de rentabilidad promedio anual de 115,26% y adicionalmente se otorgó
S/1,973,546 expresados en el año 0.
Analizando el VPN de cara al inversionista por una inversión inicial de S/ 80,005.00 en el proyecto
Allku se comprueba que este es viable ya que genera una tasa de rentabilidad promedio anual de
147,.33% mayor a lo requerido y adicionalmente otorga S/ 1,626,980 expresados en términos del año
0.
Basados en el análisis financiero del proyecto “Allku bebida nutricional para perros”.
Analizando los resultados del VAN (VPN) y TIR determinamos que el proyecto es rentable.
Tabla 47 VPN del FCLD
VPN FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD 1,973,546
TIR FCLD 115.26%
Tabla 48 Tabla VPN del FCLD
VPN FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA 1,626,980
TIR FCNI 147.33%
Podemos determinar que con una inversión inicial de S/ 80,005 el proyecto otorgará una rentabilidad
promedio anual del 17.21% y adicionalmente S/ 1,626,980 soles expresados en términos del año 0.
8.11. Análisis de riesgo
137
8.11.1 Análisis de sensibilidad
Para el análisis de sensibilidad se tiene como punto de partida el índice de ventas. A través de
las ventas, el proyecto podrá cumplir con sus obligaciones financieras. Por lo tanto, es muy
importante el cumplimiento de planes y estrategias de marketing con la finalidad de conseguir
mayor participación y fidelización de nuestro mercado meta y al mismo tiempo la retención de
clientes.
Con dos escenarios (optimista y pesimista), se puede conocer el perjuicio o beneficio del flujo
de caja.
Escenario optimista:
 Incremento del índice de ventas anual con relación al año anterior en un 15%
 Reducción del costo de producción en un 10%.
Para este escenario en donde se incrementan las ventas en un 15% hemos planteado la posibilidad de
que nuestro producto Allku tenga una aceptación alta dando como resultado mayores ingresos para
la compañía de los proyectados. Desde el punto de vista del inversionista la TIR variaría a un total de
197.78% y nuestra inversión inicial aumentaría a S/ 84,431.00 propiciando que el capital de trabajo
tenga mayor incremento.
Para esta alternativa hemos identificado 3 factores que favorecen a la compañía: incremento de ventas
permite tener una mejor liquidez para futuras inversiones de expansión de ser requerido por la
compañía, se puede realizar economía en escala reduciendo notablemente el gasto de la importación
del producto y afectando positivamente al margen unitario.
Vemos que el proyecto es más rentable y atractivo de cara al inversionista.
Escenario pesimista:
 Las ventas tienen una caída del 30%
 El costo para realizar las ventas se incrementa en 5%
138
Para este escenario en donde se reducen las ventas en un 30% hemos planteado la posibilidad de que
nuestro producto Allku tenga una baja aceptación dando como resultado menores ingresos y pérdidas
en el primer año de operaciones. Desde el punto de vista del inversionista la TIR nos daría negativo
y nuestra inversión inicial sería de S/ 76,958.00
Para esta alternativa revisamos que la compañía tendría un año completo de pérdidas y aumentaría el
riesgo de no obtener inversionistas interesados en el proyecto.
139
8.11.2 Análisis por escenarios (por variables)
Tabla 49 Análisis por escenarios (pesimista)

Escenario Pesimista
FLUJO DE CAJA
Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ventas S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24 S/. 29,141.24
Costo de producción S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42 S/. 15,303.42
Personal área producción S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Utilidad Bruta S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82 S/. 13,837.82
Personal de Administración y Ventas S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 25,594.00 S/. 20,819.00 S/. 31,228.50 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 25,594.00 S/. 31,228.50
Gastos de administracion y ventas S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54 S/. 12,815.54
Depreciacion y amortización de intangibles S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25
Utililidad Operativa (EBIT) -S/. 20,382.96 -S/. 20,382.96 -S/. 20,382.96 -S/. 20,382.96 -S/. 25,157.96 -S/. 20,382.96 -S/. 30,792.46 -S/. 20,382.96 -S/. 20,382.96 -S/. 20,382.96 -S/. 25,157.96 -S/. 30,792.46
-Impuesto a la renta S/. 637.68 S/. 630.48 S/. 623.18 S/. 615.79 S/. 608.31 S/. 600.73 S/. 593.05 S/. 585.28 S/. 577.41 S/. 569.45 S/. 561.38 S/. 553.21
+ depreciacion y amortización de intangibles S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25
Flujo de Caja Operativo -S/. 20,434.40 -S/. 20,427.19 -S/. 20,419.90 -S/. 20,412.51 -S/. 25,180.02 -S/. 20,397.44 -S/. 30,799.27 -S/. 20,382.00 -S/. 20,374.13 -S/. 20,366.16 -S/. 25,133.09 -S/. 30,759.42
- Activo fijo -S/. 37,931.54
- Capital de trabajo -S/. 10,315.37 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - -S/. 2,708.60
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos S/. 1,130.28 S/. 1,130.28 S/. 1,130.28 S/. 1,130.28 S/. 1,130.28 S/. 307.01 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) -S/. 76,957.66 -S/. 19,304.12 -S/. 19,296.91 -S/. 19,289.61 -S/. 19,282.22 -S/. 24,049.74 -S/. 20,090.43 -S/. 30,799.27 -S/. 20,382.00 -S/. 20,374.13 -S/. 20,366.16 -S/. 25,133.09 -S/. 33,468.02
-Amortización de la deuda S/. 1,935.82 S/. 1,960.25 S/. 1,984.99 S/. 2,010.04 S/. 2,035.41 S/. 2,061.10 S/. 2,087.11 S/. 2,113.45 S/. 2,140.13 S/. 2,167.14 S/. 2,194.49 S/. 2,222.18
- Interés de la deuda S/. 679.89 S/. 655.45 S/. 630.71 S/. 605.66 S/. 580.29 S/. 554.61 S/. 528.59 S/. 502.25 S/. 475.58 S/. 448.57 S/. 421.22 S/. 393.52
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) S/. 200.57 S/. 193.36 S/. 186.06 S/. 178.67 S/. 171.19 S/. 163.61 S/. 155.93 S/. 148.16 S/. 140.30 S/. 132.33 S/. 124.26 S/. 116.09
FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA (FCNI) -S/. 23,087.30 -S/. 21,719.26 -S/. 21,719.26 -S/. 21,719.26 -S/. 21,719.26 -S/. 26,494.26 -S/. 22,542.52 -S/. 33,259.04 -S/. 22,849.54 -S/. 22,849.54 -S/. 22,849.54 -S/. 27,624.54 -S/. 35,967.64
VPN FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD -S/. 1,020,335.68

TIR FCLD #¡NUM! -76957.66079
VPN FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA -S/. 895,952.65

TIR FCNI #¡NUM! -23087.29824
140
Tabla 50 Análisis por escenarios (optimista)
FLUJO DE CAJA
Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AÑO 1
Ventas S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 68,393.90 S/. 820,726.78
Costo de producción S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 26,244.60 S/. 314,935.25
Personal área producción S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Utilidad Bruta S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 42,149.29 S/. 505,791.53
Personal de Administración y Ventas S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 25,594.00 S/. 20,819.00 S/. 31,228.50 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 20,819.00 S/. 25,594.00 S/. 31,228.50 S/. 280,197.00
Gastos de administracion y ventas S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 14,778.17 S/. 177,338.03
Depreciacion y amortización de intangibles S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 7,034.96
Utililidad Operativa (EBIT) S/. 5,965.88 S/. 5,965.88 S/. 5,965.88 S/. 5,965.88 S/. 1,190.88 S/. 5,965.88 -S/. 4,443.62 S/. 5,965.88 S/. 5,965.88 S/. 5,965.88 S/. 1,190.88 -S/. 4,443.62 S/. 41,221.53
-Impuesto a la renta S/. 1,245.95 S/. 1,238.04 S/. 1,230.04 S/. 1,221.93 S/. 1,213.72 S/. 1,205.41 S/. 1,196.99 S/. 1,188.46 S/. 1,179.83 S/. 1,171.09 S/. 1,162.23 S/. 1,153.27 S/. 14,406.95
+ depreciacion y amortización de intangibles S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 586.25 S/. 7,034.96
Flujo de Caja Operativo S/. 5,306.17 S/. 5,314.08 S/. 5,322.09 S/. 5,330.20 S/. 563.41 S/. 5,346.72 -S/. 5,054.36 S/. 5,363.66 S/. 5,372.30 S/. 5,381.04 S/. 614.89 -S/. 5,010.65 S/. 33,849.54
- Activo fijo -S/. 37,931.54
- Capital de trabajo -S/. 17,788.81 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - -S/. 4,670.51 -S/. 4,670.51
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos S/. 5,958.43 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 5,958.43
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) -S/. 84,431.09 S/. 11,264.60 S/. 5,314.08 S/. 5,322.09 S/. 5,330.20 S/. 563.41 S/. 5,346.72 -S/. 5,054.36 S/. 5,363.66 S/. 5,372.30 S/. 5,381.04 S/. 614.89 -S/. 9,681.15 S/. 35,137.46
-Amortización de la deuda S/. 2,123.81 S/. 2,150.61 S/. 2,177.75 S/. 2,205.24 S/. 2,233.07 S/. 2,261.25 S/. 2,289.79 S/. 2,318.69 S/. 2,347.96 S/. 2,377.59 S/. 2,407.60 S/. 2,437.98 S/. 27,331.35
- Interés de la deuda S/. 745.91 S/. 719.11 S/. 691.96 S/. 664.48 S/. 636.65 S/. 608.46 S/. 579.92 S/. 551.03 S/. 521.76 S/. 492.13 S/. 462.12 S/. 431.74 S/. 7,105.27
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) S/. 220.04 S/. 212.14 S/. 204.13 S/. 196.02 S/. 187.81 S/. 179.50 S/. 171.08 S/. 162.55 S/. 153.92 S/. 145.18 S/. 136.33 S/. 127.36 S/. 2,096.05
FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA (FCNI) -S/. 25,329.33 S/. 8,614.92 S/. 2,656.50 S/. 2,656.50 S/. 2,656.50 -S/. 2,118.50 S/. 2,656.50 -S/. 7,753.00 S/. 2,656.50 S/. 2,656.50 S/. 2,656.50 -S/. 2,118.50 -S/. 12,423.51 S/. 2,796.90
VPN FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD S/. 2,071,817.28

TIR FCLD 133.43% -84431.09328 35137.46034
VPN FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA S/. 1,715,927.67

TIR FCNI 197.78% -25329.32798 2796.903288
141
8.11.3 Análisis de punto de equilibro
Tabla 51 Punto de equilibrio
8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativos)
En el proyecto Allku se ha identificado los siguientes riesgos:
 Ante el escenario post cuarentena, los peruanos condicionarían el consumo del producto debido
a factores económicos. Probablemente, con la mejora en la estabilidad económica del país la
situación será más favorable para el proyecto Allku.
 Ante la aparición de nuevos competidores debemos reconocer la posibilidad que los clientes
evalúen dejar la marca Allku y elegir una nueva. Esta situación nos conduce al permanente
desarrollo de estrategias innovadoras para ser distinguidos por los clientes como únicos y
líderes en el mercado de bebidas para perros.
 El incremento de los costos y gastos orientados al proceso de comercialización de nuestros
142
activos podría generar un valor de venta más alto que nos obligaría a elevar el precio de venta,
lo que originaría que el mercado de consumo de los dueños de perro oriente su preferencia en
un producto sustituto.
9. CONCLUSIONES
 En base a la información recogida del rubro de pet lovers, esta es una industria que presenta un
crecimiento exponencial entre 17 a 18% de manera anual, al mismo tiempo esto genera
alrededor de 700,000,000.00 de soles anuales. Podemos concluir que esta es una industria
atractiva.
 En base a la información revisada, actualmente el mercado no ofrece mayores alternativas para
el alimento, nutrición y cuidado del can en presentaciones líquidas, tan solo en presentaciones
sólidas y húmedas.
 Un hallazgo clave encontrado y que nos ayuda a determinar la creación de este producto de
parte de los dueños de perros; quienes nos ayudaron participando en entrevistas a profundidad,
dando como resultado que un 100% menciono que únicamente para saciar la sed de sus
mascotas tenían dos alternativas agua o en pocos casos agua hervida.
 Existe una creciente tendencia por las familias peruanas en contar con una mascota en casa,
mayormente esta puede ser un perro o un gato. Como dato adicional, se evidencia que las
familias consideran a la mascota como un integrante más de las familias y no como un personaje
aislado. Por ende, no escatiman en el gasto para su alimentación y cuidado.
 En la parte de fijación del precio de venta del producto a los canales de distribución, se ha
trabajado en base a un precio que genera un margen mayor al 80%.
 Basados en la TIR el proyecto es viable y rentable para los inversionistas debido a que supera
el 17.21% de exigencia (COK).
 El proyecto Allku, refleja un flujo de caja positivo desde el año 1 de operaciones, lo cual permite
contar con liquidez para las proyecciones del siguiente año.
143
Referencias Bibliográficas
Conexión Esan. (2019). 8 objetivos que debe tener tu estrategia de marketing. Recuperado de
https://bit.ly/31SxvLN [Consulta: 30 de agosto de 2020].
CPI. (2018, agosto). Tenencia de mascotas en los hogares a nivel nacional (N.o 08).
https://www.cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_mascotas_201808.pdf
EAE Business school. (2014). La importancia del plan estratégico de operaciones. Recuperado
de https://bit.ly/3jGQuyY [Consulta: 30 de agosto de 2020].
Euromonitor International. (2020, mayo). Dog food in Perú Analysis.

https://www.portal.euromonitor.com.upc.remotexs.xyz/portal/analysis/tab
INEI. (2020, febrero). Situación del mercado laboral en lima metropolitana (N.o 02-Febrero 2020).
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/02-informe-tecnico-n02_mercado-laboral-
nov-dic-2019-ene-2020.pdf
La República. (14 de Setiembre de 2018). Senasa deroga requisitos sanitarios en importación de

comida para animales. Recuperado el 29 de 08 de 2020, de Diario la República:
https://larepublica.pe/economia/1318335-senasa-deroga-requisitos-sanitarios-importacion-
comida-animales/
Anexos
Anexo1: Ficha de evaluación de proveedores
144
Código: A01
Página: 1 de 1
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Versión: 1
Vigente a partir de: 01/01/2021
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL DEL PROVEEDOR: EVALUACIÓN
C.C. O NIT:
LUGAR Y FECHA DE LA EVALUACIÓN:
CONTRATO No.
Verificado el cumplimiento o no de los factores de evaluación establecidos en la siguiente tabla, se calificará al Proveedor con un Puntaje entre 0% al
100%
puntos, conforme a los siguientes criterios:
CARACTERÍSTICAS PUNTAJE CRITERIOS CALIFICACIÓN
5 EXCELENTE.- El pedido se entregó antes de lo estipulado.
CUMPLIMIENTO Y 4a3 BUENO.- El pedido se entregó en la fecha estipulada.

ENTREGA
0.0
15%
REGULAR.- El pedido se entregó posterior a la fecha estipulada, pero no superior a la semana
2
en que debía llegar.
NO CUMPLE.- El contrato se entregó en fecha posterior a la estipulada, superior a la semana

1a0
que debía llegar.
EXCELENTE.- El proveedor supera las expectativas y mejora las especificaciones técnicas

5
establecidas para el bien y/o servicio adquirido.
CALIDAD Y
CUMPLIMIENTO BUENO.- El proveedor cumplió con los requisitos y especificaciones técnicas establecidas
4a3
DE para el bien y/o servicio adquirido.
ESPECIFICACIONES 0.0
REGULAR.- El proveedor faltó a uno o más requisitos y/o especificaciones técnicas, que
TÉCNICAS 2
previo requerimiento fueron subsanadas sin incurrir en perjuicios para la Universidad.
15%
NO CUMPLE.- El proveedor presentó inconformidades graves en la calidad y cumplimiento de
1a0 especificaciones técnicas exigidas, ocasionando incumplimiento del contrato y dando lugar a
la aplicación de garantías.
EXCELENTE.- El proveedor mantiene actualizado su documentación y constituye las

garantías para el perfeccionamiento del contrato en tiempo oportuno.
5
DOCUMENTACIÓN Y BUENO.- El proveedor presenta su documentación y/o actualiza su registro antes de la
GARANTÍAS suscripción del contrato y constituye las garantías dentro del término pactado. 0.0
4a3
15%
REGULAR.- El proveedor no actualiza los documentos de su inscripción y/o constituye las
2 garantías en fecha posterior al término pactado.
NO CUMPLE.- El proveedor no actualiza los documentos de su inscripción y/o se rehúsa a

1a0 constituir la garantías requeridas.
Anexo 2.
145
Fecha 09/11/2020
Anexo 3.
146
09/11/2020
Anexo 44.
Fecha de consulta 09/11/2020
147

MaldonadoB S

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MaldonadoB S

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

MaldonadoB S

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Bebida rehidratante para canes ALLKU

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Maldonado Beltrán, Susan Jennifer; Marcelo Arteaga, Sheyla Liz;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 22/08/2023 19:44:29

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/654871

PROGRAMA ACADÉMICO DE MARKETING

Bebida rehidratante para canes ALLKU

Para optar el grado de bachiller en Marketing

Maldonado Beltrán, Susan Jennifer (0000-0002-2157-7912)

Marcelo Arteaga, Sheyla Liz (0000-0001-8491-8967)

Pajares Romero, Jean Carlo (0000-0001-5642-4281)

Rodríguez Padilla, Juan Alonso (0000-0002-66500070)

Tobaru Hamada, Álvaro Luis (0000-0002-0850-6028)

Lima, 20 de noviembre del 2020

Gracias a la universidad y a los profesores por proporcionar un entorno propicio para el

En este proyecto deseamos compartir información relevante sobre la implementación de una

El proyecto contiene información de fuentes externas e internas académicas, esta última se

Palabra clave: ALLKU; bebida para perros; industria canina; nutrientes.

Keywords: ALLKU; dog’s drink; dog lover; pet industry; nutrients.

2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ......................................................... 12

2.1 IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO................................................................................ 12

3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 26

3.1 ANÁLISIS EXTERNO: .............................................................................................. 26

4. INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO ........................................... 42

4.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN DE

4.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 45

5. PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 60

5.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING ................................................... 61

6. PLAN DE OPERACIONES ...................................................................................... 88

6.1 POLÍTICAS OPERACIONALES ................................................................................. 88

7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS ................. 107

7.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ........................................................................ 107

8. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO .... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

8.1 SUPUESTOS GENERALES ..................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

8.5 CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO ...............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

8.7 ESTADOS FINANCIEROS (BALANCE GENERAL, ESTADO DE GGPP, FLUJO DE

9. CONCLUSIONES ..................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

10. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS........... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

Tabla 1 Análisis FODA ....................................................................................................... 39

Tabla 4 Experiment board ........................................................................................... 47

Referente a la investigación utilizada, se ha recurrido a la investigación de campo con

2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO

2.1 Idea / nombre del negocio

Estas evidencias nos permiten comprender la evolución y tendencias de la sociedad referente

Figura 2. Lienzo canvas del modelo de negocio.

Un primer grupo mayoritario, pertenece a la generación “Millenials” (23 a 39 años), en este

Un segundo grupo minoritario, pertenece a la generación X, son personas que suelen

 Relación con los clientes

Apoyo social a albergues, se destinará el 2% de las ganancias mensuales a contribuir con

Cadenas de veterinarias, este es un canal especializado y en una etapa inicial debemos de

Negociar maquila con un fabricante existente de la región, realizaremos reuniones

Registro y permiso de SENASA, el Servicio Nacional de Sanidad Agraria es la entidad

Registro de marca en INDECOPI y formalización de la empresa, el inicio de toda empresa

Capital de inversión/trabajo, debemos de contar con un capital de trabajo suficiente para

PRECIO CIF + CF + CV + MARK-DOWN (Allku) +

MARK-UP (canal) + IGV = PVP